be heard - poland


Be Heard® - Poland jest biuletynem wydawanym przez IABC/Poland.

Be Heard® - Poland Wydanie 1 ● Luty-Marzec, 2012 r.

3 od redakcji IABC – witamy w Polsce justyna piesiewicz

4 na czuja czy na nos

robert krool 6 komunikacja biznesowa

w sektorze usług profe-sjonalnych halina frańczak

9 agencja PR zwykły usługodawca czy pożądany partner w biznesie agata samcik

11 Cztery kroki na drodze do budowania kapitału społecznego dr. ivan misner

13 Audyt komunikacyjny czas zacząć

karen vahouny 18. O negatywnym

wizerunku public relations prof. jerzy olędzki


IABC – witamy w Polsce!

Szanowni Państwo!

imieniu Zarządu polskiego przedstawicielstwa międzynaro-dowego stowarzyszenia non-

profit: International Association of Busi-ness Communicators (IABC), oddaję w Państwa ręce pierwszy numer biuletynu IABC/Poland. Po roku pełnym wyzwań, w którym prze-chodziliśmy przez procedury wejścia na polski rynek i zakładania organizacji, wreszcie, wraz z całym Zespołem IABC/Poland mogę podzielić się z Pań-stwem naszymi planami na 2012 r. Cel jaki będziemy chcieli zrealizować, to przede wszystkim zorganizowanie uroczy-stej gali podczas, której uhonorujemy Szmaragdami Komunikacji trzy najlepsze firmy oraz osoby mające zasługi w promowaniu najwyższych standardów komunikacji w biznesie. W przeciągu nadchodzącego roku odbędą się także konferencje tematyczne poświę-cone najważniejszym zagadnieniom, które mają bezpośredni wpływ na rozwój bizne-su. Mam nadzieję, że zaznaczą Państwo te wydarzenia w swoim kalendarzu i dołą-czycie do grona uczestników. Szczegółowy

kalendarz wydarzeń zamieściliśmy na stro-nie internetowej: www.iabcpoland.pl Będziemy zaszczyceni mogąc powitać Pań-stwa w gronie ekspertów i móc wesprzeć Państwa wiedzę na temat szeroko pojętej komunikacji, którą zdobyło IABC przez ponad 40 lat swojej działalności, umożliwić Państwu nawiązywanie nowych relacji z członkami IABC, wskazywać trendy i służyć pomocą. Więcej informacji na temat naszego stowa-rzyszenia i formularz rejestracyjny można znaleźć na stronie: www.iabcpoland.pl Tymczasem serdecznie polecam artykuły poświęcone zagadnieniom ściśle związa-nym z komunikacją w biznesie autorstwa Honorowych Członków IABC/Poland, m.in. Roberta Kroola, Prof. Olędzkiego, Haliny Frańczak oraz członków IABC na świecie. Udanej lektury! Justyna Piesiewicz, Prezes Zarządu IABC/Poland e-mail: [email protected]

W


Na „czuja”? Czy na nos?

aczynając zadanie, pracę lub dzieło, miejmy na uwadze jego zakończenie - to bardzo stara

mądrość, gdyż jak wiemy, wiarygodność, klasę, a często kulturę przywódcy poznajemy po tym, jak kończy dzieło lub komunikację, a nie jak ją zaczyna. Przebywający na wygnaniu Napoleon z goryczą stwierdził, że gdyby podczas prób podboju Moskwy zginął od kuli armatniej, to odszedłby z tego świata jako najwybitniejszy dowódca w dziejach. Niektórzy tak właśnie określają Aleksandra Wielkiego, który zmarł młodo, brał, co chciał, nie przegrywając ani jednej bitwy - w Europie, w Azji ani w Afryce. W czasach nowożytnych znamieniem lidera jest jednak porażka, klęska, ponieważ pozwala ona wyciągnąć rzeczywiste wnioski, a w konsekwencji odkryć coś nowego czy wreszcie zauważyć, że porażka to nie koniec zmagań, nie przegrana, lecz impuls, trening przygotowujący do szybszych, wyższych i mocniejszych działań w przyszłości. Ci z nas, którzy uprawiali jakąkolwiek dyscyplinę sportu, są tego świadomi; innych trzeba tego nauczać.

SUKCES, CZYLI NAJWIĘKSZY PROBLEM WZROSTU! W ciągu ostatnich lat menedżerowie większości firm dobrze wywiązywali się z podstawowych zadań. Paradoksalnie w tym kryje się jeden z największych problemów rynkowych. Jeśli dotychczasowe metody pracy są tak efektywne, to po co je zmieniać? Zbyt wielu menedżerów jest zdania, że ich wiedza i nabyte umiejętności np. w komunikacji biznesowej są w zupełności wystarczające. Naszym zdaniem polscy menedżerowie w większości branży mają wystarczająco dużo powodów do schizofrenii. Wiedzą, że nie podejmując żadnych działań, są postrzegani jako niezdecydowani i słabi, co wzbudza w nich samych poczucie niepewności, bezsilności i zagrożenia. Kiedy inni zaczynają wątpić w zdolności, zdecydowanie czy skuteczność lidera, zwiększa się prawdopodobieństwo niepowodzenia misji. Ale przede wszystkim poczucie tego.

Z

„Armia baranów dowodzona przez lwa jest bardziej niebezpieczna niż armia lwów dowodzona przez barana.”

Napoleon Bonaparte


Tak więc menedżerowie muszą komunikować i prezentować się jako ludzie odważni i pełni wiary (acz niekoniecznie głośni) w to, że zmiana przynosi korzyści, a nie jest zagrożeniem. Muszą stać twardo na ziemi, nie tracąc przy tym optymizmu. Tym właśnie przy-wództwo różni się od przeróżnych metod na zarządzanie, że liderzy dają zespołowi nadzieję, inspirację oraz nierzadko wiarę. Są ludźmi, którzy w opinii innych potrafią wszystko przeobrazić/zmienić na lepsze. W sferze emocjonalnej (która wywiera wpływ na naszą komunikację biznesową) liderzy pociągają za sobą ludzi, ponieważ potrafią przemienić: • przerażenie w optymizm; • niepewność w wiarę w siebie; • niezdecydowanie w działanie; • słabość w siłę; • niewiedzę w wiedzę; • tchórzostwo

w odwagę; • sceptycyzm

w optymizm; • przeszłość w doświadczenie służące

przyszłości. W końcu domeną przywództwa jest nie tylko szkiełko i oko. Przywództwo to sfera uczuć. Poczuć. Odczuć. Wrażeń. Zatem i wrażliwości i empatii. Polska gospodarka przechodzi jednocześnie proces fundamentalnych zmian w kilku wymiarach, takich jak przekształcenia własnościowe, restrukturyzacje, integracja z UE, reformy, konkurencja w postaci światowych koncernów, otwarcie polskiego rynku.

No dobrze, ale jakie to budzi w nas uczucia? A w naszych menedżerach? A wśród naszych ekspertów, naszego personelu? Każdy z powyższych wymiarów tworzy zagrożenia, ale i uczucia ludzkie, które mogą zachwiać podstawami istnienia interesów firmy. Mogą zachwiać w posadach centra kosztów i zysków. Specyfika polskiego rynku polega na tym, że w dużej mierze jego przyszłość w niektórych branżach została trochę już określona. Jakie więc nasuwają się wnioski? Studiujmy uważnie, jak wygląda nasza

branża na dojrzałych rynkach - tak najprawdopodobniej może (ale nie musi) funkcjonować nasza branżowa przyszłość w Polsce.

Analizujmy, jakie ostatnio zaszły najważniejsze zmiany w naszej branży i czy były gwałtowne, czy też przebiegały stopniowo? Jakie procesy kulturowe towarzyszyły temu?

Dowiedzmy się, jakie były strategie rynkowe firm, które zaadaptowały się do nowych realiów, i jakimi wartościami kierowały się te organizacje? Nie chodzi tu o konkretne decyzje/inwestycje, ale o strategie np. komunikowania zmian?

A jakie były strategie i posunięcia tych, którzy przegrali?

Jakiego sortu menedżerowie stali za strategiami, które przegrały, a jakiego - za tymi, które wygrały?


Którą ze strategii adaptacyjnych jesteśmy w stanie przyjąć z obecnymi umiejętnościami i w obecnej sytuacji?

Zastanówmy się, jakie dodatkowe umiejętności i zasoby musimy pozyskać.

Czy zdołamy odnieść sukces w pojedynkę, czy potrzebujemy wsparcia, fuzji, kapitału lub aliansu strategicznego? A może czas by „sprzedać"?

Finalnie pozostaje nam jedna kwestia Ionesco: czy to odpowiedzi, czy pytania oświecają nas? Przewrotnie zakończę więc tak: a może dobra komunikacja, to taka, która stawia właściwe pytania? A nie udziela odpowiedzi… Robert Krool, Wiceprezes zarządu i fundator Fundacji na rzecz promocji przedsiębiorczości INSTYTUT COPERNICUS

Czy to odpowiedzi, czy pytania oświecają nas?

Eugène Ionesco


Komunikacja biznesowa w sektorze usług profesjonalnych

totą relacji biznesowej jest wymiana. Każda, nawet najprostsza wymiana handlowa zaczyna się zawsze od ko-

munikacji. Im wyższą wartość dodaną pra-gniemy dostarczyć klientowi, tym ważniej-sza jest komunikacja biznesowa. Jest ona niezbędnym pierwszym krokiem zwłasz-cza przy sprzedaży i realizacji usług profe-sjonalnych, czyli szeroko pojętego doradz-twa. Ten rodzaj usług na każdym etapie cyklu sprzedażowego wspiera wiedza i komunikacja oparta na wiedzy. Komuni-kacja buduje markę i pomaga kreować świadomość klienta, czyli budować rynek. Jest potrzebna na etapie rozważania przez klienta korzyści z danego zakresu usług, podczas decyzji zakupowej oraz w trakcie realizacji projektu. Komunikacja oparta na wiedzy jest nie-zwykle wymagającym sposobem promocji. Wiele firm doradczych nie radzi sobie z utrzymaniem ciągłości takiej komunikacji z dwóch powodów: braku możliwości regu-larnego generowanie zawartości komuni-katów oraz bariery w angażowaniu eksper-tów, którzy są kompetentni pod względem merytorycznym i komunikacyjnym. Zaan-gażowanie czasowe w działania komunika-cyjne konkuruje nierzadko z realizacją zo-bowiązań wobec klientów i musi ustąpić pierwszeństwa pracom na projektach. Łatwo zauważyć akcyjność i przypadko-wość działań komunikacyjnych firm z sek-tora usług profesjonalnych oraz problem ze stałością utrzymywania procesu komu-nikacji w wielu kanałach. Akcyjności dzia-łań komunikacyjnych firm doradczych towarzyszy również koncentrowanie się na wybranych kanałach komunikacji, często wyraźnie bez szerszej perspektywy,

planu czy weryfikacji efektów. Wybór ka-nałów komunikacji nierzadko opiera się na wcześniejszej współpracy oraz przeświad-czeniu ekspertów odpowiedzialnych mery-torycznie za przekaz, że kanały, które oni preferują są najlepszymi z możliwych. Stąd wielkie przywiązanie do niszowych tytu-łów, a także do wybranych dziennikarzy o wąskiej specjalizacji. Wybiórczy i oparty na intuicji dobór kanałów komunikacji oraz niechęć do przetwarzania wiedzy eksperckiej w łatwiejszy do przyswojenia przez media przekaz powoduje, że duża cześć wartościowej wiedzy, marnuje się docierając do wąskiej grupy tych sa-mych odbiorców. Dodatkowo brak odpo-wiedniej formy „kontentu” oraz spójnego, wielokanałowego planu dystrybucji prze-kazu powoduje, że żyje on bardzo krótko i jest mało efektywny pod względem gene-rowania zainteresowania potencjalnych klientów i ich zaangażowania w dany te-mat. Innym „grzechem” komunikacji marketin-gowej firm doradczych jest brak odpo-

I


wiedniej równowagi między komentarzami bieżącymi – reaktywnymi, a aktywnym generowaniem nowych ciekawych tema-tów, nowej wartościowej wiedzy pobudza-jącej do dyskusji i budującej przewagę konkurencyjną. Wiele cenionych firm doradczych korzysta z aktywności znanych ekspertów, którzy wypowiadają się na każdy niemal temat i pełnią w firmie rolę etatowych komentato-rów zapewniając liczne wycinki medialne. Nadmierne korzystanie z tej wygodnej niezwykle formuły, ogranicza bardzo moż-liwość generowania istotnych biznesowo, wyróżniających firmę na rynku dyskusji merytorycznych i promowania ekspertów odpowiedzialnych za wyspecjalizowane dziedziny czy tematy.

Znaczna przewaga komunikacji reaktywnej nad nowymi tematami ogranicza bardzo efektywność komunikacji biznesowej, jako narzędzia budowania rynku. Ogólne ko-mentarze znanych ekspertów, choć wspie-rają brand, nie budują wiedzy i świadomo-ści braków kompetencji na rynku. Nie wspierają zatem procesu sprzedaży usług.

Halina Frańczak, Director Client and Markets Poland & Baltic States, Deloitte


Agencja PR zwykły usługodawca czy

pożądany partner w biznesie

pece od komunikacji stanowczo zbyt rzadko zastanawiają się nad efektami swoich wydatków. Łatwo

przeznaczyć setki tysięcy złotych na cykle raportów publikowanych w wybranym medium, na jednorazowy sponsoring ja-kiegoś wydarzenia, albo uczestnictwo w jakiejś kampanii. Miarą sukcesu działań PR jest satysfakcja wyrażona przez szefów firmy, czy nagroda dla projektu przyznana w międzyna-rodowym konkursie. Statuetka stoi na półce zdobiąc gabinet, ale tylko nielicznym przyjdzie do głowy, żeby odpowie-dzieć sobie na pytanie: co z realizacji tych pomy-słów wynikło dla organi-zacji? Czy te wydane setki tysięcy złotych mają szansę przełożyć się na zwiększenie liczby klientów, wzbudze-nie sympatii i pozytywnych emocji oto-czenia wobec firmy? Owszem, rynek coraz bardziej się profe-sjonalizuje. Największe koncerny korzysta-ją z usług kilku agencji PR, mając świado-mość jak szerokie jest pole ich działalności wizerunkowej, zaś agencje profilują swoją działalność na wzroście specjalizacji budu-jąc w ten sposób przewagę konkurencyjną. Jednak w dalszym ciągu o tym, kto będzie świadczyć usługi PR, często decyduje

w pierwszej kolejności cena i niemierzalne obietnice, a dopiero na kolejnych miej-scach są: doświadczenie agencji w danej branży, czy wypracowane przez lata relacje z mediami i ekspertami rynku. A to są przecież kluczowe zalety, tak potrzebne do fachowego wspomagania komunikacji w biznesie.

Firmy decydujące się na współpracę z agencją, stosunkowo rzadko wymagają, by ich do-radztwo wizerunkowe było bezpośrednio związane z osiąganiem przez firmę celów biz-nesowych. Często, nie-stety oczekiwania wo-bec oceny efektywności działań PR kończą się na zliczeniu i analizie publikacji w mediach.

Tymczasem analiza efektywności działań PR powinna być stałym elementem pla-nowania i strategii działań biznesowych firmy, a co za tym idzie przedmiotem od-rębnego budżetu. Oczywiście do tanga trzeba dwojga. Dlate-go warto zadać też inne pytanie, czy agen-cje PR, przedstawiając swoim klientom projekty strategii komunikacyjnych, pro-ponują ich budowanie i realizację w bezpo-średnim połączeniu z celami biznesowymi organizacji, której chcą doradzać?

S


Polski rynek agencji PR w ostatniej deka-dzie zmienił się nie do poznania. Mamy na nim duże agencje z kapitałem polskim, które wspierają swoją działalność międzynarodowymi afiliacjami, są też duże agencje sieciowe oraz całe mnóstwo ma-łych firm. Standardy obsługi oraz do-świadczenie biznesowe agencji są tak róż-ne, jak zróżnicowany jest rynek PR. Nie-które agencje znakomicie sprawdzają się w pracy dla korporacji, inne są mocno osadzone w konkretnych branżach, poru-szając się w nich niczym najlepsi lobbyści. A są i takie, które - jak pozbawieni artyzmu rzemieślnicy - wykonują po prostu stan-dardowe działania z zakresu kontaktów z mediami, nie siląc się na wychodzenie poza sztampę. Ale niezależnie od tego do jakiej kategorii zalicza się dana agencja, jej sukces zależy w ogromnej mierze od zbudowania part-nerskich relacji z klientem. O nich może-my mówić tylko wtedy, kiedy osoby od-powiedzialne za komunikację z ramienia agencji PR mogą poznać i zanalizować większość obszarów działalności bizneso-wej firmy – takich jak sprzedaż, HR, dzia-łalność R&D, itp. i dopiero na tej podsta-wie zaplanują działania komunikacyjne, dbając - już na etapie tworzenia strategii - o zaimplementowanie narzędzi do analizy oraz oceny efektywności tych przyszłych działań. Do wzorcowej współpracy przedsiębior-stwa z agencją PR obie strony muszą sporo

włożyć od siebie. Agencja musi mieć po-tencjał i wiedzę nie tylko w zakresie ko-munikacji, ale i zdolności analizy bizneso-wej. A klient musi stawiać agencji konkret-ne wymagania, dać czas na wprowadzenie konsultantów do firmy i dzielić się z nimi swoją wiedzą. Jest jeszcze pewien istotny drobiazg, który też musi zagrać w połączeniu z wiedzą i doświadczeniem obu stron, by współpra-ca mogła przynieść zaskakująco dobre efekty, zarówno na polu wizerunkowym, jak i biznesowym.. To po prostu dobra chemia, która powinna być odczuwalna po obydwu stronach. Wzajemne poznawanie się firmy i agencji PR nie może nikogo „boleć”. Jeśli któryś z tych wszystkich mechani-zmów nie zagra, to... Cóż, wtedy mamy do czynienia ze zwykłym świadczeniem usług dystrybucji i wspomagania przepływu in-formacji o firmie, pilnowania kalendarza spotkań z dziennikarzami, działalności „call center” dla mediów. To też oczywi-ście część PR, ale jakże daleka od wykorzy-stania wszystkich możliwości, jaką daje zaangażowanie komunikacji w strategiczne obszary działalności przedsiębiorstwa.

Agata Samcik, Director, ComPress S.A., wykładowca London School of Public Relations


Cztery kroki na drodze do budowania

kapitału społecznego

arto wzmacniać relacje z człon-kami swojej sieci kontaktów gdyż dzięki temu możesz two-

rzyć nowe okazje biznesowe. Nie musisz stawać się networkerem, by poczuć korzyści, płynące z kapitału społecznego, czyli wartości spoczywającej w kontaktach międzyludzkich. Jeżeli tylko poświęcasz tyle samo uwagi gromadzeniu i inwestowaniu kapitału społecznego, co finansowego, zoba-czysz, że korzyści, płynące z tych niena-macalnych inwestycji pozwolą ci wielokrot-nie pomnożyć realne zyski. Weźmy na przykład znajomego redaktora. Często pracuje godzi-nami w odosobnieniu, wynurzając się ze swej samotni od czasu do czasu tylko po to, by porozmawiać z którymś autorem lub wy-dawcą. Jak więc ktoś mający tak rzadki kontakt z ludźmi może budować kapitał społeczny? To proste. Postanowił poszu-kać innych ludzi. Poznał i zaczął współpracować z grupką pisarzy, tworzących organizację branżową. Pomógł grupie przyciągnąć nowych członków, wydać newsletter, znaleźć mówców i prezenterów oraz organizować konferencje z redaktorami i agentami lite-

rackimi. Organizacja rosła, a znajomy za-przyjaźnił się z kilkoma założycielami. Jeden z nich pomógł mu znaleźć pracę na dwanaście lat. Znajomy skorzystał też z innego kontaktu, który zapewnił mu sta-ły przypływ niezależnych zleceń. Choć redaktor nie zdawał sobie z tego sprawy zaczynając uprawiać tę formę networkingu, cały czas gromadził kapitał społeczny.

RELACJE TO WALUTA Ile razy zdarzyło się Tobie, lub któremuś znajo-memu przedsię-biorcy przyjść na spotkanie

networkingowe, poznać kilka cie-kawych osób,

a następnie nigdy więcej z nimi nie poroz-mawiać? Choć właściciele małych firm są często tak zajęci, że nie potrafią przypo-mnieć sobie, co jedli na śniadanie, szkoda byłoby zignorować nowe kontakty, które mogą zmienić się kiedyś w realny biznes. W tworzeniu kapitału społecznego nie liczy się to, ile nowych znajomości nawią-żesz. Ważne są te z nich, które przekształ-cą się w długotrwałe relacje. Wyobraź so-bie, że tworzysz plan marketingowy na nadchodzący rok i dzwonisz do pięciu bli-

W


skich przyjaciół z prośbą o pomoc - czy to w formie rekomendacji, czy zlecenia. Teraz wyobraź sobie, że dzwonisz do 10 zupeł-nie obcych osób w tej samej sprawie. Za-pewne lepsze rezultaty przyniosą rozmowy z przyjaciółmi. Jak możemy pogłębić relacje z ludźmi, których już znamy, tak, aby zechcieli oni pomóc nam w przyszłości? Oto cztery kroki, które skierują Cię we właściwym kierunku:

1. Zadzwoń osobiście do swoich klientów. Dowiedz się, jak skończył się projekt, w którym braliście udział. Zapytaj, czy możesz zrobić coś, by im pomóc. Bar-dzo ważna uwaga: nie proś w tym mo-mencie o rekomendacje.

2. Zadzwoń do wszystkich tych, którzy wystawili ci rekomendacje biznesowe. Zapytaj, co się u nich dobrego dzieje. Spróbuj dowiedzieć się czegoś o ich ak-tualnych przedsięwzięciach, by móc ich polecić.

3. Stwórz listę pięćdziesięciu osób, z którymi chciałbyś utrzymać kontakt

w tym roku. Wpisz na nią wszystkich, z którymi robiłeś interesy w poprzed-nim roku (ludzi, o których mowa była w punktach 1 i 2) oraz innych poten-cjalnych klientów, poznanych niedaw-no. Na kolejne święta wyślij im kartkę z życzeniami.

4. Dwa tygodnie po wysłaniu kartek, za-dzwoń do nich i zapytaj, co ciekawego się u nich dzieje. Jeśli będą to dawni klienci, lub ludzie, z którymi już roz-mawiałeś, ta rozmowa to doskonały moment, by poprosić o rekomendację. Jeśli to potencjalni klienci, może uda wam się umówić na kawę i poznać ich plany, w których jakąś rolę mogą pełnić oferowane przez ciebie usługi.

Kapitał społeczny to międzynarodowa waluta w networkingu, zwłaszcza bizne-sowym. Już po kilku tygodniach będziesz mieć wystarczająco dużo kapitału społecz-nego, by wejść w nowy rok.

Dr Ivan Misner, założyciel i CEO BNI International


AUDYT DZIAŁAŃ KOMUNIKCYNYCH CZAS

ZACZĄĆ!eśli zaczęliście myśleć o przeprowadze-niu audytu działań komunikacyjnych, to właśnie teraz jest najlepszy czas, aby go przeprowadzić.

Trudna sytuacja gospodarcza jest jednym z najważniejszych czynników, które poma-gają podjąć decyzję i zmienić podejście do komunikacji. Zaczynamy patrzeć racjo-nalnie na działania, zaczynamy zastanawiać się jaki jest ich cel, czy są one tak skutecz-ne i wydajne jak nam się wydaje. Czy jest lepszy sposób, aby pokazać zarządowi, że koncentrujesz się na zwrocie z inwestycji i robisz wszystko, aby nie wpaść w pułapkę tworzenia założeń lub błędnego myślenia, że na pierwszym miejscu trzeba ciąć wy-datki na działania komunikacyjne? Wystarczy zapytać Wendy Heshka, ABC, Partnera w firmie Communication Solu-tions, z siedzibą w British Columbia. Jej firma zatrudniła konsultanta do prze-prowadzenia kontroli i badania klientów, tych potencjalnych jak i obecnych, a także opiniotwórców. To czego się dowiedzieli oraz nauczyli, przeszło wszelkie oczekiwa-nia i przyniosło efekty w czystym zysku. "Wyniki badania znacząco wpłynęły na ukształtowanie zmian i ułatwiły strate-giczny rozwój naszej firmy", mówi Heshka. Wendy powiedziała, że badania określiły cechy najważniejszych klientów oraz czym agencja wyróżnia się na tle kon-kurencji. Heshka i jej zespół wprowadzili wspólnie wiele zmian. Zredefiniowali język używany do opisu firmy, przerobili stronę interne-tową i odnowili biuro odzwierciedlając w ten sposób osobowość ich marki. Ko-

lejnym krokiem była reorganizacja agencji, podkreślenie działań krzyżowej sprzedaży (z ang. cross selling) oraz zorganizowanie kwartalnych spotkań z klientami, prospek-tami oraz opiniotwórcami pod nazwą "porozmawiajmy przy kawie". Jedną z prawdziwych korzyści, jak mówi, Heska, było to że audyt otworzył komuni-kację między społecznością klientów oraz wniósł nowe możliwości biznesowe. "Odnotowaliśmy 100% wzrost [docho-dów] w zeszłym roku a audyt znacząco przyczynił się do tak znakomitych wyni-ków". AUDYT CZY OCENA? Audyt jest często określany jako przegląd sytuacji zdrowotnej firmy. Ale nie jest to "złoty środek", który uleczy ze wszyst-kich błędów i niepowodzeń w komunika-cji. I nie ma jednego, takiego samego roz-wiązania dla wszystkich.

J


Audyty mogą być małe i ukierunkowane (np. audyt www) oraz skoncentrowane na wewnętrznych lub zewnętrznych klien-tach. Audyt może być także kompleksowy i obejmować szeroki zakres działań komu-nikacyjnych skierowanych do dużej grupy odbiorców. Bardziej szczegółową kontrolę odzwierciedla audyt strategii komunikacji i procedur; analizę narzędzi komunikacyj-nych, wywiady z kierownictwem oraz ba-danie klientów. Badanie kończy podsu-mowanie, podkreślające mocne i słabe strony oraz rekomendacje ulepszeń. Audyt nie musi być drogi, nie musi być koniecznie przeprowadzony przez firmę zewnętrzną, może być przeprowadzony wewnętrznie. Większość specjalistów ds. komunikacji przyznaje, że przeprowadze-nie audytu co rok lub dwa jest bezcenne.

Michael Zimet, Prezes Dialog Solutions w Newtown, w Pensylwanii, woli określe-nie ocena a nie audyt; ocena, jak mówi, jest "nieskończenie bardziej opisowa, ponieważ oceniasz skuteczność swojej strategii ko-munikacji i programów." Zimet generalnie przeprowadza oceny wewnętrznie, używając zarówno badań a także organizując grupy fokusowe. "Badania stanowią wspaniały zestaw da-nych - np. x procent czuje w ten sposób i y procent uważa w inny sposób ... ale grupy focusowe odpowiedzą na pytanie: „dlaczego uważają właśnie w ten sposób" mówi. AUDYTY: NAJLEPSZE PRAKTYKI Jeśli wyniki przeprowadzonego audytu Ciebie nie przekonały i potrzebujesz więcej argumentów, to rozważ to: audyt Twojej

komunikacji jest najlepszym rozwiązaniem. Janet Nagly pracuje w Deloitte, w Australii w Sydney i jest w trakcie planowania audy-tu firmy, który w większości zostanie wy-konany we własnym zakresie. "Chcemy dowiedzieć się, jakie działania komunikacyjne najlepiej się sprawdzają dla całej firmy, tak aby móc wyeliminować te, które nie są skuteczne," mówi Nagly. "Mamy nadzieję, odkryć, które z działań sprawdzają się w danym dziale firmy, tak abyśmy mogli podzielić się pomysłami z innymi działami." Elsa Mercado z Scotiabank z Mexico City przeprowadziła audyt składający się z dwóch części tak, aby móc ocenić, w jaki sposób pracownicy postrzegają wy-

korzystywanie kanałów komunikacyjnych w banku oraz co przyniosły wprowadzone zmiany pod względem finansowym oraz jak poprawiła się komunikacja. "Zaczęliśmy od wywiadów z zarządem i grupy fokusowe z udziałem pracowni-ków, aby móc ocenić, czy obecne narzę-dzia są przydatne, atrakcyjne, ciekawe i przejrzyste oraz uzyskanie ich opinię na temat czasu i częstotliwości," wyjaśnia Mercado. "Zdecydowaliśmy się na ze-wnętrzną firmę, ponieważ sądziliśmy, że pracownicy będą bardziej otwarci i szczerzy". "Nasi doradcy przepadali około 8% zatrudnionych, a wyniki były jednoznacz-ne. Pracownicy powiedzieli, że otrzymali zbyt wiele mediów do wykorzystania", zauważa Mercado. "Na przykład, istnieje szereg czasopism, a pracownicy czuli, że nie rozumiemy, co powinni zrobić z in-formacjami. Byli też zaniepokojeni kosz-

"Odnotowaliśmy 100% wzrost [dochodów] w zeszłym roku a audyt znacząco przy-czynił się do tak znakomitych wyników".

Wendy Heshka, ABC, Partner Communication Solutions


tami produkcji tak wielu materiałów in-formacyjnych." Mercado i jej zespół następnie przejrzał wszystkie narzędzia wykorzystywane w komunikacji i wyeliminowali niemal wszystkie czasopisma, rozszerzyli swoje elektroniczne media (w tym stworzyli no-wy e-newsletter) oraz poprawili program tablicy ogłoszeń. Wynik ROI: "zyski zwią-zane z cięciami magazynów przewyższyły koszty badania," mówi. BADANIA SĄ KRYTYCZNE Marl Lee, Dyrektor Generalny Deve-lopment Communication Solutions w Re-publice Południowej Afryki, prowadzi au-dyt u każdego swojego klienta. Marl wie-rzy, że prawdziwa wartość leży w badaniu zarówno grup focusowych i przeprowa-dzeniu ankiety a także w doświadczeniu z klientem, który miał dwa problematyczne obszary działalności. Jednym z obszarów, które były oceniane stanowiła nazwa fir-my, ale wyniki badań wykazały, że nazwa była od-bierana pozytyw-nie. Dzię-ki wywia-dom tele-fonicznym okazało się, że problem leży w braku świadomości. Lee i jej zespół opra-cowali strategię komunikacji w celu podniesienia świadomości, począw-szy od szczegółowych narzędzi komunika-cji i częstotliwości ich wykorzystania. W ciągu sześciu miesięcy, poziom świado-mości wzrósł do 100%, a co ważniejsze, powiedziała Lee, można było wykazać, że świadomość jest bezpośrednio połączo-na z ROI. "W tym czasie nasz klient zyskał zwiększenie darowizn i nowych partne-rów." Danny Diehl, dyrektor ds. informacji pu-blicznej Mecklenburg County, w stanie Północna Karolina, rozpoczął proces au-dytu trzy lata temu, gdy rozważał jaki jest

najlepszy sposób na zorganizowanie funk-cji. Po intensywnym audycie wewnętrz-nym, który obejmował rozmowy twarzą w twarz, badania ankietowe oraz grupy zadaniowe zdecydowano się na przesunię-cie funkcjonariuszy publicznych ds. infor-macji wcześniej przypisanych do różnych działów do jednej scentralizowanej grupy. Audyt wykazał również, że pracownicy cierpią ze względu na ilość e-maili, więc zespół Diehl’a skonsolidował wysyłkę e-maili do jednego w tygodniu. Obecnie badanie ma na celu ocenę jakości usług oraz sprawdzenie czy reorganizacja była pozytywna. Diehl ma nadzieję, że audyt przyniesie odpowiedzi na temat jak jego zespół może podnieść swoje wy-niki w odpowiedzi na pytanie ankiety rocznej społeczności: "Czy powiat wyko-nuje dobrą pracę w komunikowaniu się?." DZIAŁANIA I MOŻLIWOŚCI Audyt może wielu osobom otworzyć oczy,

ale jego prawdziwa wartość pochodzi od działań, które podejmowane są w wyni-ku procesu oceny. Tracy Finneman, Kie-rownik ds. Marketingu w Departamencie Handlu w stanie Północna Dakota, przy-pomina, że wyższa kadra zarządzająca, doprowadziła do podjęcia decyzji o prze-prowadzeniu badania wśród wszystkich pracowników urzędu, zagłębiając się w poziom satysfakcji pracowników i zrozumienie misji oraz wartości. Wyniki, jak mówi, nie były zaskoczeniem: komunikacja była nr 1 wśród najważniej-szych działań do poprawienia w ocenie pracowników, którzy zaoferowali sugestie na ponad 15 stron. Odpowiedź na pytanie związane z największymi obawami - czy organizacja dobrze komunikuje decyzje mające bezpośredni wpływ na każdego

„Świadomość jest bezpośrednio połączona z ROI.” Marl Lee, Dyrektor Generalny, Development Communication Solutions


pracownika - na przykład zamieszczenie ofert pracy było promowane na zewnątrz, bez wcześniejszego powiadomienia pra-cowników budziło największe niezadowo-lenie i obiekcje. Dział stworzył Intranet w celu rozwiązania tego i innych proble-mów, które ujawniły się podczas audytu. "Nasze wyższa kadra managerska podeszła do audytu bardzo poważnie" mówi Finneman, "w tym decyzję, aby przekształ-cić program wynagrodzeń w pozytywne działania. Wyniki obserwacji po audycie są pozytywne i widać poprawę w jakości komunikacji. Nie było bezpośredniego związku między satysfakcją pracowników i poprawą we wszystkich działach związa-nych ze świadczeniu usług. " POWRÓT DO EKONOMII… Diehl uważa, że audyt może być szczegól-nie przydatny w trudnych warunkach eko-nomicznych. "To może pomóc uzasadnić i udoskonalić produkty i usług", mówi. "W trudnych czasach, trzeba nauczyć się podejmować trudne decyzje. Audyt może pomóc zrozumieć, co jest najważ-niejsze dla klientów przed rozpoczęciem procesu cięcia usług. " CO POWIE CI AUDYT? Czy chcesz pokazać swoje zaangażowanie w ROI lub zbudować doskonałą praktykę komunikacji lub funkcję - lub obie - nie szukaj dalej! Rozpocznij audyt! Nie pozwól, gospodarce się zatrzymać! Ale od czego właściwie zacząć? Najważ-niejsze to zadać sobie pytania, na jakie ma odpowiedzieć przeprowadzane badanie, czyli: Jakie są mocne strony w prowadzonych

przez firmę działaniach komunikacyj-nych i co należy poprawić?

Czy przekazywany komunikat jest kla-rowny?

Co klienci myślą o narzędziach komu-nikacyjnych wykorzystywanych przez firmę?

Czy relacje z mediami są efektywne? Czy działania komunikacyjne są bezpo-

średnio połączone z celami organizacji? Czy struktura komunikacji dostosowana

jest do celów organizacji a zespół pra-cuje tak, aby zapewnić największy zwrot z inwestycji?

CO NALEŻY WZIĄĆ POD UWAGĘ ROZPOCZYNAJĄC AUDYT? Określ, to czego chcesz się dowiedzieć,

np. czy chcesz zrozumieć postrzeganie organizacji, poznać poglądy na temat stylu komunikacji i praktyki, sprawdzić skuteczność wybranych narzędzi ko-munikacji, lub wszystkie z powyższych?

Zdobądź wsparcie zarządu z punktu widzenia budżetu, czasu i przejrzystości wyników.

Sprawdź, czy nie ma już istniejących danych z wcześniejszych badań, które mogą być uwzględnione w obecnej chwili, co może najprawdopodobniej wyeliminować niektóre czynności i ob-niżyć koszty, a także wyciągnąć lepsze wnioski.

Uprzedź ludzi, którzy będą brali udział w wywiadach lub badaniach ankieto-wych, aby wyjaśnić cel, harmonogram i plany.

Opracuj lub przejrzyj wszystkie wywia-dy i pytania ankietowe.

Oceń wyniki i opracuj zalecenia. Zaprezentuj wyniki i propozycję pro-

gramu naprawczego kadrze zarządzają-cej.

Zakomunikuj podsumowanie audytu całemu Zespołowi i poinformuj wszystkich o zmianach jakie zostaną dokonane w ich wyniku.


CO AUDYT MOŻE OBEJMOWAĆ? Przegląd planu komunikacji i polityki; Przegląd struktury komunikacji i za-

trudnienia; Analizę narzędzi komunikacji; Wywiady z kadrą kierowniczą, pracow-

nikami ds. komunikacji i innymi klu-czowymi osobami;

Analizę mediów; Badania grupy docelowej; Ocenę mocnych i słabych stron.

Jeżeli chcesz dowiedzieć się więcej na te-mat audytu działań komunikacji i jaki ma wpływ na rozwój biznesu dołącz do IABC! Karen Vahouny, ABC, Założyciele i Part-nerem Qorvis Communications, członek IABC


O negatywnym wizerunku public relations

eżyliśmy już kilka faz rozwoju, a właściwie znaczących etapów zmian roli społecznej odgrywanej

przez konsultantów i specjalistów PR. Od wpływania na opinię publiczną po-przez wywołanie rozgłosu, autoreklamę, różne formy perswazji, propagandy i manipulacji (mieści się tu także ukryta reklama i tuszowanie niemiłych faktów), przez uświadomienie sobie faktu, że odbiorca staje się coraz bardziej wyma-gający i oczekuje mądrej argumentacji w komunikowaniu (tak jednostronnym, jak

i dwustronnym), umiejętności negocjacji, a także moderowania w sytuacjach kryzy-sowych. Dziś odbiorca marzy, że PR-owscy specja-liści będą etyczni i zaczną działać na rzecz integracji ze środowiskiem (w myśl strate-gii win-win) w swoich staraniach nad pogo-dzeniem interesu organizacji z interesem społecznym. Dlatego nega-tywnym i wręcz skandalicznym przykła-dem działań ukazujących brak profesjona-lizmu ludzi zajmujących się public rela-tions (do obowiązku których należy m.in. także zapobieganie sytuacjom kryzyso-wym) jest obecnie w Polsce komuniko-wanie się (precyzyjniej: brak komunikacji)

przedstawicieli resortu zdrowia i innych publicznych instytucji rządowych odpo-wiadających za wprowadzenie w życie no-wej ustawy o służbie zdrowia. Miejmy nadzieję, że szybki rozwój komu-nikacji internetowej zmusi nie tylko przed-stawicieli wielkiego kapitału, menedżerów korporacji, ale i polityków do okazywania większej troski o rzetelność, prawdziwość i etyczne postępowanie w działaniach ko-munikacyjnych ze społeczeństwem. Niestety, w najbardziej powszechnym działaniu środowiska podpisującego się jako specjaliści public relations upra-wiany PR jest owocem ukrytej ewolucji reklamy i synkretyzmu marketingowych narzędzi komunikowania. Doświadczenia przeszłości ostrzegają jed-nak, iż akcje narzędzi promocji będą się dewaluować – w rezultacie społeczne zau-fanie do PR będzie maleć, podobnie jak stało się to już z reklamą. Ważnym atry-butem profesjonalizmu specjalistów PR powinna być zawsze troska o zachowanie zasad etyki zawodowej. Lekceważenie tych zasad może obrócić się przeciwko wszyst-kim osobom zajmującym się działalnością public relations i spowodować, że wkrótce powstanie nowy ruch obrony konsumen-tów żądających, by w mediach wprowa-dzać nakaz oznaczania materiałów PR-owskich w specjalnych blokach po-dobnych do bloków reklamowych. W anglojęzycznej literaturze poświęconej perspektywom rozwoju public relations zwraca się uwagę, że przeszkodą w wypracowaniu możliwych optymistycz-nych opcji rozwoju PR są osobiste do-

P


świadczenia i aspiracje ludzi, którzy kieru-jąc się własnym interesem, nie zwracają dostatecznej uwagi na potrzeby innych ludzi. W snuciu wręcz fantazyjnych wizji przyszłości PR prym zdaje się od niedawna wodzić na świecie profesor David McKie z nowozelandzkiego uniwersy-tetu w Hamilton - ratunek w poprawie wizerunku PR widzi w odpowiedniej decyzji

komitetu noblowskiego. Ten naukowiec wychodzi ze skądinąd logicznego założe-nia, że to, co w obecnych czasach wydaje się jeszcze nieprawdopodobne, teore-tycznie jest możliwe do zrealizowania. Opisuje więc scenariusz stworzenia pod-staw sukcesów PR w 2030 r., kiedy już wszyscy specjaliści PR na świecie będą

obchodzić dziesiątą rocznicę wręczenia nagrody Nobla w dziedzinie public rela-tions. PR będzie wówczas powszechnie rozpoznawalny, co także przełoży się na wzrost sprzedaży książek poświęconych

idei public relations, prowo-kujących do krytycznego i twórczego myślenia o zaletach i błędach realizowanej komu-nikacji oraz zachowań spo-łecznych, roli biznesu i jego społecznej odpowiedzialności. Byłaby to także dziesiąta

rocznica zniknięcia ostatniego praktyka, który skarżył się na lekceważenie ze stro-ny członków zarządu organizacji (być może, że właśnie odpowiadającej za służ-bę zdrowia w Polsce).

Prof. dr hab. Jerzy Olędzki, Instytut Dziennikarstwa, Uniwersytet Warszawski

„W 2030 r. wszyscy specjaliści PR na świecie będą obchodzić dziesiątą rocznicę wręczenie nagrody Nobla w dziedzinie PR”

Profesor David McKie


Be Heard® – Poland jest oficjalną publikacją polskiego oddziału międzynarodowego Stowarzyszenia non-profit: International Association of Business Communicators (IABC)

Wszelkie uwagi i sugestie prosimy kierować na adres: [email protected]

Wszelkie prawa zastrzeżone© 2012 Wszelkie prawa publikacji są zastrzeżone. Kopiowanie, cytowanie, prze-druk całości lub fragmentów bez zgody IABC/Poland jest zabronione. W celu uzyskania zgody prosimy o kontakt z biurem Stowarzyszenia. W publikacji wykorzystano materiały graficzne: www.asianjobportal.com www.myspace.com/eugeneionesco www.radicalpr.wordpress.com/participant/david-mckie/ IABC/Poland IABC/Poland ul. Rynek 57/11 50-116 Wrocław

Adres do korespondencji ul. Akademicka 3/87 02-038 Warszawa

http://www.iabcpoland.pl http://www.iabc.com Sąd Rejonowy dla Wrocławia - Fabrycznej we Wrocławiu, VI Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego KRS: 0000388202 | REGON: 021539777 | NIP: 8971776090


Be Heard® – Pola

be heard - poland

Documents