MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………..3

Cap. 1 Aspecte generale privind managementul resurselor

umane ...................................………………......……………………………....4

1.1 Etapele de dezvoltare a MRU……....……………………………………………...4

1.2 Atributiile departamentului de resurse umane....................………………………..6

Cap.2 Prezentarea generala a BCR..........………………………………………11

Cap. 3 Evaluarea posturilor resurselor umane la BCR..........……………...28

3.1 Etape în evaluarea posturilor............……………………………………………...28

3.2 Metode de evaluare a posturilor.........................………..………………………...29

3.3 Studiu de caz privind evaluarea posturilor la BCR...........................……………..33

Cap. 4 Evaluarea performantelor individuale resurselor umane la

BCR……...............................................................................……………….….43

4.1 Aspecte privind managementul performantei....................................................

4.2 Erori de evaluare...................................................................................................

4.3 Studiu de caz privind evaluarea performantelor individuale în cadrul BCR

Concluzii si propuneri…………………………………………………………....56

Bibliografie…………………..……………………………………………………...57

Anexe………………………………………………….……………………………..58

CAPITOLUL 1

ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Etape de dezvoltare a MRU

Etapele reprezinta stadii în evolutia functiunii de personal sau în definitivarea continutului managementului resurselor umane.

Una dintre variantele de periodizare prezentata în literatura de specialitate si acceptata de numerosi specialisti în domeniul resurselor umane, si, în acelasi timp, potential mai folositoare pentru a întelege continua dezvoltare a

managementului resurselor umane este aceea care cuprinde urmatoarele etape:

        Etapa empirica;

        Etapa bunastarii sau prosperitatii;

        Administrarea personalului;

        Managementul personalului – faza de dezvoltare;

        Managementul personalului – faza matura;

        Managementul resurselor umane – prima faza;

        Managementul resurselor umane – a doua faza.

Etapa empirica

Este etapa în care proprietarul, ca unic detinator al capitalului, avea un dublu rol si statut, deoarece în aceasta calitate de proprietar unic, pe lânga rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, si functia de organizare

a muncii.

În aceasta etapa se poate constata existenta unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitiva si pe practici de management improvizate.

Etapa empirica reprezinta etapa timpurie a preocuparilor în domeniul resurselor umane, conturate înainte ca activitatile referitoare la personal sa devina un domeniu specializat al managementului.

Etapa bunastarii sau prosperitatii

Aceasta etap 20320x234u 59; este caracterizata printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-organizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor „functionari ai capitalului” care nu detin, de

regula, sub nici un titlu, capitalul, în timp ce proprietarul sau patronul ramâne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.

Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizata prin cresterea complexitatii activitatilor desfasurate si care a dus nu numai la modificari în structura proceselor de munca, ci si la intensificarea preocuparilor în domeniul

functiunii de personal prin folosirea unor metode si tehnici specifice.

Administrarea personalului

Este etapa de dezvoltare a functiunii de personal care, în timp, poate fi localizata în perioada dintre cele doua razboaie mondiale si în care apar noi cerinte în domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatilor

si complexitatii activitatilor.

Obiectivele urmarite au în vedere mai mult organizatia, ca agent economic datorita mecanismelor de piata care erau suverane si exprimau mai putin preocuparea pentru problemele angajatilor..

Managementul personalului – faza de dezvoltare

Este etapa specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial si a anilor ’50, când reconstructia postbelica, expansiunea rapida a organizatiilor, accelerarea schimbarilor tehnologice, precum si internationalizarea

crescânda a economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiunii de resurse umane.

Managementul personalului – faza matura

Aceasta etap 20320x234u 59; de dezvoltare a managementului resurselor umane este specifica anilor ‘60 si ’70, si se caracterizeaza printr-o abordare cât mai complexa a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai

mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane si în problemele strategice ale organizatiei precum si printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporita a personalului în realizare obiectivelor organizationale.

În aceasta etapa are loc o maturizare a functiunii de personal prin extinderea activitatilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematica a tuturor activitatilor de personal, precum si prin aplicarea stiintelor comportamentale

în rezolvarea starilor conflictuale.

Managementul resurselor umane – prima faza

Aceasta etap 20320x234u 59; este caracteristica perioadei antreprenoriale a anilor ’80, când, în universitatile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane si când specialistii în domeniu constientizeaza tot mai mult necesitatea dezvoltarii culturii organizationale care genereaza performante ridicate pe termen lung.

Este perioada când, datorita numeroaselor provocari sau influente, inclusiv a fenomenului japonez, se contureaza managementul resurselor umane, iar functiunii de personal i se confera acelasi statut ca si celorlalte

functiuni ale organizatiei.

Managementul resurselor umane – a doua faza

Declansata la începutul anilor ’90, caracteristicile acestei etape apar, dupa cum mentioneaza Michael Armstrong, ca o reactie fata de cale mai neacceptate trasaturi ale culturii organizationale, ca, de exemplu, individualismul si lacomia, ceea ce a evidentiat necesitatea promovarii avantajelor muncii în echipa si ale „climatului de consens”.

Aceasta, cu atât mai mult, cu cât climatul cunoscut si în sensul de atmosfera, stare de spirit, climat de munca sau, uneori, cu semnificatie de calitate a vietii este o stare de fapt foarte complexa care nu se dezvolta izolat, ci

în corelatie cu multe alte elemente, iar atunci când este favorabil permite fiecarui membru al organizatiei participarea cu întreaga capacitate la elaborarea si realizarea obiectivelor organizationale.

1.2 Atributiile departamentului de resurse umane

Managerii pot conduce efectiv activitatile de resurse umane doar în cazul unor firme mici. Când complexitatea activitatii creste, este necesar însa un departament de resurse umane si un manager de resurse umane care

urmatoarele atributii sistematizate pe domenii, astfel:

1.       Domeniul recrutare, selectie, angajare cuprinde urmatoarele atributii:

        stabilirea criteriilor de recrutare si de selectie;

        elaborarea si aplicarea testelor pentru selectie;

        angajarea si repartizarea pe posturi;

        negocierea contractelor individuale;

        desfacerea contractului de munca;

        asigurarea integrarii noilor angajati;

        crearea unor conditii normale de munca;

        controlul respectarii si disciplinei muncii;

        evidenta personalului.

2.       Domeniul motivare, salarizare are ca atributii principale urmatoarele:

        stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare;

        evaluarea performantelor fiecarui angajat;

        studierea, experimentarea si aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

        concepere de stimulente nefinanciare;

        asigurarea unor corelatii între cresterea productiei, a productivitatii muncii, a fondului de salarii si a salariului individual.

3.       Domeniul calificare si perfectionare profesionala :

        stabilirea nevoilor de pregatire si de perfectionare a pregatirii profesionale;

        elaborarea programelor de pregatire si de perfectionare, precum si urmarirea aplicarii lor;

        organizarea cursurilor de pregatire si de perfectionare, precum si urmarirea aplicarii lor;

        organizarea cursurilor de pregatire si de perfectionare;

        asigurarea conditiilor pentru participarea salariatilor;

        evaluarea actiunilor de pregatire si de perfectionare.

4.       Domeniul promovarea personalului :

        elaborarea criteriilor de promovare;

        folosirea unor metode evaluate de promovare;

        elaborarea unui plan de promovare;

        organizarea concursurilor de promovare.

5.       Domeniul stabilirea necesarului de personal are urmatoarele atributii:

        elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

        normarea muncii;

        dimensionarea formatiilor de lucru;

        analiza si descrierea posturilor, elaborarea fiselor posturilor;

        proiectarea structurii organizatorice si repartizarea posturilor în cadrul ei;

        elaborarea ROF si ROI;

        elaborarea planului de munca si salarii.

6.       Domeniul strategia si politicile de personal:

        crearea unei banci de date în domeniu;

        elaborarea strategiei si politicii de personal;

        întocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de profesii, cu pregatirea surselor de recrutare si stimulare;

        elaborarea programului de îmbunatatire a conditiilor de munca.

7.       Domeniul asigurarea unor conditii bune de munca :

        elaborarea contractului colectiv de munca;

        negocierea si urmarirea realizarii si prevederilor acestuia;

        identificarea posibilitatilor de îmbunatatire a protectiei si igienei muncii;

        organizarea si prestarea unor servicii social culturale.

Departamentul de resurse umane gestioneaza potentialul uman al firmei, lucrând cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentari ale unor date si fapte folosite ca documentatie de suport. Ele ofera o “istorie” a

evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizatie. Dosarul personal trebuie sa permita documentarea fiecarui aspect al performantelor si comportamentului fiecarui angajat. Faptele continute permit

stabilirea unor calificative: fisele de evaluare a performantelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot justifica diverse masuri disciplinare.

CAPITOLUL 2

PREZENTARE GENERALĂ A BCR

Grupul Banca Comerciala Româna SA („Grupul”) este format din Banca mama, Banca Comerciala Româna SA („Banca” sau „Banca mama”) si filialele acesteia: Anglo-Romanian Bank (Marea Britanie), Frankfurt Bukarest Bank (Germania), Banque Franco-Roumaine (Franta), Banca Comerciala Româna Chisinau (Republica Moldova), Financiara SA (România), Bucharest Financial Plazza SRL (România), BCR Securities SA (România), BCR Leasing SA (România), BCR Asigurari SA (România) si BCR Asset Management SA (România).

Grupul presteaza o gama larga de servicii bancare adresate persoanelor fizice si juridice din România si strainatate precum si alte servicii financiare precum: servicii de brokeraj, asigurari, managementul activelor si leasing. Grupul îsi desfasoara activitatea prin intermediul Sediului Central din Bucuresti si alte 297 sucursale si agentii (31 decembrie 2003: 290) localizate în România si în strainatate. Banca Comerciala Româna SA este înmatriculata în România din 1990 ca societate pe actiuni si este autorizata de Banca Nationala a României sa desfasoare activitati bancare.

De la înfiintarea sa în anul 1990, Banca Comerciala Româna s-a concentrat pe crearea unui parteneriat durabil cu clientii sai, conditie sine qua non pentru succes. BCR a reusit sa gaseasca modalitatea prin care sa integreze obiectivele strategice, politicile si succesiunea actiunilor într-un tot unitar, având un singur scop: satisfacerea clientului.

Conducerea bancii crede cu putere ca integrarea rapida a tarii noastre în UE depinde în mare masura de competenta liderilor nationali de a deveni competitori europeni. si în mod cert, institutiilor financiare le revine un rol important în aceasta privinta. Grupul BCR se afla în cea mai buna pozitie pentru a face fata unei asemenea provocari.

Banca protejeaza interesele a peste 4 milioane de companii si persoane fizice care sunt partenerii ei, concentreaza o treime din resursele financiare ale economiei si acopera aproximativ în aceeasi proportie necesarul sau de finantare. Sunt un Grup financiar puternic, cu o buna experienta pe piata bancara a UE datorita subsidiarelor cu care opereaza în aceasta zona si cu o buna reputatie internationala bazata pe parteneriatul îndelungat si reciproc avantajos cu institutii financiare de renume din toata lumea.

Principiul fundamental al Grupului BCR este sa îi determine pe clienti sa gândeasca despre ea: „Nu este o banca oarecare. Este banca noastra!” Abordarea într-o maniera personalizata a relatiilor de afaceri si preocuparea permanenta pentru satisfacerea clientilor au constituit elementele centrale ale strategiei, permitând Grupului sa creeze valoare superioara pentru client în comparatie cu concurenta.

„Guvernanta corporativa reprezinta sistemul prin care corporatiile sunt conduse si controlate. Structura de guvernanta corporativa evidentiaza distributia drepturilor si obligatiilor între diferitele parti implicate în corporatie, cum sunt Consiliul de Administratie, directorii, actionarii si alte persoane interesate, definind, totodata, regulile si procedurile de luare a deciziilor privind afacerile. De asemenea, furnizeaza o structura pe baza careia se stabilesc obiectivele companiei si mijloacele de atingere a acestora, respectiv de masurare a performantei.” (definitie OECD)

Banca Comerciala Româna este o societate pe actiuni având un capital social de 7.924.687, 5 milioane lei, împartit în actiuni cu o valoare nominala de 10.000 lei.

Structura actionarului în cadrul BCR este prezentata în tabelul de mai jos:

  Tabelul nr. 1. Structura actionarului.

Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului (AVAS) 36,8825%

Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare (BERD)

12,5% plus 1 actiune

Corporatia Financiara Internationala (CFI)12,5% plus 1 actiune

SIF Moldova 6%

SIF Banat - Crisana 6%

SIF Transilvania 6%

SIF Muntenia 6%

SIF Oltenia 6,1175%

Persoane fizice (salariati si pensionari cu ultimul loc de munca la BCR)

8%.

BCR este pe deplin angajata în desfasurarea afacerilor sale cu profesionalism si integritate în scopul cresterii gradului de satisfactie a clientilor, anticipând, ca raspuns la schimbarile viitoare, nevoia de a motiva personalul, de a promova diversitatea si a-si consolida reputatia. Guvernanta corporativa în BCR se bazeaza pe urmatoarele principii de politica financiara:

        acces egal si imediat la informatii pentru toti actionarii;

        implicarea investitorilor în dezvoltarea bancii prin definirea drepturilor actionarilor si a functiilor cheie;

        raportarea transparenta si precisa, cu respectarea legilor si reglementarilor în vigoare.

Standardele ridicate de guvernanta corporativa la care BCR adera au pus bazele comportamentului etic si implicarii sociale din partea Bancii, din dorinta de a dezvolta si îmbunatati comunicarea si de a aplica un tratament egal tuturor actionarilor. Ele promoveaza, de asemenea, managementul de înalta clasa, îmbunatatirea continua a organizatiei si controlul, care genereaza valoare si definesc drepturile si obligatiile pentru fiecare parte implicata.

Începând tot cu anul 2003, BCR utilizeaza sisteme adecvate si eficiente de control si audit intern, pentru a-si analiza, din punct de vedere operational si financiar, obiectivele stabilite si a demonstra corectitudinea, acuratetea si relevanta informatiilor financiare.

Din acest an, functiile de control si audit intern sunt complet separate, Banca fiind interesata sa prezinte o evaluare echilibrata si inteligibila a pozitiei sale pe piata, protejându-si în acelasi timp actionarii si activele. Ca urmare, auditul intern apare ca o activitate complexa ce sprijina Banca în atingerea obiectivelor sale financiare, ameliorând eficienta proceselor de control, management al riscului si guvernanta corporativa, favorizând astfel analiza, evaluarea, raportarea si propunerea masurilor adecvate de îmbunatatire.

Prin intermediul unitatii sale de audit intern, Banca examineaza sistemele de control financiar si operational privind respectarea legilor, reglementarilor si prevederilor de buna practica, si evalueaza operatiunile economice prin prisma eficientei si eficacitatii lor de a atinge obiective prestabilite.

În plus, ca urmare a cerintelor BNR în domeniul prevenirii spalarii banilor si al standardelor de cunoastere a clientelei, BCR si-a reafirmat angajamentul de a îmbunatati aceste proceduri prin elaborarea unei politici proprii, ce include analiza si raportarea tranzactiilor suspecte si a posibilelor acte de terorism, în conformitate cu cerintele de guvernanta corporativa.

Ca o consecinta a schimbarilor intervenite în cadrul legal privind prevenirea spalarii banilor si finantarii actelor de terorism, în 2003, Banca a elaborat si implementat o serie de noi proceduri unitare în acest sens privind:

        stabilirea identitatii clientilor;

        raportarea tranzactiilor suspecte, a operatiunilor cu numerar si a transferurilor internationale ce depasesc 10.000 EUR sau echivalent;

        pastrarea si arhivarea datelor si documentelor;

        responsabilizarea personalului în domeniul prevenirii spalarii banilor si a finantarii actelor de terorism;

        monitorizarea implementarii procedurilor privind prevenirea spalarii banilor si a finantarii actelor de terorism.

Mai mult, banca si-a intensificat în 2003 eforturile privind implementarea Procedurilor de Cunoastere a Clientelei, prin:

        noi politici de acceptare, identificare si segmentare a clientelei;

        monitorizarea operatiunilor prin conturi cu scopul de a identifica tranzactiile suspecte;

        evaluarea eficientei programelor de cunoastere a clientelei.

ACTIVITATEA INTERNAŢIONALĂ

Banca Comerciala Româna a realizat în 2004 pe plan international urmatoarele performante:

• Locul 6 în Top 100 Europa Centrala si de Est – The Banker;

• Locul 372 în Top 1000 mondial – The Banker;

• 39 de proiecte de finantare în derulare, totalizând peste 2,2 miliarde USD;

• Peste 800 de banci corespondente în toate centrele financiare importante din lume.

În ceea ce priveste activitatea de corespondent bancar, BCR a continuat initierea si/sau perfectarea de relatii de corespondent cu anumite banci, ca reactie prompta la nevoile clientilor. BCR are în portofoliu un numar de peste 800 de banci corespondente, în ciuda proceselor de achizitii si fuziuni înregistrate pe piata internationala si peste 1.563 de banci cu care a schimbat cheia SWIFT. Printre noile venite pe lista de parteneri de afaceri se numara banci din India, China, Rusia, Spania, Olanda, a caror cooperare a permis extinderea orizontului de actiune al clientilor nostri. La aceste actiuni au fost cooptate în unele cazuri si Reprezentantele BCR din New York si Moscova.

Dovada a încrederii si reputatiei de care se bucura Banca, 21 dintre aceste banci si-au exprimat interesul de a participa la creditul sindicalizat lansat de BCR în anul 2003. Pentru sprijinirea importurilor de bunuri de capital si serviciilor aferente acestora,

BCR a perfectat 20 de Acorduri Cadru de Finantare Externa, cu asigurarea institutiilor de garantare a creditelor pentru export, cu un plafon total de peste 200 de milioane USD si acoperind 9 tari, respectiv Austria, Belgia, Elvetia, Germania, Italia, Franta, Spania, India si Cehia. De asemenea, BCR a perfectat patru Acorduri de Refinantare Externa a creditelor acordate pentru import în valoare totala de peste 50 milioane USD si doua Acorduri de Împrumut cu Scop General încheiate cu banci si institutii financiare de prim rang, cu plafoane în valoare totala de peste 135 milioane USD.

In domeniul activitatilor externe, BCR a continuat procesul de consolidare calitativa a relatiilor, atât cu bancile corespondente cât si cu organismele financiare internationale, agentiile de rating si agentiile de garantare a creditelor de export. In contextul unei legitime îngrijorari privind securitatea internationala si a unui mediu economic international nesigur marcat de evenimentele anului 2001, BCR a regândit activitatea de corespondent bancar. Ca urmare, aceasta a fost abordata pe baza de parteneriat si cooperare (în locul celei bazate pe concurenta) si pe adoptarea unei stricte politici de cunoastere a clientului (Know Your Customer Policies) si de lupta împotriva spalarii banilor. Printr-o atenta alegere a partenerilor si supraveghere a activitatii acestora, prin cresterea flexibilitatii în relatiile cu clientii, BCR a fost capabila sa anticipeze si sa reactioneze eficient la provocarile pietei.

Activitatea BCR s-a concentrat pe consolidarea unor relatii de afaceri cu institutii financiare puternice, care sa permita asigurarea unor conditii de afaceri avantajoase dar, în acelasi timp, si sigure pentru clientii sai. Toate acestea, coroborate cu atuurile legate de experienta, abilitati tehnice, reprezentare teritoriala, baza de clienti si, nu în cele din urma, rezultatele financiare, au facut ca BCR sa ramâna în continuare partenerul preferat din România al bancilor internationale. Pe baza unor întelegeri reciproc avantajoase cu banci din Europa si Asia (banca Vneshtorgbank, Federatia Rusa si respectiv Industrial and Commercial Bank of China), BCR a permis clientilor largirea orizontului de afaceri cu noi parteneri recomandati de bancile corespondente. Cele 835 banci corespondente si 1.550 banci corespondente cu cheie SWIFT schimbata au fost tot atâtea alternative oferite de BCR clientilor sai.

SERVICII / PRODUSE OFERITE DE BCR

BCR s-a straduit sa raspunda nevoilor clientilor sai facilitându-le accesul la produsele si serviciile Bancii printr-o retea de 286 agentii si sucursale moderne, convenabil distribuite teritorial, prin internet sau prin serviciul Multicash, precum si prin cea mai larga retea nationala de ATM-uri (712).

Segmentarea, bazata pe diversitatea dimensiunilor, domeniilor de activitate si cerintelor clientilor, a fost esentiala permitând Bancii sa îsi adapteze oferta astfel încât sa corespunda perfect cerintelor fiecarui segment. Baza de clienti corporate este segmentata în clienti strategici (“blue chips”), clienti mari, întreprinderi mici si mijlocii (IMM) si administratii locale.

În urma cu câtiva ani, în Centrala Bancii a fost înfiintata o structura speciala cu rolul de a consolida parteneriatul cu clientii strategici si importanti, de a monitoriza

permanent mediul economic si nevoile de finantare ale clientilor, ceea ce a facilitat actualizarea ofertei si dezvoltarea de noi produse si servicii adaptate cerintelor fiecarui segment. “Blue chips-urile” sunt companii cu performante economice extraordinare, activitati complexe de comert exterior si cu cote de piata semnificative. Fiind un segment cheie pentru Banca, acestora le sunt oferite produse si servicii personalizate pentru a satisface cât mai bine nevoile lor complexe.

Companiile mari constituie, de asemenea, un segment important pentru Banca având în vedere potentialul lor economic, acelea cu performante exceptionale de durata fiind trecute în categoria “blue chips-urilor”.

IMM-urile constituie segmentul ce beneficiaza de cea mai mare atentie din partea bancii ca urmare a cresterii importantei sale în economie. IMM-urile joaca un rol important în stimularea competitiei si încurajarea performantei, constituind motorul cresterii economice. Acest segment reprezinta 90,7% din portofoliul de clienti corporate. BCR este mândra ca 60% din IMM-urile din economia României au ales sa lucreze cu ea.

De curând, Banca a început sa trateze municipalitatile ca pe un segment distinct. Aceasta noua abordare se datoreaza oportunitatilor izvorâte din variatele si numeroasele nevoi de finantare ale acestora, satisfacute atât prin finantare directa, cât si prin intermedierea emisiunilor de obligatiuni municipale. Astfel, în ultimii doi ani piata obligatiunilor municipale a cunoscut o evolutie rapida datorata cresterii interesului municipalitatilor pentru gasirea de noi surse de finantare necesare proiectelor de investitii pe care vor sa le întreprinda.

BCR Securities, în colaborare cu BCR, s-a clasat pe primul loc pe piata obligatiunilor municipale.

Mixul de produse corporate al Grupului BCR, unul din cele mai cuprinzatoare de pe piata, a fost conceput cu scopul de a satisface si chiar depasi cerintele clientilor. BCR si-a reafirmat angajamentul pentru satisfacerea clientului, adaptându-si oferta cerintelor fiecarui segment. Gama larga de produse bancare este ajustata continuu cu scopul de a tine pasul cu evolutia pietei si de a reflecta necesitatile ce reies din natura, scopul si dimensiunea activitatilor clientilor.

Au fost lansate noi produse care vin în întâmpinarea nevoilor clientilor si a realitatilor economice. Noile tipuri de credite, precum Creditul pentru Agricultura si Creditul Ipotecar în valuta, demonstreaza preocuparea permanenta a BCR de a actualiza oferta de produse.

BCR a lansat si doua noi tipuri de carduri, cardul de credit Visa Business Electron, special conceput pentru a sprijini activitatea curenta a IMM-urilor si cardul Visa Virtuon destinat exclusiv tranzactiilor pe Internet.

Oferta Bancii pentru clientii corporate include conturi, decontari complexe, credite pe termen scurt, mediu si lung, finantari structurate si credite sindicalizate, finantari complexe, servicii de investitii bancare, cash management, garantii si scrisori de garantie bancara, operatiuni cu bilete la ordin. În plus, companiile “blue chips” si societatile mari au atât posibilitatea de a negocia dobânzile pentru depozite la un volum semnificativ al disponibilitatilor, cât si posibilitatea de a constitui depozite overnight la o rata a dobânzii atractiva. Ele beneficiaza de servicii de cash management pentru o mai buna alocare a resurselor si de servicii de consultanta pentru alegerea modalitatilor optime de finantare a proiectelor.

Pe lânga produsele si serviciile bancare traditionale, clientii corporate beneficiaza de servicii financiare aditionale oferite de Banca împreuna cu subsidiarele Grupului, precum factoring si, respectiv leasing, asset management, consultanta financiara, fuziuni, achizitii si atragere de capital. Aditional, clientilor le sunt oferite servicii de asigurare a proprietatilor, masinilor si încarcaturilor, precum si a garantiilor bancare. BCR a avut realizari notabile în domeniul activitatii de electronic banking, clientii corporate beneficiind de serviciile Multicash si e-BCR pentru sporirea calitatii si eficientei serviciilor.

Pe parcursul anului 2003 Directia de Informatica a lucrat sustinut la îmbunatatirea celor doua produse. Noi module, cum ar fi constituirea depozitelor la termen, certificate de depozit cu discount, licitatii, plata impozitelor si taxelor locale la peste 20 primarii din toata tara, furnizarea extrasului pentru cardurile de debit, alimentarea conturilor de card de debit din contul curent al aceleiasi persoane au fost introduse. Aspectul cel mai important îl constituie faptul ca BCR are cea mai larga oferta de operatiuni prin intermediul serviciilor de electronic banking.

Creditul continua sa fie principalul produs solicitat de catre firmele românesti, cea mai mare cerere înregistrându-se pentru liniile de credit, creditele pentru investitii si creditele pentru finantarea stocurilor. Creditele în sold la sfârsitul anului 2004 au crescut cu 40,8% fata de anul 2003, acesta fiind cel mai important si dinamic plasament pentru Banca.

Banca Comerciala Romana a semnat, în ianuarie 2005, cu Autoritatea Nationala a Vamilor (ANV) un acord privind decontarea electronica a datoriei vamale.

Serviciul oferit de BCR se adreseaza persoanelor juridice care desfasoara activitati de import – export si permite acestora decontarea datoriei vamale prin mijloace informatice, chiar de la sediul firmei prin utilizarea serviciului MultiCashBCR/e-BCR, sau de la ghiseele bancii, în vederea acordarii de catre autoritatea vamala a liberului de vama, în aceeasi zi cu data platii.

Serviciul permite plata unor tipuri de taxe datorate vamii, precum: taxe vamale, TVA, venituri cu destinatie speciala din comisionul pentru servicii vamale, accize încasate din vânzarea produselor petroliere, alcool si bauturi alcoolice, tutun, cafea, etc.

De asemenea, permite birourilor vamale utilizarea formei electronice a Ordinului de Plata pentru Trezoreria statului pe suport hârtie, care reprezinta dovada necesara pentru acordarea liberului de vama marfurilor destinate importului sau exportului.

Noul serviciu oferit de BCR simplifica procedura de lucru dintre clienti si Autoritatea Nationala a Vamilor, întrucât permite transmiterea automata a informatiilor în conditii de rapiditate si siguranta, reducându-se astfel timpul necesar clientilor BCR pentru obtinerea liberului de vama.

Un atu important este acela ca serviciul BCR ofera posibilitatea achitarii integrale a datoriei vamale la oricare din cele 78 de birouri vamala situate pe întreg cuprinsul tarii. Importatorii si exportatorii pot beneficia de acest serviciu pe baza de abonament lunar, în valoare de minim 10 EUR.

Banca Comerciala Româna dispune de carduri internationale care pot fi folosite pentru a plati pe site-uri internationale si locale. Acestea sunt:

Visa Classic International în USD (card de debit) Visa Classic International în EURO (card de debit) Visa Electron în LEI  (card de debit) MasterCard Gold în EURO (card de credit) Visa Virtuon in USD (card de debit) Maestro (card de debit) Visa Business International în USD (card de debit) Visa Business Electron în LEI (card de credit) MasterCard Business în USD (card de credit) MasterCard Business în EURO (card de debit)

Cardurile cu utilizare doar in România pot fi folosite pentru a plati pe site-urile românesti ale comerciantilor virtuali. Acestea sunt:

Visa Classic în LEI (card de debit) MasterCard Classic în LEI (card de credit) Eurocard Business în LEI (card de debit)

Pe Internet exista magazine virtuale care ofera cumparatorilor grade de siguranta diferite. În dorinta de a veni în întâmpinarea cerintelor clientilor de a tranzactiona pe Internet dar si de a asigura o cât mai buna protectie a acestora în confruntarea cu fraudatorii, BCR ofera mai multe optiuni cu grade diferite de securitate.

Legea bancara numarul 58∕1998 defineste creditul ca fiind orice angajament de plata a unei sume de bani în schimbul dreptului la rambursarea sumei platite, precum si la plata unei dobânzi sau a altor cheltuieli legate de aceasta suma sau orice prelungire a scadentei unei datorii si orice angajament de achizitionare a unui titlu care încorporeaza o creanta sau a altui drept la plata unei sume de bani.

Prin credite pe termen scurt se înteleg operatiunile de împrumut a unor sume de bani pe o durata ce nu depaseste 12 luni, cu exceptia creditelor pentru produse cu ciclu lung de fabricatie.

Creditele a caror durata de rambursare este între un an si cinci ani sunt considerate pe termen mediu, iar cele care depasesc durata de 5 ani sunt credite pe termen lung.

Banca poate acorda clientilor sai credite pe termen scurt:

a) credite globale de exploatare în lei;

b) utilizari din deschideri de credite permanente (linii de credite) în lei si valuta;

c) credite pentru finantarea cheltuielilor si stocurilor temporare, în lei si valuta;

d) credite pentru finantarea cheltuielilor si stocurilor sezoniere, în lei;

e) credite de trezorerie pentru produse cu ciclu lung de fabricatie în lei si valuta;

f) credite pentru prefinantarea exporturilor în lei si valuta;

g) credite pentru exportul de produse garantate cu creante asupra strainatatii în lei si valuta;

h) credite de scont în lei si valuta;

i) credite pe documente de plata aflate în curs de încasare (cecuri si ordine de plata) în lei;

j) factoringul în lei si valuta;

k) credite pentru facilitati de cont în lei;

l) credite pe descoperit de cont (overdraft) în lei.

Banca poate acorda clientilor sai credite pe termen mediu si lung:

m) credite pentru echipament (investitii) în completarea surselor proprii în lei si valuta;

n) credite pentru cumpararea de actiuni si active, în lei;

o) credite promotori în lei;

p) credite ipotecare în lei;

r) credite pentru activitatea de leasing în lei si valuta;

s) credite de forfetare în valuta.

Banca poate acorda clientilor sai si alte categorii de credite pe termen scurt, mediu si lung, în lei si valuta, cu aprobarea Comitetului de directie al bancii.

În functie de specificul activitatii, durata ciclurilor tehnologice de fabricatie, a proceselor biologice, modalitatile de vânzare si plata, care determina situatia economico – financiara si, respectiv, capacitatea de rambursare a fiecarui împrumutat, banca poate stabili în cadrul termenelor maxime de creditare, prevazute în prezentele norme, termene intermediare de rambursare.

RESURSE UMANE LA BCR

Grupul BCR avea aproximativ 13.029 angajati la 31 decembrie 2004 (31 decembrie 2003: 12.400).

BCR a promovat în mod nediscriminatoriu dezvoltarea profesionala a salariatilor, a respectat varietatea si a încurajat dialogul social.

Angajatii Bancii, prin pregatirea si devotamentul lor reprezinta pilonul central pe care se sprijina activitatea curenta si perspectivele BCR. De aceea, BCR are permanent în vedere asigurarea unui mediu de munca prietenos si stimulativ.

BCR este preocupata de îmbunatatirea pregatirii profesionale a salariatilor, acest obiectiv fiind realizata prin organizarea de:

        Cursuri de pregatire de o saptamâna în centrele proprii de pregatire;

        Cursuri de pregatire pentru potentialii manageri;

        Seminarii si conferinte pe diverse teme având ca invitati specialisti în domeniul bancar, români si straini.

O atentie speciala este acordata familiarizarii noilor angajati cu întregul proces operational al Bancii, în primul an stagiarii fiind rotiti la toate activitatile derulate în cadrul sucursalelor. Aceasta practica permite identificarea celui mai potrivit post pentru respectivul stagiar, punând în acord necesitatile bancii cu capacitatile personale ale acestuia.

si în anul 2003 „Ziua tânarului angajat” a avut un succes deosebit, ca eveniment care marcheaza integrarea stagiarilor în marea familie a Bancii.

Numarul de angajati din cadrul Bancii Comerciale Române – sucursala Sighetul Marmatiei este de patruzeci de persoane. Dintre acestia treizeci sunt femei, iar zece sunt barbati. Banca are angajati tineri, proaspeti absolventi de facultate cât si persoane cu experienta în domeniul bancar de peste treizeci de ani.

Structura personalului la finele anului 2004, comparativ cu anii anteriori, în functie de anumite criterii se prezinta în tabelele nr. 5., 6., 7., 8. si figurile corespunzatoare acestora.

Tabelul nr. 2 Structura personalului în functie de atributii

2000 2001 2002 2003 2004Numa

r% Numa

r% Numa

r% Numa

r% Numa

r%

Front

Ofice

27 79,41

30 83,33

31 83,78

32 84,21

34 85

Back Ofic

e

7 20,59

6 16,67

6 16,22

6 15,79

6 15

Total 34 100 36 100 37 100 38 100 40 100

Figura nr. 1 Structura personalului în functie de atributii

Din punct de vedere al atributiilor, ponderea cea mai mare o înregistreaza personalul Front Office (direct) – 85 % din totalul angajatilor, iar cel din Back Office (indirect) înregistrând o pondere de doar 15 %. Daca comparam procentual atributiile personalului direct din 2000 cu atributiile personalului din anul 2004 vom observa o crestere considerabila a personalului Front Office.

Tabelul nr. 3 Structura personalului pe grupe de vârsta

2000 2001 2002 2003 2004Numa

r% Numa

r% Numa

r% Numa

r% Numa

r%

Între 18 – 30 ani

4 11,76

5 13,89

7 18,92

8 21,05

10 25

Între 31 – 45 ani

20 58,82

22 61,11

22 59,45

23 60,53

23 57,5

Între 46 – 50 ani

5 14,71

5 13,89

5 13,52

4 10,52

4 10

Peste 50 ani

5 14,71

4 11,11

3 8,11 3 7,90 3 7,5

Total

34 100 36 100 37 100 38 100 40 100

Figura nr. 2 Structura personalului în functie de vârsta

Predominant, din punct de vedere al structurii personalului dupa vârsta, este segmentul între 31 – 45 ani, cu 57,5 % urmat de salariatii tineri între 18 – 30 ani, care reprezinta 25 %.

Putem concluziona ca BCR are un personal tânar, daca avem în vedere ca 82,5 % reprezinta personalul între 18 – 45 ani.

Tabelul nr. 4 Structura personalului în functie de nivelul de pregatire profesionala

2000 2001 2002 2003 2004Numa

r% Numa

r% Numa

r% Numa

r% Numa

r%

Personal cu studii superioar

e

27 79,41

30 83,33

32 86,49

34 89,47

36 90

Personal cu studii

medii

7 20,59

6 16,67

5 13,51

4 10,53

4 10

Total 34 100 36 100 37 100 38 100 40 100

Figura nr. 3 Structura personalului în functie de nivelul de pregatire profesionala

În legatura cu structura dupa nivelul de pregatire profesionala, constatam ca personalul cu studii superioare este preponderent, cu 90 %, cel cu studii medii reprezentând 10 %.

Tabelul nr. 5 Structura personalului pe sexe

2000 2001 2002 2003 2004Numa

r% Numa

r% Numa

r% Numa

r% Numa

r%

Femei 26 76,4 28 77,7 28 75,6 29 76,3 30 75

7 7 7 2Barbat

i8 23,5

38 22,2

39 24,3

39 23,6

810 25

Total 34 100 36 100 37 100 38 100 40 100

Figura nr. 4 Structura personalului pe sexe

Structura personalului pe sexe da câstig de cauza femeilor, care domina categoric cu o pondere de 75 %.

Recrutarea resurselor umane la BCR – sucursala Sighetu Marmatiei

Angajarea personalului cuprinde o serie de activitati care au ca scop atragerea si selectia indivizilor pentru posturile vacante, într-un mod care sa faciliteze atingerea obiectivelor bancii.

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidatii care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv în vederea realizarii obiectivelor organizationale.

Scopul recrutarii este acela de a asigura suficient personal pentru satisfacerea nevoilor organizatiei prin atragerea potentialilor angajati (recruti) într-o maniera eficienta din punct de vedere al costului si al timpului. [4]

În cadrul BCR – sucursala Sighet recrutarea resurselor umane se face pe baza de interviu si concurs, fie din interiorul, fie din exteriorul bancii. Înscrierea candidatilor

pentru post se face pe baza de CV si scrisoare de motivatie, iar anuntarea postului vacant se face cel putin cu 7 zile înainte de data selectarii CV-urilor.

Se stabileste tematica corespunzatoare postului si se pune la dispozitia candidatilor la data anuntarii postului.

Metodele folosite de BCR pentru anuntarea postului se face prin: internet, anunt în cotidian, anunt la agentiile specializate de recrutare.

Recrutarea din exteriorul bancii are avantajul de a aduce în interiorul bancii tineri cu idei noi care încurajeaza progresul organizatiei.

În cazul în care recrutarea se face din interiorul bancii este mult mai simplu pentru ca nu presupune o angajare ci numai o schimbare de post care poate fi de acelasi rang sau promovarea pe un post de rang superior. În acest caz se cunoaste capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului, iar timpul de acomodare si integrare a angajatului pe noul post va fi mai redus.

Selectia resurselor umane la BCR – sucursala Sighetu Marmatiei

Selectia personalului se impune atât la angajare, cât si la promovare. Metodele de selectie sunt caile multiple pe care persoanele responsabile cu recrutarea le folosesc pentru alegerea, dintr-un numar mare de candidati, pe aceia care corespund cerintelor posturilor pe care vor sa le ocupe.

Scopul selectiei este identificarea, dintre aceia care se prezinta, persoanelor care pot îndeplini cel mai bine cerintele organizatiei. [4]

În cadrul BCR – sucursala Sighet selectia se face pe baza de CV, scrisoare de motivatie si a unui interviu.

Interviul este structurat si trebuie sa contina: un test psihologic si un test de cunoastere a limbii engleze.

Pe urma, candidatii care au depasit etapele de interviu si de testare sunt prezentati conducatorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant în scopul desfasurarii interviului final.

În functie de postul pentru care se doreste angajarea se va face un interviu profesional care va contine întrebari referitoare la activitatile asociate postului. Tot în functie de postul pentru care se doreste angajarea se va da si un test de cunoastere a calculatorului.

Decizia de selectare se face în functie de tipul postului pentru care se face angajarea, fie la unitatile teritoriale, fie la centrala BCR.

Rezultatele concursului se comunica fiecarui angajat în parte. Candidatului admis i se comunica clauzele contractului de munca.

Angajarea se face dupa câstigarea concursului, pe baza unor documente:

        CV cerere;

        carte de munca;

        acte de studii;

        certificat de casatorie;

        cazier juridic;

        fisa medicala;

Pe baza acestor documente se întocmeste fisa postului, în care vor fi înscrise sarcinile angajatului.

Contractul de munca se întocmeste în doua exemplare: un exemplar la angajat si un exemplar la departamentul de resurse umane.

Noul angajat va fi înscris în baza de date BCR si la compartimentul de resurse umane.

Dupa ce angajatul a fost înscris urmeaza o alta etapa folosita în cadrul bancii: pregatirea acestuia la locul de munca, care reflecta o combinatie de cunostinte si experiente legate de post. Ele cuprind îndrumarea, rotatia posturilor si comitetele pentru proiectele speciale.

Îndrumarea reflecta aprecierile directe privind modul în care o persoana îsi presteaza activitatile proprii postului.

Rotatia posturilor priveste transferul unei persoane de la un post la altul pentru a permite persoanei sa cunoasca organizatia privita ca un întreg.

Comitetele pentru proiecte speciale sunt mijloace pentru atribuirea unei sarcini speciale unei persoane pentru ca aceasta sa dobândeasca experienta într-un anumit domeniu.

În cadrul BCR – sucursala Sighet sunt sase departamente, acestea sunt:

        Compartimentul de creditare în cadrul caruia lucreaza zece angajati cu studii superioare;

        Compartimentul de contabilitate, format din treisprezece persoane cu studii superioare;

        Compartimentul casierie, unde lucreaza zece angajati cu studii superioare;

        Compartimentul informatica, format din doua persoane cu studii superioare;

        Compartimentul juridic, unde este angajat un jurist;

        Compartimentul care se ocupa de secretariatul administrativ al bancii, compus din patru persoane, care sunt cu studii medii.

CAPITOLUL 3

EVALUAREA POSTURILOR LA BRD

3.1 Etape în evaluarea posturilor

Postul înglobeaza urmatoarele elemente componente: obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatile.

Obiectivele postului sunt partea calitativa si cantitativa a scopurilor avute în vedere la crearea sa; justifica ratiunea înfiintarii si functionarii lui; se regasesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate si responsabilitati; Realizarea obiectivelor se

efectueaza prin intermediul sarcinilor.

Sarcina este o componenta a atributiei, ,cea mai mica unitate de munca fixata unui executant, care reprezinta o actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis.

Autoritatea exprima limitele în cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale si exercitarii atributiilor.

Responsabilitatea este acea componenta a postului care concretizeaza latura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia titularului postului de a îndeplini sarcinile si atributiile derivate din obiectivele individuale ale

postului.

Obiectivele analizei posturilor au în vedere studierea continutului muncii pentru a sti care sunt cerintele acestui post, întelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor astfel încât sa putem motiva personalul în vederea obtinerii unor performante mai mari din partea angajatilor, perfectionarea resurselor si metodelor de munca astfel încât sa putem usura si îmbunatati activitatea depusa de personalul angajat, masurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare oferind astfel delimitari fixe în cea ce priveste timpul de lucru si

pauzele de care personalul dispune, îmbunatatirea calitatii vietii profesionale, a conditiilor de munca are ca scop crearea unui climat placut pentru angajati astfel încât acestia sa aiba conditiile necesare realizarii sarcinilor ce le-au fost încredintate; furnizarea informatiilor necesare îmbunatatirii numeroaselor activitati din domeniul resurselor

umane ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare si selectie, pregatire si dezvoltare, evaluare si recompensare.

Pentru o mai buna întelegere a acestora, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în categorii precum simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de munca; sustinerea altor activitati de

personal;

Analiza posturilor ofera o serie de avantaje si pentru angajati, astfel încât detinatorul postului obtine o imagine mult mai clara asupra principalelor sale responsabilitati, i se asigura acestuia baza de date pentru a

sustine necesitatea unor schimbari în cadrul postului sau si îi ofera informatii relevante privind unele evaluari pe care acesta doreste sa le cunoasca. De asemenea îi poate oferii individului posibilitatea de a participa la

stabilirea propriilor obiective pe termen scurt.

Acest proces de analizare furnizeaza o serie de elemente de baza sau date si informatii utile pentru cele mai multe activitati sau practici din domeniul managementului resurselor umane, aceasta permit

actualizarea descrierii posturilor si a specificatiei acestora, activitati prin intermediul carora analiza posturilor are, un impact deosebit asupra celorlalte activitati din domeniul resurselor umane. ( Fig.5)

Fig. nr.5 Impactul analizei posturilor asupra activitatilor resurselor umane [6]

3.2 Metode de evaluare a posturilor

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale în domeniul resurselor umane, exista mai multe tipuri de evaluare a posturilor ca, de exemplu:

        evaluare orientate asupra postului;

        evaluare orientate asupra persoanei;

        evaluare combinate;

        evaluare strategice.

Evaluarile orientate asupra postului sunt analize de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Ele au în vedere toate elementele, componentele si variabilele postului.

Evaluarile orientate asupra persoanei sunt analizele orientate asupra cerintelor umane ale postului sau pe calitatile ce trebuie îndeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post.

Evaluarile combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize si sunt folosite frecvent în practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece ,pe lânga analiza aspectelor importante ale

postului, analistul merge mai departe, deducând cunostintele , abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare titularului postului.

Evaluarile strategice se concretizeaza pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul în care acestea se vor schimba si vor afecta continutul muncii sau natura posturilor.

Analiza posturilor se poate realiza folosind un numar mare de metode si tehnici specifice acestui domeniu de activitate.

În alegerea uneia sau mai multor metode de analiza a posturilor se va tine seama de urmatoarele aspecte :

        scopul analizei;

        tipurile de date si informati necesare;

        gradul de detaliere si de precizie cerut;

        consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;

        informatiile disponibile în mod curent;

        eficacitatea metodelor în obtinerea, prelucrarea si analiza datelor si informatiilor necesare;

Potrivit literaturii de specialitate, metodele si tehnicile de analiza a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:

        analiza documentelor existente;

        observarea;

        interviul;

        chestionarul pentru analiza postului;

        tehnica incidentelor critice;

        procedeele grafice de analiza a posturilor;

        metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele Unite;

        analiza functionala a posturilor.

Analiza documentelor existente

Aceasta metoda permite conturarea unei ,,imagini formale” oficiale privind cadrul organizatoric de desfasurare a activitatii.

Observarea si interviul

Observarea este o metoda de analiza a posturilor derivata din tehnicile studiului muncii fiind utilizata, în special, în organizarea muncii pentru analiza posturilor manuale cu sarcini repetitive.

Observarea poate fi:

        continua, când analistul observa si înregistreaza tot ceea ce se face în cadrul postului;

        normalizata, practicata atunci când, în functie de scopul urmarit, analistul observa si înregistreaza numai anumite categorii de fapte determinate în prealabil;

        discontinua, când analistul surprinde, în special, structura activitatii si nu procesualitatea acesteia, fiind o metoda de sondaj statistic.

Observarea ca metoda de analiza a posturilor, are o serie de inconveniente ca, de exemplu:

        consuma mult timp ;

        este limitata la analiza posturilor care contin cicluri de munca scurte si repetitive;

        daca activitatea este preponderent mentala, observarea poate dezvalui putine informatii relevante;

        cerintele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi, întotdeauna, observate;

        absenta acelor elemente sau variabile pe care numai detinatorul postului le poate evidentia;

        tentatia analistului de a folosi în observarile curente elemente extrase din observarile anterioare.

Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, consta într-o discutie libera si pertinenta, de unde si denumirea de metoda discutiilor- interviu, sub forma unor întrebari - raspunsuri între analistul postului si detinatorul acestuia,

având drept obiective culegerea datelor, constatarea reala a faptelor, obtinerea unor opinii si chiar a unor solutii în problemele analizate.

Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, poate fi:

        formal, atunci când se desfasoara dupa o anumita ordine dinainte stabilita;

        neformal, când analistul postului are libertatea de a schimba ordinea întrebarilor, de a le explica sensul, de a pune unele întrebari suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.

Unii specialisti în domeniu mentioneaza urmatoarele tipuri de interviuri:

        interviul initial, care asigura cea mai mare parte a datelor, faptelor sau informatiilor referitoare la post;

        interviul de verificare, realizat dupa ce rezultatele primului interviu au fost comparate cu alte surse de date;

        interviul cu un grup de specialisti care au competenta si experienta necesara, dar si datoria sau obligatia de a realiza forma finala a interviului.

De asemenea, interviurile pot fi: structurate sau nestucturate.

Interviurile structurate au prestabilite liste de întrebarii sau de control, folosesc formulare standard si au avantajul ca întrebarile si raspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post, fara a fi rigide sau fara a elimina, pe

deplin, întrebarile suplimentare necesare obtinerii informatiilor dorite.

Chestionarul pentru analiza postului

Chestionarul pentru analiza postului este un suport informational utilizat în procesul de culegere sau obtinere a informatiilor referitoare la un anumit post sau la un numar mare de posturi.

Cu toate ca poate introduce unele erori , aceasta metoda de analiza a posturilor a cunoscut si cunoaste înca o larga utilizare, în special, datorita faptului ca permite culegerea sau obtinerea de informatii despre post, care sunt

mai putin accesibile observatiei directe.

Chestionarul pentru analiza postului contine un ansamblu de întrebari adresate detinatorului postului, dispuse într-o succesiune logica si corespunzatoare scopului pentru care este necesara analiza.

Tehnica incidentelor critice

Tehnica incidentelor critice urmareste identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobisnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor si insuficientelor efective observate în

realizarea sarcinilor, precum si influenta pe care acestea o exercita asupra rezultatelor obtinute.

În acceptiunea metodei, incidentul critic nu are semnificatia de conflict, ci aceea de aspect particular, neobisnuit, pozitiv sau negativ al comportamentului detinatorului postului sau al performantelor acestuia.

Tehnica incidentelor critice nu permite identificarea comportamentelor obisnuite, comune, de rutina si nu poate oferi o imagine globala asupra comportamentului detinatorului postului.

Aceasta metoda este potrivita, îndeosebi, pentru dezvoltarea sistemelor de evaluare a performantelor sau pentru determinarea necesitatilor de pregatire a angajatilor.

3.3 Studiu de caz privind evaluarea posturilor la BCR

În cadrul acestui studiu de caz voi prezenta metodologia de evaluare pentru posturile de economist, functionar ghiseu si director marketing.

Etapele parcurse pentru realizarea acestei evaluari sunt reprezentate de stabilirea criteriilor de evaluare, acestea depind de specificul postului evaluat, vom avea ca si criterii

pregatirea profesionala impusa ocupantului postului, experienta necesara pentru ocuparea postului respectiv, dificultatea operatiunilor, responsabilitatile implicate de post, sfera de relatii.

Urmeaza stabilirea gradului de importanta a fiecarui criteriu acordându-se fiecarui dintre criterii o pondere procentuala Ci [%]. Dupa ce gradul de importanta a fost stabilit se vor acorda note pentru fiecare criteriu, iar pentru e face acest lucru vom folosi scala de notare de la 1 la 5.

În final se calculeaza punctajul total minim si punctajul total maxim în functie de ponderea pentru fiecare criteriu si de punctajul minim si maxim oferit fiecarui criteriu.

Pentru obtinerea punctajului total minim si maxim voi folosi urmatoarele formule de calcul:

P total min= Σ Ci * P min i (1)

Unde: i ia valoare de la 1 la n,

n este numarul de criterii de evaluare

Ci reprezinta ponderea pentru fiecare criteriu si

P min i punctajul minim oferit pentru fiecare criteriu

P total max= Σ Ci * P max i (2)

Unde: i ia valori de la 1 la n,

n numarul de criterii de evaluare

Ci este ponderea fiecarui criteriu, iar

P max i reprezinta punctajul maxim acordat pentru fiecare criteriu.

Tabelul 6. Metodologia de evaluare a unui post de Economist din cadrul BCR

Nr.criterii

Criterii de evaluare Ci[%] Pmin i Pmax i Ci*Pmin i Ci*Pmax i

1 Pregatirea profesionala

15% 4 4,5 0,6 0,67

2 Experienta necesara 20% 2,8 3,5 0,56 0,73 Dificultatea

operatiilor25% 3,5 4 0,87 1

4 Responsabilitatile implicate de post

25% 4,5 5 1,12 1,25

5 Sfera de relatii 15% 3 3,5 0,45 0,52100% 3,6 4,14

În urma calculelor efectuate putem declara ca ocupantul postului de economist trebuie sa obtina în urma evaluarii performantelor individuale un punctaj care sa se încadreze între 3,6 si 4,14 acestea fiind punctajele minime si respectiv maxime obtinute în urma calculelor.

Fig. nr. 6 Reprezentarea grafica a rezultatelor evaluarii postului de Economist

În urma realizari graficului observam ca respoonsabilitatile implicate de post detine cel mai mare punctaj în carul evaluarii, un punctaj total maxim de 1,25 puncte si un punctaj total minim de 1,12 puncte, de asemenea observam ca cel mai mic punctaj

este obtinut de sfera de relatii si anume 0,45 si 0,52 puncte.

În urmatorul tabel, va fi prezentata metodologia de evaluare a unui post de functionar ghiseu din cadrul BCR, având la baza criteriile generale de evaluare a posturilor. si de aceasta data voi utiliza notarea de la 1 la 5.

Tabelul 7. Metodologia de evaluare a unui post de functionar ghiseu din cadrul BCR

Nr.criterii

Criterii de evaluare Ci[%] Pmin i Pmax i Ci*Pmin i Ci*Pmax i

1 Pregatirea profesionala

15% 2 3 0,3 0,45

2 Experienta necesara 15% 3 4,5 0,45 0,673 Dificultatea

operatiilor25% 2,5 3 0,62 0,75

4 Responsabilitatile implicate de post

30% 3,5 4,5 1,05 1,35

5 Sfera de relatii 15% 1,5 2,5 0,22 0,37100% 2,64 3,59

Din tabelul anterior se observa faptul ca functionarul de la ghiseu trebuie sa obtina un punctaj încadrat între 2,64 si 3,59 pentru a putea sa îsi pastreze postul pe care

îl ocupa.