basarinin anahtari donusum

Copyright: 2009 Turgut ZiyalTurgut ZiyalHazırlayan ve Sunan

““Piyasa’da dördüncü ya da Piyasa’da dördüncü ya da beşinci isen, birinci beşinci isen, birinci

hapşırdığında hapşırdığında zatüreezatüreeolursun. olursun.

Copyright: 2009 Turgut Ziyal

olursun. olursun. Birinci Birinci isen geleceğini kontrol isen geleceğini kontrol

edersin.edersin.Dolayısıyla Dolayısıyla daha güçlü daha güçlü olmanın stratejik yollarını olmanın stratejik yollarını

bulmak zorundasın.”bulmak zorundasın.”

BUNU SAĞLAMAK ĐÇĐN DEĞĐŞMEK, DEĞĐŞEBĐLMEK ĐÇĐN DÖNÜŞMEK

ZORUNDAYIZ

• DÖNÜŞÜM:


• DÖNÜŞÜM:transformation,olduğundan başka bir biçime girme, başka bir durum alma, tahavvül, inkılap, transformasyon

• DEĞĐŞĐM: change, bir zaman dilimi içindeki değişikliklerin bütünü.

�� NĐYE dönüşüm?NĐYE dönüşüm?�� NEYE dönüşeceğiz?NEYE dönüşeceğiz?


�� NEYE dönüşeceğiz?NEYE dönüşeceğiz?�� NEREDE dönüşeceğiz?NEREDE dönüşeceğiz?�� KĐM dönüşecek?KĐM dönüşecek?�� NASIL dönüşecek?NASIL dönüşecek?�� NE NE ZAMAN dönüşecek?ZAMAN dönüşecek?

�� daha modern …daha modern …�� daha hızlı ….daha hızlı ….�� daha verimli…daha verimli…�� daha daha rekabetçi…rekabetçi…


�� daha daha rekabetçi…rekabetçi…�� daha kârlı daha kârlı bir bir şirket… şirket…

OLMAK ĐÇĐN…

DÖNÜŞÜM!

�� gerekli değişiklikleri kararlı bir gerekli değişiklikleri kararlı bir şekilde yaparak değişimi bir şekilde yaparak değişimi bir


şekilde yaparak değişimi bir şekilde yaparak değişimi bir şirket kültürü haline getirmek…şirket kültürü haline getirmek…

��bugünküne bugünküne göre daha verimli göre daha verimli ve kârlı çalışan esnek ve kıvrak ve kârlı çalışan esnek ve kıvrak bir şirkete dönüşmekbir şirkete dönüşmek

bulanık vizyonbulanık vizyonliderlik yetilerinde liderlik yetilerinde eksiklikeksiklikcesaret kırıcı bir şirket kültürücesaret kırıcı bir şirket kültürü


cesaret kırıcı bir şirket kültürücesaret kırıcı bir şirket kültürüaşırı bürokratik yapıaşırı bürokratik yapıinisiyatif kullanmamainisiyatif kullanmamazayıf dikey iletişimzayıf dikey iletişimbirimler arasında zayıf işbirliği birimler arasında zayıf işbirliği ekip çalışmasında eksiklikekip çalışmasında eksiklikzayıf fikir ve bilgi yönetimizayıf fikir ve bilgi yönetimi

– Đş Yapış Şeklimiz…– Birlikte Çalışma KÜLTÜR


– Birlikte Çalışma Tarzımız…

– Yönetim Üslubumuz…– Bakış Açımız….– Karar Verme

Süreçlerimiz….

KÜLTÜR

SÜREÇĐNSAN

� tepeden aşağı doğru her kademe yönetimde dönüşüm ajanları oluşturmak

GENEL MÜDÜR

MÜDÜR MÜDÜR


� dönüşümün liderliğini en üst düzeydeki yönetim kadrosu olarak üstlenmek

� korkmadan, tereddüt göstermeden, hızlı bir şekilde, her düzeyde değişmek

MÜDÜR MÜDÜR

ŞEF

YÖNETĐCĐ

YÖN. YARD.

BU EKĐBE

“DÖNÜŞÜM LĐDERLERĐ (DL)” “DÖNÜŞÜM LĐDERLERĐ (DL)” DĐYECEĞĐZ!


� şirket dışındaki dünyayı, rakipleri olası tehdit ve fırsatları bilen tecrübeli liderleriz.

� birer rehber gibi şirketi bilinmeyen sulardan karanlık dehlizlerden tehlikesizce geçerek vaad edilmiş topraklara ulaştıracağız.

bu süreçte bizimle birlikte çalışacak hemen altınızda yer alan yöneticilerden oluşan kadroya ise


DÖNÜŞÜM YÖNETĐCĐLERĐ (DY)DÖNÜŞÜM YÖNETĐCĐLERĐ (DY)DĐYELĐM.

sizler DY lerinizi eğiterek ve yönlendirerek onların gayretleriyle bu dönüşümü gerçekleştireksiniz!

1. Yön Gösterir 2. Örnek alınan model

davranışlar sergiler3. Etkin iletişim kurar


3. Etkin iletişim kurar4. Doğru yerde doğru kişileri

görevlendirir 5. Đnsanların içindeki “en iyi”yi

ortaya çıkarır 6. Önceden düşünür 7. Doğru zamanda doğru karar

verir

başarılı bir dönüşüm programı için


JOHN P. KOTTER’IN“DÖNÜŞÜMÜN 8 ADIMINI”“DÖNÜŞÜMÜN 8 ADIMINI”

izleyeceğiz…

GEREKLĐ AKSĐYONLAR

� olası tehditleri ve ellenmemiş fırsatları belirlemek için pazarı ve rekabet koşullarını inceleyin

� statüko’nun bilinmeyenden daha tehlikeli


� statüko’nun bilinmeyenden daha tehlikeli olduğu konusunda yöneticilerinizin en az %75 ini ikna edin.

BU ADIMDA KARŞILAŞILABĐLECEK SORUNLAR

� insanları içinde oldukları rahat koşularından çıkartmak tahmin edilenden çok daha zordur

� risklerden dolayı paralize olabilirsiniz


� dönüşüme liderlik yapabilecek güce sahip ve bunu bir arada üstlenebilecek bir grup oluşturun

� bu grubu normal hiyerarşi dışında bir ekip


� bu grubu normal hiyerarşi dışında bir ekip halinde çalışmaya teşvik edin


� daha önce ekip çalışması deneyiminin olmayışı

� takımın liderliğinin üst seviye bir yönetici yerine alt kademe yöneticilerine verilmesi


� dönüşüm çabalarınızı yönlendirecek bir vizyon belirleyin

� bu vizyonu gerçekleştirecek stratejiler geliştirin


geliştirin


� beş dakika içerisinde ekibinize aktarılamayacak kadar karmaşık veya açıklaması güç ya da anlamsız bir vizyon sunulması


� yeni vizyonunuzu ve stratejilerinizi hayata geçirmek için mümkün olabilecek her vasıtayı kullanarak bunları ekibinizle paylaşın


� dönüşüm liderleri olarak davranışlarınızla ekibe örnek olun onlara yeni davranış biçimleri kazanmaları için önderlik edin


� vizyon iletişiminin yetersiz yapılması

� vizyon ile bağdaşmayan tavır ve davranışlar sergilenmesi


� vizyonu engelleyen yapıları, kişileri veya sistemleri değiştirin ya da ortadan kaldırın

� aykırı düşünmeyi, eylemleri ve risk almayı


� aykırı düşünmeyi, eylemleri ve risk almayı cesaretlendirin.


� değişime direnen güçlü kişilerin ortadan kaldırılamamış olması


� görülebilir ve ölçülebilir performans iyileşmeleri tanımlayın ve bunları süratle hayata geçirin

� bu gelişmelere katkı yapan elemanlarınızı


� bu gelişmelere katkı yapan elemanlarınızı ödüllendirin, onları başarılarından dolayı tüm şirket nezdinde kutlayın


� kısa dönemli kazanımları şansa bırakmak

� yeterince erken başarı elde edememiş olmak


� erken sağlanan başarılarla kazandığınız kredibiliteyi kullanarak vizyonu engeleyebilecek yapıları politikaları ve sistemleri değiştirin

� vizyonu anlayıp uygulayabilecek çalışanlar istihdam edin olanları geliştirin ve terfii ettirin


� değişim sürecini yeni projelerle ve yeni değişim elemanları ile sürekli destekleyin, değişimi canlı ve sürekli tutun


� ilk performans gelişimlerine bakarak erken zafer ilan etmek

� direnişçilerin “artık savaş kazanıldı, proje bitti” diyerek kitleleri ikna edip eski alışkanlıklara geri döndürmelerine izin vermek


� yeni davranış biçimleri ile şirketin başarılarını ilişkilendirin

� liderliği geliştirecek ve yerlerine yenilerini hazırlayacak yeni yaklaşım şekli ile tutarlı planlar


hazırlayacak yeni yaklaşım şekli ile tutarlı planlar hazırlayın


� değişim ile uyumlu/tutarlı olacak yeni sosyal normlar ve paylaşılan değerler oluşturamamış olmak

� yeni yaklaşımı özümsememiş çalışanları liderlik pozisyonlarına yükseltmek

1. gün DÖNÜŞÜM START-UP TOPLANTISI

10. gün DÖNÜŞÜM EKĐBĐNE BRĐFĐNG VERĐLMESĐ


VERĐLMESĐ

20.gün DEĞER ANALĐZĐ YAPMA HAKKINDA KISA BĐLGĐ VE SAHA ZĐYARETĐ ĐLE DURUMUN YERĐNDE TESBĐTĐ

30.gün SAHA ĐZLENĐMLERĐ IŞIĞINDA HER BĐRĐMĐN KENDĐ DÖNÜŞÜM HEDEF VE YÖNTEMLERĐ ÜZERĐNE ÇALIŞMASI

32.gün DL VE DY LER BĐR ARADA ŞĐRKET ANA DÖNÜŞÜM PLANININ OLUŞTURULMASI

• Açık kapı, açık iletişim kuralını uygulayın,


• Birimler arasında doğrudan temas kanalları açın (genel müdür üzerinden haberleşmeyin!),

• Bilgiyi paylaşın (hem genel müdür ile hem diğer yöneticilerle),

• Toplantılarla ilgili tutanak, not, özet yayınlayın, tüm ilgililere ulaştırın.


VARLIKLARIMIZ - KISITLARIMIZ = PERFORMANS

(KEY VALUES) – (KEY BARRIERS)

TEDARĐKÇĐ ÜRETĐCĐSATIŞ & PAZARLAMA

DAĞITIMKANALI

TÜKETĐCĐ


DAĞITIMKANALI

TÜKETĐCĐ


Veri Toplama

Analiz & SWOT

VizyonHedeflerStratejji

Hareket PlanlarıKaynaklar

Ölçüm/Takip


DAĞITIMKANALI

TÜKETĐCĐ

Sürecin bu noktasında gerekli bilgiler!!!


Sürecin bu noktasında gerekli bilgiler!!!

Rekabet Avantajlatımız

Stratejik Yön (Süreç ve Kararlar)

�Ticari Odak�Key Business Drivers/Barriers�Anahtar Başarı Faktörleri (KSF)�Güç ve Zayıflıklar�Đşin etrafındaki Fırsatlar ve Tehditler

GÜÇLÜ YANLARIMIZ1- Bizi rakiplerden farklı kılan özelliklerimiz

2- Bize özgü kaynaklarımız var mı?

3- Müşteri portföyümüz rakibe göre daha geniş midir?

ZAYIF YANLARIMIZ1- Neleri geliştirebiliriz?

2- Rakiplerin bizden üstün oldukları neler var?

3- Uzmanlık ve kaynak anlamında


geniş midir?

4- Pazarlama uzmanlığımız nasıl?

5- Diğer güçlü yanlarımız….

3- Uzmanlık ve kaynak anlamında eksiklerimiz var mı?

4- Mali kısıtlarımız nelerdir?

5- Diğer zayıf yanlarımız….

FIRSATLAR1- Endüstrideki trendler nelerdir?

2- Biz hangi trendleri öngörüyoruz

3- Hangi dış faktörler fırsat doğurabilir?

4- Haberlerde gördüğümüz bize fırsat yaratabilecek bir şeyler var mı?

5- Diğer fırsatlar….

TEHDĐTLER1- Ne gibi engellerle karşılaşabiliriz?

2- Bizim yapmadığımız rakibin yaptığı bir şeyler var mı?

3- K/Z ı etkileyen ekonomik koşullar nelerdir?

4- Diğer tehditler….


DAĞITIMKANALI

TÜKETĐCĐ


VizyonHedeflerStratejji

Hareket PlanlarıKaynaklar

Ölçüm/Takip

ANALĐZ VE SWOT

ÇALIŞMASI SONRASI

� Vizyon kuruluşun gelecekte bir noktada nerede olmak istediğini nasıl olmak istediğini genellikle rekabetsel açıdan belirten kısa ama ufuk açıcı bir ifadedir!


açıdan belirten kısa ama ufuk açıcı bir ifadedir!

� Vizyon gidilecek yönü elde edilecek fırsatları imkanları çalışanlara aktarır. Bugünün sorunlarına değil geleceğin fırsatlarına odaklanır.

� Vizyon şirketteki herkesin heyecanını enerjisini ve öz güvenini yükseltmelidir, herkes bu vizyona doğru ilerlemeden kendisi için bir yarar beklemelidir.

SATIŞHEDEFLERĐ

ÜRETĐM HEDEFLERĐPAZARLAMA

TEDARĐK ZĐNCĐRĐHEDEFLERĐ


HEDEFLERĐPAZARLAMA HEDEFLERĐ

MALĐ HEDEFLER

KALĐTE HEDEFLERĐĐNSAN KAYNAĞI

HEDEFLERĐ

SMART olmalı SMART olmalı [[specificspecific (belirli)(belirli), measurable, measurable (ölçülebilir)(ölçülebilir), achievable, achievable (ulaşılabilir) (ulaşılabilir)

veve realistic realistic timetime frameframe ((gerçekcigerçekci bir zaman çerçevesi içindebir zaman çerçevesi içinde)])]


OperasyonelOperasyonel olmalıolmalıhedeflerden hedeflerden mantıklı bir süreçte stratejiler ve hareket planları mantıklı bir süreçte stratejiler ve hareket planları

seçilir ve kararlaştırılır, ve bu hedeflere ulaşımı seçilir ve kararlaştırılır, ve bu hedeflere ulaşımı sağlarsağlar

Uyumlu olmalıher bir hedef vizyona ve uzun vadeli genel hedefe hizmet etmeli

ÖRNEK:

ŞĐRKETĐN DÖNÜŞÜMÜ ĐÇĐN ÜRETĐM BĐRĐMĐ NELERĐ YAPMAYI HEDEFLEMELĐ?


� FĐRE VE ISKARTAYI AZALTARAK

� ÜRETĐM MALĐYETLERĐNĐ DÜŞÜREREK

� ÜRETĐM SÜRECĐNĐ BASĐTLEŞTĐREREK

� ĐŞÇĐ SAYISINI AZALTARAK

� STOK MĐKTARINI DÜŞÜREREK

� ÜRETĐM KAPASĐTESĐNĐ ARTTIRARAK

ŞĐRKETĐN DÖNÜŞÜMÜ ĐÇĐN ÜRETĐM BĐRĐMĐ NELERĐ YAPMAYI HEDEFLEMELĐ?

•• Her Her StrateStratejiji başarıya ulaşmak için gerekli kaynakları tanımlarbaşarıya ulaşmak için gerekli kaynakları tanımlar

•• Hedefe veya hedeflere ulaşmak içinHedefe veya hedeflere ulaşmak için şu soruyu cevaplandıracağız: şu soruyu cevaplandıracağız:

Başarıya Başarıya nasıl ulaşacağız?nasıl ulaşacağız?


•• Her hedef için bir strateji listesi oluşturmalıyız (kısa vadeli ve uzun vadeli)Her hedef için bir strateji listesi oluşturmalıyız (kısa vadeli ve uzun vadeli)

ÖrnekÖrnek::

Hedef:: Hedef:: 200x senesi sonuna kadar XYZ ürününde 100.000 kutu satış yapmak 200x senesi sonuna kadar XYZ ürününde 100.000 kutu satış yapmak

StrateStratejilerjiler a) a) tesis yatırım projesinin tamamlanmasıtesis yatırım projesinin tamamlanması

b) b) satış destek malzemelerinin Q1 de hazır edilmesisatış destek malzemelerinin Q1 de hazır edilmesi

c) c) reklam desteği verilmesireklam desteği verilmesi

d) alt d) alt segmentlersegmentler oluşturmak oluşturmak

• HEDEF

• STRATEJĐLER

• HAREKET PLANI HANGĐ KAYNAKLARA ĐHTĐYAÇ


• HAREKET PLANI

� KĐM (Sorumlu Ekip)� NASIL (Hangi Kaynaklarla)� NE ZAMAN (Zaman Planı)

HANGĐ KAYNAKLARA ĐHTĐYAÇ VAR?

• Mali kaynak• Ekip• Zaman• Yetkinlik• Bilgi• Ürün ve Teknoloji• Satış Desteği• Eğitim & Gelişim

•• Her Her Üç Ayda Bir Bir Araya Gelip Belirlediğimiz Hedeflerin Üç Ayda Bir Bir Araya Gelip Belirlediğimiz Hedeflerin Gerçekleşmesini Gözden Gerçekleşmesini Gözden Geçireceğiz…Geçireceğiz…

•• Her Her Bölüm Hangi Hedefte Nerede Olduğunu Niye Geciktiğini Bölüm Hangi Hedefte Nerede Olduğunu Niye Geciktiğini


•• Her Her Bölüm Hangi Hedefte Nerede Olduğunu Niye Geciktiğini Bölüm Hangi Hedefte Nerede Olduğunu Niye Geciktiğini SunacakSunacak

•• Yarı Yılda ve Yıl Sonunda Yarı Yılda ve Yıl Sonunda Standart Standart Performans Sistemi Performans Sistemi Dahilinde Değerlendirme Dahilinde Değerlendirme YapacağızYapacağız

•• Hedeflerimizi Gerçekleştirmemizi Hedeflerimizi Gerçekleştirmemizi Engelleyen Unsurları Engelleyen Unsurları Belirleyip Belirleyip Ortadan Kaldıramaz isek Hem Bireysel olarak Ortadan Kaldıramaz isek Hem Bireysel olarak Kendimiz Hem Kendimiz Hem Tüm Tüm Ekibimiz Ekibimiz Hem Hem de Şirketimiz Başarısız de Şirketimiz Başarısız OluruzOluruz


birlikte çalışır ve yaptığımıza inanırsak bu süreci başarı ile yürütür ve kısa sürede elle tutulur sonuçlar alırız.


desteğiniz…ve katkılarınız için…

basarinin anahtari donusum

Art & Photos