BALAS JASABALAS JASA

Kompensasi (1)Kompensasi (1) setiap bentuk imbalan yang setiap bentuk imbalan yang

diterima oleh seseorang sebagai diterima oleh seseorang sebagai balasan atas kontribusinya balasan atas kontribusinya terhadap organisasi (Mondy & terhadap organisasi (Mondy & Noe, 2005).Noe, 2005).

sesuatu yang diterima oleh sesuatu yang diterima oleh seorang karyawan sebagai balasan seorang karyawan sebagai balasan dari karya yang diberikannya dari karya yang diberikannya kepada organisasi (Werther & kepada organisasi (Werther & Davis, 1996).Davis, 1996).

Kompensasi (2)Kompensasi (2) penghargaan/imbalan--penghargaan/imbalan--

langsung maupun tidak langsung maupun tidak langsung, finansial maupun langsung, finansial maupun non-finansial--yang adil dan non-finansial--yang adil dan layak kepada karyawan, layak kepada karyawan, sebagai balasan atas sebagai balasan atas kontribusi mereka terhadap kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan pencapaian tujuan organisasi.organisasi.

Tujuan Manajemen KompensasiTujuan Manajemen Kompensasi Mendapatkan karyawan yang “qualified”. Mendapatkan karyawan yang “qualified”. Mempertahankan karyawan yang sudah ada. Mempertahankan karyawan yang sudah ada. Menjamin terciptanya keadilan (“equity”). Menjamin terciptanya keadilan (“equity”). Memberi penghargaan atas perilaku yang Memberi penghargaan atas perilaku yang

diharapkandiharapkan.. Mengendalikan biaya.Mengendalikan biaya. Mengikuti peraturan-peraturan atau hukum Mengikuti peraturan-peraturan atau hukum

yang berlaku. yang berlaku. Menumbuhkan saling pengertian. Menumbuhkan saling pengertian. Membantu menciptakan efisiensi Membantu menciptakan efisiensi

administrasi. administrasi.

Menurut Cascio (1992), tujuan Menurut Cascio (1992), tujuan yang mungkin paling penting yang mungkin paling penting dari setiap sistem pembayaran dari setiap sistem pembayaran atau kompensasi adalah atau kompensasi adalah ““keadilankeadilan” (” (fairness fairness atauatau equityequity). ).

Tiga Dimensi Tiga Dimensi EquityEquity Internal equityInternal equity (jika dipandang dari (jika dipandang dari nilai relatif setiap jabatan nilai relatif setiap jabatan terhadap sebuah organisasi, apakah terhadap sebuah organisasi, apakah tingkat pembayarannya adil?).tingkat pembayarannya adil?).

External equityExternal equity (apakah gaji/upah (apakah gaji/upah yang dibayarkan oleh sebuah yang dibayarkan oleh sebuah organisasi adil jika dibandingkan organisasi adil jika dibandingkan dengan tingkat upah yang dibayarkan dengan tingkat upah yang dibayarkan organisasi sejenis?).organisasi sejenis?).

Individual equity Individual equity ……

Tiga Dimensi Tiga Dimensi EquityEquity Individual equityIndividual equity (apakah imbalan (apakah imbalan yang diterima oleh seseorang yang diterima oleh seseorang “adil” jika dibandingkan dengan “adil” jika dibandingkan dengan imbalan yang diterima oleh orang imbalan yang diterima oleh orang lain yang mengerjakan pekerjaan lain yang mengerjakan pekerjaan yang sama atau sejenis?).yang sama atau sejenis?).

Tahap-tahap Manajemen Tahap-tahap Manajemen KompensasiKompensasi

Tahap 1: Mengidentifikasikan dan melakukan studi atas jabatan.

ANALISIS JABATANANALISIS JABATAN

Deskripsi posisi Deskripsi jabatan Standar jabatan

Tahap 2: Menentukan “Internal Equity”

EVALUASI JABATANEVALUASI JABATAN

Job ranking Job grading Factor Comparison Point System

Tahap 3

Tahap-tahap Manajemen Tahap-tahap Manajemen Kompensasi (lanjutan)Kompensasi (lanjutan)Tahap 3: Menentukan “External Equity”

SURVAI GAJI DAN UPAHSURVAI GAJI DAN UPAH

Depnaker Asosiasi Pengusaha

Asosiasi Profesi

Tahap 4: Mencocokkan Nilai Eksternal dan Internal

MENETAPKAN HARGA JABATANMENETAPKAN HARGA JABATAN

Nilai menurut Evaluasi Jabatan

Nilai menurut Pasar Tenaga Kerja

Suvai yg dilakukan sendiri

= sesuai =

RENTANG TARIF UTK TIAP JABATANRENTANG TARIF UTK TIAP JABATAN

KLASIFIKASI BALAS JASAKLASIFIKASI BALAS JASA Kompensasi Kompensasi langsunglangsung; ;

gaji dan upah pokok, dan gaji dan upah pokok, dan insentif dan bagi-hasil.insentif dan bagi-hasil.

Kompensasi Kompensasi tidak langsungtidak langsung; ; berbentuk program kesejahteraan berbentuk program kesejahteraan dan pelayanan. dan pelayanan. yang disediakan secara sukarela yang disediakan secara sukarela oleh pengusaha/majikan, oleh pengusaha/majikan,

yang diwajibkan oleh yang diwajibkan oleh hukum/peraturan.hukum/peraturan.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI STRUKTUR DAN TINGKAT GAJI/UPAH STRUKTUR DAN TINGKAT GAJI/UPAH

Kondisi Pasar Tenaga KerjaKondisi Pasar Tenaga KerjaPeraturan PemerintahPeraturan PemerintahKesepakatan KerjaKesepakatan KerjaSikap ManajemenSikap ManajemenKemampuan MembayarKemampuan MembayarBiaya Hidup Biaya Hidup

EVALUASI JABATANEVALUASI JABATAN proses penentuan nilai suatu jabatan proses penentuan nilai suatu jabatan secara sistematik, dibandingkan dengan secara sistematik, dibandingkan dengan jabatan-jabatan lain dalam sebuah jabatan-jabatan lain dalam sebuah organisasi.organisasi.

prosedur sistematik untuk menentukan nilai prosedur sistematik untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan (Werther & relatif dari jabatan-jabatan (Werther & Davis, 1996).Davis, 1996).

bagian dari sistem kompensasi, yang bagian dari sistem kompensasi, yang merupakan alat yang digunakan oleh merupakan alat yang digunakan oleh manajemen untuk menentukan nilai relatif manajemen untuk menentukan nilai relatif dari berbagai jabatan (Mondy & Noe, 2005).dari berbagai jabatan (Mondy & Noe, 2005).

Peran Evaluasi jabatanPeran Evaluasi jabatan alat yang efektif untuk menentukan hubungan alat yang efektif untuk menentukan hubungan

internal dari berbagai jabatan (struktur internal dari berbagai jabatan (struktur gaji/upah).gaji/upah).

alat untuk menentukan kebijakan pembayaran balas alat untuk menentukan kebijakan pembayaran balas jasa.jasa.

alat untuk menentukan standar nilai jabatan, alat untuk menentukan standar nilai jabatan, sehingga dapat dijadi-kan dasar untuk rencana sehingga dapat dijadi-kan dasar untuk rencana pemberian insentif.pemberian insentif.

alat bantu pengawasan terhadap biaya gaji dan alat bantu pengawasan terhadap biaya gaji dan upah.upah.

dasar untuk menghubungkan skala pembayaran dasar untuk menghubungkan skala pembayaran perusahaan dengan skala pembayaran perusahaan lain perusahaan dengan skala pembayaran perusahaan lain (tingkat gaji/upah).(tingkat gaji/upah).

dasar yang adil untuk kenaikan pangkatdasar yang adil untuk kenaikan pangkat

Prasyarat untuk melakukan Prasyarat untuk melakukan evaluasi jabatanevaluasi jabatan 1. perusahaan harus melakukan analisis

jabatan, untuk menentukan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.

2. ada pengelompokan jabatan, misalnya, jabatan kantor dan jabatan di pabrik; kedua kelompok jabatan ini tentu memiliki unsur-unsur dan syarat-syarat jabatan yang berbeda.

3. perusahaan terlebih dulu menyebarluaskan gagasan tentang evaluasi jabatan, sehingga semua pekerja benar-benar memahami tujuan evaluasi jabatan yang akan dilakukan.

Metoda Evaluasi JabatanMetoda Evaluasi Jabatan

Job Ranking/Ranking SystemJob Ranking/Ranking System.. Job Grading/Classification Job Grading/Classification

SystemSystem.. Factor Comparison System.Factor Comparison System. Point SystemPoint System..

Job Ranking/Ranking SystemJob Ranking/Ranking System

Proses evaluasi:1. Mengkaji informasi analisis jabatan. 2. Menentukan peringkat tiap jabatan secara

subyektif, berdasarkan arti pentingnya secara relatif dibandingkan dengan jabatan-jabatan dalam organisasi, untuk menentukan jabatan mana yang lebih tinggi tingkatannya.

3. Menentukan besarnya upah untuk masing-masing jabatan berdasarkan peringkat jabatan dari hasil perbandingan sebelumnya.

ContohContoh Dalam sebuah perusahaan ada tiga jabatan, yakni: juru tik, manajer kantor, dan sekretaris. Untuk mendapatkan struktur upah, lakukan langkah-langkah berikut ini.1. Membandingkan ketiga jabatan tersebut:

juru tik vs manajer kantormanajer kantor vs sekretarissekretaris vs juru tik

2. Mencatat hasil perbandingan:— juru tik selalu lebih ringan— manajer kantor 2 kali lebih berat— sekretaris 1 kali lebih berat

3. Menyusun peringkat ketiga jabatan: (1) manajer kantor; (2) sekretaris; (3) juru tik.

4. Menyusun struktur upah, setelah melakukan survei upah.

Job Grading/Classification Job Grading/Classification SystemSystem Proses evaluasi:1. Menyusun kelas/golongan jabatan dengan

menggunakan deskripsi jabatan yang bersifat umum (deskripsi standar).

2. Menentukan nilai relatif suatu jabatan, dengan membandingkan deskripsi jabatannya dengan deskripsi jabatan dari kelas jabatan yang ada.

3. Menentukan tingkat gaji/upah, setelah diketahui suatu jabatan masuk ke kelas jabatan yang mana.

ContohContohMisalkan, tim/komisi evaluasi jabatan menentukan 5 kelas jabatan dengan masing-masing deskripsi jabatan seperti tercantum dalam Tabel berikut ini.

DAFTAR KLASIFIKASI JABATAN YANG DIGUNAKAN DALAM “JOB GRADING”Petunjuk: Untuk menentukan tingkat/kelas jabatan yang tepat,

cocokkan deskripsi standar dengan deskripsi jabatan.

JOB GRADE STANDARD DESCRIPTION

I

II

III

IV

V

Work is simple and highly repetitive, done under close supervision, requiring minimal training and little responsibility or initiative.

Examples: Janitor, file clerk.Work is simple and highly repetitive, done under close supervision,

requiring some training or skill. Employee is expected to assume responsibility or exhibit initiative only rarely.

Examples: Clerk-typist I, machine cleaner.Work is simple, with little variation, done under general supervision.

Training or skill required. Employee has minimum responsibilities and must take some initiative to perform satisfactorily.

Examples: Parts expediter, machine oiler, clerk-typist II.Work is moderately complex, with some variation, done under general

supervision. High level of skill required. Employee is responsible for equipment or safety; regularly exhibits initiative.

Examples: Machine operator I, tool and die apprentice.Work is complex, varied, done under general supervision. Advanced skill

level required. Employee is responsible for equipment or safety; shows high degree of initiative.

Examples: Machine operator II, tool and die specialist.

Sumber: Werther & Davis. Human Resources and Personnel Management. (5th Ed.). 1996. h. 385.

Factor Comparison MethodFactor Comparison Method

Proses evaluasi:1.Menentukan faktor-faktor kritis (compensable job

factors). Pertama, analis harus menentukan faktor-faktor yang bersifat umum dan penting, yang mewakili jabatan-jabatan dengan cakupan yang luas.

2.Menentukan jabatan-jabatan kunci. Jabatan kunci adalah jabatan-jabatan yang umum dijumpai dalam seluruh bagian organisasi dan dalam pasar tenaga kerja.

3.Mengalokasikan tingkat upah untuk jabatan-jabatan kunci. Proporsi upah yang dialokasikan kepada setiap faktor jabatan tergantung pada tingkat kepentingan masing-masing faktor.

Tabel 7.2.Tabel 7.2.DISTRIBUSI UPAH UNTUK JABATAN-JABATAN KUNCIDISTRIBUSI UPAH UNTUK JABATAN-JABATAN KUNCI

FAKTOR-FAKTOR KRITIS

JABATAN KUNCI

TEKNISI MESIN

PENGEMUDI FORKLIFT

SEKRE-TARIS

PRAMU KANTOR

PENATA ARSIP

Tanggung jawabKeterampilanUpaya mental Upaya fisikKondisi kerja JumlahTingkat Upah

$ 3.204.003.002.00.70

$ 12.90$ 12.90

$ 1.801.801.20.60.60

$ 7.20$ 7.20

$ 2.402.001.80.70.60

$ 7.50$ 7.50

$ .80.80.50

2.701.90

$ 6.70$ 6.70

$ 1.401.301.40.90.60

$ 5.60$ 5.60

BAGAN PEMBANDINGAN FAKTOR

Contoh untuk jabatan MEKANIK:

Tanggung jawab $ 2.10

Keterampilan 3.00

Upaya mental 2.70

Upaya fisik 1.90

Kondisi kerja 1.30

JUMLAH UPAH $ 11.00

Point SystemPoint System Proses evaluasi 1.Menentukan faktor-faktor kritis. Point system dapat menggunakan faktor-faktor yang sama seperti pada metoda factor comparison, tetapi biasanya menguraikan secara lebih rinci faktor-faktor itu ke dalam subfaktor.

2.Menentukan jenjang faktor-faktor jabatan.

Point SystemPoint System Proses evaluasi 3. Mengalokasikan point untuk subfaktor. Dengan

meletakkan faktor-faktor di satu sisi dan jenjang faktor di sisi lain, akan didapatkan sebuah matriks point system. Di mulai dari level IV, komisi evaluasi jabatan secara subyektif mengalokasikan point maksimum yang dimungkinkan untuk tiap subfaktor.

4. Mengalokasikan point untuk jenjang faktor. 5. Membuat point manual. Pada tahap ini, analis

membuat sebuah manual yang berisi penjelasan tertulis tentang setiap unsur jabatan.

6. Mengaplikasikan point system. Jika matriks point dan manual telah selesai dibuat, nilai relatif dari setiap jabatan dapat ditentukan.

Matriks Matriks Point SystemPoint System

FAKTOR-FAKTOR KRITIST I N G K A T

MINIMUMI

RENDAHII

MODERATIII

TINGGIIV

1. TANGGUNG JAWABa. Keamanan orang lainb. Peralatan & bahanc. Membantu “trainee”d. Kualitas barang/jasa

2. KETERAMPILANa. Pengalamanb. Pendidikan/pelatihan

3. UPAYAa. Fisikb. Mental

4. KONDISI KERJAa. Kondisi tak-nyamanb. Risiko kerja

2520

520

4525

2535

2020

50402040

9050

5070

4040

75603560

13575

75105

6060

100805080

180100

100150

8080

Jumlah “point” 1000

CONTOH “POINT MANUAL” YANG MENDESKRIPSIKAN CONTOH “POINT MANUAL” YANG MENDESKRIPSIKAN “TANGGUNG JAWAB: PERALATAN & BAHAN”“TANGGUNG JAWAB: PERALATAN & BAHAN”

1. TANGGUNG JAWABb. Peralatan dan bahan. Setiap pekerja

bertanggungjawab untuk memelihara peralatan dan bahan-bahan milik perusahaan. Tanggung jawab ini mencakup: melaporkan kerusakan peralatan atau bahan-bahan, menjaga agar peralatan dan bahan dalam keadaan bersih atau tertata baik, dan merawat, memperbaiki, atau memodifikasi peralatan dan bahan sesuai dengan tugas masing-masing individu. Perusahaan mengakui bahwa derajat tanggung jawab atas peralatan dan bahan bervariasi antar bagian organisasi.

Level I. Pekerja melaporkan kerusakan alat atau bahan kepada atasan langsung.

Level II. Pekerja menjaga penampilan fisik alat atau susunan bahan dan bertanggungjawab atas keamanan peralatan atau bahan-bahan tersebut.

Level III. Pekerja melakukan pemeliharaan preventif dan perbaikan ringan terhadap peralatan atau memperbaiki kerusakan ringan pada bahan.

Level IV. Pekerja melakukan pemeliharaan berat atau overhaul atas peralatan atau bertanggungjawab untuk memutuskan jenis, jumlah, dan mutu bahan-bahan yang akan digunakan.

Sumber: Werther & Davis. Human Resources and Personnel Management. 1996. h. 390.

““BENEFIT" DAN “SERVICES”BENEFIT" DAN “SERVICES”

Benefit dan service disebut kompensasi tidak langsung karena kedua bentuk kompensasi ini biasanya dianggap sebagai a condition of employment dan tidak berhubungan secara langsung dengan unjuk-kerja. (Werther & Davis, 1996)

Mengapa kompensasi finansial tidak Mengapa kompensasi finansial tidak langsung semakin pentinglangsung semakin penting ((Cascio, 1992)Cascio, 1992)

Berubahnya kecenderungan atau tuntutan dari dunia kerja yang mengharuskan organisasi untuk menawarkan kompensasi di luar gaji/upah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan yang berkualitas.

Meningkatnya kepentingan serikat pekerja untuk mendapatkan benefit, terutama karena tingkat upah tidak dapat lagi memuaskan kebutuhan pokok karyawan.

Mengapa kompensasi finansial tidak Mengapa kompensasi finansial tidak langsung semakin pentinglangsung semakin penting ((Cascio, 1992)Cascio, 1992)

Banyak jenis benefit yang bebas pajak, sehingga disposable income karyawan meningkat, tetapi hal ini hanya berlaku pada wilayah tertentu saja.

Pemberian benefit dapat menunjukkan adanya tanggung jawab sosial dari majikan/pengusaha; mereka akan dipandang sebagai pengusaha yang peduli pada karyawannya.

Program-program Kompensasi Program-program Kompensasi Finansial Tidak LangsungFinansial Tidak Langsung

1. Benefit yang diwajibkan undang-undang/peraturan.– Jaminan Sosial; mis: Jamsostek (Jaminan Sosial Tenaga Kerja) yang meliputi Jaminan Kecelakaan Kerja, Jaminan Hari Tua, dan Jaminan Kematian.

– Balas Jasa Ketika Tidak Bekerja; mis: uang pesangon atau gaji ketika karyawan “dirumahkan”.

– Kompensasi Bagi Pekerja; mis: program asuransi kesehatan dan asuransi kecelakaan kerja.

lanjutan …2. Benefits yang diberikan secara sukarela

– Payment for Time Not Worked, seperti waktu istirahat, cuti tahunan, cuti sakit, cuti keperluan penting, dan hari libur.

– Employee Welfare, seperti biaya pengobatan dan perawatan kesehatan.

– Employee Services, seperti koperasi, tempat ibadah, program olahraga dan rekreasi, area parkir, diskon untuk produk perusahaan, beasiswa untuk pendidikan, dan sebagainya.

– Premium Pay, seperti uang tambahan untuk karyawan yang pekerjaannya berisiko tinggi dan karyawan yang bekerja pada shift malam hari.

INSENTIF DAN BAGI-HASIL INSENTIF DAN BAGI-HASIL Sistem insentif menghubungkan antara

kompensasi dan unjuk-kerja; yang diberi imbalan adalah unjuk-kerja, bukan senioritas atau jumlah jam kerja.

Meskipun dapat pula diberikan kepada kelompok, insentif biasanya diberikan sebagai imbalan atas perilaku kerja individual.

Sistem bagi-hasil menghubungkan antara peningkatan (gain) unjuk-kerja dan distribusi (sharing) benefit dengan para karyawan.

Persyaratan program insentif yang efektif:

Sederhana. Aturan-aturan harus ringkas, jelas, dan mudah dipahami.

Spesifik. Jangan hanya mengatakan, “Hasilkan lebih banyak”, atau “Hentikan kecelakaan”. Para pekerja perlu mengetahui secara tepat tentang apa yang harus mereka kerjakan.

Terjangkau. Setiap karyawan harus mempunyai peluang yg wajar utk memperoleh insentif.

Terukur. Program insentif akan sia-sia (dan evaluasi program sulit dilakukan) bila hasil/prestasi kerja spesifik tidak bisa dikaitkan dengan rupiah yang dikeluarkan.