balance score card.docx

2015

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERIAESCUELA ACADEMICO

PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

TRABAJO DE INVESTIGACION

EL BALANCED SCORE CARD COMO HERRAMIENTA DE GESTION

DOCENTE:ING. HUGO MIRANDA TEJADA

INTEGRANTES:

CAMPOS BECERRA EDVER MARINO CARRASCO LLAMOCTANTA GITLER

CICLO:IX Cajamarca,

ENERO del 2015

INDICE

1. RESUMEN

2. ABTRACT OR SUMMARY

3. KEY WORDS

4. INTRODUCCIÓN

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5. OBJETIVO 03

6. MARCO TEORICO 04

7. ANALISIS Y DISCUSION

8. CONCLUSIONES

9. BIBLIOGRAFIA

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1.- RESUMEN

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición

INGENIERIA DE PROYECTOS II Página 1

de objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que serán medidos a través de indicadores, alineados a iniciativas. El éxito en la implementación del BSC es la participación de personas de diferentes niveles y áreas de la organización.

2. - ABTRACT OR SUMMARY

The Balanced Scorecard is a model that becomes a very useful tool for strategic management. It is based on the definition of strategic objectives, indicators and strategic initiatives, establishing cause-effect relationships through the strategic map in four basic perspectives, financial, customer, internal processes and learning-growth, is translated the strategic objectives directly related and to be measured through indicators, aligned initiatives. The successful implementation of the BSC is to involve people from different levels and areas of the organization.

3.- KEY WORDS

Planeación estratégica Balance Score card Cuadro de mando estratégico Mapa estratégico indicadores

4. - INTRODUCCIÓN

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los


niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.

Balanced Score card es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados

5. – OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL: Saber cómo aplicar del balance score card como una

herramienta de gestión.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Interpretar datos obtenidos por el balance score card

Procesar los datos obtenidos para mejorar la getion de una empresa.

6. – MARCO TEORICO

Origen- Balance Score Card

El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administración de la Eficiencia o del Desempeño. La aportación de los creadores se centra sobre la estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro de mando empresarial.


Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de Bord". El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.

Concepto

Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas.

Beneficios

El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción, y tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje desarrollo.

1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. 3. Redefinición de la estrategia en base a resultados. 4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción. 5. Orientación hacia la creación de valor. 6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio. 7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.


Mapa estratégico

Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización.

PERSPECTIVAS DEL BSC

La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas.

De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.


La Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

Valor Económico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operación Ingresos, Rotación de Activos

La Perspectiva de Clientes

En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee.

Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores típicos de


este segmento incluyen:

Satisfacción de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporación y retención de clientes

La Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.

Los indicadores de esta perspectiva, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:

Tiempo de ciclo del proceso Costo Unitario por Actividad Niveles de Producción Costos de Falla Costos de Retrabajo, desperdicio.


La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retención de personal clave Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Información Estratégica Progreso en Sistemas de Información Estratégica Satisfacción del Personal Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

COMPONENTES BÁSICOS DE UN BSC

Cadena de Relaciones de Causa Efecto

Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.

Enlace a los Resultados Financieros

Los objetivos del negocio y sus indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas. Los resultados deben traducirse


finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías

Se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio

Un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos:

Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.

Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización

El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.


Tipos de BSC

Un Cuadro de Mandos puede elaborarse en base a múltiples criterios, en función de la empresa, del sector económico en el que lleva a cabo su actividad mercantil, la duración del ejercicio fiscal, etcétera. Los más frecuentes o usuales son:

En función del horizonte temporal Los niveles de responsabilidad y/o delegación Departamentos o estructura organizativa Ciclo económico Sector de actividad Sistemas de información

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA BSC

FORTALEZAS DEBILIDADES

Consenso organizacional en relación con laestrategia. Facilita el consenso de toda la organización al aclarar y traducir la misión y la estrategia en términos manejables para toda la organización

Falta de compromiso por parte de ladirección, responsable fundamental de definir la visión del negocio y de generar un clima de compromiso. Falta de equilibrio entre las funciones de control y comunicación del BSC: filosofía negativa de gestión.


Traducción de la estrategia en términosoperativos. Comunica en términos prácticos los objetivos estratégicos y permite vincularlos entre sí mediante relaciones causa-efecto.

Enfoque generalista de la estrategia sinorientación hacia las unidades de negocio;inoperancia del modelo en la gestión diaria.

Relación presupuesto-estrategia. Permiteconectar el presupuesto a la estrategia, mediante la asignación de los recursos adecuados para el logro de los objetivos.

Exceso o defecto de los indicadoresseleccionados; información confusa e irrelevante, o ausencia de información.

Herramienta de aprendizaje, mediante lacomparación entre los planes

y los resultados con el objetivo de revaluar y ajustar los objetivos

estratégicos, los indicadores y los planes de acción.

Estaticidad del BSC; puede no existirdinamismo en el seguimiento de la estrategia, lo que provoca una obsolescencia de los elementos del diseño.

7. – ANALISIS Y DISCUSIÓN

El BSC, puede ser utilizado de dos formas distintas: como un sistema de control tradicional, o bien, como sistema de gestión estratégica, es decir, como una herramienta de aprendizaje organizacional. Si el equipo de dirección está seguro de la visión de la empresa, la estrategia, el modelo de negocio y el papel de cada persona en la organización, el BSC puede utilizarse como un sistema de control tradicional.

Sin embargo, en organizaciones en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la estrategia está en evolución constante, donde el conocimiento está disperso y la dirección propone nuevas iniciativas y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización, el BSC puede usarse como una herramienta de aprendizaje organizacional. En este caso, los resultados que brindan los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. (Santos y Fidalgo, 2004)

Santos y Fidalgo (2004) mencionan que el éxito en el diseño e implantación del BSC estriba principalmente en cuatro aspectos fundamentales: 1) definición de la estrategia, 2) selección de indicadores, 3) proceso de creación y 4) filosofía que se trata de comunicar a través del BSC. Estos factores, si no se adecuan a las características de la organización y a la cultura empresarial se convertirán en limitaciones o debilidades del modelo y no será posible consolidar al BSC como un


modelo de gestión estratégico. Al respecto Oliver y Requena (2004), mencionan que el aspecto central del mapa estratégico no es describir de forma completa el modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los factores clave de la estrategia y en los objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia.

8. – CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUCIONES

El diseño e implementación del BSC utilizando el mapa estratégico permite a la organización el establecimiento de la visión y misión, y la descripción de objetivos estratégicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, así como la definición de metas e indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos.

El CMI es actualmente una poderosa herramienta de gestión en las grandes compañías, que han conseguido adaptarlo a sus necesidades específicas, logrando aglutinar en un solo informe la información necesaria para la gestión, al permitir evaluar sintéticamente la evolución de la compañía, e ilustrar para la toma de decisiones.

Por ello, es vital considerar dos características adicionales: la suficiencia y la relevancia, para evitar que una estructura demasiado extensa pueda disipar las bondades que lo destacaron.

RECOMENDACIONES

Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

Es una herramienta de gestión y evaluación estratégica que permite el involucramiento de personas de los diferentes niveles de la organización, tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para tener un mayor alcance en el mercado y alcanzar la visión.

A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

9. – BIBLIOGRAFIA


ALTAIR CONSULTORES, S.R.L., (2005), “Cuadro de mando integral”, Revista Economía No. 3, número 150, España.

ALTAIR CONSULTORES, S.R.L., (2005), “La elaboración del Plan Estratégico”. España, Revista Economía No. 3, número 150, España.

BLANCO, M., CANTORNA, S. y AIBAR, B. (1999), El enfoque conductual contable y su reflejo en un cuadro de mando integral. Vol. XXVIII Núm. 98 Enero – Marzo, pp. 77-104.

FERNANDEZ, A. (2001) “El Balanced Scorecard ayudando a implantar la estrategia”, Revista de Antiguos Alumnos IESE, (marzo), pp. 31-42.

KAPLAN y NORTON, (1992). “The Balanced Scorecard: Measures that drive performance”. Enero-Febrero, Harvard Business School Pres.

KAPLAN y NORTON, (2001). “Como utilizar el cuadro de mando integral” (The strategy-focused organization). Harvard Business School Pres.

Jarrin Bermeo - 2010 -Capítulo 2: Cuadro de Mando_Integral_Balanced_Scored_Card_http://www.dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/586/3/CAPITULO%20II.pdf /

Ec. Mario Paz y Miño MBA, Balance Scored Card: La estrategia en términos operativos http://www.slideshare.net/glynch3/charla-informativa-balance-scorecard


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