bài nghiên cứu vấn đề giữ chân nhân viên có chuyên môn giỏi trong các doanh...

Giữ chân nhân viên có chuyên môn giỏi trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Lời mở đầu

Từ xưa ông cha ta đã dạy rằng” Phi nông bất ổn, phi thương bất phú, phi trí bất hưng”. Điều này hàm chứa nhiều nghĩa, đâu là con đường để một quốc gia trở nên hưng thịnh, hùng cường? Chắc hẳn rằng một trong những lý do sống còn phụ thuộc rất nhiều đến nỗ lực giữ và sử dụng hiền tài. Đối với các doanh nghiệp không những trên thế giới mà ở Việt Nam cũng vậy, bất kỳ công ty nào cũng muốn mình có những nhân viên giỏi.Bởi nhờ những nhân viên có chuyên môn giỏi này, công ty sẽ ngày càng có mạng lưới phát triển rông hơn và vững mạnh hơn nữa. Họ là một lực lượng quan trọng trong nhân sự để tăng sực cạnh tranh của công ty trong việc hướng tới sáng tạo ưu việt. Tuy nhiên, xu hướng ngày nay, việc nhân viên, đặc biệt là nhân viên có chuyên môn giỏi gắn bó, trung thành với công ty suốt đời ngày càng hiếm.Thậm chí gắn bó từ 8-10 năm cũng đã được coi là một “hiện tượng lạ “. Việc tuyển dụng những người có chuyên môn giỏi đã khó, bây gi ờ bài toán cấp bách đặt ra là làm như thế nào để chúng ta giữ chân họ được? Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt nam phải làm sao để không phải đối đầu với nguy cơ bị các đối thủ săn mất nhân viên có tay nghề? L àm thế nào để chúng ta có thể: ” Giữ chân nhân viên có chuyên môn giỏi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam”.

Qua tìm hiểu và nghiên cứu về lĩnh vực quản trị nguòn nhân lực, chúng tôi thấy chủ đề trên là 1 trong những vấn đề khá nóng. Vì thế nhóm chúng tôi đã quyết định cùng nhau tìm hiểu sâu hơn về thực trạng, nguyên nhân, cũng như giải pháp để trả lời cho câu hỏi :” Làm thế nào để giữ chân nhân viên có tay nghề trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở VIệt Nam”. Và dưới sự giúp đỡ tận tình của cô giáo Nguyễn Thị Kim Tuyến- bộ môn Quản trị nguồn nhân lực- trường Đại học Thuỷ Lợi, chúng tôi đã hoàn thành chủ đề nghiên cứu này.Chúng tôi chân thành cảm ơn cô! Chúng tôi mong rằng bài tiểu luận này sẽ mang lại nhiều thông tin bổ ích cho mọi người. Trong quá trình làm bài còn nhiều thiếu sót, mong quý bạn đọc bổ sung và góp ý theo địa chỉ mail: [email protected].

Môn Quản trị nguồn nhân lực1

mailto:[email protected]


Mục lục

I/ Các khái niệm……………………………………………………..trang

1/ Thế nào là nhân viên có chuyên môn giỏi?...................................trang

2/Thế nào là DNVVN?........................................................................trang

3/ Những khó khăn trong vấn đề nhân sự của các công ty vừa và nhỏ ở

VN…………………………………………………………………….trang

4/Thế nào là giữ chân nhân viên giỏi và sự cần thiết giữ chân nhân viên

giỏi……………………………………………………………………trang

II/ Thực trạng nhân viên có chuyên môn giỏi trong các DNVVN ở

VN…………………………………………………………………….trang

1/ Khu vực DN nhà nước……………………………………………trang

2/ Khu vực DN ngoài quốc doanh…………………………………..trang

III/ Nguyên nhân nhân viên có chuyên môn giỏi không gắn bó lâu dài với

DNVVN ở VN………………………………………..................trang

IV. Giải pháp……………………………………………………….trang

1/ Trách nhiệm đối với các nhà quản lý, chủ DN……………….. trang

2/ Giữ chân nhân viên có chuyên môn giỏi bằng văn hoá………………

3/ M ột s ố gi ải ph áp gi ữ ch ân nh ân vi ên ở c ác c ông ty ỷt ên th ế gi ới……..

V/ Kết luận………………………………………………………….trang

VI/ Tài liệu tham khảo……………………………………………..trang



Chương I. Các khái niệm liên quan.

1.Thế nào là nhân viên có chuyên môn giỏi?

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng của doanh nghiệp, đặc

biệt là những người tài lại càng cần được đề cao hơn bởi nếu thiếu họ không

một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển. Như vậy một câu hỏi được

đặt ra ở đây đó là một nhân viên giỏi là một nhân viên như thế nào?

Đặc điểm của nhân viên giỏi:

Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc.

Đảm trách công việc đòi hỏi kĩ năng/ kiến thức thị trường lao động.

Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả doanh nghiệp.

Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc.

Tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp.

Nhân viên có chuyên môn giỏi trong doanh nghiệp là những cá nhân làm

việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể; đề cao giá trị chung của doanh

nghiệp. Họ làm việc luôn có sự cân nhắc công việc với cá quan hệ xã hội,

làm việc với lòng tự trọng và có nhu cầu khẳng định tài năng rất lớn. Họ là

những người đề cao sự logic, khoa học, không chấp nhận những điều áp đặt

vô lý.

Một doanh nghiệp có những con người làm việc với tinh thần trách

nhiệm cao, luôn hướng đến những mục đích cao đẹp thì tương lai của doanh

nghiệp sẽ rất phát triển bởi có một nội lực mạnh là đội ngũ nhân viên giỏi có

Tâm và có Tài.

2. Thế nào là doanh nghiệp vừa và nhỏ?



2.1/ Doanh nghiệp là gì?

Doanh nghiệp là 1 tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản riêng, có trụ sở

giao dịch ổn định được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật

nhắm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh.

2.2/ Doanh nghiệp vừa và nhỏ?

Ở mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và

vừa ở nước mình. Ở Việt Nam, theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày

30/6/2009 của Chính phủ, doanh nghiệp vừa và nhỏ là doanh nghiệp có số

lao động nhỏ hơn 300 và có số vốn pháp định nhỏ hơn 10 tỷ đồng.

3.Những khó khăn về vấn đề nhân sự đối với các doanh nghiệp vừa và

nhỏ ở Việt Nam.

DNVVN Việt Nam còn phát triển mang tính tự phát, chưa có định hướng

rõ ràng. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn còn thấp, bình quân trong năm 2000 chỉ

là 3,7%, năm 2003 là 4,5%… Nói chung là có tăng nhưng không đáng

kể.

Nếu tính về số lượng thì DNVVN Việt Nam tăng mạnh trong những năm

gần đây. Năm 2002 chỉ có 62.908 DN, năm 2003 là trên 72.000 và khi

gia nhập WTO là gần 200.000. Con số quả là rất ấn tượng trước sự tăng

trưởng kinh tế cao của đất nước trong những năm qua. Tuy nhiên, đây chỉ

tăng về lượng, về chất thì vẫn còn nhiều yếu kém và hoạt động chưa hiệu

quả.

Một DN tư nhân bình quân chỉ có 31 lao động với 4 tỷ đồng tiền vốn,

thấp hơn nhiều so với 421 lao động với số vốn 167 tỷ đồng của DN Nhà

nước. Vốn nhỏ, khả năng hạn chế, các DNVVN ít có khả năng được tham

gia các dự án lớn có ngân sách của Nhà nước.

Việc cởi bỏ nhiều thủ tục hành chính trong việc cấp phép cho DN nhanh

đi vào hoạt động đã tạo đà thuận lợi cho nhiều hộ kinh doanh muốn trở



thành DN. Tuy nhiên, nhiều DN sau khi đăng ký kinh doanh thường

không đi vào hoạt động ngay. Một số DN khi đăng ký thành lập không

phải là DN mới mà chỉ là chi nhánh hoặc là công ty con của các DN khác

với mục đích cá nhân nhằm tư lợi. Một số khác thì thành lập theo mục

đích giành quyền được mua hoá đơn đỏ VAT.

Ngoài ra, DNVVN cũng khó tiếp cận với nguồn vốn ngân hàng, bị cản

trở về ưu đãi đất đai… Riêng về khả năng tiếp cận vốn, theo điều tra của

Bộ Kế hoạch và Đầu tư, chỉ có 32,38% DNVVN có khả năng được tiếp

cận vốn ngân hàng, 35,24% khó tiếp cận và 35,38% không được tiếp cận.

Khó khăn về tài chính do không có tài sản đảm bảo chiếm tới 77%, thứ

đến là chuyện ngân hàng không cho vay do họ không tin cậy vào khả

năng và độ an toàn của dự án.

Không chỉ có khó khăn trên, mà một khảo sát của Bộ Kế hoạch và Đầu tư

đối với 63.000 DNVVN cho thấy, 55,63% chủ DN loại trên chỉ có bằng

trung cấp trở xuống, 43,3% nhân công của DN có trình độ học vấn là sơ

cấp và phổ thông các cấp. Do nằm chủ yếu trên địa bàn nông thôn và

trong hộ gia đình nên lực lượng nhân công trong DNVVN có trình độ học

vấn thấp. Số lao động có trình độ trung cấp chỉ chiếm 9,8%, là nghệ nhân

trong các làng nghề chỉ chiếm 0,06%, số lao động được xem là có tay

nghề cũng chỉ chiếm 25%.

Trình độ học vấn thấp, làm việc theo kiểu tự phát nên khả năng làm việc

theo nhóm, quản lý, giao tiếp, trình độ ngoại ngữ của đội ngũ nhân lực còn

yếu. Điều này gây khó khăn cho họ khi làm việc với đối tác nước ngoài. Do

vậy, chuyện không cạnh tranh nổi trước áp lực lớn từ thị trường dẫn tới

nhiều DNVVN phá sản là điều bình thường trong thời kỳ hội nhập.

Về thị trường và khả năng cạnh tranh. Các DNVVN có một thị trường

tiềm năng rất lớn bởi nước ta có dân số gần 80 triệu người, trong đó 80%



ở nông thôn nên mức độ yêu cầu vệ chất lượng hàng hoá và dịch vụ chưa

cao. Tuy nhiên, hiện tại thị trường trong nước lại bị hàng nhập lậu từ

nước ngoại tràn ngập, đặc biệt là hàng tiêu dùng gây nhiều khó khăn cho

các DNV&N vì đó là thị trường của họ. Trong khi đó , do thiếu vốn, công

nghệ thiết bị lạc hâu nên các DNVVN không có khả năng hạ giá hàng để

cạnh tranh. giành lại thị trường.

Những khó khăn % Trong số doanh

nghiệp

% Trong tổng công ty

Thiếu vốn 44, 29 68, 57

Khó khăn về thị trường

trong nước

26, 43 37, 62

Khó khăn về thị trường

ngoài nước

5, 00 28, 09

Thiếu vật tư 8, 57 24, 52

Năng lực hạn chế 18, 57 _

Nguồn:Số liệu điều tra của viện nghiên cứu quản lý kinh tế Việt Nam tại

Hà Nội, Hải Phòng, Đồng Nai. Tạp chí nghiên cứu kinh tế số 4, tháng 4/96

tr. 32.

Để có thể giữ chân được người giỏi trong doanh nghiệp vừa và nhỏ thì

cần phải có một sự thay đổi nhận thức ở phía chính phủ cũng như chủ

doanh nghiệp. Về phía chính phủ thì hầu như các doanh nghiệp ở Việt

Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ, còn mang nặng tư tưởng nông dân

nhưng số lượng doanh nghiệp loại này chiếm phần lớn trong các doanh

nghiệp của Việt Nam. Hơn nữa, sự ra đời và phát triển của các doanh

nghiệp này cũng hợp với quy luật phát triển vì từ một nền nông nghiệp đi

lên, không thể xuất hiện các doanh nghiệp lớn có trình độ được. Do đó,



chính phủ nên có định hướng và biện pháp hỗ trợ cho các doanh nghiệp

này.

Về phía doanh nghiệp thì chủ doanh nghiệp cũng cần phải được đào tạo

và chuẩn bị thật kỹ trước lúc thành lập doanh nghiệp. Trong quá trình

hoạt động cũng cần phải thường xuyên học hỏi, đào tạo thêm để có thể

xây dựng và phát triển được doanh nghiệp của mình. Một người chủ

doanh nghiệp giỏi sẽ biết cách phát huy những lợi thế của doanh nghiệp

nhỏ và hạn chế những bất lợi của doanh nghiệp lớn. Do đó sẽ thu hút

được những người giỏi trung thành với doanh nghiệp mình.

Hiện nay, vấn đề sử dụng lao động ở doanh nghiệp vừa và nhỏ đang cần

được bàn luận nghiêm túc. Các doanh nghiệp nhỏ thường gặp những thiếu

sót hoặc sai lầm sau trong quan hệ sử dụng lao động mà một số biểu hiện rõ

nhất là:

Thiếu chính sách, quy định và quy trình làm việc, từ đó dẫn đến hợp

đồng thuê lao động không cụ thể, rõ ràng.

Thiếu bản mô tả công việc và trách nhiệm cho từng vị trí

Không nhất quán trong chính sách và hành động. Có sự thiên vị trong

một cá nhân hay một nhóm nhân viên. Đối với một số công ty là gia đình

thì rất khó để đưa hoạt động công ty vào quy củ hơn. Đối với Công ty Cổ

phần thì càng gặp vấn đề về trách nhiệm và quyền hạn hơn. Vì là lợi ích

chung nên sự quyết đoán trong công việc gặp nhiều vấn đề phát sinh mà

cách giải quyết thường trì trệ và hiếm khi đồng nhất.

4.Thế nào là giữ chân nhân viên giỏi và sự cần thiết phải giữ chân nhân

viên giỏi.

Giữ chân nhân viên giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó

nhất thời.Giữ chân nhân viên giỏi là dung các biện pháp nhằm tạo điều kiện

thuận lợi nhất, khiến những nhân viên giỏi cảm thấy thảo mãn với công việc



của mình. Để từ đó họ đảm nhiệm công việc 1 cách tốt nhất, giúp doanh

nghiệp vuợt qua những khó khăn, thử thách, ngày càng hùng mạnh hơn.

Việc giữ chân nhân viên giỏi phụ thuộc vào tính quyết định và hấp dẫn của

môi trường làm việc.

Chương II. Thực trạng nhân viên có chuyên môn giỏi với các

doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.

1.Khu vực doanh nghiệp nhà nước.

Ngày nay, công tác đào tạo bồi dưỡng, thu hút và giữ chân người tài

trong công tác bộ máy hành chính nhà nước vẫn tiếp tục là vấn đề giành

được nhiều sự quan tâm của Đảng, nhà nước và xã hội. Tuy nhiên, khi đất

nước bước vào ngưỡng cửa hội nhập, sự chuyển dịch chất xám từ khối hành

chính nhà nước đến khu vực tư ngày càng rõ nét. Hiện tượng công chức có

năng lực, trình độ, có chí tiến thủ xin thôi việc, bỏ việc, xin chuyển công tác

đã trở thành 1 làn sóng khá phổ biến. Chỉ tính riêng thành phố Hồ Chí Minh,

từ năm 2003 đến năm 2007, trung bình mỗi năm có 1.500 cán bộ, công chức

chủ động bỏ nhiệm sở chuyển sang khu vực ngoài nhà nước. Trong các

ngành nghề, các ngành có hiện tượng chảy máu chất xám nhiều nhất là

ngành tài chính, ngân hàng, giáo dục, y tế…

Theo tin247.com:

Vừa qua, UBND TPHCM đã phải báo cáo Bộ Nội vụ về tình trạng cán bộ,

công chức bỏ việc “rộng khắp” tại địa phương này với con số lên gần 6.500

người.

Trong đó, số cán bộ bỏ việc ở khối quản lý nhà nước kể cả CBCC xã -

phường là 698 người; khối sự nghiệp giáo dục: 3.034 người; khối sự nghiệp

y tế: 849 người và sự nghiệp khác là 1.841 người. Đông nhất phải kể đến Y

tế là 576, Sở GD&ĐT 288, Sở GT&CC (nay là Sở GT&VT) 247 người...

Thành phần nghỉ việc có đủ, từ lãnh đạo Sở cho đến trưởng phó phòng ban,



GĐ các đơn vị trực thuộc, chuyên viên lâu năm…

Có nơi như Ban Quản lý dự án Đại lộ Đông Tây, Ban Quản lý Khu Công

nghệ cao, Sở Thương mại… có trên 20 kỹ sư, trưởng các bộ phận chuyên

môn xin ra ngoài làm!

*Giám đốc Công ty chứng khoán thuộc một Ngân hàng quốc doanh hàng

đầu Việt Nam đã than thở, công ty ông là một trong những công ty chứng

khoán đầu tiên trên thị trường và để đi vào lĩnh vực mới mẻ này, công ty đã

đầu tư rất nhiều để có được những nhân viên giỏi về nghiệp vụ. Tuy nhiên,

trong gần 2 năm gần đây, khi thị trường chứng khoán phát triển nhanh kéo

theo sự ra đời của hàng loạt các công ty chứng khoán thì nhân viên của công

ty đã trở thành đối tượng săn tìm của các công ty mới thành lập với rất nhiều

lời mời hấp dẫn.

Vị giám đốc này cho biết, đến bây giờ, công ty còn rất ít những nhân

viên cũ, hầu hết những người do công ty đầu tư đào tạo và có ý định sử dụng

dài hạn đã ra đi và nắm giữ các vị trí cao ở các công ty chứng khoán mới. Để

phát triển, công ty lại tiếp tục phải đầu tư đào tạo nhưng cũng lại tiếp tục

chứng kiến những người giỏi ra đi. Và dường như việc giữ người giỏi ở lại

làm việc đang khiến vị giám đốc này đau đầu hơn cả sự lên xuống của thị

trường chứng khoán. Đây có lẽ là một điển hình của tình trạng mất nhân

viên giỏi hiện nay.

Theo vietbao.com:

Trong khi hầu hết các dự báo đều khẳng định lạm phát trong năm 2008

sẽ tiếp tục có nguy cơ tăng cao, thì ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

(NHNN) - cơ quan đóng vai trò chủ đạo trong việc kiềm chế lạm phát, hàng

trăm cán bộ, công chức có năng lực, trình độ và tâm huyết lần lượt nộp đơn

xin thôi việc. Trong số đó, có cả cán bộ lãnh đạo cấp vụ và cấp phòng.


http://vatgia.com/hoidap/quicksearch.php?keyword=gi%C3%A1m+%C4%91%E1%BB%91c

http://vatgia.com/hoidap/quicksearch.php?keyword=ng%C3%A2n+h%C3%A0ng


Sáng 26/12/2007, vụ trưởng đầu tiên của NHNN nộp đơn xin thôi việc

vì lý do riêng và để tìm công việc phù hợp hơn. Đó là ông Kiều Hữu Dũng,

Vụ trưởng Vụ Các ngân hàng và Tổ chức tín dụng phi ngân hàng.

Tuy nhiên, ông Dũng không phải là cán bộ lãnh đạo cấp vụ cuối cùng rời

khỏi NHNN vì lý do tương tự. Những cán bộ trẻ được đào tạo bài bản, có

kiến thức về cả vĩ mô lẫn vi mô, nắm vững cơ chế, chính sách tài chính,

ngân hàng, có nhiều kinh nghiệm và nhiều mối quan hệ như ông Dũng chính

là đối tượng mà các tổ chức tín dụng ""trải thảm đỏ" mời chào.

2.Khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh.

Theo Doanh nhan 360, nhân viên giỏi chi phối đến sức mạnh cạnh tranh

cho doanh nghiệp bởi họ tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến

lược kinh doanh của tổ chức. Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt của

kinh doanh thành công. Có chiến lược đúng đắn thì khả năng thành công đã

là 50% . Tuy nhiên, một số doanh nghiệp Việt nam gần đây đang lâm vào

tình trạng khủng hoảng về chiến lược kinh doanh bởi có 1 thực trạng là tỷ lệ

nhân viên giỏi xin thôi việc ở công ty để sang làm cho doanh nghiệp nước

ngoài đang có xu hướng gia tăng.

Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, niềm tin giữa doanh

nghiệp và nhân viên bị sa sút nghiêm trọng. Mỗi một đợt phỏng vấn, các

doanh nghiệp luôn tìm được ra những nhân viên( có thể là có chuyên môn

giỏi, cũng có thể là không) nhưng họ làm được bao lâu thì đã ra đi? Con số

có thể nói là rất ngắn: chỉ từ 3-6 tháng- một khoảng thời gian mà họ chưa thể

đáp ứng được gì nhiều cho công ty, không kể đến những tổn thất mà doanh

nghiệp phải chịu.

Nghiên cứu của viện quản lý kinh tế trung ương trong thời gian 2001-

2003 cho thấy: Tỷ lệ luân chuyển lao động giữa các công ty nước ngoài lên

đến 43% .



Nhiều doanh nghiệp tham gia trả lời điều tra về môi trường đầu tư của WB

than phiền rằng họ thấy kỹ năng và trình độ của người lao động hiện có là 1

hạn chế lớn.Tỷ lệ luân chuyển lao động cao bởi nhiều lao động giỏi nhất tự

nguyện chuyển sang các doanh nghiệp khác( hoặc bị doanh nghiệp khác mua

chuộc ).

Một nghiên cứu gần đây về khu vực đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI)

của Viện Quản lý kinh tế trung ương đã chứng minh cho vấn đề này. Nghiên

cứu này cho thấy trong thời gian từ năm 2001 đến năm 2003, tỷ lệ luân

chuyển lao động giữa các công ty nước ngoài lên đến tỷ lệ đáng sửng sốt là

43%.

Mức độ luân chuyển cao nhất trong các ngành dệt may và giày dép.

Trong số những việc làm hay thay đổi nhiều này, 42% đòi hỏi tay nghề.

Theo thông tin do các công ty mất lao động cung cấp, 32% trong số đó

chuyển sang các công ty nước ngoài khác, 23% chuyển sang thành lập doanh

nghiệp riêng và 18% nhận việc trong các doanh nghiệp trong nước (chưa có

thông tin về số còn lại).

Mức độ luân chuyển lao động ở miền Nam có lẽ là cao nhất. Cuộc điều

tra ba vòng về các doanh nghiệp vừa và nhỏ do Viện Khoa học lao động xã

hội thực hiện cho thấy sự khác biệt đáng kể giữa một bên là Hà Nội và Hải

Phòng và bên kia là TP.HCM.

Tại Hà Nội, hơn 10% số doanh nghiệp điều tra trong vòng hai bị mất lao

động trong năm, và gần như cũng từng ấy doanh nghiệp phải tuyển dụng lao

động mới.

Ngược lại, tại thành phố Hồ Chí Minh, gần một nửa doanh nghiệp mất

lao động và cũng tỷ lệ như vậy phải tuyển dụng lao động mới. Hình như

mức độ luân chuyển cao này cũng chủ yếu là tự nguyện và có rất ít trường



hợp lao động bị sa thải. Trong đa số các trường hợp này, sự chủ động hình

như từ phía người lao động chứ không phải từ phía doanh nghiệp.

BIỂU ĐỒ THẾ HIỆN TỶ LỆ NHÂN VIÊN BỎ VIỆC

GIAI ĐOẠN 1998- 2010

Vị trí càng cao thì tỷ lệ nhân viên thôi việc càng nhiều. Dự báo trong năm

2006-2007, thị trường nhân lực sẽ “nóng” ở nhóm lao động chuyên nghiệp

và quản lý”.

Trong đó, lao động chuyên nghiệp trong khối kinh doanh và không kinh

doanh là đối tượng thay đổi công việc thường xuyên nhất, từ 11% - 14% vào

năm 2005, và dự báo vào năm 2007 thị trường "nóng" sẽ tập trung vào nhóm

lao động chuyên nghiệp, quản lý. Nhìn vào những số liệu này thì rõ ràng,

quan hệ cung - cầu trong thị trường lao động đang diễn ra rất sôi động, tính

khốc liệt của cuộc chiến giành nhân tài thể hiện ở tình trạng "chảy máu chất

xám" trong DN.


Năm

13.3

16.415.5

11.9

3.3

%

http://vatgia.com/raovat/quicksearch.php?keyword=kinh+doanh


Công ty nghiên cứu thông tin thị trường IDD (Development

Dimensions International ) cũng dự báo về một cuộc chiến “thu hút nhân

viên tài năng” giữa các doanh nghiệp, khi có khoảng 40-50% nhân viên chủ

chốt rời công ty trong năm năm tới. Tránh “tổn thất” nhân sự vẫn là kế sách

hàng đầu của các doanh nghiệp, vì chi phí tuyển dụng có thể chiếm đến 15-

30% quỹ lương/năm; người được thay thế thường đòi hỏi mức lương cao

hơn; doanh nghiệp tuyển dụng có thể gặp rủi ro không thể đánh giá đúng

năng lực ứng viên chỉ trong một buổi phỏng vấn…

Theo bà Jessica Lu, Tư vấn quản lý của Towers Watson tại Việt Nam,

mỗi năm, tỷ lệ người từ chức, nghỉ việc tự nguyện khoảng 12%. Những

người này đa số lại là nhân vật then chốt trong công ty, có năng suất, thành

tích cao.

Theo bà Lia Abella, trưởng phòng quản lý Dự án phụ trách chương

trình Khảo sát lương 2008 của Navigos Group thì cuối năm 2007, tỷ lệ

nghỉ việc đã lên đến 15%

Theo thống kê của trang Careerbuild, năm 2007, phần lớn các nhân viên

đều cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình, 18% người thực sự yêu

thích vị trí công việc hiện tại và 13% hoàn toàn chưa cảm thấy thỏa mãn.

Theo vietbao.com:

Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội ghi nhận riêng trong tháng 6 có gần

20 lượt thông báo của các công ty chứng khoán về thay đổi nhân sự cấp cao.

Trong tháng 5, số công ty thay đổi vị trí quản lý cũng là trên dưới 10 trường

hợp. Tình hình tương tự tại HOSE, với hơn 10 công ty có sếp mới.

Tại một số công ty, hầu như toàn bộ ban lãnh đạo và hội đồng quản trị được

thay thế. Công ty chứng khoán Dầu khí (PVS) bổ nhiệm tân chủ tịch hội

đồng quản trị Dương Minh Đức, đồng thời vị trí Tổng giám đốc trước đây

của ông này được chuyển cho một thành viên hội đồng quản trị là ông Bùi



Ngọc Thắng nắm giữ. Công ty này cũng bổ nhiệm phó tổng giám đốc và bổ

sung 2 gương mặt mới cho hội đồng quản trị.

Công ty chứng khoán Thái Bình Dương cùng lúc thay đổi chủ tịch hội

đồng quản trị và tổng giám đốc. Vị trí chủ tịch hội đồng quản trị do ông Đỗ

Lê Hòa thay thế ông Phan Văn Quý, còn "ghế" tổng giám đốc sẽ do ông

Nguyễn Đức Anh nắm thay cho ông Trần Dũng Tiến. Tương tự, một loạt nơi

khác như Công ty chứng khoán VPBank, Sài Gòn - Hà Nội, Sen Vàng,

Thành Công, Sao Việt, Miền Nam, Phương Đông... đều có xáo trộn về nhân

sự cấp cao.

Sự dịch chuyển nhân sự thường diễn ra ở các đơn vị cỡ vừa và nhỏ: Tại

các công ty lớn, phần nhiều bộ máy nhân sự cấp cao được giữ ổn định, ngoại

trừ trường hợp một phó tổng giám đốc của Công ty chứng khoán Bảo Việt

(BVSC) đổi vị trí do nguyện vọng cá nhân của ông này. Với những công ty

có quy mô nhỏ, quy mô vài chục nhân sự, việc tái cơ cấu có thể thực hiện

một cách thuận lợi. Đây cũng là nhu cầu bức thiết của những doanh nghiệp

này sau thời gian cầm cự trong khủng hoảng.

Một cán bộ về nhân sự cho biết, thực tế, lãnh đạo chủ chốt của nhiều

công ty chứng khoán thường xuyên nhận được lời mời chuyển về cộng tác.

Chương III. Nguyên nhân nhân viên có chuyên môn giỏi không gắn

bó lâu dài với doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.

Đối với mỗi doanh nghiệp, chìa khoá để giữ chân các nhân viên không

phải là một bí mật lớn nhưng tuy nhiên lại có rất nhiều nhà quản lí không hề

biết điều này. Dưới đây là bảy lí do chúng tôi đưa ra để trả lời câu hỏi: “Tại

sao các nhân viên không gắn bó và rời bỏ công ty.”

1) Công việc hay nơi làm việc không được như mong đợi

Rất nhiều nhân viên bỏ việc sau 6 tháng đầu tiên làm việc? Tại sao lại như

vậy? Lí do là rất nhiều trong số họ có những mong đợi thiếu thực tế về nơi



làm việc hay công việc của mình hoặc trong một vài trường hợp thì họ bị

gây ấn tượng sai trong quá trình phỏng vấn. Vần đề thường bắt đầu với việc

các nhà quản lí tuyển người trong tình trạng quá vội vàng và không dành

thời gian để có cái nhìn thực tế về công việc hoặc là do họ quá đề cao công

việc hay công ty vì lo ngại các ứng viên sẽ không đánh giá đúng. Lẽ dĩ nhiên

là hầu hết các nhân viên sẽ bỏ việc khi họ phát hiện ra sự thật không như

mình mong đợi.

Một ví dụ minh hoạ: Một người quen giới thiệu cho bạn 1 công việc, và

trước khi làm công việc này, bạn đã được người đó miêu tả, trình bày là

công việc đó rất tốt. Khi nghe xong, bạn đã đồng ý đi làm.Tuy nhiên, sau 1

thời gian bắt đầu với công việc, bạn lại thấy nó thực sự không như mình

nghĩ.Và điều tất yếu là bạn sẽ ra đi.

2) Không có sự phù hợp giữa con người và công việc:

Trong các doanh nghiệp, có những khi những nhà quản lý lầm tưởng

rằng:” Nhân viên của mình có chuyên môn giỏi. Mà họ đã giỏi một, thì chắc

chắn họ cũng sẽ đàm nhiệm tốt công việc khác”. Vậy là những nhà quản lý

điều những người có chuyên môn giỏi đang làm công việc này của mình,

bỗng dưng phải sang làm công việc khác. Như vậy là không có sự phù hợp

giữa con người và công việc. Việc chuyên môn của mình, hẳn là ai cũng

muốn làm, giờ lại phải sang làm 1 công việc khác. Câu hỏi đặt ra là:”Những

người nhân viên có tay nghề đó, họ sẽ nghĩ sao? “.Đa số họ sẽ có câu trả lời

là:” Tôi sẽ rời bỏ công ty này”.Còn phần ít. họ chịu đựng được và tiếp tục

làm công việc mình bị luân chuyển.

3) Có quá ít hướng dẫn và phản hồi.

Khi làm việc trong 1 doanh nghiệp, việc đôi khi gặp khó khăn là điều

không tránh khỏi. Lúc đó, những nhân viên cần một người để giúp mình

vượt qua chướng ngại này. Thế nhưng, có thể do lý do khách quan hoặc chủ



quan, không có 1 cánh tay nào giúp đỡ họ. Họ sẽ phải làm gì? Các nhà quản

lý không quan tâm đến nhân viên của mình? Vậy làm sao họ có thể hoàn

thành tốt công việc? Không có một giải đáp nào cho nhân viên; công việc

của họ ngày càng gay go hơn. Và điều đó sẽ dẫn đến sự nản chí trong lực

lượng nhân sự. Vì vậy, cho dù như thế nào, các nhà quản lý luôn luôn phải

giúp đỡ cấp dưới của mình, để rồi, họ từ những người chuyên môn bình

thường trở thành những người trụ cột của công ty.

4) Có quá ít cơ hội phát triển:

Bất kỳ ai cũng muốn có 1 môi trường thật tốt để thể hiện năng lực của

mình. Nhưng khi chúng ta làm việc với 1 môi trường gò bó- nơi mà ở đó,

chúng ta không phát huy được hết tài năng. Các bạn nghĩ sao với hoàn cảnh

này? Liệu nhân viên có chuyên môn giỏi có chịu như vậy không? Có quá ít

cơ hội để phát triển không những về con người mà còn hạn chế cả sức sang

tạo nữa. Và những đôi cánh có thể bay xa sẽ không bao giờ để mình bị giam

trong khoảng trời nhỏ bé.

Số lượng nhân viên không thỏa mãn với vấn đề này chỉ chiếm 22% trên

tổng số.

Cảm thấy bế tắc trong công việc và dường như không có con đường nào

cho bạn tiến lên trong tương lai. Bạn đơn độc. 41% nhân viên nói họ có vị trí

xứng đáng trong công ty và có tương lai, 23% thì có cảm giác trái ngược.

Những người cảm thấy tương lai nghề nghiệp mù mịt thường ở độ tuổi từ

25-34, chỉ 18% nhân viên trong số đó ở tuổi 55 hoặc già hơn. Đó có thể bởi

vì những người ở độ tuổi này sắp nghỉ hưu và họ không đặt nặng việc được

thăng tiến nữa hay không.

5) Không được đánh giá đúng và công nhận:



Mong muốn của công nhân: Khi làm tốt 1 việc, đem lại lợi ích cho công

ty; làm việc tận tình, hết long với công việc,…., mang lại thành quả, giúp

công ty phát triển vững mạnh nhưng nhà quản lý lại không công nhận kết

quả của họ, cho đó là chuyện đương nhiên. Hay trường hợp khác, các nhà

quản lý không dành đủ sự chú ý cho nhân viên của mình khi biết, khi công

nhận sự đóng góp của họ và một số khác tin rằng sự công nhận là việc của

bên nhân lực chứ không phải của mình.

Chế độ tièn lương và đãi ngộ vật chất còn nhiều bất hợp lý và chưa thực

sự đáp ứng được yếu cầu của cuộc sống. Hiếm có nhân viên nào cảm thấy

thỏa mãn với mức lương họ được nhận. Người lao động luôn cảm thấy rằng

với những gì họ đã bỏ ra, họ xứng đáng được trả mức lương cao hơn. Đây

chính là điều khiến các nhân viên không hài lòng nhất. Cơ chế cào bằng

trong lĩnh vực tiền lương còn khá đậm nét, chưa đủ lực để khuyến khích

công chức lao động sang tạo và nghiêm túc. Một công chức tốt nghiệp thạc

sĩ, tiến sĩ ở nước ngoài khi trở về công tác chỉ có mức thu nhập từ 2.0-2.5

triệu đồng/ tháng.Trong khi đó, ngay sau khi tốt nghiệp trở về, công chức có

thể được các công ty “mời chào” với mức lương từ 1.200-1.500 USD/ tháng.

Chính sự chậm trễ trong cải cách chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ vật chất

và sự chênh lệch quá lớn trong khả năng thu nhập này đã làm nản lòng, dẫn

đến sự ra đi của nhiều công chức.

Theo thống kê thì có tới 31% người lao động không được tăng lương trong

năm 2007. Trong số còn lại thì chỉ 35% cảm thấy thỏa mãn với mức lương

mới.



Kết quả khảo sát mới đây trên trang web VietnamWorks.com cho thấy, có

đến 46% nhân viên cho biết sẽ nghỉ việc nếu mức lương ở công ty hiện tại

không phù hợp với mong đợi của họ.

6) Ảnh hưởng từ stress do làm việc quá nhiếu, mất sự cân bằng giữa

công việc và cuộc sống.

Công việc áp lực là một trong những nguyên nhân khiến nhân viên có

chuyên môn giỏi từ bỏ công việc của mình. Họ luôn phải dành quá nhiều

thời gian cho công việc, có ít hoặc thậm chí không còn thời gian cho gia

đình, cho cuộc sống cá nhân. Và cho dù mức lương của họ cao, không nói là

có những người có lương rất rất cao cũng sẵn sang đánh đổi để chăm sóc

cuộc sống bản thân hơn.

Và có khoảng 31% người lao động cảm thấy chưa thỏa mãn với những

chính sách giúp cân bằng công việc và cuộc sống của họ.

7) Sự thiếu tự tin và tin tưởng ở các nhà lãnh đạo thâm niên.

Nếu như bạn không có lòng tin vào các nhà lãnh đạo thâm niên, về cơ bản

bạn không có nền tảng cho việc trở thành một người chủ của chọn lựa.

Ngược lại các công ty với tỷ lệ tin tưởng cao làm tốt hơn so với các công ty

có sự tin tưởng thấp là 186 %. Rất nhiều nhân viên trong các công ty nhìn

nhận các nhà lãnh đạo lâu năm của mình như những người chỉ quan tâm tới

bản thân, có sự tập trung ngắn hạn, hám lợi...Tuy nhiên, cũng có rất nhiều

người khác cho rằng đó là những người đáng tin, biết quan tâm tới nhân

viên...Các nhà điều hành không thể tạo sự tận tâm từ phía lực lượng lao

động của mình trừ khi họ phải tỏ ra mình tận tâm với nhân viên trước, họ có

một tâm niệm rằng mình là một “ lãnh đạo đày tớ ”.Do đó các nhà lãnh đạo

có thâm niên cần phải xây dựng và thực hiện các kế hoạch và tầm nhìn vững



chắc để thành công - điều khiến các nhân viên noi theo vì không ai muốn

làm việc cho một công ty mà không có bất kì kế hoạch kinh doanh nào cả.

Dưới đây là một vài số liệu điều tra từ ý kiến độc giả nhóm Ngôi sao

Chương IV. Giải pháp

1/ Trách nhiệm đối với các nhà quản lý, chủ doanh nghiệp.

Khả năng lãnh đạo là khả năng tạo ảnh hưởng để thuyết phục người khác

đi theo mình để cùng thực hiện những hoài bão lớn.

Và một người lãnh đạo giữ chân nhân viên có chuyên môn giỏi trong các

doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, nhất thiết các nhà quản lý này phải

luôn biết được cách lấy lòng nhân viên của mình bằng cách như:

1.1/ Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.

Các thống kê thường cho thấy một nhân viên chỉ làm việc với 50% khả

năng của mình. Vì thế, nhiệm vụ của người quản lý là khơi dậy để sử dụng

50% khả năng còn lại của nhân viên, sao cho đôi bên cùng có lợi. Cái lợi của



nhân viên là có nơi để đóng góp hết mình,…,trong khi tổ chức được hưởng

lợi từ những đóng góp đó của nhân viên.

Để động viên nhân viên làm việc hết mình, ngoài khả năng lãnh

đạo,người lãnh đạo còn phải hiểu được nhu cầu cá nhân của nhân viên,…

Một công thức hiệu quả giúp người lãnh đạo động viên, thắp lửa cho nhân

viên làm việc hết mình là: thành tích của 1 nhân viên bằng các yếu tố động

viên nhân viên với khả năng để hoàn thiện công việc.

Cuối cùng, những nỗ lực, những đóng góp của nhân viên cần được động

viên kịp thời; có khi đó chỉ là 1 cái bắt tay, một sự vỗ về với nhân viên.

1.2. Tin tưởng giao việc cho nhân viên

Một trong những nguyên tắc quan trọng trong quản trị là phải biết tin

tưởng người khi đã giao việc và phải giao đúng người đúng việc. Một khi đã

giao việc thì phải tin, còn nếu không tin hoặc còn phân vân thì không nên

giao việc cho người đó.

Nhà quản trị không nên ôm đồm mọi việc chỉ vì thiếu tin tưởng vào khả

năng hoàn thành công việc của nhân viên. Thay vì làm tất cả mọi việc, hãy

chỉ đóng vai trò là người hướng dẫn, vạch ra hướng đi, đích đến để nhân

viên hiểu và đảm nhận công việc. Nhà quản trị chỉ nghiệm thu thành quả

cuối cùng của nhân viên mà thôi. Làm được như thế chứng tỏ nhà quản trị có

niềm tin ở khả năng của nhân viên và người tài mới có cơ hội thực sự để thể

hiện năng lực của mình, qua đó cũng sẽ yêu mến và gắn bó với doanh

nghiệp hơn.

1.3. Có chiến lược phát triển kinh doanh

Người xưa nói: “Chim khôn chọn cành cây mà đậu”. Người giỏi cũng

vậy, họ sẽ chọn những ông chủ giỏi, những công ty có triết lý kinh doanh rõ

ràng, ngoài mục tiêu lợi nhuận, thì việc chia sẻ trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp cũng là động lực để thu hút và giữ chân người giỏi.



Trong xu thế cạnh tranh biến động mạnh mẽ trên thị trường ngày nay, một

công ty hoạt động mà không có chiến lược thì khác gì một người đi trên

đường mà không xác định mình đi đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và

đối thủ) xô đẩy theo hướng nào cũng được. Không chiến lược, thế mạnh của

công ty cũng chẳng để làm gì, đóng góp của nhân viên cũng luẩn quẩn vòng

quanh. Thử hỏi, doanh nghiệp đó có tồn tại được lâu? Và liệu có nhân viên

tài năng nào muốn lãng phí kinh nghiệm cũng như kĩ năng làm việc chuyên

nghiệp của mình ở một công ty không thấy tương lai như vậy, cho dù có thể

họ được trả lương rất cao?

1.4. Chế độ lương bổng và phúc lợi thích hợp

Chế độ phúc lợi, lương thưởng cũng như cơ chế lao động phải phù hợp

với các đối tượng trong công ty. Nếu áp dụng sai đối tượng, công ty có thể

phải tốn nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công

việc, hơn thế, lại không giữ được nhân viên giỏi vì họ cảm thấy các chế độ

đó chưa phù hợp với công sức họ bỏ ra. Xây dựng một hệ thống lương và

phúc lợi công bằng, đồng nhất và rõ ràng là điều rất quan trọng trong quản

trị nhân sự của mỗi doanh nghiệp.

Ngoài ra, các chủ doanh nghiệp nên để ngỏ các cơ hội thăng tiến trong

công việc để làm động lực khuyến khích sự cố gắng hết mình cũng như sự

gắn bó của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên có tiềm năng. Nếu chọn

một người giỏi, năng động vào một công việc ổn định, không có nhiều thử

thách và không có cơ hội phát triển cũng như thăng tiến, chắc chắn sớm

muộn gì họ cũng cảm thấy chán nản và rời đi.

1.5. Môi trường làm việc chuyên nghiệp và không áp lực.

Đối với nhân viên, ngoài những nhu cầu cơ bản về cơm áo gạo tiền, họ

còn có nhu cầu đóng góp, cống hiến cho tổ chức, để từ đó họ hoàn thiện

mình, vừa mang lại lợi ích cho bản thân, cho tổ chức, xã hội. Môi trường



làm việc thường được nhân viên coi là ngôi nhà thứ hai của mình. Họ coi nơi

đó là sân chơi, là nơi đóng góp và muốn được ghi nhận, sáng tạo, phát huy

tinhthầnlàmchủcủamình.

Những nhân viên giỏi, được đào tạo cẩn thận không phải bạn cứ muốn

là họ đến với công ty bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy

kể cả khi bạn tìm kiếm rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy đào tạo và

huấn luyện những nhân viên mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt

công việc của mình. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải muốn đào tạo nhân viên

của mình với tất cả tình yêu thương và sự say mê.

Hiệu quả công việc của nhân viên thường phụ thuộc một phần vào tâm

trạng của họ, hoàn cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần

phải quan tâm đúng mức đến những yếu tố này, để các nhân viên của bạn có

thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến

họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân viên của mình một công việc

thích hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung quanh ta có rất

nhiều những tài năng còn chưa được phát hiện và vì vậy, nhận ra chúng và

phát triển chúng là điều rất quan trọng.

Đã là chủ doanh nghiệp thì không ai không biết thời gian một nhân viên

đi làm tại công ty hay xí nghiệp còn nhiều hơn thời gian ở nhà của họ. Thế

nên việc tạo môi trường làm việc tốt cho các nhân viên là điều hết sức cần

thiết. Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, chuyên nghiệp, các chủ

doanh nghiệp cần quan tâm đến yếu tố giao tiếp nội bộ.

Giao tiếp nội bộ ở đây được coi là những quan hệ trong công việc và

ngoài công việc tại công ty, không lẫn lộn với nhau. Giao tiếp nội bộ tốt

không những giúp doanh nghiệp hạn chế những xung đột có thể xảy ra mà

còn làm tăng tinh thần hợp tác giữa các đồng nghiệp. Trong trường hợp giao

tiếp nội bộ kém, nhân viên sẽ cảm thấy xa cách, ganh ghét, đua chen và cạnh



tranh nhau, do đó sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các nhân

viên khác, gây ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc.

2/ Giữ chân người có chuyên môn giỏi bằng văn hoá.

Muốn giữ chân người tài, không thể chỉ nói đơn giản là bằng tiền bạc

hay tình cảm. Một mức thu nhập xứng đáng, một môi trường làm việc

khuyến khích sáng tạo và tôn vinh những giá trị của sự sáng tạo, một văn

hóa doanh nghiệp khiến mỗi thành viên đều có thể tự hào và tự nguyện gắn

kết... có rất nhiều yếu tố mà các doanh nghiệp nhà nước có thể làm và phải

làm được để giữ và khuyến khích người tài phát huy năng lực...

Văn hóa doanh nghiệp là 1 trong những nhân tố quan trọng trong việc

gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Một môi trường làm việc minh bạch, rõ

ràng cho hiệu quả làm việc cao. Những mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ,

phấn khởi trong Công ty, và có vai trò không thể thiếu trong tập thể. Nhưng

trên tất cả, những nhân viên tài giỏi, đặc biệt là những người trẻ, luôn muốn

thấy họ được công ty xem như những ”người đặc biệt”.

Tạo văn hoá doanh nghiệp: Dựa trên 3 tiêu chí sau để tạo thành 3 chân

kiềng vững chắc:

-Triết lý kinh doanh tốt đẹp đem lại lợi ích cho xã hội và cộng đồng

-Công bằng với nhân viên về thu nhập và cơ hội thăng tiến.

-Có tình trong cư xử trên dưới.

Một số nguyên tắc về văn hoá doanh nghiệp:

Con người làm trung tâm.

Tạo thách thức trong công việc cũng là một nhân tố thiết thực đối với

những nhân viên tài giỏi. Những người này muốn được tự thể hiện mình

nên họ sợ môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ.



Tạo cơ hội thăng tiến và thể hiện bản thân. Việc đề bạt, thăng chức

phải được công khai rộng rãi trong toàn bộ doanh nghiệp. Các tiêu chí nên

được mô tả một cách rõ ràng, chi tiết.

Ý tưởng sáng tạo, ứng biến thông minh: Tăng thêm tính hấp dẫn cho

công việc. Công việc cần phải đa dạng và cần có thời gian cho những ý

tưởng sáng tạo, làm chủ và phát triển.

Thiết kế giờ làm việc linh động: Nhân viên trẻ thường thích được chủ

động công việc của mình, thay vì gò bó mỗi ngày làm việc tám tiếng, năm

ngày mỗi tuần. Thực tế qua khảo sát cho thấy, nếu được tự do, thời gian

để họ hoàn tất mọi công việc chỉ chiếm một nửa thời gian ngồi tại công ty.

Hãy làm một cuộc thăm dò ý kiến trong công ty, nếu đa số nhân viên

đồng ý, hãy cho họ cơ hội chủ động giờ làm việc của mình với điều kiện

đạt được hiệu quả công việc cao.

Đoàn kết trong công việc, tính kỷ luật cao, trí tuệ là giá trị cốt lõi.

Đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng là mục tiêu hàng đầu.

Đảm bảo lợi nhuận là yếu tố không thể thiếu cho sự tồn tại và phát

triển.

Đảm bảo an toàn cho sản xuất.

Đảm bảo trách nhiệm với xã hội và cộng đồng.

Phải biết hòa nhã lịch sự.

Phải biết kính trọng lễ phép.

Phải biết cười, phải biết kể chuyện.

Đừng tiết kiệm lời khen.

Nhiều giám đốc chỉ phê phán nhân viên khi có sai phạm, nhưng quên

khen khi nhân viên làm tốt công việc của mình. Họ cho rằng đó là trách

nhiệm tất nhiên của nhân viên. Hãy cải thiện tình thân giữa giám đốc và

nhân viên, đồng thời khích lệ họ tiếp tục phấn đấu bằng hình thức khen



thưởng công khai bằng vật chất. Nếu tình hình tài chính không cho phép

thì một cái thiệp, như tay, hay mail cảm ơn và động viên cũng có tác dụng

tốt.

Không tùy tiện phê bình

Khi có sai sót xảy ra trong công việc, lập tức mọi nhân viên đều lo

lắng sẽ bị quy trách nhiệm. Hành động sáng suốt hơn việc "quy tội" là ban

giám đốc cùng các nhân viên có liên quan trực tiếp thảo luận để tìm ra

nguyên nhân dẫn tới sai phạm trên, sau đó, đề ra các giải pháp cần thiết để

tránh sai lầm tương tự bị lặp.

Phải biết kết hợp hài hòa giữa công việc và chăm sóc gia đình.

Phải biết giao lưu văn hóa với các doanh nghiệp.

Nguyên tắc định hướng.

Vận động không ngừng vì lợi ích chung.

Xây dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Để việc kinh doanh đạt kết quả tốt, cần có sự nỗ lực của cả tập thể.

Không ai có thể tự mình làm tốt mọi việc, dù cho đó là phần việc của mình,

nên điều quan trọng là xây dựng tinh thần đồng đội và nếp thi đua trong

công ty.

Có thể chọn một trong hai cách sau để tạo môi trường cạnh tranh lành

mạnh trong công ty: thứ nhất là thiết lập trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí

công việc và nhân viên nào hoàn thành phần việc của mình sẽ được khen

thưởng; cách thứ 2 là tạo môi trường làm việc mà tại đó, thay vì đánh giá

hiệu quả riêng từng người, nhân viên trong nhóm cùng được khen thưởng

nếu thành quả chung tốt đẹp. Cách thứ hai khó áp dụng hơn, nhưng mang

tính cạnh tranh lành mạnh hơn cách thứ nhất.

Khách hàng là đối đối tượng phục vụ quan trọng nhất.

Sự hài lòng của khách hàng là luật bất thành văn.



Niềm tin là sức mạnh.

3. Một số biện pháp giữ chân nhân viên có chuyên môn giỏi ở các

doanh nghiệp trên thế giới.

Nhân viên là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp (DN). Ngay cả Bill

Gates, nguyên chủ tịch tập đoàn Microsoft, cũng đã từng tuyên bố: “Hãy lấy

đi 20 nhân vật quan trọng nhất của chúng tôi thì Microsoft sẽ trở thành công

ty bình thường”. Chính vì vậy, tình trạng tranh giành nhân lực - nhất là nhân

lực ở vị trí quản lý, là vấn đề đang làm đau đầu nhiều DN trong và ngoài

nước.

Trong ngành công nghệ thông tin phát triển như vũ bão, yếu tố con người là

yếu tố quyết định tới thành công của doanh nghiệp. Hiểu được điều đó,

Microsoft đã chú trọng vào việc thu hút và giữ chân những nhân viên tài giỏi

nhất. Chính sách tuyển dụng người tài bao giờ cũng được đặt lên hàng đầu

tại Microsoft. Công ty cố gắng thuê những người thông minh nhất, nằm

trong số 5% thông minh nhất hành tinh trong lĩnh vực chuyên môn của họ.

Microsoft chỉ tuyển những người có năng lực thực sự, có niềm say mê, sáng

tạo trong công việc. Rất nhiều người trong số những người được tuyển vào

làm việc tại Microsoft đều tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng tốt

nhất, nổi tiếng nhất, một số khác thì được đào tạo theo chuyên ngành máy

tính tốc độ cao. Họ dần được bổ nhiệm vào những vị trí quan trọng chủ chốt,

bởi vì tố chất thông minh giúp họ có thể nắm bắt được lỗi lầm sớm nhất và

sẽ bắt kịp với cách làm việc hiệu quả hơn trong công việc. Do vậy tiết kiệm

thời gian trong hoạt động của chính mình và tiết kiệm thời gian, tiền bạc cho

công ty. Ðược nhận vào Microsoft, có thể ai đó đã tự hào là một nhân tài rồi

đấy. Nhưng chưa phải là đã yên vị, còn phải biết cố gắng liên tục. Cứ 6

tháng một lần, mọi người phải trải qua các cuộc đánh giá hiệu quả làm việc.

Kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc thăng tiến nghề nghiệp của



bạn, mức lương, số cổ phiếu được phân phối. Để làm việc được ở Microsoft

bạn phải là một người thông minh, luôn biết cống hiến hết sức lực và tài

năng của mình cho công việc của hãng, và bù vào đó bạn cũng được đền đáp

một cách xứng đáng.

Lương không phải là điều hấp dẫn nhất tại Microsoft. Thực tế, tiền lương

Microsoft trả cho nhân viên kém các công ty khác đến 15%. Nhưng không

sao, cái quan trọng là thu nhập từ cổ phiếu với giá ưu đãi mà tổng trị giá lên

đến 25 tỷ USD. Quyền được mua cổ phiều rất quan trọng trong việc giữ mọi

người ở lại công ty. Có một thực tế là hơn 5000 nhân viên Microsoft đã trở

thành các triệu phú thông qua hoạt động cổ phiếu - một điều chưa từng có ở

bất kỳ một công ty nào trên thế giới.

Microsoft đã hấp dẫn các nhân viên bởi môi trường làm việc thân thiện, sôi

động, khuyến khích và tạo mọi điều kiện cho sự tiến bộ mọi mặt và nhất là

thành công của mỗi người. Ða số mọi người đang làm tại Microsoft đều từng

là những học sinh thông minh nhất, học giỏi nhất ở trường phổ thông hay

các trường đại học. Khi rơi vào môi trường sôi động ở Microsoft, xung

quanh toàn là những người giỏi hơn, thông minh hơn, mỗi người đều cảm

thấy thoả mãn vì mình có thể học tập được nhiều hơn và chính môi trường

cạnh tranh chất lượng càng giúp cho họ phấn đấu vươn lên. Microsoft cũng

cho phép văn phòng làm việc của mỗi cá nhân được sắp xếp theo ý riêng của

họ. Họ có thể bày biện văn phòng của mình để ứng với các nhu cầu đặc biệt.

Tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình. Họ có thể đóng cửa

lại, bật nhạc lên, điều chỉnh ánh sáng và làm việc. Điều đó có nghĩa là văn

phòng làm việc tạo cho họ cảm giác như đang ở nhà. Tinh thần nhân viên

luôn phấn chấn, thoải mái trong công việc. Nhiều văn phòng ở Microsoft

đều có cửa sổ, kích cỡ toà nhà nhỏ giúp cho duy trì được môi trường thân

thiện hơn. Ở Microsoft không có việc quy định giờ làm việc với các nhà lập



trình và điều hành. Chỉ một số vị trí cần làm đúng giờ như nhân viên hỗ trợ

kỹ thuật, nhân viên tiếp tân của toà nhà. Các nhân viên có thể chọn giờ làm

việc của mình nhưng phải có những khoảng thời gian xác định hàng ngày.

Mọi người có thể bắt đầu vào những thời gian khác nhau và làm việc theo

những giờ khác nhau mỗi ngày. Liệu điều này có dẫn đến mọi người làm

việc ít hơn không? Ngược lại phần lớn mọi người đều làm ít nhất 10h ngày.

Nhân viên được đánh giá dựa trên công việc họ phải hoàn thành.

Theo kinh nghiệm của các chyên gia tư vấn I.MQ Consulting thì các

ông chủ doanh nghiệp nên nhớ rằng:

Hầu hết nhân viên GIỎI rời bỏ công ty là do mâu thuẫn với cấp trên (với văn

hóa công ty, với cung cách hành xử của lãnh đạo hoặc do không thấy tương

lai lâu dài) chứ không phải vì lương thấp. Hãy tìm cách “trị bệnh” cho mình

trước khi tìm cách giữ chân người giỏi.

Đừng bao giờ cố níu giữ một nhân viên bình thường, chỉ nên níu giữ những

nhân viên GIỎI. Không nên sợ nhân viên bỏ công ty, chỉ nên sợ nếu nhân

viên GIỎI bỏ công ty.

Công ty nào cũng có một tỷ lệ “chảy máu chất xám” nhất định, nếu tỷ lệ này

là 5-7% thì không đáng ngại, nhưng nếu trên 10% thì phải xem xét lại.

Đừng tiếc tiền đầu tư vào nhân viên GIỎI, nếu bạn tìm cách tiết kiệm tiền và

trả lương không tương xứng thì trước sau người GIỎI cũng ra đi.

Hiệu suất lao động của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào chuyện họ nhận

được nhiều hay ít hơn so với làm tại nơi khác, mà còn phụ thuộc rất nhiều

vào môi truờng và văn hóa làm việc của công ty, vào việc họ thấy tương lai

của họ với công ty có lâu dài không, vào việc cung cách của “sếp” có phù

hợp với họ không, v.v… Tóm lại, nó phụ thuộc rất nhiều vào “nghệ thuật”

hay còn gọi là “kỹ năng” quản trị nhân sự của công ty.



Quản trị nhân sự cũng là một nghệ thuật cao cấp. Rất nhiều doanh nghiệp

nhỏ có sai lầm là chỉ nghĩ đến quản lý nhân sự (không phải quản trị) tức là

chỉ có các hoạt động theo dõi giờ công, quản lý hành chính, phân công

nhiệm vụ, thanh toán lương thưởng, v.v… mà không xây dựng được các hệ

thống đánh giá năng lực nhân viên và bộ máy, hệ thống khen thưởng bằng

tiền và phi tiền tệ, hệ thống động viên, hệ thống định hướng và lập kế hoạch

công tác dài hạn, hệ thống tuyển mộ/ hội nhập/ kèm cặp/ đào tạo tay nghề,

kỹ năng lãnh đạo, đào tạo kế cận, v.v…. một cách bài bản và liên tục. Thông

thường các hoạt động này khiến chi phí tăng thêm (thường không quá 5%

doanh số) nhưng bù lại nhân viên sẽ tích cực hăng hái làm hết 100% - 110%

năng suất và lợi thêm hơn 10% doanh số. Còn nếu chỉ quản lý theo cách

thông thường, hiếm khi nhân viên làm hơn 70-80% năng lực thật của mình.



Chương V. Kết luận

Vấn đề chảy máu chất xám trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt

Nam là 1 trong những vấn đề nóng trong lĩnh vực nhân sự của nước ta. Qua

bài tiểu luận này, chúng tôi mong rằng các bạn đọc sẽ có thêm những thong

tin hữu ích . Để từ đó, các doanh nghiệp, những chủ quản lý doanh nghiệp

có thể tìm ra các giải pháp tốt nhất giữu chân người tài; giúp công ty, các

doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam ngày càng trở nên vững mạnh hơn ;

đưa đất nước Việt Nam chúng ta tới 1 vị thế mới trên châu lục rộng lớn này.

VI./ Tài liệu tham khảo

© www.SAGA.vn

Doanhnhan360

Tamnhin.net

Quantritructuyen.com

Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực( ĐH KTQD)

Vietnamnet


bài nghiên cứu vấn đề giữ chân nhân viên có chuyên môn giỏi trong các doanh...

Documents