Az.2 Q17

Qeybulla Qeybullayev. Q17 IŞGÜZAR VƏ ZƏNGİN OLMANIN YOLLARI, (oxuduğum, gəzdiyim və g$rdüyüm aparıcı Amerika və Avropa ölkələrinin reseptlərindən), Bakı, «QAPP-POLİQRAF» Korporasiyası, 2003, - 360 səh.

4702060200 107

© «QAFF-POLİQRAF» , 2003

I B Ö L Ü M

İ L K İ N B İ L İ K L Ə R İ N V Ə

T Ə C R Ü B Ə L Ə R İ N S İ N T E Z İ ,

Y A N A Ş M A D Ü Ş Ü N C Ə L Ə R İ

Ö Z - Ö Z Ü N Ə N E C Ə K Ö M Ə K

E D Ə B İ L Ə R S Ə N

Dünyanın aparıcı ölkələrinin, özəlliklə ABŞ və Avropada hər hansı iri kitab dükanına baş çəksəniz, mütləq «Özünəkömək» və «İdarəetmə» nişanı ilə qeyd olunmuş çoxsaylı rəflər nəzərinizi cəlb edəcək. Son illərdə elə Moskva, Sankt-Peterburq, Kiyev kimi şəhərlərdə belə bünün şahidi olmaq mümkündür. Burada onlarla, bezən də yüzlərlə kitab görəcəksiniz: «Həyatmızı və vaxtınızı nəzarətdə necə saxlamalı», «Həyəcandan necə yaxa qurtarmalı və yaşamağa necə başlamalı», <(Vaxt və idarəetmə», «Kişi- lərlə birgə işləyən qadın üçün sorğu kitabı», «İstisna yolu İlə idarəetmə)), «Az vaxt ərzində çox işi necə görmək olar», « Depressiyaya necə qalib gəlməli», «Heyatda, sevgidə ve işdə özünəinam- lı qadın olmağın yollan», «İşləri necə görməli», «Pulu necə qazanmaq olar», «Ruhdan düşmənin altemativi» və s. Eyni zamanda rəflərdə iri fırmalann rəhbərləri üçün nəzərdə tutulmuş və idarəetmə üzrə görkəmli mütəxəssislərin nüfuzlu monoqrafiyalarına da, psixoloqların kütləvi oxucu üçün yazmış olduğu kitablara da rast gələ bilərsiniz. Bu kitablardan hər birinin müəllifi mürəkkəb və ziddiyyətli müasir cəmiyyətin vətəndaşlarının qarşılaşdığı minlərlə bu cür suala cavab verir: bir çox uğursuzluq və maliyyə itgisindən sonra şirkət rəhbəri hansı qərarları qəbul etməlidir? İş günündən sonra özündə gümrahlığı və həyata marağı necə saxlayasan? Problemlər içində batıb qalmısınızsa, sutkada isə cəmi 24 saat varsa, bu çətinliyi necə həll etməli? Depressiyaya məruz qal- mısınızsa, nə etməli? Müasir Amerika və Avropa tələblərinə və bu ölkə vətəndaşlannın təfəkkürünün xarakterinə cavab verən ədəbiyyat eyni zamanda insan düşüncəsinin qədim ənənələrinə de müvafiqdir.

Öz təcrübə dərslərinlə ətrafdakılarla bölüşmək, həyatda müşahidə etdiklərindən ən -qiymətli olanları sonrakı nəslə ötürmək arzusu ədəbiyyatda çox qədimdən mövcuddur. Faraon İsesinin

(e.ə.XXV əsr) müşaviri Ptaxotep sonrakı nəsillərə nəsihət yazmağı lazım bilmişdi ki, burada həmçinin deyilirdi:

Biliyinlə öyünməmeyə alış! Elə bilmə İci, tək sen hər şeydən xəbərdarsan! Məsləhəti təkcə hikmətli insanlardan deyil. Xəbərsizlərdən de almağa çalış.

Konfusi və Lao Tszı, hindi qurulan və Bibliya peyğəmbərləri, lord Çesterfild, Monten və naməlum müdriklər öz kəlamlann- da və və əsərlərində, ibrətli hekayə və moizələrində, atalar sözü və zərb-məsəllərində insanlan səhvdən kənar etmək və düzgün yola istiqamətləndirmək üçün məsləhət verirdi. Böyük həyat təcrübəsi olan insanların arzusu dərrakə ilə təsərrüfat qurmaq, övlad tərbiyə etmək, insan cəmiyyətində Özünü aparmaq qaydalanna və sağlam həyat tərzi keçirməklə bağlı idi. Bəşəriyyətin həyat tərzi və fəaliyyətində dəyişikliklər baş verdikcə bir çox nəsihətlər də köhnəlirdi. Lakin Vergİlinin «GeorgiklƏD>də şərh etdiyi kimi, «bol məhsulu necə yığmalı, hansı ulduz doğulduqda yer əkməliw haqda faydalı məsləhətləri də daxil olmaqla, əksər kəlamlar bu gün də öz aktuallığmı itirməmişdir.

Əmək vasitələri və məişət şəraiti nə qədər dəyişsə belə, ev işləri ilə bağlı vəzifələr və sosial rollar yenidən necə bölünsə də, qedim müdriklərin nəsihətlərində və müasir işgüzar insanlann məsləhətlərində müəyyən ümumilik var: «insana onun əməyini daha asan və rahat, digərləri ilə ünsiyyətini xoş ve sadə, həyatını İsə xoşbəxt etməkdə yardım göstərmək. Xeyirxah məsləhət hansısa bir çıxılmaz saydığı vəziyyətdən yol tapmayan insana əl uzadır. Eyni zamanda toplanmış təcrübəyə müraciət insana Özünün xəyali fıravanlığımn qeyri-reallığını anlamaqda və özündənrazılıq və özündənrahathqdan doğan təhlükənin qarşısını vaxtında almağa imkan verir. Mən də bu düşüncələr çərçivəsində, oxuduqlan- mı, gəzdiyim və dünyanın bir çox apancı ölkələrində gördüklərimi, öz praktik təcrübələrimin əsasında bildiklərimi və gəldiyim qənaətləri sizlərlə bölüşdürmək və sizlərə çatdırmaq arzusu ilə bu kitabı ələ almışam.

A M E R İ K A D A K I H Ə Y A T T Ə C R Ü B Ə S İ

Valideyn himayəsindən və icmasının müntəzəm nəzarətindən uzaqda olan, öz milli-mədəni ətrafından ayn düşmüş insanlar arasında həyati məsləhətlərə ehtiyac daha güclü idi. Yeni Dünya ərazisində yerləşmiş avropalı lann taleyi məhz belə idi və XUP- XUŞ əsr amerikan koloniyalarında ədəbiyyatın hər şeydən əvvəl insan davramşı barədə dini nəsihət-traktat şəklində inkişaf etməsi təsadüfi xarakter daşımır.

Sərhədləri müntəzəm surətdə Qərbə sürüşən, hələ yaşayışın olmadığı koloniyalarda pionerlərin həyatı şəraiti olduqca ağır idi, Çoxlan bu sınaq qarşısında davam gətirmirdi. Hər üçüncü emiq- rant gerİye, Avropaya qayıtmalı olurdu. «Sərhəd» anlayışı insan dözümünə, onun tale sınaqlarına sinə gərmək bacarığına meydan oxuyan bÖyük çətinliklər demək idi, lakin eyni zamanda bu - həmin mürəkkəb yanşda qalib çıxanlann üzərinə açılan sonsuz imkanlar rəmzi idi. «Sərhəd», «meydan oxumaqw, wsonsuz imkanlar)) haqqında təsəvvürlər hər hansı bir İnsanın Amerikada daha yaxşı taleyə nəsib olmaq bacarığı barəsində optimist arzusuna qarışmışdı.

Yeni Dünyadakı həyat heç də hər zaman bu ideallara uyğun gəlmirdi. Sinfİ bərabərsizlik insanın «hamı üçün bərabər imkan- lar»a inamım qınrdı, amma hələ mənimsənməmiş Qərb bir çoxlarına fiziki cəhətdən X1X əsrin populyar amerikan publisisti Xores Qrilinin «Qerbə get, cavan oğlan!» çağınşma əməl edərək sosial münaqişələrdən yaxa qurtarmağa kömək edirdi.

Əgər ABŞ sakinlərinin əksəriyyəti «araerikan arzusu»na inanmasa və Ç.Dikkensin «Martin Çezzlunt» romanının qəhrə- manlan kimi Amerikanı dünya sivilizasiyasından tamamilə geridə qalmış bir yer adlandıraraq ona qarğış yağdırsaydı, çətin ki, bu ölkədə çiçəklənən bir cəmiyyət qurulardı. Amma tarix elə bir nümunə tanımır ki, pessimizmə, özünüşatlağa və özünətüpürmeyə başı qanşan xalq yaradıcı fəaliyyətdə bir müvəffəqiyyətə nail ola bilsin.

İngilis koloniyalanm həvəsləndirən «amerikan arzusu» XX əsrdə iqtisadı inkişaf səviyyəsinə görə dünya üzrə birinci yerə çıxan güclü imperiyanın yaranmasına səbəb oldu. 1914-cü ildə Pe

terburqda və Rusiyanın digər şəhərlərində piyadalar 14 min im- port «motor»un hər birindən qorxub kənara sıçrayanda ABŞ ildə bir milyon avtomobil istehsal etməyə başlamışdı. Əsrin ortalarına sakinlərinin sayı Yer üzündə yaşayan insanların 6 faizini təşkil edən ölkə dünya məhsulunun beşdən bir hissəsini istehlak edirdi. Amerikan arzusu elmin, texnikanın, təhsilin yüksəlməsində, prinsipcə yeni istehsal sahələrinin yaranmasında reallaşırdı. Fərdi səviyyədə «amerİkan arzusu» yalnıx ərin işlədiyi, qadının isə ev işləri ilə məşğul olduğu 2-3 övladı olan xoşbəxt ailə demək idi. Bu ailənin şəhər kənarında yerləşən və müasir texnikanın bütün nailiyyətləri ilə təchiz olunmuş ayrıca evi, qarajda isə iki avtomobili olmalı idi. Bu ailənin gəliri bütün uşaqlara ali təhsil almaq imkanı verməli idi. Və həmin ideal milyonlarla amerikalının varına çevrilirdi.

«Serhəd» Sakit okeana çatdı və amerikalılann yaşayışı son dərəcə komfortlu olsa da onlann yaratmış olduğu sivilizasiya yeni problemlər yaratdı. Cek Londonun təsvir etdiyi kimi, qızıl tapılan sahəyə malik olmaq qaçışında ləngliyə yol vermək müflis olmaq, wConslardan geri qalmamaq» tələbinin isə kütləvi istehlak dövründə belə milyonlarla amerikalı üçün apancı şüar olduğu qı- zılaxtaranlar dövrü artıq keçmişə dönmüşdü. «Çətin» problemi həll etmək istərkən, hər dəfə Conslar daha mükəmməl avtomobil markasına, yaxud ev priboruna sahib olarkən onların milyonlarla qonşusu var gücü ilə rəqibdən geri qalmamağa çalışırdı.

İstehlak iştahası reklamla qızışdırılırdı. Sosioloji-sorğu məlumatına görə, hər gün amerikalı televizorda, radioda və qəzet səhifələrində, həmçinin küçədə 1500 reklamla qarşılaşır. 21 yaşma kimi amerikalı təkcə televiziyada 300 min reklam çağırışı ilə üzləşir. Amerikan demoqrafı London Counsun fikrincə, istehlak 70-ci illərdə böyümüş hər kəsin başlıca xüsusiyyətinə çevrilmişdi: «Onların narsis üslubu 70-ci illərdə şəxsi ödənişin həyatda əsas məqsəd olduğu barədə bütün televiziya reklamlarının zəminininə qayıtdı».

Bir çox amerikalını tələsməyə vadar edən təkcə «qızıl həyə- canı»n dövründəki kimi «əşyaya aludəçilik» deyil. Amerikan arzusunun rəmzlərinə - xoşbəxt ailəyə, geniş və rahat evə, uşaqların ali təhsil almasına - nail olmaq hər bir adamdan böük qüvvə və

gərginlik tələb edir. 70-ci illərin əvvəlində Berklidə 400 min dollara çox gözləl bir ev almış və xanımı, üç övladı ilə orada yaşamış bir vəkil 80-ci illərin sonunda övladlarının ali təhsil haqqını ödəmək (bir tələbənin yaxşı universetdə dörd il ərzində təhsil alması 100-200 min dollara başa gəlir) və onlara ev almaq problemi qarşısında durur. Çünki indi onların yaşadığı evdən daha kiçik bir ev onun uşaqlarının hər birinə 400 min dollara başa gələcəkdi. Və balaları üçün onların adət etmiş olduğu həyat səviyyəsini təmin etməkdən ötrü vəkilin heç olmasa milyon dollar əlavə pulu olmalıdır.

İstehlakda rəhbər standartlann xarici təzyiqi və özünü və övladlarını yaxşı yaşayışla təmin etmək cəhdinin vəhdəti amerikan- lan daha fəal şəkildə pul qazanmağa məcbur edir. Yalnız 1973-cü ildən 1985-ci ilə qədər orta amerikalının iş həftəsi 40,6 saatdan 48,8 saata çatımşdı. Orta amerikalının boş vaxtı isə 1973-cü ildən 1985-ci ilə qədər həftədə 26,2 saatdan 17,6 saata düşmüşdü.

Gərgin İş yuxu müddətinin də azalmasına səbəb oldu. Lui Harrisin məlumatına görə, amerikalıların əksəriyyəti (əhalinin 58 faizi) xroniki olaraq yuxusuzuqdan əziyyət çəkir (gündə 7 saatdan az yatır), streslərə məruz qalır. Əhalinin 89 faizi (158 milyonu) güclü stresin təsiri öz üzərində hiss edir. 59 faiz həftədə heç olmasa 1-2 dəfə güclü stres keçirir, 30 faiz isə demək olar ki, hər gün buna məruz qalır. Paradoksal olsa da, məhz onun xətrinə zəhmətkeş insanlann əziyyətə qatlaşdığı ailə idealı gərgin həyat tərzindən əziyyət çəkir. Amerikan sosioloqları Sar A.Levitan və Riçard S.Belous «Amerikan ailəsinə nə oldu?» kitabında qeyd edir ki, «normal ailə - işləyən ər, evlə məşğul olan arvad, ikİ yaxud daha çox övlad - indi yalnız bir hissə amerikalının ailəsİdir». 80-ci illərin əvvəlinə bağlanmış hər iki kəbindən biri pozulurdu. «1970-ci illərin sonunda erindən aynlan, dul qalan və ümumiyyətlə heç vaxt nikahda olmayan qadınlar 8 milyon ailəyə, və yaxud Birləşmiş Ştatların yeddi ailəsindən birinə böyüklük edirdi. Qadmlann əksəriyyəti ölkənin xalq təsərrüfatında çalışırdı. Və işləyən qadının orta iş həftəsi həftədə 49 saat, azad vaxtı isə 16,4 saat təşkil edirdi. İki yerdə çalışan ölkə zəhmətkeşlərinin yansı (1,6 milyon) qadınlar idi. Nəticədə, S.Levitan və R.Belousun söylədiyi kimi,

amerikan ailələrinin yalnız 25 faizi «normal standarta» uyğun gəlin). Analann əmək fəaliyyəti sahəsinə axışı uşaq bağçalanmn

sayının artmasına gətirib çıxardı. Bu həm də həmin müəssisələrin haqqımn yüksək olması və onlann inkişafının ideoloji müqaviməti ilə əlaqədardır. O cümlədən ABŞ prezidenti R. Nikson uşaq bağçalarının inkişafı üçün vəsait aynlmasına güclü müqavimət göstərərək, bunu «kommunizm tədbiri» hesab edirdi.

Amerikalının sosial səviyyəsi orta statistik rəqəmdən aşağı olanda onun çətinlikləri artır. Müntəzəm olaraq zəhmətkeşlərin 5- 6 faizini, iqtisadi böhran dövründə isə 10-15 faizini birləşdirən işsizlər sırasında olmaq son 60 ildə işsizliyin olmadığı bİr ölkədə təsəvvür olunduğu kimi heç də qayğısız vaxtkeçirmə demək deyildir. Cons Hopkins adma universitetin apardığı araşdırmada deyildiyi kimi, işsizlik səviyyəsinin bütövlükdə ölkə üzrə cəmi bir faiz artması özünəqəsd hallanmn 4,1 faiz, həbsə düşənlərin sayımn 5,7 faiz, qətl haltannın isə 4 faiz artması deməkdir. İşdənçıxanl- ma və müəssisənin bağlanmasından əziyyət çəkən rayonlarda psixi və digər xəstəliklərin sayının artması müşahidə olunur.

Aynca bir insanın qarşılaşdığı çətinliklər neftin qiymətinin «oynaması» və Yaponiya ilə yanşmaq, istehsalatı modernləşdirmək vacibliyi aksiyaları ilə, təcrübəli işçilərin İxtisasartırma problemləri və cavanlann professional hazırlıqsızlığı ile bağlı Amerika sənayesi «kapitan»lannm da rastlaşdığı həmin problemləri eks etdirirdi.

Amerikanın və sadə amerikalının qayğıları keçmiş sovet ölkəsini və sovet adamım əhatə edən problemlərdən fərqlənirdi. Amma çox sayda «özünəkömək» və səmərəli idarəetməyə dair ədəbiyyatın cavab verdiyi suallann meydana çıxması səbəblərini anlamaqdan ötrü müasir amerikan cəmiyyətinin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq gərəkdir. Ərzaq məhsullanmn bolluğu ilə yanaşı qiymətlərin və vergilərin qiymətinin arta biləcəyini, həmçinin səhiy- yedəki yüksək qiymətləri nəzərə alaraq həmişə xərclərə dəqiqliklə nəzarət etmək arasında, demək olar ki sonsuz istirahət va- riantlan ilə getdikcə qısalan boş vaxt arasında, amerikan arzusuna İnam ilə boşanmalann, stresiərin, qiymət artımı və işsizliklə bağlı qorxunun dramatik reallığı arasında olan kontrast bir çoxianm

10

bu ziddiyyətlərə kəskin reaksiya verməyə, qızğınlıqla çıxış yolu axtarmağa məcbur edir. Ancaq indi sovetlər birliyi dağılıb, 10*15 il zaman keçib və bu İnsanlar da artıq eyni qayğıları yaşayır və problemləri də fərqlənmir.

A M E R İ K A L I L A R I N P R A K T İ K İ

M Ü D R İ K L İ Y İ Sinfi döyüşlərin zəngin tarixinə baxmayaraq, Avropadan

gətirilən cəmiyyətin inqilabi yenidənqurulması ideyalan Amerikada lazımi populyarlıq qazana bilmədi. Sosial zülmün əlindən «sər- həd»də baş almaq imkanı inqilabi yolu inkar edən ideologiyaların rəhbərliyini doğurdu. Amerika vətəndaşları onun ictimai problemlərini amerikan cəmiyyətində yaranmış ənənəvi təfəkkür yolu ilə həll etməyə cəhd göstərirdi. Avropada mövcud olan adətlərin amerikan «sərhəd»lərinə müvafiq gəlməməsi onlardan imtina etmək və digər ünsiyyət, təsərrüfat normaları, ictimai həyat təşkil etmək arzusu yaradırdı. Bu isə həqiqəti hər şeydən əvvəl fərdin subyektiv marağına cavab verən praktiki fayda baxımından şərh edən praqmatizm fəlsəfəsinin aşkarlığı üçün əlverişli zəmin yaradırdı.

Praqmatizmin aparıcı nəzəriyyəçilərindən bir çoxu dünyanın inqilab yolu ilə dəyişdirilməsi, həmçinin abstrakt mənəvi prinsiplərdən gələn nəzəriyyələri inkar edirdi. Onlar cəmiyyətin inqilabi yolla yenidənqurulma nəzəriyyələrini o səbəbdən qəbul etmirdilər ki, onların fikrincə, bu nəzəriyyələr insan xarakterinin mürəkkəb və ziddiyyət dolu reallığını nəzərə almır və ictimai institutların yenidənqurulma şüarları ilə kifayətlənirdi.

Mənəviyyatçılıq nəzəriyyələri isə, praqmatizm rəhbərinin fikrinə görə, tarixi səbəbləri və mövcud ictitmai şəraiti nəzərə almırdı. Həm də mənəviyyatçılar real insan təbiəti ilə və hər şeydən əvvəl, onun aktiv tərəfi ilə hesablaşmaq istəməyərək insanlara əsasən qadağalar üzərində qurulmuş «əbədi» təfəkkür və davranış prinsipləri təlqin etmək istəyirdi. Halbuki, cəmiyyətdə pozitiv dəyişikliklər insanda aktiv müsbət hərəkətlərin həvəsləndiril- məsi və onların sabit vərdişə çevrilməsi üzrə mükəmməl iş aparmaq yolu ilə həyata keçirilə bilər.

11

Praqmatizm üçün cəmiyyətin sinfi və sosial təbiətinə dair dəqiq təhlilin və dəqiq mənəvi qiymətlərin olmaması səciyyəvi İdi, lakin bu fəlsəfə İnsan xarakterinin formalaşmasına praktiki təsİr təcrübəsini toplamış və aydınlaşdırmışdır. Özünün «İnsan təbiəti və davranışı» adlı kitabında praqmatist olan Con Düi qeyd edir ki, həmin həyati yaşamamış insanlara ünvanlanan «düzgün» heyat şüarlannın heç bir təsiri olamayacaq. Əgər qaməti düzgün olmayan bir insana nə qədə desəniz də ki, o özünü düz tutsun, vərdiş etmədiyi həmin vəziyyətdə dayanmaq həmin insan üçün rahatsızlıq yaradacaqdır. Əksinə, ona elə gələcək ki, «düzgün» durmaq - «narahat» vəziyyətdə durmaq deməkdir. Yalnız tədricən, insan üçün adi olan pozalara əsaslanaraq, onlan inkişaf etdirərək və insanı bu inkişaf üçün həvəsləndirərək onun qamətinin düzəlməsinə nail olmaq mümkündür. İctimai çevriliş əvəzində Düi insanların düşüncəsində təkamül metodlarının vasitəsi ilə həyata keçirilən inqilab təklif edirdi.

Sizin öz müəssisənizi yaxud həyatınızı necə yenidən qura biləcəyiniz barədə tövsiyye təklif edən idarəetmə nəzəriyyəsi və tətbiqi psixologiya üzrə bir çox əsərlərin əsasında praqmatik üsullar durur. Həmin ədəbiyyatda praqmatizm prinsiplərinə müvafiq olaraq ictimai dəyişiklik proqramı rədd olunur. Bu yazılann müəllifləri abstrakt mənəviyyatçılığı da qəbul etmir. Onlann məqsədi şirkətin, kollektivin, ailənin yaxud aynca bir fərdin «qaməb>ini düzəltməkdir - belə «qamət» onlann həyatını korlayırsa. Lakin «qamət»i düzəltmək üçün müəlliflər daha rahat vəziyyətdə dayanmağın əlverişli tərəflərini gösterməyə və insanlann yaxud sosial qrupun təfəkküründəki və davranışındakı pozitiv impulslara təsir etməyə cəhd göstərir.

Xeyirxah tövsiyə verənlər əmindir ki, insan yaxud kollektiv müasir cəmiyyətin çətinliklərindən nəinki genişmiqyaslı və uzun- sürən dəyişmələr (özü də həyata təkcə xaos və qaydasızlıq gətirən) yolu ilə deyil, daha çox köhnəlmiş praktika və vərdişlər, yanlış təsəvvürlər, lazımsız həyəcanlar və üzüntülərdən yaxa qurtarmaqla, öz tələbatını və həyat üslubunu dəyişdirməklə, bütün yaradıcı qüvvəsini cəmləməklə çıxa bilər. Bu ədəbiyyat Amerikada hələ ilk gəlmələr arasında yaranmış və indİ də saxlanmaqda olan qarşılıqlı yardım ənənəsinə əsaslanır. İnsana xeyirxah məsləhətlə

12

kömək etmək arzusu dünyaya özü üçün qeyri-adi bir şəraitə düşən yeni gələnin gözləri ılə baxmaq, ona lazımsız çoxsözlükdön qaçaraq dəqiq şəkildə bu vəziyyətdən necə çıxa biləcəyini izah etmək bacarığı ilə birləşir. Bu xeyirxahlığı həm şəhərdə yolunu azaraq yerli sakinə kömək üçün müraciət edən yadelli də, priborlardan necə istifadə etmək barədə müxtəlif sorğu kitablan və səmərəli idarəetmə və özünəköməyə dair kitab oxuyan insan da hiss edə biləcəkdir.

Xeyirxah məsləhətlər ədəbiyyatı abstrakt fəlsəfi prinsiplərə yaxud dini ehkamlara yox, sıravi amerikalıya tanış olan praktiki təcrübəyə əsaslanır. Bu kitablar ideal insana deyil, minlərlə adi çatışmazlığa malik olan, qətiyyətsizlik və tənbəllikdən, öz qorxu və şıltaqlıqlanndan əziyyət çəkən şəxsə ünvanlanmışdır. Eyni zamanda kitablann məzmunu və ifadə tərzi göstərir ki, həmin kitab- lann oxucusu həm də müəyyən heyat təcrübəsinə malikdir, məişət problemləri ilə yaxşı tanışdır, yumor hissi və özünərişxənd ona yad deyil və o nə optimizmini, nə də çətinlikləri dəf etmək qabiliyyətini hələ itirməyib.

Bu ədəbiyyatlardakı ifadə sadəliyi heç də həmin kitablann təcrübəsiz insanlar üçün yazıldığına dəlalət etmir. İstehsalat rəhbərləri üçün nəzərdə tutulmuş səmərəli idarəetməyə dair kitablar elə yazılıb ki, adi zəhmətkeşin gündəlik həyatını təşkil etmək üçün də tam yararlıdır. «Vaxtınızı və həyatınızı nəzarətdə necə saxlamalı» kitabının müəllifi Alan Lakeyn göstərir ki, hesablama maşınlan istehsal edən çox iri «Ay-Bİ-Em» şirkəti və məşhur «Bank Of Amerika», minlərlə sıravi zəhmətkeş və ev xanımlan onun məsləhətlərindən böyük müvəffəqiyyətlə istifadə etmişlər. Sənaye korporasiyalan ile tək bir şəxsin səhvləri arasındakı prinsipial fərq yalnız onlann nəticələri ilə bağlıdır. Kollektivin taleyini və öz şəxsi taleyini necə idarə etməklə əlaqədar xeyirxah məsləhətlər kitabı ABŞ-mn müxtəlif ictimai vəziyyət səviyyələrində dayanmış milyonlarla vətəndaşı üçün yazılmışdır ki, onlara amerikan arzusunu reallaşdırmaq yolunda qarşıya çıxan müasir maneələri «sərhəd» pionerlərinə xas olan optimizm və enerji ilə dəf etməkdə köməklik göstərsin.

Bu cür kitablar il keçdikcə daha çox çap olunur. Və koloniyalar dövrünün başlanğıcında xeyirxah məsləhətlər ilk mühacirlərə

13

sərt təbiət şəraitində sağ qalmağa kömək edirdisə, hazırkı dövrdə cürbəcür tövsiyyələr təklif edən məcmuələr insana sivilizasiya cəngəlliklərində, yanlış mühakimə və ağlasığmaz vərdişlər kolluğunda, mənəviyyatsız yaşayış və ətalət bataqlığında özünə düzgün yol salmağa yardım edir. Maraqlı olan daha budur ki, avropalılar indi bir vaxtlar Amerikaya köçmüş olan əqrabalanmn bugünkü nəvələrinin təcrübəsindən faydalanır.

H Ə Y A T I N I Z D A K

I Ə T A L Ə T Ə

Q A R Ş I

insandakı yaradıcı qüvvələrin inkişafına mane olan daxili və xarici maneələri dəf etmək rahat məsələ deyil, çünki onlar ictimai adətlərin yaxud şəxsi vərdişlərin sabitliyinə əsaslamr. Vərdişlər həyatda lazımdır. Onlarsız bizim hər hansı hərəkətimiz sınaq və səhv yolu ilə düzgün qərar qəbul etmək üçün yoruducu axtarışlar tələb edərdi. Həyat təcrübəsinin toplanması bizim bir çox hərəkətlərimizi «avtomatlaşdınr». Lakin eyni zamanda həyatın qəbul edilməsindəki təravət ve insan hərəkətlərinin özünəməxsusluğu yox olur. Yeni bir hadisəni qazanmış olduğumuz təcrübə ilə müqayisə etmək həyatın qəbul edilməsinin bəsitləşməsinə, orijinallığı görə bilmək bacanğının itməsinə gətirib çıxanr. Qanunauyğun «velosiped icad etməmək» cəhdi bizi köhnə, sınaqdan keçirilmiş metodlara qaytarır - onlar deyişmiş vəziyyətə cavab vermirsə belə. Vərdişlərimiz bizİ sadə proqramlan yerinə yetirən robotlara göndərə bilir. Hətta fikir, söz və hərəkət seçimində azad olduğumuzu düşündüyümüz yerdə belə bizə qabaqcadan qurulmuş ictimai adət yaxud vərdiş qaydası təsir göstərir.

Amerika psixoloqu Erik Berni özünün «İnsanlann oynadığı oyunlaı» kitabında insanlann bir çox söhbetlərini və uzun müddət ərzində şəxslərarasında olan münasibətlərin məzmununu çox ciddi şəkildə təhlil etmişdi. O belə nəticəyə gəlmişdi ki, belə ünsiyyət gedişində həqiqət axtanşı, orijinal mühakimə illüziyası yaransa da, bu söhbətlər və insan münasbətlerinin xarakteri oyunun dəqiq müəyyən olunmuş qaydalanna cavab verir. Yaşlı insanlann «Sən bir bu gəclərə fikir ver» mövzusu ilə bağlı mübahisəsinə

14

gənclərin hamısının eyni olmadığı, onun dəyişkənliyi, müasir gənclərə xas olan müsbət cəhətlər haqda fikirləri daxil etməyə çalışmayın. Çünki bununla siz oyunun qaydalarını pozmuş olacaqsınız və sizi oyun meydançasından çıxaracaqlar. «Mən gərək o cür səhvə yol vermeyəydim» oyununu pozaraq müsahibiniz olan qadına məsələnin onun uğursuz ailə həyatında deyil, həmin xanımın əsrarəngiz tənbəlliyində olduğunu deməyə cəhd gösterməyin. Bəzən illərlə davam edən oyunda top verən rolunu səbirlə oynamağa çalışın. N.Bemi göstərir ki, bu xeyirsiz vərdiş boş vaxt itirmək demək olaraq insani ann münasibətlərini bəsitləşdirir, təfəkkürünü bayağılaşdınr.

Lakin bu ətalət qanunu yalnız şəxsiyyətlərarası münasibətlərdə hökm sünnür. Ətalət yeniliklərə müqavimət göstərərək, əməklə bağlı əməliyyatlarda və istehsal proseslərinə də hökm edə bilər. Görkəmli ixtiraçılann məşəqqətli həyatının minillik tarixi buna sübutdur. Kolumba onun Amerikanı icad etdiyini boynuna almağa imkan verməyən yeni hadisələri köhnə kateqoriyalar çərçivəsində qiymətləndirmək meyli elmin inkişafına mane olaraq həm də atom nüvəsinin parçalanmasının izahını beş il geriyə saldı.

Mürəkkəb və birmənalı olmayan hadisələrin qavrayışındakı şablonluq cəmiyyətin inkişafına əngəl törədir. Lakin çox zaman əvvəlki qiymətlərdə edilən radikal dəyişikliklər həyata dərin və incə baxış yaratmır, eləcə bəzi stereotipləri başqası ilə əvəz edir. Stereotiplər yeni modalan yüksək səslə təsdiq etmək yolu ilə deyil, həyatın mürəkkəbliklərini və nüans lannı iti və müşahidəçi yanaşma ilə real qavramaq bacarığının beyinlərə yeridilməsi vasitəsi ilə dağıla bilər. Orijinal düşüncə tərzinə malik insan nəinki mövcud qaydanın absurdluğunu görə bilir, həm də yeni, daha əlverişli və ya effektiv üsul təklif ilə çıxış edir.

Qeyri-şablon düşüncə tərzi - hər kəsin özünün inkişafı üçün vacib şərtdir, özlərinin psixoloq təcrübəsinə əsaslanlann bir çoxu qeyd edir ki, insanlann əksəriyyəti naməlum və təhlükə arasında bərabərlik işarəsi qoyur. Yenilik qaşısındakı bu təhlükə onlan dəyişiklikdən kənar olmağa və yöndəmsiz, lakin vərdişə düşmüş qayda ilə banşmağa məcbur edir. Yenilik hər şeydən əvvəl cəsarət deməkdir. Yenilikçilik başqasının fikrinə, hərəkətinə hücum

15

etmek, növbəti ictimai modaya uyğunlaşmaq demək deyildir, bu - öz fikirlərini, hərəkətlərini düzgün qiymətləndirmək, naməlum- luq qarşısında qorxusunu və artıq mövcud olan fikirlərin hakimiyyəti qarşısında çəkingənliyini dəf edərək özünü dəyişdirmək deməkdir,

İnsanm dünya barəsində bəsitləşdirilmiş, bu səbəbdən də yanlışlaşdırılmış təsəvvürün nə dərəcədə qulu olmasından xəbərsizliyi, onun çox geniş imkanlarının açılmamış qalması fikri Rusiyanın ən işıqlı zəkalarını düşündürürdü. Çexovun «Alovlar» hekayəsinin qəhrəmanı mühəndis Ananyev 25 yaşında bİrden hələ də «düşünməyə başlamadığını və ciddi düşüncənin nə olduğu barədə təsəwürününün olmadığını», onun «nə bir etiqadımn, nə müəyyən bir mənəviyyat kodeksinin, nə qəlbinin, ne i^akının ol- maması», «bütün əqli və mənəvi zənginliyininin yalnız xüsusi biliklər, lazımsız xatirələr, yad fikirlərdən ibarət olması... psixi hərəkətlərinin isə sadə, bəsit və adi olmasını» aşkar edir.

Birdən-birə mühəndis görür ki, o «istedad cücəıtili sağlam, güclü rus şüuruna malikdir. Ve həmin bu heç bir şeyle 5niklənmə- miş, heç bir təlim görməmiş, yalnız mühəndislik tərəfdən yüngülcə toz basmış iyirmi altı yaşındakı beyini təsəvvürünüzə gətirin; o - gəncdir, fizioloji olaraq İş axtanr və tamamilə təsadüfən onun beyninə kənardan məqsədsiz həyat və o biri dünyanın qaranlıqla- n barədə gözəl, iştahlı bir fikir gəlir. O, bu fikri içinə çekir, öz içindəki məkam onun ixtiyarına verir və pişik siçanla oynadığı kimi onunla oynamağa başlayır. Beyinin nə erudisiyası, nə də sistemi vardır, amma bu elə bir dərd deyil».

«Özünəkömek» ve səmərəli idarəetməyə dair Amerika ve Avropa ədəbiyyatı özünün en yaxşı əsərlərində mahiyyətcə mühəndis Ananyevin müstəqil və qeyri-şüuri olaraq həyata keçirdiyi həmin inqilabi təfəkkür dəyişiklik proqramını şərh edir. Bu ədəbiyyatın bizdən uzaq tarixi və fəlsəfi ənənələrdən doğulmasına baxmayaraq, onun məzmunu müasir sovet insanınm maraq və qayğılanna cavab verir. Son illərdə ölkəmizdə Deyi Kameginin idarəetməyə dair amerikan tədiqatlannın populyarlığı məhz bununla izah olunur.

16

" Y O X ! " D E M Ə Y I B A C A R I N

İnsan təbiətini pozan təsəvvürlərin təzyiqindən azad olmamış onun beynində pozİtİv dəyişikliklər baş verə bilməz. İctimai quruluşu devirməyə çağırmayaraq, «özünəkömək» haqda vəsait müəllifləri oxucuya diktatını başqalarına təlqin edən qüvvələrə qarşı ardıcıl müqavimət proqramı təklif edir. Manipulyatorların sərəncamında böyük psixoloji təzyiq arsenalı vardır: yaltaqcasına tərif və yalan vədlər, qorxutma və qışqırmalar. Lakin bunlar o zaman təsirli olur ki, insan öz fikirlərində və hərəkətində ictimai rəyə əsaslansın. Real yaxud sa.xta «knyaginya Marya Alekseyevna- nm» tərifinə layiq olmaq cəhdi yaxud gülməli görsənmək qorxusu insanları xüsusi seçilmiş bir geyim aksussuarmdan istifadə etməyə, danxdıncı bir roman oxumağa, xoşu gəlməyən bir dövrü mətbuata abunə yazılmağa, anlaşılmaz nitqi olan bir deputat barəsindəki coşqun fikirlə razılaşmağa məcbur edir. Eyni zamanda yan-yörəmizdə olan bəzilərinin ətrafdakıları «cəsarətli» lətifələri itə, meyitlər haqqında dəhşətli söhbətləri ilə, ekstravaqant hərəkətləri ilə şoka salmaq istəyi də insanın yan-yörəsində olanların rəğbətini qazanmaq cəhdindən xəbər verir. Məhz milyonlarla insanın hakim fikrə istiqamətlənməsi vasitəsi ilə nüfuzlu qüvvələr onların ehtiyacım, siyasi rəğbət və mədəni tələbatını çox bacarıqla formalaşdırır. Qeyri-sabit insanlar bir çox hallarda parlaq reklama və bacanqh natiqə, zəhlətökən müsahibə və insanın yaxasından əl çəkməyən qohuma, diktatoryönlü rəisə və özünün birbaşa vəzifəsini yerinə yetirməkdən kənara çəkilən icraçıya təslim olurlar, Həmişə psixoloji təzyiq altında güzəştə gedən və tez yola gələn adam hamını razı salmaq xətrinə tək özünə deyil, başqalarına da zərər vurur. «Payız marafonu» filminin qəhrəmanı Buzıkin daha qətiyyətli insanlara rədd cavabı verə bacarmaması üzündən hamının həyatını korlayır. Qətiyyətlə rədd cavabı verə bilmək - təfəkkür və davranışda müstəqillik uğrunda mübarizənin mühüm mərhələsidir.

Mən də belə hesab edirəm ki, bu söz, yəni zamanında deyilən «yox» kəlməsi həm ayn-ayrı insanların, həm də böyük bir müəssisənin vaxtına və gücünə qənaət etmək üçün ən gözəl vasitədir. Məsələn, arzusuna rəğmən vaxt İtgisini nəzərə almadan çoxsaylı

17

ictimai vəzifələri yerinə yetirməyə razılaşan İnsanlann özü-özlərinə gətirdiyi böyük zərəri xüsusi vurğulamaq lazımdır.

«Əgər men «yox» deyirəmsə, özümü günahkar hiss edirəmw kitabında bu problemi araşdıran Manuel Smit sizdə günahkarlıq hissi yaratmağa çalışan insanlardan qorunmaq üçün bir çox üsullar toplusu təklif edir. Fəal müdafiə vasitələrindən biri də «smıq val» metodudur. Müəllif misal olaraq dükanda narazı alıcının şöbə müdirini çağırmaq istəməsi ilə bağlı tipik situasiyanı gətirir. M.Smit adətən belə halda satıcının sizin müdirlə söhbətinizə mane olmaq cəhdinə (sizin xahişiniz dəfələrlə qulaqardına vurulur; gah sizə müdirin məşğul olduğunu söyləyirlər, gah da ünvanınıza sarkazm dolu sözlər deyilir) fikir verməmənizi və müxtəlif varinatlarda «Mən şöbə müdirini çağırmanızı rica edirəm» sözlərini təkrar etmənizi tövsiyə edir. Kitabın müəllifi bu üsulun uğurlu olacağına təminat verir. Yer kürəsinin müxtəlif tərəflərində dahi ixtiralann bir-birindən asılı olmayaraq edilməsinə A.Qorİnin «Xarço İstəyi- rəm!» hekayəsi gözəl misaldır ki, onun qəhrəmanı öz xahişini sonsuz sayda təkrar etməklə (düzdür, qəhrəman bunu bilərəkdən deyil, rus dilini bilmədiyi üçün edirdi) arzu etdiyi supa nail ola bilir.

O Z Ü N Ə B Ə R A Ə T T O R U

Siz özünüzü taleyinizin yaradıcısı otduğunuza inandırmaqla xarici qüvvələrdən azadlıq əldə edə bilərsiniz. İnsan enerjisinin azad olması yolunda vacib mərhələ - onun problemlər yaradan şeratinin ünvanına müntəzəm şəkildə ittiham yağdırmaqdan imtina etməsidir. Bu cür ittihamlar üçün ciddi səbəb olsa belə cəmiyyətin sizin qarşınıza çıxardığı problemləri dayanmadan sadalamağınız çətin ki köməyinizə çatar. Bunun absurdlğunu göstərmək məqsədi İlə bir çox müəlliflər problemlərinizin siyahısını tutmağı və yanında onların yaranma səbəblərini yazmağınızı məsləhət görür.

Təxminən belə bir şey alınır: Özümdə və həyatımda Kimi və yaxud nəyi nələrdən narazıyam. günahlandırıram. Həddindən çox kökəm. Maddələr mübadiləsini.

Anamı. «Makdonald»

18

Riyaziyyatla heç aram

yoxdur.

Mən bədbəxtəm.

Beynəlxalq vəziyyət məni narahat edir.

yeməkxanalarında yeməyimi. İrsən kök olmağımızı. İbtidai məktəbdəki müəlliimi. Anamı. İrsən keçmişdir. İqtisadi durumu, Boşanmanı. Uşaqlar məni sevmir. Xəstəliyi. Prezidentlər - Fordu, Niksonu, Consonu. Kommunistləri, Bəşərİ5^əti.

Bu siyahım sonsuzluğa kimi uzatmaq mümkündür, lakin valideynlərinizi, irsinizi və ABŞ-mn bütün prezidentlərini ittiham etməyiniz çətin ki sizə çəkinizi azaltmağa, riyaziyyat sahəsində biliyinizi artırmağa və yaxud ruhunuzu gümrah etməyə və beynIxalq vəziyyəti sabitləşdirməyə kömək edər.

Onların fikrincə, sizin nəzarətinizə tabe olmayan qüvvələri ittiham etmək insanı onun vəziyyətinin çıxılmaz olmasına və problemləri həll etmək üçün nəsə bir cəhd etməyinin gərəksiz və mənasız olmasına inandırır. Belə təhlil müəyyən qədər ölkəmizdə uzaq keçmişə bu qədər çox hücumların səbəbini başa düşməyə imkan yaradır. Görünür ki, bununla məşğul olmaq bir çox insana bugünkü günün vacib problemlərini həll etməkdən yaxasını kənara çəkməyə yardım edir.

Özünəbəraətin bunabənzər digər forması uğursuzluqlan özünün yolagəlməz təbiəti ilə izah etməkdir. Bir çox insanlar özünün hansısa bir hərəkəti edə bilmək bacanqsızlığı («Mən bunu izah edə bilmərəm, inandıra bilmərəm»), hansısa işi yerinə yetirə bil- məzliyi («Mənim dil qabiliyyətim yoxdur, riyaziyyatı götürmürəm, texnikadan başım çıxmiD>), uyuşmaz cəhətləri («Mən tez özümdən çıxıram, inadkaram, tənbələm»), dəyişə bilməzliyi ilə əlaqədar kəskin etiqada malikdir.

Müəssisə səviyyəsində bu cür özünəbəraət siyahısına aşağıdakılar daxil olacaqdır: «Biz belə etmirik!», «Bunun üçün bizdə

19

lazımi adamlar yoxdur», «Biz lazımi materialları əldə edə bilmə* rik».

Bəzi araşdırmaçılar insanın tərəqqi yolunda öz qarşısına sədd çəkdiyi yanlış mühakimələri misal gətirir: 1) «Mən riyaziyyatı anlaya bilmirəm»; 2) «Mən cəbrdən misalları həll etraəliyəm»; 3) «Deyəsən, mən onları həll edə bilərəm»; 4) «Yox, mən onları həll edə bilmərəm». Sual olunur: «Niyə?» Cavablar: 1) «Mənim riyaziyyat qabiliyyətim yoxdur».

Onlar bədbəxtçiliklərinizdə bütün dünyanı günahlandırmağınızı, yerinə yetməyən səadət haqqında arzulara dalmağınızı, etraf- dakılann dərdinizə şərik olmasını, işlərinizi isə bəxti gətirməyən və talenin incitmiş olduğu bir insan kimi yerinə yetirməyinizi də daxil etməklə sizin həyat tərzinizdəki dəyişiklikdən vaz keçərək nail ola bildiyiniz ayrı-ayrı «qazanclan» sadalayır.

Amerikalılar ətalətin geniş yayılmış əsasını «süstlük həyat strategiyası kimi» adlandınr. ABŞ-da geniş yayılan «Qoy gözləyim, hər şey düzələcək» şüarı Rusiyadakı «Hər şey yaxşı olacaq»- la eynidir. Qərarların həllini sonraya qoymaq sevgisini onlar dünənki günlə yaşamaq və bugünkü gündən qaçmaq sənəti adlandırır. Qərar qəbul etməkdən kənar qaçmaq cəhdi ən müxtəlif sahələrdə özünü binizə verir. Onlar bu meylin nəticələrini sayır: «yük- sələ bilmədiyiniz və batıb qaldığınız bir işdən çıxmamaq», «heç kimi qane etməyən münasibətləri saxlamaq», «alkoqolizm, narkomaniya, siqaret çəkmək kimi vərdişlərlə mübarizə etməmək», «haranızınsa ağndığmı hiss etdikdə belə həkimə müraciət etmə- mək», «məşğul olduğunuzu bəhanə edərək istirahət gününü öv- ladlannızla keçirməmək», «həmişə vaxtın çatışmazlığını bəhanə etmək», «otağı yığışdırmağın, təmirin vaxtını uzatmaq» və s.

Gəlin həmişə öz tənbəlliyinə bəraət qazandırmaq üçün bəhanə tapan insanla bağlı bir tipik situasiyanı araşdıraq. Bir nəfər qadın öz xalasından hədiyyə olaraq sviter alır. O, xalasına həmin hədiyyəyə görə minnətdarlıq bildirən bir-neçə sətir yazmalı olduğunu bilir. Amma bu işi hər dəfə sonraya qoyur və yalnız iki həftə keçdikdən sonra məktub göndərmədiyini yada salır. Onda qərara gəlir ki, xalasına daha geniş məktub yazsa yaxşı olar. Ele o saat da belə məktub yazmaq üçün vaxtının olmadığım düşünür. Daha iki həftə keçir. O, minnətdarlıq etməyi unutduğunu yada salıb dəhşə-

20

tə gəlir. İndi də mümkün variantları fikrində çək-çevir edir: 1) xalasına on səhifəlik məktub yazsın və son iki illik həyatını təsvir edərək sözarası ona hədiyyə üçün təşəkkürünü də bildirsin; 2) daha bir neçə ay gözləsin və xalası daha bir hədiyyə göndərərsə hər iki hədiyyə üçün minnnətdarlığmı birdən bildirsin; 3) özünü elə göstərsin ki, sanki heç vaxt hədiyyəni almayıb; 4) nə vaxtsa özü xalasıgilə gələndə onun hədiyyəsini aldığını və onu həmişə yad etdiyi ilə xalanı təəccübləndirsin; 5) şəhərlərarası telefonla xalasına zəng etsin və yarım saatlıq danışıqdan sonra onun könlünü almağa çalışsın; 6) xalası ilə münasibətini birdəfəlik kəssin.

Görürsünüzmü, ələ saldığımız bu situasiyadakı həmin qadın beş dəqiqə ərzində həll edə biləcək bir kiçicik problemi müxtəlif bəhanələrlə sonraya qoymasa, bu qədər vaxt və əsəb itgisinə məruz qalmazdı. Bununla əlaqədar biz insanları çox az zaman və zəhmət sərf etməklə həll olunacaq işin yubadılması ucbatından qarşılaşdıqları itgi barəsində düşünməyi təklif edirik. Sənədi yerinə qoymaq əvəzində siz hər şeyi bir-birinə qatışdırırsınız, sonra da həmin qarışıqlığın içindən bir saat lazım olan qəbzi yaxud məktubu axtarmalı olursunuz. Ərzaq saxladığınız şkafdakı ovuntuları vaxtında sİlib təmizləmədiyiniz üzündən bir vaxt sonra orada tarakanlann əmələ gəldiyini aşkar edirsiniz. Mühərriyin yağını vaxtında dəyişmədiyiniz üçün sonra onun özünü dəyişməli olursunuz ki, bu da sizə çox-çox bahaya başa gəlİr.

Y A Ş A M A Q Q O R X U S U

Onlarla edə biləcəyiniz şeyə gündəlik göstərdiyiniz müqavimət sizə əziyyət verən problemləri yalnız dərinləşdirir. Onların hər zaman ətrafınızda olması gərginlik və narahatlıq yaradır. İnsanın həyat gücünü iflic edən səksəkələrlə mübarizə problemini Deyi Kamegi özünün «NarahatçıIıqdan necə yaxa qurtannalı və yaşamağa başlamah» adlı populyar kitabında təfsilatı ilə araşdınr və bu nəticəyə gəlir ki, milyonlarla insan həyatının çox hissəsini müntəzəm təşvişdə yaşayaraq onun səbəblərini aradan qaldırmaq üçün heç bir tədbir görmür. Real yaxud uydurulmuş problemlər ətrafında təşvişi gücləndirmək

əvəzində Deyi Kameqi həmin məsələ ilə bağlı faktları bir

21

yere cəmləməyi tövsiyyə edir. O, Kolumbiya universitetinin dekanı Q.Hoksun sözlərini misal gətirir: wDünyadakı səksəkələrin yan sı insanların hansısa məsələni həll etmək üçün lazımınca fakt əldə etməzdən qabaq qərar qəbul etməsi cəhdindən doğur». Melumat toplamaq üzərində diqqətini cəmləmək üçün professor Q.Hoks qəti hərəkətə başlamaq məqamına kimi qərar qəbul etmirdi. Lakin həmin müddətə kimi sərəncamında olan vaxtın hamısını 0, faktiki informasiya toplamaq məqsədi ile istifadə edirdi. Q.Hoks təsdiq edirdi ki, obyektiv məlumat əldə etmək prosesinin özü düzgün qərar qəbul etməyə kömək edir.

Düzdür, bir çox insanlar şəraiti obyektiv qiymətləndirmək istəmir. Bununla əlaqədar D.Kamegi Andre Momanm sözlərim misal gətirir: «Mənim şəxsi arzularımla üst-üstə düşən hər bir şey mənə ədalətli görsənir. Arzulanma uyğun olmayanlar isə məni qəzəbləndirir». Bədbəxtçilik həm də ondadır ki, insanlann əksəriyyəti hətta onların sərəncamında olan informasiyam belə təhlil etmək istəmir, T. Edison deyirdi: «Dünyada elə bir bəhanə yoxdur ki, düşünməkdən vaz keçmək xətrinə insan ondan istifadə etməsim).

insanı öz problemi barəsində düşünərək obyektiv fikir söyləməyə məcbur etmək üçün D.Kamegi təklif edir ki, başqa birisi üçün məlumat toplamaq tapşırığı aldığınızı təxmin edəsiniz. Bu sizə situasiyaya daha ciddi və başlıcası, daha obyektiv nəzər salmağa imkan verəcəkdir. Kamegi hətta sizə rəqibinizin vəkili rolunda çıxış etmənizi tövsiyyə edir. Bu da sizə sizə qarşı duran bütün faktları daha düzgün qiymətləndirməyə, zəif tərəflərinizi görməyə imkan yaradar.

Obyektiv məlumatın toplanması sizə dörd suala cavab axtarmaqda yardım edəcəkdir;

1. Qarşınızda hansı problem durur? 2. Həmin problemin səbəbi nədir? 3. Bu problemin mümkün həll yolları hansıdır? 4. Siz hansı yolu təklif edirsiniz?

Kamegi hesab edir ki, əgər siz bir neçə qaydaya riayət etsəniz, narahatçılığınız azalar, təşvişlərinizə də son qoyular. Ən əvvəl özünüzə bir sual verin: «Bu problemi həll etməsəm, ən pis

22

halda məni nələr gözləyir?» Çıxış qabağı həyəcan keçirən adam təsəvvür etməlidir ki, ən pis halda onu rişxəndlə dolu alqış gözləyə bilər. Hətta tam uğursuzluq baş versə belə sənin həyatın, səhhətin, işin, yaxıniannm Hravanlığı təhlükə altına düşməyəcək. Və uğursuzluq hissi sizin üçün nə qədə acı olsa belə, ona çox böyük əhəmiyyət vermək olmaz. Kamegi sizə bir il əvvəl kinoya gecikərkən yaxud on il əvvəl baş vermiş kiçik bir inciklik nəticəsində keçirdiyiniz təşvişin indi sizin üçün çoxmu əhəmiyyətli olduğu barəsində düşünməyinizi təklif edir. Yəqin ki, siz həyatınızın əvvəllər sizə bu qədər əziyyət vermiş həyəcanlı epizodlannı böyük çətinliklə yada salacaqsınız. Bəs indi ünvanınıza söylənmiş bir kəlmədən, əhəmiyyətsiz soyuqdəymədən yaxud kiçicik bir itgi- dən bir il sonra bu qeder təşviş keçirəcəksinizmi?

Tutaq ki, qarşımzdakı problem sizin üçün böyük itgi ilə nəticələnə bilər. Kamegi öz oxucularına belə bir hadisənin baş verə biləcəyinin orta statistik İmkanını qiymətləndirməyi təklif edir. Yer kürəsinin hər bir sakini üçün meteoritin düşməsi ilə bağlı ölüm təhlükəsi hər an mövcuddur, lakin bu hadisənin baş vermə ehtimalı olduqca azdır. Moskva sakini üçün doğma şəhərin ve Or- ta-Rus düzənliyinin hüdudlanm tərkə etməzsə, zəlzələ yaxud vulkan püskürməsindən ölüm qorxusu yoxdur. Braziliyada gözlənilməz şaxta zamam insanların donaraq ölməsi hadisəsi olmuşsa da, Rio-de-Janeyro sakinlərmin Kopakoban plyajında dona bilməsi risqi sıfra bərabərdir.

Eyni zamanda Kamegi «labüdlüklə əməkdaşlıq etməyı» də məsləhət görür. Hətta ən ağır itgilər belə baş verərsə, bu insanı əyməməlidir. Kameginin kitabında aviabombalar yükləmək tapşı- nğı almış əsgərdən bəhs edilir. Bədbəxt əsgər onun əsəb vəziyyətinin təhlükəni daha da ağırlaşdırdığını anlamayınca qorxudan özünə yer tapa bilmirdi. Bunu anlayanda o qərara gəlir ki, əgər onun almna partlamaq yazılıbsa, bu hadisə elə sürətlə baş verəcəkdir ki, o heç bunu düşünməyə belə macal tapmayacaq və beləliklə də sakitləşir.

Gündəlik həyatda biz özümüz də bilmədən bundan heç də az qorxulu olmayan risklə barışmışıq. Yəqin ki, bir çox insanlar, əksərən də böyük şəhərdə yaşayanlar heç fikirləşmir ki, hər İl 250 min insan həyatına son qoyan və milyonları şikəst edən dünya av

23

tomaşın müharibəsinin döyüş əməliyyatı zonasında yerləşir. Lakin hər gün avtomaşın təkəri altında məhv olmaq təhlükəsini eyninə belə almayan həmin insanlar eyni zamanda nisbətən nəzərə çarpmayan maddi itgi imkanım yaxma belə buraxmırlar.

Artıq baş vermiş yaxud baş vennəsi labüd olan itgi ilə barışmaq istəməmək insanın həyatını o dərəcədə zəhərləyə bilər ki, bu özü-özlüyündə müntəzəm itgi mənbəyinə çevrilər. D.Kamegi qeyri-produktiv mənəvi və zaman itgisindən əl çəkməyi və əvvəl olmuş, həmçinin irəlidə ola biləcək zərər üçün fikir etməkdən vaz keçməyi məsləhət görür.

Dönə-dönə verdiyin itgiyə qayıtmaq ədalət istəyindən doğur, lakin burada da müəyyən ölçüyə riayət olunması gərəkdir. Əgər siz həmişə şəxsiyyətinizin ədalətlə qiymətləndirilməsini istəyirsinizsə, deyiləni heç vaxt unutmamalısınız. Ətrafdakı larin sizə olan münasibətini dəyişməyə məcbur etmək çox da rahat məsələ deyil. Kamegi sİzi tənqid edənlər üzərində qələbə çalmaq üçün sonsuz mübarizəyə vaxt və güc sərf etməməyinizi tövsiyyə edir. Müsbət nümunə olaraq o, ABŞ prezidenti D.Eyzenxauerin ona həmişə hücum çəkənlərə ümumiyyətlə fikir verməməsi itə bağlı davranışım misal gətirir. Tənqid obyektinin özünü belə apannası hətta ən qatı tənqidçilərin belə enerjisini azaldır. Tanınmış yazıçı Valentin Pikukm üstünə hücumlar onun telemüsahibələrin birində öz kitablarına yazılmış rəyləri oxumağa vaxt sərf etmədiyini dedikdən sonra sanki aradan götürüldü. Öz ünvanına hücumlardan əziyyət çəkən hamıya Kameginin məsləhəti budur ki, tənqidin gizli korapliment olduğunu unutmasınlar. Əhəmiyyətsiz bir insan olsaydınız, heç kim sizi tənqid etməzdi.

Kamegi zəhmətinizin əvəzində lazımi minnətdarlığın olmaması üçün əhvalınızı pozmamağa çağırır. O, Lukanuı yazdığı Evangeliyedən misal gətirir. Xristos 10 xəstəni sağaltdı, amma onlardan yalnız biri minnətdarlıq etdi. Kamegi sual edir: siz Allahdan daha böyük diqqətə layiq olduğunuzumu düşünürsünüz? Sizin xeyirxahlığınız başqalarının minnətdarlığı xətrinə edilməməlidir. Əks halda sizin təmənnasız xeyirxahlığınız şübhə doğurur. Başqasının naşükürlüyü ilə bağlı təşvişiniz isə sizi incidəcək və qəlbinizi sərtləşdirəcəkdir.

Maddi və yaxud psixoloji itgilər sizi pozitiv işlərdən çəkindir

24

məməlidir. «Talenin sizə bəxş etdiyi sovqatları saymağa çalışın, bəlaları yox. Əgər tale sizə limon bəxş etmişsə, ondan limonad düzəldin» - Karnegi belə məsləhət görür. Onun son söylədiyi cümlə amerikanların əsrlərdən bəri ağır taleni kapitulyasiya üçün bəhanə kimi yox, insanın gücünü səfərbər etmək üçün çağırış kimi qəbul etmək ənənəsinə cavabdır.

S Ə N I N I S T Ə D I Y I N N Ə D I R ?

Xarici və daxili maneələrdən azad olduqdan sonra siz yalnız irəliyə hərəkət üçün lazımi şərait yaratmış olursunuz. Bəs haraya gedirsiniz? «Sənin istədiyin nədir?» - yazıçı V.Koçetovun 60-cı illərin sonu - 70-ci illərin əvvəllərində kəskin mübahisəyə səbəb olmuş romanının üz qabığında belə bir sual qoyulmuşdu. Həmin sual bəzi insanların düşünülməmiş hərəkətlərinin yaratmış ola biləcəyi neqativ nəticələr barəsində heç fikirləşmədiyini nəzərdə tuturdu. Romanda qoyulmuş bir çox məsələlər barəsində yazıçı ilə razılaşmasaq da, bir şeydə o, heç şübhəsiz, haqlıdır: çoxları həyatdan nə istədiyinin fərqinə belə varmır.

Amerikalı araşdırmaçı Alan Lakeyn Öz kitabında V.Koçetovun qoymuş olduğu suala aydın cavab verihnəsini təklif edir. O, kitabının ük 30 səhifəsinin öhdəsindən gələnlərə mütailəni kənara qoyaraq bir neçə səhifə kağız, qələm və saniyə əqrəbi olan saat götünnəyi təklif edir. Kağızlardan birinin yuxarısında «Mənim həyat məqsədlərim nədir?» sualını yazmaq lazımdır. Bu suala cavab vennək üçün Lakeyn sizə cəmi iki dəqiqə vaxt verir. O təklif edir ki, arzularınız sizə nə qədər absurd görünsə belə, ağlınızdan keçənlərin hamısını yazasınız. Sonra daha iki dəqiqə ərzində siyahınıza mümkün düzəlişlər və əlavələr etmək təklif olunur. Məqsədlərinizi ümumi şəkildə («şəxsi səadət», «ədalətin bərqərar ol- ması»), yaxud konkret formada («universitetə daxil olmaq», «gö- zəl alpinist olmaq») yaza bilərsiniz. .

Həyatınızın ən önəmli sualına cavab vermək üçün nədən belə az vaxt verilir? Birincisi, Alan Lakeyn başa düşür ki, müasir insan populyar bir jurnalın sonunda dərc olumnuş psixoloji testi xatırladan bir şeyə bir gün yaxud bir neçə saat vaxt həsr etmənizi ağlasığmaz iş hesab edİr. İkincisi, müəllifin qeyd etdiyi kimi, bu hal

25

da «sizin qavrayışınız düşüncələr filtrindən keçməyəcək». Qısa vaxt «sizə sıxışdırıcı psixoloji maneəni dəf etməyə imkan yaradacaqdır, çünki siz sadəcə olaraq ona özünü aşkar etməyə şərait ya- ratmayacaqsmız».

Bundan sonra aşağıdakı suala cavab vermək təklif olunur: «Qarşıdakı üç ili mən necə keçinnek istəyərdim?» («Əgər yaşınız otuzu keçmişdirsə», Lakeyn «üç il»i «beş il»lə əvəz etməyinizi təklif edir). Bu sualın cavabını da iki dəqiqə ərzində yazmaq və sonra daha iki dəqiqə əlavə və düzəliş etmək təklif olunur.

Və nəhayət, eksperimentin son mərhələsi. Yenə də həmin müddət ərzində sizə aşağıdakı suala cavab vermək təklif edilir: «Əgər bilsəydim ki, altı ay sonra məni ildınm vuracaq, onda necə yaşayardım?» Lakeyn qeyd edir ki, bu sualın məqsədi həyatın sonu barəsində düşünəcəyiniz halda da söylədiyiniz məqsədi olduğu kimi saxlamaq istəyib-istəmədiyinizi yoxlamaqdır.

Bu üç siyahının hər birində üç ən əsas məqsədi (hər siyahı üçün bir dəqiqə) seçməlisiniz. Beləliklə, sizin qarşımzda doqquz məqsəd olacaqdır. Onlardan hansı üçünün ən vacib olduğunu qeyd edin və A, B, V ilə işarə edərək onlan növbə ilə yazın.

Əlbəttə, siz səhv buraxa bilərsininz. Lakeynin söylədiyi kimi, həvəskar fotoqrafın professionaldan fərqi ondadır ki, professional fotoqraf şəkillərin sayım çox edir ve sonra onlardan ən yaxşı alınanlar üzərində işləyir. Siz də həyat məqsədlərinizi dəqiqləşdirmək üçün bir neçə dəfə bu təcrübəni bir neçə həftə ərzində təkrar edin. Bundan başqa, həmin məqsədlər statik deyil, onlar zaman keçdikcə müntəzəm olaraq dəyişir və buna görə də onlara yenidən qayıtmaq lazım gəlir. Lakin düzəliş ve əlavələr necə olur-olsun, siz əsas məqsədə naİl oldunuz: öz həyat məqsədlərinizi qələmə aldınız. Ola bilsin ki, burada siz yazmış olduqlanmzm həyatda məşğul olduğunuzla heç bir vəhclə yaxın gəlmədiyinə təəəccüb qalacaqsınız (nüfuzlu bir müəssisə də belə nəticəyə gələ bilər).

Hər hansı məqsəd onun həyata keçirilməsi üçün real hərəkət tələb edir. Planlaşmanın sonrakı mərhələsində Lakeyn bu məqsədləri necə həyata keçirə biləcəyinizi müəyyən etmək təklifini irəli sürür. Məqsədləri qeyd etdiyiniz zaman olduğu kimi, seçiminizi müxtəlif hərəkətlərin mümkünlüyü və ola bilib-bilməyəcəyi

26

barədə düşüncələrlə məhdudlaşdırmayın. Burada başlıcası məqsədə nail olmanın maksimum sayda alternativ variantlandır.

Məqsədləri seçdiyiniz kimi, burada da Lakeyn əsas məqsədləri reallaşdırmaq üçün ən vacib istiqamətləri seçməyinizi, sonra isə onlan mühümlük dərəcəsinə görə sıraya düzməyinizi təklif edir (A-1, A-2, A-3 və s.). Beləliklə, siz əsas məqsədlərinizə nail olmaq üçün konkret istiqamətlər siyahısını onların mühümlük dərəcəsi sırası ilə müəyyən etdiniz. Problem həmin qarşıda durmuş məsələlər siyahısım konkret hərəkətə necə çevirməkdən ibarətdir.

Y E N t H Ə Y A T A N Ə V A X T

B A Ş L A M A L I ? E L Ə İ N D İ C Ə I Bir qayda olaraq «özünəkömək» və səmərəli idarəetməyə dair

kitab müəllifləri qeyd edirlər ki, xarici təzyiq və öz vərdişlərinin ətalətini yalnız qəti hərəkətə başlamaqla dəf etmək olar. Nəzərdə tutulmuş İstiqamətiərdəki hərəkəti Lakeyn dəqiq cədvəl əsasında və həmçinin indicə nə etməli olduğunuzu da daxil etməklə həyata keçirməyinizi məsləhət görür. Bu gün qalan vaxtınızın hamısını əsas məqsədin həyata keçirilməsinə sərf etməyə çalışmayın. Amma əlbəttə, siz planlaşdırdığınız iş üçün beş dəqiqə vaxt ayıra bilərsiniz. Bu - sizin lazımi istiqamətdəki ilk addımınız, ən vacib hesab etdiyiniz fəaliyyətdə ilk təcrübəniz olacaqdır.

Bir başqa tədqiqatçı da bunabənzər məsləhət verir. O, oxucu- lanna 5-15 dəqiqə İstədikləri kimi yaşamağa və həmişə sonraya qoyduqlarını həyata keçirməyi təklif edir, O məsləhət görür ki, nə zamandan oxumağa başlamaq istədiyiniz kitabdan heç olmasa bir neçə səhifə oxumağa başlayın. Qeyri-adi işə keçməyiniz özü sizi yeni fəaliyyətə cəlb edə bilər.

Deyi Kamegi də bu cür tövsiyyə ilə çıxış edir. O, sutkanın keçmişdən və gələcəkdən tam ayrılmış bir ərazi olduğunu təsəvvür etməyi məsləhət görür. Nə keçmişdəki uğursuzluqlara görə, nə də ki gələcəyin qeyri-müəyyənliyinə görə təşviş keçirməmə- yə çalışın. Bugünkü gün fəal heyat üçündür. Kamegi özünüzə bu cür sudlar verməyi təklif edir: «Mən nə vaxt tam həyatla yaşama

27

ğa başlayacağam? Gələn həftədən? Sabahdan? Bəlkə elə bu gündən başlayım?»

V A X T A N Ə Z A R Ə T

Parkinson qanununda deyilir: «Onun yerinə yetirilməsi üçün ayrılan vaxt dolduqca iş də böyüyür». Bu, hətta asan bir işin yerinə yetirilməsində sonsuz süründürməçilik üçün mövcud olan bürokratik bəhanəyə qarşı Edvin Bliss hər hansı bir iş üçün sərt zaman çərçivəsi qoymaq və ona əməl etmək tələbi irəli sürür. O, insanların əksəriyyətinin sərt müddət təzyiqi altında daha yaxşı işləməsinə əsaslanır. Bu təzyiq digər insanlar qarşısında öhdəçilik vasitəsi ilə güclənə bilər. Buna görə də E.Bliss ətrafdakılara işin sonu ilə bağlı sizİn nəzərdə tutduğunuz müddəti açıqlandırmağı- nızı təklif edir. Yalnız iş mürəkkəb xarakter daşıdığı halda Bliss iki - əwvəlcədən nəzərdə tutulmuş və son müddət ola biləcəyinə imkan verir.

Lakeyn də həyat üçün vacib olan məqsədlərə nail olunmasında möhkəmlik nümayiş etdirirməyinizi təklif edir. Lakin o adi heyatın vərdişə düşmüş ritmini dəyişdirməyin nə qədər çətin olduğunu da nəzərə alır. Səhər yataqdan qalxmaq, qəzet oxumaq, işə getmək, iş yerindəki cari çalışmalar, iclas və müşavirələr, evə qayıtmaq, televizor seyr etmək, qab yumaq, uşaqlarla məşğul olmaq - bütün bunlar öz axarıyla gedir və sizə yeni fəaliyyət üçün bir dəqiqə də vaxt ayırmağa qoymur. Vərdiş etdiyiniz işlər və «böhran situasiyalan» sizin həyat məqsədinə qarşı istiqamətlənmiş hər hansı irəliləyişə inamınızı kökündən elə məhv edir ki, siz bunu hətta hiss etmirsiniz.

Vərdişləri sındırmaq məqsədə çevrilməməlidir, o - yeni vərdişlərin qazanılması üçün yalnız bir şərt ola bilər. Buna görə də siz yeni məşğələləri müdafiə etmək üçün xüsusi tədbir görməli, gələcəkdə aktiv hücum əməliyyatlanna keçmək üçün zaman bünövrəsi qurmalısınız. Həyat məqsədlərinizi reallaşdırmaq və ya yaradıcılıq imkanlarınızı bir yerə toplamaq üçün digər işləri yerinə yetirməkdən ötrü daha məhsuldar işləyə bildiyiniz saatlardan istifadə etməlisiniz. E.Bliss hesab edir ki, insanlann əksəriyyəti üçün həmin vaxt iş müddətinin ilk iki saatıdır. O həmçinin qeyd

. 28

edir ki, bu saatlar fikrini cəmləməyə, korrepondensiyanı gözdən keçirməyə, çox da gərək olmayan telefon söhbətlərinə sərf olunur. Bunun üçün də məhz həmin saatları xarici müdaxilədən və daxili yığımsızlıqdan qorumaq vacibdir.

«Rəqiblər»inizin sizin «zona»ya daxil olmasına imkan verməyərək, özünüzdə və ətrafdakılarda sizin xarici aləmdən tam tədridiyiniz haqda təsəvvür yaratmağa çalışın. Əgər bacarsanız, çalışın ki, bu saatlarda sizi heç kim narahat etməsin. Jorj Simenonun məhsuldarlığı müəyyən dərəcədə onunla izah olunurdu ki, o, növbəti romanı üzərində işlərkən özünü xarici aləmdən tamamilə təcrid edirdi. Onun üçün bu zaman nə telefon zəngləri, nə yanına gələnlər, nə də qəzet mövcud idi. E.Blissin dediyinə görə, 11 gün bü cür izolyasiyada olandan sonra J.Sİmenon dünyanı Öz yeni kitabı ilə sevindirirdi. Yəqin, 19-cu əsrdə Yasnaya Polyanada, KJində yaxud Mixaylovskoyedə telefon və televizor olsaydı, dünya bir çox möhtəşəm əsərlərdən məhrum olardı. Eyni zamanda rus mədəniyyəti tarixində, məsələn, Çexovun malİk olduğu yaradıcılıq enerjisini istisna dərəcədə cəmləyə bilmək bacarığı nümunələri də mövcuddur. Yazıçı, demək olar ki, hər bir dəqiqəsini öz hekayələrinin ayn-ayn ideyalarını və hətta fraqmentlərini belə qeydə almaq üçün istifadə edirdi.

Fasiləsiz böyük zaman bloklan yaratmaq və hər bir boş olan dəqiqəni səfərbərliyə almaq artıq məşğul olan zamandan daha məhsuldar istifadə İmkanım istisna etmir. A.Lakeynin sözlərinə görə, günün mühüm hissəsi «keçid zamanı»dır. Buraya oyanmaqdan işə başlamaq məqamına (nahar fasiləsi də daxil olmaqla) qədər keçən müddət və evə qayıtmaq daxildir. Burada irəliləyiş üçün nəhəng ehtiyat qüvvəsi var və bir çox insanlar ondan olduqca məhsuldar istifadə etmişlər. Lakeyn xəbər verir ki, senator Ro- bert Kennedi üzünü qırxdığı müddətdə kiçik hissələrlə Şekspirin pyeslərini dinləyirmiş.

Lakeyn qeyd edir ki, bəzi mühüm İşlər üçün heç də çox vaxt tələb olunmur. Sizin hansısa məlumat üçün bir çox dəfələrlə son- raya saxladığınız telefon zəngi bir dəqiqədən də az bir müddət tələb edir. Lazımi fiziki hərəkəti etmək, yaxud beş xarici söz təkrar etmək, ya da sorğu kitabına baxmaq üçün bir neçə dəqiqə kifayət edir. «Keçid dövrü»ndə belə dəqiqələrin miqdan heç də az deyil.

29

Həll etdiyiniz bir problemin hansısa bir şərtini düşünməyiniz də bir «İş»dir. Lakeynə görə, avtobus gözləyərkən və ya metroda gedərkən bu işlə məşğul olmaq mümkündür.

Ən məşğul olduğunuz gün ərzində birdən-birə işlərinizdə «pəncərə» yarana bilər. Belə halda hər dəfə Lakeynin sualına hazır olmaq lazımdır: «İndiki vaxtımdan ən sərfəli necə istifadə edə bilərəm?)) Lakeyn təklif edir ki, «ağıUı-başlı» cavab tapana qədər bu sualı özünüzə verəsiniz. Bundan sonra gecikmədən onun həyata keçirilməsinə girişmək lazımdır.

Hər bir döyüş kampaniyası dəqiq ştab fəaliyyətinin olmasını tələb edir. Lakeyn hesab edir ki, bu funksiyanı sizin öz hərəkətləriniz üzərində müntəzəm nəzarət etmək vərdişiniz yerinə yetirməlidir. Lakeyn oxucularına hər gün axşam ya da səhər cari işləri planlaşdırmaq üçün müəyyən vaxt ayırmaqlanm, həftədə bir dəfə isə müvəffəqiyyətlərini və uğursuzluqlanm qiymətləndirmələrini təklif edir. Həm o, hem də digər müəlliflər hər dəfə təsdiq edirlər ki, planlaşdırmaya sərf edilən zaman sizin yaxşı düşünülmüş hərəkətinizin gedişində vaxta və qüvvəyə etdiyiniz qənaətlə əvəzini çıxacaqdır.

Gün ərzində fəaliyyətinizə nəzarət alətinə malik olmaq üçün bəzi araşdırmaçılar hər gün İki hissədən ibarət vacib işlərin siyahısını tərtib etməyinizi məsləhət görür. Bir tərəfdə o müəyyən müddət üçün planlaşdırdığınız işləri (iclas, müşavirə, görüşlər) yazmağınızı tövsiyyə edir. Yanında ise əlverişli bİr vaxtda etmək istədiklərinizi qeydə alın. Onlar işlərinizi mühümlük sırası ile sadalamağınızı vacib sayır. Bütün İşlərinizi günün sonuna qədər yerinə yetirib çatdırmadınızsa, heç nə olmaz. Əgər siz onlan vaciblik dərəcəsi ilə bölmüsünüzsə, vacib iş sonraya qalmayacaqdır. Onlar bu siyahını iş gününün sonunda tərtib etməyinizi məsləhət görür ki, yeni iş günü başlayanda sizin qarşınızda cari işlərin dəqiq siyahısı olsun.

Müntəzəm mübarizə şəraitində böyük uğur qazanmaq olduqca çətin işdir. Adətən bu döyüş tələb edir. Və heç də hər kəs özünü Jorj Simenon kimi xarici aləmdən bİr neçə günlük təcrid edə bilmədiyindən əsas istiqamətdə irəliləmək üçün hər bir boş dəqiqədən İstifadə etmək gərəkdir. Lakeyn həmişə apancı problemə

30

«diş batırmağınızı)) məsləhət görür və bunu «isveçrə pendiri» metodu adlandınr.

Prioritetlərin vaxtında bölüşdürülməsi sizə böyük bir təhlükədən yaxa qurtarmağa - gərəksiz olan xırdaçılıqlarda batıb qalma- mağa yardım edəcəkdir. Belə işə ilişmək risqi olduqca böyükdür, çünki nisbətən xırda şeylərin yerinə yetirilməsi faydalı iş illüziyası yaradır. Mən gün ərzində vaxtın sərfi ilə bağlı öz təsnifatımı təklif edirəm: 1/ vacib və təcili İşlər; 2/ vacib, lakin təcili olmayan işlər; 3/ təcili, lakin vacib olmayanlar; 4/ sizə məşğulluq gətirən işlər; 5/ vaxtın boş-boşuna keçirilməsi. Birinci kateqoriyaya evdə və işdə mütləq görüləcək işlər aiddir ki, onların yerinə yetirilmə- məsi xoşagəlməz nəticələr ver bilər. İkinci kateqoriyaya - həyati məqsədlərin reallaşması ilə bağlı əsas istiqamətlərə aid olan, lakin hər dəfə sonraya qoyduğumuz işlər aiddir. Təcili, lakin o qədər də vacib olmayan işlənıə mən, məsələn, danxdıncı və lazımsız bir müşavirəyə cəsarətsizlik ucbatından razılıq verərək sədrlik etməyinizi aid edirəm. Vaxt aparan, amma nə təcili, nə də vacib olmayan işlər dedikdə yazı masamzm dolablanndakı kağtzlan bir- birİndən ayırmağınızı nəzərdə tuturam. Son iki qrup işlər yalnız faydalı iş görünüşü yaradır, lakin boş vaxt keçirmək kimi onlar praktiki olaraq nə sizə, nə də başqa insanlara heç bir şey vermir. Planlaşdırma birinci iki kateqoriyadan savayı qalan bütün işlərə vaxt sərf etmənizin aradan qaldınimasına istiqamətlənməlidir.

Başqa bir təhlükə sizin öz gücünüzü lazım olmayan yerdə işin nöqsansız şəkildə yerinə yetirilməsinə sərf etmənizdən ibarətdir. Adi qələmlə də düzəldilməsi mümkün olan kiçicik bir səhv üzündən məktubu yenidən çap etməyinizi tələb edən anlayışsız müdirə ABŞ-nın Müstəqillik Deklarasiyasının rəsmi mətnində sonradan əllə düzəldilən iki buraxılışın olduğunu xatırlatsanız belə o razılaşmaz. Kiçik bir firmanın rəhbərinin qol çəkdiyi adi məktubun yəqin ki, ölkənin ən yüksək sənədindən daha qüsursuz yazılması tələbi qəribə görünür. Fikrimcə, qüsursuz mükəmməllik cəhdi son nəticədə fəallığın iflicinə apanr. İcraya tələbin şişirdilməsi ən yaxşı başlanğıcı da məhv ede bilər, çünki bütün güc ideal formaya naİl olmaq üçün sərf ediləcəkdir.

Fəaliyyətin düzgün idarə olunması yeni vərdişlərə dəstəyin möhkəmliyi ilə onlann konkret reallaşmasındakı çevikliyinin bir

31

liyini tələb edir. Mən seçdiyiniz vaxtın müxtəlif fəaliyyət növü üçün yararlı olub-olmamasını yoxlamağı, həyatınızın artıq mövcud üslubuna bir daha tənqidi nəzər salmağı, əsas həyati məqsədlərinizi və onlann reallaşma istiqamətlərini bir daha müəyyən etməyi məsləhət görürəm. Pozitiv fəaliyyət üçün hər dəqiqədən istifadə etməyi lazım bilənlər hər şeydən əvvəl bu yaxud başqa zaman kəsiyində hər addımınızı müəyyən edən sərt cədvələ deyil, sizin improvizə qabiliyyətinizə əsaslanırlar.

Yuxarıda adları çəkilən müəlliflər mölıkəmlik və çevikliyin birliyini əmək gərginliyindən azad olmaq üçün də vacib hesab edirlər. Mənim bİr dostum tabeçiliyində olan işçilərin nahar zamanı bir-iki badə araq içdiyini bildikdən sonra onların araq yox, cin- tonik içmələrini tələb edən bir rəisin əmri ilə razılaşır, çünki cinin İyini hiss etmək daha çətindir. «Mən istərdim ki, siz müştəri- lərimizlə günün ikinci yarısında görüşərkən onlar bilsin ki, siz sərxoşsunuz, amma səfeh deyilsiniz» - rəisin əmri belə bitirdi.

Deyi Karnegİ və digər müəlliflər ardıcıl olaraq işsizliyin üstünü örtən mümkün bəhanələri rədd edir. Kamegi hesab edir ki, yuxudan kult düzəltmək lazım deyil. «Əgər yuxulaya bilmirsinizsə, qalxın və işləməyə yaxud oxumağa başlayın, ta yuxunuz gələnə kimi». Onun fikrincə, yuxu azlığından hələ heç kim ölməyib, amma yuxu azlığı ilə bağlı təşviş və həyəcan isə yuxusuzluqdan daha zərərlidir. Eyni zamanda o, yorğunluğu dəf etmək üçün bəzi qaydalara mütləq riayət olunmasına israr edir. Məsələn, iş zamanı rahat vəziyyətin seçilməsinə diqqət vermək vacibdir. Kamegi əzələ gərginliyinin çox olmasına qarşı çıxır və işdə iştirak etməyən əzələləri boş saxlamağı məsləhət görür. Hətta iş günü ərzində belə o, vaxtaşırı fiziki cəhətdən özünüzü boş saxlamağı tövsiy- yə edir. Düzgün rahatlanmaq üçün nümunə olaraq o, heç zaman yorğunluqdan, əsəb pozuntusundan və mədə yarasından məhz istirahət zamanı əzəzələri düzgün boş saxlaya bildiyi üçün əziyyət çəkməyən pişiklərin pozasını misal gətirir.

Mən mütləq istirahətə təkid etməyərək hesab edirəm ki, məşğələnin xarakterindəki dəyişiklik qüvvəni bərpa etməkdən Ötrü kifayətdir; mən uzun müddət ərzində ardıcıl görülən işin əleyhinəyəm. Adam müəssisə ətrafında bİr gəzişməli, yaxud oturduğu vəziyyətdən qalxmalı, ya da ki bir sıra fızikİ hərəkətlər yerinə ye

32

tirməlidir. Uzunsünnəyən passiv istirahəti boş yerə itirilmiş vaxt hesab etmək doğru deyildir.

Müvəffəqiyyət qazanmağınız üçün əla fiziki tonus saxlamaqdan başqa, xoş əhval da vacib şərtdir. A.Lakeyn ardıcıl olaraq diqqəti əldə edilmiş nəticələrə və məqsədə çatmağınızla bağlı əldə edəcəyiniz mənfəətə yönəltməyi məsləhət görür. Bu, üzün sürən cəhd tələb edən işlərin yerinə yetirilməsi zamanı olduqca vacibdir. Söhbət çətin yerinə yetirilən məsələlərdən gedəndə Lakeyn «mükafatlandırma» sistemi işləmənizi tövsiyyə edir. Siz qarşınıza axşam saat 11 -ə qədər işləmək məqsədi qoyarkən sonra maraqlı bir jurnal oxumaqla və ya sevdiyiniz vallara qulaq asmaqla özünüzü «mükafatlandıra» bilərsiniz. Lakeyn çoxgünlük əməliyyat üçün «mükafat»ı vacib sayır. O yazırdı ki, mütləq özünü yazmış olduğu kitab əvəzində «məzuniyyət»lə mükafatlandıracaqdır.

Lakeyn həmçinin ondan əvvəl Mark Tvenin və Tom Soyerin icad etmiş olduqlarından istifadə etməyi təklif edir; danxdıncı əməyi maraqlı bir əyləncəyə çevirmək. Berninin təsvir etdiyi canlı ünsiyyətin təkrarlanan sadə «gedişlər» toplusuna çevrildiyi «o- yunlar»dan fərqli olaraq, bu halda yeknəsəq oyun həmkarlarla və ya öz-özünlə yarışa çevrilərək gözlənilməz nəticələr verir. Siz adicə bir tapşırığı əvvəlki dəfələrdən fərqli olaraq daha tez və səhvsiz yerinə yetirə bilərsiniz.

Nə edirsiniz edin, özünüzdə canlı və gümrah yaradıcılıq ruhu saxlamağa çalışın. Fəaliyyətiniz üçün inamsızlıq və nıhdandüşmə hallanna təslim olmaqdan təhlükəli heç nə yoxdur. Kameginin kitabının bir oxucusu ona neqativ əhval-ruhiyyəli, özündə və ətraf- dakılarda pozitiv zəhmətə inamsızlıq yaradan, ətrafa pessimizm və düşkünlük səpən insanların arasına düşərək uzun müddət əzab çəkdiyindən danışmışdı. Yalnız həmin sıxıntı yayanlarla pozuluş- duqdan sonra o, özünə yaradıcılıq ruhu qaytara bilmişdi. Rus muzeyindəki qüsurlan təmsil edən fiqurlar arasında qədim ikonaların birinin üzərində yazılmışdır: «Qüssə». Rus mədəni ənənəsində pessimizm rədd edilir. F.M.Dostoyevski «Yeniyetmə» romanının qəhrəmanı Makar İvanov iç in dİli ile «könül sevinci» v «xoşsima» arasında bərabərlik işarəsi qoyurdu.

Amerikan psixoloqlarının fikrincə, ruh yüksəkliyi ən vacİb həyati şərtlərdən biridir. Dayerin söylədiyinə görə, «səhvlər zo-

33

nası»m arxada qoyan hər kəs həyatdakı ən adi şeylərdən sevinc duyur: «Bu insanlar başqalanna duzsuz görünən şeyləri qiymətləndirə bilirlər. Onlar üçün günəşin batmasını seyr etraək ya da meşə gəzintisinə çıxmaq olduqca xoş gəlir».

«Ruh yüksəkliyi ilə bir şeyi düşünün və hərəkət edin - onda bir gümrahlıq hiss edəcəksiniz» * Deyi Kamegi belə söyləyir. O öz oxuculanna heç olmasa bu gün ərzində özlərinə «xoşbəxt ok mağı» və «ruh yüksəkliyi ilə işlemeyi» vəd etmələrini tövsiyyə edir. Gümrah ovqatın olması üçün K.amegi əl altında həmişə şer, dua, yaxud kəlamlar yazılmış qeydlər dəfterçəsinin olmasım məsləhət görür. O təklif edir ki, gözəl əhval-ruhiyyənizi həmişə baş- qalanmn qüsurlarını xatırlamaqla korlamayasımz, əksinə, bəşqa- lanna qarşı səmimi və mülayimcesine maraq nümayiş etdirəsiniz.

U Ğ U R S U Z L U Q D A N

Ç I X A R I L A N D Ə R S L Ə R

Her hansı mübarizə təkcə müvəffəqiyyət və qələbədən deyil, həm də uğursuzluq və məğlubiyyətdən ibarət olur. «Özünə- kömək» üzrə vəsaitlərin bir çoxunda uğursuzluğun sizin məqsədə gedən yoldakı əzminizi qırmamasmın vacibliyi xüsusi qeyd edilir. Bəzən görürsən, cəhdləriniz lazımi təsir göstərmir və yerində fırlanıb tərpənmir. Lakin bu hələ məğlubiyyət deyil. Mənim bir böyük işadamı dostum belə məsləhət görür: «Siz bir şey etməyə çalışarkən və o alınmayanda - dayanın. Boş yerə daha çox vaxt və güc sərf etmək əvəzində problemi təhlil edin: bəlkə başqa bir yol tapacaqsımz»,

İrəİilayişinizdekİ zaman pauzalanmn müxtəlif səbəbi ola bilər. Ola bilsin ki, çıxışınız, nitqiniz, hərəkət planınız yaxud ixtiranız informasiyanın qıtlığı üzündən alınmır. Onda yaranmış problemə dair məlumat toplamaq məsləhətdir; sonra isə baxın, iş yerindən tərpenecəkmi? Bəlkə siz hərəkət miqyasını ixtisar etməlisiniz? Bezən isə məsələnin həllini elə dərinləşdirərsiniz ki, pres- pektivlik hissini itirərsiniz. Kimdənsə məsləhət almağa cəhd edin. Kənar müşahidəçi sizə öz probleminizə yeni gözlə baxmağa kömək edə bilər. Bəlkə siz yorulmusunuz və müəyyən müddət bu

34

problem barəsində düşünməkdən əl çəkməlisiniz? BIiss şüuraltı qata şüurun yerinə işləməyi təklif etmənizi gərəkli sayır. Bu zaman o, avtomobil maqnatı Henri Kayzerin çox vaxt yuxu zamanı özünə «tapşınq verərək», gecə yansı hazır cavabla oyanmasım və əvvəlcədən kağız-qələm hazırladığı masaya tərəf qaçaraq həll yolunu yazması ilə bağlı təcrübəni misal gətirir. Sonda o da mümkündür ki, qəlbinizin dərinliyində siz işinizin uğunma əvvəlcədən heç inanmamısmız və metodlarınızı yaxud da elə məqsədlərinizin özünü yenidən araşdırmalısınız. Hətta bu halda belə məğlubiyyət əhvalı pozmaqdan ötrü səbəb deyil. Lakeyn xatırladır ki, hətta Pyer və Mari Küri, Aleksandr Fleminq və Lui Paster kimi alimlərin de təcrübələrində neçə minlərlə uğursuzluq saymaq mümkündür. O, bir amerikalını təqib edən uğursuzluq zəncirini misal gətirir. 1832-ci ildə həmin adam işini itirir; elə həmin il ştatın Qanunvericilik iclasına seçkilərdə uduzur. 1833-cü ildə müflis olur. 1835-ci ildə onun nişanlısı vəfat edir. 1836-cı ildə o, güclü əsəb sarsıntısı keçirir. 1843-cü İldə nümayəndələr palatasına seçgilər- də məğlubiyyətə uğrayır. 1854 və 1858-ci illərdə senata seçgilər- də uduzur. Bu şəxs - ABŞ-nın böyük prezidenti Avraam Linkoln (di. Lakeyn oxuculanm inandırmağa çalışır ki, dram, faciə və məğlubiyyət hətta gözqamaşdıncı müvəffəqiyyətlə sonlanan hər hansı həyatın labüd müşaiyyətç iləridir.

Məğlubiyyət yalnız xoşagəlməz şəraitin nəticəsi deyil, həm də sizin öz səhvlərinizin yekunudur. Kamegi Napoleonun Müqəddəs Yelena adasında söylədiyi sözləri misal gətirir: «Mənim məğlubiyyətimdə özümdən savayı heç kimi günahlandırmaq olmaz. Mən özümün ən yağı düşməni, bədbəxt taleyimin səbəbkan ol- muşam». Görünür ki, şöhrətinin parlaq dövründə fransız imperatoru özünütənqidə bu qədər meyilli deyildi. Sağlam özünütənqidi vaxtında dəstəkləməkdən ötrü Kamegi «Mənim etdiyim səfehlik- ler» adı altında xüsusi dosye açaraq, burada səhvlərinizi və onlan doğuran səbəbləri yazmağınızı təklif edir. Adətən Kamegi özünütənqidlə bağlı yazılannı katibinə diqtə edərdi. Lakin buraxdığı səhvlərin bəzisi onda elə güclü ar hissinin yaranmasına səbəb olurdu ki, onlan özü yazmağı lazım bildi. O, həmişə bu və digər qeydlərinə qayıdu və onları təhlil edərdi. Kamegi öz oxuculanna da belə etməyi məsləhət görürdü.

35

İşinizdəki hər hansı qüsur onun niyəsini araşdırmaq üçün səbəbdir, çünki belə vəziyyət daha dərin böhranın mümkünlüyü barədə xəbərdarlıqdır. Vaxtı-vaxtında görülməyən tədbir, informasiyanın lazımınca olmaması, real şəraiti anlamamaq, icraya lazımi nəzarəti etməməniz yaxud fövqəladə hərəkətə hazır olmamağmız iş üçün təhlükə yarada bilər. Böhran sizin üçün dərs olmalıdır. Hər bir böhrandan sonra mütləq onun yaranma səbəblərini, onun qarşısını almaq yollarını araşdırmağı və təhlilin nəticələri barədə qeydlərinizi «Gelecək üçün» dosyesində yerləşdirmənizi tövsiy- yə edərdim.

Z A M A N V Ə P U L

Ruhi vəziyyət üçün hər hansı bir işdə müvəffəqiyyətin vacibliyini qeyd edən xeyirxah məsləhət müəllifləri fəaliyyətin maddi tərəfini də yada salırlar. Əks halda onlar amerikalı olmazdılar ki! Hələ 1748-ci ildə Şimali Amerika ərizisinde 13 ingilis müstəmləkəsi mövcud olarkən görkəmli amerika alimi və siyasi xadimi Bencamin Franklİn özünün «Gənc tacirə mesləhət»ində məşhur «vaxt - puldur» aforizmini söyləmişdi. Zamanın konkret pul ifadəsi olduğu haqda təsəvvür amerikalıların beyninə işləyib. Bir çox amerikanların hələ Çarlz Dikkensin qeyd etdiyi, dünyada nə varsa, hər şeyi pul ekvivalentinə bağlaması heç də onlann ən gözəl keyfiyyəti deyildir. Lakin bizim də ən gözəl xüsusiyyətimiz bir çox şeyin dəyəri barədə geniş yayılmış qayğısızlıq deyildir. Heyatımıza tənzim olunan bazar iqtisadiyyatı prinsipləri daxil olduqca zaman kimi hüdudsuz resursa haqq-hesabh münasibət getdikcə daha vacib olur.

R.Alek Makkenzinin «Zaman toru. Az müddət ərzində çox işi necə görməli» kitabında zamanın pul ifadəsi bir çox dəfə oxucu- lann diqqətinə çatdırılır. Tanınmış sənaye rəhbərlərinin iştirak etdiyi iclasın açılışını yanm saat gecikdirmək nə deməkdir? Alek Makkenzi onlann məvacibini hesablayaraq məlumat verir ki, gecikmə 500 dollara başa gəldi. Ümumiyyətlə belə iclas çağnimalı idimi? Makkenzi bu nəticəyə gəlir ki, həmin iclasda qəbul olunmuş qərarlann icrasından əldə olunan mənfəət iclas iştirakçılan- nm onun keçirilməsinə sərf olunan zaman ərzində aldıqlan maaşın həcmindən nəzərə çarpacaq dərəcədə azdır. Uzun illər alış-

36

qanlığımıza çevrilmiş çoxsaylı toplantılarda iştirakımızla yazdığımızın daban-dabana zidd olması göz qabağındadır və bu liberal iqtisadiyyatın nə qədər fərqli olduğunun göstəricisidir.

ABŞ-da, Avropada mal bolluğu ilə yanaşı başqa bir məhsulun - zamanın deflsiti həmişə artmaqdadır. Bu gün hər yüz İstehsalat rəhbərindən yalnız biri təsdiq edir ki, «onun vaxtı hər şeyə çatır. Qalanlar isə həmişə zaman çatışmamazlığına məruz qalır. Özü də hər on adamdan biri 10%, dördü - 25%, qalan beşi isə 50% vaxt çatışmamazlığından şikayət edin>.

Belə qiymətli bir ehtiyatın çatışmazlığını yaradan kimdir? Onlar bizim ölkədə yaxşı tanışdır: wzamanı dəqiq qiymətləndirə bilmək bacanqsızlığı», «başqasına tapşırıq verə bilmək bacarıqsızlı- ğı», «işin gündən-günə yübadılması» və s. - strateji cəhətdən mühüm materialı talan edənlər bunlardır. Həmin bu quldurlar arasında «bacarıqsız təşkil olunmuş iclas və müşavirələr» mühüm yer tutur. Onlarla işlə məşğul olan insanın iclasa, minlərin - mitinqə, milyonlann - hamıya məlum olan şeylər barəsində çoxsaylı monoloqun səsləndiyi və natiqin yüzüncü dəfə sözdən işə keçməyi təklif etdiyi iclasın transiyasiyasım seyr etmək üçün televiziya ekranları qarşısına cəlb olunması vaxtın ağılsız yerə itirilməsi və nəticədə bir qəpik belə gəlir gətirməyən məşğələyə pul sərf edilməsi deməkdir.

İdarəetməyə cəlb edilmiş hər bir şəxs zamanı dəyərləndirməli, gərəkli biliklər almaq üçün kitab oxumalı, öz gördüyü işləri gündəlik təhlil etməlidir.. Bu təhlil müdir vəzifəsini yerinə yetirməyən insana da onun taleyinin asılı olduğu İdarəetmə proseslərini dərk etmək imkanı verəcəkdir.

Amerika və Avropa idarəçilərinin təcrübəsi barədə faktlar və mühakimələr bu və ya digər rəhbərin ünvanına qışqınqçı tənqid yaxud yüksək təriflə məhdudlaşmayaraq, müxtəlif səviyyələrdə idarəetmə metodları haqda əsaslı mülahizə söyləyənləri lazımi məlumatla təmin edə bilər. Bu, bizim ölkəmiz üçün də demokratikləşmə prosesi dərinləşdikcə, bir tərəfdən, səriştəli rəhbərliyin vacibliyi dərk olunduqca, digər tərəfdən, daha böyük aktuallıq kəsb edir.

Bazar mexanizmləri tətbiq olunduqca, kollektivlərin və ayrıca bir şəxsin müstəqilliyinin genişlənməsi insanların vərdiş və ba-

37

canğmda müvafiq dəyişiklik tələb edən yeni şərait yaradır. Bir tərəfdən, bazar iqtisadiyyatı cəmiyyətin aynlıqda götürülmüş bir üzvünün, xüsusən də təsərrüfat sahəsində təşəbbüskarlığının yüksəlməsini nəzərdə tutur. Başqa bir tərəfdən, dövlətin hərtərəfli himayəsindən azad olan şəxs dəyişkən iqtisadi konyunkturanın doğurmuş olduğu sosial fəlakətlərdən daha az mühafizə olunmuş qalır. Bu isə hər kəsdən öz imkanını daha real və diqqətlə qiymətləndirməsini, daxili ehtiyaüarmı fəal şəkildə səfərbər etməsini, ictimai mühitin dəyişkən şərtlərinə daha çevik reaksiya verməsini tələb edir.

Marvin Smollun «Pulu necə qazanmalı» kitabı vaxtı pula çevirməkdə uğur qazanan bir çox amerikalının təcrübəsim bir yerə cəmləmişdir. Müəllif onların nümunəsinə əməl edən hər kəsə maliyyə sahəsində çiçəklənmə vəd edir. Onun məntiqinə görə, bizlərdən hər birimiz əlində sehirli lampanı tutaraq onunla nə edəcəyini bilməyən Ələddinə bənzəyirik. Smoll əmindir ki, əgər onun oxucusu hətta otağından çıxmayaraq belə ətrafına boylansa, varlanmaq üçün onlarla vasitə aşkar edəcəkdir. Həqiqətən eməyin müvafiq maddi qiyməti və tələbatla təklif arasında fəal mübadilə olarsa, bazar münasibətlərinin verdiyi geniş imkanlar vardır. Eyni zamanda gərgin əmək sərf etmədən ve yenilikçi yaradıcılıq ruhu olmadan əşya və xidmətləri istehsal etmək mümkün olmayacaqdır.

Əlbəttə, ölkəmizin «İşgüzar adamlan»nm insanların yeməyə, içməyə, mebelə və geyimə olan tələbatını «aşkar edərək» və həmin tələbatı ödəyərək çoxmilyardlı kölgə iqtisadiyyatı yaratdığını demək mümkündür. Lakin defısit sayılan məhsulları icad və istehsal edənlər gizli biznesin adsız qəhremanlan deyildir. Onlann «icadi» olduqca primitiv idi: ucuz qiymətə al (yaxud oğurla) ve üçqat artığına sat. Gərgin əməkdən, dərin intellekdən, etik prin- pislərdən və hər şeydən əvvəl insanların marağına səmimi qayğıdan məhrum olan bazar mexanizmi varlının daha da varlı, kasıbın isə daha da kasıb olması üçün yalnız bir alət rolunu oynaya bilər. Ancaq əsl insanlar öz eməyi ilə uğur qazanmış orta səviyyəli yaşayışa malik olanlardır. Onlar çox zəngin olmağa deyil, etibarlı maliyyə vəziyyətinə nail olmağa cəhd etmişlər.

Amerikan ixtiraçılan və sahibkarlan haqda hekayələri ameri

38

ka cəmiyyətindəki bizim bəzən nəzərə almadığımız mənəvi atmosferin daha bir tərəfini açıb göstərməyə imkan verir. İmport mallann və xidmətlərin mükəmməlliyinə heyran olaraq biz çox zaman diqqəti malın keyfiyyətini mühüm dərəcədə yüksəldən «xırdalıqlara» veririk. Bu çoxsaylı «xırdalıqlann» müəllifləri bir qayda olaraq insan tərəqqisinə öz təvazökar xidmətini göstərmişlər.

Adicə məişətdə işlənən bir əşyanı daha rahat, iş alətini daha səmərəli etmək, vaxta qənaət etmək və lazımsız əziyyətləri aradan qaldırmaq - kiçik görünən, ancaq əslində böyük işlərdir.

Həyatınızdakı inqilabi dəyişikliklərin sizdən mətanət və uzunsürən zəhmət tələb etdiyini bilməniz gərəkdir, məsələlərə yanaşərkən səthi tanışlıqla kifayətlənməməyimiz lazımdır

Deyi Kamegi xüsusi qeyd edir ki, əgər oxucuda «dərin öyrənmək arzusu, narahatsızlıqdan azad olmaq və yaşamağa başlamaq qətiyyəti» olarsa onun kitabı fayda verə bilər. İnanıram ki, sadəcə bir fikri sınaqdan keçirmiş olduğunuz və uğursuzluqdan onu heç reallaşdırmadan imtina etmək üçün istifadə etdiyiniz halda deyil, hər zaman onun üzərində işlədiyiniz halda fikriniz inama çevrilə bilər.

Kitablarda oxunanlar, həyatda görülənlər və fərqli situasiya- lardakı fərqli yanaşmalar, nümunələr və sonda hər kəsdə yaranmış fərqli düşüncələr ilə qəbul edilmiş qərarlar uğurlu sonluqların başlanğıcı ola bilər və olur da. Mənim də məqsədim hər kəsin bunu anlaması və həyata keçirmə şansını bula bilməsidir.

39

I I B O L U M

N E C Ə İ Ş G Ü Z A R V Ə Z Ə N G İ N

O L A B İ L Ə R İ K

" M Ə N Ç I R A Ğ I M I Q I Z I L Q A P I

Ü Z Ə R İ N D Ə T U T U R A M "

Bu bölümün sözönünə heç bir ifadə Amerikanın Nyu-York şəhərindəki məşhur Azadlıq heykəlinin özülündə həkk olunmuş sözlər qədər uyğun gəlmir: «Mən çırağımı qızıl qapı üzərində tu- turam».

Bu bölümdə yazılanlar qızıl açan tapmaya və həmin çırağın işğını görərək açan qıfıla salmaq üçün yardım edə bilər.

Lakin Əl i-Babanın mağarasındakı yalmz maddi dəyərlərə yol açan qapıdan fərqli olaraq, mənim yanında çıraq tutduğum bu qızıl qapı sizi həm də həyatdan daha böyük sevinc almağa, ətrafınız- dakı mühitlə yeni münasibətlər yaratmağa aparır.

Bibliyada deyilir: «İnsan tək çörəklə tox olmuro. Böyük sözlərdir. Doğrudan da eləcə pul qazanmaq sizin işinizin gərək olduğunu hiss etməyincə və ondan mənəvi razılıq duymadıqca çox da- nxdırıcı bir məşğələ ola bilər. Nə qədər insan görmüş olduğu işin ona təzyiq etməsi üzündən narazı həyat keçirir, Digər tərəfdən də var-dövlət yığmaq meyli insanın bütün qüvvəsim alır və onda sevgi, səadət üçün güc qoymur.

Bəli, biz çox pul qazanmaq, amma eyni zamanda tam, bitgin bir həyat yaşamaq istəyirik.

Allaha şükür ki, həm ona, həm də buna nail olmaq mümkündür. Siz tək özünüzü deyil, həm də ölkənizi daha varlı edə bilərsiniz. Öz ailənizi xoşbəxt və azad etməklə yanaşı, deyək ki, dostunuza da xeyir verə bilərsiniz.

Mən isə öz tərəflmdən sizə faydalı bilgilər yazaraq yol göstərməyə və qızılı açan Sizlərə verməyə çalışdım.

43

1-ci FƏSIL

BERNARD M.BARUXUN YANINDA

Əgər Siz xarici dil öyrənməyə, elm yaxud incəsənətlə məşğul olmağa başlasaydınız, yəqin ki ilk növbədə məsləhət üçün ekspertə müraciət edərdiniz. Elə təyyarəçi yaxud pianoçu olmaqdan ötrü de həmin sahədə mütəxəssis olan şəxsin yardımına ehtiyac duyulur.

Əgər Sizin məqsədiniz pul qazanmaqdırsa, təbiidir ki, bu məsələ üzrə ən yaxşı məsləhət almaq istəyəcəksiniz.

Maliyyə uğuruna nail olmaqdan ötrü bİr çox üsullar mövcuddur. Bir o qədər də müəllim və resept vardır. Lakin hansı yolu seçməyinizdən, kimi özünüzə müəllim götürməyinizdən, var-dövlət və vəzifə yolunda hansı fəlsəfəni rəhbər tutmağınızdan asılı olmayaraq hər şey Sizin özünüzdən başlamalıdır. Bunu necə etmək lazım olduğunu sonra açıqlayacağıq.

Bu sahədə amerikalı zəngin Bemard M.Baruxdan daha yaxşı ekspert tapa bilməyəcəyik. Birləşmiş Ştatlann altı prezidenti onunla məsləhət edərdi, çünki o, praktiki təfəkkür sahəsində dövrümüzün ən görkəmli bir insanı sayılır. Barux milyoner olarkən hələ iyirmi beş yaşı yox idi. Və şübhəsiz ki, onu pul qazanmaq sahəsində ən iri avtoritetl ərdən biri hesab etmək lazımdır.

Gəlin ondan soruşaq görək, maliyyə uğuru üçün indi də 50-60 il öncə olduğu kimi imkanlar varmı? Hazırda da insan varlana bilərmi? Cavab «hə»dirsə, bunun üçün nə etmək lazımdır?

Barux deyir ki, «mütəşəkkil insan üçün hər zaman çox sayda varlanmaq imkanı mövcuddur. Ətrafınıza nəzər salın - müntəzəm şəkildə yeni-yeni milyonerlər meydana çıxır. Lakin unutmayın ki, pul qazanmaqdan ötrü xüsusi istedad gərəkdir. Əgər siz varlanmağa meyillisinizsə, diqqətinizi işdə cəmləməlisiniz.

Gənclikdə mən 100 metrlik qaçışda çempion olmağı arzulayırdım. Amma bu məsafəni 15 saniyədən tez qaça bilmirdim. İdmanla məşğul olanlarınız çempionluq niyyətində olan üçün bunun

45

olduqca az olduğunu təsdiq edər. Mən arzumla vidalaşmalı İdim. Bir dəfə atıcılıq idman növü ilə məşğul olmağı təklif etdilər. Çox tezliklə mən bunu da atdım.

Hər kəs bacardığı işdən yapışmalıdır. Pul qazanmaq - ixtisasdır. Mən artıq bunu yaxşı bilirəm və təəssüf ki, çox gec dərk etdim. Mən, məsələn, şəkil çəkməyi bacarmıram, qaça bilmirəm. Mənim kimya üzrə qabiliyyətim də yoxdur. Gözəl həkimlər, vəkillər, alimlər var. Siz də pul qazanmaq istəyirsinizsə, buna işinizə yanaşdığınız kimi yanaşmalısınız.

Əgər Siz pul qazanmaq flkrindəsinizsə, bu yoldakı bütün qanun çərçivəsində yol verilən üsullan öyrənməlisiniz. Qarşınızda çox imkanlar durur. Lakin nə ilə məşğul olmağınızdan asılı olmayaraq həmişə başqalarmın səhvlərindən nəticə çıxarmağı bacar- malısmız».

Cənab Banıxım məsləhətləri ilə tanış olduqdan sonra aşağıdakı beş qaydam qeydə almanızı tövsiyyə edirəm:

1. Qərar verin ki, «Men pul qazana bilirəm!» Bizim ölkəmizdə və bizim dövrdə de insan varlana bilər.

2. Pul qazana bilmək üçün siz həmişə - yemək zamanı, gəzinti vaxtı, hətta gecələr yatarkən belə - bu haqda düşünməlisiniz.

3. Sizin müvəffəqiyyət qazana biləcəyiniz bir çox fəaliyyət sahələri mövcuddur. Axtarışda olun və onları tapacaqsınız.

4. Siz səhvlər buraxacaqsınız. Ruhdan düşməyin. Özünüzün və özgələrin səhvlərindən nəticə çıxann. Yenidən büdrədiyiniz yerdən başlayın. İrəliləyin!

5. Hansısa bir ideya yarandıqda onun barəsində fikirləşin, onu inkişaf etdirin və məqsədə çatana qədər ondan əl çəkməyin.

Gəlin aşağıdakıları nəzərdən keçirək. Bəli, Siz çoxlu pul qazanmaq qəranna gəlmisiniz. Amma bu o demək deyilmi ki, Sİz artıq şəxsi həyatdan və əyləncələrdən aldığınız zövqlə vidalaşırsınız? Cavab yalnız Sizin özünüzdən asılıdır. Ölkəmizdə minlərlə kişi və qadın böyük müvəffəqiyyətlə bunları birləşdirməyi bacarır. Siz şahmat yaxud tennis üzrə çempion olmaqla yanaşı başqa bir şeylə də məşğul ola bilərdinizmi? Bəziləri bunu bacanr, digərləri isə yox. Siz - pul qazanmaq üzrə çempion olmaq istəyirsiniz.

46

Və hansısa başqa bir sahədə çempion olmaq arzusunda olduğunuz kimi indi de həmişə bu məqsəd barəsində düşünməlisiniz.

Siz özünüzü və bacarığınızı götür-qoy etməlisiniz. Siz artıq mövcud olan imkanlan öyrənməli və lazım gələrsə, yenilərini açmalısınız. Sizi yıxarlarsa, tez ayağa qalxmalı və «yıxıldığmız ata yenidən minməlisiniz». Harada yanlışlıq etmiş olduğunuzu anlamağa çalışın. Çevik olun ki, yerinizdə sayarkən hərəkət istiqamətini müəyyənləşdirə və onu dəyişdirə biləsiniz.

Amerikada bir çox emiqrantlar ona görə müvəffəqiyyətə nail olmuşlar ki, onlann başqa çıxış yolu yox idi - onlar məqsədə çatmalı idilər. Onlar Amerikaya gələn kimi əsas əhali ilə müqayisədə əlverişsiz bir vəziyyətə düşürlər. Və onlar bütün qüvvəsini onlara nüfuz qazandıra biləcək şeyə yönəldirlər. Onlar diqqəti müvəffəqiyyətə istiqamətləndirirlər.

Aydındır ki, əgər Siz nəyə isə meyil göstərirsinizsə, özünüzü tamamilə buna həsr etməlisiniz.

Təəssüf ki, sizlərdən çoxunuz olduqca sadə şeyə uzun yolla gedirsiniz. Bununla bağlı bir Amerika lətifəsi yada düşür. Pensilvaniyanın Hollandiyadan gələnlərin yaşadığı Katzvill şəhərindəki məktəb müəllimi olan yaşlı centlmen qonaq olduğu Filadelfiyadan öz kiçik şəhərinə qayıdırmış. Qatarda onunla qarşı-qarşıya ela siqar çekən bir yaxşı geyimlə cavan oğlan oturubmuş. Biletlər yoxlanarkən müəllim eşidir ki, bu adam da Katzvillə gedir. O Hkrə dalır: «Göresən o niyə bizim şəhərə gedir? Bəlkə onu merin qızının toyuna dəvət etmişlər? Amma toy bir aydan sonra olacaq. Bəlkə o Ketzvildə yaşayan bİr qıza vurulub? Amma kime? Bəlkə Pi- ter Voosun böyük qızı Qretaya? Yox. Qız ondan çox böyükdür. Həm də son zamanlar mən Piterlə tez-tez görüşürdüm, o isə Qre- ta ilə maraqlanan oğlan barəsində mənə heç bir sÖz deməyib. Bəs onda bu kimdir? Bir dəqiqə! Berta Hagen! Yox, bu qız o qədər səfehdir ki, çətin ona vurulan kişi tapılsın. Dayan! Deyəsən tapmışam. Məsələ meşə sənayesi ilə məşğul olan Bert Consonla bağlıdır! Bu cavan oğlan onun kreditorlarından biridir! Amma axı hamı bilir ki, Consonun heç bir qara qəpiyi də yoxdur. Bu oğlan onun kreditoru olsaydı, elə də xoşbəxt görkəmi olmazdı.

Amma hər halda onun raüflisliyinə bir dəxli var. Tapdım! Conson özü mənə demişdi ki, onun Filadelfiyadan bir tanınmış

47

vəkillə əlaqəsi var. Amma bu saxtakar hər küçədən keçənə etibar etməz... O yalnız öz ailəsindən olan kimsə barədə danışa bilərdi. İndi kimdir bəs bu adam? Consonun bacısı Hildanın oğlu? Yox, Hilda mən direktor olmazdan bir il əvvəl ərə gedib. Bu da 26 il öncə baş verib. Bu cavan oğlanmsa yaşı 30 olar.

Bir dəqiqə! Bu - Consonun bacısı oğludur! Əlbəttə! Lankas- terli müəllim İClaus Şmidte ərə gedən bacısı Cinin oğludur! Tapmışam - odur! Bert özü mənə işi yaxşı gedən vəkil işləyən bacısı oğlundan danışmışdı.

Bildim - bu Filadelfiyalı vəkil Şmidtdir. Lakin bir vəkil kimi 0, özünü «müşavir Şmidt» adlandıımalıdır. Yox, dayan... Filadel- fıyalı vəkil Şmidt familiyasının daşıya bilməz. Bu onun əyalətdən olduğunu aşkar edəcək. Bəs o öz soyadını necə dəyişdim bilərdi? Əlbəttə, o özünü Smit adlandırmalı^r. Bu daha düzgün olar».

Bu fikirlərdən sonra qoca müəllim yol yoldaşına sarı dönərək soruşur: «Müşavir Smit, mən pəncərəni açsam, siz etiraz etməzsiniz ki?»

Cavan oğlan təəccüblənir: «Əlbəttə ki, etmərəm. Amma siz mənim soyadımı hardan bildiniz?» - «Bu ki aydın bir məsələdir!»

Aydın məsələ? Bəzən siz çox sadə bir cavaba gəlib çatana kimi çox vaxt keçir. Axı olduqca asan bir yol da var - məktəb direktoru sadəcə somşa bilərdi; «Sifətiniz mənə tanış gəlir. Soyadınızı mənə söyləyərsinizmi?»

Bemard M.Baruxun məsləhəti gün kimi aydındır - əgər siz çox pul qazanmaq istəyirsinizsə, bütün gücünüzü buna yönəltməlisiniz. Amma bu nəticəyə gəlmək üçün Barux bütün həyatını sərf etmişdi.

Bu kitabın yalnız bir neçə fəslində siz qızıl açarı - var-dövlətə aparan qapını açmaq üçün sadə və birbaşa yolu tapacaqsınız. Bu açar Bemard M.Baruxun kəşf etdiyi cəmi 5 sözdə cəmlənmişdir. Lakin onlann əhəmiyyətini dərk etməkdən ötrü siz həmin müvəffəqiyyət düsturunun necə doğulduğunu bilməlisiniz. O, əvvəllər də təsirli olmuş, indi də təsirlidir və gələcəkdə de təsirli olacaqdır - hər kəs üçün və həmçinin şəxsən sizin üçün.

48

2-ci FƏSIL

A L M A Z Y A T A Q L A R I

2000-ci ildə ilk dəfə amerikalı alim Rassel H.Konuellin məşhur «Almaz yataqları» kitabını oxudum. Bu kitabı oxuduqdan sonra mən anladım ki, bütün dünya ayaqlarımın altındadır. Artıq özümə qarşı nə şübhə, nə də qəm hissi duymurdum. İndi bilirdim ki, hər hansı başqa adam kimİ mən də asanlıqla pul qazana bilərəm və bunu etməliyəm. Mən başa düşdüm ki, pul - şər deyil, əksinə o, xeyirxahlıq və ədəb mənbəyi ola bilər. Və ən vacibi odur ki, mən içimdəki - səadətə yoxsa var-dövlətə meyil etmək - münaqişəsini həll etdim. Mən anladım ki, belə bir münaqişə ümumiyyətlə yox imiş. Və sadəcə bu uzun illər yaşadığım, bəlkə də heç pis olmayan, amma xoşbəxt sonunu gönnədiyim, bir ideoloji tərbiyə və təhsilin təsiri imiş.

«Almaz yataqları» mövzusu öz adını qədim Hindistanda var- dövlət və zənginlik içərisində yaşayan femıer Əli Hafed barəsindəki pritçadan götürmüşdür.

«Günlərin bir günü Ali Hafedin yanına budda ruhanisi gəlir və dünyanın yaradılması haqda söhbət açır: «Bir zamanlar Yer üzü başdan-başa duman idi. Onda Yaradan öz barmağını dumana tərəf uzatdı və o, alovlu kürrəyə çevrildi. Və yer üzərinə yağış yağaraq onu soyudana kimi həmin kürrə Kainatda hərəkət etdi. Sonra alov yer qabığını deşərək bayıra çıxdı. Beləliklə dağ və yamaclar, təpə və düzlər yarandı.

Yerin üzü ilə axan kütlə tez soyuyanda o qranitə çevrilirdi. Aramla soyuyurdusa, mis, gümüş yaxud qızıl olurdu. Qızıldan sonra almaz yarandı.Sonra müdrik qoca Əli Hafedə belə söylədi: « Almaz - günəş şüasının donmuş damlasıdır. Əgər sənin böyük banuaq boyda almazın olsa idi, bütün ətrafı ala bilərdin. Əgər almaz yataqların olsaydı, bütün Övladlannı taxtda oturdardın, çünki çox böyük var-dövlətin sahibi olacaqdın».

Həmin gün Əli Hafed almaz barəsində nə bilmək mümkün idisə, hamısını bildi. Amma yatağına elə həmişəki kimi yoxsul

49

olaraq uzandı. O heç bir şey itirmədi, amma ona görə yoxsul idi ki, məmnun deyildi və ona görə məmnun deyildi ki, yoxsulluqdan qorxurdu.

Əli Hafed bütün gecə gözünü yummadı. O ancaq almaz yataqları haqda düşünürdü. Səhər tezdən o, qoca rühanini oyatdı və almazı harda tapacağını ona söyləməsini üçün yalvarmağa başladı. Ruhani əvvəlcə razılaşmadı. Amma Əli Hafed əl çəkmirdi və qoca nəhayət dedi: «Yaxşı. Sən uca dağlar arasındakı qumlar içində axan çayı tapmalısan. Orada, həmin qumluqda da almazı axtarar- san».

Əli Hafed fermasım satdı və ailəsini qonşunun ümidinə buraxaraq almaz axtanşma yola düşdü. O elə hey gedir, amma sərvətə yetişmirdi ki yetişmirdi. Onda hər tərəfdən əlini üzmüş insan özünü dənizə ataraq həyatla vidalaşdı».

Lakin bu hekayətin sonu yox, onun lap əvvəlidir. «Bir dəfə Əli Hafedin fermasını almış adam bağda dəvəsinə su

içirmək qəranna gəldi. Dəvənin bumu suya çatanda adamın gözü suyun dibində, qumdakı qəribə parlaqlığa sataşdı. O əlini suya saldı və həmin parıltılı şüanı buraxan daşı oradan çıxardı. Sonra həmin qəribə daşı evə apararaq sobanın üzərindəki rəfə qoydu. Bir dəfə necə oldusa, bu yeni ev sahibigilə həmin qoca budda ruhanisi qonaq gəldi. Qapım açarkən o, soba üzərindəki panitım gördü və nida etdi: «Bu almazdır!. Əli Hafed qayıtmışdır!» Ev sahibi cavab verdi; «Yox, Əlİ Hafed qayıtmayıb. Bu daşı mən həyətdəki suyun dibindən tapmışam».

«Sən düz demirsən! - ruhani razılaşmadı,- Mən almazı min dənə başqa daşın içərisindən seçərəm. And olsun bütün müqəddəslərə ki, bu - almazdır».

Onlar bağa gedİb su arxmdakı ağ qumun altını üstünə çevirdilər. Və burada bİrincİ tapılandan daha qiymətli və daha gözəl daşlar aşkar etdilər. Həmin yerdə (bu artıq rəvayət yox, bir həqiqətdir) dünyanın en möhtəşəm almazları - məşhur Kohinor da, mavi Ümid almazı da, Regent almazı da - üzə çıxarıldı. Bütün bu almazlar indi Luvr muzeyində saxlanılır».

Əgər Əli Hafed dərə-təpə yol aşmaq, aclıq və susuzluqdan əzab çəkmək, sonda isə yad torpaqda özünə qəsd etmək əvəzinə öz zirzəmisini, tarla yaxud bağını qazsaydı, «almaz yataqlan»m

50

aşkar edəcəkdi. Axı nağıllardakı var-dövlət onun fermasında yatırmış!

Doktor Konuell təkrar-təkrar qeyd edir: «Bu hadisə mənim əsas fikrimi parlaq şəkildə sübut edir - varlı olmaq və fıravanlığa çatmaq imkanı öz şəhərindədir; və məni oxuyan hər bir kİşi yaxud qadın buna nail ola bilər.

Bu kitabı oxuyanlar «almaz yataqları»na sahib ola bilərlər, yəni onların varlana bilmək İmkanı vardır. Pul - böyük qüvvədir və onu eldə etməkdən ötrü Siz ciddi çalışmalısınız. Və Siz bunu etməlisiniz, çünki pulla onsuz olduğundan daha çox xeyirxah işlər gönnək olar.

Bibliya da, Qurani-K.ərim də pulun köməkliyi ilə çap olunmuşdur, pulla cam il ər, məscidlər, kilsələr tikilmişdir və Siz də pul verməsəniz, bir çox şeydən məhrum olardınız. Yüksək maaş alan insan pulun ona verdiyi gücün köməkliyi ilə çox sayda xeyirli işlər görə bilər.

Mən də Sizə deyirəm: pu! qazanmalısınız. Əgər Siz van düz yolla qazanacaqsınızsa, bu - Sizin əsl dindar və inam gətirən adam kimi bir borcunuzdur. İmanlı insanlar imanlı qalmaq üçün yoxsul olmaq lazım olduğunu düşünürlərsə, səhv cdirlər».

Cəmiyyətdə bir çox insanların pula qarşı mənfi (pul «əl çirki- dir», «puldan qat-qat dəyərli şeylər var» kimi) münasibəti olmasını bilirik. O zaman mən Konuellin sözünə inanmışdım, indi isə dəqiq bilirəm ki, onun dedikləri əsil həqiqətdir. O, sizin şəhərdə, sizin nəsildə, sizin özünüzdədir. Lakİn bu sözlərin əsil mənasını mən yalnız 50 il keçdikdən sonra anladım. Bu - mənim ən böyük səhvlərimdən biri idi. Çünki həmin illərdən özümü inkişaf etdirmək və təcrübə qazanmaq üçün istifadə edə bilərdim.

Mənim kimi insanların səhvi haqqında düşünün. Müvəffəqiyyətin əsas qaydası tək sənin eyni bir səhvi İki dəfə təkrar etməməyin yox, həm də başqalarının səhvini təkrar etməməyindir. Mənim səhvim onda idi ki, mən bir ideologiyanın qurbanı idim və ətrafımdakı bəzi insanların bu istiqamətdə gördüyü əməli işləri görmür və nəzəriyyəni praktikada tətbiq etmirdim. Var-dövlət mənim daxİlİmdə idi və mən sadəcə əlimi uzadaraq onu götünnə- li idim; mən isə yer üzünü gəzərək onu axtarırdım və tapdığım da son olmasa da xeyli gec idİ.

51

3-cu FƏSIL

U Ğ U R U N Ə S A S P R İ N S İ P İ

Yaxın keçmişdəki Amerika iş həyatının ən parlaq memarı olan Frenk Leon Ra3rt yazırdı ki, hələ çox gənc olarkən pak özün- dənməmnunluqla ikiüzlü təvazökarlıq arasında seçim etməyin la~ zımlığım dərk etmişdi. Və o, birincini seçmişdi.

Rayt - hamının qəbul etdiyi bir dahidir. Onun özündənməm- nun olmağa haqqı var. Amma bu kitab yalnız dahilər üçün nəzərdə tutulsaydı, onun cəmi bir neçə oxucusu olardı. Onu da əlavə edim ki, kitabın müəllifi həmin insanların arasında olmazdı.

Uğurla bağlı M.Smollun yazdıqlarından: «Biz sizinlə dahi deyil, adicə insanlar olduğumuz üçün icazə verin pak təvazökarlıq barəsində bir neçə kəlmə söyləyim. Çünki yalnız bu mövqedən Sizə öz təcrübəm haqda və məni kor kimi gəzişdiyim xiyaban işıqlanan qədər təqib edən uğursuzluqlar barəsində danışa bilərəm. Sanki səmanı işıqlandu-an həmin şüanı görəndə mən buraxdığım və gələcək səhvlərimi aydın gördüm və bu an uğurun başlıca prinsipi açıq-aydın gözlərimin önündə canlandı.

On altı yaşım olarkən mən qərara gəlmişdim ki, reklamla məşğul olmaq istəyirəm. Və Nyu-York universiteti nəzdində axşam kurslarına yazılaraq həftədə 4 dollara bir reklam agentliyində kuıyer. işləməyə başladım. Bir neçə ildən sonra mən «Makke$son end Robbins» farroasevt firmasınm reklam üzrə müdir müavini oldum. O vaxtlar şirkət «Makk end R Draq topiks» jurnalı buraxırdı. Jurnalın redaktoru Gerri Makkueyd adlı bir cavan oğlan idi. Günlərin birində mən gördüm ki, bir Jurnalı elə ikilikdə hazırlayırıq - Makkueyd redaktor, mən isə reklam üzrə məsul katib olaraq.

Getdikcə jurnal öz sahəsində apancı nəşrə çevrildi. Və Mak- kueydlə onun ailəsinə bir aləm pul qazandırdı. Mənə isə - heç bir şey. Ruhdan düşdüm. Sonra vitrinlərin tərtibatı ilə məşğul olan bir nəfər mənə bundan öncə aldığım altmışın əvəzində həftədə 100 dollarlıq iş təklif edərkən o saat razılaşdım. 1920-ci ildə yüz dol-

53

lar böyük məbləğ idi, özü də yenicə ailə qumıuş cavan oğian üçün. Bu qərar mənim ilk ciddi səhvim oldu. Tezliklə aydın oldu ki,

mən vitrinləri tərtib etmək işini bacamııram. Bunun ardınca gələn uğursuzluq isə mənim daha böyük səhvlərə yol verə bilmək istedadımı sübut etdi. Özümü sındınnayaraq mən bu işi atdım və öz şəxsi işimi başlamağı qərara aldım. Bu «iş» isə «Cesycn» adlanan yeni dərmanı bazarda yaymağa başlamaqdan ibarət idi. Dərmanın reklamı belə İdi: «Mədə həzmetməməsinin sonu çatdı!» Mən özümün və partnyorumun bütün varını, üstəlik İkimizin də dostlardan toplaya bildiyimiz bütün paranı bu işə xərclədim. İndi, geriyə dönərək mən gözəl anlayıram ki, həmin o iş bəribaşdan uğursuzluğa məhkum idİ, çünki bizim əsas məqsədimiz insanların ehtiyacını ödəmək yox, cibimizi doldunnaqdan ibarət idi

Amma gəlin sözümü davam etdirim.

Y E N İ U Ğ U R S U Z L U Q L A R

Səhvləri bir-birinin ardınca buraxırdım. Kassada azacıq pul yığılan kimi, bəzən isə heç bunu gözləmədən mən bazarda yeni dərmanın yaymaqla məşğul olmağa başlayırdım. Onlardan biri «Pıymnelaks» adlanırdı ki, onun üçün qara gavalını mən özüm ət maşınından keçirirdim. Dənnanın necə bükülməsini də mən özüm düşünüb tapmışdım və bu dənnanı apteklərə satırdım. «Pryune- laks»dan sonra mən ayaq uçun losyon, qan dövranının yaxşılaşdıran vasitə, saç üçün balzam və bir çox digər şeyləri ə məşğul oldum. Hər dəfə çox həvəslə başlayır, sonra İsə atırdım. Beysbol tenninologiyasından istifadə etmiş olsaq, mənim uğurumu «üç vurulan top, üç də buraxılan top» kimi İfadə etmək olar.

Bir dəfə mən metroda əvvəlki rəisim Corc U.Laftla rastlaşdım. O, «Tengi» adlı dodaq boyası ilə məşğul olurdu və bu sahədə dünyada ən iri satıcı idi. O mənə dedi: «Marvin, gəl sözümə qulaq as, fannasevtikanı burax, keç kosmetikaya. Bu daha təmiz və asan işdir».

Mən kontora qayıtdım və onun məsləhətini götür-qoy elədim. Burada nə yeni bir şey fikirləşmək olar? Və yadıma malımı sataraq Filadelfiyaya getdiyim və o zaman yerlİ əczaçı Corc B.Evan- sa necə qibtə yetməyim düşdü. 0, sonralar dünyada çox böyük po

54

pulyarlıq qazanmış «Mals» dezodorantı yaratmışdı. «Təmiz, kiçik işdir - niyə mən də buna bənzər iş görməyim?» Doğrudan da, niyə? Yəqin ki, yeni bir dezodorant da icad etmək olar.

VƏ N Ə H A Y Ə T -

M Ü V Ə F F Ə Q İ Y Y Ə T ?

Səhəri gün mən yeni bir ideya başımda kontora gəldim. Bu ideya - dodaq boyası əsasında dezodorant yaratmaq idi. Mənim sonsuz səhvlərimdən bir qədər bezikən partnyorumun zəhmətini yerə vurmaq olmazdı. Amma bunu eşidəndə onun gözləri alışdı: «Bax, bunu sınamağına dəyər!» Belə dezodorantı necə yaratmaq barədə təsəvvürüm belə olmayaraq mən Kolumbiya universiteti nəzdindəki farmasevt kollecinə yollandım və oradakı professorlardan biri mənə yardım etdi. Mən oradan yeni dezodorant nümunəsi ilə qayıtdım və biz onu «Barmaqcıq» adlandırdıq. O karton qutuya qoyulurdu və rəngsiz dodaq boyasına bənzəyirdi.

Öz «Barmaqcığ»ımızla biznesin fırtına dalğalarına baş vurmağa hazır olduğumuz üçün öyrənə bildik ki, qara ciyər xəstəliyi üçün dərman istehsal edən «Karter» firması buraxa biləcəyi yeni məhsul axtarır. Biz öz «Barmaqcığ»ımızı onlara göstərdik. Məlum oldu ki, onlara lazım olan elə bu imiş. Yeni şirkətin əsası belə qoyuldu. Biz gəlirdən 15 faiz və həm də reklamla məşğul olmaq hüququ qazandıq.

Qadınlar «Barmaqcığ»ı tez bir zamanda aldılar. Sonrakı iki il həyat bizə xoşbəxt yuxu kimi gəlirdi. Yeni məhsuldan xəbər tutan hər yerdən bİzə sifarişlər gəlirdi. «Barmaqcıq» Kanadada, başqa ölkələrdə də satılmağa başladı. Birdən - part! - sabun köpüyü partladı. Birdən-birə, yəni bir gün saat birdən sabahı gün doqquz arasında «Barmaqcığ»ın alıcıları kəsildi. Axı niyə, niyə, niyə? Nə partnyorum, nə də mən bu suala cavab verə bilmirdik. Bəlkə gözlənilmədən dezodorantın keyfiyyəti pisləşmişdi? Bəlkə hardasa başqa, daha cəlbedici dezodorant icad etmişlər? Yox, bizim məhsulumuz vaxt getdikcə daha keyfiyyətli olmuşdu və onun rəqibi də yox idi.

Bəs iflasa səbəb nə idi? Henri H.Hoytun tədqiqatçı düşüncə tərzi olmasa idi, biz nə bu

55

sualın cavabını tapacaq, nə də mən öz sonsuz uğursuziuqiarınıın səbəbini və müvəffəqiyyət açarını əldə edə biləcəkdim. O zamanlar Hoyt indi olduğu kimi «Karter» şirkətinin müşaviri idi.

H Ə M İ Ş Ə B U S U A L D A N

B A Ş L A M A Q G Ə R Ə K D İ R

Yaşadığımız dövrdə bazarı tədqiq etmək olduqca vacib bir məsələdir. Amma 1933-cü ildə, biz «Barmaqcığı» icad etdiyimiz dövrdə bu yeni iş idi və o, sistemsiz şəkildə aparılırdı. O zamanlar bu məsələnin birinci və yəqin kİ, ən incə tədqiqatçılarından biri Paulin Amold idİ.

«Gəlin baxaq görək nəyi düzgün etmirik, səhvimiz nədədir. Miss Amoldu dəvət edək və ona araşdırma aparmağı təklif edək» - Hoyt belə söylədi.

Bu, tək 1933-cü il üçün radikal qərar bir qərar deyildi, o elə bü gün üçün də radikal səslənir. Biznes rəhbərləri adətən işdə uğur qazandıqları vaxt geniş yaşamağa vərdiş etmişlər. Müəssisə ölən kimi onlar da heç bir təhlil aparmadan qəbirqazanı çağırırlar ki, o tezliklə və heç kim görmədən meyidi aradan götürsün.

Miss Amoldun təhlili bizə iki min dollara başa gəldi və Hart- fordda (Konnektikut ştatı) aparıldı. Araşdınna göstərdi ki, «Bar- maqcığı» alan qadınlar onun dezodorant olmaqla bərabər həm də tərləməyin qarşısını aldığını düşünürmüş. Bunun belə olmadığını anladıqdan sonra onlar «Barmaqcıq»dan imtina etdilər. Bəs nədən onlar bizim dezodoranta ona aid olmayan xüsusiyyəti şamil etmişdilər? Məyər biz onlara belə ümid vermişdik? Təəccübümüzə rəğmən aşkar etdik ki - bəli, belə imiş. «Bamıaqcığın» təlimatında yazılmışdı: «tərdən qoruyur», amma biz demək istəmişdik ki, o tərləməyi azaldır. Tamamilə təbiidir ki, qadınlar həmin yazmı birmənalı qəbul etmişdilər: «tərdən qomyur».

Biz öz «Bannqcığımızla» bazara daxil olanda hamı deyirdi ki, qadınlar tərləmənin tam dayanmasından qorxur, guya ki bunu təhlükəli hesab edirlər. Bizim tədqiqatımız göstərdi ki, onların çoxu məhz bunu arzulayır. Bizim dezodorant isə onların istəyinə uyğun gəlmədi.

56

iş bununla bitə də bilərdi. Amma xoşbəxtlikdən, bu bizim üçün başlanğıc oldu.

Günlərin birində «Karter Prodekts» şirkətinin inzibati binasının yanında bir maşın dayandı - sükan arxasında bir cavan oğlan əyləşmişdi. Bu - yenicə Dartmut universitetini qurtarmış kimyaçı İdi. O, tərləmənin qarşısını alan və eyni zamanda dezodor xüsusiyyətlərinə malik olan vəsait hazırlamağa imkan verən bir preparat haqqında diplom işi yazmışdı.

Bu cavan oğlan olduqca inadlı idi, belə olmasaydı, o uğursuz dezodorantın yaradıcdan ilə heç bir vaxt görüşə bilməzdi. Bundan öncə müraciət etmiş olduğu bütün şirkətlər onun təklifini rədd etmişdi. O isə hər bir imkandan istifadə etməkdə davam edirdi. Və səyahətinin son məntəqəsində geniş açılmış ağuşla qarşılandığı zaman onun təəccübünü təsəvvür etmək qeyri-mümkündür. Lakin təccüblənməli bir şey yox İdi, çünki qadınların məhz bu vasitəni gözlədiklərini məhz burada çox gözə! bilirdilər.

«Arrid» adını almış tərdən qoruyan yeni vasitə onun daha çox gərək olduğu bir məqamda dükanlarda peyda oldu. Bir azdan «Ar- rid» dünyada ən populyar dezodoranta çevrildi.

U Ğ U R U N F O R M U L U

N E C Ə Y A R A N D I

Mən öz təcrübəmdən belə bir şey anladım. Və bu hər hansı bir işdə maliyyə uğuru və sabitliyininin sirrini izah edir.

Mən nədən hər dəfə müvəffəqiyyətsizliyə düçar olurdum? Çünki mən insanlara onların istədiyi (mən belə düşünürdüm) və mənim onların bunu istədiklərinə əmin olduğum şeyi verməyə cəhd edirdim. Mən qaranlıqda dolaşır və İnsanlara əslində nəyin gərək olduğunu və onların əslində nə istədiklərini təsəvvür belə etmirdim.

Lakin cəmiyyətdə real bir tələbatın olduğunu anladıqda və mən bu tələbatı bir başqasından daha yaxşı ödədikdə fəaliyyətim uğura ruş oldu.

Bu formul o qədər dəqiq və o qədər uduşludur ki, mən bu günə kimi çiçəklənən dörd müəssisə yaradaraq ondan bir neçə dəfə istifadə edə bildim: onlardan ikisi - ərzaq sahəsi ilə; biri - kosme

57

tik, digeri isə kişilər üçün mal buraxan sahə ilə bağlıdır. Bu formul sənayeçilər, xırda və iri tacirlər, təcrübəli və təcrübəsiz insanlar, vəkillər, mexaniklər, kişi və qadınlar, gənclər və yaşlı insanlar tərəfindən tətbiq olunur.Bu formulda cəmi beş söz var. Siz də onları yadda saxlayın: Tələbatı öyrənin və onu ödəyin.» Tələbatı öyoenin və onu ödəyin, yəni təmin edin. Bu gün müstəqilliyini yeni qazanmış bazar iqtisadiyyatına keçid dönəmində yaşayan, təsərrüfatda çox böyük boşluqlan olan, Özəl sektorda böyük işlərə ehtiyac duyulan məmləkətlərdə bu cümləni oxuyaraq dərk edən, dərk edərək iş həyatına atılacaq olanlara bu formuldan yararlanmanı mən çox arzu edərdim.

Bu sözlər sizə pul qazanmaqda yardımçı olacaq, özünüzə inam və etibarlıq hİssi yaradacaq, üzərinizə götürmüş olduğunuz vəzifənin yerinə yetirilməsi ile bağlı sevinc və rahatlıq hissi, kiminsə mənəvi ehtiyacına dəstək verdiyiniz üçün sizə dərin razılıq duyğusu bəxş edəcəkdir.

58

4-cü FƏSIL

U Ğ U R U N A Ç A R I

C Ə M İ B E Ş S Ö Z D Ə D İ R

Maliyyə uğunı, özünüzdən razılıq və özünüzə inamın açarı həmin bu beş sözdədir: tələbatı öyrənin və onu ödəyin.

Heç bir iş, heç bir fəaliyyət kiminsə tələbatını ödəmədən mövcud ola bilməz. Əgər ehtiyac kiçikdirsə, gəlir də kiçik olacaqdın Bundan başqa, siz həmin işin yerinə yetirilməsindən razılıq hissi duymayacaqsınız. Lakin tələbat böyükdürsə, buna müvafiq olaraq gəlir də yüksək olacaq, razılıq hissİ və daha çox işləmək həvəsi hədsiz dərəcədə artacaqdır.

Əlbəttə, hər bir zəhmət çəkən şəxs cəmiyyətdə mövcud olan hansısa bir tələbatı ödəyir. Kartoteka işçiləri, kuryerlər, ofisiantlar - hər biri gərəkli iş görür. Lakin onların qarşısında qoyulan tələb nisbətən aşağıdır, buna görə də onlann qazancı da yüksək deyildir. Məşhur Ford avtomobili icad etdi və insanlara yeni nəqliyyat vasitəsi, daha sürətli hərəkət imkanı yaratdı. Avtomobil star- terini icad etmiş Çariz Ketterinq isə hamıya maşını idarə etmək imkanı verdi. Ford və Ketterinq milyonlarla insana avtomobildən istifadə etınəkdə yardımçı oldu. Onlar cəmiyyətdə mövcud olan tələbatı yerinə yetirdi. Və bunun əvəzində olduqca böyük mükafat aldılar.

Bir çox ölkələrdə kişi və qadınlar səssizcə əzab çəkir və bu gününü o birinə güclə calayır, çünki onların ətrafında mövcud olan tələbat onların imkanlarından çox aşağıdır. Amma bundan özünə və ətrafındakılara fayda ilə istifadə etmək də mümkündür.

Dediyimə misal gətirim. Orta qabiliyyətə malik bir cavan oğlan bankda məmur işləməyə başlayır, çünki bu işin təmiz olduğunu düşünür və bundan savayı, bu iş onun şəxsi «mən»inin əhəmiyyətini yüksəldir, çünki indi o belə söyləyə bilər: «Mən Mərkəzi milli bankda çalışıram». Lakin tezliklə o başa düşür ki, maaşının artma ehtimalı çox aşağıdır. Həmin bankdakı gənc ənıəkdaş-

59

lar yalnız o zaman vəzifə pilləsi ile yüksələ bilərlər ki, daha yüksək kresloda əyləşmiş şəxs təqaüdə getsin. Amma yer boşalsa belə, çoxsaylı xırda məmurlardan yalnız birisi bu yeri tuta bilər. Belə bir vəziyyətdə insanda bir tərəfdən paxıllıq hissi, kiminsə qabağına keçmək istəyi, digər tərəfdən isə uğursuzluq duyğusu yaranır. Bank yönətiminin fikrincə həmin məmur orta qabiliyyətli hər hansı bir cavan şəxsin həvəslə yerinə yetirəcəyi işi görür. Buna görə də onu kiminləsə əvəz etmək çox asandır. Bununla bağlı olaraq da onun maaşı gətirdiyi faydaya düz mütənasibdir.

Həmin cavan oğlan maaşının artmasına və işindən daha böyük razılıq hissi duymasına yalnız bir yolla - bank üçün daha vacib olan iş görmək imkanını tapmaqla nail ola bilər. Başqa sözlə desək, onun hazırkı fəaliyyətinin yerinə yetirdiyi tələbatdan daha yüksək tələbatı ödəməklə. Bu məqsədə çatmaq yollan isə çoxdur. İndi bəzilərini sizə təqdim edirik:

1. O, biliyini yaxşılaşdırmaq üçün bank işini daha ciddi şəkildə öyrənməyə başlaya bilər.

2. O, işini daha vacib əhəmiyyəti olan başqa işlə əvəz edə bilər. 3. O, təklikdə yaxud həmin qabiliyyətə malik olan partnyor-

larla birgə öz işini başlaya bilər. 4. O, tək yaxud başqalannm köməyi ilə maraqlı ideyalar təklif

edə, onları inkişaf etdirə və buna ehtiyacı olanlara sata bilər.

Bütün bu addımlarin məqsədi bİrdir - öz gücünü sərf etmək sahəsini genişləndirmək. Gelin bunlann hər birisini ayrılıqda nəzərdən keçirək. Sadəcə işi dəyişmək və ya öz işinə başlamaq - bir səfehlikdir. İnsan cəmiyyətdə mövcud olan tələbatı nə yolla ödəyə bilmək, cəmiyyətə daha çox faydanı necə gətirmək yollarım axtarmalıdır.

Bunu anlamayan hər kes ümidsizlikdən yüksək səslə miyol- dayan pişik balasını xatırladır. Belə adamlar çox zaman söyləyir: «Qoy bir mən də qonşumun etdiyini edim». Və onlar başqasımn artıq etdiyini təkrar edir. Onların ümid etdiyi yeganə yol - daha bərk qaçmaq, o birinin ardından çatmaq və özünün «iş tikəsi»ni ələ keçirməkdir. Lakin onlar başqasının etmiş olduğundan əlavə bir şey yarada və təklif etmək iqtidarında deyillər.

60

Onlar özündən başqa heç kimin tələbatını ödəmirlər. Onlar mızıldayır və onlare əldən salan «siçovuI qaçışı»nda iştirak etməklərindən şikayət edirlər. Onların xanımları ərlərinin həmişə işdə olmaqlanndan, hədsiz rəqabətə düçar olduqlarından, yalnız işdən danışmaqlarından və istirahət etmədiklərindən, tez-tez həkimə yuxu dərmanı və mədə yarası ilə bağlı müraciət etməklərindən narazıdırlar.

Belə vəziyyətə düşməmək üçün tələbatı öyrənin. Hər tərəfdə mövcud olan ehtiyac sizin ətrafınızda, yaxınlığınızdadır.

M Ə Ş H U R T O M A S E D İ S O N U N A N D I

Bu bölümdə real insanlar barəsində hekayələr toplanmışdır. Və onlardan yalnız çox az hissəsi dahi idi. Çünki yazımın əsas məqsədi müvəffəqiyyətin yalnız istisna qabiliyyətə malik olanlara tuş gəlməsini göstərmək deyildir. Siz görəcəksiniz ki, hər bir adi insan üçün «yuxarı» qalxmaq imkanı mövcuddur. Amma hər halda bir istisna da var. Mən bu misalı gətirəcəyəm, çünki o, qaydanı bir daha təsdiq edir.

Məşhur Tom Edison gəncliyində teleqrafıst işləyirdi. O bir yerdə dayana bilmədiyindən gah Miçiqandan İndianaya, Ohayo- dan Tennessiyə köçürdü və sonunda Bostona köçdü. Əvvəllər də bəzi ideyalan olduğu üçün o, burada kiçik bir emalatxana açaraq əsas işini atmadan ideyalannı həyata keçirmək arzusunda bulundu.

Məhz bu zaman Edison özünün ilk tapıntısım - səs verərkən səsi registr edən cihazı patentləşdirdi. Dəstəyin sağa yaxud sola döndərilməsi sizin «lehinə» yaxud «əleyhinə» səs verdiyinizi bildirirdi. Gənc ixtiraçı demokratiyamızda bu cür vacib yer tutan səsvermə prosesini sürətləndirən cihaz icad etdiyi üçün çox xoşbəxt idi. Və onda Edison Vaşinqtona getdi ki, cihazını konqress komissiyalarının sədrinə göstərsin.

Sınaqdan sonra sədr söylədi: «Cavan oğlan, şübhəsiz ki, sizin cihazınız mükəmməldir. Ona sahib olmaqla çox istəsəniz belə səsvermə prosesinə praktiki olaraq müdaxilə etmək mümkün deyildir. Amma o bizə gərək olmayacaq. Daha doğrusunu söyləsəm, o bizə heç lazım da deyil. Çünki pis yaxud qeyri-mükəmməl qanununu keçirməməyin yeganə yolu onu uzatmaq yaxud da səsver

61

mənin zamanını dəyişdirməkdir. Buna görə də sizin bu cür mükəmməl cihaz icad etmənizə valeh olsam da, ondan imtina edirəm. Buyurub götürə bilərsiniz».

Edisonun gözü kəlləsinə çıxmışdı. Onun bu gözəl ixtirası onlar üçün lazım olan insanlara gərək deyilmiş. O, əsəbiliklə «səs qeydəalanı»nı itələyərək komissiyanın yerləşdiyi otaqdan çıxdı.

Bir çox il keçdikdən sonra Edison bunu belə xatırlayırdı: «Mən tam ümidsizlik içindəydim. Axı həmin ixtiraya az pul sərf etməmişdim və nəinki bü pulu qaytarmaq, həm də gəlir götürmək üimidində idim. Lakin bu hadisə mənim üçün ciddi bir dərs oldu. O zaman and verdim ki, yalnız çox insana lazım olan şeylər icad etməliyəm».

Bildiyiniz kimi, sonra Tomas A.Edison dünyanın ən məşhur alimi və əlbəttə ki, ən varlı amerikanlardan biri oldu. Lakin həyatı ərzində o, doğrudan da yalnız bir çox insana lazım olduğuna əminlik yaratdığı şeylər icad etdi. Görünür, beş sözlə İfadə olunan uğur formulu o qədər sadə və adidir ki, bir çoxları onun universallığına inanmır. Amma onu bildikdən sonra siz rəqiblərinizin hər birini arxada qoya bilərsiniz. Bu - biznesdə işləməli olan və işləyən yeganə prinsipdir.

62

5-ci FƏSIL

T Ə L Ə B A T I N E C Ə Ö Y R Ə N M Ə L İ

Hər bir şəxs onun göz dairəsindən kənarda qalmış ehtiyacı tapa bilmək üçün ən produktiv bir metod tapmalıdır. Mən sizə öz şəxsi təcrübəmdən danışacağam. Bundan başqa, siz bu kitabda həmin formuldan başqalarının necə istifadə etməsi ilə tanış olacaqsınız. Bu sizə daha yöndəmli olan yolu seçməkdə yardım edəcəkdir.

İnamla demək olar ki, ehtiyac sizi yox, siz ehtiyacı tapmalısınız. Siz bununla məqsədyönlü şəkildə məşğul olsanız, şüuraltı qat da sizin köməyinizə gələcəkdir. İlham isə işin nəticəsində yaranır. Gərgin və aramsız həll yolu axtararkən çox zaman uğurlu ixtiralar meydana çıxır.

İndi Sizə Amerika reseptlərindən olan hekayələri anladım. 1/ Metaldan məhsullar hazırlayan Aleks Levitin bir neçə işçisi və bir az da avadanlığı vardı. Və o qərara gəlmişdi ki, məişət cihaz- lan hazırlamaqla məşğul olsun. Bir dəfə bazar araşdırmalan haqqında məlumat oxuduqdan sonra o Öyrəndi ki, bir çox qadın ömründə tozsorandan istifadə etməmişdir. Bu, ona fəaliyyət istiqaməti seçməkdə bir təkan oldu. Bu problemlə məşğul olmağa başlayaraq o başa düşdü ki, tozsoran yaradanlar sonradan onu yalnız bir azca təkmilləşdirməkdən başqa iş görməmişlər.

Tozsoran ağır, istismar üçün rahatsız və yöndəmsiz idi. Levit burada öz qüvvəsini tətbiq etmək üçün bir imkan gördü və işə başladı.

2/ Leo Gerstenzanq ona maliyyə gəliri verəcək yeni iş barəsində heç düşünmürdü. Bir dəfə o, körpənin gözlərini, qulaqlarını və bumunu təmizləmək üçün pambıqdan necə burma düzəltməyə cəhd edildiyinə fikir verdi. Və bu zaman kiçikyaşlı uşaqların olduğu hər bir evdə mövcud olan tələbat aydın şəkildə onun gözlərinin önündə dayandı. Beləliklə istifadə üçün hazır olan pambıq tampon «KL-tips» yarandı.

3/ Otto Dayfenbax Baltimorda kiçik bİr tİkiş maşınları düka-

63

mnın sahibi idi. Bir dəfə o, tənbəllikdən siqaretin sellofan örtüyünü polad çubuğa sarımaqla məşğul idi. Sellofanı çubuqdan çıxardıqda o, əlində kokteyl çubuğuna bənzər bir şey gÖrdü. Şəffaf çubuqlar düzəltməyin mümkünlüyü fikri onun ağlına batdı. Bu ideya anaların ürəyinə yatmalı idi, çünki bu çubuğun köməkliyi ilə balacalara süd içirtmək daha rahat olacaqdı. Elə uşaqlann da xoşu gələcəkdi, çünki onlar özünü böyüklərin qəbulunda kimi hiss edəcəkdilər. Qazlı su satışı üçün arabalar daha gigiyenik görünəcəkdi. Amma belə çubuqları ondan əwəl kiminsə istehsal etmədiyinə əmin olmaq lazım idi, Dayfenbax fikirləşdi ki, bunu sellofan istehsalçılarından öyrənmək olar. Bu məqsədlə o tez maşına oturaraq Uilminqtona, Düpon şirkətinə yollandı.

«Nə yaxşı ki, belə bir ideya sizin başınıza gəlib» - ona belə dedilər; amma xəbərdarlıq etdilər ki, indiyə kimi hələ heç kİm sellofanı boru şəklində bura bilməyib, «Amma siz bunu edə bilsəniz, biz sizə kömək edərik. Ölkəmizdə müxtəlif cür içkİ borucuq- lanndan istifadə olunur və sellofan çubuqlar sərfəli xidmətə çevrilə bilər». Otto Baltimora qayıtdı və sellofanı truba kimi buracaq cihaz yaratmaqla məşğul oldu. Bunu etmək ona nəsib oldu və «Qlassips» adı almış milyonlarla çubuq gündəlik həyata sevinc və rəngarənglik gətirərək bazarı doldurdu. Dayfenbax gəlirli və çiçəklənən biznes yaratdı.

4/ Salinoda (Miçiqan ştatı) bİr-birinə yaxınlıqda yaşayan iki ailə çox zaman yuyucu vasitələrdən danışardı. Bu söhbətlərin nəticəsində qadınlardın biri ayrı-ayn şeyləri bir-birİnə qataraq universal yuyucu vəsait yaratmış oldu.

Öz evinin zirzəmisində o, xeyli miqdarda həmin yuyucu tozdan hazırladı və ailələrin hər İkisi bu tozu öz qonşularına və qohumlarına payladı. Digər ev xanımları da bu barədə eşitdi və bu «toz onların da xoşuna gəldİ. Zirzəmi «fabrik»ində doğulmuş bu iş «Spik end Spen» adlı yuyucu vasitənin müntəzəm istehsalına çevrildi. Toz elə böyük müvəffəqiyyətlə satıldı ki, sabm istehsal edən nəhəng milli «Prokter end Gembl» şirkətinin diqqətini özünə cəlb etdi. 1945-ci ildə bu şirkət həmin iki ailəyə həyatının sonuna kimi onlara firavan yaşayış təmin edəcək məbləğ ödəyərək həmin vasitənin istehsal hüququnu onlardan aldı. Bunun özlərinə gərək olduğunu düşünən həmin iki ailə hamıya lazım olan bir şe-

64

yi ixtira etmiş oldular. Siz də beləcə, evdə olarkən, nəyi yaxşılaşdırmaq, yaxud düzəltmək ola biləcəyini arayın, Axtann - işlədiyiniz fabrikdə, kontorda, məktəbdə, qarajda, kilsədə, marağınızın ətrafdakıların marağı ilə üst-üstə düşdüyü hər yerdə axtann.

Hesab edək ki, siz adi bir ev xanımısınız. Siz yatağı yığmalı, yemək hazırlamalı, qab yumalı, qazan sürtməli olursunuz. Və bu işlərdən hər bİri sizə onları təkmilləşdinnək üçün hüdudsuz sayda imkanlar verir. Məsələn, fırlanan silindrə bərkidilən kağız dəsmal prinsipini yatağı yığarkən tətbiq etmək olar. Mələfəni yatağın üstünə çəkməkdən ötrü siz həmin silindrin bir ucunu azca çevirməlisiniz, dəyişdirmək üçün isə daha bir neçə dəfə fırlatmalısınız. Əlbəttə, qarşınıza bir çox problemlər çıxacaq - silindri, yaxud da mələfənin özünü necə bərkitməli və s. Amma başlıcası odur ki, ideya yarandı. Eləcə də mələfə barəsində, yastığın, döşəyin, çarpayı ayaqlarının fonnası barədə düşünmək olar. Onlann xarici görünüşünü yaxşılaşdınnaq, daha rahat etmək olarmı və s..

Əgər siz yaxud əriniz qabiliyyətlisinizsə, bəlkə də qazan təmizləmək üçün qabyuyan yerin üstündən asılan təhlükəsiz bir elektrik cihazı icad edə bilərsiniz? Yemək hazırlamaq işində də ixtira üçün hüdudsuz imkanlar var. Evinizdə var-gəl edin, gündəlik yerinə yetirdiyiniz işləri yada salın və onda dəyişdirmək və yaxşılaşdırmaq üçün çox şey tapacaqsınız.

5/ Bir farmasevtin tələbat axtarışı metodu da olduqca sadədir. Kosmetik və farmasevtika sahəsində böyük təcrübəsi olan fanna- sevt insanların fotoşəkillərini qarşısına qoyaraq onları başdan ayağa kimi nəzərdən keçirir. Məsələn, hər hansı bir kişinin rəsmini götürür və onun saçından başlayır. O saat gözə çarpan əsas tələbat saç tökülməsinin qarşısını almaq yaxud onu saxlamaqdır. Bu məsələni araşdırarkən başa düşür ki, problem çox mürəkkəbdir - çoxları keçəlləşmənin irsi olduğunu söyləyir.

İndi diqqəti buruna yönəldək. Baxaq görək qaymoritin yaxud zökəmin müalicəsini yaxşılaşdıra bilərikmi? Bəs dişlərin necə? Yeni bir diş pastası yaxud diş tozu icad edə bilərikmi ki, o, dişləri korlanmadan qorusun? Bəlkə pomadanın dodaqları qoruduğu kimi diş üçün də onları rəngləyən lak ixtira etmək olar?

Davam edək. Və siz özünüz də görəcəksiniz ki, bu sahədə el

65

mi və ya tətbiqi idraka, lap elə adi sağlam düşüncəyə malik insan üçün imkanlar olduqca genişdir.

Elə dodaq boyasını götürək. Qadınlar ondan lap Kleopatranın dövründən başlayaraq istifadə edir. Amma indiyə kimi heç kimsə tam «yeyilməyən» dodaq boyası icad etməmişdir. Bir neçə U öncə biri avtoqələm əsasında dodaq boyası düzəltməyə çalışdı. Çox təbii rəngi olan boya ilə doldurulmuş rezervuardan o, xüsusi materialdan hazırlanan fitilə daxil olurdu. Bu boyanı yalnız su və sa- bmla yumaq mümkün idi. Atlasdan düzəldilən fitil formasına görə adi pomadadan heç nə ilə fərqlənməyən yuxansı yumru sonluğa bərkidilirdi. Lakin təəssüf ki, bu ixtira həyata keçmədi. Ona görə ki, bunu edə biləcək firma yox idi. Yeni dodaq boyası ideyası bü cür öldü. Cəmiyyətdə bu günə kimi mövcud olan tələbat onu ödəyə biləcək işgüzar insanı gözləyir. Bu insanın yerində isə hər kəs ola bilər - stenoqrfist, əczaçı, həkim, müəllim, poçt qulluqçusu və s.

Cəmiyyətə gərək olan ixtiralann sayı məhdud deyil. Onlar sizin yolunuzu gözləyir. Əlbəttə, düşündüyünüzü həyata keçirməkdən ötrü sizə müəyyən müddət, bəzən də pul lazımdır. Bu ixtira- lann siyahısını başlamaq asan, bitirmək isə çətindir. Soyuqdəymənin qarşısını necə almalı? Sərt dietaya riayət etməyi necə yüngülləşdirmək olar? Şəkərin daha aşağıkalorili əvəze^cisini necə yaratmaq olar? Bu siyahını sonsuzluğa kimi uzatmaq olar: ayağın yorğunluğunu çıxaran və onlan tərləmədən qoruyan vasitə; ayaqqabıya zərər vermədən onu parıldadan aerozol; dırnaq üçün dəriyə yapışmayan aerozol lakı; yataq xəstəsi üçün yeni, daha praktik quruluşa malik ləyən; qaranlıqda da rəqəmləri görsənən termo- metr və sairə ve ilaxır. Və bütün bü sonysuz saydakı imkanlar məhz sizi gözləyir!

Nə ilə məşğul olmağınızdan, harada yaşamağınızdan, hansı təhsilə malik olmağınızdan asılı olmayaraq sizin qarşımzda təxəyyül uçuşuna tam azadlıq verən böyük bir səltənət açıqdır. Və bu səltənətdə siz hem özünüzə, həm də ətrafdakılara fayda verə bilən işlər görə bilərsiniz.

66

C İ D D İ D Ü Ş Ü N M Ə K G Ə R Ə K

Yalnız iri tələbatı öyrənin, xırda ehtiyaclara güc sərf etməyinə dəyməz. İkiqəpiklik təkmilləşdirmələrlə məşğul olmayın. Yalnız ixtiraçı ambisiyasını ödəmək üzündən fikrinizə gələn ekssentrik ideyalardan qaçın. Ehtimal etmək lazımdır kİ, əgər siz bu kitabı oxumağa girişmisinizsə, deməli sadəcə ixtiraçı adı qazanmaq yox, maliyyə uğuruna nail olmaq istəyirsiniz. Maliyyə uğuru İsə cəmiyyətdə mövcud olan tələbatın ödənməsinin nəticəsidir, başqa heç bir şey.

Siz buna etiraz edib deyə bilərsiniz ki, az da olsa yaradıcılıq qabiliyyətinə malik deyilsiniz, ixtiraçı da deyilsininz və bunu arzulasanız da belə heç zaman ixtiraçı ola bilməyəcəksiniz.

Lakin İcadlar imkanını başa düşmək üçün heç də dünyaya Tomas Edison adı altında doğulmaq məcburi deyil.

Bu kitab onun sadə prinsipindən ruhlanacaq kişi və qadınlara mütləq böyük miqdarda gəlir və həyatı boyu faiz gətirəcəkdir. Bu insanlar ətrafda gizli qalmış tələbatı gönnəyi və onu ödəməyi öyrənəcəklər. Bu işdə onlara şəxsi təcrübələri, aparacaqları sınaq və eksperimentlər, həmçinin də hər bir yeni işi dərindən götür-qoy etmələri yardımçı olacaq. Və bu zaman tapdıqları almaz tapıntısı kimi ürəkaçan və gəlirli olacaqdır.

67

lana bildilər. Onların unikal bacarığı başqasının zərərə düşdüyü bir yerdə pul qazana bilmək inamı verdi. Başqasının uğursuzluğundan onlar özləri üçün qələbə yaratmağa nail oldular.

121

və siz də elə bir kommivoyajor tapa bilməzsiniz ki, o həmişə udmuş olsun.

Əlbəttə, mən bu şeyləri başqa bir yerdə satmağa çalışacağam. Amma siz də mənə yardım edin. Deyin görüm, axı mənim səhvim nədə oldu? Mən bunu mütləq bilməliyəm. Əgər siz mənim səhvimi söyləsəniz, sizə çox minnətdar olaram və başqa alıcılarla həmin səhvə daha yol vemıərəm»

K.ommivoyajor bu sualı çox böyük səmimiyyətlə verirdi və onun növbəti alıcısı - bu sizə nə qədər qəribə görünsə belə - elə mister Smitin özü oldu.

Beləliklə, beşincisi: hər bir uğursuzluğunuzu müvəffəqiyyətə çevirməyə çalışın. Hər dəfə bir addım geri gedərkən iki addım irəliləyin.

NazsrB alınmamış bir tərkib hissəsi uğursuzluğu müvəffəqiyyətə necə çevirdi

Sizdən əvvəlkilərin uğursuzluğa düçar olduğu bir yerdə müvəffəqiyyətin necə qazanıldığı barədə bir hekayəti dinləyin.

Ənənəvi restoranı təsəvvür edin.. Hamı gəlir, birgə oturur. Kimi sadəcə içir, kimi yemək yeyir, kimi siqaret çəkir. Birisi ailəsi ilə gəlmiş, başqası - küçə qadım İlə, digəri - sadəcə dilənməyə. Razılaşun ki, ortam hamı üçün xoş deyildir.

Sonra həmin yerdə, elə həmin şəraitdə bir başqası gələnləri sanki özünə çəkən bir atmosfer yarada bildi. Yeni sahiblər rahat bir bar qurdular ki, səyahət edənlər və başqaları burada yüngül kokteyl, içki içə bilsin; zalı isə dörd yerə böldülər; ailə üçün ümumi otaq, kişilər üçün qril-bar və sürətli xidmət piştaxtası. Əvvəlki sahibmin dövründə güclə və yalnız yarıya kimi dola bilən bu restoranlarda indi nahar zamanı iynə atsan yerə düşməzdi. Üstəlik yeni sahiblər ev yeməklərinə üstünlük vennəyə başladılar.

. Və ətrafdakı hər bir şey - rahat mebel, xalçalar, vərdiş etdiyiniz və gözəl hazırlanmış yeməklər, müştərinin zövqünü oxşayan komfort atmosfer bu məqsədə xidmət edir. Deməli, insanlar yalnız yemək istəmir, onlara həm də özünü evdə olduğu kimi hiss etmək gərəkdir, hər birisinə uyğun mühit yaratmaqdır.

Yeni sahiblər başqalarının bunu edə bilmədiyi bir yerdə var-

120

nızdadır: «Hər şeydən öncə özünə sədaqətli ol. Belə olarsa, gecənin ardınca səhərin açıldığı kimİ sən də heç kimlə qəddar olmaya- caqsan».

İnsan özünü və öz hərəkətlərini tam düzgün və ədalətli hesab edir. Amma siz ciddi şəkildə və qəddarlıqla hərəkətlərinizi lazımi qədər düzgün qiymətləndirdiyinizi təhlil edə bilməlisiniz. Çünki özünüzü bəlkə də aldada bilərsiniz. Lakin başqalarını aldatmağınızı çətin olacaq.

Məsələn, bir kommivoyajor satışda onu ötüb keçmiş rəqiblərinin məhsul nümunələrini yığır. Və o, həmişə öz uğursuzluğunun səbəblərini təhlil etdiyi üçün onun uğur qazanma ehtimalı sürətlə artır.

Böyük bir farmasevt şirkətinin rəhbəri şəhərlərin birində öz məhsulunu müntəzəm şəkildə yoxlayır. Şirkətin nümayəndəsi əvvəlcədən seçmiş olduqları bir rayona yola düşür və oradakı dərmanları yenisi ilə əvəz edir. Özü də bu həm topdan, həm də para- kəndə dənnan satışına aid edilir. Sonra həmin bağlamalar fabrikə göndərilir və laboratoriyada dəqiq tədqiq olunur. Onların arasından lazımi standarta uyğun gəlməyənlər seçilir. İndi şirkətin bütün rəhbərləri diqqətlə həmin preparatları yoxlayır və vəziyyəti dəyişmək - məsələn, təsir müddətini aıtınnaq, qutulaşmanı dahə xoşəgələn etmək və s. - üçün hansısa tədbirlərin görülməsi məsələsini həll edirlər. Əlbəttə, bir çox şirkətlər istehsal prosesində öz malının keyfiyyətinə nəzarət edir. Lakin bu şirkət isə başqalarının etmədiyini edir - artıq satışda olan məhsulu yoxlayır və beləliklə satıcıya çatan aşağı keyfiyyətli məhsulun faizini müəyyən edir.

Beləliklə, dördüncüsü: səhvlərinizi mümkün qədər səmimi təhlil edin ki, yenidən tələyə düşməyəsiniz. Zəif tərəfinizi araşdırarkən gizli qalmış üstünlükləri aşkar edə bilərsiniz.

5. Həv bir uğtırsıiTjuqdan müvəffəqiyyəth çıxmağa çalışın

Bir kommivoyajor kiməsə mal sata bilməyəndə həmin adamla hər hası yolla yenidən göriişməyə nail olur və ona təxminən bunları söyləyirdi: «Mister Smit, düzdür, mən uduzdum və bunu boynuma alıram. Amma'mən çox çalışdım ki, bu malı sizə satım

19

- Bəli, mənim artıq heç bir ümid yerim qalmadı. Yenidən başlamaq üçünsə mən artıq çox qocayam.

Onda ağıllı bu adamın malik olduğu ən qiymətli şeylərin siyahısını tutur:

1. Otuz il birlikdə ömür sürdüyü çox mehriban həyat yoldaşı; 2. Ona sədaqətli 3 övladı; 3. Ona hörmət edən və həmişə yanında olan dostları; 4. Düzgünlük. Çünki o həyatda sonradan utanası heç bir

hərəkətə yol verməmişdi; 5. Möhkəm can sağlığı; 6. Dünyanın ən iri və iqtisadiyyatı güclü ölkəsində yaşaması; 7. Allaha inam.

Ağıllı siyahını bu adama uzatdı və onu oxuyan həmsöhbəti gülümsədi: «Mən nədənsə bunları fikirləşməmişdim. Yəqin ki, heç də hər şey mənim düşündüyüm qədər pis deyil».

Qarşınıza çıxan maneələr bu adamın yolundakı keçilməz divar kimi qorxulu olmaya bilər. Bu insan hər şeyini itirdiyini və irəliyə yolun olmadığını fikirləşirdi. Lakin ağıllı insan ona göstərdi ki, o başqa istiqamətlərlə də irəliləyə bilər.

Abraham Linkolnun danışmış olduğu digər bir hadisə belə idi. O, 20 əsgərdən ibarət bir dəstəni çöldən keçirirmiş. Bu çöllə o biri arasında bir darvaza vamıış. Əvvəlcə mən bu insanları bir sıraya düzülərək həmin qapıdan keçirə biləcək btr komanda yarada bilmədim. Onda əmr etdim: «Rota iki dəqiqəlik buraxılır və darvazanın o biri üzündə yığılır».

Beləliklə, üçüncüsü: yolunuzda keçilməz maneə ilə qarşılaşarkən və irəli gedə bilməyəndə dayanın və düşünün! Bu maneəni dəf edə bilmək üçün bütün mümkün variantları götür-qoy edənə qədər nə vaxt, nə güc, nə də para sərf etməyin. Əgər vəziyyət sizə qarşı durursa, məğlubiyyəti boynunuza alın və geri çəkilin. Başqa yolla getməyə cəhd edin.

4. Səhvlərinizi təhlil edin

Bəlkə də Poloninin oğlu Laertə verdiyi məsləhət sizin yadı

118

ğı üzündən itirir. Əgər siz uğur qazanmaq istəyirsinizsə, vaxtdan- vaxta uğursuzluğu boynunuza almağı bacamıalısmız.

Bir lətifə. Bir dəfə iki Bruklin polisi ICosiusko-stritdə küçədə yatan sərxoşa rast olur. Onlardan biri o birinə deyir: «Mayk, indi biz raport yazmalıyıq» - «Əlbəttə, Pet». - «Bəs Kosiuskonu düzgün necə yazaq?» - «K-o... K-u,. (pauza). Bura bax, Mayk, bəlkə biz bunu Park-avenyuya aparaq?»

İkinci dünya müharibəsi dövründə Marn döyüşünün qızğın yerində amerikan marşalı Foş elan etdi: «Mərkəz geri çəkilir, sağ cinahım isə sıxışdınlır. Çox gözəl! Onda mən hücuma keçirəm!» Bu halda daş divar situasiyası yaranmışdı, amma Foş divara dirənməmişdi, divar onun üstünə gəlmişdi. Amma o anlayanda ki müdafiənin heç bir faydası yoxdur, taktikanı tamamilə dəyişdi və tam qələbəyə nail oldu.

Başqa bir hadisəni Abraham Linkoln danışıb: «Generai Qrantın 10 yaxud 12 yaşı olarkən onun yaşadığı yerə sirk gəlmişdi. Dostlarının Lis çağırdığı Uliss Qrant da tamaşaya baxmağa getdi. Bilmirəm o 15 sent giriş pulunu ödəmişdi (çox yəqin ki, yox), yoxsa furqonun altındanmı keçmişdi.. Sirkdə də bir poni varmış ki, onu heç kim minə bilmirdi. Onu minə bilənə bir dollar (o vaxtlar bu böyük məbləğ imiş) ənam vennoyi vəd ediblərmiş. Bunu etməyə çalışan bir-neçə adamı poni üstündən atıbmış. Tamaşaya toplaşanlar onun artıq başa çatdığını hesab edərək dağalışmaq istəyərkən Lis səhnəyə çıxaraq kepkasını başından atır və deyir: «Mən də özümü sınamaq istəyirəm». O atın üstündə bir dövrə vurduqdan sonra at onu başı üstündən atır. Amma Lis ayağa qalxaraq özünü düzəldir və yenidən minmək istədiyini söyləyir. Tamaşaçıların gülüşü altında poni yenidən dövrə vurur - amma bu dəfə Lis onun üstünə arxası ata sarı oturur və ayaqlarını var gücü ilə onun böyrünə sıxaraq quyruğundan yapışır. At nə qədər çalışsa da Lisi üstündən ata bilmir. Qrant möhkəm dayanaraq qələbə qazanın).

Bir ağıllı adam bir nəfər orta yaşlı adam barəsində söhbət edərək deyirdi ki, onun yaratmış olduğu hər şey dağıldığı üçün çarəsizlikdən bu adamın əli yanma düşübmüş. Ağıllı ondan soruşur:

- Vəssalam?

117

Uzun illər dünyanın ən iri şəhərlərindən birinin polis idarəsi ona istedadlı və çox düzgün bir adamın rəhbərlik etməsi ilə öyünə bilərdi. Rotenqast arzusuna çatdı, çünki əvvvelcədən bunun baş verəcəyinə tam əmin idi.

İngiltərənin baş naziri lord Melbom bir dəfə Bencamin Diz- raelidən nazirlər kabinetinin katibi olmaq istəyib-istəmədiyini soruşdu. Dizraeİi cavab verdi ki, o baş nazir olmaq istərdi. Ona gülmək və yaxud əsəbiləşmək əvəzində Melbom onun uğuruna şübhə etdiyini və bu yolda onu hansı çətinliklərin gözlədiyini açıqladı. Amma bu da Dizraelini məqsədindən döndərmədi və o, doğrudan da İngiltərənin baş naziri oldu.

Beləliklə, ikincisi - fikrinizdə hər şeyin uğurla başa çatdığını təsəvvür edin, və elə hərəkət edin ki, sanki müvəffəqiyyət artıq cibinizdədir!

3. işiniz daşa dirənəndə dayanın və düşünün

Bir dəfə filosof Nitsşe söyləmişdi: «Ən görkəmli hadisələr çoxlu səs-küylə müşaiyət olunan yox, ən sakit saatlarda yaranan- lardiD),

'Yəqin ki, elə bir işgüzar adam, yaxud alim tapmaq olmaz ki, onun keçdiyi yol tamamilə hamar olsun və onu döngəsiz, hərəkəti bağlı küçələrsiz və daş hasarsız keçmək olsun. Bəs siz hansısa problemi həll edə bilməyəndə hansı yola əl atırsınız?

50 min amerikan milyonerlərindən birisi və ən ağıllısı öz var- dövlətini başqalannın səhvləri üzərində qurmuşdu və o deyirdi: «Əgər siz daş divara direnmisinizsə, əvvəlcə onun nə qalınlıqda olduğunu, onun nədən məhz burada olduğunu və onu sizin yolunuzun üstündə kimin ucaltdığını ayırd edİn. Əgər sizə elə gəlirsə ki, şərait sizin üçün əlverişlidir, divarı deşib keçməyə, üstündən addamağa yaxud onun yanından keçməyə cəhd edin. Əgər cəhdləriniz uğursuz olarsa və bu maneəni dəf edə bilmirsinizsə, müvəffəqiyyətsizliyi boynunuza alın və geri çəkilərək başqa bir yol seçin!»

Əgər İnadkarlıq edərsinizsə, bu sizin müflisi iyinizi daha da sürətləndirəcəkdir. İnsanlar milyonlarla, bəzən də milyardlarla dolları inadla səhmlərini satmaq əvəzinə əldə saxlamağa çahşdı-

116

rəkkəb bir fənnin «paıllayış» prinsipini və onun sadə tərkib hissələrinə bölünməsini bir daha təsdiq edir.

Deməli, birincisi - problem çox mürəkkəb görünərkən onu daha sadə hissələrə bölməkdir!

2. Fikrinizdə bütün hunların nğnrlu sonlandığnu təsəvvür edin.

Elə düşünün və elə hərəkət edin ki, sanki siz artıq istədiyinizə nail olmusunuz və iş artıq sona çatmışdır.

1950-Cİ illərdə Mardikyan San-Fransiskodakı bütün ölkədə məşhur «Ömər Xəyyam» restoranının sahibidir. Bir çox il bundan öncə Mardikyan sahib olduğu azca kapital əsasında öz işinə başladı. Məhz o vaxt bu adam arvadına 50 min dollarlıq çek yazaraq onun üstündə iyirmi ildən sonrakı bir tarix qoydu. Və dedi: «Bu- nu saxla. İyirmi il sonra mənə heç bir söz demədən bu çeklə bankdan pul alarsan. Bu - sənin mənim uğurumdakı payın olacaqdır. O pulu necə istəsən xərcləyə bilərsən>>. Arvadı həmin çeki saxladı və təyin olunmuş tarixdə pulu aldı. Həyatı boyu Mardikyan elə hərəkət edirdi ki, sanki cəhd etdiklərinin hamısına artıq nail olmuşdu. Və onun arvadına yazdığı çek eyni zamanda onun özünə inamının həm rəmzi, həm də çox ciddi sübutu idi.

Mən də həmkarlarımdan birinin işini müşahidə edərək bu prinsipin düzgünlüyünü anlamışam. İstər ev satışı olsun, yaxud zavod tikintisi, ya da yeni məhsulun yaradılması, hər bir işə başlayarkən bu adam fikrən həmin işin aılıq yerinə yetdiyini və özü də müvəffəqiyyətlə başa çatdığını təsvir edirdi.

Amerikadan başqa bir misal. Nyu-York polisi rəisinin vəzifəsi «şef-inspektor» adlanır. Bu vəzifəni bir zamanlar tutan adamın adı isə Konrad Rotenqast idi. Lap əvvəllər Rotenqast hələ məhkəmədə stenoqraf işləyərkən bir dostuna söylədi ki, polis olmaq üçün imtahan verir.

- Nə danışırsan, Konrad! Sən polis işçisi olmaq üçün çox ağıllısan axı, özü də ki çox təmiz insansan - dostu təəccüblənmişdi.

- Mən polis kimi işə başlayacağam. Amma tam əminəm ki, polis şefi olacağam, düzgünlük isə mənə mane olmayacaq. - Rotenqast belə cavab verdi.

15

«Anam zirzəmidon bir cəmin içində alma gətimıəyimi tapşırdı, sonra isə orüan yarım, dörddə bir, səkkizdə bir hissələrə bölməyimi və hissələri hesablamağımı tələb etdi. Kəsirlər mənim üçün əyani məna kəsb etdi və və mən özümü əsil ixtiraçı sandım. O vaxtdan heç bir problem mənə çox da çətin gəlmir. Çünki mən onu daha sadə, həlli daha sadə olan hissələrə bölürəm. O vaxtlar məktəbdə mən hesabdan geridə qalırdım. Anam isə mənə yeni bir aləm göstərdi və qarşıya çıxan problemlərin öhdəsindən necə gəlməyin mümkün olduğunu əyani şəkildə nümayiş etdirdi. İndi mən də həmişə bu qaydaya riayət edirəm. Anam bunu mənə yarım saatın içində öyrədib!»

Böyük problemin kiçiklərə bölünməsi insan fəaliyyətinin ən müxtəlif sahələrində adama gərək olur. Məsələn, məınzə yazarkən. Tutaq ki, siz bir yerdə çıxış etməlisiniz. Bir oturumda nəsə gözəl bir bir şey düşünmək əvəzində sadəcə ağlınıza gələnləri yazmağa başlayın. Heç bir vaxt fikirlərinizi redaktə etməyə cəiıd göstənnəyin - fikrinizdən keçənləri elə yazılması rahat olan for- madaca qeydə alın. Həmişə özünüzlə xüsusi kartoçkalar gəzdirin və onların üzərində qeydlər edin. Məruzə ilə bağlı beyninizdə yaranan düşüncələrin hamısını oraya yazın. Özünüz sizdə yaranmış ideyaların çoxluğuna heyrət edəcəksiniz. Bütün lazımi faktları topladıqdan və kartoçkaya yazdığınız qeydlərlə birləşdirdikdən sonra sadə bir plan tutun və nitqinizi yazmağa başlayın. Görəcəksiniz ki, məruzə artıq yazılıb - sanki öz-özünə hazır olub.

Bu yolla işgüzar məktubları da hazırlamaq mümkündür. Bəri- başdan son layihəni tərtib etməyə çatışmayın. Həmin məqamda ağlınıza gələn fikirləri qeydə alın. Sonradan adresatın diqqətini cəlb edə bilənləri və onu sizin marağınıza uyğun hərəkət etməyə məcbur edəcək əlavələr edin. Əgər məktubu belə hazırlasanız, əmin ola bilərsiniz ki, formasından asılı olmayaraq həmin məktubda məsələnin mahiyyətinə aid informasiya vardır.

Əgər siz ikinci dünya müharibəsində iştirak etmisinizsə, əlbəttə ki çox gözəl illüstrasiyalı uşaq kitabçalarına oxşar dərsliklər sizə yaxşı tanışdır ki, onların əsasında yeni döyüşə gələnlər ən mürəkkəb hərbi mexanizmlərdən istifadə emıəyə və hətta onu təmir etməyə öyrənirdilər. Və bu dərslikdəki İllüstrasiyaları təsvir etmək üçün istifadə olunan sözün özü - «partlayış» rəsmləri mü-

14

n-ci FƏSIL

Ö Z Ü N Ə İ N A M A N E C Ə N A İ L O L M A L I :

U Ğ U R S U Z L U Ğ U D Ə F E D Ə R Ə K İ R Ə L İ

N E C Ə G E T M Ə L İ

Bir çox insanlar yeni işə başlamaq üçün lazımi qədər inama malik olmur və bəzən hətta onu başlayandan sonra da qarşıya çıxan bütün çətinlikləri dəf etməyə özlərində güc tapa bilmir. Bu fəsildə digər insanlann bu problemi necə həll etməsindən, öz həyat təcrübəsindən hansı nəticələri çıxannasmdan bəhs olunur.

İnsanın özünə İnamı onun kiçik müvəffəqiyyətsizlikləri böyük uğurlara çevirə bilmək bacarığı ilə bağlıdır. Aşağıdakı beş qayda sizə bu bacarığa malik olmaqda yardımçı ola bilər:

1. Bir böyük problemi bir neçə kiçik problemə ayırın.

2. Fikrinizdə bütün bunların uğurla sonldandığını təsəvvür

edin, 3. İşiniz daşa dirənəndə dayanın və düşünün, 4. Səhvlərinizi təhlil edin. 5. Hər bir uğurlaldan müvəffəqiyyətlə çıxmağa çalışın.

/ . Bir höyük problemi bir neço kiçik problento ayırın.

Bu prinsip Ezop qədər qədimdir. Onun bir fermerin öz oğullarını bir yerə toplayaraq onlara çubuq yığıb birlikdə bağlamalarını tələb etməsi haqda hekayət yadınızdadırmı? «İndi bu bağlamanı smdınni) - o belə desə də, oğlanlardan heç biri çubuq bağlamasını sındıra bilməmişdi. Sonra fermer söylədi: «İndi isə açın və hər çubuğu ayrı-ayrılıqda sındırın». Bunu etmək isə çox asan oldu.

Başqa bir hekayəti aerokondisiyanın yaradıcısı Uillis Karriyer danışmışdı. 9 yaşı olarkən o, həllolunmaz görünən bir problemlə rastlaşır: hesabdakı kəsirləri heç cür öyrənə bilmir və bundan çox pərişan olurmuş. Oğlunun çətinliyini görən anası ona dərs vermək qərarına gəlir və bu dərsi Uillis ömrünün ən ciddi dərsi adlandmr.

113

portativ asılqan motor hazır olanda o qayıq motorundan daha çox kofe dəyirmanına bənzəyirdi.

Oul Bessin qardaşı ilə birlikdə bu motoru Kinnikinnik çayına apardı və 50 sent verib prokata qayıq götürdü. Motoru ona bərkidərək güclə işə saldılar və nəhayət o, böyük səs-küylə işə düşdü, Aprel ayı idi - bu zaman böyük paroxodlar donanmaya hazırlıq işi görürdülər. Evinriidün qayığı saatda 5 mil sürətlə hərəkət edirdi. Gəmilərdəki adamlar təəccüblə göyərtədən bu yeni möcüzəyə tamaşa etməyə başladılar. Əvvəl onlar gözlərinə inanmır, sonra isə sevinclə əl çalmağa başladılar.

Oul evə qayıtdı və həvəs və sevinc içində bütün bunları Bes- sə danışdı. Qız soruşdu: «Bu çox gözəl. Bəs sonra nə etmək fık- rindəsən?» Oul sonra nə edəcəyini heç fikirləşməmişdi. Onda onlar ikilikdə qərar verdilər kİ, ilk növbədə motoru təkmilləşdinnək lazımdır kİ, onun görünüşü bu qədər eybəcər olmasın. İkincisi isə elə bir şey düşünüb tapmaq lazımdır ki, o tez işə düşsün.

Tökmə üçün fonualar hazırlayan Evinrüd ikinci motoru da hazırladı. Artıq onun görünüşü daha xoşagələn idi və daha yaxşı işləyirdi. Dostlarından biri Ouldan istirahət günü motoru ona verməsini rica etdi. Bazar ertəsi isə daha 10 motor düzəltməsi üçün sifariş və pul gətirdi. Bu andan Evinrüd ailəsi öz işinə başladı.

Tezliklə Viskonsin gölü motor qayıqları ilə doldu. Bess məşhur reklam elanı hazırladı: «Avar çəkməyin! Avarları tullayın! Evinrüd motorundan istifadə edin!» O həm də ofis yaradaraq kommİvoyajorlar qrupu yaratdı və sifariş qəbul etməyə başlamışdı. Oul isə yalnız motor istehsalı ilə məşğul olurdu. Həmin vaxtdan onlar Miluokda ən xoşbəxt ailə cütlüyünə çevrildilər.

Onların asılqanlı motoru bütün dünyada milyonlarla insana sevinc gətirdi. Balıqçılar, ovçular, ekskursiya aparanlar, sahil mühafizəsinin əməkdaşları, meşeçilər və bir çox başqaları Oula bu iş üçün minnətdardır. Oul özü isə bu orijinal ixtirasının nəinki özünə, hətta hələ dünyaya gəlməyən nəslinə də zənginlik bəxş edəcəyini ağlına belə gətinnəzdi. Və bütün bunlar Oul Evinriidün ni- ^ şanlısı üçün dondurma gətirdiyi gün qayığı küləyə qarşı sünnəsi ilə bağlı oldu.

A

1 , ■

III

çirsəniz, inam hissinə malik ola bilməzsiniz. Siz bilməlisiniz ki, uğun sizin qarşınıza yalnız o zaman çıxacaq ki, oyunu müdrikliklə və inadla aparasınız. Yalnız bu şərtlə siz gözlədiyinizdən daha artıq mükafat qazanacaqsınız. Siz onda uğurun ucundan tutub onu özünüzə sarı çəkə bilərsiniz və o sizə tuş olacaqdır.

Ə R İ M İ Ş D O N D U R M A F E R M E R İ N

O Ğ L U N A N E C Ə V A R - D Ö V L Ə T

G Ə T İ R D İ

Eramızdan əvvəl I əsrdə yaşamış Ovidiy yazırdı: wTələsin, gələcəyi gözləməyin, çünki bu gün ona hazır olmayan sabah daha az hazır olacaq».

Şekspir həmin fikri başqa cür ifadə etmişdi;

Zamandan istifadə et. Unutma ki, gözəlliyin yolu qısadır. Gülü o çiçəkləyən zaman üz. Onu saralmağa qoyma sən. Hazırda bu mövzuda variasiyanı biz Tomton Uaylderdə də

oxuya bilərik: «Hələ ki dondurma sənin qabındadır, ondan ləzzət al». Boşqaba qoyulmazdan əvvəl ərimiş dondurma bir Norveç

emiqrantmı ona saysız var-dövlət gətirən fikrə yönəltmişdi. Avqust günlərindən birində Oul Evinrüd dostlan ilə birgə

Viskonsin gölü kənannda piknik təşkil etmişdi. Oulun nişanlısı Bess Kerİ sözarası belə söylədi: «Dondurma olsaydı, nə yeyərdik..» Bunu eşidən Oul da o saat dondurma üçün yollandı. Amma bunun üçün qayıqda iki mil yol getmək lazım idi. Hul dondurmanı alıb geri geri qayıdarkən külək qalxdı və qayıq çox ləng hərəkət etməyə başladı. Amma bu vaxt ərzində dondurma da əridi və belə çıxdı ki, Oulun bu nədər yolu dəf etməsi boş-boşuna çıxdı. O heç cür sakitləşə bilmirdi; «Axı niyə bir adamın başına portativ motor düzəldib qayığın quyruğunda yerləşdirmək fikri gəlmə- yib?» Birdən özü də məəttəl qaldı: «Bəlkə elə mən özüm bu işlə məşğul olum?» Bazar ertəsi çatan kimi o, alətlərin satıldığı dükana gedib ideyasım inkişaf etdirməyə girişdi. Motor üçün detallar hazırlamaq məqsədi ilə o modellər düzəltməyə başladı. Bİrincİ

110

t ı q şlyapanın formasını, rəngini, lələklərin duruşunu, bəzəyin rəngini tam təfsilatı ilə yadında saxladı.

Bundan sonra Astor dükana qayıtdı və şərikinə söylədi: «Vit- rinə sizə indİ təsvir edəcəyim şlyapanı qoyun, çünki gözəl geyimli xanım məhz həmin şlyapada idi. Və məndən göstəriş almayınca heç bir şeyi deyişməyin»,

Sonra o yenidən skamyaya qayıtdı və daha bir xoşagəlimli qadın başında rəngi və bəzəyi başqa olan şlyapada yanından keçməyincə oturub gözlədi. Və bunun ardınca göstəriş verdi: «İndi belə bir şlyapa düzəldin və onu da vitrinə qoyun».

Və vitrində gözəl geyimli qadınların sevdiyi və gəzdirdiyi şlyapalardan kolleksiya yığılmaymca bu müşahidə davam etdi.

Astor və onun kompanyonunun işi yaxşılaşmağa doğru irəlilədi və tezliklə onlann dükanı ən zəngin və nüfiızlu bir mağazaya çevrildi. Və bu hadisə demək olar ki iflasa uğramış bir sahədə baş verdi. Özü də uğur ona görə qələbə çalmadı ki, Astor öz müəssisəsinə çox böyük pul qodu, hər şeydən öncə ona görə ki, şlyapa düzəltməyə başlamazdan qabaq o, qadınların hansı şlyapadan daha çox xoşu gəldiyini araşdırdı. Adətən belə deyirlər: «Astor uğu- ru». Bu «uğur» İsə ondan ibarətdir ki, cəmiyyətdə mövcud olan ehtiyac tapılsın və o, ödənsin».

«İnsan öz uğursuzluğunda şəraiti təqsirkar görməyə vərdiş edib. Mən şəraitə inanmıram. Bu dünyada o insan uğur qazanır ki, ona lazım olan şəraiti axtarır. Tapmırsa da, onu yaradtr» - Corc Bemard Şou belə deyərdi.

Yalnız uğurun həyatda onlara kömək edəcəyinə ümid edənlər adətən belə söyləyir: «Mənim kapitalım olmalıdır, mən pulsuz heç nə edə bilmərəm». Əlbəttə, ideyanı həyata keçirmək üçün adama pul gərəkdir. Lakin siz insanlara nəyin lazım olduğunu dəqiq bilirsinizsə, sizin çiçəklənmək şansınız sadəcə olaraq hər hansı bir məbləği işə qoyanlardan daha çoxdur.

Ümumiyyətlə uğur nə deməkdir? Bu suala Bemard M.Barux belə cavab verir:

«Mən deyə bilmərəm ki, xoşbəxt bir təsadüf bəzən səadət qapısını açmır. Amma hər halda uğur yalnız yaxşı oyunçulann qarşısına çıxır!»

Əgər siz uğurdan asılı olaraq həyatınızı onu gözləməklə ke-

109

bir səbəbdən) qısa qapanma baş verirdi və eksperiment yanmçıq qalırdı. Edison isə artıq əlini hər tərəfdən üzmüşdü.

Bir dəfə o, laboratoriyada oturaraq beynində səhvlərini götür- qoy edirdi. Fikri dağınıq halda əlini masanın üstündəki qatran qarışıq lampa hisinə uzatdı. Onun köməkçiləri bu qaraşıqdan telefon mikrofonu həzırlayarkən istifadə edirdilər. Elə fikri dağınıq şəkildə də o həmin qarışığı əlində sanki çörəyin yumşaq yeri kimi yumrulamağa başladı, sonra nazik bir sim kimi ovuşdurdu. Birdən ağlına fikir gəldi: bu materialdan qızdırıcı sim kimi istifadə etmək olmazmı? O belə də etdi və nəticədə işığında sizin bu kitabı oxuduğunuz elektrik lampası icad edildi.

Edisonun əli altında masa üzərində həmin yapışqanlı kütlənin olmasını uğur saymaq olarmı? Onun təsadüfən əlini həmin qanşı- ğa toxundurmasını uğur hesab etmək olarmı? Bəli! Bəs o bu uğuru axtarmırdımı? Bəs uğur Özü onu aramırdımı?

Başqa bir hadisə. Bunu Rassel Konuell yazıb. Bu Con Yakob Astor haqqında rəvayətdir. Bu adam yol pulunu dostlarından alaraq okeanı keçmiş və sonra Amerikanın ən zəngin insanlarından birinə çevrilmişdi. Nyu-Yorkda bİr çox yer onun adını daşıyır: «Astor pleys», «UoIdorf-Astoriya» mehmanxanası, «Aston> mehmanxanası, Lonq-Aylenddəkİ «Astoriya» rayonu və s.

Bu insan cibində bir qəpiyi olmadan Amerikaya gələrək bütöv bir maliyyə sülaləsi yaratmağa naİl oldu. Onun rəhbər tutduğu yeganə prinsip isə - insanların nə istədiyini öyrənmək və istədiklərini onlara vennək imkanını tapmaq idi.

Bir dəfə Astor sahibi növbəti haqqını ödəyə bilməyən şlyapa dükanmına malik olmuşdu. Məsələ belə baş vermişdi: dükan bağlandı və Astor girov kağızını alaraq maqazinin əvvəlki sahibinə özünə şərik olmağı təklif etdi. Beləliklə, bir sent də xərcləməyərək o, yeni İşin əsasını qoydu. Hansı yolla? İndi bunu danışacağam.

Dükan yenidən açılanda eli ilk gün Astor küçədəki skamyada oturaraq qarşısından keçən xanımları müşahidə etməyə başladı. Onun diqqətini cəlb edənlər əsasən ləyaqətlə gəzən və özünəi- namlı xanımlar idi. O, böyük diqqətlə həmin qadınların hansı şlyapada gəzdiyini öyrənirdi. Qadın gözündən İtən məqama o ar-

108

10-cu FƏSİL

" U Ğ U R U ” Ö Z Ü N Ü Z Ə N E C Ə C Ə L B

E T M Ə L İ S İ N İ Z ? Müvəffəqiyyətin qazanılmasında uğur nə rol oynayır?

Ümumiyyətlə uğur nədir? Bu suala qısa və aydın bir cavab vermək olar: «Əlbəttə!» İnsanın həyatında uğurlu məqamlar olur. Lakin bu məqamlar o zaman baş verir ki, siz yeni işə başlamaq arzusu ilə yanırsınız, sizin bütün cisminiz indiyə kimi gözünüzdən kənarda qalanları birdən-birə görməyə hazırdır və siz nə ilə məşğul olursunuzsa olun, yemək zamanı da, yatdığınız vaxt da bir şeyə cəhd edirsiniz ki, o da ideyanızın həyata keçirilməsidir.

Amerika iş adamı M.Smoll belə yazır: «Öz həyatımdan sizə bir misal gətirim. 15 il ərzində mən iyi olmayan depilyator istehsalına başlamağa çalışırdım. Mən əmin idim ki, qadınlar əldən və ayaqdan artıq tükləri yox edən bu preparatı ülgücdən üstün tuta- caqlar. Mən kimyaçılarla, həkimlərlə və dİgər mütəxəssislərlə məsləhətləşdim, hətta Vena tibb institutunun bir tələbəsinə Avropanın tədqiqat mərkəzlərinə baş çəkmək üçün pul da verdim. Amma bunların bir nəticəsi olmadı.

Bir dəfə dostlarımdan biri mənə zəng etdi və dedi: «Sən bir dəfə mənə İyi olmayan depilyator barəsində nəsə danışmışdın. Mənim yanıma bir nəfər gəlib Çexoslovakiyadan - sənə nələrsə təklif edə bilər. Onunla görüşmək istəməzdinmi?»

Bu - mənim problemimin həllinə aparan uğur İdi. Və nəticədə ani bir zamanda bazarı fəth etmiş «Neyer» adlı depilyator əldə etdik. Bu uğur idimi? Əlbəttə. Amma o mənə ona görə tuş oldu ki, mən hər yerdə onu axtarırdım».

Tomas Edison da elektrik lampası üçün qızdırıcı sim yaratmaq fikrində olarkən gözlənilmədən belə uğura tuş olmuşdu. O, 13 ay ərzində arasıkəsilmədən təcrübə apararaq bir çox şeyləri - platin sim, sil isitim, bor və bir çox müxtəlif fonnalı materialları - sınaqdan keçirmişdi. Amma hər dəfə (turşuma üzündən, yaxud başqa

107

su və gübrə Ia2im olmayan kimi, insana da göydəndüşmə pul əslində

gərək olan şey deyil.

Maliyyə sabitliyi insanın əgər indi pulunu itirərsə, yaxın gələcəkdə onu yenidən qazanacağına inamıdır. Daha doğrusu, o həyatını ictimaiyyatm hamiliyi İlə bitirmeyəcəyinə, başı üstündə damın, masası üstündə yeməyin, ailədə rahatlığın və adi əyləncələrin olacağına arxayın olmalıdır.

Bu kitabın adının necə yarandığı barədə sizə söhbət açmaq istəyirəm. İlkin siyahıda naşirin, müəllifin və dostlanmın təklif etdiyi yüzə yaxın ad vardı. Diqqətlə araşdırdıqdan sonra bu miqdar 32-yə endi. Sonra minlərlə adam arasında sorğu apardıq, və əlimizdə əvvəl 16, sonra - 8, və nəhayət kitabın üz qabığında gördüyünüz ad qaldı.

Maraqlıdır ki, təklif olunan bütün adlarda «var-dövlət» yaxud «varidat» sözləri vardı. Məsələn, «Varh olmaq sənəti», «Adi bir ideyam varidata necə çevirmək olar?», «Dövlətli olmaq mümkündürsə, nə üçün kasıb olasan?». Lakin bu adlardan heç biri son siyahılara düşmədi, çünki insanların hamısı dövlətli olmaq istəsə də, onların əksəriyyətindən ötrü pul əsas məqsəd deyil.

Sorğu apararaq biz bu nəticəyə gəldik ki, ən müxtəlif peşə sahibləri üçün əsas olan etibarlı maliyyə sabitliyi və onlarm buna nail ola biləcəyinə inamıdır.

Ağac köksüz yaşaya bilmədiyi kimi insan da arxayınlıq hissi olmadan yaşaya bilmir.

Kök yerin altına daha dərin yeridikcə ağac daha da yüksəkliyə qalxır və onun fırtına və tufanlara sİnə gərmək əzmi yüksək olur.

Gücünüzü və nəticələri artıran ayn-ayn yardımçı mexanizm- lərdən istifadə etməyi öyrənin. Onda siz sabit maliyyə durumuna nail ola biləcəksiniz.

106

çə ay sonra başlaya bilər. Amma nəhayət başlayanda isə buna minimum vəsait sərf etməklə gözəl, keyfiyyətli məhsul alacaqdır. Sınaqda iştirak edən ikinci adam həmkarından işə çox tez başlayacaq, lakin qarşısında duran real vəzifəni tam və hərtərəfli düşünmədiyindən nəticədə daha çox vaxt itirəcək və daha keyfiyyətsiz məhsul əldə edəcəkdir.

Bu iki şəxs qarşısında hənsısa bir məhsulun satışına aid məsələ qoymuş olsaq, «nəticəni artırmağa» istiqamətlənmiş adam mütləq əvvəl bir şəhərdə, sonra isə digərində - nəticələri bir daha təsdiq etmək üçün - əhali arasında alıcılıq tələbatını öyrənəcəkdir. O, məhsulunu satmaqdan ötrü daha səmərəli proqram işləmək üçün bir neçə ay vaxt sərf edə bilər. O, effektiv reklamın yaradılmasına bir il vaxt itirə bilər. Yalnız bundan sonra o öz ideyasını həyata keçirəcəkdir. Və bunu inamla və müvəffəqiyyətlə edəcək. Deyilənə istiqamətlənməyən şəxs isə o saat məhsulunu reklam etməyə və məhsulu bazarda yerləşdirməyə başlayacaq, sonra isə dayanmağa məcbur olacaq - bəlkə də həmişəlik. Çünki ideyasını gəlirlə bağlı hərtərəfli düşünüb-daşınmamışdı.

«Nəticələrin artırılması» prinsipini praktikada tətbiq etmək çox da asan iş deyil, çünki müəyyən bir qərar qəbul etməzdən əvvəl hər kəs özlüyündə onun nəticəsini həmin prinsip nöqteyi-nəzərindən modelləşdirə bilməlidir.

Məsələn, iclas zamanı iştirakçılardan biri təklif edir: «Gəlin filan şeyi belə edək». Və həmin ideya çox xoşəgələn olduğundan hamı onu dəstəkləyir. O vaxta qədər ki, bir müdrik insan sual verməsin: «Biz bu ideyanı qəbul edəriksə, onu dar yox, geniş miqyasda tətbiq edə bilərikmi?» Cavab mənfi olarsa, ideyanı məqamın- daca başdan çıxarmaq gərəkdir.

E T İ B A R L I L I Q H İ S S İ

Ekspert Elmo Roperin apardığı ictimai rəy sorğusu göstərmişdir ki, amerikalıların əksəriyyətindən ötrü həyatda cəhd etdikləri şey - «etibarlılıq» hissidir. «Biznes uik» jurnalının amerikanların ən yüksək qiymət verdikləri şeyin «etibarlılıq və sabitlik» olması barədə çıxardığı nəticə də bunu bir daha təsdiqləyir. Bİz yenidən və yenidən bu fikrə gəlirik ki, bitgiyə bir dəfə ərzində çox

105

lıqla təchiz edir. Tədricən klinika məşhurlaşu' və insanlar buraya gəlməyə başlayır. İndi həmin həkim xəstələrin evində müayinə etmək vaxtına qənaət edərək onları iş yerində qəbul edir. Bundan başqa o səriştəli bir köməkçi də tuta bilər ki, ona elmi sənədləri hazırlamaqda və kitab yazmaqda yardım etsin. Bu da öz növbəsində onun nüfuzunu artırır və gəlirini yüksəldir. O, laboratoriya təşkil edir və işə laborant götürür ki, bu da analizləri klinikanın özündə götünnəyə imkan verir.

Düzdür, elm yaxud təhsil sahəsində çalışan insanların fəaliyyətinin etik tərəfi bəzi məhdudiyyətlər qoyur (məsələn, heç kim sizin əvəzinizdə elmi əsər yazmayacaq və dərs keçməyəcək). Lakin hətta bu fəaliyyət sahəsində belə «yardımçı mexanizmw metodundan istifadə etmək mümkündür. Bəs biznesmen, ev qadını, mexanik, mühəndis yaxud kommersiya elmi ilə məşğul olan alim barəsində nə deyəsən!? Onlar üçün məhdudiyyət heç yoxdur. Buna görə də «gücün artınlması» qaydasından istifadə edərək onlar daha da səmərəli iş görə bilərlər.

S Ə Y L Ə R I N V Ə N Ə T I C Ə N I N A R T I R I L M A S I

Maliyyə uğuru qazanmaq üçün siz gücünüzü nə yolla artıra biləcəyinizi düşünməlisiniz. Tək işləyən insan onun bilavasitə fəaliyyətinə müvafiq olan gəlir götürür. İşə çəkdiyi zəhmətin əvəzİndəki maksimum mənfəəti isə o zaman əldə edir ki, özü-özlüyündə çoxalan nəticələrə nail olsun. Qızıl yaxud neft tapana həmin tapıntısından gəlir götünnək üçün yenidən heç bir gün sərf etmək lazım gəlmir. Öz ideyasını satmaqla və ya patentləşdirmək- lə, yaxud da öz işinə başlayaraq sonra onu aparmağı başqasına təklif etməklə müntəzəm gəlİr götürən insanlar daha çoxdur.

Amma təəssüf ki, çox az insan öz intellektini əməyinin «nəti- cəsini artınnağa» yönəldə bilir. İki başqa-başqa adam qarşısında eyni bir məsələ qoyun ki, onlardan biri «nəticəni arttrmağa» qabil olsun, digəri isə - yox. Belə hallarda adətən nə baş verir? Əgər söhbət məhsul istehsalından gedərsə, həmin adamlardan birincisi avadanlığın təkmilləşdirilməsinə yaxud məhsul istehsalının sadələşdin İməsinə çox uzun müddət vaxt sərf edəcəkdir. O, məhsulun istehsalına digər insandan fərqli olaraq bir neçə gün, hətta bir ne-

104

9-cu FƏSIL

H Ə R Ş E Y İ Ö Z B O Y N U N U Z A

G Ö T Ü R M Ə Y İ N Y A R D I M Ç I

M E X A N İ Z M L Ə R Y A R A D I N İnsan hər zaman özünün məhdud fiziki gücünü artırmağa cəhd

edir. Ən ilk olaraq o, güc vasitəsi kimi ağac budağından istifadə etməyə başladı. Sonra hələ Xristosun doğumundan qabaq bina, piramida, qəbir, totem qurarkən lazım olan ağır daşları və kötükləri daşımaq üçün blok və çarx icad etdi. Vaxt keçdikcə insan gördü ki, müxtəlif ölçüdəki blok və çarx kombinasiyasının qeyri- məhdud imkanları var və o, daha az qüvvə sərf edərək daha ağır yük qaldıra bilir. Yaşadığımız zəmanədə qaldıncı kranın kabina- sında oturmuş bir adam 300 min funt çəkisi olan polad tiri qaldırmağa qabildir.

Təkərlər, motor, dəzgahlar, propeller, reaktiv mühərrik, atom enerjisi - bütün bunlar əzələ gücü ilə deyil, intellektual qüvvənin köməyi ile Özünün fəaliyyət effektini artırmağa çalışan insanın fikrinin məhsuludur.

Böyük gəlir götürmək və sabit maliyyə vəziyyətinə nail olmaq üçün siz öz intellektual gücünüzü inkişaf etdirməlisiniz.

Hər bir gün məhdud sayda gümrahlıq saatlarından ibarət olur. İnsan həyatının aktiv illəri də beləcə məhduddur. Həmin məhdud il və saat miqdanna malik olaraq maksimum nəticəyə nail olmağı bacarmaq gərəkdir. Buna isə yalnız «Gücün artın Iması» qaydasını tətbiq edərək nail olmaq mümkündür. Hesab olunur ki, maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşması üçün insan çox işləməlidir. Lakin özünüzü işlə nokauta salaraq siz müvəffəqiyyətə çata bilməyəcəksiniz. Bəziləri belə düşünür ki, onlar bütün işi öz boynuna götürməlidir, lakin bu düzgün fikir deyil. Bunun əvəzində sizin gücünüzü artıra bilən xüsusi mexanizmlər düşünüb tapmaq lazımdır.

Sadə bir misal gətirim. Özü çox iş görmək istəyən, amma əvvəllər tək işləyən həkim özünə tibb bacısı yaxud köməkçi götürür, sonra həmkarları ilə birlikdə klinika açır və onu yaxşı avadan-

103

də getmək olar. Nədən fikirləşib bir şey tapa bilən kişi və qadınlardan ibarət bir qrup yığılmasın, hansısa bir əşya, tutaq ki, bir avtomaşın, ya tikiş maşını yaxud alət götürərək onu nə yolla təkmi- ləşdirməyin mümkünlüyü barədə düşünməsinlər?

Deyirlər kt, Uolt Disney və onun əməkdaşları öz multiplika- siya filmlərinin əksəriyyətinin yaradılmasına ideyanı müxtəlif nöqteyi-nəzərdən araşdırmaqla başlayırmış. Danışırdılar ki, bir çox uğur qazanmış Disney filmləri ümumiyyətlə müəyyən bir ideyasız başlanmışdır. Sadəcə bir təklif ardınca digərlərini gətinniş və tədricən sonradan milyonlarla dollarlıq bir filmin mənzərəsi yaranmışdı.

Qayıdaq siqaretə. Məsələn, siqaret fabrikinə baş çəkmək olar. Bəlkə bu vizitdən sonra sizdə məhsulun yaxud avadanlığın yaxşılaşması ilə bağlı bir fikir yaranacaqdır? Bu yaxınlarda bir nəfər qiqroskopik pambığı siqaret buraxan dəzgaha sarıyaraq onu da siqaret kimi bağlamağı təklif etdi. İndi bir iri şirkət bu ideyanı həyata keçirməyə çalışır. Və ola bilsin ki, bu - maz və kosmetika tətbiqində yeni bir üsula çevriləcək, bəlkə də südəmər körpələrin tualeti və cərrahiyədə istifadə üçün, yazı maşınlannı təmizləmək, yaxud boyaları və kimyəvi preparatları yoxlamaq üçün xüsusi tamponlar icad olunacaq.

Tesvir olunan metodu başqa bir məhsula tətbiq etməyə çalışın. Buna bir oyun kimi yanaşın, tapşırıq kimi yox. Bu məqsədlə də sizə tanış olan bir əşya, məsələn, telefonu götürün və düşünməyə başlayın. Niyə dəstək mütləq qara rəngdə olmalıdır? Niyə nömrə yığmaq üçün çökəklər edilmişdir? Onları düymə ilə yaxud hərəkət edən müstəvi ilə əvəz etmək oimazmı? Bu suallardan başlayın və cəsarətlə irəliləyin. Mükafatınız isə yeni, gözəl ideyalar olacaqdır.

102

fıltr kimi istifadə etmək olsun? Niyə mövcud filtr ən yaxşı variant sayılmalıdır? Bəlkə yeni (yaxud köhnə) kimyəvi maddə tüstünü daha yaxşı təmizləyə biləcək?

Tütünün tərkibini necə, yaxılaşdırmaq olarmı? Siz müxtəlif cür siqaret alaraq onu sınaq keçirə bilərsiniz. Düzdür, burası artıq kimyaçıların fəaliyyət sahəsidir, amma siqaretçəkən özü də başqaları üçün daha xoş olan kombinasiya tapa bilər. Əgər, məsələn, tütünə fındıq, süd, rom, yaxud elə deyək koka-kola dadı əlavə etsək, onun tamı yaxşılaşar. Siqareti daha təravətli etmək üçün, yaxud onun vaxt keçdikcə öz keyfiyyətini itirməməsindən ötrü nəsə bir üsul fikirləşib tapa bilərsinizmi?

Sağlamlıq üçün daha təhlükəsiz tütün yaratmaq mümkündürmü? Kimyaçı, həkim, elmi işçi yaxud da tələbə öz asudə vaxtını bu məsələnin həllinə həsr edə bitərdi. Əvvəlcə tütünün insan orqanizminə təsiri haqda faktlan toplayın. Bu cür araşdırma sizə tütünün insan orqanizmi üçün zərərli olan xüsusiyyətlərinin aradan qaldırılması məsələsinə dair tamamilə yeni yollar göstərə bilər.

Keyfiyyətinə görə başqalarından tam fərqlənən siqaret yaratmaq üçün sizə təkan verə biləcək bir xüsusiyyət məlumdurmu? «Kul» siqareti yaxşı satılır, çünki onun tərkibində mentol var və siqareti atmaq istəyənlər yaxud soyuqdəymə zamanı adətən onu daha çox alırlar. Bir zamanlar kiçik siqaretlər böyük populyarlığa malik idi. Elə indi də dükan rəflərində onlara rast gəlmək mümkündür. Onlar siqar və siqaretin arasında orta yer tuturlar. «Sano» siqareti isə tərkibində nikotinin az olması ilə tanınır.Bəlkə bu misallar sizə tanış olan bir əşyaya başqa gözlə nəzər salmağa yardım edər. Ətir qoxusu verən siqareti uğursuz misal hesab etmək olar. Amma kim bilir, bəlkə daha dəqiq seçilmiş qoxu, qulaq ardına sürtmək üçün yox, tütünün tərkibinə qatılmaq üçün seçilən ətir başqa bir şeydir. Frank Ricio «Ridcints» siqareti buraxanda çox az adam bildi ki, bu - yeni bir istiqamətin «kinq-sayz»ın başlanğıcıdır. Bəs siz hansı yeni bir keyfiyyət düşünüb tapa bilərsiniz?

Dadı başqalarından iki dəfə kəskin olan siqaret buraxmağına dəyərmi? Əgər kiminsə xoşuna uzun siqaret, yaxud da fıltrli siqaret gəlirsə, niyə başqasını daha kəskin dadı olan, yaxud da daha incə, yaxud da zəif siqaret cəlb etməsin?

Biz sizinlə yalnız səthi şeylərə toxunduq, amma daha dərinə

101

Bəlkə üst selofan kağızı dəyişdirmək olar? Bəlkə o heç lazım deyil? Bəlkə onu başqa materialdan hazırlamaq lazımdır?

Paçkanm özünü bəs necə, yaxşılaşdırmaq olarmı? Ümumiyyətlə o tazımdırmı? Onsuz keçirmək mümkündürmü?

Qalın paçkadakı siqaretin qiyməti alıcıları razı salırmı? Şübhəsiz ki, qiymət amili bu paçkaların yüksək tələbata malik olması ilə bağlıdır. Ona görə də qablama materialını daha ucuz, məsələn, plastikdən yaxud digər materialdan hazırlamaq barədə düşünmək pis olmazdı. Bəlkə buğda dənəsinin preslənmiş qabığı (birdən ağlıma gəldi) bu məqsədlə işə yarayar?

Siqaret paçkasına kibrit bərkitmək olmazmı? Kibrit dənələrini təhlükəsiz etmək necə? Çox eşitdiyiniz «Sizdə kibrit olmaz?» sualı fikrinizi hansısa bir səmtə yönəltmirmi? Bəlkə siqaret paç- kasmda xüsusi bir yanq olmalıdır ki, alıcı kibritini ora yerləşdirə bilsin?

Siqaretin özünü diqqətlə nəzərdən keçirin. Siqaretin ölçüsü ilə əlaqədar bir şey fikirləşmək

mümkündürmü? Məsələn, əgər «kinq-sayz» uğur qazanmışsa, bəlkə tez siqaret çəkənlər üçün «prins-sayz» (adi siqaretdən daha qısa ölçüdə) buraxmaq yaxşı olar? Bəlkə «kinq-sayz»dan daha uzun olan «im- peratoD) siqaretləri istehsal etmək yaxşı olar? Yaxud siqaretin dia- metrini dəyişdirmək olarmı? Bəlkə kvadrat siqaretlər buraxmaq daha sərfəlidir?

Siqaretin ağ rəngdə olması çoxmu vacibdir? Bəlkə açıq-yaşıl, şabalıdı yaxud qırmızı rəngli siqaretlərin öz üstünlüyü ola bilər? Bəlkə siqareti hansısa bir ornament yaxud yazı ilə bəzəmək düzgün olar? Məsələn, smokinqin şalvarındakı kimi yanlardan zolaqla? Və bu siqareti «opera» adlandırmaq olar? Belə siqaretin alıcısı az olacaqdır, amma bu ideyanı inkişaf etdirərək zolaqlı qalstuka bənzəyən zol-zol siqaret buraxmaq məqsədəuyğundur?

Nə üçün papiros kağızı siqaret üçün ən yaxşı sarğı materialı sayılır? Bəlkə bu məqsədlə tütünün görünə bildiyi şəffaf materialdan istifadə etmək daha yaxşı olar? Məsələn, neylon, orlon, plek- siqlaz? Ümumiyyətlə qablaşdınnaq lazımdırmı? Bəlkə tütünü elə presləmək olar ki, o eləeə sarğısız qala bilsin?

Filtri yaxşılaşdırmaq olarmı? Bəlkə ayrıca filtr etməyərək siqaret kağızını elə bükmək olar ki, onun üst ucundan bərk və ucuz

100

Belke bundan sonra qutu o qədər yaraşıqlı olacaq ki, İradçı alıcı sonra ondan başqa məqsədlə - məsələn, neylon corab, bəzək əşyalan, zaponka saxlamaq üçün, lap elə səhər yeməyini bükmək üçün İstifadə edəcəkdir?

Qutunun tərtibatında nəyi isə dəyişmək olarmı? Məsələn, quru sıyıq buraxan şirkətlər arasında aparıcı sayılan «Kelloq» kompaniyasının qırmızı, yaşıl və ağ rəngli qutularının zahiri görünüşündə nəsə dəyişiklik etməyə uzun müddət cəsarəti çatmırdı. Lakin nəhayət o adda hərflərin ölçüsünü kiçildərək onu yuxarı sol tərəfdə yerləşdirmək qəranna gəldi. Bu, boşalmış yerdə məhsula marağı artıran gözəl şəkillər yerləşdirməyə, qutunun isə mətbəx stolunun bəzəyinə çevrilməsinə imkan verdi. Bunabənzər məhsul buraxan digər istehsalçılar öz qutusunun üzərində resept, müsabiqə barədə elan, prizlərin tesvirini verirlər. Görün, siqaret qutusunun üzərində də bu yaxud bunabənzər ideya tətbiq etmək mümkündürmü?

Ümumiyyətlə siqaretin qutuda saxlanması o qədər də vacib- dirmi? Bəlkə də belədir. Amma ola bilsin ki, qutuda 50 yaxud 100 dənə siqareti səpələnmiş şəkildə saxlamaq daha məqsədəuyğundur. Belə olarsa xüsusi hazırlanmış deşikdən siqareti bir-bir çıxarmaq mümkündür. Qutu özü isə mətbəxdə, laboratoriyada, vanna otağında yaxud maqazində divarda, kağız stəkan yaxud kibrit dənəsi üçün konteyner kimi divara bərkidilə bilər. Bu cür saxlanma zamana da qənaət edə bilər.

Bəlkə maşın üçün xüsusi siqaret qutusu ideyası da pis deyil? «Klineks» adlı kağızdan olan burun dəsmallarının müvəffəqiyyəti 50 siqaretlik xüsusi qutu ideyasına təkan verə bilər. Bəlkə onu yumru formada düzəldərək avtomaşımn sükanına bərkitmək olar?

Qutunun özünü diqqətlə nəzərdən keçirin. Niyə qutuda mütləq 20 siqaret olmalıdır? Bəlkə 24, 30 yaxud

16 siqaret qoymaq daha rahatdır? Bəlkə hər bir siqareti saqqız kimi xüsusi folqaya bükmək daha yaxşı olar?

Siqaret paçkasını açmaq üçün istifadə olunan selofan zolağı təkmilləşdirmək mümkündürmü? Bəlkə onu başqa bir şeyle əvəz etmək olar? Necə etmək olar ki, paçka daha rahat açılsın, siqaretləri isə daha asan çıxarmaq mümkün olsun? Necə etmək olar ki, siqaret ovxalanmasın və cibə yaxud kisəyə dağılmasm?

99

şirkətə başçılıq edirdi. Harda bir yeni otel meydana gələndə Hil- ton öz komandasını oraya göndərirdi.

Və həmin adamların da məqsədi «gizlədilmiş qızılı» axtarmaq idi. Nyu-Yorkun «Uoldorf-Astoriya» otelində lazımsız dekorativ kolonna əvəzində onlar ildə 5 min dollar gəlir gətirən vitrinlər qoydular. «Platsa» otelində şərab zirzəmisini gəliri ildə 600 min dollar olan bəzəkli mehmanxanaya çevirdilər. Çikaqodakı «Palmer» otelində ildə 3 min dollar illik gəliri olan kitab maqazi- nini kokteyl-holla əvəz etdilər. Və gəlir 300 min dollara qədər yüksəldi. Bu paraların miqdarı 1950-ci illərin dəyərində idi.

Sizin gələcək ideyalannız özündə hüdudsuz var-dövlət gizlədə bilər. Bu ideyalann dünyaya göz açması üçün siz ilk əvvəl ax- tanşa başlamalısınız.

Bu axtanş yollarından birini nümayiş etdiımək üçün hamıya tanış olan bir şey, tutaq ki, siqareti götürək. Aşağıda təsvir etdiyiiz metodu hər hansı məhsula, məmulata və ya xidmətə tətbiq etmək mümkündür.

S İ Q A R E T İ N T İ M S A L I N D A

Y E N İ İ D E Y A A X T A R I Ş I

Məqsəd: Bu sahədəki yeni tələbatı ortalığa çıxarmaq. Bəlkə qutunun formasını yaxşılaşdırmaq lazımdır? Yəqin ki,

siqaret qutusunun uzunsov və dar forması dükanda onu daha rahat saxlamaq üçün lazımdır. Amma bəlkə formam dəyişərək ona başqa bir üstünlük qazandırmaq olar? Məsələn, 10 dəst əvəzinə 12 dəst yerləşdirərək qutunu kvadrat formasına salmaq? Bəlkə de 8? Qutuya müxtəlif tərəflərdən nəzər salm: onu istehsal edənin gözü ilə, onu satanın gözü ilə, siqaret çəkənin gözü ilə. Qutulann maketini düzəldin və onlarla oynayın, bəlkə bu sizin ağlınıza gözlənilməz və maraqlı bir fikir salar? Bəlkə vitrində qoyulması daha rahat olan, istehsalı daha rahat olan, vitrini daha yaraşıqlı edən, alıcı üçün daha rahat və gözəgəlimli olan qutu yarada biləcəksiniz?

Qutunun hazırlandığı materialı yaxşılaşdırmaq mümkundür- mü? Bəlkə bundan ötrü nazik plastmas daha əlverişlidir? Bəlkə naxışla bəzədilən alümin? Bəlkə karton?

98

8-d FƏSIL

H Ə Y A T I N I Z I D Ə Y İ Ş D İ R Ə

B İ L Ə C Ə K 2 0 S A N İ Y Ə

Sizin ağlınıza birdən birə milyon dollar dəyəri olan ideya gələ bilər. Ola bilsin ki, bircə dəqiqə əvvəl siz çox pulun nə olduğunu heç zaman bilməyəcəyinizlə bağlı dərin ümidsizliyə qapılmışdınız. Lakin İyirmi saniyə keçmir ki, cavab sizin ovçunuzda olur.

Albert Eynşteyn zaman, məkan, materiya və enerji arasındakı nisbət düsturunu - insanın Kainat haqqında bütün təsəvvürünü başdan-ayağa çevirmiş olan formulu çıxarmış olduğu gün bir həmkarına tədqiqatı atmaq arzusunda olduğunu söyləmişdi. Elmin və Amerikanın bəxti gətirdi ki, o bunu etmədi!

Bu isə prezident Linkolnun sözləridir; «Mən özümü buna hazırlayacağam və xoşbəxtlik şansı mənim qarşıma çıxacaq». Məsələ sizin sabit maliyyə vəziyyətinə yol tapmaq üçün özünüzü necə hazırlamağınızdan gedir. Cavab təkir: «Axtann».

" G İ Z L Ə D İ L M İ Ş Q I Z I L I "

N E C Ə A X T A R M A L I

Siz nə vaxtsa Konrad Hiltonun komandası barədə bir şey eşit- misinizmi? Konrad Hilton bir neçə iri amerikan otelinə malik olan

97

tında cəmi 40 nəfər olan ofisini görməsəniz, bu heç ağlınıza belə gəlməzdi. Şirkətin banisi və prezidenti İrvin Ues deyir; «İri şirkətlərin bəlası ondadır kİ, ağılla hərəkət etmİr və onlarda bİr xeyli sayda səriştəsiz, uzunsaç gənclər çalışır».

9. İdeyanızın üzərində işləmək üçün yeni şirkət yaratmaq barəsində düşünün.

10. Əgər ideyanız yaxşıdırsa, onunla bağlı bütün variantlardan istifadə etdiyinizə əmin olmamışsınızsa, ondan əl çəkməyin. Əgər ideyanı heç cür reallaşdıra bilmirsinizsə, ona kənar gözlə baxmağa çalışın. Müxtəlif insanların fikrini öyrənin. Özünün sərxoş olduğunu anlamayan adam> heç zaman bir nəfərə inanmaz. Amma ona dördüncü dəfə bunu xatırlatsalar, onun razılaşmaqdan savayı yolu qalmayacaqdır.

Əgər hissiyyatınızla idrakınız bir-biri ilə mübarizə edirsə, həmişə idrakın tərəfində olun. Özünəinamı itirməmək üçün uğursuz işlə vidalaşarkən o saat yenisinə başlayın. Unutmayın ki, hətta ən yüksək səviyyəli ekspertlər müvəffəqiyyətsizliyə uğramışdır. Bu insanlardan bəzilərinin maliyyə durumu barədə xəbəri oxuyarkən və çoxməşhur şirkətlərin müntəzəm şəkildə öz pulunu itirdiyini və başqalanmn isə bu pulu qazandığını gördükcə siz bu iri korpo- rasiyalann ümumiyyətlə nə cür mövcud ola bildiyinə təəccüblənirsiniz. Hər halda bu sizə uğursuzluqla qarşılaşdığınız zaman qüvvə verəcək, özünüzü ələ almağa və yenidən işə girişməyə yardım edəcəkdir.

Müvəffəqiyyətsizlik - inkişafın labüd elementidir. Uğursuzluqdan sonra sizdə yaranan ideya çox ola bilsin ki, əvvəlkindən daha maraqlı olacaqdır. Böyük ixtiraçı Çariz Ketterinq deyirdi ki, elmi araşdırmalarda bir faiz uğuru real müvəffəqiyyət saymaq olar. Bu sözlərə fikir verin. 99 faiz uğursuzluğun heç bir əhəmiyyəti yoxdur. Və siz hər zaman həmin bir faizə nail ola bilərsiniz

96

hamıya şamil etmek olmaz. Bir iri konsernlə iş görmək çox gözəl ola bilər; digəri sizi qıcıqlandırar və yorar. Bəzi kiçik şirkətlərin işi yaxşı gedir, digərləri isə verilən şansdan istifadə etməyə qorxur və ya buna qabil deyildir. Bu məsələni dəqiqliyi ilə öyrənin. Onların bəzisinə təklifinizlə müraciət edin və resaksiyalanna baxın. Bəzi şirkətlər sonradan hüquqi get-gelə düşəcəklərindən o qədər qorxur ki, tövsiyyəsi olmayan şəxsə qulaq asmaq belə istəmir. Əsasən belə münasibət patentleşməmiş məhsula qarşı yaranır ki, şirkətin fikrincə, o özü də bu məhsulu yarada bilərdi. Bir çox iri konsernlər tədqiqat apaımaq məqsədi ilə geniş ştat ayırır, çünki təsadüfi ideyanın irəli çəkilməsi ilə bağlı risqi ve bununla əlaqədar ümidi itmiş ixtiraçı ilə məhkəməyə düşmək risqini gözəl anlayır.

Əgər ideyanız doğrudan da maraqlıdırsa, amma bu cür maneələrə ayağınıza dolaşmaq imkanı verirsinizsə, demək elə döyülməyə layiqsiniz. İri korporasiyalar belə maneələri yalnız özünümüdafiə məqsədi ilə yaradırlar. Onlar öz təcrübəsindən bilir ki, kənar adam çətin ki dəyərli bir təklif irəli sürsün. Amma bu heç də 0 demək deyildir ki, onlar gəlir gətirə bilən hansısa gözəl ideyanı mütləq rədd edəcəklər. Bu o deməkdir ki, əgər siz şirkəti düzgün seçdiyinizə əminsinizsə, irəliləməlisiniz. Əgər o sizi rədd etsə, siz onun rəqibinə müraciət etməli və böyük firmanın ayağı altından sürüşüb keçməlisiniz. Mənim fikrim olduqca sadədir: əgər iri şirkət yeni ideyanın qəbuluna çox vaxt sərf edirsə, rəqibinin ardınca qaçmazdan evvəl onun irəli addımlamasını müşahidə etməyə də həmin qədər vaxt sərf edə bilər. Lakin bu məqama qədər sizin əməkdaşlıq etməyə başlamış olduğunuz kiçik şirkət bazann əsas hissəsini ələ keçirə bilər. Və bir çox çevik kiçik şirkətlər məhz bu yolla getmişdi.

Amerikadan daha bir resept. 1953-cü ilin martında «Forçun» jurnalında «Tranzistor ili» adı altında çap olunmuş məqalədə deyilirdi: yarımkeçirici batareyka istehsal edən ən iri firma «Rey- teon» idi. Bu ixtira 1952-ci iln sonunda ortaya çıxmışdı, lakin növbəti ilin yanvannda fınna artıq ayda on minlərlə batareyka buraxırdı və istehsal getdikcə artmaqda idi. Batareyka buraxan ikinci iri müəssisə «Gennanium prodaks korporeyşn» idİ. Amma siz onun yarımuçuq bir binanın üçüncü mərtəbəsində yerləşən və şta-

95

8. İdeyanızın həmin sahədə ixtisaslaşmış şirkətə verilməsi imkanını götür-qoy edin.

Əlinizdə patent olsa belə məmulatınızı istehsal etmək üçün dəstək vo lazımi avadanlıq almaq həmişə asan olmur. Ehtimal ki, kimin daha yaxşı istehsal edəcəyi və satacağını təyin etmək üçün ağır araşdınnalar aparmalı olacaqsınız. Bir misal gətirim. Bir aparıcı farmasevtik firma beş yeni dənnanın klinik sınağı üçün 250 min dollar pu! qoydu. Hər bir dərmana eyni miqdarda məbləğ - 50 min dollar ayrıldı. Buraya tədqiqat xərcləri, reklam məqsədi ilə dərmanın pulsuz satışı, sınağın özü. etiket və məhsulun ilk buraxılış pulu daxil idi. Nəzərdə tutlmuşdu ki, özünü ən yaxşı təqdim edən dərman sonradan daha yüksək dəstək alacaqdır. Amma dərmanlardan heç biri populyarlıq qazanmadı. Bu ona görə baş verdi ki, o dövrdə fannasevtİk biznesdəki «abu-hava» ürəkaçan deyildi. Bir zamanlar bu konsern öz gücünü bir ideyada, bir məmulat növündə, amma onun müxtəlif formalarında cəmləşdimıəsİ hesabına böyümüşdü. İndi İsə o iradə gücünə yeni məmulat buraxmaq istəyirdi. Onun edəcəyi yeganə iş yeni, amma artıq populyarlıq qazanmış dərmanı bir neçə dəyişikliklə istehsal etmək olardı. Konsernin rəhbərləri isə qərara aldılar ki, yeni preparatı artıq yaxşı tanınmış şirkət buraxdığı üçün onu hamı alacaqdır. Təəssüf ki, bu fikir səhv idi. Bu konsern yeni dərman növü buraxa bilməzdi. Onun müdirləri tədricən bunu anladı və yalnız artıq məşhurluq qazanmış dərmanın istehsalına başladı.

İdeyanızı bir şirkətə verməzdən qabaq soruşun, öyrənin görüm məhz sizin məhsulunuzu axtaran varmı. Tutaq ki, siz karİyes- dən qoruyan bir ftorlu diş pastası yaratmısınız və o gözəl klinİk sınaqdan keçib. Təbiidir ki, siz reklama böyük əhəmiyyət verən bir böyük konsernlə əlaqə yaratmaq istəyəcəksiniz. Məsələn, bilirsiniz ki, «Leçer qardaşları» şirkəti İki növ, «Kolqeyb> isə bir neçə pasta buraxır, onların rəqibi isə - heç bir dənə. Buna görə də siz öz məhsulunuzu həmin şirkətə aparırsınız kı, hər halda bu onları maraqlandıra bilər. Və ola bilsin ki, elə belə də olacaqdır.

Bəzən yeni məhsulun buraxılışında marağı olan kiçik firmaya müraciət etmək daha düzgündür. Bəzi böyük konsernlərdə tövsiy- yə ilə öz rəhbərliyini rahatsız etmək istəməyən hənsısa bir gənc klerk sizin ümidlərinizi puça çıxara bilər. Amma hər halda bunu

94

lan da bu işə cəlb etmək lazım idi. Amma bu şəxs əsas işini də atmaq istəmirdi. Belə halda o, ideyasının reklamı ilə məşğul ola bilən bir partnyor tapmaq qərarına gəldi. Bundan başqa o anlayırdı ki, hər şey yaxşı alınarsa, onsuz da o bu işi müstəqil şəkildə apara bilməyəcək. Buna məqsədlə o, kiçik məvacibə razı olan bir nəfər tapdı. Ən əsası bu idi ki, həmin şəxs əla kommivoyajor idi. Qəhrəmanımız iş yerini saxlayaraq öz maaşım onunla bölüşdürməyə başladı. Həmkarı onun ideyasını yaya bilməzdisə, o heç olmazsa, iş yerindən məhrum olmayacaqdı. Onun planı alındı və bundan sonra partnyorlar uzun müddət yeni işlə birlikdə məşğul oldular.

Kosmetika kabineti üçün xüsusi vasitə icad edən başqa bir nəfər axşam vaxtı açıq olan bütün kabinetləri gəzdi. Qalanlanna isə özünün işləmədiyi gün - şənbə günü baş çəkdi. Onu hər yerdə əsəbiliklə qarşılayır və deyirdilər ki, şənbə - ən gərgin gündür və hər bir «axmaq kommivoyajor bunu bilməlidin). O isə sakitliklə başa salırdı ki, bütün həftə işdə olur və onların özünü dinləməmə- yə tam haqları olduğunu bilir, lakin təklif etdiyi nümunəni götürməklərini və onu sınaqdan keçirməklərini rica edir. Kabinetdə isə bu adamdan can qurtarmaq üçün həmin nümunəni götürürdülər. Lakin bazar ertəsi müştərinin daha az olduğu gün onlara maraq güc gəldiyindən həmin nümunəni sınaqdan keçirdilər. Ardınca hər tərəfdən sifariş yağış kimi yağmağa başladı. Həmin adam İsə bundan sonra işini ataraq xüsusi kosmetik şirkət açdı.

Çoxdan həsrətində olduğunuz məzuniyyətdən keçərək yeni ideya üzərində işləyə bilmək üçün böyük cəsarət gərəkdir. Bir nəfər məhz belə də etdi. O, işdən sonra məktəbdə məşğul olaraq bir sənaye məhsulu yaratmağa cəhd edirdi. Bir neçə enerjili zavod direktoru onun hazırladığı məmulatı təriflədikdən sonra o hiss etdi ki, bu işi sona çatdırmasa, heç zaman ona ağır gələn sənəti ilə vidalaşa bilməyəcəkdir. Yenə də əvvəlki yükü çəkərək «ağıisız ideyalarını)) atmasını istəyən arvadının narazılığına baxmayaraq, bu adam yayın sonuna artıq məmulatını mükəmməlləşdirdi, qəzetə «Kapital tələb olunur» adı altında bir reklam elanı verdi və fəal bir partnyor tapdı. Bu - gəlirli biznesin başlanğıcı və dözülməz işdən yaxa qurtarmağın bir üsulu oldu.

93

gün həmin ər-arvad və övladlan həmin bəzəklərin, hətta ilkin ideyanın inkişafı nəticəsində yaranmış bir çox digər məhsulun istehsalı və yayımı ilə məşğul olan imperiyanın sahibləridir.

6. Əgər sizin öz işiniz yoxdursa, ideyamzı öz sahibkarınızla birgə inkişaf etdirməyin məqsədəuyğunluğu və mümkünlüyü barədə fikirləşin. Bu mövzu o qədər genişdir ki, bununla əlaqədar hansısa müəyyən bir qayda yoxdur. Bir çox təşkilatlarda qulluq edənlər adətən öz sahibkarı ilə müqavilə əsasında işləyir və onun əsasında da ixtiralannı ona verməyə borcludurlar. Belə bir şəraitdə olan insan çətin ki varlana bilər; digər tərəfdən isə hər hansı sahibkar heç olmazsa bir dənə dəyərli ideya düşünə bilən işçiyə mütləq qiymət verəcəkdir. Misal gətirək. Bir təşkilatda əməkdaşlardan biri adətən özünün böyük kabinetində oturub pəncərəyə baxaraq xəyala dalardı. Həmkarlan bossa şikayət etdilər: «Niyə Evans bütün günü yerində oturub pəncərəyə baxır? Niyə onu da başqaları kimi işləməyə məcbur etmirsiniz?». Boss barmağını dodağının üstünə qoydu: «Tsss. Sonuncu dəfə Evans pəncərəyə baxarkən şirkətimiz milyon dollar qazanmışdı».

Əgər sizin sahibkarla heç bir hüquqi və mənəvi öhdəçiliyiniz yoxdursa da, onun köməkliyi ilə ideyanızı inkişaf etdirə bilərsiniz. Əgər belə qərar versəniz, bəri başdan özünüzü xoşagəlməz hallardan sığortalaym - qabaqcadan onunla razılaşma şərtlərini müəyyən edin. Əvvəlcə hansı mebləğİ alacağımzı özünüz üçün təyin edin, sonra mədəni şəkildə, amma tələbkarlıqla bunun üzərində dayanın. Əgər özünüz bu haqda danışmağa çəkinirsinizsə, vəkilinizə tapşırın və müqavilə şərtlərinin müəyyən olunmasına dair danışıq aparmasını ona həvalə edin.

7. Əsas işinizi atmadan ideyanızı inkişaf etdirmək imkanım götür-qoy edin.

Maqazinlərdə kitabxana təşkil etməyə başlayan adamın heya- kəti ilə tanış olun. Onun əla işi vardı və işini risk altına qoymaq istəmirdi. Amma düşünüdüyündən bir şey çıxmasa, o, işi ilə vidalaşmalı olacaqdı. Ona dostcasına münasibət bəsləyən və maqazin- də çalışan bir kitabsevərin yardımı ilə o, həmin dükanda kitabxana təşkil etdi və öz planını sınaqdan keçirdi. Hər şey olduqca gözəl alındı. Lakin ardınca qəhrəmanımız əvvəlkindən daha çətin bir vəziyyətə düşdü. Fəaliyyəti genişləndirmək üçün digər dükan-

92

ideyanın başqası tərəfindən patentləşmədiyini yoxlamağınız lazımdır? Əgər bu iş çox zəhmət aparmazsa, bir az xərci olacaq. Lakin ideya mürəkkəbdirsə və axtanş kartotekanın bir neçə bölümünə müraciət tələb edirsə, həmin məbləğ arta da bİler. Sadə ixtiranın patentini almaq və onu qeyd etdirmək sizə 250 dollara başa gələ bilər. Əgər patent bürosu ərizənizi rədd edərsə, ola bilsin ki, ixtiranızın patentləşməli olduğunu ona sübut etmək üçün əlavə xərc çəkməli olacaqsınız.

5. Sonra nələr edəcəyinizi düşünüb-daşının. Bu, vəziyyəti təyin etmək üçün lazımdır. Əgər sizin öz işiniz varsa, bəlkə yeni məhsulun istehsalına elə özünüz başlayasınız. Bəlkə siz məhsulunuzu yayma qruplannın vasitəsi ilə şəhərbəşəhər bütün ölkədə tədricən yaya biləcəksiniz. Əgər sizin ticarət əməliyyatlarında praktikanız varsa, bu sizin karınıza gələcəkdir. Amma əsas məsələ, yəni həlledici rol oynayan rəqabət barəsində unutmaq olmaz. Adətən bazara ilk olaraq çıxmaq vacibdir. Lakin istehlakçılann xeyli hissəsini ələ keçirə bilməsəniz, bunun heç bir faydası olmayacaq. Yaponiyanın «Toni» firması yaranana kimi saçın evdə kimyəvi burulması üçün bir çox vasitələr mövcud idi. Lakin onları istehsal edən şirkətlər bazara birinci çıxmaqlanna baxmayaraq, onun çox hissəsini ələ keçirə bilməmişdilər. «Toni» isə bunu bacardı. Buna görə də həmin sahədə aparıcı oldu.

1935-ci ildə iqtisadi depressiya dövründə Massaçusets texnoloji institutunu qurtarmış bir cavan oğlan özünə iş tapa bilmirdi. O seçim qarşısında idi - ya həftədə 40 dollar alaraq və ailəsindən yardım gözləyərək klerk işləsin, ya da işsiz qalsın. Onun arvadı rəssam idi və onlar birlikdə tort üçün konditerlərə və ev xanımlarına satmağın mümkün olduğu cürbəcür bəzəklər ideyasım fikirləşib tapdılar. Onun xanımının hazırladığı kiçİcİk xatirə hədiyyələri olduqca xoşagəlimli idi. Keçmiş tələbənin texniki bilikləri isə buna çox da pul sərf etməyərək istehsal etməkdə onlara kömək etdi. Onlar öz mehsullarını selafan paketlərə yığır və ər onları satırdı. Beləliklə həmin kiçik gəlir onlara birtəhər dolanmağa imkan verirdi və onlar bu işi dayandırmırdılar. Yavaş-yavaş iş yoluna düşməyə başladı. Onda gənc ər-arvad az müddətə işə ara verərək məmulatlarını bir neçə dükanda sınaqdan keçirmək qəranna gəldilər. Nəticə sensayon olmasa da, lazımi qədər vədedici oldu. Bu

91

lan necədir? Son nəticədə o, necə görünməlidir? Başqalanndan nə ilə fərqlənir?

2. Nə qədər qeyri-mükəmməl olsa da, maket yaradın, özünüz bunu edə bilməsəniz, bir kimsədən sizə yardım etməsini xahiş edin. Bu maket əsasında siz ideyanızın praktİkİ tətbiqi barədə təsəvvür əldə edəcəksiniz. Qarşınızda maket olarsa, ideyam daha da yaxşılaşdırmaq sizin üçün rahat olacaqdır.

3. İdeyanızın dəyərim soyuqluqla müəyyənləşdirin. Heç zaman bunu xanımız yaxud yaxınlarınızdan rica etməyin. Onlar sizi incitməmək yaxud ruhdan salmamaq üçün dəqiq fikir söyləməyə bilərlər. Və əksinə, sizi öz səviyyələrinə endirmək üçün ideyanızın qiymətini aşağı sala və sİzi işdən soyuda bilərlər. Ən düzgün yol - heç kimdən asılı olmayan nəticə əldə edən ekspertlərin etdiyi kimi xüsusi testdən istifadə etməkdir.

Lakin anketə cavab verənlərin çoxu, və ya sizin bu təklifi etdiyiniz insanlar ideyanızla yaxud məhsulunuzla maraqlansa belə, burada ayaq saxlayın.

Siz hazırladığınız məhsulu o səviyyəyə çatdırmalısınız ki, istehlakçı onu istifadə etdiyindən daha üstün tutsun. Əks halda ümumiyyətlə ideyanızı unutmaq barədə düşünməli olacaqsmız. Müsbət nəticə əldə edərkən unutmayın ki, siz nümunələri öz potensial alıcınızın evinə, özü də pulsuz çatdırmısmız. Buna görə də malınızın üstünlüyünü onlar daha asanlıqla görə biləcəklər. Bəzən sizin məhsulunuz elə bir səbəbdən onlara xoş gəlməyə bilər ki, həmin səbəbi siz çox asanlıqla aradan qaldıracaqsınız. Amma bəzən məhsulunuz ona görə qəbul edilməyə bilər ki, bu - alıcı vərdişinin radikal şəkildə dəyişməsi ilə bağlıdır. Bunu isə dəyişmək çox da asan deyil. Əgər ideyamz zamanı çox qabaqlamışsa və vərdişlərin kökündən dəyişməsini tələb edirsə, istehlakçını buna alışdırarkən onun labüd olan böyük itgilərə dəyib-dəymədiyi barədə ciddi fikirləşin.

4. İdeyanızı patentləşdirməyin mümkün olub-olmadığını müəyyənləşdirin.

Vəkiliniz, bank yönətməni yaxud həmkarınız vasitəsi ilə patentlə məşğul olan hüquqşünas tapın ki, ideyanız patentləşməyə dəymirsə, o, sizə boş yerə ümidvar olmamaqda kömək etsin. Digər tərəfdən isə fikrinizdən daşınmağa qoymasın. Bəlkə həmin

90

7-cı FƏSIL

İ D E Y A N I Z I G Ə L İ R L İ E T M Ə Y İ N O N

Ə S A S Q A Y D A S I

Bir nəfər avtobusda oğlu ilə gedirmiş. Onlar Prezident sarayının önündən keçərkən oğlan atasına sarayı göstərərək soruşur: «Ata, o nədir?» Ata çiynini çekərək bumunun altında söylənir; «Bilmirəm». Avtobus Axundov kitabxanasına çatanda oğlan yenə soruşur: «Ata, bura haradır?» Yenə də ata cavab verir: «Bilmi- rəm». Hökumət Evinin, Sabunçu vağzalının, mərkəzi poçtun yanından keçərkən də həmin sual-cavab təkrar olunur. Sonda oğlan hiyləgərliklə atasına baxaraq deyir: «Ata, bəs sənin acığma gəl- mirmi ki, mən bu qədər sual verirəm?» Ata cavab verir: «Niyo acığıma gəlməlidir? Axı sən sual verməsən, heç nə öyrənə bil- məzsənw. Maraqlı deyilmi?

Bu kitabı oxuyarkən çox güman ki, sizdə də çoxlu sual yaranacaq. Onların bəzisinin cavabım aşağıda təqdim etdiyimiz qaydalarda tapa biləcəksiniz. Onlar sizin ideyalarınızı gəlirli edə bilər:

L İdeyanızı yazın. Lap əlaqəsiz olsa da. Ədəbi inci yaratmağa cəhd etməyin. İdeyanızın nə fayda verəcəyim açıqlayın. Əgər bu yeni bir məhsuldursa, onun şəklini çəkin. Əgər prosesdirsə - təsvir edin. Bu ona görə lazımdır ki, fikrinizi dəqiqləşdirəsiniz, həm de ideyanızın kağız üzərində də başımzdakı kimi maraqlı görünüb-görünmədiyini anlayasınız. Bu məqamdan başlayaraq düşünməyə başlayın ki, sonra patenti tərtib edə biləsiniz.

Hər şeyi dəqiqliyi ilə götür-qoy edin. İdeyanızın tətbiq imkan- 89

Q e y d: Bu siyahının çox geniş «ideya stjmulyatoru» spektri təqdim etməsinə baxmayaraq, şübhə yoxdur ki, o heç də tam deyildir. Onun məqsədi yalnız məhsulun, yaxud proses və fəaliyyətin təkmilləşdirilə bildiyi bəzi istiqamətləri qeyd etməkdən ibarətdir. Siyahı mövcud tələbatlan və onlan ödəməyin bəzi üsullarını göstərmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

88

İzolyasiya

edilmiş

Şüşə lif, ayaqqabı üçün supinator

Qazlı Sodalı su

Jele şəklində

Canket fınnasının şirniyyatı və «Cel-Ou» firmasının jelesİ

Elastik Rezin bağlamalar, babl-qam, kəmərlər

Müqavimət

göstərən

Qaloşlar

Daha yüngül Baqaj üçün alümin bağlama, elektrik

yorğanı

Daha ağır Altlığı olan şüşəaçan

10. Satfş uçun yeni bir şey təklif etmak mümkünäürmü?

M i s a l l a r :

Kişilər Odekolon, losyon

Qadınlar Siqaret üçün rəngli fıltr

Uşaqlar Məhz yeniyetmələr üçün hazırlanmış alətlər; kovboy paltan

Qocalar Əlillər üçün araba

Əlillər Əlil arabası üçün xüsusi lift

Xaricilər Məhz xaricilər üçün dərc olunan «Riders Daydcestw

87

Bağlı yaxud açıq Elektirklə idarə olunan qapı

Qabaqcadan formaya salınmış

Bir dəfəlik istifadə üçün

Birləşdirilmiş

Hissələrə ayrılmış

Bərkinmiş

Maye şəklində

Qaz şəklində

Toz şəklində

Müddətini uzatmaq

Yağlanmış

Daha nəm Daha

quru

Yığılma evlər; qabaqcadan hazırlanmış kokteyllər

Şüşə qapaqlan, «Çaks» firma- sının əsgiləri, «Klineks» fir- masının burun dəsmallan

Çap cihazındakı say qurğusu, kassa aparatları

Çox pilləli şosse yolları

Müxtəlif plastmas növləri, sitrusdan hazırlanmış şirə

Kimyəvi gübrələr

Aerozol şəklindəki soyuqdəymə dərmanı

Yumurta tozu; otkəsən üçün ot xırdalayan qurğu; zibili toz halına salan qurğu

Qışda maşın sürmək üçün çıxıntılı şinlər yaxud təkər zəncirləri

Yağlayıcı avadanlıq

Hidravlik tormozlar

Zirzəmi üçün quruyucu, tütün

quruducu qurğu

86

Cəlb etmək Maqnitin tətbiqi ilə bağlı olan ixtiralar

Kənarlaşdıran Elektrocərəyan buraxılan mühafizə çəpəri

İcazə vermək Tumiketlər

Yolunu kəsmək Darvaza, hasar

Qaldırmaq Avtoyükdaşıyan

Endimıək Lövbər

Fırlanan Burğu qurğusu

0 tərəf - bu tərəfə hərəkət

Elektrik yelpeyi

Qıcıqlandırmaq Baş üçün elektromassajor

9. V9äyy9ti yaxud şəraiti d işmdk mümkündürmü?

M i s a l l a r ;

Daha isti Elektriklə qızan boşqab, zənginləşmiş kömür

Daha soyuq Buz dolabı,termos, suyu soyutmaq üçün qurğu

Daha bərk Bulyon kubikleri, krem

şəklində (maye əvəzində)

şampun

Daha yumşaq Suyu yumşaq edən vasitə

85

yolu bileti çap edən avtomatlar

Oğurluqdan

qorunmaq

Poçt ödənişinə nəzarət edən aparat

Bədbəxt hadisələrdən qorunmaq

Sexlərdə işıqlanmanın daha da yaxşılaşması

Bədbəxt hadisələrin qarşısının alınması

Çubuğa bərkidilmiş buz tikələri, üstü şakaladlı dondurma

Forma Çarpayı formasmdakı örtüklər, plastik bomba, formalı gil

8, Hərakati d»yişmək mümkündürmü?

M i s a l l a r :

Canlandırmaq Eskalatorlar, transporterler

Dayandırmaq Pnevmatik tormoz

SüretİMidİrmək Əti doğramaq üçün qurğu

Sürəti azaltmaq Amortizatorlar; çınqıl döşənmiş yollar

İstiqamət Suyun yaxud havanın istiqamətini teyin edən cihaz

Kənarlaşma «Təhlükesizlik adacığı»

84

Rəng əlavə Rəngli televizor, rəngli

etmək plastmas

Rəngini Müxtəlif rəngli diş fırça- dəyişdirmək lari, avtomaşınlar, elektrik lampaları

Z Formam dəyişdirnt9k mümkundürmü?

M i s a l l a r :

A d i

Ştamplanmış telefon dirəkləri

Qeyri-adi Asan ələ götürmək üçün xüsusi formalı şüşələr

Yumru şəklə

salınmış Avtomaşınlann qabaq hissəsinin avropa üslubu, ştamp- lanmış stullar

Düz Tikintidəki beton plitələr

Diş-diş «Molniya», burğu, dişli çarx

Qeyri-hamar, daha kobud

Buğda dənələri, iri üyüdülmüş un çörəyi

Daha hamar Üzlük plitələr

Zədədən

qorumaq

Daşıyıcı konteynerlər

Vaxt itgisinin qarşısını almaq

Fəhlələrə elə zavodda xidmət göstərən kafelər; demir

83

Daha zəif

Dəyişmək

Yenidən qurmaq

Əvəz etmək

Bir-birini əvəz etmək

Daha az şirin pepsi-kola, uşaqlar üçün aspirin

Müxtəlif növ viskilərin qarışığı olan içkilər, təkərli betonqanşdırıcılar

Uçuş müstəvisini dəyişdirən təyyarələr (şaquli və üfüqi)

Salat üçün azkalorili əlavələr (yağsız hazırlanan)

Bir-birini əvəz edə bilən detallar, ölçüsüz corablar

Sabitləşdirmək İslanmayan sarğılar

İstiqamətin dəyişdirilməsi

Elastiklik

Eyni cür

Daha

ucuz

Daha bahalı

Hər İki istiqamətdə hərəkət edən lokomotiv

Üzlük üçün paralon, mantar döşəmə

Ərzaq məhsullan, dərman, yanacaq, likör üçün standartlar

Sərnişin təyyarələri (tə)^a- dən yalnız yük yox, həm də sərnişin daşımaq üçün istifadə olunması), kağız stəkanlar

Siqaret üçün karton yaxud metal qutular, nəfis tərtib olunmuş kitablar

82

5. Səbəb ytucud nəticəni dəyişmək mümkündürmü?

M i s a l l a r :

Hərəkətə gətirmək Generator

Enerji ilə Motorun elektriklə İdarə doldurmaq olunması

Gücləndirmək Transformator, «Simonİz» firmasının maşın boyası

Daha bərkdən Səsqaldırmaya nəzarət, əlavə akustika qurğulan

Daha səssiz Səs izolyasiyası, kauçuk kabluk

Dəyişmə Antifriz; ətə yumşaqlıq verən vasitə

Ləğv etmək Ağacların tozlanması, ağızdan iy gəlməsinin və tərləmənin qarşısını alan dezodorant

Təsir göstərmək Rəng qatılmış yağ satışına

icazə verən qanun; nəmlik

katalizatoru

Əks-təsir Avtomatik açar, kondisioner, filtrlər

6, Səciyyəvi əlamətləri dəyişdirmək mümkündürmü?

M i s a l l a r

Daha güclü Çirkgötürməyən boya

81

yol boyunca düzülmüş uzunmüddət istifadə oluna bilən avtomobil təkərlərinin reklam elanları, uzunmüddət çalan vallar

Daha uzun Dondurmanı ərimədən qorumaqla müddət saxlanması üçün xüsusi qutular; ağacı korlanmadan mühafizə edən vasitə

Tez yemək bişirən qazan; bir

dəqiqə ərzində çəkən rentgen

aparatları

Müəyyən bir vaxtda donu açmaq qeyd olunma üçün qurğular; radioda saatın neçə olması ilə bağlı elan

Fotoşəkil, nikelləşdirmə, müntəzəm işləyən maqnit

Hamı üçün ümumi tətil, qrupla turist gəzintiləri

Termostat; dondurma kamerası bilmək olmaqla ərzaqın alınma planı

Özüdolan batareya, özü işədüşən saatlar

Svetoforun və məişət elektrik cihazlarının işləməsi üçün müəyyən zaman kəsiminin təyin olunması

Dəyişkən Mühərrikdə yumruqcuğun hərəkət etməsi, elektrik toku

Daha tez

Vaxta uyğun

Əbədi Bir vaxtda

Qabaqcadan

Yeniləşdirmək

Təkrarlama

80

Nəyə isə birləşdirmək

Bir şeyi nəyə isə

Treyler, kalqotki

Siqaret fıltri əlavə etmək

3. Hansısa bir qaydam d^işm^k olartm?

M i s a l l a r : Qaydaya salmaq Amerika maşınlarında sağda,

ingilis maşınlarında isə solda yerləşən sükan

Üstünlük Arxaya hərəkət edən maşınlar

Başlanğıc Avtomat starter, siqaret qutusunu açmaq üçün qırmızı kağız zolağı, plastırı açmaq üçün qırmızı sap

Yığmaq yaxud Yığılan məmulatlar, yığılma ayırmaq qayıqlar

Fokusa yığmaq Adı ortada deyil, sol bucaqda yazılmış qarğıdalı dənəsi paketləri; üzərində gözü sarğılı adam təsvir olunan kişi köynəyinin reklamı

4. Zaman elementini d^yişmak miimkündürmä?

M i s a l l a r :

Daha tez Tez qumyan mürəkkəb, diktofon, elektron rabitə

Daha gec Daha yaxşı yadda qalması üçün ayn-ayn frazalara bölünərək

79

Xaçvari Dişli qayçı

Bir nöqtedə birləşən

Əl üçün mexaniki protezlər, buz üçün maşa

Haşiyələmək Tort üçün forma, viski stəkanları üçün toxunma altlıq

Mane olmaq Narkotik vasitələrdə onların zəhərli təsirini azaltmaqdan ötrü istifadə olunan vasitə

Cızmaq Xüsusi rəngli kulman

Sərhəd Fotoşəkil üçün paspartu, xidməti yerlər üçün daşınılan arakəsmə, otaqları ayıran bölən

2. Miqdarı dəyişmək mümkiindiirmü?

M i s a l l a r Daha böyük Əlavə şalvarlı kostyum, 3 corabın bir

dəstdə olması

Daha kiçik Yarımfabrikat qutuları, kiçik porsiyalarla qablanmış pivə

Tənasüblüyü Stul və ya qab dəstləri, isti və dəyişmək soyuq su qarışdıncıları

Daha kiçik hissələrə

Bir qutu içərisində ayrı-ayrı bölmək peçenye qablaşması; iki dənə 8 mm-lik kİmi istifadə oluna bilən 16 mm-!ik plyonka; səpələ- yİci su borusu kranı

78

Daha kiçik

Daha uzun

Daha qısa

Daha qalın

Daha nazik

Daha dərin

Daha dayaz

Şaquli qoymaq

Üfüqi qoymaq

Maili yaxud paralel qoymaq

Qat-qat etmək

Çevirmək (yerini dəyişmək)

Kağız pullar, səs aparatları, kiçikformath qəzetlər, cib fənəri, mikrofılmler

Mühasibat üçün çap maşını karetkası Kişilər üçün şortı, qadın tumanları

Xalçalar üçün döşəkcə, su stəkanının ağır kənarları, şüşə üzlük

Neylon corablar, yüngül parçadan kostyumlar, qol saatları

İş geyimində və hərbi formadakı dərin ciblər, batareya üçün novalça

Dayaz hovuz, su içmək üçün uşaq fəvvarələri

Göydələnlər (bahalı torpaqda mərtəbələrin sayını artıımaq üçün) fortepyano

Fermerlər üçün evlər (pilləkən qalxmamaq üçün)

Kitab üçün altlıq, maşın üçün güzgü, eynək üçün qab

Faner taxtası, saman saxlamaq üçün yer, qat-qat piroq

İkitərəfli palto, hər iki ayağa geyilən başmaq, dağılmayan mürəkkəb, yapışqan üçün altlıq

77

jurnalın xaricə görünüşü daha cəlbedici olmuşdu. Və bu ona görə baş verdi ki, əvvəllər heç kim onu bu qədər təfsilatı ile öyrənməmişdi.

İ D E Y A S T İ M U L Y A T O R U

K O N T R O L S İ Y A H I

«Beyin hücumu» cədvəli sizə nəticədə maraqlı və faydalı ideyaların doğula bildiyi çox sayda istiqamət seçimi verir. Təklif etdiyimiz kontrol siyahı isə yeni məhsulun, prosesin yaxud xidmət formasının yaranması üçün əlavə yardım edə bilər.

Evinizdə, iş yerinizdə, zavodunuzda her hansı əşyam, gündəlik heyatda rastlaşdığınız təkrarolunan prosesi seçin. Siz bunu nəzərə çarpacaq dərəcədə yaxşılaşdıra bilərsinizmi? Çox zaman biz ətrafımızı «elə belə də olmalıdır» kimi qəbul edirik. İndi isə sizə ətraf aləmi kinokamera vasitəsi ilə, yəni analitik formada seyr etdiyiniz şəkildə müşahidə etmənizi təklif edirik. Kameram asta-asta gündəlik həyat hüdudlan üzrə hərəkət etdirin. Yeni bir əşya yaxud hərəkət görüncə kameranı saxlayın! Dayanın - və diqqətlə baxın - düşünün! Bəlkə siz təklif olunan söz siyahısını qaçaraq səhi- fələmək istəyirsiniz. Amma tələsməyin. Hər bir sətirdə heç olmazsa 3 dəqiqə dayanın. Fikrinizə gələn bütün ideyalan yazın. Sonra onlan cilalayın. Səadət am siz lap buradaca tapa bilər. Bu ideya «stimulyatonı» taleyinizi tamamilə dəyişdirəcək həll yolu tapmaqda sizə yardımçı olacaqdır.

İdeya stimulyatoru. Kontrol siyahu

1. Ölçüləri dəyişdirmək mümkündürmü?

M i s a l l a r : Daha böyük «Qənaətli ölçüdə» qablaşmalar,

FotobÖyütraə, yüngül düyü.

76

ğurur. Məhsulun bağlandığı qab böyük ola bilər, amma nəhəng olmur. Məsələn, yeddi tüt yaxud insan boyu ölçüsündə. «Nəhəng» sözünün adidən daha uzun olan siqaretlə assosiasiyası daxilimizdə var. Lakin bu cür asanlıqla «begemotun ölçüsü», «Brobdiqne- qin ölçüsü» (Brobniqneq - «Qulliverin səyahəti»ndəki nəhənglər ölkəsinin adıdır), hətta «nəhəng Ölçü» ifadələrinin mənasını anlaya bilmirik.

Tutaq ki, evi nəzərdən keçirərkən siz tualetin bakmı təkmilləşdirməyin, onu daha səliqəli və etibarlı, daha kiçik ölçüdə, daha dar, daha səssiz etməyin mümkün olduğuna qərar verdiniz. Siz bu işlə məşğul olarkən gözəl anlayırsınız ki, diqqətinizdən yayınmamalı praktiki məhdudiyyətlər mövcuddur, lakin onu da hiss edirsiniz ki, bunları aradan qaldınnağın yolu da vardır. Bəs bunu necə etməli?

Söz assosiasiyası metodu sizə lazımi cavabı verən ildırımı çaxdıracaq. Buna görə də sınamağına dəyər.

Hər hansı bir adam, deyək ki, su borusunun, qol saatının, çap cihazlarının təkmilləşdirilməsindən yapışmaq və metodiki şəkildə sözlər tərtib edərək onların arasında fikrin produktiv istiqamətinə təkan verəcək sözü tapmaq üçün lazımi qədər səbirə malik deyil. Eləcədə hər kəs söz vasitəsi ilə ideya inkişaf etdimıək qabiliyyəti ile seçilmir. Lakin digərləri bunu olduqca məhsuldar metod sayır və siz də lap elə indi bu metodun sizin üçün yararlı olub-olmadığını müəyyən edə bilərsiniz.

Bu yaxınlarda jurnallardan birinin naşiri öz dərgisini təhlil edərkən bu metodu tətbiq etmişdir. O, pula qənaət etmək və jurnalın dəyərinin artmasının qarşısını almaq istəyirdi. Bunun üçün o, cib lüğətini əlinə aldı və ondan söz siyahısı kimi istifadə etdi. «Rəng» sözü onu Jurnalın üz qabığının rəngini dəyişməyə sövq etdi. «Haşiyə» sözü hər bir səhifədə haşiyəni kiçiltmək və bununla da yerə qənaət etmək təklifi doğurdu. «Ölçü» sözünə çatanda isə «daha kiçik» sözü ilə assosiasiya yarandı və nəticədə jurnalın həcminin nəzərə çarpmayan dərəcədə kiçilməsi böyük xeyirə səbəb oldu. «Parçanın strukturu» ifadəsi başqa, daha ucuz kağızdan istifa ilə əlaqələndirildi. Söz assosiasiyası metodu naşirə jurnalın qiymətinin bahalaşmasından yaxa qurtannağa kömək etdi. Amma ən təəccüblüsü odur ki, qiymətinin aşağı düşməsinə baxmayaraq,

75

Misallar: südə əlavə edilən D vitamini; saqqıza əlavə edilən xlorofıll; karanlaşların üzərində bərkidilmiş pozan.

Bunu digər ixtiralarda birləşdirmək və inkişaf etdinnək müm- kündünnü?

Misallar: val dəstləri, tort üçün hazır yanmfabrikatlar, kreslo və divan-çarpayılar.

Bunu istifadə üçün daha rahat və daha portativ etmək olarmı? Misallar: birdəfəlik üzünüçıxarma kağızı, portativ çap maşını,

alüminiydən yaxud plastikdən çamadanlar. Bunun yayılma üsulunu yaxşılaşdırmaq mümkündürmu? Misallar: ərzaq dükanında satılan qadın jurnalları; aeroportda

avtomaşın kirayə verən xidmət, konfet və içki satan avtomatlar. Qablaşmanı yaxşılaşdırmaq mümkündüntıü? Misallar: soyuducunun qapısmdakı rəftər,ülgücü tez dəyişilə

bilən üzqırxanlar, qrafır formasmdakı liker şüşəsi.

S Ö Z L Ü A S S O S İ A S İ Y A V A S İ T Ə S İ

İ L Ə İ D E Y A L A R I N Y A R A N M A S I

Siz ödənməsinin mümkün olduğu tələbatı arayarkən yaxud artıq mövcud olan məhsulun, yaxud xidmət formasının necə yaxşılaşdırıla biləcəyi barədə düşünərkən çox zaman söz ideya doğura, o da öz növbəsində necə hərəkət etmək lazım gəldiyini söyləyə bilər.

Təsadüfi söz yığımı - sərfəsiz itirilən vaxtdır. Metodiki şəkildə söz siyahısı tərtib etmək və onlan dönə-dönə oxumaq lazımdır ki, hansısa bir söz ideyanın doğulmasına təkan versin. Siz əvvəlcədən bunun hansı söz olduğunu deyə bilməzsiniz. Bu işdə sizə Tomdaykm yazdığı «Müəllim üçün söz haqqında kitab»; Rocetin tərtib etdiyi «Ensiklopedİya», yaxud da hər hansı bir adi lüğət (böyük olmayan) kömək edə bilər. Kimsə ticarət məsələlərinə həsr olunmuş jurnallarda və ya texniki ədəbiyyatda ideyanın yaranmasına səbəb olan lazımi sözə rast gələ bilər ki, bu onu ideyanın do- ğulmasma istiqamətləndirə bilər.

Biz müəyyən sözləri və cümlələri işlətməyə vərdiş etmişik, «Nəhəng iqtisadi həcm» ifadəsinin mənasını həmin andaca başa düşürük. Baxmayaraq ki, «nəhəng» sözü müəyyən assosiasiya do-

74

Korlanmayan və daha möhkəm forma tapmaq mümkündürmü? Misallar: konservləşdirilraiş məhsullar, quru maya, buz üçün

plastmas form^ıqlar. Bunu daha təhlükəsiz etmək mümkündürmü? Misallar: fabrikada ştamplayıcı preslər üçün mühafizə, maşın

üçün siqnal işıqları, sınmayan şüşə, bitgidən yem rengləyiciləri, metalla işləmək üçün əlcəklər.

Bunu daha faydalı etmək olarmı? Misallar; vitaminləşdirilmiş çörək, ürəyi «rahat saxlayan»

kağız qapaqlar və dəsmallar, dabanın formasına dayaq olan ayaqqabı.

Bunu daha rahat etmək mümkündürmü? Misallar: avtomatik çevirməli maşınlar, qızardılmış çörəyi özü

çıxaran toster, qaz isidicisi. Bunu daha etibarlı etmək mümkündürmü? Misallar: istifadə üçün hazır olan kokteyllər, beton, elektrik

saatı. Bunu daha ucuz etmək olarmı? Misallar; marqarin, dəmiryol bileti çap edən aparatlar, kiçik

partiyalarla ffaxt daşımaları, özünəxidmət restoranları. Bu məhsulu daha cəlbedici etmək mümkündürmü? Misallar: nanəli diş pastası (dadı daha xoş olan), metallik

mətbəx şkafları (görünüşü daha gözəl olan). Məhsulun tətbiq dairəsini genişləndirmək, onu daha çoxprofilli

etmək olarmı? Misallar: əvvəllər kağızı bir-birinə birləşdirmək üçün istifadə

olunan, İndi isə kartonu və çərçivələri də birləşdirən pərçim ma- şmlan; qablaşdırmanm üzərində yazılmış reseptlər; elektrik burğuları.

Onu başqa şeyə qoşmaq olarmı? Misallar: radioqəbulediciyə, fonoqraf və televizora çevrilmiş

mebel şkafları; fırlanan kartotekada istifadə üçün uyğunlaşdırılmış kartoçkalar.

Dəyərini yüksəltməkdən ötrü ona nəsə bir şey əlavə etmək mümkündürmü?

73

lif edə bilərikmi? Bos daha cəld istifadə üsulu necə? Daha əlve rişli üsul necə?

Cədvəli, yəni fikrinizin inkişaf edə biləcəyi bütün istiqamətləri diqqətlə öyrənin. Hər bir istiqaməti soniadığınıza əmin olduqdan sonra bir az vaxtlıq fasilə edin və növbəti istiqaməti araşdırmağa başlayın. Bu proseduru dİgər bir məhsula - sahibkarınızın, müştərinizin, yaxud dostunuzun və ya özünüzün istehsal etdiyiniz, satdığınız məhsula şamil edin. Beləliklə metodik özünühəvəslən- dinnə sistemi sizə mühüm bir tələbatı aşkar etməyə yaxud onun Ödəmək üsulu tapmağa kömək edəcəkdir.

Pul xatirinə, ya da elə belə, əyləncə üçün, təklikdə və ya qrup şəklində bu oyunu oynayın. Siz bu işə qonşularınızı, dostlannızı, ailə üzvlərinizi cəlb edə bilərsiniz. Qrup daxilində bir yaxşı ideya yarandıqda bəlkə də siz birlikdə onu inkişaf etdirə biləcəksiniz. Mənim sizə məsləhətim budur - həmin oyunu oynamağa elə bu gün başlayın!

C Ə D V Ə L Ə D A İ R M İ S A L L A R

Siz bu nümunələrlə tanış olduqdan sonra özünüz misal fikirləşməyə cəhd edin (heç olmazsa hər bir tezis üçün bir misal).

Artıq mövcud olan məhsuldan istifadə etmədən həmin nəticəyə gəlmək üsulu vardırmı? Həmin işi heç görmədən bu nəticələrə nail olmaq mümkündürmü?

Misallar; onun təsirinə məruz qalmayan paltar istehsalına başlamaqla güvə ilə mübarizə apannaq olar. Başqa enerji növü, məsələn, atom enerjisini inkişaf etdirərək, cib fənəri üçün batareyka- ları ləğv etmək olar. İnsanların xidmət etdiyi saxlanma kameralarını avtomatik saxlanma kameraları əvəz edə bilər. Quruyucular daha səmərəli İşləsə, dəsmalı tamamilə əvəz edə bilər.

Məhsulu yaxud işi daha asan etmək olarmı? Misallar: əskilərin prokatı, aerozol çiləyicisi, elektrik

mikserləri. Proesi sürətləndinnək üçün nəsə etmək mümkündürmü?

Misallar: yumru boya fırçaları, infrraqınnızı sobalar, plastır. Bunu daha xoşəgələn etmək olarmı? Misallar: dondurulmuş apelsin şirəsi, qabyuyan maşın.

72

Bunu daha rahat etmək mümkündürmü?

Bunu daha təmiz və səliqəli etmək mümkündürmü?

Bunu başqa bir şeyə qoşmaq mümkündürmü?

Dəyərini yüksəltmək üçün ona bir şey əlavə etmək mümkündürmü?

Onu daha möhkəm etmək mümkündürmü?

Necə etmək olar ki, bu daha səmərəli olsun?

Bunu daha ucuz etmək mümkündürmü?

Bu məhsulu daha gözəçarpan

etmək mümkündürmü?

Bunu başqa ixtiralarla birləşdirmək və inkişaf etdirmək mümkündürmü?

Bunu istifadə üçün daha rahat və daha yığcam etmək mümkündürmü?

Bunun yayılma yollarını yaxşılaşdırmaq olarmı?

Məhsulun qoyulduğu qabı yaxşılaşdırmaq mümkündürmü?

Məhsulun istifadə sahəsini genişləndirmək, onu daha çoxprofilli etmək mümkündürmü?

Daha nələri yaxşılaşdırmaq olar?

Hər hansı bir əşyanı götürün və «beyin hücumuna» başlayın. Elə ilk gözünüzə çatan şeyi göüre bilərsiniz. Tutaq ki, olsun de- şikli rezin qapağı olan yapışqan şüşəsi. İlk iki cümləni oxuyun. Burada artıq mövcud məhsuldan istifadə etmədən və eyni işi yerinə yetirmədən həmin nəticənin əldə edilməsi imkanı barədə düşünmək təklif olunur. Əlinizdəki halda bu imkan vardırmı? Yapışqanın əvəzedicisi olaraq, məsələn, ikitərəfli yapışqanlı lent təklif edə bilərikmi? Yapışqandan istifadə üçün daha rahat bir üsul tək-

71

bitdiyi ağaca bənzəyir. Biz öz laboratoriyamızda hər hansı tədqiqatı yalnız o halda başlayırıq ki, sonda onun yeni bir araşdırmaya səbəb olacağına əmin olaq. Radioqəbuledicidə istifadə olunan elektron lampalar öz növbəsində insanın qaranlığa qarşı mübarizəsinin nəticəsi olan isitmə lampasının inkişafının məhsuludur.

Siz nə zamansa eləcə keyf xatirinə araşdırma apamusınızmı? Cavab «yox»dursa, siz həyatdakı bir çox ləzzətlərdən məhrum olmusunuz. Siz heç bir xüsusi metoddan istifadə etməməlisiniz, və siz heç bir qanuna riayət etməyəcəksiniz. Sadəcə olaraq beyninizə onun imkan çərçivəsi daxilində çox şeyi bilmək istəməyinə İmkan yaradın. Siz içinizdə yaşayan uşaq - özünüz olmağa çalışın. Əgər hesab edirsinizsə ki, bundan bir şey çıxmayacaq, onda mən sizin hesabatınızın sonunda çox illər bundan qabaq kimyanı öyrənən tələbələrimin yüzlərlə hesabatının axırında yazmış olduğum sözləri yazmalı olacağam. Onlar adi bir eksperiment keçirirdilər: alışmış ağac kömürünün içində oksigen olan kolbaya daxil edilməsi. Bundan sonra adətən belə bir qeyd yazırdılar: «0 yanırdı». Və mən də bu hesabatların üstündə eyni bir cümləni yazırdım: «Eks- perimenti təkrar edin və işığın parlaqlığına diqqət yetirin», yəni təkcə faktı qeydə almayın, onun barəsində fikir yeridin».

«Beyin hücumu» cədvəlindəki hər bir söz bu və ya digər məhsulun, prosesin, yaxud işin yaxşılaşacağı istiqamət deməkdir.

" B E Y İ N H Ü C U M U " C Ə D V Ə L İ

Hazırda İstifadə edilən məhsulu tətbiq etmədən də həmin nəticəni əldə etmək mümkündünnü? Ümumiyyətlə bu İşi görmədən də həmin nəticəyə gəlmək olannı?

İşi yaxud məhsulu daha Kortamnayan, yaxud daha asan etmək mümkündürmü? möhkəm forma tapmaq

mümkündürmü?

Prosesi sürətləndinnək üçün bir şey etmək mümkündürmü?

Bunu daha təhlükəsiz yolla etmək mümkündürmü?

Bunu daha xoşəgələn etmək mümkündürmü?

Bunu dalıa sərfəli etmək mümkündürmü?

70

6-cı FƏSIL

" B E Y t N H Ü C U M U ” - Z Ə N G İ N L İ Y Ə

A P A R A N Y O L D U R Qısa bir Koreya zərb-məsəli var: «Fu yu mu yu vu tzu yu».

Tərcüməsi belədir: «Əgər ata-ananda nəsə varsa, bu o demək deyildir ki, həmin şey səndə də var».

Əlbəttə, başqa insanların hansı yolla varlanması barədə oxumaq maraqlıdır. Bəs özün varlanmaq üçün nə etməlisən?

Bizim ideyalarımız - fikirlərimizin əksidir. Fikir beyinin işi ilə yaranır. Bəs bu işi necə istiqəmətləndirək ki, nəticədə ideya yaransın?

Ən məhsuldar metodlardan biri düşünmək qabiliyyətini qıcıqlandırmaqdan ibarətdir. Aleks Osbom bu metodu «beyin hücumu» adlandırmışdı. Siz bu və yaxud başqa bir əşyanı bütün mümkün nəzər nöqtələrindən nəzərdən keçirməli və nə qədər gülünc yaxud «qulağından tutub dartılmış» görünsə belə bu zaman ağlınıza gələn ideyalan qeydə almalısınız. Siz beyninizi o qədər coşdurmalısınız ki, orada olan bütün fikirləri ondan ala biləsiniz. Osbom bu prinsip üzrə xüsusi iclaslar keçirməyi təklif edirdi. Bu İclaslarda heç kimə nə qədər yersiz görünsə belə, b^qalannın təklif etdiyi ideyalan tənqid etməyə icazə verilmirdi. İclasdan sonra bütün ideyalar xəlbirlənir, düşünülüb-daşınılır, ən perspektivləri üzərində iş aparılırdı.

Bu yolla siz də fərdi «beyin hücumu» etməyə çalışın, özü də siz bənzər problemlərin həll yolu təcrübəsinə əsaslanan cədvəl və siyahılardan istifadə edə bilərsiniz. Sizə təqdim etdiyimiz «beyin hücumu» cədvəli bu işdə gərəyiniz olacaq. O, sizin düşüncə prosesinə rəhbərlik edəcək, fikirlərinizə müəyyən istiqamət verəcək və onlara bir-birinin ardınca düzülmək imkanı yaradacaq.

Bu cədvəldən istifadə etməzdən əvvəl istedadlı amerikan alimi Uillis Uitninin sözlərini yada salın. «Amerifcen meqezin»də dərc olunmuş məqaləsində doktor Uitni yazırdı:

«Hər hansı bilİk sahəsi, her bir tədqiqat ucunda yeni budağın

69

I2-Cİ FƏSJL

P U D İ N Q İ N Q İ Y M Ə T İ O ı N U N

G Ə T İ R D İ Y İ M Ə N F Ə Ə T D Ə N A S I L I D I R

İndi biz aşağıdakı bir misaia illüstrasiya çəkəcəyik: maliyyə rifahına nail olmaq üçün tələbatı taparaq onu ödəmək lazımdır. Bu həmişə biznesin qaydası olmuşdur və olaraq da qalacaqdır. Aşağıda gətirəcəyimiz real misallar sübut edir ki, sizin kimi insanlar, sizin aldığınız təhsilə və kvalifıkasiyaya malik olaraq ictimai pillənin ən yuxarı səviyyəsinə qalxa bilmişlər.

Ən başlıcası, fikrimizi əyani şəkildə nümayiş etdimıək üçün çox sayda misal toplamaqdan ibarət deyil. Daha vacib olanı - onları bizim yaşadığımız dövrdə seçməyimizdir.

«Forçun» jurnalı yazır: «1945-ci ildən sonra Birləşmiş Ştatlarda zəngin İnsanlar pieyadası yetişdi. Bunlar əsasən sıfırdan başlamış sahibkarlar idi. Hər ştatda yüzlərlə belə insan vardı və onların var-dövləti bütün ölkədə parlayaraq onu qızıl rənginə boyayırdt.

Kimdir hazırda böyük məbləğdə pul qazananlar? Əvvəllər haqqında eşitmədiyiniz çox sayda sahibkarlar. Yeni varlılar millətə onun mütləq bilməli olduğu bir şeyi təlqin edir: Amerikada yaşayan insan indi də çox pul qazana bilər».

Və indi də sizin yaşadığınız şəhərdə, sizin məşğul olduğunuz fəaliyyət sahəsində elə kişi və qadınlar var kİ, cəmiyyətdə mövcud olan tələbatı ödəməyi öyrəndikləri üçün maliyyə rifahına və sabit həyata nail ola bilmişlər.

Biz bilirik ki, Napoleon və Sezar epileptik idi. Buna baxmayaraq onlar böyük lider ola bildilər. Bethoven, Qoyya, Edison kar idilər. Amma onlar dünyaya gözəl musiqi, möhtəşəm rəsm əsəri və böyük ixtiralar bəxş etdilər. Tuluz Lotruk, şair Poup, Taleyran və Dar\qn aXsaq olmuşlar. Heyne və Kant sağalmaz xəstə idilər. Elektrik sahəsində doğrudan da möcüzələr yaratmış Steyntets bel sümüy ü vərəmindən əziyyət çəkirdi. Somerset Moem isə oksigeni icad edən ruhani Cozef Pristli kimi ömrü boyu kəkələmişdi. 01- dos Haksli də amerikalı Ceyms Terber kimi demək olar ki görmür-

123

dü. Franklin Ruzvelt iflic olmuşdu. Lakin bütün bü insanlar xəstəliyə baxmayaraq həyata neyə İsə nail ola bildilər. Bəlkə də elə xəstə olduqları üçün... Onlann hər birinin fiziki, psixoloji yaxud başqa bir çətinliyi vardı ki, onu dəf edərək biz həyatdakı məqsədimizə çata bilərik.

Harada yaşayırsınız-yaşayın, nə işdə işləyirsiniz-işləyin, sonrakı səhifələrimizdə mütləq sizə yararlı ola biləcək misala rast gələcəksiniz. Və həmin misal sizə sizin kimi bir insanın yüksək maliyyə durumuna necə nail ola bildiyi haqda olacaqdır. Hər bir nümunə, hər bir hekayət sizə ilham verəcək və «Ardımcı gəl!» söyləyəcək.

İndi isə sizlərə müxtəlif kitablardan və qəzetlərdən götürdüyüm Amerikada heç nəyi olmadan bir şeyləri taparaq zənginləşən, iş quran insanlar barəsində misallar gətirmək istəyirəm. Məsələn, İndianada məktəb müəllimi olan bir nəfər ona ildə 1600 dollar gətirən işi kənara qoydu ki, o həmİn məbləğlə dolana bilmir. Əvvəl o işlənmiş bir ekskavator alır və ondan necə istifadə edəcəyi haqda fikirləşməyə başlayır. Ona təklif edirlər ki, bir fermada bənd qursun. Bu adam ora 250 kub yard torpaq tökür və əvəzində 100 dollar qazanır. Beləliklə başa düşür ki, onun gördüyü iş insanlara lazımdır. Onun əsasım qoyduğu «Qrin konstrakşi kompani» şirkəti göstərdiyi xidmətlərə görə 1952-ci ildə 450 min dollar gəlir əldə etmişdi.

Məktəb müəlliməsi, xoşagəlimli Alina Herşman poçtla sifariş qəbul edərək qadın paltarlan üçün gül satmaqla qazanc əldə etməyə çalışırdı. Lakin bundan o bir şey qazana bilmirdi. Bir il sonra o təsadüfən «Formosan» şirkətinin ağac lifinə tuş oldu və və başa düşdü ki, süni güllər üçün bundan ideal material ola bilməz. 12 dollar kapitalla işə başlayan bu xanım milyon dollar dövriyyəsi olan şəxsi şirkətə sahibdir. İndi onun şirkəti 65 növ süni gül düzəltmək üçün yardımçı göstərişlər, ətir və detallar satışı ile məşğuldur. Bu şeylərin istehsalı cəmiyyətdə mövcud olan tələbatı Ödəyirmi? Razılaşın ki, cavab müsbətdir. Güllər də insana hava qədər lazımdır.

Pakistan və Hindistan arasında münasibətlərin pisləşməsi nəticəsində cut çatışmazlığı olarkən Dallas sakini Sem İoahim köh-

124

ne torbaları yığıb satmağa başladı. Birdən-birə yaranmış tələbatı ödəyərək o əməli İ-başlı varlandı.

İndi sizə nümunə olaraq daha başqa hekayətlər gətirim. Oxuduqca da özünüzə sual verin: «Mən də həmin bu insanlar kimi cəmiyyətdə mövcud olan tələbatı Ödəyə bilerəmmi? Və bundan ötrü mən indiyə kimi məşğul olduğumdan daha mühüm yol tapa bi- Iərəmmi?»

L Jillett nədən uğursuzluğa düçar oldu və nədən də

müvəffəqiyyət qazandı

Bu hadisə o insanlar üçündür ki, şefin qızına və ya dul qalmış arvadına (bu daha yaxşı variantdır) evlənə bilmirsə, özü hər şeyə nail olmaq üçün dahi olmalıdır.

Hekayə təhlükəsiz ülgüc kəşf edərək şöhrətə və var-dövlətə malik olmuş ICinq K. Jillet haqqındadır və onun dilindəndir.

«Kinq Jillettin 21 yaşı olarkən o cürbəcür şeylər icad etməyə başladı. Onun atası və qardaşları da ixtiraçı idi. Lakin onlar heç bir gəlir gətirməyən ayn-ayn xırda-para əşyalar icad edirdilər. Onun vəziyyətində olan bütün digərləri kimi Jillet də uğursuzluğunda Özündən savayı hər şeyi - vaxtın, pulun və ya başqa bir şeyin azlığını günahkar görürdü.

36 yaşı olarkən Kinq Jillett Baltimordakı «Sil kompani» şirkətində kommivoyajor işləməyə başladı. Şirkət pivə və digər butıİ- kalar üçün qapaq - metal ilməli kiçik rezin dairələr istehsal etməklə məşğul idi. Bu qapaqları Uilyam Peynter icad etmişdi. Sonradan o, «tac» qapağı - indi artıq geniş tətbiq olunan probka altlı kiçik metal qapaq yaratdı. Peynter və Jillet elə dostlaşdı ki, Jillett Peynterin yaşadığı şəhərə gələndə həmişə onun evinə düşürdü.

Bir dəfə şam yeməyindən sonra Peynter ixtiraçılıq barəsində danışarkən Jillettin sözünə görə «sonradan tikan kimi onun başında ilişib qalmış» bir fikir söylədi: «Kinq, sən həmişə nəsə bir şeylər düşünüb tapır, kəşf edirsən, niyə «tac» qapağına bənzər bir şey barəsində düşünməyəsən? İstifadə etdikdən sonra bu qapağı atar və yenisini alarlar. Bu isə gəlirinizin hər bir alıcı ilə yenidən artması demək olar». Jillett etiraz etdi: « Məsləhət vermək asandır. Amma tıxac, sancaq yaxud iynə kimi şeylər azdırmı?»

125

Peytner onu saxladı: «Başa düşürəm ki, indi sən mənə cavab vennəkdə çətinlik çəkirsən. Və bəlkə də «tac» tıxacına bənzəyən bir şey icad etməyəcəksən. Amma hər halda bu haqda bir düşün».

Jillett danışır ki, «Peytnerin məsləhətinin ardınca istifadədən sonra atılmalı şeylər ixtira etmək fikri tamamilə mənİ bürüdü. Nə işlə məşğul oluram-olum, həmin fikir məni izləyirdi. Lakin başımda çox arzusunda olunan uşaq kimi ideya doğulmayınca əlimdən heç nə gəlmirdi. Sanki gələcək ixtiranın rüşeymi düşüncələrdə yetişimıiş və doğulmaq üçün əlverişli məqam gözləyirmiş.

Bir vaxtlar mən Brııklində yaşayırdım və dumıadan elə bir şeyi icad etmək haqda fikirləşirdim ki, insanlar onu istifadə etdikdən sonra atsın və yenisini almalı olsunlar.

Bir dəfə səhər-səhər üzümü təraş etməyə başlayanda gördüm ki, ülgücüm kütləşib və hətta onu itiləyən kəmər belə karıma çatmayacaq. Bir yol qalırdı ki, ülgücü dəlləyə yaxud kəsər itiləyici- nin yanına aparım. Əlimdə ülgüc dayanmışdım ki, yuvasına qonan quş kimi gözüm ülgücə oxlanıb qaldı - «Jillett» ülgücü doğuldu! Bir saniyə ərzində mən ülgücün hara bərkidildiyini gördüm, sonra nazik polad zolağın hər iki ucunu itiləmək İdeyası yarandı, ardınca elə bil ki öz-özünə ülgücü bərkidən lay və onun uclan arasında yerləşən tutacaq da meydana gəldi.

Bütün bunlar sanki fikrimdə yox. təsəvvürümdə yarandı. Mən güzgünün qarşısında dayanmışdım və qəribə bir sevinc içində idim. Amma o vaxt mən nə qədər səfeh idim! Mənim ülgücdən və poladdan heç başım çıxmırdı və buna görə də müvəffəqiyyətə - işin sonuna aparan yolda qarşıma çıxacaq bütün çətinlik və bəd- bəxtdikləri təsəvvür edə bilməzdim. Lakin uğura o qədər İnanırdım və o dərəcədə xoşbəxt idim ki, o saat Ohayoda qonaq olan həyat yoldaşıma məktub yazdım: «Mən onu tapmışam. Biz var- landıq!». Və nə demək istədiyimi onun daha yaxşı başa düşməsi üçün bir neçə eskiz də çəkərək, ülgücü ona təsvir etdim. Və indi mən çox şeydən keçərdim ki. həmin məktubu bir də əlimdə tutum. Məktub ilham və sevinc anında yazılmışdı. Maraqlısı bu idi ki, ülgücün təsviri onun bu günkü görünüşünə tam uyğun gəlirdi, çünki əsasən o dəyişməz olaraq qaldı, dəyişən yalnız bir neçə xırda detal oldu».

Bildiyimiz kimi, Kinq Jillett var-dövlətə malik olduqdan son

126

ra «Jillett» ülgücünü satmağa başlamışdır. Biz bu hadisənin detallarına - Kinqin qalayçı dükanından lazımi materialı necə almasını, dostlarının ona həmişə necə lağ etməsini, tədricən onun işinin necə genişlənməsini burada təsvir etməyəcəyik, çünki bu hadisədən çıxaracağımız daha vacib nəticələr var:

1. Öz ixtiraçılıq qabiliyyətini nümayiş etdinnək üçün nəsə icad etmək mənasız işdir.. Lakin Jillett kimi bir çox başqaları da bununla məşğul olur və bu yolla özünütəsdiqləyir.

İxtiraçılıq istedad əlaməti, Allah vergisidir. Amma əhəmiyyəti olan sizin ixtiraçılar təbəqəsinə aidliyiniz yox, sizin nəyi ixtira etməyinizdir.

2. Uilyam Peytner fıkirlşirdi ki, Jilİettə istifadədən sonra atılmalı və alıcını yenidən həmin əşyanı almaq üçün qayıtmalı olduğu bir şey icad etmək məsləhəti verəndə ona sirri tamamilə açıb. Xeyr. Bu heç də həqiqətin hamısı deyildi. Ola da bilməzdi, çünki həqiqət daha dərin idi. «Tac» tıxacını icad edən Peytner özü də bilmədən cəmiyyətdə mövcud olan ehtiyacı özündən əvvəlkilərin etmiş olduğundan daha yaxşı ödədi və adamlar da bunun əvəzində böyük həvəslə ona pul verdi. Tıxac, sancaq, iynə istehsal etmək yalnız ona görə sərfəli deyil ki, onlar tez işlənib sıradan çıxır, ona görə ki, bunlar lazımlı əşyalardır.

3. Jillett Peytnerin istifadədən sonra atılacaq bir şey icad etmək məsləhətinə əməl etdiyi üçün tamamilə bu ideya onun fikrini-zikrini tutmuş olsa belə uzun müddət ağlına heç bir gəlmədi. Və o, beynini gərginlikdə saxladıqca daha çox ümidsizliyə düçar olurdu.

4. Jillettin ülgücü korlanmamış və o özü bu şeyə ehtiyac duymamış yüksək bazar qiyməti olan həmin gözlənilməz ideya onun beyninə gəlmədi. Üstəlik Jilletin duymuş olduğu ehtiyac təmiz tə- raş olmuş sifətin üstün sinfə mənsubluğunu bildirən əlamət olduğu bir cəmiyyət üzvlərinin əksəriyyətinin ehtiyacı ilə üst-üstə düşdü. İstifadə etdikdən sonra atılmalı bu əşyanı istehsal etməklə Jillett yalnız özünün varlanmaq istəyini deyil, həm də tələbatı ödəmiş oldu.

Gündəlik üzqırxmanı biyar kimi qəbul edən bütün kişilər ya üzünü kəsməkdən qorxur, ya da kİ ülgücü yenidən itiləmək vacibliyi ilə ilə (Jilllet özü də bununla qarşılaşmışdı) qarşılaşır və buna

127

görə de nə dəyişdirmək, nə də ki itiləmək lazım gəlməyən ucuz tiyeli təhlükəsiz ülgücə yüksək qiymət verərək böyük razılıqla da bunu alırlar, çünki Jillett gündəlik təkrar olunan və çox da xoş olmayan bir proseduru daha rahat edə bildi.

2. Bu m^nim problemimdir, mister Entoni

«On minlərlə insan Con C. Entoniyə öz şəxsi problemi ilə əlaqədar müraciət edir. Milyonlarla radiodinləyicisi diqqətlə onun cavabım izləyir, çünki onları da həmin məsələlər narahat edir. Con Entoni başqalarının problemini həll etməyə alışsa da, onun öz problemi də ona əziyyət verirdi. Düzdür, indi bu problem artıq onu incitmir.

Entoni müəyyən vərdişlərə adət etmiş bir insan idi. Radiove- rilişlər arasında o, özünü yağlı boya ılə şəkil çəkməklə sakitləşdirirdi. Və onu qıcıqlandıran yalnız bir şey idi - palitranı təmizləmək, Verilişin hazırlanması ilə bağlı işlər üzündən şəkil çəkərkən o, tez-tez işindən ayrılmalı olurdu. Və palitra üzərində yaxşıca qarışdırılan boya quruyanda yenidən şəkil üzərində işə başlamazdan əwəl o, boyanı qazımalı olurdu.

O danışırdı ki, bu ona çox mane olurdu. Və palitra bu qədər baha olmasaydı, hər dəfə onu həmin işdən ayırarkən o bunu tullayıb yenisini alardı. «Niyə də almayım? Bəlkə bu məqsədlə perqa- mentdən istifadə edim?» O perqamenti palitra formasında kəsərək baş barmaq üçün deşik açdı. Rahat ve möhkəm olması üçünsə ucunu bağladı. Şəkli şəkib qurtaranda o, üst vərəqi tullayırdı. İndi isə bununla - palitram təmizləməklə - məşğul olmaq lazım gəlmirdi və o nə vaxt istəsə yenidən şəkil üzərindəki işinə qayıda bilirdi.

Bir dəfə Entoni onun sifarişi ilə hazırlanmış yeni formalı palitra partiyasım alarkən qərara gəldi ki, onlann bir hissəsini Nyu- Yorkda Mərkəzi vağzalın yaxınlığında yerləşən «Frederik» adlı bədii ləvazimat dükanına aparsın.

O satıcıya belə söylədi: «Sadəcə bunlan piştaxtaya qoyun. Görək bundan bir şey çıxacaqmı?» O heç ofİse çatmamışdı ki, bütün palitralar artıq satıldı və Frederik ona zəng edərək onlardan yenə də gətirməsini xahiş etdi. Entonidə bir neçə öz palitrası qal-

128

mışdı. Amma rəssamlar və tələbələr bunları da bir gÖz qırpımında aldı, çünki bunun nə qədər rahat olduğunu o saat başa düşdülər,

Hazırda mister Entoninin yaratmış olduğu yeni palitra növünün istehsalı ilə məşğul olan şirkət Amerikada ən iri şirkətlərdən biridir. Və o, sahibinə yüksək gəlir gətirir, çünki Entoni cəmiyyətdə mövcud olan ehtiyacı ödəmiş oldu».

Amerika və Avropadan buna bənzər misallan, nümunə və hekayələri çox yazmaq olar, ancaq yuxanda gətirilən bir neçəsi də tamamın Sizə öz yolunuzu tapmaq üçün yetərlidir.

129

I3-CÜ FƏSIL

P U L U H A R A D A Q A Z A N M A Q A S A N D I R -

B Ö Y Ü K , Y O X S A K İ Ç İ K Ş Ə H Ə R D Ə ? Kiçik şəhərdə yaşayan bir oxucu sual verə bİlər; «Bizim

şəhərcikdə də varlanmaq olar? Bundan ötrü insan böyük pulların olduğu yerə üz tutmalıdır - Nyu-Yorka, Çikaqoya ya da Los- Ancelesə.

Nyu-Yorkun sakini isə soruşacaq; «İri şəhərdə kiçicik bir imkan varmı kİ, pul qazanasan? Axı bizdə rəqabət çox böyükdyür. Yalnız kiçik şəhərdə yaşayan adamda varlanmaq şansı yarana bi- 1ər».

Həqiqət budur. Sİzə pul gətirəcək ideyanı yalnız insanın bir yerdə dayandığı məkanda tapmaq olmaz. Böyük pullar qazanmaq bacanğı insanda həm iri, həm də kiçik şəhərdə aşkar oluna bilər. Bu, insanın yaşadığı yerdən deyil, onun daxilindən asılıdır. Sizin bir başqasından daha bic olmağınız gərək deyil. Sİz yalnız bir şeyi düşünməlisiniz - hamıya gərək olan şeyi necə tapmalı? Siz həmişə bu barədə düşünməli və bütün diqqətinizi buna cəmləməlisiniz.

13]

14-cü FƏSIL

Z Ə N G İ N L İ Y İ H A N S I Y A Ş D A

A X T A R M A Q D Ü Z G Ü N D Ü R ? Var-dövlətə sahib olmaq prosesində yaşın rolu varmı? Bu

suala mən belə cavab verərdim: yaşın həlledici əhəmiyyəti yoxdur. Neçə yaşınız olur-olsun, birincisi, başa düşməlisiniz ki, çox pul qazanmaq istəyirsinizsə, bu məqsədi həmişə beyninizdə gəzdirməlisiniz. İkincisi, həmişə gözdə-qulaqda olmalısınız. Sizin qulağınız, gözünüz, beyniniz buna istiqamətlənməlidir. Üçüncüsü, bilməlisiniz ki, uğursuzluq - hər hansı işin təbii və ayrılmaz bir hissəsidir.

«İnadkar Entoni» kitabında Hervey Allen yazırdı; «QabiI olduğunuz ən böyük sürətlə yetkinləşməyə çalışın. Tam həyatla yaşadığınız yeganə dövr 30-dan 60 yaşa qədərki yaşdır. Gənclik - arzu quludur; qocalıq - kor-peşmanlıq qulluqçusu. Yalnız orta yaşlı insanlann sərəncamında 5 hissiyyat orqanı olur».

Siz gəncsinizsə, enerjili və şöhrətpərəstsiniz. Uğursuzluqdan tez bel dikəldə bilirsiniz. Qocaldıqca boş yerə güc sərf etməməyin, uğursuzluqdan yan keçməyin yolunu başa düşürsünüz.

Yaşınızı unudun. İşə başlamaq heç zaman tez olmadığı kimi heç zaman gec də deyil, Keçmiş olduğunuz doğum günlərini yada salmayın - qoyun qarşıdakı sabit maliyyə vəziyyətinizin sizin doğum gününüz olsun.

Sizi müvəffəqiyyətə aparcaq beş sözü təkrar edin və yadda saxlayın: ehtiyacı tapmaq və onu ödəmək.

Hər hansı bir insanın geniş yayılnuş tələbatı taparaq varlana bilməsini sübut edən minlərlə hallar vardır və sadəcə ətrafımza diqqətlə baxmaq və görə bilmək yetərlidir.

133

15-ci FƏSIL

F İ Z İ K İ Ç A T I Ş M A Z L I Q D A N , Y A X U D

P S İ X İ M A N E Ə D Ə N Ə Z İ Y Y Ə T

Ç Ə K Ə N L Ə R Ü Ç Ü N İ N A M Y E R İ

Fiziki çatışmazlıqdan əziyyət çəkən bir çox insanlar üçün indi yeni inam ulduzu alışmışdır. Tənqid atəşi, yaxud uğursuzluq qorxusundan, irqi, yaxud digər psixoloji problemlə bağlı natamamlıq hissi keçirənlər üçün də artıq həmin imkan yaranmışdır.

Evinizin içində, gündəlik fəaliyyətinizdə siz çox şeyə nail ola bilərsiniz. Var-dövlət qazanmaq sizin üçün də başqaları üçün olduğu kimi tamamilə mümkündür. Sabit maliyyə vəziyyəti fızikİ cəhətdən ən kamil insana yaxud publikanın sevimlisi üçün olduğu kimi sizin üçün də əlçatandır.

Əgər siz beş sözün - ehtiyacı tapın və onu ödəyin - möcüzəsinə inansanız, yeni inam üfüqləri sizin üçün də açılacaqdır. Siz bu sözləri sizə işləməyə məcbur edə, onlan hərəkətverici qüvvəyə çevirə bilərsiniz.

Özü hərəkət edə bilməyən, yaxud dini, İrqi və ya fiziki bənzərsizlik ucbatından işə girə bilməyən bu yaxud digər adamlar cəmiyyətin inkişafında xidmət göstənnəyi mövhumat və başqa maneələrlə saxlamağın mümkün olmadığını özü üçün aşkar etmişlər.

Ehtitmal ki, siz texnikada inqilaba səbəb olan pribor yaratmağa, yaxud bəşəriyyət üçün olduqca qiymətli olan xidmət növü tapmağa qabil deyilsiniz. Amma maliyyə uğuru qazanmaq üçün bu qədər də görkəmli olmaq lazım gəlmir. Axı insan rifahı yolundakı kiçicik xidmət belə sizin şəxsi zənginliyinizə səbəb ola bilər ki, bu kitabda bununla bağlı çox sayda misallara rast gələcəksiniz.

Qayd-parkdakı gəzinti mənə həmişə xüsusi təsir bağışlayır. Amerikanın hər yerindən və Yer kürəsinin ayrı-ayrı bölgələrindən bura gələn zəngin və yoxsul insanlar poliomelit xəstəliyinə düçar olmuş adama baş əyir.

Xəstəliyə tutulmazdan qabaq Frankün Delano Ruzvelt sadəcə 135

dövlətli bir kişinin oğlu, ana uşağı, əyalət mülkədarı idi. Onu iflic vurduqdan sonra gəzməyi məhdudlaşdı, lakin bütün dünyaya və Özünə bədbəxtliyin onu sındıra bilmədiyini nümayiş etdirmək istəyi isə artdı.

136

16-cı FƏSIL

Ə L İ N İ A L Ə T Ə Ç E V İ R Ə B İ L Ə N İ N S A N

Q A R Ş I S I N D A A Ç I L M I Ş İ M K A N L A R Ralf Uoldo Emerson yazırdı: «Rafae] hikmətin şəkli çəkir,

Gendel onu tərənnüm edir, Fidiy onun heykəlini tökür, Şekspir onu yazır, Ren onu tikir, Kolumb onun köməkliyi ilə dənizləri fəth edir, Lyuter onu yayır, Vaşinqton onu silahlandınr, Uatt isə mexanikləşdirİD>. O, əlbəttə, buxar maşınım icad etmiş və soyadı elektrik termini - «vatt» olmuş şotlandiyalı Ceyms Uattı nəzərdə tuturdu.

Texniki qabiliyyəti olan adam üçün bizim sehirli beş söz maliyyə mükafatı yolunda əlavə cığır deməkdir. Yeni qurğular və yeni materialların yaradılmasına çağırışın səsləndiyi yerdə texniki bacanq qızıl ehtiyat deməkdir. Hətta axşamlar, yaxud bazar günləri nəsə düzəltməyə çalışan insan belə «hikməti mexanikləşdir- diyİ» üçün mükafata layiqdir.

Sizin və ya texniki cəhətdən istedadlı digər insanların icad edə biləcəyi minlərlə şey mövcuddur. Bir nəfər mətbəx kramna əlavə qurğu düzəltdi. Başqası işləyən ştamplayıcı əl qurğusuna sıxılmış hava təzyiqi altında mexanizmi necə birləşdirmək üsulunu taparaq varlandı.

«Vestinqhaus» firmasının əməkdaşı Ceyms Qrin «Dağ günə- şi» lampaları və reflektorların daxili hissəsin güzgülü örtük üsulunu icad etdi və ixtirası əvəzində maliyyə gəliri ilə yanaşı 23000 dollar məbləğində mükafat aldı və öz işini qurdu.

O qızardtlmış çörəyi sev^i üçün toster icad etdi

Çariz Strayt Stilluoter şəhərindəki (Minnesota ştatı) fabrikdə usta işləyirdi. O, hər səhər fabrikin yeməkxanasında qəlyanaltı edir və hər səhər də orada verilən qızardılmış çörəyin o qədər də ləzzətli olmadığına əsəbiləşirdi. Bəzən çörək yanır, bəzən isə heç qızarmırdı.

137

işlədiyi sexdə Çarli prujinli, motorlu və yandtrıb-söndürmək üçün düyməsi olan avtomatik tosterin kobud bir variantını düzəltməyə nail oldu. Strayt Minneapolisdən olan bir nəfəri «Çaylds» şirkətinin restoranları üçün yüzlərlə belə tosterin düzəldilməsinə pul qoymağa razı saldı. İxtiraçının və buna pul qoyan adamın istəyinə əks olaraq bütün yüz toster geri qaytanidı. Amma kiçicik bir mexaniki əlavə olunduqdan sonra hamı razı qaldı. Bir neçə il ərzində yüksək istehsal dəyəri Straytın tosterini restoranlar sahəsi ilə məhdudlaşdırdı.

Nəhayət tosterin ev nümunəsi də yarandı və hazır tostu bayıra atan «Tostlar ustası» ölkənin mətbəx məişətində adi bir əşyaya çevrildi.

10 milyondan artıq əUari qızıl ev ustası

Təmirin yüksək dəyəri milyonlarla evin zirzəmisində xarrat dəzgahını ən populyar qurğulardan biri edən amillərdəndir. Bu - əvvəllər həmin bacanğı özlərində olmasından bixəbər kişi və qadınların istedadını aşkar etdi. Bu şəxslər arasında həkim və vəkillər, hindu qəbilələrinin başçıları, qəssablar, çörəkçi və şamdüzəl- dənlər vardır.

Ölkəmizdə on milyondan yuxan əlləri qızıl usta var. Elektriklə işləyən alət bir çox insanları ev əşyası düzəltməklə boş vaxt keçirməyə cəlb etdi. Buna təkan verən Herbert Tauts adlı bir nəfər olmuşdu.

Miluoki şəhərinin arxa həyətlərindən birində Tauts kiçik bir emalatxana açmışdı. Bir dəfə oraya əl mişarı icad etmİş bir ixtira- çı gəldi. O bu mişan uşaqlar üçün oyuncaq kimİ buraxmaq istəyirdi. Tauts onu istehsal etməyə razılıq verdi. Minlərlə kiçik mişar satıldı, Onda Tauts düşündü; «Bəlkə motorla işləyən əsil mişar da düzəltmək olar?» Lakin ona əlverişli məbləğ ödəyəcək lazımi sayda ev ustasımn olduğuna şübhə edirdi.

Buna görə də o, bir neçə elektrik mişan düzəldərək onlann birini 25 dollara satmaq istədi. Mişarları sanki isti peraşki kimi aldılar, Bununla da böyük bir biznesin əsası qoyuldu.

Kəskin rəqabətə baxmayaraq, Tautsun «Delta alətleri» kompaniyası hələ də ev alətləri istehsalında birinci yeri tutur.

138

17-ci FƏSIL

QOY İ S T E D A D I M Z S İ Z İ N

B Ə L Ə D Ç İ N İ Z O L S U N Əgər sizin görkəmli bir ixtisasınız varsa yaxud, ümumiyyətlə

heç bir sənətiniz yoxdursa, əgər elmi hazırlığa maliksinizsə, yaxud heç zaman elm yaxud incəsənətlə məşğul olmamısınızsa, əgər siz istedadlı insansınızsa, yaxud heç bir bacarığınız yoxdur- sada, siz söylədiyimiz «ehtiyacı tapın və onu ödəyin» düsturunu sizə xidmət etməyə məcbur etməklə sabit maliyyə vəziyyətinə nail ola bilərsiniz.

Bir neçə misal Amerikan praktikasından - olduğu kimi verirəm.

1. Fuller fırçaları. Alfred Fuller Qran-Predə (Nova-Skotia), femıada doğulmuşdu. 18 yaşı olarkən o, ailəsi ilə salamatlaşaraq ən yaxında yerləşən Boston şəhərinə köçdü. Alfred əvvəl dəmir yolunda bələdçi işləməklə, sonra yerli salıibkara rəngsaz fırçaları satmaqla özünü güclə dolandırırdı. Bir nəfər evdar xanım ona uğursuzluğun səbəbini açdı. Onun əlindəki fırça nümunələri arasından ən uzununu çıxararaq o dedi: « Bax! Mən bunu çoxdan axtarırdım 1». Qadın isidici radiatora yaxınlaşaraq batareyanın hissələri arasındakı tozu asanlıqla təmizləməyin mümkün olduğunu nümayiş etdirdi. Fırçaların nədən ötrü olduğunu ona izah etməyə macal belə tapmayan Fuller başa düşdü ki, evdar xanımların istehsalçının heç xəbəri belə olmadığı ehtiyacı ola bilər. O. bütün evləri gəzdi və ehtiyacı öyrənməyə girişdi. Sonra isə ən müxtəlif məqsədlər üçün gərək olan fırçalar düzəltməyə başladı.

Onun cəmisi 375 dollar pulu vardı. 15 dollara o istifadədə olmuş quruducu maşın alaraq Somervildəki bacısının evində emalatxana düzəltdi. Gündüzlər evbəev gəzərək sifariş toplayır, gecələr isə onları yerinə yetirirdi. Bu çox asan iş olmasa da, getdikcə çiçəklənməyə başladı. Bu gün direktorlar idarəsinin sədrİ olan Alfred Fuller artıq rahat otunıb Nova-Skotiadakı mülkündə istira-

139

hət edə bilər, çünki bu zaman «Fuller fırçalan» şirkətinin 6 min işçisi onun 50 milyon dollar mal dövriyyəsini təmin edir.

2. Bu insana daha ətraflı informasiya lazım olduğundan o, iri bir reklam şirkətinin banisinə çevrildi. Reklam sahəsində çalışan və özünə hörmət qoyan heç bir müəssisə «Standart Reyt end Dey- ta Servis»siz mövcud ola bilməzdi. İndi bu təşkilat reklam sahəsində yazı makinası qədər əvəzsizdir.

Amma elə son zamanlara qədər reklamla məşğul olan hər bir şəxsə işini yoluna qoymaq və aparmaq üçün lazım gələn bütün informasiyanı toplamaq üçün xüsusi köməkçi lazım gəlirdi. Adətən bu dosyelər sistemsiz olurdu.

İnformasiya toplamaq olduqca çətin idi. Yüzlərlə təşkilata məktub göndərir, amma ya cavab almırsan, ya da aldığın cavablar yanmçıq olur. Nəticədə bu işdə tam bİr xaos mövcud idi: dosyedə köhnəlmiş və etibarlı sayıla bilməyən məlumat toplanırdı ki, onun işə heç bir xeyri dəymirdi.

Uolter E.Bothof reklam İşində mövcud olan bu ehtiyacı ödədi və varlandı. O, ölkənin apancı qəzetlərini birləşdirən bir Detroyt şirkətində müdir idi. Və onun vəzifəsi avtomobil müəssisələrini və digər reklamverənləri öz reklamını mehz qəzet səhifələrində yerləşdirməyə razı salmaqdan ibarət idi, çünki tirajı böyük olduğundan qəzetlər bazara daha yaxşı nəzarət edir və daha ucuzdur. Bu işlə məşğul olmaqdan ötrü şirkətə məxsus olan bütün qəzetlər barəsində tam informasiyaya malik olmaq lazım idi. Amma məlumatın yanmçıqlığı üzündən bu mümkün deyildi.

Demək lazımdır ki, bir çox reklam fırmalan bu çətinliklə rastlaşır. Amma yalnız Bothof həmin problemi həll edə bildi və ölkənin en inkişaf etmiş reklam xidmətlərindən birinin əsasını qoydu.

Bunun üçün çox böyük iş görmək lazım olsa da, Bothof təqdim etdiyi hər bir qəzet haqqında, hətta rəqib qəzetlər barəsində də tam informasiya toplamağı qərara aldı. Bu məlumatı o, xüsusi cədvəllərdə yerləşdirdi. Sonra bütün materialı bir qovluğa yığaraq reklam firmalarının rəhbərliyinə baş çəkdi. Bothofun sorğu qovluğu reklam biznesi rəhbərlərini heyrətə gətirdi.

«Bu şey bİzə hava və su kimİ lazımdır!» Amma əvvəl onlar da müəyyən bir İnamsızlıq nümayiş etidirdilər. Onları bü xidmətin tam səhvsiz olduğuna və belə olan surətdə o lazımsız dosye

140

lərdən əl çəkə biləcəklərinə inandırmaq lazım gəldi. Və «SRDS»nin İlk nömrəsi çıxdı ki, o, 3 min qəzet, İşgüzar bülleten və jurnal haqqında məlumat toplanmış cədvəllərin verildiyi 75 səhifədən ibarət idi. Lakin ilk nömrəyə cəmi 200 nəfər abunə oldu və Uolter Bothof abunə işi ilə özü məşğul olmağa məcbur oldu.

Əvvəl «SRDS» rübdə bir dəfə çıxırdı və Detroyt mətbəəsinin kiçik otağında yerləşirdi. Hazırda «SRDS» - 12, aylıq nömrə, bir dənə illik nömrə və bir də yanmillik nömrədən ibarətdir. Bu təşkilat İvanstonda (İllinoys ştatı) gözəl bir binada yerləşir. Ən yeni tədqiqat metodlanna əsaslanaraq o, 2400 reklam agentliyinə, yüzlərlə reklamverənə, nəşriyyatçıya, onlarla radio və televiziya stansiyasına xidmət göstərir. Özü üçün sabit maliyyə vəziyyəti yaratmış Uolter Bothof bu işi başqalarına xeyir, özünə isə pul gətirərək davam etdirən oğluna ötürmüşdür.

3. Biri karton satır,digəri isə - ideya. N.Cozef Linin əcdadı sövdəgər idi. Gəncliyində Li litoqrafiyalar satardı. Onun qazandığı heç vaxt xərclədiyindən artıq olmurdu və bütün topladıqları su kimi əriyib gedirdi.

Onda Co vəziyyəti dəyişmək qəranna gəldi. Litoqrafiya sataraq 0, həmişə kimlərinsə sifarişini yerinə yetirirdi. Bazardakı ehtiyacı öyrənərək Li vitrinlərin tərtibatı üçün yeni ideya tələbatı ilə qarşılaşdı. Bu hamıya lazım idi - həm sənayeçilərə, həm topdansatışla məşğul olanlara, həm də bir çox başqalarına. Li özünün düzgün yol seçdiyini anlayan kimi usandığı işi atdı və onun ideyasını razılıqla qarşılayan «Eynson-Frimen» şirkətinə işə girdi. 1953-cü ildə o və onun iki köməkçisi artıq illik dövriyyəsi 750 min dollar olan bu şirkəti almağa müvəffəq oldular. Yeni ideyalar axını həmin dövriyyənin həcmini 9 milyon dollara yüksəltməyə İmkan yaratdı.

Linin ideyalan sadə idi və onlarda nəsə evə yaxın bir şeylər vardı. Onlar insan qəlbinin hansısa simlərini təıpədir və bununla bağlı olaraq da insanları reklam olunan məhsulu almağa məcbur edirdi.. Məsələn, diş pastasım reklam edərkən Li şəkildə təsvir olunan gülümsər qızın boynuna süni mirvaridın muncuq taxdı. Soyuqdəymə dərmanı reklam edərkən sanki soyuqdəyəmədən əziyyət çəkən adamı bumunda iki əsil tıxacla şəklini çəkdi və s.

Supermarketİər inkişaf etməyə başlarkən Li ticarət zalında

141

yerləşdirilən iri reklam taxtalarını fikirləşib tapdı. Amma sonra məlum oldu ki, xidmətçilər təmizlik işi apararkən həmin taxtalara yaş əsgi toxunduğundan onlar çox tez sıradan çıxır. Onda Li yığışdırılma prosesini izləyərək reklam taxtalarını adi metaldan olan arabaların üstünə qoymağı qərara aldı. İndi döşəmə təmizlənərkən arabaya toxunmaq bəs idi ki, o. yerindən aralansın.

Linin paıtnyorlan Lorens Engel və Albert Heylpara və bütün əməkdaşlar yeni ideya yaratmaq üçün bir-biri ilə sanki bəhsə girmişlər. Onların reklamı olduqca rəngarəngdir; o hərəkət edir, yanır, işıq saçır. Onu plastmasdan, işığı yalnız bir tərəfə buraxan şüşədən, metaldan, folqadan, kağızdan və kartondan hazırlayırlar.

4. Jurnallar. Xüsusən də «Taym». Ehtimal ki, sahibkarlığın heç bir növü bu kitabın doktrinasını jurnal işi qədər əyani təsvir etmir. Son 30 ildə olduqca böyük sayda həftəlik, aylıq dövri mətbuat nəşrləri yaranmışdır. Bu isə insanların adətinin və həyat üslubunun dəyişməsinin nəticəsidir. Bir çox çap məhuslları İrəli gedə bildi, çünki insanların dərin və müxtəlif qiraət ehtiyacını ödəyirdi.

Şübhəsiz ki, yeni nəşrlər ümmanındakı qalib çələngi «Riders daydcest» jurnalında çalışan Plezantvilldən (Nyu-York ştatı) olan Layla Açeson Uolles və De Vitt Uolleslər ailəsinə məxsusdur. Onlar insanların mədəni hadisələrlə tez bir vaxtda tanış olmaq ehtiyacını ödəyə bildilər. Bəziləri buna gülə də bilər, amma bütün dünyada yayılan 17 milyon nüsxə (bu isə təxminən 70 milyon oxucu deməkdir) heç də gülməli deyildir. Özü də bu jurnalda (xarici çapları saymadan) reklam və başqa fəndlər yoxdur.

Yaxud başqa bİr misal. Amerikalı valideynlər uşaq tərbiyəsində istifadə olunan çəliyi bir kənara qoyduqdan sonra Corc Hehtə «Valideynlər üçün jurnal»ı çap etmək imkanı yaratdılar. Heht uşağın kəmər işlətmədən tərbiyə olunması metodları barədə biliyə olan ehtiyacı ödədi. «VaiideynləT üçün jumal» qeyri-müəyyən marşrutla üzsə də, müəllifinə tək maliyyə sabitliyi yox, həm də jənc amerikalıların tərbiyəsi işinə verdiyi xidmətlə bağlı sevinc hissi bəxş etdi.

Ayn-ayrı oxucu qnıplarımn ehtiyacını ödəyən jurnallann siyahısı sonsuzdur. «On yeddi», «Mademuazel», «Heyranlıq» - gənc qadınlar üçündür. «Eboni», «Qarabuğdayı» və başqaları -

142

zəncilər üçündür. «Eskvayn> - kiişlər üçündür. «Həqiqi əhvalaD> və «Həqiqi etiraf» - evdə oturan və ev qayğıları ilə əhatə olunmuş qadınlar üçündür.

Professional jurnallar içində məhz stomatoloqlar üçün buraxılan «Ağız gigiyenaso) jurnalı əsil İnqilab etdİ. Bu nəşrin populyarlıq qazanmasından qabaq bunabənzər jurnallar yalnız abunə əsasında və məhdud tirajla çap olunardı. Bu jurnalın çapını təşkil edən Pittsburq kommersantı əvvəl də stomatoloji avadanlıqla ticarət edərdi və əvvvəl jurnalı pulsuz yaymaq qərarına gəlmişdi. O, ölkədə yeganə olan nəşr vasitəsi ilə bütün stomatoloqlara müraciət etmək imkanı yaranmış reklamverənləri bu işə cəlb etdi. Vaxt keçdikcə «Ağız gigiyenası» reklam elanlarının dəyərini artırdı, məqalələr üçün qonorarın qiymətini yüksəltdi və elə gözəl jurnal yaratmağa müvəffəq oldu ki, bu pulsuz jurnalı məmnuniyyətlə oxuyan professional auditoriyanın diqqətini özünə tam cəlb etdi.

Stomatoloji jurnalın ardınca «Tibbi iqtisadiyyatı), «Müasir sə- hiyyə», «Faırnasevtika məsələləri)) və başqa jurnallar çıxmağa başladı. Onlar professional aləmdə baş verən hadisələr barəsində məlumatın effektiv şəkildə yayılmasına olan ehtiyacı ödəyirdi.

Zaman və məkan bizə yeni ehtiyacları ödəyən bütün jürnalla- rın siyalıısını sadalamaq imkanı vermir. Amma hər halda icazə verin bu sahədəki ən yadda qalan uğur barəsindəki bir hadisəni sizə söyləyim.

Üç dəfə məşhurlaşmış Henri Lyus cəmiyyətdə mövcud olan ehtiyacı tapmış və onu ödəmişdi. Birinci dəfə bu - dünyada baş verənlər haqqında daha tam infoormasiya almaq ehtiyacı idi. Bu - «Taym)) jurnalının yaranması ilə nəticələndi. İkinci dəfə - Amerikanın apancı ticarət jurnalına olan ehtiyac idi. Və bu ehtiyac da ödəndi - «Forçun)) jurnalı meydana gəldi. Üçüncü dəfə isə - fotoqrafıya vasitəsi ile cari hadisələr haqda məlumat vermək ehtiyacı idi. Və səbirsiz, bəlkə də uzun məqalələri oxumaq qabiliyyəti olmayan şəxslər üçün nəzərdə tutulan «Layf)> jurnalı meydana gəldi.

Henri Lyus və Briton Heden dünyada baş verənlərdən məlumatsız olduqlarını başa düşdükləri vaxt Yel universitetində oxuyurdular. O vaxtlar dünyadakı hadisələr barədə aydın və tam informasiya verən bir nəşr yox idi. Bu məsələni bir-biri ilə müzaki-

143

re edən dostlar bu nəticəyə gəldilər ki, əgər sav^lı kollec məzunu olduqları halda vaxtla ayaqlaşmaq üçün kÖməyə ehtiyac duyurlarsa, demək minlərlə digər amerikalı da həmin ehtiyacı hiss edir. Buna görə də onlar həftəlik yeniliklər jurnalı çap etmək qərarına gəldilər. Bəs pulu hardan alsınlar?

Onlar hesabladılar ki, gələcək «Taym»ın nəşri üçün 100 mİn dollar toplaya bilərlər. Amma bunu edə bilmədilər. Bir dostundan 500 və digərindən isə min dollar alaraq onlar hər halda jurnalın ilk nömrəsini buraxdılar. Bu hadisə 1923-cü İl martın 3-də baş verdi. Jurnal 28 səhifədən ibarət idi, tirajı isə 9 mİn nüsxədən. Oxucular jurnalı pis qarşılamadı, amma sonrakı beş İl ərzində «Taym» həmişə tənəzzül vəziyyətində oldu. Lyus və Hedden tirajı 25 milyon nüsxəyə çatdırmaq arzusunda idilər. Və onlar bu arzuya demək olar ki nail olduğu vaxtda, birdən-birə l929-cu ildə Briton Hedden 31 yaşında olarkən vəfat etdi. Lyus işi tək davam etdirməli oldu. İndi «Taym»m tirajı 1 milyon 700 mindən yuxandır. Jurnal praktiki olaraq Yer kürəsinin bütün savadlı insanlan üçün beş variantda buraxılır. «Taym»ın başında duran Lyus milyonerdir. O, büy- nəlxalx nüfuza malik, informasiya işinə sadiq bir insan olaraq bəşəriyyətə xidmət edir.

Deməli, Sizin fəaliyyət sahənizdə ya da evinizdə elə bir şey var ki, onun təkmilləşdirilməyə ehtiyacı var. Sizin alim, sahibkar yaxud evdar xanım olmanızdan asılı olmayaraq əlinizlə bu şeyin taleyi həll oluna bilər. Burada «ola bilməz»ə yer yoxdur. İnkişaf - elə düşünülmüş bir təkərdir kİ, həmişə irəliyə hərəkət edir, ixtira edərək Siz mənəvi və maddi cəhətdən uduşlu olursunuz. Ola bilsin ki, bunun üçün nəhəng qüvvə sərf etməli olacaqsınız, bəlkə də sizi birdən-birə ilham ildırımı vuracaq. Amma bunadan asılı olmayaraq tərəqqi təkəri ondan ötrü yaradılıb ki, hər zaman irəliyə fırlansın. Və siz də onu yenidən yerindən tərpədən həmin şəxs ola bilərsiniz.

144

18-ci FƏSIL

M Ü N T Ə Z Ə M Z Ə H M Ə T

U Ğ U R L A N Ə T İ C Ə L Ə N İ R

1. Molniya qıfılbəndi uğrunda 20-illik döyüş. Öncə Amerika təcrübəsindən bir neçə misal. Hazırda «molniya» qıfılbəndinin olduqca geniş tətbiq sahəsi vardır - don, şalvar, çanta və bir sıra digər əşyalarda. Lakin polkovnik Lyuis Uoikerin inadcıllığı olmasaydı, «molniya» qıfılbəndi heç zaman bizim məişətimizə daxil olmayacaqdı.

Uitkomb L.Cadson I89l-ci ildə sürüşkən bağlayıcı icad edərkən heç fikirləşməmişdi ki, onun ideyası əsrin ən görkəmli kəşflərindən biri olacaqdır.

İki il əziyyətdən sonra Cadson sürüşkən bağlayıcı modelini yaradaraq onu çəkmədə bağ əvəzinə və korsetdə qarmaq əvəzinə işlətmək qərarına gəlmişdi. O, öz ixtirasını Çikaqoya gətirdi və 1893-cü il sərgisində nümayiş etdirdi. Polkovnik Uoiker bu ixtiraya diqqət yetirdi və ondan istifadə etmək fikri hərbçinin beyninə düşdü. Uoiker gənc bir vəkil olaraq Midvill (Pensilvaniya ştatı) şəhərində yaşayırdı. O, evə qayıtdıqdan sonra «Universäl qar- raaq» şirkətini təşkil etdi və ixtirasını daha da təkmilləşdirmək üçün Cadsonu işə götürdü. Amma tezliklə aydın oldu ki, texniki çətinliklər Cadsona bu ixtiranı kütləvi istehsala buraxmaqda mane olur.

Sonrakı iki il Cadson gecə və gündüz çəkic və dişli çarxla işləyərək xırda-xırda metal hissələrini döyməklə məşğul oldu. Nəhayət 0, istədiyini - adi bağ kimi çəkməyə geydirilə bilən və sürüşkən qıfılbəndlə bərkidilən bir cüt zəncir düzəldə bildi. Əllə düzəldilən bu nümunə əvvəl çox gözəl görsənirdi. Uoter və Cadso- nun sevincinin hüdud yox idi və onlar «molniya» qıfılbəndi hazırlamaq üçün dəzgah qurulmasına başladılar. Lakin nə qədər çalışsalar da, bundan bir şey çıxmadı. On ildən artıq bir müddətdə bu İki insan öz ideyasını həyata keçirməyə çalışdı.

145

Sonra şirkət Hobokenə (Nyu-Cersi ştatı) köçdü və Uoiker burada həmin problemlə məşğul olmaq üçün mühəndis və texnikle- ri işə götürdü. Və yalnız 1904-cü İldə lazımi dəzgah hazır oldu. Mühəndis dəstəyi basdı və Uoikerle Cadson sevinc içində maşından sürüşkən qıfılbendin çıxdığının şahidi oldu. Bu hadisəni qeyd etmək üçün polkovnik bir çən pivə sifariş etdi. Bundan sonra o daha bir dəfə dəstəyi basdı, amma maşın işləmədi. Cadson tam ümidsizliyə qapıldı, lakin Uoiker uğursuzluqla heç cür banşmaq istəmirdi. İstedadlı İsveç mühəndisi Gideon Sandbek haqqında eşitdikdə Uoiker ona müraciət etdİ. Amma bu cavabı aldı: «Mən dinamo-maşmlar düzəldirəm və qarmaq-sancaq kimi boş şeylerlə məşğul oImuram». Lakin yarım il sonra o, Nyu-Yorka getdiyi zaman hər halda Uolkerin ixtirasına baxmaq qəranna gəldi. Və bu andan o dİnamo-maşınlan ataraq işə başladı. Bir il sonra Sandbek nəinki daha möhkəm sürüşkən qıfilbənd düşünüb tapdı, həm de onun istehsalı üçün dəzgah da düzəltdi. Amma problemlər bununla da qurtarmadı. Qıfilbənd hələ də ideal alınmamışdı - o pis sürüşür və pis bağlanırdı. Bu vaxt artıq şirkətin pulu da sona çatmaq üzrə idi. Onda Uoiker Midvillə getdi ki, layihəsini bitirmək üçün vəsait arasın. Bir dəfə onun pul kisəsi tamamilə boş idi və o baqqal ilə öz şirkətinin 150 dollarlıq səhmİ üzrə hesablaşmalı oldu. Çox zaman sonra həmin o səhmlər bu baqqala böyük var-dövlət qazandırdı.

Sandbek daha dörd il Xobokendə İşlədi və yalnız 1912-ci ildə nəhayət pmjinli qarmaqla bərkinən qıfilbənd düzəldə bildi. Polkovnik öz dostlarından əlavə vəsait istədi və Midvildə qıfilbənd buraxan fabrik tikdi. Fabrik işə başladı, lakin yalnız 1917-ci ildə Uoiker və Sandbek irəli addım ata bildilər. Bruklindən olan bir dərzi «moIniya»nı matroslann pul gizlətdiyi bədənə yapışan toqqaya tikməyə başlamışdı. Toqqalar elə məşhurlaşmağa başladı ki, dərzi onlan güdə tikib çatdırırdı. Çox tezliklə qıfilbənd haqda xəbər Hərbi-dənizçilik naziriiyindəki böyük rəhbərlərə də gedib çatdı. Onu təyyarəçilərin geyimində tətbiq etməyə başladılar. Lakin B.F.Qudriçin şirkəti üçün işləyən ayaqqabıçı qıfilbənd! rezin botlar üçün tətbiq edəndə və şirkət prezidenti isə ona «Zipper» adı verəndə isə bu ixtiranın yaradıcılannın bəxti daha da gətirdi. Həmin il 650 min «molniya» qıfilbənd! satıldı. Hazırda onlardan ildə

146

400 milyon istehsal olunur ve bu - 30 milyon dollar gəlir gətirir. Bu çox çətin bir mübarizə idi, amma polkovnik Lyuis Uorker qəlbinin dərinliyində çox ehtimal ki onun hər bir dəqiqəsindən həzz alırdı».

Görürsünüzmü, Sizi müvəffəqiyyətə doğru aparan yeganə bir şey • sizin hər bir işi bacaracağınıza inamınız olmasıdır. Və həmin «bacaıacağam» bütün «bacarmıram»lar üzərində qələbə çalmalıdır. Uillis Uitni adlı alim «Ameriken» jurnalında yazır: «Mən hansısa bir eksperiment qoymaq istəyəndə nə səbəbdən bundan bir şey çıxmayacağını mənə isbat etmək üçün bütün mümkün inandırıcı və ən yüksək səviyyəli məntiqi sübutlar gətirə biləcək nə sayda desən təhsilli adam tapa bilərəm. Ancaq onlann bütün etirazına baxmayaraq intuisİyam məni yerə verməyəndə heç nə ilə müqayisə olunmayacaq bir həzz duyuram».

10 il əvvəl tanışım olan cərrah orta qabiliyyətli bir adamın beyni üzərində əməli)o^at aparmışdı. O, şişi və şişlə birlikdə beynin bir hissəsini də kəsməli oldu. Köhnə təsəvvürlərə görə bu o demək idi ki, beynin fəaliyyəti 10-15 faiz azalacaqdı. Amma buna baxmayaraq həmin adam əməliyyatdan sonra hüququ öyrəndi və indi uğurla bu sahədə çalışır.

Mən həkim deyiləm və insan beyninin bir hissəsinin kəsilməsinin hansı fizioloji nəticələrinin olmasından xəbərim yoxdur. Lakin düşünmək istərdim ki, bu adamın beyninin kəsilmiş hissəsində nəyisə etməyə dair qadağalar yerləşirmiş. Onun beynindəki şiş kəsilən kimi bu adam əvvəl ağIma belə gətirmədiyi işlə məşğul olmağa başladı.

2. «Cell-0»... Zamanı qabaqlamış ideya. Kuper soyadh insanların elmin inkişafında böyük xidmətləri vardır. İngilis cərrahı ser A.P.Kuper «Kuper bağlaması» anatomik termmininə, Teodor Kuper «Kuper xətti» termininə ad bəxş etmişdir. Cozef Kuper «ku- periya» adlanan çiçəyi aşkar etmişdi. «Kuper milçəyi» və «Kuper qartalı» diger Kuperlerin elmi ixtiralarmdan xəbər verir.

Amma Kuperlərİn arasında ən görkəmli olanı Piter idi. O yeni lokomotiv və ağır dəzgahlar icad etmişdir. Onlarla müqayisədə həmin şəxsin yaratdığı jelatinli desert uşaq oyuncağına bənzəyir.

147

Bunu patentiəşdirməsinə baxmayaraq, o heç bir vaxt bu desertdən pul qazanmaq üçün istitfade etməmişdi.

Yalnız 50 il sonra, 1895-ci üdə Le-Roy şəhərindən (Nyu- York ştatı) plan bir nəfər Perl B.Ueytin də başına həmin ideya gətdi. Amma bu şəxs daha da irəli getdi ve hazırladığı desertə həyat yoldaşı «Cell-0» adı verdi. Bu ad yapışqan kimi ona yapışıb qaldı. Lakin 1897-ci ildə, yəni icad olunduğu vaxt hələ onun zamanı gəlib çatmamışdı.

O vaxtlar vaxta və əməyə qənaət edən, istifadəyə hazır məmulatlarla qadınlara yardım etmirdilər. Evdvr qadın qızğın sobanın yanında dayanıb şirniyyat bişirmirdisə, onun barəsində dedi- qodu edirdilər. Özü də bu iş ev yığışdırılmasına, paltar yuyulmasına, paltann yamanmasına, uşaqlara qayğı və dirrikdə görülən işlərə bir əlavə idi.

Perl Ueyt çox tezliklə başa düşdü ki, o səhv etmişdir və 450 dollara «Cell-0»-dan yaxa qurtarmağa razı idi. Qonşusu Orator Vudvord onun patentini aldı. Bir ildən sonra Vudvord da başa düşdü ki, daha bəsdir və bu işi 35 dollara Özündə müdir işləyən adama satmağa cəhd etdi. Vudvordun bəxtindən o adam bu qarmağa düşmədi. Və tezliklə aydın oldu ki, «Cell-0» qadınlara çox lazım- mış.

İlin əvvəlində hər tərəfi yeni ideyalar bürüdü ve «Cell-0» da onlann arasında idİ. Desertin gözəgəlimliyi və rahatlığı artıq əlavə sübuta ehtiyac duymurdu. 1925-ci ildə «Cell-0» elə böyük bir konsern idi ki, «Ceneral fuds» kimi nəhəng bir şirkətin əsasını təşkil edirdi. Hazırda jelatİnli desertə olan ehtiyacı ödəmək üçün çox böyük fabriklər tələb olunur. İndi bir çox digər məhsullar da «Cell-0» satış markası ilə satılır. Amma bir vaxtlar bu adı cəmi 35 dollara almaq mümkün idi.

«Cell-0» haqda söhbətdən nə nəticə çıxarmaq olar? Vudvordun bəxti gətirmişdi? Ola bilər. Amma ürəyinin dərinliyində o hər halda «Cell-0»-ya inanırdı. Demək olar ki hər bir biznesmen belə hiss keçirir. İnstinkt, hansısa duyğu, daxili səs ona «Bunu əldən buraxma!» deyir.

Bəli, «Cell-0» vaxtından azca qabaq meydana gəlmişdi. Bu səbəbdən də ona ehtiyacın yaranması üçün azacıq gözləməli oldu. «Cell-0» yaşadığımız günlərdə, yəni hər hansı bir məhsulun üs

148

tün cəhətlərini geniş reklam vasitəsi ilə daha tez və daha parlaq

surətdə nümayiş etdirməyin mümkün olduğu bir zamanda meydana çıxsaydı, əlbəttə, evdar xanımlar tərəfindən daha tez qəbul edilərdi.

Avtomaşın dizaynerləri yaxşı bilir kİ, onlar publikanm zövqündən irəlidə gedə bilməzlər, çünki belə olarsa onların maşını satılmamış qalar. Bir çox musiqiçi və rəssam başa düşür ki, bəzən onlann yaratdığı musiqi yaxud rəsm əsərinin «həddindən artıq müasir olduğu» dövrün keçməsi üçün bəzən bir neçə nəsil bir-birini əvəz etməlidir».

Beləliklə, «Cell-0» İlə bağlı hekayətdən bu nəticəyə gəlmək olar ki, əgər siz lap bu gün əlverişli maliyyə vəziyyətinə nail olmaq istəyirsinizsə, yalnız bugünkü tələbatı ödəyin. Əgər zamanı qabaqladığınızı bilirsinizsə, onda gözləyin ki, dövr özü sizi haqlasın.

149

19-cu FƏSIL

Q A D I N I N P U L Q A Z A N M A Q

Q A B İ L İ Y Y Ə T İ Yenə də Amerikan praktikasında geniş reklam edilən Iradisə-

lərə diqqət çəkək. Bu fəsildə qadınlar üçün nəzərdə tutulmuş olsa da, burada kişilərin də diqqətini cəlb edəcək faktlar vardır.

Təbii ki, pulun başqalarına da fayda gətirməsi fikri doğrudur. Maliyyə mükafatı yalnız buna əsaslanır, daha geniş yayılmış «bu- rada mənim xeyrim nə olacaq?» fikrinə yox.

Qayıdaq qadınlara. Onlar sabit maliyyə vəziyyətinə necə nail ola bilərlər? Həyat yoldaşı, ana yaxud qız təsir göstərdiyi kişiyə necə kömək edə bilər? Başqalarına yardım etməyin maliyyə mükafatı olduğunu anlamaqda! Qadın minlərlə xırda ehtiyacın olduğunu görməkdə kişiyə yardım edə bilər, çünki onların bir çoxunu qadın kişidən daha yaxşı görür.

Pul sizin başqalarına gətirmiş olduğunuz fayda əvəzində yeganə mükafat deyildir. Düz deyirlər ki, əgər biz malİk olduğumuzu başqalan İlə bölüşdürməsək, əsəb sarsıntısı, psixoloji uyuş- mazlıq daha da çox olacaq. Səadət başqalarına kömək edərək özünə də yardım edənlərin qarşısına daha tez çıxır.

1. Kişiyə dəstək - qadının yeganə rolu deyildir. Hər şeydən əvvəl qadm özü şəxsi maliyyə təminatına və ruhi razılığa cəhd göstərə bilər. Amerikada ən yadda qalan hadisədərdən biri 50 milyon dollar dövriyyəsi olan müəssisə təşkil etmiş kasıb dul qadın Lena Brayant haqqındadır. Brayant xanım dərzi idi - gələcək analar üçün paltar tikməklə məşğul olurdu.

Tanrı Həvvanı yaradandan bəri hamiləlik həmişə qadının qamətində özünü biruzə verir. Bir vaxtlar hamiləlik fəxr sayılardı. Amma Lena Brayant dul qalaraq paltar tikməklə çörək pulu qazanan zaman viktorian qaydaları artıq arxada qalmışdı və qadının bu vəziyyətinə münasibət də dəyişmişdi. Bu, Lenaya qadın qamətində olan dəyişiklikləri gizlədən paltar tikməyə imkan verdi. Və

151

Brayant bütün ölkəyə yayılmış bir biznesin əsasım qoydu. Bu yolla o və onun ailəsi sabit maliyyə vəziyyətinə nail oldu.

Ağiasığmız müvəffəqiyyət qazanmış başqa bir qadın Peq Nyuton idİ. Onun boyu çox hündür olduğundan əynində yaxşı oturan paltar tapmaq ona çətin idi. Buna görə də o xüsusi fasonlu paltar və kosmtyumlar fikirləşməyə başladı. Dostlarmm onun işindən çox xoşu gəlirdi. Bu da onu yalnız hündürboy qadınlar üçün paltar tikmək fikrinə istiqamətləndirdi, Bu gün Amerikanın aparıcı mağazaları Peq Nyutonun boyu beş fut və 10 dyüymdən (177,5 sm-dən) yuxan olan qadınlar üçün modellərini reklam edir. Beləliklə, Peq Nyutonun şəxsi ehtiyacı ümummilli müəssisəyə çevrildi.

2. Ağır sənayeyə yüngülcə təmas etmək. Belə deyirlər ki, qadın kənd təsərrüfatındaki ən gözəl texniki qurğulardan birini icad etmişdir. Bir çox kişilər qazonu biçmək üçün maşın yaratmağa çalışırdı. Amma hər dəfə bu uğursuzluqla nəticələnirdi. Onda Qərbi Virciniyadan olan bir ledi bu işdən yapışdı. O sadəcə olaraq ot biçmək üçün çoxlu qayçı götürdü və onların hamısını taxtanın qurtaracağına mismarladı. Və hər cüt qayçının ülgüclərindən biri bərkinməmiş qaldı. Sonra onları simlə birləşdirdi. Bir tərəfə çəkəndə qayçılar bağlanır. Digər tərəfə çəkəndə isə açılırdı. Əgər siz qazonbiçən müasir maşına baxsanız görəcəksiniz ki, bu sadəcə bir yerə cəmlənmiş bir neçə qayçıdır. Kişilər isə bu fikri daha da təkmilləşdirdi. Amma aydın və sadə qadın düşüncəsi məsələni bəri başdan həll etdi.

«Cakarda toxucusu» ixtirasım da qadma aid edirlər. Bu mexanizmin köməkliyi ilə çox gözəl parçalar toxumaq olur. Deyirlər ki, toxucu dəzgah funksiyasını yerinə yetirən lifayıranı qadın yaratmışdır.

Doktor Elias Haun söyləyirdi ki, on beş il o tikiş maşını yaratmaq üzərində iş aparmışdı. Və nəhayət onun arvadı qərar gəldi ki, hərəkət etməsə onlar acından öləcəklər və ikicə saat ərzində onların sonradan patentləşdirdiyi tikiş maşım prinsipini işlədi.

3. Resept tərtib etmək də pu! gətirir. Meybel Steqner dadlı yemək hazırlamağı hər zaman sevərdi. Onun hətta «ev təserrüfatı»

152

ixtisası üzrə ali təhsil barəsində diplomu da vardı. O. yeni kulinariya reseptləri tərtib edir və onları qəzet və jurnallarda çap etdirərək, məsləhətlər verərək heç də pis qazanmır. Bu qadın sağlam və dadlı yeməklərin hazırlanmasına dair kitabın müəllifidir.

4. Qadının unikal bacanğı üçün unikal imkanlar. Qadınların çoxu qəzet redaktorları və ya nəşriyyat sahibləridir. Onların adım sayıb qurtarmaq mürəkkəb məsələdir. Yalnız bir neçəsi ilə kifayətlənmək də olar: Oveta Kalp Hobbi «Hyuston post»da, Helen Rocers Rid «Nyu-York gerald tribun»da, Doroti Şif «Nyu-York post»da. Layla Açeson Uolles «Riders daydcesbıdə, Fler Kaulis «Luk»da, Karmen Snou «Harperz Bazar»da işləyir.

Bir çox qadm torpağm alqı-satqısı ilə məşğul olur və onların arasında çoxlu ədəbi və sığorta agentləri vardır.

Yaradıcı təbiətə malik olduqlarından qadınlar ətrafda mövcud olan tələbatı kişilərdən daha yaxşı görə və ödəyə bilir. Digər tərəfdən isə onlar real həyatı daha gözəl bilir və daha dəqiq müşahidəçidirlər. Təxəyyül və praktiki ağlın birləşməsi qadına yeni xidmət növləri, yeni ərzaq növləri yaratmaqda kömək edir.

Başqa bir hekayət. Ata Doris Şarp müflis olduqdan və vəfat etdikdən sonra onun qızı tamamilə yaşayış vəsaiti olmadan çarəsizlikdən Nyu-Yorka yola düşür. Burada o, Beşinci avenyuda yerləşən «Saks» univermaqının yumşaq oyuncaqlar şöbəsində satıcı işinə düzəlir. Və işdə özünü doğrultuduğu üçün şirkətin vitse-prezidenti Lui Gimbel qızın təklif etdiyi ideya üçün ona 300 dollar borc pul da verir. İdeya isə işi ilə əlaqədar minlərlə adamla görüşərək qızın radio- və televeri! İşlərdə iştirak etmək üçün adamlar və heyvanlar tapmasından ibarət idi. Məsələn, hansısa bir rejissora basla danışan 7 yaşlı oğlan uşağı, yaxud əhliləşdirilmiş maral yaxud hindi qəbiləsi və ya it səsi çıxara bilən aktrisa lazım olanda o, «Doris Şarp Telent Enterprayzis»i çağırır. Doris öz gələcək firmasını məhz belə adlandırmaq qərarına gəlmişdi. Hər hansı bir təşkilat fokusçu, kaskadyor yaxud tamada tapmaq üçün Doris Şar- pa müraciət edir.

2000 müştərisi Doris Şaıpa firmasının köməyi ilə onlann yardımına ehtiyacı olan insanlarla əlaqə yarada bildiyi üçün ildə 16

153

dollar pul ödəyir. Bundan başqa Dorİs həm də yeniyetmələrin işə düzəlməsi məsələsi ilə məşğul olur.

Binq Krosbi, Cek Benni və başqa televiziya aparıcıları öz proqramlannda iştirak etməkdən Ötrü iştirakçı tapması üçün Doris Şarpm xidmətinə müraciət edirlər. Düzdür, Dorisin əri belə hesab edir ki, xanımımn işi bir qədər qəribədir, amma hər halda bu iş xeyli pul gətirir və Dorisin hətta qızlarının tərbiyəsi ilə məşğul olmasına vaxtı da qalır.

Qadınlar kontorda və evdə iş görmək üçün adam tapmaqla bağlı agentliklərə, kimyəvi təmizləmə məntəqələrinə, poçt göndərişləri şirkətlərinə, iri firmaların dəlhəıxalanna və s. rəhbərlik edirlər.

5. Qadının nə istədiyini qadından yaxşı bilən yoxdur. Nyu- Yorklu bir evdar xanım olan Nata Linin qarşısında «ərinin maaşını necə xərcləsin ki, yaşamaq mümkün otsun» kimi bir problem dururdu. Və bu qadın peçenye bişirib satmağa başladı. Bir dəfə dostlardan biri ona sifarişlə gecə keçirməyi təklif etdi. Nata əvvəllər bununla məşğul olmasa da işə başladı. Hazırda o, 2S-dən 1000 nəfərə kimi qonağın dəvət olunduğu gecələr keçirir. Məsələn, Vindzor hersoginyası Nyu-Yerkda rəsmi qonaq olarkən Nata onun şərəfinə gözəl bir qəbul keçirmişdi.

Başqa bir ev xanımı - Betta Li qəbul üçün soyuk yeməklərin hazırlanmasından başladı. İndi o, ölkənin şərq sahilindəki bütün mağazaları bu yemeklərlə təmin edir. Kentukkidən olan müqeddes atanın arvadı missis T.A. Snayder çox dadlı tomat şirəsi hazırlamaqla məşhurlaşıb. Onun bu məşğuliyyəti missis Snayder in bütün Amerikada tomat ketçupu satan şirkət yaratması ile nəticələndi.

Denverdə yaşayan və əvvəllər heç zaman xüsusi diyeta ilə məşğul olmayan bir qadın yaxşı gəlir gətirən dietik mağaza açdı. Bütün bu misalları sizi ruhlandırmaq, hərəkətə gətirmək üçün yada saldım və ümid edirəm ki, siz də haqqında danışdığım nümunələrdən örnək götürəcəksiniz.

6. Pul qazanmaq İmkanlanmzı genişləndirin. Qadın özünün pul

qazanmaqla bağlı gizli bacarığını hansı yolla inkişaf etdirə bi

154

lər? Cavab birdir - daxilindəki yaradıcılıq qabiliyyətini tətbiq etməklə, gündəlik həyatı yaxşılaşdırmaq üçün nəyin lazım olduğunu müşahidə etməklə, planlarının həyata keçirilməsində qadın inadkarlığı nümayiş etdirməklə. İşgüzar insanlar yaxşı bilir ki, əgər qadının başına bir ideya gəlmişsə, onu həmin fikirdən daşm- dırmaq müşkül məsələdir. Şirkət müdirləri kişidən yaxa qurtarmağın yolunu yaxşı bilir, amma İnadkarlıq göstərən qadından gizlənməyin qeyri-mümkün olduğunu onlar da boynuna alırlar.

Başınıza yeni bir xidmət növü, yeni məhsul ilə əlaqədar fikir gələrsə çalışın ki, bu - trivial fikir olmasın. Bu o demək deyildir ki, sizin icadınız monumental bir iş olmalıdır. Çünki əksər insanların ehtiyac duyduğu xırda bir şeylə qeyri-mühüm olan xırdanın arasındakı fərq çox böyükdür.

Məsələn, təmiz əsgi təminatı xidməti ve birdəfəlik əsgi istifadəsini xırdaçılıq hesab etmək olar. Lakin bu xırdalıqlar bİr çox ananın əməyini yüngülləşdirdi və südəmər körpəyə qulluqla və ev işləri ilə bağlı onlann vaxtını artırdı. Bu problemi heç də trivial saymaq olmaz.

7. Ətrafa nəzər sal. Evinizi gəzin, onu diqqətlə nəzərdən keçirin. Ağlınıza gələnləri yazın. Amma tələsməyin. Gözünüzə dəyən hər bir əşya barəsində fikirləşin. Onu təkmilləşdirmək olar- mı? Nəsə bir şey əlavə etmək yaxud artıq olanı çıxarmaq mümkündürmü? Elə bir ev işi varmı ki, siz ondan azad olmaq yaxud onu yüngülləşdirmək istəyirsiniz? İstifadə etdiyiniz məhsullardan hansınınsa dadını, qoxusunu yaxud zahiri görünüşünü yaxşılaşdırmaq mümkündürmü? Məsələn, daha böyük populyarlıq qazanmış «Kolqeyt»in digər diş pastalanndan fərqi onun gözəl tamı olmasındadır. «Ayaks Kliner» yuyucu tozunun gözqamaşdıncı müvəffəqiyyəti əsasən onun xoşagələn qoxusunun olması ile izah olunur. Siz də fikirləşin və ətrafınızdakı əşyalarda sizə köməkçi ola biləcək nüanslar tapın.

Əgər siz diqqətlə ətrafa nəzər salsanız, bir ideya sizə başqasından xəbər verəcək. Ola bilsin ki, əvvəl başınıza elə bir fikir gəlməsin. Narahat olmayın. Əsas məsələ odur ki, siz düşüncənizi işləməyə məcbur edəsiniz, onda o özü qalan işi sizin əvəzinizə görəcək. Özünüz də bilməyəcəksiniz ki, tamamilə başqa bir şey

155

barəsində düşündüyünüz məqamda gözlənilmədən və sanki heçdən şüuraltı qat sizə hazır resepti nə zaman verdi. Lakin bu hadisənin baş verməsi üçün siz ona inanmalı və bunu ürəkdən istəməlisiniz.

8. Adi qayçı milyonlarla qadını yeknəsəq bir işdən necə azad etdi. Troyalı Yelena minlərlə gəmini hərəkətə gətirmiş bir gözəlliyə malik idi. Nyu-York ştatındakı Troya şəhərinin sakini Hanna isə onun kimi gözəl olmasa da, ən adi qayçıya malik idi. Və o, qadınları uzun sürən ağır işdən azad edərək tam bir sənaye sahəsini hərəkətə gətirdi.

Sadə və savadsız bir qadının ümumi ehtiyacı necə tapması və onu ödəməkdən ötrü ağlının bacanğındann necə istifadə etməsi barədə söhbətə qulaq asın. Hanna Monteqyü haqda hekayət bizi 100 il öncəyə apanr. Amma bu hadisə bu gün də baş verə bilərdi.

Nyu-York ştatımn paytaxtı yaxmiığında, qatarlarm Qudzon çayından qərbə döndüyü yerdə kiçicik Troya şəhəri yerləşir. Bu şəhər vətəndaş müharibəsi dövründə ət məhsulları ilə məşğul olan insektor Vilsonun «Sem dayə»sımn doğulduğu yer kimi məşğuldur. Lakin sonradan dünya şöhrəti qazanaraq Birləşmiş Ştatla- nn simvoluna çevrilmişdi.

Hər bir məktəblinin bildiyi kimi, Troya - qalantereyanın mərkəzi, «Errou» köynəkləri reklamçısmm doğma şəhəridir. Troya- nın hüdudlarından çox uzaqlara yayılmış biznesi demirçİ arvadının həmişə narazı olması nəticəsində meydana gəlmişdi.

Bu qadının eri Orlando Monteqyü sənəti ile fəxr edir və yaxşı geyinməyi çox sevirdi. Demək olar ki, o. tipik dendi idi. Şəhərdə hamı bilirdi ki, Monteqyü gündə köynək dəyişir. Onun bu xa- siyyyəti cənab Monteqyünün sosial statusunu qaldırsa da arvadının hər zaman erinin köynəklərini yumaqla məşğul olması demək idi. Özü də hələ o vaxtlar «Tayd» yuyucu tozu, «Bendiks» paltaryuyan maşım və elektrik ütüsü icad olunmamışdı və bunlar da missis Monteqyünün işini daha əziyyətli edirdi.

Hanna dözülməz qadın deyildi və erinin tələbləri ucbatından ona heç əsəbiləşmirdi. Ürəyində o, əri ilə fəxr də edirdi. Lakin bir dəfə onun böyük səbrində çat əmələ gəldi. Onlar şam yeməyini bitirdikdən sonra əri xor məşqinə getdi və xanım Monteqyü ərinin

156

dağ boyda yuyulmalı köynəkləri ilə təklikdə qaldı Əgər yaxalıqları çirklənməsəydi, onlann hər birini bir dəfə də artıq geymək olardı. İndi o bu qədər paltarı yumalı, sıxmalı, kraxmallamalı, qurutmalı və ütüləməlidir- hamısı da bircə şey üzündən - yaxalığın kirlənməsi ucbatından. Hanna lap özündən çıxdı! Hətta onun atasının dövründə hər şey çox sadə idi: büzməli böyük kağız yaxalıqları bir yaxud iki dəfə geyinər, sonra isə sadəcə atardılar. Dəmirçi arvadı öz-özünə düşündü: «Dayan görüm! Əgər əvvəllər kağızdan taxma yaxalıq düzəldirlərdisə, onu indİ parçadan niyə düzəlt- məyək?» Xamm tez tikiş şeyləri yığdığı səbəti açdı və hirslə Monteqyünün bütün köyneklərindəki yaxahqlan kəsdi.

Ertəsi günü, Orlando Monteqyü hər zaman olduğu kimi arvadından ona təmiz köynək verməsim xahiş edərkən xammı xüsusi mehribanlıqla ona köynəyini geyinməkdə kömək etdi. Amma əli altında adət etdiyi yaxalıq əvəzində dar zolaq hiss edəndə dəmirçi qəzəbləndi:

- Bu nədir? Mənim yaxalığım hara yox olub? - Əsəbiləşmə, əzizim. Sakit ol, mən indi onu taxaram. - Axı nə olub? - Heç nə, sadəcə mən yaxalığı kəsmişəm. - Necə yəni kəsmişəm? Sən nə damşırsan, sənin ağlın

yerindədir? - Kəsmişəm ki, yumaq asan olsun. - Tez ol, onu geri yerinə tik! - Monteqyü hirsindən nə edəcəyini

bilmirdi. - Tikmirəm. İstəyirsən, özün tik. - Necə tikim, axı hamısını kəsmisən?!?

Missis Monteqyü başa düşdü ki, onun qalibiyyət saatı gəlib çatıb: «0 yaxalığı apar, eşşəyin qulaqlanna yapışdır! Mən yorulmuşam! özü də öz qanuni arvadınla danışanda sözünə fikir ver!»

Mister Monteqyünün sakitləşməyə çalışmaqdan başqa əlacı qalmadı, onun arvadı isə bu vaxt kəsdiyi yaxalığı iki dənə lentin köməyi ilə köynəyin daxili hissəsinə bərkidirdi. Monteqyü ne qədər deyinsə de ürəyində ixtiraçı arvadı ilə fəxr edirdi.

Həmin axşam yeni kəşf Orlando Monteqyünün üzv olduğu «Harmoniya» cəmiyyətinin yığıncağındakılann gözündən qaçraa-

157

dı: «Bu nədir?» Və mister Monteqyü ixtiralar tarixində hər dəfe edilən hərəkəti bir də etdi: «Bu - menim kiçicik bir kəşfimdir - arvadımın zəhmətini yüngülləşdirmək üçün».

Dostları ona ideyasım kommmersiya şəklində tətbiq etməsini məsləhət gördülər və o da bunu etdi. «Troya qadınlan» - Yevripi- din dramının adıdır. Burada Troya qadınlarının üsyana qalxmasından bəhs olunur. Nyu-York ştatmdakı Troyanm qadmlan da köh- nədəbli köynəyə qarşı üsyan edərək ona qələbə çaldılar.

Bir çox il keçdikdən sonra «Klyüet Pibodi» şirkətində işləyən Frederik Pibodi «Errou» yaxalıq! ı köynəkdəki insan obrazını yaratdı. Reklamdakı bu gənc oğlan ideal kişi rəmzinə və hər bir qadının arzusuna çevrildi. Ona nəğmələr həsr olundu, onun şərəfinə şerlər, və hətta pyes də yazıldı.

Kişi köynəyi vitrinləri qarşısına yığılan kişilər və oğlanlar «Errou» yaxalıqh köynəkdəki bu oğlana necə baxardılar. Bununla onlar madam Monteqyüyə öz səssiz ehtiramlarını ifadə edirdilər.

Birinci dünya müharibəsindən sonra cəbhədən dÖnən əsgərlər onların ordudakı formalarına bənzər yumşaq ve çıxanlıb-tiki- lən yaxalıqh köynək geyinmək arzusunda idilər. Burada da əlinin altında yalnız bir cüt qayçısı olan madam Monteqyünü yada salmaq yerinə düşür.

158

20-ci FƏSIL

İ D E Y A N I N E C Ə

M A L İ Y Y Ə L Ə Ş D İ R M Ə K V Ə O N A S A T I Ş

G Ö R K Ə M İ V E R M Ə K O L A R ?

Əsrin əvvəlində Yeni İngiltərədə texnikanın son sözü ilə qurulmuş bir yeni mehmanxana ucaldıldı. Açılış günü otelin gənc sahibi dostu, populyar turist agentliyində işləyən Fred C.Fosteri qonaq çağırdı. Onlar yeni evlənənlər üçün otağı, ikiyerli və təkyerli nömrələri, qonaq otaqlanm, bağçanı, qonaqlann atı üçün nəzərdə tutulan, isidilən axurları gəzdilər. Ekskursiya sona çatdıqdan sonra otelin sahibi tamamilə ağappaq rəylər kitabını açaraq söylədi: «İndi çatışmayan şey ancaq insanlardır».

Bu sözdə böyük məna var. Əvvəl siz ehtiyacı aşkar edir, sonra isə onun ödənmə üsulunu tapır, ardınca da ağlınızın məhsulundan istifadə edəcək insanlara ehtiyac duyursunuz. İlk iki addım maliyyə uğuruna aparan yoldur, üçüncüsü isə - onun təminatıdır.

Heç vaxt unutmayın ki, siz insanlarla iş görürsünüz. Reklam üzrə mütəxəssis qəzet oxucuları ilə, radio dinləyiciləri ilə, televiziya tamaşaçdan İlə; satıcı - alıcılarla; sahibkar - fəhlə qüvvəsi ilə; bankir - əmanətçilərlə; nəqliyyatçı - sərnişinlərlə qarşı-qarşıya gəlir. Və onlar hamısı insanlardır.

Siz isə onlan (kim olmasından asılı olmayaraq) məhsulunuzu sınaqdan keçirməyə və onların ehtiyacına cavab verib-verməd İyini yoxlamağa razı salmalısımz. Sizin birinci vəzifəniz - həmin məhsulu yaratmaq; ikincisi - onu lazımi adamlara təqdim etmək; üçüncüsü - onun barəsində söhbət aparmağa, ya da ki onun özünü özü barəsində danışmağa məcbur etməkdir. Bəzən bütün bu problemləri həll etmək olduqca asandır. Məsələn, siz daha kefıyyətli siçan tələsi düzəldir və onu patentləşdirirsiniz; tələ istehsalçısı patentlər siyahısından bu barədə xəbər tutur və özü sizin yanınıza gəlir. O sizə əlverişli qiymət yaxud da sanşdan faiz təklif edir - bununla bütün iş başa çatır. Bu andan başlayaraq siz özünüzü maddi cəhətdən təmin olunmuş hesab edirsiniz,

159

Ya da siz eşidirsiniz ki, hökumətə qar üzərində hərəkət etmək üçün çox yüngül hərəkət vasitəsi gərəkdir. Əgər siz bu maşını icad edə bilsəniz, heç bir çətinlik çəkmədən istehsalçı tapa biləcəksiniz. Hökumət özü bunun qeydinə qalacaq.

Amma çox vaxt belə olur ki, hansısa tanınmış bir şirkət özü ixtiraçmı tapır və onun patenti haqda müəyyən təklif edir. Amma əsasən ixtiraçı Özü istehsalçı tapmaq məcburiyyətində olur.

Problem məhsulun necə buraxılmasında, onu istehsal edə biləcək şəxslərə necə təqdim olunmasında və istehsalı necə maliyyələşdirməkdədir.

Sən təkmi işləməlisən? Əgər sizin icad etdiyiniz məhsul yaxud malı o saat istehsal

etmək və azacıq təkmilləşdirmək mümkündürsə və işə özünüz rəhbərlik edə biləcəyinizə əminsinizsə, elə de edin.

Amma ola bilər ki, ideyanızı həyata keçirmək üçün böyük istehsal gücü və ciddi reklam kampaniyası aparmaq lazım gəlsin. Bezi adamlar belə vəziyyəti çox sevir və talenin çağırışını qəbul etməyə psixoloji cəhətdən hazır olur, çünki kiçik biznes onları tez usandmr. Digərləri müstəqil istehsalatdan imtina edərək hüququnu nəticədə gəlirin çox hissəsini özünə götürən bir başqasına satır.

Aşağıda mal istehsalı üzrə hərəkət siyahısı təqdim olunur ki, siz buradan özünüz üçün daha əlverişli olanı seçə bilərsiniz:

1. Məhsulu özünüz istehsal etməyə başlayırsınız. 2. Məhsulu sizin adınızdan yaxud sizin firma markanızla

podratçı istehsal edir və paylayır. 3. Podratçı məhsulun hansısa bir hissəsini istehsal edir, siz isə

onun yığılmasım, hazırlanma və göndərişini temİn edirsiniz. 4. Siz məhsulu yaxud onun istehsal lisenziyasını satırsınız.

Belə olan surətdə məhsulun yayılması ilə sizin onu satmış olduğunuz şəxs məşğul olur.

5. Siz məhsulun İstehsal hüququnu satırsınız, amma onun satışı sizin aynca müqavilə bağladığınız satış agentinin vasitəsi ilə yerinə yetirilir.

160

Mal satışı ilə əlaqədar nə edə biləcəyinizin siyahısını sizlərə təqdim etmək istəyirəm:

1. Kommivoyajor, satış və reklam agenti tutaraq siz bunu özünüz edə bilərsiniz.

2. Satışla bağlı olan bütün işləri öz satış agentinizin öhdəsinə buraxaraq ona satışdan faiz yaxud komisyon məvacib verə bilərsiniz. O, sizin malınıza özünün yaxud (bu - sizin necə razılaşmağınızdan asılı olacaq) sizin satış markanızı qoya bilər. Və siz ya onu dəqiqliklə nəzarətdə saxlayacaq, ya da ola bilər ki, ondan satışla bağlı zəmanət alaraq sonra bütün malı satmağa verəsiniz.

3. Elə bir adam tapmaq olar ki, ştatın hüdudlarında yaxud da xaricdə malın satışı ilə məşğul olsun. O, verdiyiniz hüquqları ala, yaxud komisyon pul və ya gəlirdən faiz verə bilər.

4. Siz mal satışımn yalnız bir hissəsini ticarət agentlərinə verə, qalanı isə öz əlinizə götürə bilərsiniz.

5. Məhsulun tam satışını sizin ona istehsalat hüququ verdiyiniz şirkətə verə bilərsiniz.

161

21-ci FƏSİL

Z Ə N G İ N Ş İ R K Ə T L Ə R

S İ Z Ə Y A R D I M E D Ə B İ L Ə R

Henri Ford bir dəfə söyləmişdi: «PuI da əl-ayaq kimidir - ya siz ondan istifadə edirsiniz, ya da ondan məhrum olursunuz».

Varlı şirkətlər öz pulunu itirmək istəmədiyi üçün bu pulu yeni ixtira və müəssisələrə qoyur. Əgər siz də cəhd etsəniz, çox yəqin ki yeni və keyfiyyətli məhsullara, proses yaxud xidmətlərə maraq göstərən zəngin insanları tapa bilərsiniz. Uzunmüddətli proyektlərə kapital qoymaq - zəngin şirkətin daha da varlanması yollarından biridir. Rokfellerlər, Uitnilər və bir çox başqa milyo- nerlər məhz belə etmişdir.

C O N Ü İ T N İ N İ N U Ğ U R L U

Ə M Ə L İ Y Y A T I «C.H.Uitnİ end kompani» - ola bilsin ki, ən irİ şirkətlərdən

biridir. Müharibədən sonra Con Uitni öz kapitalının hamısını üç yerə böldü. Bir hissəsini əsas istehsalata, digərini - filantropiya fonduna, qalanı isə gəlir zəmanəti olmayan risqIi işlərə yönəltdi. «C.H.Uitni end kompani» fəaliyyətə 10 milyon dollar kapitalla başlamış və 1946-cı ildən başlayaraq ilk baxışda riskli görünən işlərə kapital qoymaqla həmin məbləği iki dəfə artırdı.

Şirkətin Massaçusets texnoloji institutu və Harvard universitetinin əlaçı məzunlanndan ibarət idarəetmə aparatı 1000-dən çox səmərələşdirici təklif araşdırır. Şirkət onların bir çoxunun reallaşmasına, o cümlədən «Spenser Kemikal kompani»nin məşğul olduğu vulkanik küldən hazırlanan divar istehsalına pul qoymuşdur, özü də seçilmiş şirkətin inkişaf perspektivi böyükdürsə, «Uitni end kompani»ni ona 1 milyona qədər kapital qoyur.

163

R O K F E L L E R L Ə R Y E N İ B A Ş L A Y A N A

D Ə S T Ə K V E R İ R

«Rokfeller qardaşlan» kompaniyası sanki xüsusi olaraq risq- li kapital qoyuluşlu imkanı axtarmaq üçün yaradılıb. Şirkət rəhbərlərindən birinin dediyinə görə, onlar «bu işin cəmiyyətə gə- rəkl iliyinə baxmayaraq təbiətən çox mübahisəli olduğu ucbatından bir çox başqa şirkətlərin bunu etməyəcəyi işə də» kapital qoyur.

Ölkəmiz risqIi işlər üçün lazım olan pula malikdir. «Gənc şirkət prezidentləri» təşkilatının görkəmli xadimi Con M.Foks deyirdi: «Amerika özünün sənaye meşələrində yeni şitilliklər salmalıdır. Btz sənaye böhranına imkan verə bilmərik. Bizə sadəcə vaxt- danbir böyük xadimlərə təpik atan narahat «balaca adam» lazımdır. Əgər sizdə doğrudan da insanlara lazım olan bir təklif varsa, onu maliyyələşdirmək üçün pul hər zaman tapılacaqdır. Amerikalılar - anadangəlmə azartlı oyunçulardır və bu işgüzar sahəyə də aiddir. Ola bilər ki, ixtiranızı həyata keçirmək üçün pul tapmaqdan ötrü siz bir az ora-bura qaçmalı olacaqsınız, amma hər halda bunu bilməlisiniz ki, gəlirini artırmaq yolu axtaran insanlar həmişə mövcuddur. Sizin vəzifəniz isə belələrini tapmaqdan ibarətdir.

164

22-ci FƏSİL

T Ə K L İ F V Ə İ D E Y A L A R I N E C Ə

S Ə N Ə D L Ə Ş D İ R M Ə L İ Adətən iri korporasiyalarda təklif olunan ideya və kəşfləri

araşdırmaq praktikası vardır. Bir qayda olaraq, aşağıdakı tələblərə riayət etsəniz, uğur qazanacağınıza şübhə etməyin;

1. İdeyanız sözün hüquqi mənasında yeni olmalıdır. Əlbəttə, bu, onun reallaşmasına zəmanət vermir.

2. Şirkət sizin İdeya əvəzində ne atmaq istədiyinizi dəqiq bilməlidir. Çox vaxt adamlar ideyasını şirkətə orada iş ala bilmək üçün təqdim edir. Bəzən o, bunu mükafat barəsində düşünməyərək sadəcə xeyirxahlıq naminə də edə bilər.

3. İdeya konkret bir formada təqdim olunmalıdır. Əgər siz şirkətə ünvanlamış olduğunuz məktubda «Hesab edirəm ki, onun rahat boşalması üçün açılan divarlı araba buraxmağınız pis olmazdı» yazsanız, bu təklifi lazımi qədər konkret hesab etmək olmaz. Siz belə bir arabamn konstuksiyasını işləməli, çertyojları buraya əlavə etməli və onu hərtərəfli təsvir etməlisiniz. Kiçiİdiilmiş maket də hazırlasanız, daha gözəl olar. Bəzən sonuncu şərtsiz bir tələb olur (özü də ideyanı təxəyyül vasitəsi ilə görmək çətindirsə).

Bir vaxtlar prisyajnı məhkəmələr ixtiraçılann guya ki onların ideyasım oğurlamış olduğu şirkətləri böyük məbləğdə cərimə edərdi. Nəticədə bir çox korporasiyalar ixtiraçılarla münasibətində hədsiz dərəcədə ehtiyatlı tərpənməyə başladı. Onların bəzisi hətta ideya oğrusu ilə əlaqədar məhkəmə prosesindən onlan qoruyacaq sığorta şirkəti ilə xüsusi müqavilə bağlayırdılar. Amma hətta bu halda belə onlar çox zaman boş yerə risqə getmək istəmir. Bu səbəbdən də adətən böyük firma ona təklif olunan ideyanın şirkət rəhbəri ilə görüşdən əvvəl ixtiraçının özü tərəfindən patentləşməsini tələb edir.

İxtiraçılıq yoluna qədəm qoyan insan bilməlidir ki, bu yol enişli-yoxuşludur. «Armstronq tıxacı» kompaniyasının rəhbərləri

165

belə deyir: «Bəlkə de evə qonaq ayaq basarkən evin kandarında neonlu «Xoş gəlmisən» yazısını işıqlandıran payəndaz, yaxud xəstəyə dərman vermək üçün pistoleti andıran bir qurğu kiməsə gərəkdir. Bu iki təsadüfi misalı biz rəhbərliyin lazımsız sandığı ixtiralar qovluğundan götürmüşük. Belə təkliflər bizdə yüzlərlə- dir. Və onlar bizə nə qədər qeyri-praktiki və yararsız görünsə belə, onları hüquqi şöbənin çox ciddİ nəzarəti altında araşdınnq. Bu - həm şirkətin, həm də ixtirasının marağını müdafiə etmək üçün lazımdır.

Heç bir ideyanın diqqətsiz qalmadığına baxmayaraq, onlann yalnız mindən biri bizə gərək olur. Əksəri isə ya artıq alimlərin, mühəndis və təşkilatımızın verdiyi təklifləri təkrarlayır, yaxud da qeyri-praktiki olur və ya şirkətimizin fəaliyyət sahəsindən kənarda olur.

Lakin heç vaxt doğmdan da dəyərli və yeni olan bir şeyə nə zaman rast gələcəyini bilmirsən. Əgər kimsə bizə öz yeni ideyasını təqdim etmək arzusundadırsa, bizim hüquqi şöbəyə yazsın və ixtirasım təqdim etmək üçün mövcud olan qaydaları ona göndərməyimizi xahiş etsin. Yalnız bu halda təklif dəqiqliyi ilə araşdın- lacaqdır. Biz yalnız o ideyaları nəzərdən keçiririk ki, onlar artıq patentləşdirilmişdir yaxud patentləşdirilə bilər».

Bu isə «Ceneral motors» şirkətinin dediklərindəndir: «Cene- ral motors» ona müraciət edən hər bir İxtıraçmı müdafiə etməyə çalışır. Əlbəttə, ən gözəl müdafiə forması patentdir. Əgər bir adam ixtirasım bir az sonra patentləşdİrmək istəyirsə də, öz təklifinin təsviri sxemini notariusda təsdiq etməlidir. Bunu iki nüsxədə etmək və orijinalı arxivə göndərmək lazımdır. Birləşmiş Ştatların hüdudundan kənarda yaşayan ixtiraçılar isə «Ceneral motors- »a müraciət etməkdən öncə Öz ideyasım mütləq patentləşdirməli- dir».

S İ Z Ə H A N S I S Ə N Ə D L Ə R L A Z I M D I R

İxtiraçı öz kəşfini geniş təsvir etməlidir ki, mühəndis həmin kəşfin konstruksiyasını və iş prinsipini təsəvvür edə bilsin. Bu təsvirdə həmin ixtiranın digərlərindən nə İle fərqləndiyi və onun üstünlükləri göstərilməlidir.

Bu materialı şirkət qaytarmır, onun üçün de originalı özünüz

166

də saxlayaraq oraya sxem və təsvirin surətini təqdim edin. Bundan başqa, sənədlər başqa-başqa şöbələrə göndərildiyi üçün bir hissəsi itə bilər, şirkət isə bu itgiyə görə məsuliyyət daşımır.

Geniş təsvir və şəkillər təqdim olunursa, maket göndərməyə ehtiyac yoxdur. Bundan savayı, onlar yolda sına və itə bilər. Bezən nümunələri real ölçüdə nümayiş etdirmək faydalı olur, amma belə xərclər Özünü doğrultmur.

«Mak Qrou» elektrik şirkətinin tətbiq etdiyi praktika «Armstronq» və wCeneral motors»un praktikası ilə eynidir. «Mak Qrou»nun rəhbərləri belə deyir: «Əgər kiminsə başına yeni, prinsipcə yenilik tərkibi olmadığı üçün patentləşdirilə bilməyən bir ideya gəlsə belə, onu şirkətin nəzərinə çatdırmaq gərəkdir. Düzdür, belə ideyalar çox zaman qiymətli olmur, çünki patent mühafizəsi yoxdur və hətta şirkət həmin ideyanı həyata keçirsə belə onun rəqibləri bunu təkrar edə bilər. Digər tərəfdən, mühəndis, fəhlə və digər əməkdaşlar da kiminsə təklifi olmadan həmin problem üzərində işləyə bilər və finişə onlar bir vaxtda çata bilərlər. Bu halda şirkət İxtiraçıdan ona nə qədər ödəyəcəyi haqda möhkəm zəmanət almalıdır. Belə ehtiyatlılığı arbq iş hesab etmək olmaz. Sadəcə olaraq şirkət gələcəkdə məhkəmə get-gəlindən özünü uzaq qorumaq istəyir.

Bundan başqa, şirkət ixtiraçını öz sirrlərinə hali edə bilməz. Əks surətdə ixtiraçı onun rəqiblərinin yanma qaçar və deyər: «Mən indicə N şirkətində idim. Orada da həmin bu ideya üzərində iş gedir. Onu məndən alın və bazar uğrunda mübarizədə onları qabaqlaym».

Belə vəziyyətə düşməmək üçün N şirkəti sadəcə olaraq ixti- raçıya elan edİr ki, onun ideyasına marağı yoxdur. Altı aydan sonra tipik hadisə baş verir: iri bir şirkət yeni məhsul üzərindəki işini başa çatdıraraq (o bu işlə beş il məşğul olmuşdu) onu satışa buraxır. İxtiraçı məhkəməyə müraciət edir və həmişə «balaca adam- »a simpatiyası olan prisyajnılar şirkət hesabına ona milyon dollar mükafat verir.

Sonra bu qərar ləğv olunur, arama artıq şirkət çox böyük

məhkəmə xərci çəkmiş və bİr aləm də vaxt itirmiş olur. Bütün bunlar

iri korporasiyaların ixtiraçılarla münasibətdəki ehtiyatlılığını izah

edir.

167

P A T E N T İ N E C Ə A L M A Q O L A R

Nyu-Yorklu, patent işləri üzrə vəkil Frederik Breytenfeld ideyanı necə patentləşdinnəklə bağlı bizə çox qiymətli məsləhətlər qoyub getmişdir:

1. Kəşfinizin həqiqi dəyəri barədə ciddi fikirləşin. Onun bütün üstünlüklərini götür-qoy edin. Buna real ehtiyac vardırmı? Onu həyata keçirmək mümkündürmü?

2. İdeyanızı kağızda yazın və bir kimsəyə göstərin ki, həmin şəxs lazım gələrsə sizə şahidlik edə bilsin. Təsvirə şəkillər yaxud diaqramlar əlavə edin. Qol çəkin və ayın tarixi yazın - Özü də mürəkkəblə. Qoyun dostlannızdan biri yaxud ikisi şahid sifətində bu kağıza imza atsın. Vacib olam budur ki, onlar yazmış olduğunuzun mahiyyətini başa düşsünlər. Həmin kağızı notariusun təsdiq etməsi 0 qədər də vacib deyil. O yalnız gələcək üçün daha bir şahid rolunu oynaya bilər. Əgər o sizin kəşfinizin məğzini anlamırsa, onun iştirakı artıqdır. Sənədləri təhlükəsiz bir yerdə gizlədin. Surətini yaxud fotosurətini öz vəkilinizə ya da inandığınız bir adama göndərin,

3. Patent məsələlərində ixtisaslaşmış və yaxşı reputasiyası olan vəkillə məsləhətləşin. Patent bürosü sizə bu sahədə zəngin praktiki təcrübəsi olan vəkillərin siyahısını təqdim edə bilər, ya da vəkiliniz bir yaxşı mütəxəssis tövsiyyə edər,

4. Ekspertiza təşkil edin. Hər il patent bürosuna 70 minə yaxın ərizə daxil olur ki, onların yarısı qəbul edilir. Burada müxtəlif ölkələrdən daxil olan 5 milyondan çox patent saxlanılır. Siz buraya kəşfinizi qeydə aldırmaq üçün müraciət edərkən nəzarətçi ide- yamzın doğrudan da yeni olub-olmadığım müəyyən etməyə borcludur. Yaxşı olar ki, özünüz bəri başdan bu axtarışa başlayasınız.

5. Əgər siz ideyanızın doğrudan da yeni olduğunu və patent ala biləcəyini aşkar etdinizsə, tez bir zamanda ərizə göndərin. Vəkillər kəşfin mürəkkəbliyindən asılı olaraq xidmət üçün müxtəlif məbləğdə pul istəyirlər. Vəkil 125 dollar və daha yuxarı məbləğ istəyə bilər. Adi ixtira üçün orta məbləğ 200-dən 250 dollara qə- dərdir. Bundan savayı, siz 30 dollar dövlət vergisi və üstəgəl patent bürosunun qaydalarına əsasən lazımi çertyojlar çəkən çertyoj- çunun da haqqını vennəli olacaqsınız.

6. İndi isə ideyanızı sata bilərsiniz, Əcər kəşfiniz sənaye yolu

168

ilə istehsal olunacaqsa, hər bir əşyanın üzərində «patentləşdiril- mişdir» sözü yazılmalıdır. Bu o deməkdir ki, ixtira hüquqi cəhətdən mühafizə olunur.

7. Lakin patent ərizəsinin təsidiq olunması bir-neçə il çəkə bilər. Bu zaman ərzində nəzarətçi sizin təklifinizin yeniliyini yoxlamalıdır. Və nəhayət o patent alandan sonra siz daha 30 dollar ödəməli olacaqsınız.

Əgər qərar mənfi olarsa, siz patent bürosunun appelyasiya idarəsinə və həmçinin ABŞ gömrük məsələləri və patent appelya- siyaları üzrə məhkəməsinə müraciət edə bilərsiniz.

8. Patent İxtiraçıya on yeddi il ərzində öz kəşfindən istifadə etmək yaxud satmaq, onu istehsal etməklə bağlı müstəsna hüquq verir. Bu qərar yalmz konqressin xüsusi aktı ilə yenidən baxıla bilər.

P A T E N T L Ə Ş D İ R İ L M Ə S İ M Ü M K Ü N

O L M A Y A N İ D E Y A L A R

Əgər ideyanı professional təqdim etmişsə, yaxud əgər həmin ideya fabrikin yaxud həmin şirkətin ticarət şöbəsinin iş istiqamətinə müvafıqdirsə, bəzi şirkətlər patentiəşməmiş ideyanı da dəstəkləyə bilər.

Başqalarından daha tez o şirkət patentləşməmiş ideyanı qəbul edir ki, radio və televiziya ilə öz malını reklam etdirsin. Belə təşkilat rəqiblər onun oğurlamazdan daha tez sizin təklifinizi həyata keçirə bilər. İstehlakçı yenİ məhsula vərdiş etdikdə rəqiblərin sizin ardınızdan çatması artıq gec olur və sİz bu liderliyi saxlamalısınız

Hesablanmış riskə isə daha tez patentləşməmiş ideya vəsait qoyaraq kiçik və ortahəcmli şirkət gedəcəkdir. Sizə belə bir şirkəti axtarıb tapmaq qalır.

Amma hansı şirkətə müraciət edirsiniz-edin, unutmamalısınız ki, siz onu maraqlandıra bilməlisiniz. Özünüzü elə aparmayın ki, guya hər hansı suala cavab almağa konstitusion hüququnuz var. Hətta ən böyük konsernlərin belə uzun korrespondensiya apara bilmək imkanı yoxdur. Siz öz məktubunuzda kompaniyanın problemlərini və marağını gözəl başa düşdüyünüzü nümayiş etdirmə-

169

li, həmçinin ideyanızın doğrudan da yeni olduğunu və bütün təşkilatların başını qanşdıran ağlasığmaz və başdansovdu təklifinizi işə keçirmək istəmədiyinizi göstəıməlisniz.

Hər zaman siz ideyanızı başa çatdırmaqda yardım edəcək təşkilat yaxud adam tapa bilərsiniz, amma həmin təşkilat və adamlar sizin ixtiranıza, pul kisənizə və sizə müvafiq olmalıdırlar.

Düşünməyin ki, bu - ot tayasında itən iynə axtanşma bənzəyir. Məsələn, sizə sadəcə yaxşı elektrik, çilingər yaxud başqa birisi gərək ola bilər. Siz həmin işi görməkdən ötrü əlverişli adam tapsanız, vaxtınıza, əsəblərinizə və pulunuza qənaət etmiş olarsınız. Çox götür-qoy etməyin. Elm və texnika aləmindən olan insanlar sizin onların kvalifikasiyası barədə suallarınıza etiraz etməyəcəklər. Onların əksəriyyəti «əllərindən gələni etməyə hazır» olsalar da, unutmayın ki, sonda kimsə yox, məhz siz son qəran qəbul edəcəksiniz. Ən başlıcası - sizə öz ideyanız üzərində işləmək lazım olduğunu və buna görə də qeyri-kvalifıkasiyalı kömək qəbul etməyə haqqınızın olmadığım yadda saxlamaqdır. Ödəniş xərci həmişə köməkçinizin kvalifikasiyasım müəyyənləşdirmir. Yüksək ödəniş yüksək nəticəyə səbəb ola bilər, amma hər zaman yox. Çox düşünmədən narazı olduğunuz firma və adamlan başqası ilə əvəz edin. «Lazımi» firma yaxud adamı tapmaq - işinizin uğurunun başlıca şərtidir.

M A S S A Ç U S E T S T E X N O L O J İ

İ N S T İ T U T U N D A N E C Ə E D İ R L Ə R Massaçusets texnoloji institutunda adətən belə edirlər. Siz öz

İdeyanızı müvafiq fakültənin, məsələn, üzvi kimya yaxud elektrik mühəndisliyi fakültəsinin rəhbərinə gətirirsiniz. Əgər ideya həmin fakültəyə uyğun gələrsə və o, lazımi işçi qüvvəsinə malikdir- sə, müvafiq göstəriş verilir. Başlanmış işə fakültənin rahbərliyi nəzarət edir. Onlar belə hesab edirlər ki, İnstitut unikal apparatu- raya və kadrlara malik olduğu üçün onlan sənayenin sərəncamına təqdim etməyə sadəcə borcludur.

Bütün ölkə üzrə daha kiçik miqyaslı tədqiqat təşkilatlan mövcuddur. İnsanlara onlann ideyası üzərində işləməkdə yardım edən firmalar da çoxdur.

Böyük şəhərlərin telefon məlumat kitablarında siz konsultan-

170

lann - sizə lazımi xidmət göstərməyə hazır olan kimyaçı, alim, müxtəlif profilli mühəndis, mexanik, çilingərlərin telefon nömrəsini tapa bilərsiniz.

Yeni məhsul üzərində işin dəyəri 300 dollar da təşkil edə bilər, amma adətən bu məbləğ min dollardan aşağı olmur.

Elmi işçi ilə sıx əlaqədə işləyin, amma məsələnin həllini tamamilə onun üzərinə ataraq ondan cavab gözləməyin. Sizin fikir və məsləhətləriniz proyektin uğurla başa çatması üçün mütləq lazım olur.

171

23-cü FƏSIL

P U L Q A Z A N M A Q H Ü D U D L A R I N I

N E C Ə G E N İ Ş L Ə N D İ R M Ə L İ Amerikalı professor Uolter Preskott Uebb deyir; «Dörd yüz il

biz qüvvəmizi Yeni Dünyanı ram etməyə və istismar etməyə yönəltmişdik. Buna gərəyindən artıq nail olmuşuq. İndi vəzifəmiz yeni dünyaya sahib olaraq onu əski dünyaya çevirmək olmalıdır. Lakin məsələ bu qədər enerji sərf etməklə ələ aldığımızın öhdəsindən gələ bilib-bilməyəcəyimizdən ibarətdir».

Amerika təsərrüfatlannın yarısından çoxunun həcmi 40 akrdır. Belə ferma onu mexanikləşdirmək və ailəni dolandırmaq üçün olduqca kiçikdir. Torpağı övladlar arasında bərabər bölmək adəti illər keçdikcə fermaların daha da kiçilməsinə səbəb olur.

Bes belə bir fermanın ailəni dolandırması üçün nə etmək olar? İrəliyə addımın artıq baş verdiyi İstiqamətlərdən bir neçəsi aşağıdakılardır: toıpaqda eroziyanın qarşısının alınması; süni toxumlan- ma yolu ilə qaramalın cinsinin yaxşılaşdırılması; heyvanların yemlənmə metodlanmn yaxşılaşdırılması; bitginin böyüməsinə müsbət təsir göstərən kimyəvi gübrədən istifadə olunması.

Amerikada və onun hüdudlarından kənarda sonsuz sayda istifadəsiz torpaq mövcuddur. Bu toıpaqdan istifadə etmək mömkün- dürmü? Əgər siz buna anil ola bilsəniz, çox böyük gəlir götürə bilərsiniz. Ətrafınızı seyr edin və başqa imkanlar axtarın. Məsələn, ağacdan istifadə. Bir neçə il əvvəl ağacdan qidalı maddələr almaq cəhdi həyata keçirilmişdi. Ola bilsin, bu yolla siz də vitaminlər, mineral maddələr və digər ərzaq məhsulları ala bilərsiniz - hələ dərman, boya, ətirlərin tərkib hissələrini, rezin və parçam demirəm.

Q İ D A K İ M Y A S I N D A K I Y E N İ

İ M K A N L A R Cekob Rosin deyirdi: «Bitkidən niyə yalnız bəzək olaraq isti-

173

fadə edilmir?)) İndi bitgilər böyük ərazini tutur, onlara qulluq uzun müddət və böyük qüvvə tələb edir, günəş işığının qida enerjisində işlənməsi üzrə onların orta effektivliyi isə 0,1 faizə yaxın olur. «Kimyəvi qidanın yaranması müəyyən bir zamanın söhbetidir» - Rosin belə hesab edir. Kimyaçılar qida yağını, məsələn, neftdən alınan qliserin yaxud parafindən, sintetik qida kraxmalım isə karbon oksiddən istehsal edə bilər.

Rosin davam edir: «Nəvətərimiz bizə acından ölməmək üçün ölü heyvanlann meyidini yeyən primitiv vəhşiyə kimi lağ edəcək və güləcəklər».

Qida sənayesi - pu! qazanmaq üçün daha bir imkandır. Bəlkə siz öz qabiliyyətinizi elə burada tətbiq edəsiniz?

Y E N İ E N E R J İ M Ə N B Ə L Ə R İ

İndiyə kimİ enerji mənbələri kömür, neft, şist kimi yanacaq növləri və su idi. Digər enerji mənbələri olan günəş, dəniz cərə- yanlan və qabarmaları, külək, atom enerjisi bəşəriyyət qarşısında yeni imkanlar açdı. Əgər siz onlardan istifadə etməyi bacarsanız, sizi şan-şöhrət və var-dövlət əhatə edəcəkdir.

Bir çox təbii ərzaq məhsullanni kimya laboratoriyalarında sintez etmək mümkündür. Sintetik məhsul isə həmişə daha ucuz və çox vaxt öz təbii analoqundan daha keyfiyyətli olur.

E L E K T R O N İ K A N I N K Ö M Ə K L İ Y İ İ L Ə

Y A R A D I L A N Y E N İ Q U R Ğ U L A R

Elektronikanın köməkliyi ilə mühəndislərin yaratdığı möcüzələr heyatımıza yeni sevinc, rahatlıq və təhlükəsizlik vəd edir. Şübhəsiz ki, siz bu sahədə də öz bacarığınızı tətbiq edə bilərsiniz. Ondan istifadə edərək yaradılanlan sadalayaq: elektron qurğu vasitəsi ilə tənzimlənən avtomobil hərəkəti; avtomat qurğularla idarə edilən maşınlar (özü də hərəkət zamanı sürücü sakitcə yata da bilər); müəyyən komanda ilə açılan qaraj qapılan; batareykasmı dəyişmədən bir il ərzində işləyə bilən portativ radioqəbuledicilər; hər bir evdə ucuzluğu ilə əlaqədar istifadə oluna bilən ikitərəfli əlaqə sistemi; şəkil kimi divardan asılması mümkün olan televizorlar; göndərişi yaza bilən telefonlar və s.

174

Qidanı elektron üsulla sterilləşdirraek olur; bir azdan elektronika bir çox sənaye sahələrindəki istehsalat fəaliyyətini tam idarə edə biləcəkdir.

Biliyin bu sahəsi barədə daha çox məlumat öyrənin və hərəkət edin. Ola bilsin ki, sizin gələcək vannız məhz burada gizlənmişdir.

Y E N İ İ M K A N L A R A Ç A N B İ L İ K L Ə R

Uran, plutonium və germanium bəşəriyyətə yalnız son illərdə məlum olmuşdur. Onlann kəşfi bəşəriyyət qarşısında sonsuz imkanlar açdı. Biliyinizi genişləndirməklə artıq bizə məlum olan az sayda maddələrdən çox böyük fayda götürmək mümkündür.

Məsələn, şüşədən (o isə praktiki olaraq ehtiyatı tükənməyən materiallardan hazırlanır) defısit məllann istehsalında istifadə etmək olar. Ağac yonqarı və ət tullantısı, tüstü və digər istehsalat məhsullarının kənarlaşraalan bizim yeni, əvvəllər məlum olmayan şeylər hazırlamaq imkanımızı artırır. Cəmiyyət isə özünü bu işə həsr edən insanları olduqca səxavətlə mükafatlandınr.

H Ö K U M Ə T İ N Ə Q U L L U Q E T M Ə K

İ M K A N I Ticarət palatasının üzvləri qarşısındakı çıxışında ABŞ Dövlət

katibi D.F.Dalles demişdi: «Ruslar heç də supermen deyillər. Onlar əsasən bizim diqqətsizliyimiz üzündən udurlar, çünki onlar bizim açıqgözlülüyümüzdən, təxəyyülümüzdən və ixtiraçılıq qabiliyyətimizdən xəbərsizdir. Bu keyfiyyətlər isə amerika xalqının əsas xüsusiyyətleridir».

1940-cı ildə ABŞ ticarət naziri prezidentin dəstəyi ilə «İxtira- çılann Millİ şurası»m yaratdı ki, onun da məqsədi ölkənin müdafiə qabiliyyətini və maddi rifahını artırmaq üçün vacib olan yeni İdeya və kəşflərin həvəsləndirilməs indən ibarət idi. Müharibə vaxtı bu şura silahlı qüvvələr üçün təklif olunmuş 200 min təklifi nəzərdən keçirmişdi. Onlann bir çoxu o zamanlar vacib rol oynadı (məhz həmin vaxtlar yaradılmış maqnit minaaxtancı kimi).

ABŞ silahlı qüvvələrində həlli üçün onlann ən yaxşı variant və perspektiv ideya axtardığı hələ çox texniki problemləri var.

175

S Ə H İ Y Y Ə V Ə S A N İ T A R t Y A D A K I Y E N İ İ M K A N L A R

Tibb sahəsinin inkişafı ilə insanların ağn və əziyyətləri azaldı, ömrün uzunluğu isə artdı. Amma buna baxmayaraq həmin sahədə hələ öyrənilməmiş çox şey var. Bəlkə onlardan hansındansa siz istifadə edə biləcəksiniz. Əgər siz səhiyyə və ya fiziologiya ilə əlaqəlisiniz, yaxud farmasevt, tələbə, evdar qadın ya da biznes- mensinizsə, ya da sadəcə kimyanı sevirsinizsə, sizİn qarşınızda bir çox yollar açıla bilər. Bu yollardan biri ilə irəliləyin ve nəticədə həm başqalarına, həm də özünüzə fayda verməyə çalışın.

G Ü N D Ə L İ K H Ə Y A T D A Q A R Ş I N I Z D A

A Ç I L A N İ M K A N L A R Hələ 1933-cü ildə zəngin təxəyyülə malik olan Rey Qross

«Bunu etmək olarmı?» adh bir kitab yazmışdı. Burada o, cəmiyyətdə mövcud olan və özünün ödənmək növbəsini gözləyən ehtiyacları tesvir edirdi. İyirmi il ərzində bu insanın təklif etmiş olduğu neçə və hansı təkliflərin həyata keçirildiyinə nəzər salmaq maraqlıdır. Siyahıda bunlar var: tüstüsüz borular; özünəxidmət benzin məntəqələri, televiziya qəzetləri; düyünsüz və ilməsiz məftillər; yağışdan qoruyan baş örtükləri; teatrda yığıla bilən kreslolar; qolf oynamaq üçün səs çıxaran şariklər; şüşə kərpicdən tikilən evlər; radiotelefonlu şleymi olan polis işçiləri; pəncərəni bağlamaq üçün distansion qurğular; mətbəx üçün dezodoranttar; evlərə isti yeməyin daşınması; alışmayan boya. Bütün bu xidmət növlərinin eyni dərəcədə vacib əhəmiyyəti olmasa da, onlar insanın nə qədər maraqlı praktiki ideya fikirləşib tapa bildiyini nümayiş etdirir.

Qrossun siyahısı bununla bitmir. Burada yenə də maraqlı fikirlər var. Məsələn, su şalındakt linoleum, lentsiz yazı maşınlan, korlar üçün fotoelektrik göz və sairə.

Bu siyahını sonsuzluğa qədər uzatmaq olar. O yalmz insan beyninin və iradəsinin məqsədə naİl olmaq imkanlan ılə məhdudlaşır, Siz hər hansı başqa bir adam kimi, cəmiyyətdə mövcud olan

176

ehtiyacı tapmaqla və onu ödəməklə yaradıcılıq sevinci tapa və böyük

məbləğdə pul qazana bilərsiniz.

O , Ö Z B Ə D B Ə X T H Ə Y A T I N A G Ü L Ü R

V Ə M İ L Y O N L A R L A İ N S A N I D A

G Ü L M Ə Y Ə V A D A R E D İ R D İ

Bədbəxt kasıb bir insan olaraq Çariz Derrou cəlbedici bir oyun yaratmaqla milyoner ola bildi. Özünün həmişə boş ciblərinə gülən bu insan «Monopoliya» adı almış oyunu kəşf etdi. Talenin rişxəndİ ilə oyun onu uğurun zirvəsinə çatdırdı.

I932-Cİ ildə Detrou işsiz qaldı, arvadı isə hamilə idi. Heç kim sadə mühəndisə ehtiyac duymurdu ve Çariz da heç olmasa bir dollar qazanmaq üçün hər hansı işdən belə yapışırdı.

Xoşbəxtlikdən ər və arvad Derroular sağlam yumor hissinə malik idilər - onlar öz bədbəxt talelərinə gülməyi bacarırdılar. Axşamlar onlar müxtəlif oyun icad etməklə vaxt keçirirdilər. Ən yaxşı vaxtlarında Atlantik-Sitidə keçirdiyi səadət dolu məzuniyyəti xatırlayaraq Derroular bulvara yaxın rayonun maketini düzəltməyi qərara aldılar. Kiçicik ağac hissələrindən ev və otellər mişarlayaraq onları taxtanın üzərinə düzdülər, küçələrin adını yazdılar və nəticədə onların gözü qarşısında bir vaxt onlara gözə! anlar bəxş edən şəhərin kiçik ölçüdəki mənzərəsi canlandı. Ər-ar- vad özlərini bir-biri İlə ticarət edən bütün bu var-dövlətİn sahibi təsəvvür etdilər. Onların ovqatı yaxşılaşdı, axı həyat çox çətin və ağırdır. Nə üçün ona az da olsa qeyri-realhq daxil etməsinlər?

O vaxtlar Derrounun qonaq dəvət etmək imkanı yoxdu, çünki qonağa qəhvə belə təklif edə bilməzdi. Amma birdən məlum oldu ki, onlar daha maraqlı bir şey - insanı cəlb edən «Monopoliya» oyunu təklif edə bilərlər. Oyun dostlann çox xoşuna gəldi və Çariz bir neçə surət çıxararaq onları oyuncaq istehsal edənlərin yanına apardı. Lakin istehsalçılar, sonradan həmin bu «Monopoli- ya» vasitəsi ilə varlanan Parker qardaşlan da daxil olmaqla, onun təklifim rədd etdilər. O vaxt isə cavablan bu olmuşdu ki, oyun çox mürəkkəbdir.

Derrou nə edəcəyini bilmirdi - uşağın doğulmasma az qalmışdı. O daha bir neçə surət çıxararaq onları Filadelfiya mağazalann- da özü nümayiş etdirməyə başladı. Adamlar məmnunluqla «Mo-

177

nopoIiyam» alır və bu barədə öz tanışlanna danışırdı. Tezliklə məlum oldu ki, bütün fıladelfıyalılar elə «Monopoliya» oyunu oynamaqla məşğuldur. Onda Parkerlər öz qərarını dəyişərək Çariz Derrounu tapdı və ona əsil şah müqaviləsi təklif etdi. «Monopoli- ya» 1935-ci ildə milli bazara çıxdı və o vaxtdan «bestselleD> olmaqda qalır. Uinston Çörçill (özü də bu oyun İngiltərədə başqa modifıkasiyada buraxılır ve ingilis maliyyə münasibətlərinə əsaslanır) de bu oyunu çox sevirdi. «Monopoliya» Cənubi Amerikada hədsiz dərəcədə populyardır və burada onu «yanki»lerin ölkəsində mövcud olan ticarət prinsipləri üzrə bələdçi hesab edirlər.

Derrou ailəsi Pensilvaniyada öz şəxsi fermasında əmin-amanlıq ve zənginlik içərisində yaşayır. Çariz Derrou pulunun əksər hissəsini xeyirxahlıq işlərinə sərf edir.

Bu bölümü kasıblığm milyoner etdiyi şən insanla bitirərək qədim ispan tostunu yada salmaq istəyirəm: «Gəlin badələrimizi sağlamlığın, sevgi və var-dövlətin şərəfinə və bütün bunlardan ləzzət almaq üçün bizim lazımi qədər vaxtınuzın olması şərəfinə qaldıraq!»

178

I I I B Ö L Ü M

I Ş G Ü Z A R V Ə Z Ə N G I N

O L M A Q Y O L U N D A Z A M A N I N

D Ə Y Ə R L Ə N D İ R İ L M Ə S İ V Ə

Y A V A X T M E Y A R I

B U B O L U M U M Ə N N Ə Z Ə R D Ə

T U T D U Ğ U M D A N İ K İ D Ə F Ə U Z U N

V A X T D A Y A Z D I M . Lakin siz də yəqin son müddət yaxınlaşarkən nə baş verdiyini

yaxşı bilirsiniz - hər şey baş-ayaq olur. Göydən düşən ildırım kimi ailənizdə kimsə xəstələnir. Eyni vaxtda Özünüz yeni məmləkətə köçürsünüz. Bu azmış kimi, yeni işə başladığınız üçün vaxtınızın yansı ezamiyyətlərdə keçir.

Qəribədir, vaxt bizi necə idarə edir. Və elə düşünürsən ki, heç kimsə onun dağıdıcı qüvvəsi qarşısında dayana bilməz. Heç kimsə zamamn qarşısım necə almağın yolunu bilmir, hətta bu suala qismən də yalnız tək-tək adam cavab verə bilər. Amma son 25 il ərzində mən fikrimcə zaman problemini həll edə bilən və nəzərdə tutduğu hər bir işi yerinə yetirən o tək-tük adamları tapa bilmişəm. Mən bu insanlara təyyarədə, dostlarımın evində, çoxsaylı yad ölkələrdə rast gəlmişdim.

Bir neçə misal gətirim. Raffen (Fransa) şirkətinin prezidenti işgüzar görüşlərin sayım yanyacan azaldaraq iclasda çıxış edənlərdən gündəlikdəki məsələdən yayınmamasını tələb etməyə başladı. Nəticə özünü çox gözlətmədi. İclaslar daha səmərəli oldu, çünki onlar az vaxt apanrdı.

İstanbulda yükdaşmma ilə məşğul olan digər bir çiçəklənən şirkətin rəhbəri olan dostumbaşqa metod tətbiq edir. O yalnız o məsələlərlə bağlı qərar qəbul edir ki, onlar firmanın strategiyasına aid olsun. Bu ona adamlan eşitmək, onlara sual, məsləhət vermək və işindən də istirahətindən olduğu kimi zövq almaq imkanı verir.

İstanbul Teknik Universitinin rektoru öz İşçilərinin işi başqasının boynuna qoymaq vərdişini tərgitməyə çalışdı. Əgər kimsə onun qarşısında daha aşağı səviyyədə həll olunmalı bir problem qoyursa, o, həmin sənədin üzərinə «Bunu mənə niyə göndərirsi- niz?» qeydi yazaraq geri göndərir. O deyir: «Bu günkü gündə təhsilin əhəmiyyəti böyükdür. İdarəetmə prinsipləri barədə de eyni sözü demək olar». Əgər bİr rektor özünü gündəlik məsələlərin

181

həllinə cəlb etməyə imkan verərsə, onun rəhbərlik etməyə vaxtı qalmayacaq.

İş adamı olan dostum Təyyar bəy öz işçilərinə ilk xahişdəcə yanına gəlməyə icazə vermir. Yalnız görəndə ki, işi daha yubatmaq olmaz, o deyir: «Mənə on dəqiqə (ya da başqa zaman) imkan verin, əlimdəki işi qurtanm. Sonra özüm sizə dəyərəm». O, hesab edir ki, beləliklə o öz vaxtına qənaət edir, çünki situasiyam məhz ofisə gələn adam idarə edir. Amma menecer öz tabeçiliyində olanın yanına gedərsə, situasiyanı o idarə edəcək, çünki istədiyi zaman onun yanından gedə bilər.

Başqa bir İş adamına zəng edərək onun zəhləsini tökürdülər. Bir dəfə zəng tam yararsız vaxta düşdü və menecer sözünü yarımçıq qoyaraq dəstəyi asdı. Əlbəttə, zəng edən elə bildi ki, telefon xəttində nəsə problemlər var - çünki kiminsə öz monoloqunu yarımçıq qoyması bir kəsin ağlına gəlməz.

Bezən mənim tövsiyyələrimdə etiraza yer qoymayan bir şeyin olduğunu hiss edəcəksiniz. Bu - bir çox həll yollannm tam aydın olması və onlann da bir hissəsinini sizə ewelden məlum olması ilə bağlı mənim etiqadımdan irəli gəlir. Lakin düşünürəm ki, biz ele tövsiyyəsiz də nə etmək lazım olduğunu bitirik, yalnız onları həyata keçirmək üçün qətiyyət və özününintizam bizə azlıq edir. Buna görə də nəyin üstündəsə qətiyyət göstərsəm, təəccüblənməyin. Ola bilsin ki, mənə də kömək edən məhz bu olmuşdu. Mən bir az təzyiqlə danışsam da, düşünməyin ki, mənim təklif etdiyim yeganə yoldur. Zamanın idarə olunması olduqca şəxsi bir vəziyyətdir. Və təklif olunan onlarla məsləhət arasından siz məhz sizə uyğun gələni seçməli və onu sizə işləməyə məcbur etməlisiniz.

Zamanı idarə etməyi bacarmaq zəif insanın işİ deyil. Əgər sİz özünüzü üstü kağızla dolu masaya, təlefon zənglərinə və əsas işinizə maneçiliyə qul etmişsinizsə, yaxud bu şərtləri «müdirin həyat tərzi» kimi qəbul etmişsinizsə və ya asan həll yolü arayırsınızsa, bu kitab - sizin üçün deyil.

Yox, əgər siz - sizə verilən müddətdən mümkün qədər çox götürmək, zamanı daha effektiv idarə etmək və bunun əvəzində nəsə verməyə hazır olan isanlardansınızsa, onda oxuyun. İrəlidə sizi bəzi sürprizlər gözləyir.

182

1-ci FƏSIL

Z A M A N - D E F İ S İ T

E H T İ Y A T L A R D A N D I R Sizə vaxt bəs eleyirmi? Əgər cavabınız inamlı «yox» kimi

səslənirsə, o - çoxsaylı menecerlərin dilində əks-səda verəcəkdir. Menim sorğu apardığım insanların - müdirlər şurasının sədri və

baş rəhbərdən tutmuş sahə rəisinə qədər - yalnız yüzündən biri cavab verdi ki, onun hər şeyə vaxtı çatır. Bütün qalanlar zaman çatışmazlığından şikayət edirdi. Özü də on adamdan birinə 10%, dördünə - 25%, qalan beşinə isə 50% vaxt daha lazım idi.

Doğrudan da ona tam malik olduğumuz halda vaxtın daha olmadığını hiss etmək çox pisdir. Vaxtın ən böyük paradoksu bundan ibarətdir: o nə qədər olsa, çatışmır.

Mən öz tələbələrimə deyərdim ki, «sizlərdən hər birinizin tam eyni həcmdə malik olduğu bİr şey var - o, vaxtdın>. Və problem vaxtda yox, menecer, satıcı, evdar qadın, fəhlə, alim olan biz- lərdədir. Problem vaxtın nə qədər olmasında yox, verilən zaman ərzində bizim nə etməyimizdə, ondan necə istifadə etməyimizdə- dir.

Unikal resurs. Zaman - vəsaitdir, özü də unikal bir vəsait. Onu pul, yaxud xammal kimi yığıb saxlamaq mümkün olmur. Biz istəsək də, istəməsək də, onu sərf etməliyik, özü də bir məbləğə - dəqiqəsinə 60 saniyə Ödəməklə. Onu maşın kimi işə salmaq və bağlamaq, yaxud insan kimi dəyişdirmək olmur. Çaplin Taylerin dediyi kimi, «zaman - bizim möcudluğumuzun ən amansız və qeyri- çevik elementidiD).

Amma biz onu necə sərf etdiyimizi araşdıra bilərik. Zamanla da, başqa vəsaitlə olduğu kimi ya effektiv, ya da pis davranmaq olur. Yazıçı və məsləhətçi Piter Drukerin qeyd etdiyi kimi, «za- man vəsaiti olduqca azdır və siz onu idarə edə bilmirsinizsə, başqa heç biri şeyi idarə edə bilməyinizdən söhbət belə gedə bil- məz».

Hər bir rəhbər işçi gözəl bilir ki, onun malik olduğu zaman

183

məhduddur. Amerika xarici müəssisələrə kapital qoyuluşu ilə əlaqədar qərarları təhlil edənlər başa düşmüşdülər ki, 35 Amerika şirkətinin praktiki fəaliyyəti ilə onların qərarlar qəbul etmək sistemi arasındakı ziddiyyət müdirlərin vaxt vəsaitinin çox az olması faktım nəzərə almamaqdan ibarətdir.

Bir çox tədqiqatçılar Öz-özlərinə nədən yeni yaranan bir korporasiyanın çiçəklənməsi, digərinin isə süquta doğur getməsi sualını verərkən belə nəticəyə gəlmişdilər ki, rəhbərlik yeni şirkətlərin onlannkı ilə birləşməsi ilə bağlı olaraq işə daha çox vaxt sərf etməli olur.

Onlar hesab edir ki, müdirin məşğul olduğu işlərin əsaslı surətdə azalması məsələsinə gəlirin maksimum artmasına verilən dərəcədə fikir verilməlidir, Doğrudan da «çox vaxt zamanda uduş kapitaldakı uduşdan daha əhəmiyyətli oIur», Təbİİ ki, şirkət üçün pul deyil, məhz zaman ən defısit vəsaitdir. Ola bilsin ki, bezi şirkətlər məhz zamanda uduşu nəzərə alaraq tezliklə əsas qərarlan qəbul etməyə başlayacaqlar. Bununla yanaşı, firma və korporasiya sahibləri işçilərinə vaxtını düzgün bölüşdürməkdə rəhbərliyə yardım etmək vəzifəsi də tapşıracaqlar.

Amma hər halda universitetlərdə, özəlliklə ixtisasartırma kursiannda zamanın idarə olunması məsələsinə çox az vaxt ayn- lır, hələ biz zaman anlayışının unikal bir resurs kimi araşdınlma- smdan danışmırıq. Bu səbəbdən də həmin qiymətli sərvəti biz şıltaq təsadüfün ixtiyarına veririk.

Ola bilsin ki, bu israfçılığın səbəbi «vaxtm idarə olunması» termininin o qədər də dəqiq olmamasrndadır. Ciddi söyləsək, zamanı heç kim idarə edə bilməz, çünki saniyə əqrəbini dayandırmaq mümkün olan iş deyil. Biz nə qədər çalışsaq da, zaman müəyyən sürətlə öz axarı ilə irəliləyəcək. Və söhbet zamanı idarə etməyi öyrənməkdən deyil, zamana hörmətlə yanaşaraq özümüzü İdarə etməkdən gedir. Bunu anlasaq, zamanın idarə olunması məsələsinin qarşımızda ağlasığmaz sayda problemi nə üçün qoyduğunu da başa düşə biləcəyik.

Ən geniş yayılmış zaman «israfçıları»

v3 onların yaranma S9b9bləri

Bizlərdən hər birimiz onun öz unikal problemi olduğunu dü-

184

şünür. Amma belə deyildir. Adamlar bütün ölkələrdə, bütün fəaliyyət sahələrində eyni bir çətinliklə üz-üzə gəlir. Məsələn, Mon- realdakı Kanada hərbi rəhbərlər məktəbinin qırx nəfər polkovnik və komandiri, və Birləşmiş Ştatların Orta Qərbindəki otuz kollecin rektoru tərəfindən tərtib olunmuş əsas zaman «israfçılan»nm siyahısı demək olar ki, eyni nəticəni vermişdi.

Deyiləni əyani şəkildə təsvir etmək üçün biz sizə müxtəlif peşə sahiblərinin tərtib etmiş olduğu zaman «israfçılan»nm siyahısını təqdim edirik. Dörd siyahıdan hər birinin dörd kateqoriyadan hansına aid olduğunu təyin etməyə çalışın: (1) Kanada hərbi zabitləri; (2) dini teşkilatlann qaradərilİ liderləri; (3) kollec rektorları və (4) alman menecerləri. Siz bunu etdikdən sonra kitabın sonundakı düzgün cavaba baxa bilərsiniz.

Rəhbər işçilərin dörd qrupundakı zaman «israfçtlan».

A qrupu

Qeyri-aydın olan məqsədlər İnformasiya çatışmazlığı Qərarların sonraya qoyulması İşlərin bu gündən sabaha keçirilməsi İnformasiyanın olmaması Qayıdış əlaqəsinin olmaması Cari işlər Lazımi oxu həcminin həddən artıq olması Telefon söhbətləri İşi yanmçıq qoyan maneçiliklər İşi planlaşdırma üçün vaxtın olmaması İclaslar Gözəl katibələr Səriştəli personalın çatışmaması Tapşınq vermək bacanğının olmaması Qəbula gələn şəxslər Yeni işə götürülənlərin öyrədilməsi məcburiyyəti

185

işlərin yerinə yetirilmə qaydasım tərtib edə bilmək bacarığının

olmaması

Böhran vəziyyətlər

B qrupu

Planlaşdınimış iclaslar Planlaşdırılmamış iclaslar İşlərin yerinə yetirilmə qaydasını tərtib edə bilmək bacanğı-

nının olmaması Tapşınq vermək bacarığının olmaması İşi yanmçıq qoyan maneçiliklər İşçilərin səriştəsizliyi Lazımsız yazışma Planlaşdırma bacanğımnı olmaması Rəhbərliyin yeni

göstərişləri (bu, herbİ əmrlərə aid edilmir) Sənədlərin saxlanması ile əlaqədar sistemin qeyri-mükəm- məlliyi

Yorğunluq İşin bu gündən sabaha keçirilməsi Telefon söhbətləri Arayışların tərtib olunması Ətaletli işin yerinə yetirilmə texnologiyasının olmaması.

V qrupu

Lazımsız poçt İşə aidiyyəti olmayan söhbətlər Lazımsız iclaslar Diqqətini toplaya bilməmək Lazımi idarəetmə vasitələrinin olmaması Çox zaman itgisi tələb edən işlər Səriştəsiz işçilər Qəhvə fasilələri Böhran şəraitində rəhbərlik

186

Qeyri-dəqiq göstərişlər İşin bu gündən sabaha keçirilməsi Dəftərxana işçilərinin olmaması Pis fiziki hazırlıq Bürokratizm Başqalarından daha çox xoşəgələn tapşmqlar İşin yerinə

yetirilmə qaydasını tərtib edə bilmək bacarığının olmaması.

Q qrupu

Hər işi birdən etmək arzusu Tapşırıq verə bilmək bacanğınm olmaması Söhbetlərin çox olması Qeyri-ardıcılhq İşlərin yerinə yetirilmə qaydasını tərtib edə bilmək bacanğı- mn

olmaması Nəzarətin vacibliyi Həddindən artıq səlahiyyət verilməsi «Yox» deyə bilmək bacanğınm olmaması Planlaşdıra bilməmək Birdən-birə qəbul edilən qərarlar İşin bu gündən sabaha keçirilməsi Xoşəgəlmeyən mənəvi vəziyyət Səhvlər Qeyri-mütəşəkkil katibələr Zəif əlaqələr Həddindən artıq optimizm Hakimiyyətsiz məsuliyyət.

Bu siyahılardakı iki maddə buraxılmışdır, çünki onlar müəllifi tamda bilərdi. Bu - doğrudan da rəhbər olan iki kateqoriyanı istisna edə biləcək «Rəhberlər»; və kollec rektorlan qmpunu tanıtdıra biləcək «Demokratik prosesin gücləndirilməsi»dir.

Əgər biz siyahıları davam etdirsəydik, üst-üstə düşmələr daha da çox olardı. Əgər V və Q qrupunda «teiefon söhbəti ər 1» bu-

187

raxılıbsa, bu heç də həmin peşə sahələrində bu problemin olmadığını ifadə etmir. Əgər biz V qrupunu davam etdirsəydik, məlum olacaqdı ki, «lşe aid olmayan söhbətlor» maddəsinə həm telefon söhbetləri, həm də «bircə dəqİqəlik» sənə baş çəkənlərlə söhbət də daxildir. Q qrupunda bu «Həddindən artıq çəkən söhbetlər» maddəsinə düşəcəkdi.

S^bəb bizim özämüzdBdir.

Biz özümüz vaxtı boş-boşuna sərf edirik. Amma sorğu zamanı əsas zaman «israfçılan»nı sadalayarkən kənardan olanlan, məsələn - telefon danışıqlanm, iclaslan, yanınıza gələnləri, dəftərxana işinin həcmini, qərarlann vaxtında qəbul edilməyərək sonraya saxlanmasının adlarını çəkirlər. Lakin rəhbər qarşısındakı problemləri və onun iş prinsiplərini müzakirə etdikdə məlum olur ki, uğursuzluqlann əsas səbəbi insan özüdür, çünki məhz o özü tapşırıq verməyi bacarmır, işləri son günə saxlayır, plan tərtib etmir, işi onun mühümlüyündən asılı olaraq yerinə yetirmir, kim nə vaxt istəsə yanına gəlməyə icazə verir. Bütün bunlar Piter Drukerin «Zamam idarə edərək» filmində əyani şəkildə göstərilir. Bu filmdə gün ərzində praktiki olaraq pis rəhbərin bütün günahlannı təkrar edən şirkət prezidenti təsvir olunur. Əgər özünün əsas zaman «israfçılan» siyahısını artıq tərtib etmiş auditoriyaya bu film göstərilsə, yenidən tərtib ediləcən siyahı birincidən çox fərqli olacaqdır. Bu iki siyahı müqayisə olunursa aydın görünür ki, onlardan birincisi - xarici səbəbləri, ikincisi isə daxili səbəbləri nümayiş etdirir. Bu müşahidənin düzgünlüyünü anlamaq üçün birləşmiş elektrik şirkətlərinin 40 aparıcı rəhbəri tərəfindən tərtib olunmuş iki zaman «israfçısı» siyıüıısım müqayisə edin.

A siyahısı

1. Təqdim olunan informasiyanm çalışmaması 2. Onlann problemlərinin həll olunmasını xahiş edən işçilər 3. Tapşırıq verə bilmək bacarığının olmaması 4. Telefon söhbətləri 5. Ətalətİi işlər

188

6. Yemək fasilələri 7. İşə maneçilik törədən xarici ilişiklər 8. İclaslar 9. İşlərin yerinə yetirilmə ardıcıllığım tərtib edə bilmək

bacarığının olmaması 10. Böhran vəziyyətlər 11. İnsanlara qarşı diqqətli olmaq vacibliyi 12. İctimai iş 13. Əlaqələrin pis qurulması 14. Səhvlər.

B siyahm

1. Bütün işləri birdən görmək cəhdi 2. Vaxtı düzgün qiymətləndirməyi bacarmamaq 3. İşlərin bu gündən sabaha qoyulması 4. Mütəşəkkilliyin olmaması 5. Dinləmək bacanğmm olmaması 6. Hər işi özü görmək cəhdi 7. «Yox» deməyi bacarmamaq 8. Başqalanna öz işini görməyə imkan verməmək istəyi 9. Real hakimiyyətə malik olmadan tapşırıq verməyin lazım

olması 10. Hamını öz işinə cəlb etmək 11. Əmrə tabe olmamaq 12. Birdən-birə qərar qəbul etmək 13. Öz uğursuztuqlannda başqalannı günahlandırmaq cəhdi 14. Şəxsi və işlə bağlı olmayan aktivlik növləri.

Uğursuzluğun səbəbini özündə deyil, başqalarında və ya xarici şəraitdə axtarmaq insan təbiətinə xas bir xüsusiyyətdir. Səmərəsizliyin sizdən nə dərəcədə asılı olduğunu həqiqətən anlayana qədər siz məziyyət və çatışmazlıqlanmza yenidən nəzər salmalı və özünüzə tənqidi yanaşmağı öyrənməlisiniz. Və nəhayət, səhvləri boynunuza almağın sizə yalnız fayda verdiyini başa düşdükdən sonra siz həmin səhvlərin əsil səbəbini də tapa biləcəksiniz.

189

Bəzi dostlanmm söylədiyi kimi, «biz düşmənlərimizə rast gəldik - həmin düşmən elə biz özümüzmüşük».

Z A M A N " I S R A F Ç I L A R r ' N I Z I

M Ü Ə Y Y Ə N E D İ N

Müxtəlif qruplardan olan menecerlərin zaman «ispafçılan»nı tanıdıqdan sonra indi özünüzküləri müəyyən etməyə çalışın. Onları əhəmiyyəti ilik dərəcəsinə görə düzün. Siyahınızı yuxanda göstərilənlərlə məhdudlaşdırmayın, onlardan yalnız istiqamət üçün istifadə edin. Ola bilsin ki, sizin zaman «israfçılarmız» arasında aşağıdakılar olsun; təcili işlərə mühümlərindən daha böyük diqqət yetirmək cəhdİ; işdəki qeyri-mütəşəkkillik; çoxlü öhdəçiliklərin götürülməsi; tabeçiliyində olanlan maraqlandırmağı bacarmamaq; koordinasiyamn olmaması; qərar gözləməyin lazım olması; dəqiq standartlann olmaması; nəzarət metodlannm olmaması; hər şeyi öz nəzarətinə tabe etmək cəhdi; ünsiyyətin həddən artıq olması; problemlərin həllolunma imkanına yox, onların özünə edilən diqqət edilməsi.

İndi isə özünüzə bir neçə sual verin: sizin zaman «israfçılan- nızdan» hansı daxildə, yəni sizin içinizdən gəlir? Bəs hansılar xaricdən, yəni mövcud vəziyyətlə yaxud digər İnsanlarla bağlıdır? Xariclə bağlı səbəblərdən hansını siz nəzarətə ala yaxud ümumiyyətlə ləğv edə bilərsiniz? Cavablar barədə ciddi düşündükdə siz bu nəticəyə gələcəksiniz ki, hər şey sizdən asılıdır və zamanı idarə etmək problemi de hər şeydən əvvəl özünüzü idarə etmək deməkdir.

Kitabımızın sonrakı fəsillərində zamanın effektiv idarə olunmasının bəzi prinsipləri və texnikası təsvir olunur və zaman «is- rafçılan»nın tam həcmdə adları çəkilir. Bu prinsip və texnikanı tətbiq edib-etməmək qəran isə tamamilə sİzın problemi anlamanızdan, işə ve istirahətə yanaşmanızdan, zamanın idarəolunması barədə bəzi miflərə münasibətinizdən asılı olacaqdır.

A D M İ N İ S T R A T O R U N U Z U N G Ü N Ü

Vaxt, iş və istirahətlə əlaqədar sizin fikrinizi daha dəqiq

190

müəyyən etmək üçün gəlin rəhbər işçilər üçün səciyyəvi olan bir xüsusiyyəti yada salaq - onlann iş günü rəsmi iş günündən qat-qat gec qurtanr. Araşdırmalar göstərir ki, insan administrativ pillə ilə yüksəldikcə onun iş günü və iş həftəsi də uzanır. Və bunun izahı da var: işin məsuliyyəti artır, özlərinin də problemi olan işçilərin sayı çoxalır. Amma hər halda bunun əksini də sübut etmək mümkündür: administrativ pille ilə yüksəlmək insana bütün işi özü görməmək, onu başqalarına tapşırmaq imkanı verir və bundan başqa işçilərin də sayının artması müdir üçün vəzifələri onlann arasında bölüşdürmək imkanı yaradır.Tipik administrator həftədə 63 saat işləyir və bundan 53 saatı xidməti işdə, 10-u isə bundan kənarda keçir. Maraqlıdır ki, apardığım sorğuda iştirak edənlərin əksəriyyəti işdən artıq çalışmış olduqlannı düşünmür. Yalnız onlardan 34 faizi həddindən çox İşlədiyini; 19 faizi isə hesab edir ki, işə başqalanndan daha çox vaxt sərf etmişdir. Lakin uzun iş həftəsinə baxmayaraq, sorğuda iştirak edənlərin çoxu öz işçilərinin onsuz da işin öhdəsindən gələ biləcəyini düşünür. Firma böyük olduqca siz bunu onun sədri yaxud prezidentindən daha tez-tez eşidirsiniz. Həcmindən asılı olmayaraq 61 faiz firma rəhbəri onların əvəz oluna bilməzliyinə əmin deyildir. «Deyiləni nəzərə alaraq, siz özünüzə belə bir sual verməlisiniz: bu halda belə çox işləmək və lazım oldu-olmadı çox sayda detalların fərqinə varmaq la- zımdırmı? Rəhbər işçi başa düşür ki, onun planlaşdırma və götür- qoy etmək üçün vaxtı çatışmır. Amma vaxt tapmaq onun borcu- dur»

Mən bir adamın çox işləməsindən şikayət etdiyini, son beş ii ərzində bİr dəfə də məzuniyyətdə olmadığını, ailəsi ilə birlikdə ola bilmədiyini eşidəndə əminliklə deyə bilərəm ki, bu adamın həyatında heç bir vaxt yaradıcılıq uçuşu olmayıb. Amma məhz yaradıcılıq ən mühüm işlərdə uğur qazanmağa kömək edir.

Cəmiyyətimizdəki insanın ən geniş yayılmış bəlalanndan biri də onun çox işləməsi və az istirahət etməsidir. Çox işləyən şəxs işin ucbatından insanlarla ünsiyyətdən məhrum olur - hansısa «yüksəb> bir amal üzündən o, özünə zülm edir. «Çox işleyənlər» adi məsuliyyətlə öz üzərinə yükləmiş olduğu yüksək öhdəçilik arasında sərhəd qoya bilmir. Bəs «çoxişləyən» özünün belə olduğunu nədən bilir? Bəzən o, bunu ürək sancısı zamam ya da beş-

191

yaşlı oğlunun onu görməkdən Ötrü görüş teyİn etdiyi zaman aşkar edir. Bu xəstəlik yalnız kişiləri tutmur. O qadınlara da sirayət edə bilər - evdə, işdə, qadın azadlığı uğrunda mübarizə edən könüllü cəmiyyətlərdə və təşkilatlarda. Hər zaman yanmçıq işi evdəkilə- rin ardınca yerinə yetirməli olduqlarından şikayət edən bədbəxt evdar qadınlar çox vaxt bir sözü təkrar edirlər: «Qoyun men bu işi özüm göriim».

Özü üçün əzabkeş rolu təyin edərək işə narkotik kimi münasibət göstərən rəhbəri təsvir edək: o, Özünün əvəzolunmazlığına, xidmət etdiyi təşkilatın işində misilsiz xidmət qoymaq naminə özünü qurban vermək vacibliyinə əmindir. Siz onu üstü kağızla dolu masadan {«axı işim o qədər çoxdur ki, masanı yığışdırmağa vaxtım yoxduD)), darmadağın səpilmiş sənədlərdən («bütün vacib kağızlar məhz mənim masamın üstünə gəlib çıxır»), qayğıkeş katibənin ona gətirdiyi ayaqüstü udduğu buterbroddan («mənim kimi vacib bir şəxs müvəqqəti də olsa kabinetdən çıxarsa hər şey alt-üst ola bilər»), işdən evə daşıdığı ağzınacan dolu portfeldən («iş günü qurtardıqdan sonra da bir adam iş barəsində fikirdeş- məkdə davam etməlidir ya yox»), axşamlar evə gecdən-gec gələrkən xanımına bağışladığı tələsik öpüşdən və narazı sualdan («Ax- şam yeməyi hələ də hazır deyil?»), artıq 35 ildir ki götürmədiyi məzuniyyət barəsində tez-tez təkrar etdiyi cümləsindən, gözlənilmədən təcili ezamiyyələrə getməsindən, cari məsələlər ucbatından həmişə işi vaxtında görüb çatdırmamasından tanımaq olur.

Ç O X İ Ş L Ə M Ə K

N Ə Ü Ç Ü N Z Ə R Ə R D İ R

Amma çox işləmək həm rəhbərin özünə, həmdə onun şirkətinə xeyir yox, zərər gətirə bilər. Həddindən çox işləyən rəhbər işçiyə adamın yazığı gəlir. O, kağız aşınmı ilə mərdliklə mübarizə apararaq üzərinə dözülməz öhdəlik yükü götürür. Çox sayda məsələlərin həlli altında əzilərək və müntəzəm surətdə fövqəladə şəraitə düşən bu rəhbər işçi öz-özünü təşkil etmək iqtidannda deyil. Belə insanı əsirgəsənizdə onu tanımanız gərəkdir, çünki öz- Özlüyündə o təhlükəlidir.

192

Çox işləməyin nədən zərərli olduğunu araşdıraq. Həftədə 45 saatdan 55 saata kimi işləyən rəhbər işçinin əmək

məhsuldarlığının aşağıenmə təhlükəsi var. Bəzi tədqiqatlarda səkkiz iş saatından sonra iş səmərəliliyinin azalmasından bəhs olunur. İşdən sonra qalıb işləyən rəis özünü onunla sakitləşdirir ki, iş saatı ərzində nəyisə çatdırmasa da olar, çünki axşam hələ qabaqdadır. Nəticədə səkkiz saat ərzində edilməsi mümkün olan iş on-on iki saata uzadılır. Çariz Fordun tədqiqatlarına əsasən, rəhbər işçinin pis vərdişi bütün təşkilata sirayət edə bilər.

Uğur qazanmış və uğursuzluğa düçar olmuş rəislərin fəaliyyəti təsdiq edir ki, sonunculann səciyyəvi cəhəti işin xatirinə şəxsi həyatı qurban verməyə hazır olmasıdır ki, bu da onlann iş intensivliyini aşağı salır.

Beləliklə, biz Parkinson qanununun bir növü ilə - amma əksinə - qarşılaşmq, yəni vəzifəni artıraraq bütün vaxtı onunla məşğul otmaq əvəzində vaxtı uzadırıq (qarşıya qoyulmuş məsələnin bunu tələb edib-etməməsindən asılı olmayaraq).

Öz işçilərini çox işləməyə məcbur edən bəzi şirkətlər onları istirahət etməyə də məcbur edir. Onlar məzuniyyəti üst-üstə yığmağı qadağan edir, çünki istirahət zamanı insan gücünü bərpa edir, rahatlaşır və «nəfəsini dərir».

G Ə R G İ N İ Ş H A Q Q I N D . 4 M İ F

Zamanın idarəolunması haqda miflərdən biri insanın nə qədər gərgin işləyərsə, daha çox iş görə bilməsidir. Boston universitetindən olan Robert Pü*s bunu «tər vedrələri sindromu» adlandırmışdı. Əslində gərgin işlə onun yaxşı yerinə yetirlməsi arasında heç bir əlaqə yoxdur. Bununla bağlı çox gözəl bir kəlam var: «Gərginliklə deyil, ağılla işləyin». Az iş görməyə çatan rəis özünün qeyri-məhsuldar fəaliyyətini çox işlədiyi barədə təəssürat yaratmaqla ört-basdır edir. Pirs deyir ki, işin nəticəsi çox seyrək halda «ona tökülən tərin» miqdarı ilə tənasüb olur. Əgər effektiv planlaşdırnıaya sərf olunan hər bir saat işin keyfiyyəti yaxşılaşdı- rılmaqla onun yerinə yetirilməsinə sərf olunan 3 saatdan 4-ə kimi vaxta qənaət edirsə, İşi yalnız yaxşıca gÖtür-qoy etdikdən sonra onu görməyə başlayan rəhbər işçi daha düzgün hərəkət edir. Plan-

193

laşdıma vaxt tələb etsə də, son nəticədə o zamana qənaət edir və daha gözəl nəticəyə səbəb olur.

Əvvəlki İlə bağlı olan daha bir mifə toxunaq. Onun mənası bundan ibarətdir ki, daha aktiv müdirlər guya ki daha yaxşı nəticəyə nail olur. Çox zaman özünə inamı olmayan rəhbər işçinin aktivliyi onun özünəinamma və fəaliyyət istiqamətini dəqiq bilməsinə tərs mütənasibdir. Yaxşı yadımdadır, hələ karyeraya təzə başlayarkən mən qarşıma düzgün məqsəd qoyduğuma əmin deyildim və bunu həddindən artıq aktiv olmağımla örtməyə çalışırdım. Çünki daha çox başım qarışıq olduqca özümü daha təhlükəsiz hiss edirdim. İnsanın həddindən artıq aktivliyi daha tez-tez onun Özü- nətnamına və artmaqda olan şübhələrinə qarşı müdafiə reaksiyası kimi binizə olunur. Parisdə keçən seminarın iştirakçılarından biri danışırdı ki, fransız kavaleriyasında bir deviz mövcud idi: «Nə edəcəyinizi bilməyəndə atınızı dördayağa çapın». Amerikalılar, məsələn, qaranlıqan qorxanda fİt çalırlar. Vaşinqtonun siyasi həyatının icmalçısı damşırdı ki, özünü itirdiyini bildirməmək üçün bir siyasətçi aktivliyini ikiqat artırmışdı. Amma aktivlik xətrinə aktivliyi işdə gözəl nəticəyə nail olmaq üçün edilən aktivlikdən ayırmağı bacarmaq lazımdır.

İdarəetmə institutunun dinləyicilərindən biri məqaləsində yazmışdı: «Mənİra başa düşdüyüm vacib fikirlərdən biri budur ki, əgər rəhbər işçi sadəcə oturub fikirləşir və aktiv hərəkət etmirsə, deməli o, öz vaxtından daha səmərəli istifadə edir. Bu fikir mənim bühin heyatımı dəyişdi».

Bir neçə il əvvəl mənim Bakıdakı bir dostumun fabrikində işləyən birlikdə işlədiyim məhsul satışı müdiri hesab edirdi ki, arzu edilən nəticəyə nail olmaq üçün gücə qənaət etmək gərəkdir. Gecdən-gecə kimi oturmaq əvəzinə o işdən tez gedir, həftədə bİr ya da iki dəfə isə hətta günorta işi tərk edərdi - sən demə, tennis oynamağa gedirmiş. Bir dəfə nahar yeməyi zamam dostum öz narazılığını ona demək qəranna gəldİ və söylədi kİ, o nə işlə məşğul olacağını bilmirsə, biz ona bir neçə məsləhət verə bilərik.

Bütün bunları eşidəndə o təəccübləndi ve öz növbəsində soruşdu; «Mənim başqalarından tez getməyimdə nə qəbahət var? Axı mən öz İşimi yerinə yetirirəm, özü də yaxşı yerinə yetirirəm. Və mənim istirahət etməyə, tennis oyunundan ləzzət almağa da

194

ixtiyarım var». Eyni zamanda o söylədi ki, hələ əvvvəlcedən işini yerinə yetirərsə və onun işdə olmasına heç kimin ehtiyacı olmazsa, işdən tez də gedə biləcəyi haqda direktorla razılığa gəlibmiş. Sonra soruşdu: bəlkə mən işdə kimdənsə geri qalıram, yaxud kiminsə işini gecikdirirəm? Biz ona etiraz etməyə söz tapmadıq.

Bu söhbətdən sonra mən rəhbər işçilərə tez-tez sual verirəm: «Bəs nə vaxt bizim mühakimələrimizdə bir comərdlik yaranacaq və zahiri aktivliyi deyil, nəticəni uğur saymağa başlayacağıq? Biz nə zaman ondan tələb olunan hər işi görüb çatdıran adamı günün yarısında işdən getməsinə və sabahkı iş günü daha yüksək əmək məhsuldarlığına nail olmaq üçün istirahət etməsinə icazə verəcə- yik?» Əgər biz tabeçiliyimizdə olan işçilərin iş vaxtının sonunu gözləmədən yaxşı işləmələrini istəyiriksə, mütləq mövcud mükafatlandırma sisteminin qeyri-mükəmınəlliyi ilə qarşılacağıq.

«Biz nə vaxt işi ona sərf olunan zamana görə deyİl, eldə olunmuş nəticəyə görə qiymətləndirməyi öyrənəcəyik? Bəzi insanlar həftədə 40 saatdan az işləyərək də şirkətə xeyir gətirə bilir, digərləri isə həmin işə qat-qat artıq vaxt sərf etməli olur. Ayn-ayn işçilər üçün və ayn-ayn fəaliyyət növləri üçün müxtəlif cədvəl tutmaq gərəkdir. Məsələn, qərar qəbul etməklə məşğul olan insanlar bilavasitə işə deyək ki, proqrammistlərdən daha az vaxt sərf etməlidir. Lakin onların istirahət üçün, mütaliə üçün, biliyini artırmaq və onu daha fundamental etmək məqsədi İlə maraqlannı genişləndirmək üçün vaxtı olmalıdır. Satış məsələləri ilə məşğul olan işçilər insanlarla görüşməlidir. Problemlərin həlli ilə məşğul olan işçilər çox zaman işini evdə oturaraq yerinə yetirir. Və yalnız administrasiyanın və xidmət sahəsinin nümayəndələri saat doqquzdan beşə kimi işdə olmalıdır. Biz çox vaxt eyni zaman ərzində müxtəlif adamlann işdə eyni nəticə almadığı barədə düşünmü- rük».

İşə zaman həcminə görə qiymət verərkən biz tez bir zamanda yaranan ideyalara inamsızlıqla yanaşınq, baxmayaraq ki, hətta ən parlaq ideya və həll yolu məhz bu cür meydana gəlir. Və hansısa bir işi yaxşı yerinə yetirməkdən ötrü ona çox vaxt sərf etmək məcburi deyil. Ola bilsin ki, məsələn, hazırlanmasına sizin iki gün sərf etmiş olduğunuz bir məruzə heç iki günün əziyyətinə dəymirraiş.

195

Z A M A N F Ə L S Ə F Ə S İ

Zamanın idarə olunması barədə mövcud miflərin «rəhbər işçi nədən bele çox işləyir?» sualına cavab verməyə kömək etsə de, bunun daha fundamental izahı rəisin iş və istirahət fəlsəfələrinin bir-birinə müvafiq gəlməməsindədir. Adətən rəhbər işçi istirahəti böyük təəssüf hissi ilə nəsə bir dumanh və onun nə qədər istəsə də çata bilməyəcəyi bir şey kimi xatırlayır. Bəs niyə mövcud iqtisadi sistemdən yüksək pul gəliri çıxarmağı bacaran, əgər istəsə daha çox boş vaxta malik ola biləcək insan mehz ona malik ola bilmir? Y axından tanışlıqda məlum olur ki (amma çox az adam bunu boynuna alır), rəhbər İşçi özü vaxtından çox işləmək işləyir. Bezən bunun səbəbi qorxu, bəzən də öz vaxtından məhsuldar şəkildə istifadə edə bilmək bacarığının olmamasıdır. Rəhbər işçinin nədən hər zaman məşğul olmaq istəməsinin səbəblərindən biri onun qeyri-müəyyənliyindədir - çünki o, öz boş vaxtı ilə nə edəcəyini bilmir. O sanki puritan etikası ilə şərait etikası arasındakı küncə sıxılmış kimİ olur. Bekarçılıq mühakimə olunmalıdırraı? Boş vaxt elə özü üçünmü mövcud olmalıdır, yoxsa onun daha yüksək və nəcib bir amalımı var?

Bəziləri isbat etməyə çalışır ki, «iş insanın yaşamaq üçün etdikləri yox, onu etmək üçün insanın yaşamasıdır». Və boş vaxt anlamının açarı da mehz burdadır. İş öz-Özlüyündə dəyərə malikdir- sə, 0 insamn onun xatirinə yaşamasıdırsa, və insan ondan məmnunluq duyursa, onda boş vaxt da məqsədə çevrilə bilər. Və biz ondan eneıj imizi bərpa etmək və bacanğımızı aşkara çıxarmaq, sonra isə yenidən sevdiyimiz işlə daha artıq həvəslə məşğul olmaq üçün İstifadə etməyə başlayacağıq.

İş bizim üçün doğrudan da böyük əhəmiyyətə malikdirsə, başlıcası onu tez edərək qolf üçün vaxt ayırmaqdan yox, onu daha böyük məmnunluqla yerinə yetirməkdən ibarət olacaqdır. Və onda bizim boş saatlarımızdan da mənmunluq duymaq imkanımız yaranacaq, beləliklə de biri o birinin davamına çevriləcəkdir.

196

2-ci FƏSIL

Ö Z Ü N Ü İ D A R Ə E T M Ə K

Mən oxuduqlanmın və gördüklərimin sonunda zamanın ida- rəolunma fəlsəfəsini qısa şəkildə belə şərh edərdim; «Bizim sərf etdiyimiz vaxt bizə mənsubdur. Biz ona sahib olmalı və onun bizi İdarə etməsinə İmkan verməməliyik. Biz özümüzü idarə etməyə başlamayınca vaxtı idarə edə bilməyəcəyik)).

Pİter Dnıker qeyd edir ki, «rəhbər işçi öz;ünü idarə etməyi öy- renməyince nə qabiliyyəti, nə ustalığı, ne təcrübəsi, nə də biliyi onu səmərəli etməyəcəkdir. Baxmayaraq ki, idarəetməyə dair ki- tablann əksəriyyətində tabeçiliyində olan insanların fəaliyyətini idarə etməkdən söhbət gedir, rəhbərin əmin olacağı yeganə şey - onun özünü idarə etməsidİr».

Amma biz həqiqətən Özümüzü idarə etdiyimizə əmin ola bi- lərikmi? Bİz təbiətimizi tam şəkildə nəzarətdə saxlaya bilirikmi? Yoxsa hazırda insan o qədər ağıllanıb ki, özündən savayı təbiətdə nə varsa hamısına nəzarət edir fikri ilə razılaşmalı alacağıq?

Q İ Y M Ə T M E Y A R L A R I

«Özünü dərk et» - Sokrat belə demişdi. Öz bacarığım və istedadım qiymətlendiımeklə bağlı çox şeylər yazılıb. İnsan zəkasının inkişafına dair proqramlann populyarlığı hər şeydən əwəl rəhbərlərin özü barədə daha çox məlumat əldə etmək cəhdinin nəticəsi sayılmalıdır. Bu proqramlann qiyməti kitabımızın sərhədlərindən çox kənara çıxır. Yalnız onu demək istərdim ki, bu çox vacib meyardır, amma o da professionallıqla və ehtiyatla tətbiq olunmalıdır.

Doğrudan da özü haqda daha çox biliyə nail olmaq istəyən rəhbər işçi müsbət və mənfi cəhətlərini yalmz özünün necə qiymətləndirməsi ilə kifayətlənməməlidir. O, əməkdaşlannın da ona hansı qiyməti verməsi ilə tamş olmalı ve bunu özünə vermiş olduğu qiymətlə müqayisə etməlidir.

197

Öz-özünə real qiymət vermək elə də asan bir məsələ deyil. İnsanın özünəİnamı aşağı olduqca, o bunu daha çətİn edir. Əgər biz zamanın idarə olunmasının ona hörmətlə yanaşmaqla özümüzü idarə etmək demək olması ilə razılaşsaq, özümüzü qiymətləndirmənin vacibliyini boynumuza almalıyıq. Bunun üçünsə bir çox üsullar işlənib hazırlanmışdır.

Ş Ə X S İ Y Y Ə T O B R A Z I

Rəhbərin özünə qiymət verməsinə imkan yaradan yollardan biri Boston kollecinin (Massaçusets ştatı) psixologiya professora Maks Kostik tərəfindən tərtib olunmuş «Qavrama və üstünlük vermə prinsipinə dair zaman sərfinin siyahısındır. Bu siyahıdan çıxarılmış şəxsiyyət obrazı Amerika Birləşmiş Ştatlarında və xaricdə işçilərin seçilməsi və təkmilləşdirilməsi proqramlarında, həmçinin tövsiyyə-proqramlarda istifadə olunur. Ehtimal kİ, onu təşkilatın ayrı-ayrı üzvlərinin uyğunluğunü müəyyən edərkən də müvəffəqiyyətlə tətbiq etmək olar.

Z A M A N D A N İ S T İ F A D Ə P R İ N S İ P İ N Ə

Ə S A S L A N A R A Q

R Ə H B Ə R L İ K T Ə R Z İ N İ N M Ü Ə Y Y Ə N

O L U N M A S I

Amerikalı Robert Pirs rəhbərin fərdi üslubunun onun planlaşdırma, işin başqalarına ötürülməsi, qərar qəbul etmək kimi baca- nqlanna təsirini araşdırmışdı. O həmçinin çox sayda «Kostik obrazların müəyyən edərək rəhbərin fərdiyyətindən asılı olaraq zamandan istifadə etməsi ile bağlı tipik surətlər aşkar etdi:

i. Vəzifanin yerina yetirilməsinə və müvəffəqiyyət qazanılmasına istiqamətlənənlər.

Hər işi özü görmək istəyən rəis adətən işin yerinə yetirilməsini başqasına tapşırmaqda çətinlik çəkir. O belə hesab edir ki, yalnız belə də etmək lazımdır. İntensiv və aramsız iş görməklə

198

birlikdə bu, onun rəhbərlik etmək evəzıııə tapşırıqların yerinə yetirilməsinə çox böyük vaxt sərf etməsinə səbəb olur.

2. Uderliky başqalarından üstün olmaq vo qorar qobul et- moyə istiqamotlmonlər.

Güclü lider rolunu oynayan rəhbər işçi tabeçiliyində olanları öz hakimiyyətindən asılı etməkdən məmnunluq duyur. O, tez qərar qəbul edə bilmək bacarığı ilə fəxr edir. Bütün məsuliyyəti öz üzərinə götürməyi xoşlayır. İşİ başqalarına tapşırmağı bacarmır.

3. İmpulsivlik və çevikliyo istiqamətlononlər.

Bu - cəld, çevik, aktiv insandır. Onun devizi: «çaxnaşma və hərəket»dir. Belə insanlar maniakal dərəcədə diribaş olur, impul- siv qərar qəbul edir, hər zaman ofisdən fabrikə və geriyə qaçırlar.

4, Mehriban vo xeyirxah şəxsi münasibətə istiqamətlənənlər.

Onun gözə çalınmasına ehtiyac duyan rəhbər işçi tabeçiliyində olanlarla emosinal yaxınlıq hiss etməyi sevir və onlarla ünsiyyətə çox zaman sərf edir. Onun iş üslubu vəzifənin yerinə yetirilməsi və uğur qazanmağa istiqamətlənənlərdən çox fərqlənir. Belə rəhbər siyasətdə və alıcılarla münasibətdə yaxşı nəticələrə nail olur.

5. Nəzəri fəaliyyət və struktur yanaşmasına istiqamətlənənlər.

Nəzəri düşüncə tərzinə malik olan rəhbər mücərrəd ideya və konsepsiyaların təhlilinə çox vaxt sərf edir. Belə rəis yeni texnologiyanın işlənməsi ilə bağlı şirkətlərdə əvəzsizdir. O, işin praktiki tərəfini yaxud həyata keçirilməsini təmin edən tərəfini görməyə bilər. Bütün detallan şəxsən ayırd etməklə o pedant ola bilər - əgər ehtiyatı əldən versə. Detallara çox diqqət verdiyindən o, əsasən özünü daha komfort hiss edəcəyi sistem və sərt foımaiann

199

işlənməsinə vaxt sərf edir. O, planlaşdırılmamış vəziyyətdə hərəkət etməli olarsa, emosional çətinliyə düşür.

6. Dəyişikliklərə, yeni təcrübənin qazanılmasına

istiqamətlənənlər.

Dəyişikliyə istiqamətlənən rəhbər ətalətli işdən usanır. O. həmişə bir yenilik axtarır və təkrarolunan işə müqavimət göstərir.

7. Başqasına bənzəməyə və

miidafiəyə-aqressivliyə istiqamətlənənlər.

Həmişə kiminsə nüfuzuna əsaslanmaq istəyən rəhbər İşçİ müdirinin xoşuna gəlməkdən ötrü çox vaxt itirir. Çox vaxt onu inanmalı adam hesab edirlər. Amma müdiriyyətin ardınca getmək istəyinin bir sərhəddi olursa, o müdirə sakitləşdirici təsir göstərə bilər. Lakin o öz müdirindən onu razı saldığı barədə arxayınlıq əldə edə bilməz. Qaydaların yerinə yetirilməsinə istiqamətlənmiş adminİstrator yerinə yetirməli olduğu bütün qayda və göstərişləri dəqiqliklə öyrənməyincə öz işini təşkil etməkdə çətinlik çəkir. O, bürokratik təşkilatda işləyərək mövcud qaydalara əsaslanırsa, daha rahat ola bilər. Müdafiəli-aqressiv yönlü rəhbər hər zaman dalaşmağa hazırdır və mübahisələrə çox vaxt itirir. Ona elə gəlir ki, hamı ona qarşıdır. O, savaşmağı sevir və buna görə də kiməsə təkbətək yaxud komissiyanın iclasında olmasından asılı olmayaraq həmişə hücum etməyə hazırdır.

Pirs rəisin dəftərxana işləri ilə məhsuldar məşğul olmaq üçün, işi başqalarına tapşınnaq, tabeçiliyində olanlann fəaliyyətini nəzarətdə saxlamaq və planlaşdırmaq üçün vaxtdan istifadə etmək sənətini öyrənməsini məsləhət görür. Əgər, məsələn, rəhbər onun iş üslubunun dettalara vannaq olduğunu bilərsə, onu dəyişdirər. Devizi «çaxnaşma və hərəkət» olan impulsiv, aktiv və çevik adminİstrator isə öz hərəkətlərini obyektiv qiymətləndinnəyə çalışar.

Son zamanlar rəhbərlik üslubu haqda yazan müəlliflər arasında seçilən Qlemi Basset uzunmüddətli və qısamüddətli rəhbərlik tərzi arasında çox maraqlı müqayisə aparır: «Vaxt elə bir vəsait

200

dir ki, onun dəyərini çox zaman lazımınca qiymətləndinnirlər; ona görə ki, o, insanı iki tələdən birinə salır - ya real ya da ideal rəhbərlik tərzinə. Real rəhbərlik üslubu qısamüddətlilik, tez bir zamanda - burda və bu dəqiqə olunmasını nəzərdə tutur. Bu iş üslubu bir çox problemləri həll edə biləcək vəsait olan gələcəyin əhəmiyyətini aşağı salır. İdeal iş üslubu isə zamanla da digər vəsait növü kimi davranır - öz məqsədinə nail olmaq üçün sərf və istifadə etməkdən ötrü. Zamandan necə istifadə olunması bu və ya digər iş üslubu ilə bağlı olaraq onunla məhdudlaşır. Real oriyen-: tasiyaya mənsubluq çox vaxt zamandan tam şəkildə istifadə etməyə imkan vennir; yaxud da əksinə, idealist bəzən zamandakı məhdudiyyətləri anlamır və bu da öz növbəsində rəhbərin bütün cəhdlərinin səmərəsini yox edir».

V A X T C Ə D V Ə L İ

Öz vaxtını bölüşdürməklə bağlı ilk cəhdlərdən başlayaraq ad- ministrator zamanın onun istədiyi yerə sərf olunmadığı ilə qarşılaşırdı. Syu Karison İsveç firma müdirlərinin fəaliyyəti ilə bağlı öz tədqiqatlarını bu cür şərh etmişdi: «Bu - rəhbər üçün tam müxtəlif şeylərdir: tək işləmək və ya firmanın inkişaf məsələlərini öz işçiləri ilə birliklə müzakirə etmək üçün vaxtın çatmadığını hiss etmək; və son bİr ay ərzində onun ofisdə tək neçə saat keçirdiyini yaxud həmin müddət ərzində firmanın inkişaf məsələlərinin neçə dəfə müzakirə olunduğunu bilmək.»

Piter Drukerin qeydləri vaxtın bölüşdürülməsi probleminə aydınlıq gətirir. O belə hesab edir ki, daha çox iş görmək üçün planlaşdırmadan başlamaq gərəkdir. Buna baxmayaraq hətta səmərəli işi ilə seçilən rəhbərlər belə onun məsləhətini qulaqardına vurur. Onlar gözəl bilir ki, plan tərtib etməyə başlasalar belə həmin plan onlann masasının alt daxılında yatıb qalacaq. Bu planın ardınca da digərləri. Drukerin dediyi kimi, ağıllı müdir ilk növbədə onun vaxtının nəyə sərf olunmasını araşdırmalı, təhlil etməlidir.

Zamanın nəzərə alınması ona görə lazımdır ki, adət etdiyimiz vərdişlərin dəyişməsi bizdən başqa insanların təcrübəsindən öyrəndiyimizdən daha artıq daxili inamın olmasını tələb edir. Özümüzü idarəetmənin vacibliyini dərk etməzdən öncə biz nə qədər

201

böyük bir vaxtı boş yerə sərf etdiyimizlə bağlı ixtira sahibi olmalıyıq. Əvvəlki səhifələrdə göstərdiyimiz dörd zaman «israfçısı» siyahısı bir şeyi sübut edir: vaxtın boş keçməsinin xarici qüvvələrlə əlaqədar olduğunu hesab etdikcə, biz öz portretimizi görməyəcəyik. Bu portreti bizə öz vaxtımızın dəqiq uçotu çəkəcəkdir. Və biz tamamilə gözləmədiyimiz vaxt düşmənlərini aşkar edəcəyik. Sürprizlərdən biri də bu olacaq ki, gündən-günə vaxtımızı boş keçirdiyimizi, özü də bu vaxtı eyni bir şeyə sərf etdiimizi özümüz görəcəyik.

Bəziləri belə hesab edir ki, müntəzəm olaraq zaman uçotu aparmaqla ilk növbədə yerinə yetiriləcək işləri kənarda qoymaqdan əl çəkmək olar. Vaxtdan-vaxta bir neçə gün ərzində bu tendensiyanın aradan qaldırmaqda müdirlərə kömək edən bir test aparmaq da olar.

Syun Karisonun araşdırmasında belə bir fakt gətirilir; firma rəhbərlərindən heç biri (biri istisna olmaq şərti ilə) heç olmasa 20 dəqiqə aramsız eyni işi görə bilmir. İstisna təşkil edən şəxs isə hər gün səhər evdə də saat yarım iş görürdü. Rəhbər işçilərin əksəriyyəti gün ərzində bir qayda olaraq hər birinə 3 dəqiqədən 20 dəqiqə vaxt sərf etməklə 34-dən 40-a qədər iş görməyə məcburdur. Onlardan heç birinin idarəetmənin fəlsəfi əsaslan yaxud da firmanın siyasəti barədə düşünmək üçün lazımınca vaxtı olmur. Heç birisinin uzun müddət üçün şəxsi iş planı yox idi. Onların təqvimi görüşünə firmanın ehtiyac duyduğu insanlann soyadı ilə deyil, daha usandıncı və zəhlətökən şəxs adlan ile dolu idi. Yekunda Karl- son belə nəticəyə gəlir: «Bu vaxta kimi mən rəhbər işçini orkestrin dirijoru bilirdim. İndi isə başa düşdüm kİ, bu müqayisə doğru deyil və indi müdir deyilən kəsi ona tanış olmayan və qeyri-mütəşəkkil insanlann əlində marionetka hesab edirəm».

Karisonun araşdırmalan müdirin nəhayət vaxtın hara sərf olunduğunu aşkar etdikdən sonra buraxdığı səhvləri aydın təsvir edir. Məsələn, onlann bir çoxu fabrikə və firmanın digər bölmələrinə baş çəkməyi əsas vəzifələrdən biri saysa da, həmin başçək- mələrin sayını düzgün söyləmir. Onlara elə gəlir ki, fabrikdə hər iki-üç həftədən bir olurlar. Əslində isə bu inspeksiyam artıq bir neçə aydır ki, etmədikləri meydana çıxır. Əlbəttə, onlar bilirdilər ki, son ayda bunu etməyiblər (üzürlü səbəbdən), heç əvvəlki ay

202

da da orda olmayıblar - yenə də hansısa bir ekstraordinar səbəb üzündən. Məlum olur ki, həmin inspeksiyanı aparmaq barədə qərar verdikləri vaxtdan nə qədər zaman keçdiyini tamamilə unutmuşlar.

Vaxtın idarəolunması bizə daha bir sürpriz təqdim edir - sən demə, günün yalnız kiçik bir hissəsi heç nə ilə dolmamış qalır. «Biləndə ki, istifadə etmək üçün onun ən yaxşı halda cemi bir saat yarım-iki saat vaxtı qalıb, müdir doğrudan da həmin bir saat yarım-iki saatın deflsit vəsait olduğunu dərk edir. Və belə olan halda bütün diqqətini zaman «israfçılart»nda toplayaraq o, həmin «pəncərəni» böyüdə və ondan özü bildiyi kimi istifadə etməyi ba- canr. O yanma gələnləri qəbul etmək üçün, telefon zəngləri üçün vaxtmı daha diqqətlə götür-qoy edir və təkid edir ki, yanına yalnız müəyyən olunmuş vaxtda gəlsinlər və ya zəng etsinlər» - Dru- ker belə yazırdı.

Vaxtın uçotunu öz fəaliyyətinin yeganə hakimi olan ən yüksək müdiriyyət daha dəqiqliklə aparmalıdır. Artıq dediyim kimi, özünümüşahidə çətin işdir və vaxtın uçotunu aparmaq da onun həlli üçün olduqca vacib bir alətdir.

R Ə H B Ə R t Ş Ç İ N İ N Z A M A N U Ç O T U

1- ci cədvəldə təsvir olunan zaman uçotu gündəliyini tərtib edərkən üç məqsəd güdülürdü: 1/ zamanı planlaşdırma və bölüşdürmə vacibliyi; 2/ gün ərzində yerinə yetirilməsi vacib olan ən mühüm İşlərin siyahısının vacibliyi; 3/ gündəlik işlərin effektivliyinə qiymət verilməsinin vacibliyidir ki, doğrudan da görülmüş en vacib işlərin sayından, həmçinin onların yerinə yetirilməsinə sərf olunan vaxtın və bu məqsəd üçün əvvəlcədən planlaşdınlan vaxtın nisbətindən çıxanlır.

Zaman uçotu gündəliyindən İstifadə etmək üçün bir neçə töv- siyyəmiz var:

1. Vaxtınızı bölüşdürün. Onu fəaliyyətinizin hansı prinsipial kateqoriyalanna və hər kateqoriyaya neçə faiz sərf edəcəyinizi qərarlaşdırın. Belə kateqoriyalara aşağıdakılan aid edə bilərsiniz: «idarə» (yaxud şura, kollegiya), «tabeçilikdə olanlar», «diqtə», «büdcə məsələləri», və əlbəttə ki «boş keçirilmiş vaxt». Kateqoriyaların adlarım və onlara sərf etməyi planlaşdırdığınız vaxtın

203

həcmini faizie yazın, Kateqoriyalann adını və nəzərdə tutmuş olduğunuz faizi «Bölüşdünnə» sütununa yerləşdirin.

2. Qarşıya günün əsas vəzifələrini qoyun. Hər gecə İşdən getməzdən əvvəl sabah etməyi nəzərdə tutduğunuz əsas işlərin siyahısını («işlərin siyahısı») tərtib edin və onları mühümlük dərəcəsinə görə yerləşdirin («yerinə yetirilmə vacibliyi»). Bu siyahını səhifənin yuxarısında, həmin məqsəd üçün ayırdığınız müəyyən bir yerdə qeyd edin və hər bir işin vaciblik dərəcəsinə xüsusi diqqət yetirin.

3. Sərf olunan vaxtın qeydiyyatını aparın. Gün ərzində hər 15 dəqiqədən bir əldə etdiyiniz uğurlan qeydə alın. Bunu işin sonuna saxlamayın. Yaddaş insanı aldadır ve kartoçkanı doldurmamaq- la siz yalnız özünüzü aldadacaqsınız. Qısa olmaq üçün kateqoriya- larm adının əvəzinə rəqəmlər yaza bilərsiniz (bu rəqəmləri xırda damalara yazın). Məsələn, məktub diqtə etməyi üçüncü kateqoriyaya aid etmisinizsə və saat 9.30-da biri Smitə, o birisi isə Consa ünvanlanan iki məktub yazmışsınıza, 9.30-un yanında «Smit/- Cons», kateqoriya qrafası altındakı damada 3 rəqəmi yazın.

4. Həftədə bir dəfə yaxud daha seyrək bunun yekununu çıxarın. Heç olmasa bir həftə ərzində müntəzəm gündəlik apardıqdan sonra (daha yaxşı olar ki, iki tipik həftə götürəsiniz) hər bir kateqoriyaya sərf olunmuş saatlann miqdanm cəmləyin və bu rəqəmləri hər bir kateqoriyanın qarşısında sağ sütunda yazın. Sonra hər bir kateqoriyaya sərf olunan zaman faizini çıxann.

5. Günlük iş effektivliyinizi müəyyən edin. «Günün məqsə- di»nin yerinə yetirilib-yetirilmeməsindən və planlaşdınimış vaxtla müqayisədə ona real şəkildə nə qədər vaxt sərf etdiyinizdən asılı olaraq hər gün üçün iş səmərəliliyinizi müəyyən edin. Əgər o 30 faizə çatırsa, demək sizin müvəffəqiyyətiniz ölkə üzrə orta göstəricidən yüksəkdir.

6. Qiymətləndirmə. İşin effektivliyim yaxşılaşdırmaq cəhdinizə (hər gün üçün qarşıya qoyulan məqsədlər ve onlann mühüm- lüyə görə yerinə yetirilməsi, işdə planlaşdınlmayan fasilələrdən kənar olmaq bacarığı, bir işdən başqasına keçməzdən əvvəl həmin tapşınğın başa çatdırılması vacibliyi və s.) əsaslanaraq ən yüksək məhsuldarlığa və eləcə də ən az məhsuldarlığa nail olduğunuz fəaliyyət sahələrini təhlil edin. İşin yaxşılaşma strategiyası

204

üzərində düşünün. Durmadan bu strategiyanı həyata keçirməyə girişin.

Rəhbər işçilərin əksəriyyəti iki həftə ərzində zaman uçotu gündəliyi apardıqdan sonra aşkar edirlər ki, işİn əsas hissəsi hər dəfə təkrar olunur və burada müəyyən qayda yaratmaq gərəkdir, eyni zamanda hansısa işləri başqasına tapşırmaq lazımdır. Onlar görür ki, eyni adamlarla bir-birinə bənzər mövzularda uzunsürən danışıq aparmalı olurlar. Telefon zəngləri və gələn-gedən həddindən artıq olur və onlann çoxu da işə mane olur. Nəticədə işin düşünülməsi və planlaşdırılmasına demək olar ki, vaxt qalmır.

Rəhbər işçilərin bir çoxu cədvəli özü üçün son müddət qoymaqdan ötrü tərtib edir. Tutaq ki, «idarənin gündəliyi» - əsas məsələ həftənin ikinci gününə təyin olunub və 1 nömrə altında gedir. Bu maddəni səhər saat 10-a təyin edərkən müdir 1 nömrəli işi saat 10-da başa çatdırmağı nəzərdə tutur. Öz-özünə bu cür son müddət qoymaq səmərəli nəzarətin ən effektiv yollanndan biridir. Zəngli əl saatı da bu məqsəd üçün yarayır. Əgər yeni vərdişlərə malik olmaq istəyirsinizsə, bu məsləhətlər sizə yardımçı ola bilər.

Gün ərzində öz fəaliyyətini təhlil etməklə administrator işgüzar söhbətlərdə, iclasda, telefon danışıqlannda kimin təşəbbüsü öz əlinə aldığını; planlaşdırma və götür-qoy etməkdən ötrü vaxt ehtiyatı saxlayıb-saxlamadığım yoxsa onların sonrakı işləri yerinə yetirdikdən sonra birdən-birəmi yarandığını; bütün bu kontaktların özü üçünmü yoxsa başqaları üçünmü informasiya almaq vasitəsi olduğunu; onların ümumiyyətlə lazım olub-olmadığını asanlıqla müəyyən edəcəkdir.

l~ci cədval. Rəhbər işçinin zaman uçotu Günün Bjuər Kateqo- Çərşən' Kaıeqo- Çərşənbs Kateqo- Cumə Kateqə- Cümə Kateqo- məqsədi ertəsi riyalar bə axşamı riyalar riyalar axşamı riyalar riyalar

2

2 2

2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

9.0

9.3

0.

10.00

205

Vaxtın bolU^ut ülmaaj

Vaxtın sərfi 1?

vaxtı nın faizi

Vaxim sərfi İ5

vajth- mn neçə faizi

Vaxtın sərfi Jş vaxtının

neçə faizi Vaxtın sərfi İş vaxii'

mn neçə

faizi

Yekun;

Kat«qO' riyalar

taizla

Soff oltınmuş vaxi

Hene üzrə faiz

2- ci cədvəl isə zamanı gündəlik necə təhlil etməyi

gösterməklə şəxsi aktivliyin müəyyən olunmasını və işlərin daha

dəqiq, detallarına qədər yazılmasını nəzərdə tutur. Cədvəlin

ardınca ondan necə istifadə etməyə dair məsləhətlər və zaman

gündəliyi doldurulduqdan sonra cavab verilməyi gərək olan

suallar gəlir. Administratorun qarşısında duran problemlərdən biri də hansı

zaman kəsiminin yazılmalı olduğudur. Bir çox işlərin, məsələn, planlaşdırmanın dövriyyə xarakteri daşıması ilə bağlı yanvar ayındakı iş günü iyul ayındakı iş günündən çox fərqlənə bilər. Bundan başqa, gözlənilməz hadisə tamamilə qeyri-tipik gün yarada bilər. Bütün ilboyu vaxtın uçotu gündəliyi aparmaq lazımdır ki, bütün variantlan nəzər almaq və tam dəqiq qalmaq mümkün olsun. Kon- sultantlann çoxu gündəliyi bir yaxud iki həftə aparmağı məsləhət görür. Və ya gündəlik 2 günlük də apanla bilər. Bu cür ikigünlük gündəlik apardıqdan sonra rəhbər işçilər 2-cİ cədvəldən sonrakı suallara cavab verməlidirlər.

206

2- ci C9dv9l Gün 9rzinda saif olunan vaxtın təhlüi

Vəzifələr Tarix

1.

2. 3.

4.

5.

6.

Vaxt Iş Prioritet Şərhlər

1. Mühüm və təcili tapşırmaq 2. Mühüm, amma

təcili deyil ÄÖndərmək

3, Təcili, amma mühüm deyil

Gələn dəfə ondan məsləhət almaq

4. Yorucu iş Qüvvəni toplamaq, aradan götürmək, vaxt sərfini azaltmaq və ilaxır

8.00

8.30.

Gündolik zaman tohlili aparmaqla bağlı moshhBthr

1. Ayın tarixini yazın və sadəcə fəaliyyəti yox, nəticəni nəzərdə tutaraq, günün vəzifəsini qeyd edin (məsələn, sadəcə «İc- las» yox, «məhsulun satışı ilə əlaqədar iclas» yazın).

207

2. Nəticələrə əsaslanaraq hər 15 dəqiqədən bir bütün mühüm vəzifələri qeydə alın. Günün sona çatmasını gözləməyin, çünki bunu nəyin xatirinə edildiyi əsas vəzifəni unudarsınız.

3. Zaman gündəliyini doldurduqdan sonra aşağıdakı suallara cavab verin.

Suallar

1. «Günün vəzifəsi»ni müəyyən edərək onun yerinə yetirilməsinə vaxt ayırmağa başladıqdan sonra işimin səmərəsi yüksəldimi? Yüksəlmədisə, nə səbəbdən?

2. Hansı zaman kəsimi ən uzun və fasiləsiz oldu? 3. İşdəki planlaşdmlmayan fasilələri mühümlük dərəcəsinə

görə düzsəniz, onlardan hansı sizİn üçün daha baha başa gəldi? 4. Onlan ləğv etmək yaxud nəzarətdə saxlamaqdan Ötrü nə

etmək olar? A/ Hansı telefon zəngləri lazımsız oldu? B/ Onların hansı daha qısa və daha effektiv ola bilərdi? V/ Hansı vizitlər lazımsız idi? 5. İclaslara nə qədər vaxtınız getdi? A/ Hansı iclaslar vacib idi? B/ Az vaxt ərzində daha çox məsələnin həlli üçün nə etmək

olardı? 6. Mən nələri qeyd edirəm - işi yoxsa nəticəsini?

7. Qarşıya qoyulmuş «günün vəzifələrindəm) neçəsi mənim

uzunmüddətli məqsədimin yerinə yetirilməsinə xidmət edir?

8. Öz hərəkətlərimi qeydə alarkən nəyi isə şişirtmek İstəyi-

rəmmi?

9. İşimin eifektivliyini artırmaq üçün hansı iki yaxud üç addımı

ata bilərəm?

«Byam Uist» şirkətinin (Norveç, Tronxeym şəhəri) prezidenti Birger Uist ikiaylıq zaman uçotunda daymur. Katibinin köməkliyi ilə o, detalh uçot apararaq gəldiyi nəticələri 3-cü cədvəldə göstərildiyi kimi təhlil etdi. «Nəzərdə tutulanlar» sütununda o bu və ya digər fəaliyyət nÖvü üçün sərf edilməsim planlaşdırdığı zaman faizini qeydə alırdı. «Həqiqetən edilən» sütununda isə doğrudan da sərf olunmuş vaxtın faizini göstərirdi.

208

3-cü cədvoL Prezidentin vaxtının tesviri

Aktivlik Nəzərdə tutulan

Həqiqətən sərf

olunan

Planlaş dırılan

1 Planlaşdırma 50% 30% 40%

-> Hesabat və nəzarət 20 10 5

3 iclaslar 15 21 10

4 Katibəyə diqtə edilənlər 5 3 5

5 Telefon danışıqları 5 8 5

6 ictimai fəaliyyət 5 20 25

7 Fabrikə baş çəkmək 0 8 5

100% 100% 100%

Uistin iş həftəsinin uzunluğu 35 saatdır və üstəgəl idarəetməyə dair ədəbiyyatın mütaliəsi. Onu ən çox təəccübləndirən (katibəsindən fərqli olaraq) iclasa və ictimai fəaliyyətə sərf etdiyi vaxt və planlaşdımıaya nəzərdə tutduğundan 20% az zaman sərf etməsi oldu.

Bu araşdınnanın nəticəsində Uist vaxtının 40 faizini plan tərtib olunmasına və 5 faizini isə hesabat və nəzarətə (3-ci cədvəl- dəki üçüncü sütun) sərf etmək qərarına gəİdİ. Son maddə onun istədiyindən daha çox vaxt aparırdı, çünki çox sayda hesabat oxumalı olurdu. O, bu zamanı 5%-ə qədər azaltmağı qərara alaraq hesabatla məşğul olmağı işçilərinə tapşırdı, çünki lazımi informasiyanı hər zaman onlardan tələb edə bitəcəkdi.

Uist həmçinin iclasların onun nəzərdə tutmuş olduğundan qat-qat çox vaxt apardığını aşkar etdi. Gündəlikdə duran məsələlərin daha dəqiq planlaşdırılması, iclasın dəhə sərt qaydada aparılması və çıxış edənlərə daha diqqətlə qulaq asmaq bu vaxtı yarıya kimi azaltdı və konstruktiv qərarları daha tez qəbul etməyə imkan yaratdı. Uist bəzi məsələləri daha tez müzakirə etmək üçün iclasa gələnlərə oturmağı təklif etməyərək qərar qəbul edə və işə aidiyyəti olmayan müzakirələrin kökünü kəsməyi bacardı.

Bütün telefon zənglərinə onun katibi cavab verirdi və deyirdi ki, o indi məşğuldur və özü sonra zəng edər (bu, əlbəttə, təcili işlərə aid deyildi). Uist hesab edir ki, belə bir metod telefona onu

209

idarəetməyə imkan vermir və lazım olanda özünün zəng etməsinə şərait yaradır. Bundan başqa, bu halda o artıq cavaba hazır olur, çünki katibi ona zəngin məqsədini danışmış və lazım olan informasiyanı artıq çatdırmış olur.

Uist fabriklərə vizit və orada yarana biləcək bir çox məsələlərə daha ciddiyyətlə hazırlaşmağa başladı ki, bu vizitlər daha faydalı olsun. Amma ən maraqlısı ondan ibarət idi ki, o, ictimai fəaliyyətin vacibliyini anladı və ona ayırdığı vaxt faizini 25-ə qədər yüksəltdi.

«Mən illərlə vaxtımı boş keçirərək yaşadıqdan sonra nəhayət anladım ki, işimin və özümün yaşaması üçün nəsə etməliyəm. Lakin elə indi də bəzən köhnə xoşagəlməz vərdişlərin ağuşuna düşdüyümü hiss edirəm. Buna gÖrə də müntəzəm şəkildə ayda İki dəfə, uzun müddət olmasa da, öz-Özümü yoxlamaqdan ötrü zaman uçotunu aparmaq qərarına gəlmişəm.

V Ə R D İ Ş M Ə S Ə L Ə S İ

Öz-özünü idarə etmək müəyyən vərdiş tələb edir, zaman «is- rafçılanm» axınna çıxmaq üçün isə bu vərdişləri dəyişdirmək gərəkdir. Davranışın dəyişməsi və vərdişlərin başqalaşması məsələsi ilə məşğul olan məşhur insan intellekti tədqiqatçısı Uilyam Ceyms mühüm bir kəşf etmişdi: «Vərdiş - insanın ikinci təbiətidir - hersoq Vellinqton belə deyirdi. - Vərdiş insan təbiətindən on qat güclüdür!» Və bunun ne dərəcədə həqiqət olduğunu veteran-əs- gərdən daha yaxşı heç kimsə qiymətləndirə bilməz. Günlük məşq və intizam illəri əsgərin davranışını cilalayır.

Vərdiş - cəmiyyətin nəzm çarxı, onun ən qiymətli müdafləe- dici qüvvəsidir. Bu səbəbdən də əsəb sistemimizi düşmən yox, müttəfiq olmağa məcbur etməyimiz gərəkdir. Mümkün qədər çox faydalı hərəkətləri avtomatikləşdirərək vərdişə çevirməli və özümüzü sanki vəbadan qoruyuruqmuş kimi qeyri-düzgün istiqamət- dəki addımlardan müdafiə etməliyik. Gündəlik işin nə qədər çoxunu avtomatikləşdirə bilsək və onlara əlavə güc sərf etməsək, intellektimizin o həcmdəki gücü ona müvafiq olan iş yerinə yetirmək üçün azad qalacaqdır. Qətiyyətsiz, adəti üzrə heç bir iş görə bilməyən, hər hansı boş bir qərarı, məsələn siqaretmi çəksin yaxud daha bir fincan qəhvəmi içsin, saat neçədə yatsın və neçədə

210

qalxsın, yeni işə başlasın ya başlamasın kimi qərarlan da ciddiyyətlə götür-qoy edən insandan bədbəxt şəxs ola bilməz. Belə adamın heyatının yarısı bu cür qərarları qəbul etməyə və sanki onlar yoxmuş kimi şüurunda kök atmalı problemlərlə bağlı şübhələrə sərf olunur»,

Uilyam Ceyms sizə yeni vərdiş qazanmaq və köhnəsindən yaxa qartarmaqda kömək etmək üçün 3 məsləhət verir.

1. Yeni praktikaya bacardığınız qədər ciddi riayət edin. Özünüzü təkrarolunan işlərə alışdırın ki, bu da köhnə vərdişlərinizə kontrast təşkil edəcək. Əgər bacarsanız, nail olmaq istədiyiniz dəyişiklikləri açıq elan edin. Bir sözlə, qəranntzm həllinə bacardığınız hər bir yolla yardım edin. Bu sizə yeni impuls verəcək və köhnə vərdişə qayıtmaq həvəsi özünü o qədər də tez binizə verməyəcəkdir.

2. Yeni vərdiş Özünə möhkəm yerə alana qədər istisnaya yol verməyin. Onun möhkəmləndirilməsindəki fasilə maşının tormozu kimi bir şeydir. Nəzarəti bərpa etmək onu əvvəlcədən dəstəkləməkdən daha çətindir. Bircə dənə səhv bütün gələcək cəhdlərin eneıjisini məhv edə bilər. Ən düzgün yol onun tətbiqi üçün real imkan varsa, yeni vərdişə tez yiyələnməkdir. Ehtiyadı olun və o saat çətin məsələdən yapışmayın, çünki bu, yeni vərdişi elə rü- şeymdecə öldürə bilər. Amma hər halda özünüzdə qüwə hiss edirsinizsə, ən ideal variant - böyük qüvvə yığmaq üçün qısa vaxtdır və bunun ardınca azadlıq gələcək, istər içkiyə aludə ile bağlı vərdiş olsun, istərsə də səhər tez yataqdan qalxmaq. Çox qəribədir ki, həvəs hər zaman qidalandırılmırsa, çox tez ölüb gedir.

3. öz qərarınızla hərəkət etməklə əlaqədar elə ilk imkandan yapışın. Qərarlar beyinə yeni göstərişi onlar qəbul edildiyi zaman deyil, onlar motor kimi hərəkət etdiyi zaman ötürür. Məsələn, siz artıq neçə dəfə adlan necə yadda saxlamaqla bağlı qərar qəbul etmisiniz. Amma hər halda insanın adım söhbət zamanı çelonəmiş- sinizsə, onun sizin yaddaşınızda həkk olunması prosesi başlamayacaqdır. Ceymsin yazdığı kimi, «hərəkət etmək cəhdi bizdə həmin hərəkətin yerinə yetirilməsi tezliyinə mütənasib olaraq kök salır. Əgər siz qərarınıza yaxud güclü bir istəyinizə real məhsul almadan yox olmağa imkan verirsinizsə, şansı itirməkdən daha pis

211

edirsiniz. Bu ona səbəb olur ki, soni'akı qərar və emosiyalar artıq ümumiyyətlə doğulmaya bilİD).

Əgər biz nə dərəcədə vərdişlərdən ibarət olduğumuzu bilsəydik, onların formalaşmasına daha artıq diqqət edərdik. Biz özümüz öz taleyimizi, xeyir və ya şər olmasından asılı olmayaraq yaradırıq və bu prosesi saxlamaq mümkün deyil.

Əlbəttə, biz pis və yaxşı vərdişləri seçməyi bacarmalıyıq. Bəziləri mühitə uyğunlaşma vərdişlərini yaxşı hesab edir. Məsələn, səhəri məktubları oxumaqdan başlamaq vərdişi yaxşı vərdişdir, çünki burada gün ərzindəki işin gedişinə təsİr edə biləcək informasiya ola bilər. Məntiqsiz və vaxtı boş aparan vərdişləri o, mühitə uyğunlaşmamaq vərdişi kimi müəyyən edir. Məsələn, bilərək ki, orada heç bir mühüm xəbər olmayacağını və onsuz da soıtra onu oxumalı olacağınızı bilərək yenə də hər səhər məktubları oxumaq. Bu halda siz oxunulan bir şeyə yenidən qayıtmalısınız. Beləliklə, faydalı və düşünülmüş bir vordİş faydasız ola və vaxt it- gisinə səbəb ola bilər. Digər xoşagəlməz vərdişlər arasında aşağıdakıları sadalamaq olar: işi başqasına tapşırdıqdan sonra ona qarışmaq; dəvətə «yox» demək gərək olduğu halda ona «hə» cavabı vermək; özünün həmin məqamda işi olmadığı üçün sİzİnlə vaxt keçinnəkdən ötrü bir dəqiqəlik yanınıza gələn hər bir adamı qəbul etmək və s.

B A Ş L A Y A B İ L M Ə K B A C A R I Ğ I

Aşağıdakı situasiya sizə tanış gəlimıi? Həsəndən bəzi işçilərin uçot kartoçkalarını yoxlamağı xahiş etmişdilər. O işə başlayan kimi birisi zəng etdi və inventarlaşdınna ilə bağlı vaxtı keçən məruzə barəsində nəsə soruşdu. O, lazım olan qovluğu çıxarırdı ki, həmin məqamda gözünə hələ oxunmamış poçt dəydi. Və diqqətini məktub dəstinin üstündəki məktub cəlb etdi - burada mexaniki sexdə baş vermiş bəzi çatışmamazlıqlardan şikayət edilirdi. Həsən inventarlaşdınna ilə əlaqədar sənədlər qovluğunu bir yana ataraq mexaniki sexə yollanır. Yolu kafeterinin yanından düşür. Yeni dəmlənmiş çayın qoxusu o qədər cəlbediciymiş ki, o bir çay içmək qərarına gəlir. Onun həmin andakı uğurunu iki sözlə təyin etmək mümkündür: heç bir şey. Çünki hələ işə başlamadan o artıq müvəffəqiyyətsizliyə düçar oldu.

212

Çox vaxt biz yerimizdən qalxıb işə başlaya bilmirik - bir işdən başqasına qaçan Həsən kimi; özü də omm başını qanşdıran işlər buna heç layiq də deyildi. İş gününün ortasında o belə səhər əlinə götürdüyü ilk işi belə görməmişdi. Amma çay içməyə Özünü çatdırdı. Əgər biz adamın vaxtını nəyə sərf etdiyinə əsaslanaraq onun üçün nəyin mühüm olduğunu təyin etsəydik, bu nəticəyə gələrdik ki. Həsənin prioritetləri qanşıqlıq içində tamamilə itib-batmışdır. Çay qoxusu onun bütün digər işlərini öldürə bildi. Bu isə Həsənin başa çatdırdığı yeganə iş oldu.

İ Ş İ G Ü N D Ə N - G Ü N Ə S A X L A M A Q

İnsanlar çox vaxt xoşagəlməyən işdən qaçırlar. İşin gündən- günə saxlanması demək olar ki hər bir rəhbər işçi kateqoriyasında zaman «isçrafçıları» siyahısında birinci yerlərdən birini tutur. İşi gündən-günə satan rəhbər işçi onun işinə ara verilməsinə meyilli olur. O özü işdə planlaşdırılmamış fasiləyə səbəb olur və çox say- dakı zaman «israfçısı» - yanına gəlib-gedənlər, iclaslar, telefon zəngləri» onun ərazisinə daxil olur.

Özünüidarə etmək qərarı verən rəhbər işçinin qarşısına sonsuz sayda maneə meydana çıxır. İclas vaxtında başlamayanda, mütəşəkkillik olmayanda, dəftərxana işi, lazımsız və xırda-para şeylər diqqəti yayındıranda zaman itgisi labüd olur.

Bütün bunlara müqavimət göstərmək üçün özünüintizam və inadkarlıq tələb olunur. Araşdımaçı 1 ardan biri bu problemə dik baxmazdan əvvəl işin bu gündən sabaha saxlanmasının onu necə geri salmasını təsvir edir. Və döyüşü udmaqda ona kömək etmiş sadə bir metod təklif edir.

1. İşlərinizin gündən-günə qalmasının sizi daha çox narahat etdiyi bir fəaliyyət sahəsini seçin və onu aradan qaldırın. Adətən Həsən çıxış təklifindən imtina etməyi bacarmırdı, çünki insanları incitməyi sevmirdi. Və çox vaxt son məqama kimi bunu yubadırdı. Amma tez bir zamanda qərara gəldiyi vaxt özünü çox xoşbəxt sayır və ətrafdakıları da xoşbəxt edirdi.

2. İşlərinizi mühümlüyünə görə növbələşdirməyi öyrənin. Həsənin yadına Mərkəzi vaqzalda işləyən bir xidmətçi düşmüşdü ki, onu həmişə yanında durub qışqıran və nələrsə tələb edən insanlar əhatə edərdi. Buna baxmayaraq o adam heç əsəbiləşməzdi.

213

Kütlədən birini seçərək o, həmin adamın probleminin nə olduğunu soruşardı. Suallara aydın şəkildə, tələsmədən cavab verər və bu adamı razı salmadan diqqətini başqasına yönəltməzdi. Sonra eləcə də tələsmədən başqasına müraciət edərək onunla məşğul olardı. Növbə ona çatanda Həsən bu xidmətçini səbirli olmasına görə və diqqətini cəmləyə bildiyi üçün təriflədi. O gülümsədi və dedi: «Mən diqqətimi hər dəfə bir insanda toplamağa və onun problemi həll olunana qədər onu yayındırmamağa öyrənmişəm. Əks halda ağlımı itirərdim».

3. Özünüz üçün müddət qoyun. İşi yerinə yetirmək üçün özünüzə müddət qoyun və elə edin ki, bu barədə başqaları bilsin. Dostunuzdan sizi yoxlamasını xahiş edin.

4. Ən çətin problemlərin həllindən kənara çəkilməyin. Belə etməsəniz, ən ağır iş sizin artıq çox yorulduğunuz vaxta düşəcək. İlk növbədə ən çətin işi görün. Bundan sonra sanki dağdan aşağı enmiş kimi olacaqsınız.

5. Mükəmməl olmaq cəhdinin sizi iflic etməsinə imkan verməyin. Əgər işə bütün detallarına arxayın olacağınız vaxta qədər başlamasanız, heç nə edə bilməyəcəksiniz.

İ Ş Ə B İ R D Ə F Ə L İ K Y A N A Ş M A

P R İ N S İ P İ V Ə O N U N B A Ş A

Ç A T D I R I L M A S I

İki mühüm özünüidarə vərdişi vardır ki, onlan mütləq qeyd etməliyik. Birincisi - hansı iş olmasından asılı olmayaraq (qərar qəbul olunması, məktub və ya məruzənin yazılması, ilk imkan olan kimi hərəkət etmək) işə birdəfəlik yanaşma prinsipidir. Təbii ki, bu hem də sizin daxil olmuş korrespondensiyadan ilk olaraq ələ götürdüyünüz sənədə də aiddir. Bu vərdiş praktika və dəmir iradə tələb edir. İnformasiya azlığı ucbatından hələ üzərində işləyə bilmədiyiniz kağızlar ya tabeçiliyinizdə olanlara, ya da bu informasiyanı toplaya bilən şəxsə, yaxud da həmin sənədi lazımi məlumat yığılana qədər xüsusi qovluqda saxlayan katibəyə verilməlidir.

Mən deyərdim ki, «bunu indi et» prinsipi ilə yaşayan müdirə çox seyrək rast gəlmək olar. Mən əsaslı olaraq belə müdiri effektiv işləyənlər siyahısının başında qoyuram.

214

ikinci mühüm vərdiş - yalnız bir işi görməkdir. Bir məşğələ növündən digərinə adlayaraq qiymətli vaxtınızı itirməyin. Nahar fasiləsinin yarısını buna sərf etməli olsanız belə bir işi tamamilə başa çatdınn. Müəyyən bir işi bir oturumda sona yetirmək çox həcmdə zamana qənaət etmək deməkdir, çünki bu halda yenidən situasiyaya daxil olmalı və itirilmiş ucları bir yerə toplamalı olmursunuz. Bu xüsusiyyət rəhbər işçini qarşısına qoyulan vəzifəni birdən və tam şəkildə yerinə yetirməyə imkan yaradır. Motiv isə məqsədinə nail olmuş adamın məmnuniyyət hissidir.

Namizədlərin ən yüksək administrativ vəzifəyə layİqliyini sınaqdan keçirən tədqiqat firmaları namizədin xasiyyətnaməsİndə başlamış olduğu və sona çatdırdığı proyektlər barəsində nə deyildiyinə xüsusi maraqla yanaşır. «0 işin öhdəsindən necə gəlir?» - bu suala cavabı mühüm əhəmiyyət kəsb edİr. Və bu, yalnız həmin şəxsin qarşıya qoyulmuş vəzifəni yerinə yetirib-yetirməmək bacarığına deyil, həm də və daha çox onun bu proyektə sərf etdiyi zamanın boş keçmədiyinə arxayınlığa aiddir.

Fikrini cəmləmək bacarığı - başqa şeylərə yayınmadan ciddi şəkildə seçilmiş istiqamətdə işləmək orta qabiliyyətli insanlara bəlkə də dahinin belə nail ola bilmədiyi əlçatmaz nailiyyətlərə nail olmaq imkanı vermişdir. Bunun yalnız bir sİrri var - inadkard- lıq. Belə insanlar öz qüsurlarını və həmçinin uzun müddət ərzində qüvvənin bir nöqtədə cəmlənmesinin dahinin bir anlıq kəşfindən daha məhsuldar olduğunu çox tez anlaya bilmişdir. Ve onlar o gizli və hiyləgər zaman «israfçısına» - işləri yarımçıq qoymaq vərdişinə heç vaxt uduzmamışlar.

215

3- cü FƏS [L

İ Ş İ N P L A N L A Ş D I R I L M A S I

Hər zaman məşğul olmaqdan asan və effektiv işə naii olmaqdan çətin bir şey yoxdur. Rəhbərin işində ən çətini düşünmək bacarığıdır və bu - rəhbərlərin çox zaman fikir vermədiyi fəaliyət növüdür. Bernard Barux yazır ki, «Hansı uğursuzluqla qarşılaşsam da, necə səhvə yol versəm belə, şəxsi və ya ictimai həyatda hansı səfehliklə qarşılaşsam da - bütün bunlar düşüncədən məhnım olan hərəkətlərin nəticəsi olmuşdur».

Gündəlik işin planlaşdırılmasının faydasını bir iş adamının başına gəlmiş məlum hadisə çox parlaq təsdiq edir. O, konsultantına qeyri-adi bir xahişlə müraciət etmişdi: «Malik olduğum vaxt ərzində məni mümkün qədər çox iş gönnəyə öyrədin - onda mən sizə tələb etdiyiniz hər hansı qonorarı verəcəyəm».

İş adamına bir vərəq uzadan konsultantı dedi: «Sabah etməli olduğunuz ən mühüm işləri buraya yazın və onları mühümlük dərəcəsinə görə nömrələyin. Səhər işə gəldiyiniz zaman 1 nömrəli işdən başlayın və başa çatdırana kimi ondan əl çəkməyin. Bundan sonra mühümlük cərgəsini birdə yoxlayın və 2 nömrəli işə başlayın. Onun ən vacib olduğuna əminsinizsə, bu işi kənara qoymayın və ayrısına fikrinizi dağıtmayın. Bu məsləhətdən istifadə edərək bütün işləri qurtarmasanız, çox güman ki, digər bir metodun köməkliyi ilə də onları başa çatdıra bitməyəcəksiniz. Amma ümumiyyətlə bir sistem olmasa yəqin ki, hansı işin ən mühüm olduğunu müəyyən edə bilməyəcəksiniz. Hər iş günü bunu vərdişə çevirin. Həmin vərdiş işləməyə başlayanda onu əməkdaşlannıza ötürün. Bu qaydadan nə qədər istəsəniz istifadə edə bilərsiniz. Sonra mənim məsləhətimin dəyərini necə qiymətləndirsəniz, həmin məbləğdə mənə çek yazın»

Bir neçə həftə sonra iş adamı konsultantına 25 min manatlıq çek və ona verilən bu dərsin ümumiyyətlə aldığı bütün dərslərdən ən faydalısı olduğu barədə bir yazı göndərdi. Bu məsləhət əsasında hcş i! ərzində fabrika Azərbaycanın on böyük müstəqil bir is-

216

tehsalatma çevrildi. Bu məsləhət iş adamına t milyard manata sahiblik və öz istehsalı sahəsində ölkədə tanınan şəxs olmaq imkanı verdi. Sonralar dostları iş adamından həmin sadə məsləhətə nədən bu cür böyük qonorar verdiyi ilə maraqlananda o suala sualla cavab vennişdi: bəs hansı dahi ideyalar sadə deyil? Və əlavə etmişdi ki, indi tək o özü deyil, həm də onun işçiləri ilk növbədə 1 nömrəli işdən başlayır. İş adamı boynuna alır ki, həmin «itgi» şirkətinin il ərzində etmiş olduğu ən sərfəli iş idi.

Mahiyyətcə, planlaşdırma rəhbərin ilk başlayacağı bir işdir. Bu, sizin haraya getmək istədiyinizi və buna necə nail olmaq istədiyinizi təyin etmək deməkdir. Bunu etməsəniz, sizin cəhdinizin düzgün istiqamətdə olub-olmadığına arxayın ola bilməzsiniz. Roma filosofu Senekanm dediyi kimi, «adam hansı limana istiqamətləndiyini bilmirsə, heç bir külək lazımi istiqamətdə əsməyəcək». Hər hansı küləyin itələdiyi çox az adam lazımi limana daxil ola bilir. Doğnıdan da yaxşı planlaşdımıa olmadan qazanılmış yüksək nəticəni gözəl idarəetmə yox, təsadüfi uğur gətirir.

B İ Z N Ə Ü Ç Ü N G Ə L Ə C Ə K

Ü Ç Ü N P L A N T U T M U R U Q

Görünür ki, insan təbiəti hətta bir günlük planlaşdırmaya belə müqavimət göstərir. Biz qeyri-şüuri olaraq hərəkət istiqamətinin əvvəlcədən təyin olunmasının azadlığımızı məhdudlaşdırdığını hiss edirik. Əksəriyyətimiz isə bu azadlığı çox sevir və hər hansı məhdudiyyətə razılaşmırıq. Rəhbər işçilərin əksəriyyəti təbiətcə liderdir. Onlar qəran intuitiv olaraq, qabaqcadan ciddİ götür-qoy etmədən qəbul edİr. Lakin hər halda iş çoxaldıqca və mürəkkəbləşdikcə planlaşdırma onların yalnız nə istədiyini aydın təsəvvür etmələri üçün deyil, həm də işin başa çatdırılmasının müxtəlif variantlarını görə bilməkdən ötrü lazım gətir.

Hər halda planlaşdmna yolunda qarşıya çıxan maneələr çoxsaylı olur. Gündəlik işlərə fikrimizi cəmləyərək biz planlaşdırma- ni axıra saxlayırıq. Gündəlik yanğınların söndürülməsi sabahkı gün üçün plan tutulmasına üstün gəlir. Nə qədər paradoksal səslənsə də, alovla mübarizə yanğından mühafizəyə mane olur. Gələcəklə bağlı qeyri-müəyyənlik də planlaşdırmaya mane olur.

217

Uinston Çörçil bu fikri yaxşı ifadə etmişdi: «irəlidə sənin görə biləcəyindən çox şey görmək çətin məsələdir». Bizlərdən çoxumuza hər şeyin qabaqcadan görülə bildiyi ve müəyyən olduğu möhkəm strukturlu situasiyada işləmək rahatdır. Amma hər halda insan idarə sistemində yüksəldikcə onun işi strukturca daha qeyri- dəqiq olur və məqsədi isə uzaq gələcəyə səmtlənmİş olur.

Mənim fikrimcə, rəhbərlər planlaşdırmaya vaxt və fikir həsr etmək istəmədikləri üçün, həmçinin bundan ötrü xüsusi prosedur işləyib hazırlamaq ve üzərinə müəyyən öhdəliklər götürmək istəmədiyi ucundan ona müqavimət göstərirlər.

Rəhbərin birdəqiqəlik işlərinin təcililiyi adətən üstün gəlir. Müasir ruhda yumoristik bir kəlam belə səslənir: «Biz hamımız qarşıya uzunmüddətli məqsəd qoymağın vacibliyini başa düşürük; amma siz timsahın ağzında olanda çətin ki, əsas məqsədin bataqlığın qurudulması olduğunu yada salmaq sizin köməyinizə çata bilsin». Rəhbərin boynuna düşən işlərin sayı çox olduqca, onun masasının üstündəki kağızlann dəsti qorxuducu olur - və rəhbər də planlaşdırma üçün vaxt ayırmağa daha az meyil göstərir. Amma hər halda uzaq perspektivdə bu - onun yeganə ümididir. Bu və ya digər vəzifənin yubanmadan yerinə yetirilməsi ilə əlaqədar gərginliyə dözməyən hər əsəbi rəhbər işçi əvəzində onlarla döyüşdə qalib çıxan və uğurun effektiv planlaşdırmadan asılı olması fikrinə gələn müdirlər mövcuddur.

Planlaşdırma proseduru mürəkkəb və ağır ola bilir. Onun gücü sadəliyində, gücə qənaət edilməsində və nəticəsindədir. Son nəticədə qəbul edilmiş plan onu qəbul edənlərin öhdəçiliyi deməkdir. Planlaşdırma ilə məşğul olan rəhbər işçilər boynuna alır ki, son hərəkət seçimi mütləq qarşıya qoyulan məqsədə nail otmaq deməkdir.

V A X T I N P L A N L A Ş D I R I L M A S I

Z A M A N A Q Ə N A Ə T E D İ R Planlaşdırmaya «vaxtım yoxdur» deməklə müqavimət göstərən

rəhbər işçilər irəliyə baxa və həmin planlaşdırmanın vaxta nə qədər qənaət edəcəyi ve işi yaxşılaşdıracağını görə bilmirlər. Birmənalı deməliyik: yüksəkixtisaslı o işçini hesab etmək olar ki, əvvəl plan tərtib edir, sonra isə özünü qan-tərə salmayıb sakitcə hə

218

min plana əməl edir. Çünki vaxtın planlaşdırılması İşi yüngül edir, çünki planlaşdırmaya serf olunmuş hər bir dəqiqə işdə 3 yaxud 4 dəqiqəyə qənaət edir.

«Vaxta qənaət etmək üçün ona zaman sərf etmək insanı inandırmaq üçün heç də ən rahat fikir deyil» - bu kəşfin müəllifi Orta Qərbdəki sənaye şirkətlərindən birinin prezidentidir və o, həmin ideyanı yüksək rəhbərliyə çatdırmaq istəmişdi. Amma rəhbərlik ona etiraz edirdi - onsuz da ağır cədvəldə üstəlik də planlaşdııma- yamı vaxt ayırsınlar? Şirkət rəhbərliyi hər hansı başqa proyektə asanlıqla razı ola bilərdi, lakin göz qabağında və tez əldə edilən sərflə. «Siz yerinə yetirə biləcəyinizdən daha artıq iş altında qal- mısmızsa, planlaşdırmaya vaxtı hardan tapacaqsınız?» - onlar verdiyi sual bu idi. Sual yaxşı sualdır. Və o cavab tələb edir.

Onda hər dəfə təkrar olunan (onları iki qrupa böldülər) işlər seçildi, sonra hər bir işin planlaşdın İmasına və yerinə yetirilməsinə sərf olunan vaxt diqqətlə araşdırıldı. İkinci qrupda planlaşdırmaya birincidən daha çox vaxt aynidı. Bu qrupdakı işlər nəzərə çarpacaq dərəcədə tez yerinə yetirilməyə başladı. Bundan savayı, işçilər gördü ki, nəticə də olduqca yüksək almır. Buna görə də ciddi planlaşdırmanın rəhbər işçiyə daha az vaxt ərzində daha çox iş görməyə və daha yüksək nəticə əldə etməsinə imkan verdiyi aşkar edildi.

4-cü cadvBh Müxtəlif zaman bölümü ərzində iki eyni layihənin

planlaşdıniması və yerinə yetirilməsi

Birinci qrup

proyekilər Planla^ırmaya sərf olunan

vaxt Proyektlərin yerinə

yetirilməsinə sərf olunan

vaxt ikinci qrup

proyekilər Planlaşdırmaya sərf

olunmuş vaxt Proyektlərin yerinə

yetirilməsinə sərf olunan

vaxt

T Ə C I L I İ Ş L Ə R İ N Ə Z A B I

Təcili işlər tamamilə müdirin vaxtını alır. Amma hər halda onlann bir çoxu ən vacib işlər deyil. Təcili işlər o zaman əzablı olur ki, ilk növbədə hansı işi görmək lazım olduğunu bilməyəsən. Xırda əhəmiyyətli işlərin ilk növbədə görülməsini çox vaxt onla

219

rın guya ki prestijli olması və «böhran»ı aradan qaldımıaq üçün ilk növbədə görülməsinin gərəkliyi kimi bəhanələrlə ört-basdır edirlər. Rəhbər işçinin layiqli xüsusiyyətlərindən biri - onun mühüm işi təcilisindən ayıra bilmək bacarığı, təcili işlər əzabına düşməmək, böhranın onu idarə etməsinə imkan vennəmək qabiliyyətidir. Planlaşdımıadakı uğursuzluğun əsas səbəblərindən biri bugünkü yanğının söndürülməsinin sabalıkı işin planlaşdırılması vacibliyinə üstün gəlməsidir.

Unutmamalıyıq ki, « Mühüm iş seyrək halda məhz bu gün yaxud bu həftə yerinə yetirilməlidir. Təcili iş isə durmadan həyata keçirilməsini tələb edir. O, qısamüddətli lakin əsrarəngsiz gözəgəlimliyə malikdir və sizin bütün enerjinizi udur. Amma vaxt keçdikcə təcili işlərin yanlış əhəmiyyəti yox olur. Onda əvəzolunmaz itgi hissi ilə biz onların xətrinə mühüm İşləri unutmuş olduğumuzu yada salırıq. Və başa düşürük kİ, təcili işlər zülmünün quluna çevrilmişik».

Digər tərəfdən, bunun başqa səbəbi də ola bilər Bəlkə də narahatlığın əsasında duran qorxu hissidir. Bu - sənin fonnalaşmadı- ğım dərk etməkdir ki, ciddi götür-qoy etmək üçün, məqsədləri araşdıraraq gözəl plan tərtib etmək üçün vaxtın çatışmamasının nəticəsidir. Tələsgənlik hər bir rəhbərə verilən məhdud vaxtı idarə edə bilməməyin göstəricisidir. Bu o deməkdir ki, bir rəhbər kimi bu insan öz işini yaxşı yerinə yetirə bilmir, çünki az vaxt ərzində çox iş gönnəyə çalışır və nəticədə bu işləri çox pis görür; beləliklə də narahatlıq və emosional gərginlik spiralı yaradır ki, o da fiziki məlıvlə tamamlana bilər. Yeni bunu da yaddan çıxannama- hyıq.

Müxtəlif rəhbər qrupları da təcili iş zülmünün səbəbini ayırd etməyə cəhd göstərmişlər. Monrealdan olan qrup maraqlı bir səbəbin adını çəkmişdi: «böhranın aradan qaldırılmasından aldığımız məmnunluq)). Bu rəhbərlər deyirdi ki, çox zaman onlar özləri böhran vəziyyəti yaradır, çünki qeyrİ-şüuri ona meyl edirlər. Başqa bir səbəbi isə belə İzah etmişdilər: «Bizlərdən bir çoxumuz hesab edirik ki, şərait presi altında daha yaxşı işləmək mümkündür. Biz nəyi isə gözləyir, xarici qüvvələr bizi hərəkətə gətirənəcən işi başqa günə keçiririk. Amma belə bir sual meydana çıxır: doğrudandamı biz təzyiq altında daha yaxşı işləyir yaxud sadəcə

220

düşünülməmiş qərarlar və yaxşı hazırlıq olmadan hər şeyi daha tez və daha pis edirik? Bəlkə problem daha dərində - daxili özü- nəinamın çatışmamasındadır?»

Fikrimcə, müdirlərin həmişə yanğın söndürməyə məcbur olduğunun daha bir səbəbi var. Və bu səbəb də ondan ibarətdir ki, işçiləri pis xəbəri ona çatdırmaq istəmir ki, hər şey düzələ bilər. Amma problem pis xəbərlərin getdikcə daha da pis olmasındadır. Biləndə ki, rəhbəri inandırmağa çalışdıqları «çox əlverişli şərait» əslində get-gedə pisləşir, onun ovqatı təlx olur. Çox təəssüf ki, bu gün; «Siz mənə sizin fikrinizcə mənim eşitmək istədiyimi deyirsiniz. Mənə həqiqət gərəkdİr!» dyən rəhbərlər çox deyildir.

Bəzi iş adamları narazılıq edirdi ki, rəhbərin böhran situasiyanı qabaqcadan görə bilməsi üçün vaxtının yalnız 80 faizini planlaşdıra bilər, qalan 20 faiz isə planlaşdırılmamalıdır - gözlənilməz hadisələrin öhdəsindən gələ bilmək imkanına malik olmaq üçün. Başqa bir strategiya gözlənilməyən hadisələri planiaşdımıaqdan ibarətdir. Təkrar oluna bilən şərait nəticəsində yaramnış böhrandan sonra işini səmərəli quran müdir belə bir böhranın bir də təkrar olunmaması üçün hansı addımlar atacağmı götür-qoy edir.

Ölkəmizdə bir çox İnsan böhran şəraitində idarəetməni meydana çıxan problemlərin öhdəsindən gəlmək bacarığı kimi təyin edir. Və bir çox rəhbər işçi indiyə qədər anlaya bitmir ki, iş onu yox, o işi idarə etməlidir. Onlar düşünürlər ki, işləri problemi görə bilmək və vurula biləcək zərbəni yüngülləşdimıək üçün tədbir gönnək yox, problem yarandıqca onları həll etməkdən ibarətdir («böhran şəraitində idarəetmə»).

P L A N L A Ş D I R M A N I N Ə S A S

P R İ N S İ P L Ə R İ

Əsasən planlaşdımıa prosesi aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir: 1.mövcud şəraitin təhlili («indi mən haradayam»); 2. müvafiq ehtimal şərtlərin işləmnəsi («planımı həyata keçirmək üçün hansı şərtlər lazımdır»); 3. məqsədlərin müəyyən olunması («nəyə nail olmaq istəyirəm»); 4. alternativ variantların nəzərdən keçirilməsi («hansı ayn-ayn yollar bu məqsədə nail olmaqda kömək edə bi

221

lər»); 5. qərar qəbul etmək və onu yerinə yetirmək; 6. öz hərəkətlərini yoxlamaq və ona nəzarət etmək.

İrəliyə baxmaq İstəməyən bir çox rəislər işlərinə bir-biri ilə toqquşmaq imkanı verir və bu səbəbdən də heç nəyi çatdıra bilmir. Rəhbər pillə-pillə qalxdıqca təcili işlərin də miqdan getdikcə çoxaldığı üçün bu tendensiyanın şirkət prezidentlərində daha tez-tez aşkar olunduğu məntiqəuyğun bir işdir. Eyni zamanda əksəriyyətin müdirin əsas vəzifəsinin gələcək üçün plan tərtib etməsi olduğu ilə razılaşsalar da gündəlik hadisələrin təzyiqi altında bu vəzifənin öhdəsindən gəlməyin ağır olduğunu da təsdiq edirlər. Amerikada 179 apancı rəhbər işçi arasında aparılan sorğunun nəticələrini bu məsələ ilə bağlı belədir; 83% bu suala xüsusi ədəbiyyat oxumağa onlann vaxtı çatmadığı cavabını vermiş, 72% isə işini götür-qoy etməyi və planlaşdırmanı çatdırmadıqlarını söyləmişlər.

Bəs burada günahkar kimdir? Rəhbər özü öz şəxsi öhdəlikli- rinə özü nəzarət etməli deyilmi? Onun təşkilatında özündən daha nüfuzlu adam kimdir? Vəzifələri ağılla bölərək özünü vəzifəsinə uyğun iş üçün azad etməkdən ötrü lazımi hakimiyyətə malik olan başqa birisi vaımı?

Mən Nazirliyə gətirildiyim ilk gündən başqalarına tapşıra biləcəyim işləri öz üzərimə götürdüyümdən baş qaşımağa macalım yox idi, buna görə də rəhbərlik etməyə vaxt tapmırdım. Öz işimə en əzazil şəkildə təzyiq göstərən və diqqətimi yayındıran hadisələr axınını müşahidə edərək son nəticədə bir şeyi başa düşdüm: iş insanı yox, insan İşi idarə etməlidir. Mən özümü təcili işlərlə daha az məşğul olmağa və vaxtımı doğrudan da vacib olan işlərin həyata keçirilməsinə məcbur etməyə başladım. Katibəmiz mənə bu işdə əvəzolunmaz kömək etdi. O poçtam ayırır və seçir, demək olar ki, bütün məktublara cavab verirdi. Bundan başqa mən başa düşdüm ki, əgər özüm telefon danışıqlan ilə məşğul olarsam, bir tərəfdən günüm tamamilə pozulacaq, ikinci bir tərəfdən isə bu sahə ilə əlaqədar məsuliyyət daşıyan işçinin nüfuiuı aşağı düşəcək.

Və mən özüm üçün ən mühüm funksiyalan müəyyən etdim; 1) şirkətin uzunmüddətli fəaliyyət planının tərtib etmək; 2) ayn- ayn şöbələrin qarşılıqlı işini təmin etmək; 3) ictimai fəaliyyətdə

222

şirkətin nümayəndəsi sifətində iştirak etmək. Bütün qalan iş və vəzifələri o, tabeçiliyimdə olanlara tapşırdım.

İndi mən bütün telefon danışıqlannı (çoxtəcililerden savayı) yalnız nahara qədər apanrdım. Sonra adi poçta və digər sənədlərə qol çəkirdim. Telefon zənglərinin məqsədi və sayı barədə məlumatım olduğu üçün onlara ciddi şəkildə hazırlaşır və uzatmırdım. Bundan başqa mən yalnız özümə sərfəli vaxtda zəng edirdim.

Əvvəllər ofisdə başım çox qan şıq olduğu üçün uzunmüddətli planlaşdırma ilə məşğul ola bilmədiyimdən idarənin apancı işçiləri ilə müntəzəm şəkildə (bəzən də bütün gün çəkən) iclaslar aparır və burada planlaşdırma ilə bağlı problemləri araşdınrdım. Belə iclaslar komitə sədrinin ofisindən kənarda apanlmağa başladı ki, heç kim zəng edib bizə mane ola bilmirdi.

Men başa düşdüm ki, gün ərzində səmərəli iş vaxtla ağıllı münasibət tələb edir. Artıq sonralar elmi-tədqiqat institutunun di- rektom və daha çox isə universitet rektom olduqdan sonra da men idarə rəisi və kollegiya üzvü olduğum vaxtlar rəhbər tutduğum prinsipləri tətbiq edİrdİm: «Səməreli planlaşdırma, özünütəşkil və işi başqalarına tapşırmaq bacanğı olmadan heç bir rəhbər nə qədər çalışırsa belə işdə uğur qazana bilməz».

V A X T I N I Z I Q O R U Y U N

Bir çox rəhbər işçilər iş gününü poçtla tanışlıqdan başlama- mağı qərara alıblar. Onlar bilərəkdən bu işi ən mühüm problemləri həll etdikdən sonra görürlər. Bu üsul o hallarda (onlar isə tipik hallardır) səmərə verir ki, poçta daxil olan informasiyalar arasında təcili həll olunmalı bir şeyin olmadığı əvvəlcədən bilinsin.

Bəzi rahbər işçilər özləri üçün «sakit saat», yəni «yaradıcı sa- at» təyin edirlər. «Miçiqan Millers» sığorta şirkətindən Dueyn Bu metod bir çox təşkilatlarda uğurla tətbiq olunur. Bu halda belə qayda mövcuddur: həmin saat ərzində ne bir telefon zəngi, nə müdirin yanına çağırmalar, nə bir lazımsız söhbət, nə də gərəksiz qaçaqaç olmamalıdır. Nəticədə işçilərin 90%-i hesab edir ki, məhz onlan heç kimin narahat etmədiyi bu vaxtda onlar daha mütəşəkkil işləyir və fikirlərini daha yaxşı cəmləyirlər. Əlbəttə, istisnasız olmur. Əsasən bu, kiminsə öz rəhbərindən təcili məsləhət alma

223

sına, yaxüd müəyyən tapşırıq almış əməkdaşların hansısa bir əlavə göstərişə ehtiyacı olduğu hallara aiddir. Həmin qaydam sərt şəkildə pozanlara administrasiya cəza tədbiri tətbiq edir. Amma bir qayda olaraq iş bu yerə gəlib çatmır. Əksinə, bəzi müdirlər bu qaydanın nə fayda verdiyini anlayaraq öz təşəbbüsü ilə nahar fasiləsinin ardınca əlavə «sakit saat» təyin edirlər.

Hər hansı rəhbər işçi özünün maliyyə, maddi yaxud digər vəsaiti ilə öz vaxtı kimi davranırsa, sabit uğura heç zaman nail ola bilməz. Hətta ölkə prezidentləri belə vaxtını qorumağa məcburdurlar. ! 9.'i9-cu ildə Franklin D.Ruzvelt prezidentin İşlər idarəsinin yaradılması haqda qərar vennişdi ki, «başqa bir yerdə həll oluna biləcək hər hansı bir məsələni prezidentin vəzifə səlahiyyətindən istisna edərək onun vaxtını mühafizə etsin». İndİ prezidentlərin adına gələn bütün infonnasiya əvvəl onun köməkçi və məşvərətçilərinə daxil olur. Məhz onlar 1) prezidentin nəyə - yəni, hansı məsələlərə diqqət vennəli olduğu; 2) lazımi infonnasiyanı prezidentə kimin - onun müəllifıninmi yoxsa Sarayın köməkçisinin- mi çatdıracağı; 3) bu məlumatın necə - yazılı yoxsa şifahimi halda çatdırılacağı; 4) nə zaman çatdınlacağı barədə qərar verirlər.

Hər hansı seviyyədəki rəhbər işçi Birləşmiş Ştatların prezidentinin rəhbər tutduğu prinsiplə işləməlidir. Qərar daha aşağı səviyyəli şəxslər (təbii ki, onlar lazımi infomıasiyaya malik olmalı və bu məsələlərdən baş çıxarmalıdır) tərəfindən qəbul edilirsə, müdir arxayın ola bilər ki, o, özünə gərək olmayan bir çox işlərdən azad ola bilər. Bundan azına isə o razılaşmamalıdır.

Q A R Ş I Y A M Ə Q S Ə D V Ə V Ə Z İ F Ə N İ

N E C Ə Q O Y M A L I

«Məqsəd» deyəndə biz aynca bir rəhbər işçinin yaxüd bütövlükdə təşkilatın uzaq gələcək üçün istiqamət götürdüyü nailiyyətləri, «vəzifə» dedikdə isə qasımüddətliliyi nəzərdə tuturuq. Adətən bir ildən uzaq müddət üçün tutulan plan uzunmüddətli, bundan az müddət üçün tutulan isə - qısamüddətli sayılır. Çox zaman bu terminlər əvəzində onlara müvafiq olaraq - «strateji» və «opera- tiv» sözlərindən istifadə olunur. Buna görə də biz «uzunmüddətli məqsədin strateji planlaşdırılmasından» və «qısamüddət!i vəzifənin operativ planlaşdırılmasından» danışa bilərik.

224

Məqsəd qoymaqla İdarəetmənin (MQİ) populyarlığı onun vacibliyini nümayiş etdirir. Bu üsul sadəcə formal terminologiyadan istifadədən daha üstündür. Məsələn, «Ceneral elektrik» şirkətinin idarəetmə İnstitutu öz praktikasında MQİ tenninini tətbiq etmir. Amma bu şirkətin hər hansı əməkdaşından şirkətin onlarla öz məqsədini müzakirə edib-etmədiyini soruşsanız, hər birindən <dıə» cavabı alacaqsınız. «Ceneral elektrik»də «Professinal idarəetmə elmi»nə dair monumental dördciidlik tədqiqat işi planlaş- dınnanı professional rəhbərin başlıca vəzifəsi, məqsədlərin müəyyən olunmasını isə - planlaşdınnadakı ən birinci hərəkət hesab edir,

A K T İ V L İ K H A Q Q I N D A M İ F L Ə R

Siz ümumilikdə şirkət yaxud da ayrıca bir adam qarşısında məqsəd və vəzifə qoyarkən aktivliyin əhəmiyyətini şişirtməmək, bu aktivliyi hansı sahələrdə aşkar etməyin lazımlığını tapmaq gərəkdir. «Aktivlik haqqında mif» necə yaranır? Belə qəbul edilmişdir ki, aktiv rəhbər avtomatik olaraq həm də səmərəli olur. Əslində isə düzgün olmayan məsələni həll edən aktiv rəhbər heç zaman səmərəli ola bilməz. Oren Uris müdirləri fəaliyyətinin nəticəsini nəzərə almadan sadəcə aktivliyə çox da əhəmiyyət vennə- meyə çağırır. Uzunmüddətli məqsədlər dəqiq tərtib edilməzsə adam onları daha az sayda qısamüddətlilərlə, çox vaxt İsə məsələn aktivlik kimi yanlışları ilə əvəz edir. Ədbəttə, öz-özlüyündə aktivlik pis əlamət deyil, əgər lazımi işdə və lazımi vaxt tətbiq olunursa. Amma aktivlik bir məqsəd kimi gərəksiz məşğələdir.

Mənə etiraz edənlər tapılar; «Aktivliyi necə müzakirə etmək olar?» Amma gəlin belə bir misal götürək: əgər siz bütün gücünüzü məhsul vahidinə çəkilən xərclərin ixtisarına sərf etsəniz və bunu məntiqi sona çatdırsanız, bu xərclər nəticədə sıfra bərabər ola və məhsulun istehsalı sadəcə olaraq dayana bilər. Metodu nəticədən üstün tutan, uzunmüddətli məqsədlərə saymazyana baxan «aktiv» rəhbər sonda tamamilə qeyri-produktiv işləyən olduğu üçün hər bir işi yenidən başlamalı olacaqdır. Bunu etməməkdən ötrü yadda saxlamaq lazımdır ki, əgər nəyi isə lazımi qədər yaxşı yerinə yetirməyə vaxtınız yoxdursa, onu ümumiyyətlə etməyə də

225

vaxtınız olmayacaq. Əsil rəhbər həmişə məhz lazımlı işin ucundan yapışır və onu ən yüksək səviyyədə yerinə yetirə bilir.

I Ş L Ə R I N Y E R I N Ə Y E T İ R İ L M Ə

Q A Y D A S I N I N E C Ə

M Ü Ə Y Y Ə N E T M Ə K L A Z I M D I R

Təbii ki, vaxt məhdudiyyəti rəhbərə onun vicdan və təxəyyülünün yönəltdiyi bütün işləri yenidən yerinə yetirməyə imkan vermir, Və bu onun iş həftəsinin 40, 60 yaxud 80 saatmı çəkməsindən asılı olmur. Onun iş səmərəliliyi nə qədər yüksək olsa da «e- də bilərəm»lə «istəyirəm» arasında qeyri-müvafıqlik (az da olsa) həmişə qalır. Mən bu nəticəyə gəldim ki, zamanı effektiv idarə etməkdən ötrü iş gününü uzatmaq heç də vacib deyil.

Hətta administratoru belə inandınnaq çətindir ki, çox işləmək üçün ona sadəcə hansı şeyləri etmək, hansını isə etməməyi qərarlaşdırmaq kifayətdir. Hətta hakimiyyətin ən yüksək pillələrində belə olan insanlar çox vaxt Öz vaxtını düzgün bölə bilmir. Birləşmiş Ştatların sabiq dövlət katibi Din Açeson bu yüksək vəzifədə olmaqla hökumət məmurlarının öz vaxtından necə istifadə etdiyini müşahidə edə bilirdi. O deyirdi: «Məndən yaxşı heç kimsə prezidentin yaxud onun kabinet üzvlərinin görüş siyahısının aysber- qin suyun üzündə duran hissəsinin yalnız ondan biri olduğundan xəbərsizdir. Amma bu siyahıya ötürücü nəzər belə salınsa aydın olur ki, həmin görüşlərin azı yarısı tamamilə gərəksiz görüşlərdir, qalanına isə daha az vaxt və qüvvə sərf etmək olardı».

Təsəvvür edin ki, Ağ evdə olarkən Lindon Conson demişdi: «Bizim ölkənin bədbəxtliyi ondadır ki, biz həmişə ilk növbədə ikincidərəcəli işlərdən yapışırıq». O, bunu həmin uğurla hər hansı səviyyədəki rəhbər barəsində, evdar qadınlar, fəhlələr, tələbələr, elmi işçilər və satıcılar - hər kəs barəsində deyə bilərdi. Biz hamımız səhvən ikincidərəcəli işi birinci yerə qoyuruq. Öz-özlüyündə bu elə də pis deyil, amma hər dəfə birinci yerə iyirmi birinci işi qoyulursa, bu - bəlaya çevrilə bilər.

Özünüzü sınayın. Siz son dəfə haçan bir işə başlamışdınız, hansı işdən başlamışdınız? İşlərin yerinə yetirilmə sırasını götür- qoy etmişdinizmi və şüurlu olaraq ən mühüm olanını seçmişdiniz-

226

mi? Yoxsa sizin diqqətinizi həmin məqamda sizə daha maraqlı görünmüş yaxud həmin anda gözünüzə dəymiş yaxud təsadüfi yanınıza gələn bir şəxsin işimİ cəlb etmişdi? Təəssüf ki, biz çox zaman böyük həvəslə ən maraqlı, yalnız bunun ardınca İsə - ən vacib işdən yapışırıq. Siz nə zamansa bütün gününüzü mühüm bir məsələ üzərində «işə başlamaq» üçün özünüzü toplamağa həsr etmiş, sonra isə vaxtın boş keçdiyini və heç bir şeyə nail olmadığınızı aşkar etmisinizmi? Bu - adi bir tələdir ki, ondan yan keçmək çox çətin olur.

Bütün səviyyədən olan rəhbərlər işin yerinə yetirilmə sırasını müəyyən etməkdə çətinlik çəkir. Onlar hamısı hesab edir ki, bu iş həm ölkə üçün, həm də aynlıqda hər bir adam üçün olduqca vacibdir, amma onlardan çox az miqdarı bunu necə etməyin düzgün olduğunu bilir. Problem ondadır ki, çox sayda yerinə yetirilməmiş və təcili məsələ arasından doğrudan da ilk növbədə həll olumna- lısını tapmaq lazımdır. Bəs hansı meyara arxalanmalı? Bir orta məktəb direktoru olan qohumum deyirdi: «Mənim bir nömrəli işim yoxdur. Mənim masamın üstündə eyni zamanda otuz iş vao>.

Bir dəfə biz bir istehsalat konfransında həmin problemi belə təhlil etmişdik. Komitə sədri deyir; «Betəliklə, biz təqdim olunmuş proyektlərİn prioriteti haqda məsələdə razılığa gəldik. Və burda oturanlar da birinci yerdə A proyektinin, sonra isə B, V, və Q proyektlərinin olmasına razıdırlar».

Sonra isə dedi: «Əslində «prioritet» sözünün özünü hərə bir cür başa düşür. Kimsə güman edir ki, bu - dörd proyektin birdən işlənməsi, amma daha artıq qüvvənin həmin məqamda çox əhəmiyyətə malik olana istiqamətləndirilməsidir. Yəni ki, məsələn, ayda 1000 adam-saatdan A proyektinə o başa çatdırılana qədər 400-ü, B-yə 300, V-yə 200 və Q-yə isə 100-ü sərf olunur. Amma hamı bu prioritet qaydası ilə razılaşsa belə, hər halda onların bir- birinə nisbəti barədə narazılığın mövcud olması təhlükəsi qalmaqdadır. Axı adam-saat başqa cürdə bölüşdürülə bilər: 800, 100, 75 və 25; yaxud toplananların cəminin 1000 olması şərti İlə getdikcə azalan rəqəmlərin başqa kombinasiyası.

Konfrans iştirakçılarından bir başqası belə düşünə bilər ki, «tam» prioritet - bütün qüvvənin tam yerinə yetirilənə kimi birin- cidərəcəli əhəmiyyətə malik proyektə yönəldilməsi nəzərdə tutu

227

lur və sairə. Yənİ 1000 adam-saatın hamısı tam yerinə yetirilənə kimi A proyektinə verilir, sonra hamısı - B proyektine və sairə.

Üçüncü belə hesab edə bilər ki, münaqişə baş verərsə, qüvvələri yemdən bölüşdürmək mümkündür. Bu o deməkdir ki, bütün proyektlərin üzərində bərabər qüvvə ilə iş aparılır, amma birinin daha mühüm əhəmiyyətə malik olduğu aşkar edilərsə, üstünlük mehz ona verləcəkdir. Beləliklə, dörd proyektdən hər birinə əvvəlcə 1000 adam-saatdan 25 O-si ayrılır. Amma əgər, məsələn, A proyektində işçi qüvvəsinin çatışmadığı məlum olarea, o tutaq ki, Q proyektinin hesabına yerinə yetiriləcəkdir. Yaxud da deyək ki, B və Q proyektlerinə eyni zamanda eyni bİr fabrik lazım olarsa, üstünlük onlardan birinə veriləcəkdir.

Konfransın daha bir iştirakçısı prioritet anlayışının təyinində tam başqa prinsipə əsaslana bilər ki, bu da onun həmkarlanndan fərqli ola bilər. Bu prinsip proyektlerden hansının birinci növbədə, hansının - ikinci və s. sona çatdırılmasıdan ibarətdir. Amma eyni zamanda onların hər biri üzrə iş eyni vaxtda aparılacaqdır. Tutaq ki, A proyekti ilk növbədə, B - ikinci, V - üçüncü və Q isə dördüncü olaraq başa çatmalıdır. Bu halda qaydaya riayət etməkdən ötrü A proyektinə 150 adam-saat, B-yə 500, V-ye 50, Q-yə isə 300 adam-saat sərf olunmalıdır.

Beləliklə, əgər pwdratç] sifarişçiyə xəbər verirsə ki, özülün qazılması birincinövbəli, fundamentin qoyulması - ikinci yerdə duran məsələdir, aydındır ki, o, işin sona çatdırılması ilə bağlı prioriteti nəzərdə tutur. Əgər satış şöbəsinin müdiri tabeçiliyində olanlara deyirsə ki, bu ayda birinci növbədə müəyyən bir məhsulu satmaq lazımdır, demək o həmin məqamda məhz bu işin vaciblik prioritetini nəzərdə tutun>,

P A R E T O P R İ N S İ P İ

xıx əsr İtalyan iqtisadçısı və sosioloqu Vilfredo Paretonun adı ilə tanınan Pareto prinsipi mühüm məsələlərin bütün məsələlər toplusu arasında nisbətən az hissə təşkil etməsi fikrini irəli sürür. Administratorun ən mühüm problemləri və imkanları müey- yenləşdirildikdən sonra onların həlli üçün qüvvələrin bir yerə toplanması vacibliyi aydın olur. Gücün bir yerdə cəmlənməsi prinsipi yeni bir şey deyil. Silahlı qüvvələrin ştab xidməti təşkili həmi

228

şə düşmən üzərinə üstün qüvvələri həlledici yerdə və həlledici vaxtda atmağı tələb edir. Bir çox dəniz doyüşlərindəki müvəffəqiyyət daha az saylı rəqib hesabına əldə edilmişdi. Hərbi əməliy- yatiarın tipik plam gəmilərin qruplaşmasını və düşmən gəmilərini bir-birindən ayıraraq təklikdə məhv etməsini tələb edirdi. Bərabər yaxud üstün qüvvəyə malik rəqiblə döyüşə girməmək lazımdır. Manevrləşmə yalnız bir məqsədlə - qüvvələrin cəmlənməsi və birdən güclü zərbə yeritmək məqsədi ilə müvəqqəti üstünlüyə malik olmaq üçün davam edə bilər.

Mənim bir dostum, bir çox şirkətlərin patronu Pareto prinsipini idarəetmə ilə bağlı rəngarəng situasiyalara tətbiq edərək, ilk dəfə «az sayda həyat qədər mühüm» və «çox sayda qeyri-mü- hüm» tenninlərini işlətmişdi.

5-ci cədvəl bu prinsipi onun təhlilində əks etdirir. Burada göstərilən faizlər Pareto prinsipindən inventarlaşdınnada istifadə edən amerikan layihəçi-mühəndislərin etmiş olduğu kəşfi nümayiş etdirir. Bu da ondan ibarətdir ki, adətən 20 faiz ad məhsulun 80 faiz dəyərini əhatə edir. Bu «az sayda həyat qədər mühüm» adların qiymətinə nəzarət edilməsinə sərf olunan güc tənasüblük nisbətində ölçülməyəcək nəticələrə səbəb oldu.

5-ci cadvəl Vaxtın sarfinə nisbətdə Pareto prinsipinin tətbiqi

"Çox sayda qeyri-mühüm"

problem və situasiyalar

80% sərf olunmuş vaxt 20% nəticə

"Həyat qədər mühüm" problem

və situasiyalar

80% sərf olunmuş vaxt 80% nəticə

Sığorta haqqlarını onların həcmindən asılı olaraq heç vaxt bölməyən onun sığorta şirkəti qərara gəlir ki, bunu sınaqdan keçirsin. Nəticədə aydın oldu ki, sığorta haqlarının yalnız 10 faizi şirkətə 90 faiz gəlir gətirir. Amma bu kiçik, lakin şirkət üçün vacib olan müştəri qrupuna heç bir zaman onun diqqəti yönəlmirdi. Şirkətin öz siyasətini köklü şəkildə dəyişdirməsi ona növbəti ildə xeyli gəlir gətirdi. Və bu Pareto prinsipinin tətbiqi nəticəsində baş verdi.

229

İ S T İ S N A P R İ N S İ P İ Ə S A S I N D A

İ D A R Ə E T M Ə

İstisna prinsipi əsasında idarəetmə Pareto prinsipi üzərində qurulmuşdur. Bu o deməkdir ki, öz vaxtına, enerjisinə və hərəkə- tetmə bacarığına qənaət etmək üçün administrator yalnız mühüm işlərdən yapışmalıdır. Sanki bu aydın bir şeydir. Bəs onda həmin metod nə üçün praktikada bu qədər seyrək tətbiq edilir? Axı burada səhvləri qabaqcadan görə bilmək və onları düzəltmək imkanı vardır.

Müvəffəqiyyətinə həddindən artıq yazışma və hesabatların mane olduğu bir çox şirkətlər bu metoda müraciət edir. Onlar çox vaxt hesabatların həcmini ixtisar edərək oraya yalnız nonnadan kənarlaşma ilə bağlı məlumatın daxil edilməsini tələb edirlər. Təşkilatın plana müvafiq fəaliyyətini əks etdirən çoxcildli statistik məlumatlar xüsusi olaraq oraya daxil edilmir.

Mən Avropamn böyük bir məşvərətçi firmasının direktorunun yanında oldum. Onun masasının küncündə kompyuterdə çap olunmuş bir dəst material vardı. Bu kağızlarda firmanın hər bir proyek- ti ilə bağlı işi barəsində məlumat əks olunmuşdu. Firmada yüzdən artıq elmi işçi olduğundan və onlardan hər birinin müəyyən‘sayda layihə ilə məşğul olması ucbatından qovluğun həcmi olduqca sambalh idi. Mən direktordan onun bu kağızları oxuyub-oxumadığını soruşdum. O cavab verdi: «Məni ələ salırsınız? Necə düşünürsünüz, mən niyə onları zibil zənbilinə yaxın yerə qoymuşam?»

Rəhbər işçilərin «administrativ xırdaçıhqlar» əvəzində «az sayda həyat qədər mühüm məsələlərim) yerinə yetirilməsinə yönələn səyi işin səmərəsinin bir çox dəfə yüksəlməsinə səbəb olacaqdır.

N Ə Y İ E T M Ə Y İ N G Ə R Ə K

O L M A D I Ğ I N A S İ Z Ö Z Ü N Ü Z

Q Ə R A R V E R M Ə L İ S İ N İ Z

Cey U.Forrester - Massaçusets texnologiya İnstitutunun professoru - rəhbər İşçinin həyatı boyu işinin səmərəliliyini nəzəri maksimumunun on hissəsi nisbətində qiymətləndirir. O deyir: «Adam işlədiyi 40 ili həsr etmiş olduğu bir işə yalnız bir mühüm

230

fayda gotirirsə, bu - onun somoroliliyini !0 faizdən 50-yə qədər və hətta daha çox yüksəldir».

Rəhbərliyin iş səmərəliliyi ilə məşğul olan məsləhətçilərin əksəriyyəti onu 30 faizə yaxın qiymətləndimıəyə meyilli olmuşlar. İndi görün bu səmərənin ümumilikdə yüksəlməsi təşkilata nələr gətirə bilər! Hətta 40%-ə qədər belə yüksəliş müəssisənin iş səmərəliliyini üçdən bir qədər artırardı.

Mühüm işlərin yerinə yetirilməsindən danışan bir həmkarım qeyd edirdi: «Bəzən mən insanlara hansı işi gönnəmək qərarına əsaslanaraq qiymət verməyi sevirəm. İşi 100 faiz yerinə yetirməyi tələb edən adam ya lazımınca yüklənməmişdir, ya da ki bu gün biznesdə uğur qazanmaq üçün lazımi xarakterə malik deyil».

Bununla bağlı mən belə deyərdim: «Böyük əhəmiyyəti olmayan işi yerinə yetirməkdən imtina etmək uğurun açarıdır». Aparıcı müdirlər gündəlik əməliyyatdan kənarda olmalıdır ki, gələcək üçün plan tərtib etməyə vaxtı olsun. Rəhbərlərin çoxu xidməti kürsü ilə irəlilədikcə həddindən çox infonnasiyaya malik olur. Onlar lazım olmayan informasiyanı unutmağı və işə aidiyyəti olmayan şeylərə diqqət vennəməyi bacamıalıdır».

Hətta bir rektor dostum belə hesab edir ki, «sadə dillə desək, idarəetmədə ən vacibi bilməməkdir. Özünüzü tipik informasiya sisteminin yaratdığı infonnasiya vennəyən problem kütləsindən, heç bir fayda gətirməyən xırdalıqlardan, işləri yuxandan göstərişlə sizə ötürülmüş prosedura müvafiq yerinə yetimıəkdən müdafiə etməyi bacann». Rektor dostum bu nəticəyə gəlir ki, idarəetmə mühüm əhəmiyyəti olmayan işlərdən azad olmalıdır ki, özünün həqiqi rolunu yerinə yetirə bilsin.

" Y O X " D E M Ə Y İ B A C A R I N

Prioritetlər müəyyənləşdirilərkən ayrı-ayrı adamlarda müxtəlif problemlər yaranır. Bəziləri onları çətinliklə müəyyən edir, amma asanlıqla yerinə yetirir. Digərləri isə əksinə, prioritetləri əziyyət çəkmədən müəyyən edir, amma vəzifənin yerinə yetirilməsində əziyyət çəkir. Rəhbərlərin əksəriyyəti üçünsə həm onu, həm də digərini etmək çətin olur.

Tez və birdən dəyişən şəraitdə prioritetləri müəyyən etmək daha mürəkkəb olur. Bu halda doğrudan da çox az adam prioritet-

231

iəri təyin edə, bütün diqqətini onlarda cəmləyə və bu işdə əzm göstərə bilir.

Bir icmalçı deyirdi ki, «adətən problem üç ən mühüm işi müəyyən etməkdən yox, sayı dörddən «sonsuzluğa» qədər olan yeni vəziyyətin yaranmasından ibarətdir. Hər bir proyektin, hər hansı prioritetin öz müdafiəçisi olur. Mənsə deyərdim: «Şirkət prezidentinin tabeçiliyində olan hər bir kəs ona təzyiq edir, hər biri bu və ya başqa işə prezidentin şəxsən müdaxilə etməli olduğunu və əks halda işin pozulacağını söyləyir. Prezidentin diqqətini tələb edənlər: məhsulun istehsalı, maliyyə, tabeçilikdə olanlar, ictimai və işgüzar münasibətlər, elmi-tədqiqat fəaliyyəti və əlbəttə, bazar məsələləridir. Əgər bu bədbəxt insan özünü həmin işlərə həsr etsə, çətİn kİ prezident olmağa vaxtı qalar». Bu deyilənlər hər hansı başqa rəhbərə do aiddir.

Adətən rəis görməli olduğu işlərin siyahısını tutur. Amma «yox» deyə bilmədiyi ucundan o həmin siyahıya daha 85 də iş əlavə edir və bu da onunla bitir ki, heç biri işi görüb qurtarmır. Əgər fəaliyyətinizin həlledici sahələrində diqqətinizi cəmləməsəniz, heç bir şeyə nail ola bilməzsiniz. Buna görə də sizə ikinci- dərəcəlİ əhəmiyyəti olan proyekt təklif olunursa siz deməlisiniz: « Bütün bunlar yaxşıdır, amma bizim ilkin vəzifəmiz deyil. Əgər istəyirsinizsə kİ bu iş həyata keçsin, qoyun onu bir başqası etsin».

«Yox» deməyə öyrənin. Mən insanların etməli olduğu və etmək istədikləri şeydən şikayət etmələrini çox eşitmişəm. Və başa düşmüşəm ki, onların əksəriyyəti eyni bir səhvə yol verir: vaxta qənaət edə biləcək ən möhtəşəm sözlərdən birini işlətməyə utanırlar. Bu balaca sÖz üç hərfdən ibarət olan «yox»dur.

İ Q T İ S A D İ Y Y A T

L A B O R A T O R İ Y A S I N D A K I

P L A N L A Ş D I R M A B L A N K I

Nyu-Yorkdakı İqtisadiyyat laboratoriyasının prezidenti İ.B- .Osbom aparıcı rəhbərlərdən daha irəli gedərək Öz fiımasını zamandan səmərəli istifadəyə çatdıra bildi. Bu şirkətdə «zamanm idarəolunması» anlayışı mənasına görə «işin idarəolıınması» anlayışına çox yaxındır.

232

İqtisadiyyat laboratoriyasında işin idarəolunması ilə bağlı ən vacib metodlardan biri burada işlənib hazırlanan planlaşdırma blankıdır. Bu blank şirkətin prezidenti Osbom tərəfindən tərtib olunmuş administrativ fəaliyyətin inkişafına dair dərslikdə təsvir olunmuşdur. Bu dərslik adminİstratorlann hər birində var, amma hər kəs onu öz istəyinə görə tətbiq edə bilər. Şəxsi söbət zamanı İqtisadiyyat laboratoriyasınm rəhbərlərindən biri dedi; «Şirkəti- mizdə elə bir adam yoxdur ki, ondan istifadə etməsin».

Planlaşdınna blankınm əsas məqsədi - rəhbərə özünüidarəetməkdə yardım göstənnəkdir. Dərslikdə deyilir: «Bir çox admi- nistratoru indi məşğul olduğu vəziyyətə çatdıran keyfiyyət onların gözlənilməz şəraitin öhdəsindən gəlmək və təzyiq altında işləyə bilmək bacarığıdır. Amma bu postda qalmaq və inkişaf etmək üçün rəhbər işçi gözlənilməyən şəraiti aradan qaldırmaqdan ötrü özünü toplamağı bacannalıdır; vəzifə artdıqca o, özünün ilk növbədə nə etməli, nələri isə heç etməməli olduğunu qərarlaşdıra bilməlidir. Və sonra: «Sadəcə desək, planlaşdırma blankı düşünüb-daşınma və planlaşdınna prosesini, özü də tez və maksimum cidd-cəhdlə təşkil etmək üçündür. Rəhbər işçi bunu tam şəkildə mənimsəməkdən qabaq artıq hiss edir ki, daha çox işin öhdəsindən gələ bilir və onu daha yüksək səmərə ilə yerinə yetirir. Üstəlik də bu işləri tələsmədən və özünü qan-tərə salmadan edir. Bu texnika idarəetmənin bütün səviyyələrində yayıldıqca hər bir əməkdaş üçün aynlıqda və onun işlədiyi şöbə üçün və bütövlükdə şirkət üçün onun faydası aydın olur.

Planlaşdırma blankı birdən çox işin yerinə yetirildiyi hər hansı işdə əlverişlidir. Ona tətbiq tapmayan yeganə insan konveyerdə işləyən fəhlədir. Katibə onun əvəzində masaüstü təqvimdən də istifadə edə bİlər. Amma genİş səlahiyyətləri olan müdirlərin əksəriyyəti üçün etməli və yadda saxlamalı olduğunu qeyd edəcəyi xüsusi kağız parçası sadəcə vacibdir.

Planlaşdırma blankınm dolduRilmasını «işimi qurtarım, son- ra»ya saxlamaq olmaz, çünki müdir onun köməkliyi ilə işlərini pis vəziyyətə salmayacaq və bundan savayı, fəaliyyətinin bütün sahələrini və aspepktlərini tam nəzarətdə saxladığına əminlik hissi duyacaqdır.

İşlərin yerinə yetirilmə sırası üçün planlaşdırma blankmdan

233

istifadə edərək administrator ən mühüm işlərin yerinə yetirilmiş olduğu ilə əlaqədar məmnunluq hissi duyacaqdır. Gözlənilməz, amma təəssüf ki, işdə labüd olan fasilələr onu özündən çıxarmayacaq və o, fasilədən əvvəl <dıarada olduğunu» yada salmaq üçün çox vaxt itinnəyəcəkdir.

Planlaşdınna blankınm fonnası hər bir adam üçün onun özü qədər fərdi ola bilər. Vacib olan bir şeydir - hətta unikal yaddaşa malik insanın belə yadda saxlaya bilmədiyi bütün başa çatmamış və yeni işləri yazmaq və qaydaya salmaq.

Hər bir işi aşağıdakı kateqoriyalara bölmək olar: «zəng et- mək», «yazmaq», «müxtəlif işlər», «iclas», «nahar», «əməkdaşla- nn soyadı». Birinci beş kateqoriya adətən standart blankın (6-cı cədvələ bax) birinci səhifəsində yerləşdirilir və qarşısında nəzarət və nömrələmək üçün yer qoyulur. O biri səhifədə bu və ya digər məsələlərin müzakirə ediləcəyi əməkdaşların soyadları qeyd olunur. Hər soyadın altında təyin olunmuş görüş zamanı haqqında danışılacaq ən mühüm mövzular yazılır.

«Zəng etmək» qrafasında yazılan maddələrin xüsusi şərhə ehtiyacı yoxdur. Katibəniz blankı yenidən çap edərkən (ya hər həftə üçün, ya da o doldurulduqca) hər bir kateqoriyada üstündən xətt çəkilən kateqoriyanı buraxır. Adətən həm sizə edilən, həm də sizin etdiyiniz telefon zəngləri həddindən çox olduğundan onlan karandaşla yaxud da xırda hərflərlə yazmağınızı tövsiyyə edirik.

Məsələ burasındadır ki, bu qrafa çox tez dolur və siz artıq etmiş olduğunuzu poza bilərsiniz. Onda blankın özünü tez-tez yenidən çap etməli olmazsınız.

«Yazmaq» qrafasında yalnız o məsələlər qeyd olunmalıdır ki, onları əlavə məlumatın lazımlığı üzündənini yoxsa vaxtın olmaması ucbatındamnı o saat diqtə etməyə hazırlaşmırsınız. Cavab verilməli məktublar çoxalanda (adətən sİz haradasa olandan sonra) bu qrafadan istifadə olunmur, çünki o onsuz da bəs olur və həm də məktubların hamısına bir dəfə qol çəkilir. Poçtu hər gün və tez araşdinnaq lazımdır. Hər bir sonraya qoyulmuş məktuba qayıdıb cavab hazırlayarkən onu ilk dəfə oxuduğunuz vaxt ağlınıza gələn fikirlərin bərpası üçün isə sizə daha çox zaman lazım gələcəkdir.

234

Adətən «zəng etmək» və «yazmaq» qrafasında qeyd olunanları

səhərin ilk saat yarımında yerinə yetirirlər. Artıq qeyd olunmuşdu ki, səhərin ilk saat yarımı korrespon-

densiya ilə və telefon zəngləri ilə qurtannaq və fasilədən kənar olmaq üçün ən yaxşı vaxtdır. Amma real olaraq gözlənilməz situasiyanın yarandığı və vaxtın dəqiqələrlə ölçülməsi istisna olmaqla, planlaşdırma blankı çox sayda belə fasilələrdən aralı olmaqda kömək edir və bu səbəbdən də özünü

6-cı cədvəl. İqtisadiyyat laboratoriyasının planlaşdırma blankı

Planlaşdırma blankı 3.07

zəng etmək

2. Şeraton-Teyt (tel. ki- tabına bax Kİlerlə nahar 3. Uollas - seyf barəsin- də danışmaq 4. Cons - cümə axşanıma görüş barədə 1. Smit - 10.00-da görüşmək

Floridaya bilet sifariş etmək

7. Y.A. Smit məsələlər

1 2 3 4 5 6

D.U.Cons

F.Y.Karliston məsələlər

« « « «

« « «

«

«

«

« « « « « «

U.M.Palmer « « « « « «

Y azmaq ümumi 5 məsələ məsələlər

« « « « « «

6 diqtə 10.00-a elmi-tədqiqat

235

kimi - axşam şöbəsi ilə apan- daxil olmuş lacaq iclasa məktublar hazırlaşmaq

Baz. er. 3,07 Baz.er. 10.07 Çer.ax. 4.07 Çər.ax. 11.07 Çərş. 5.07 Çərş. 12.07 Cüm.ax. 6.07 Cüm.ax. 13.07 Cümə 7.07 Cümə 14,07

İclaslar Naharlar yeni istehsa- lat 22.08

Smit - çər.ax. elmi-tədq, şö- bəsi ilə - 20.0 müdirlərlə iş üzrə - 28.08 - 15,00

idarəetməkdə əvəzolunmaz vasitədir. Hər bir insan biləndə ki, başqası əvvəlcədən planlaşdırılan proqram üzrə hərəkət edir, informasiya yaxud problemin onun soyadının altında yazılmasının müəyyən olunmuş zamanda ona diqqət edilməsi məqsədi güddüyünə emin olur».

Osbom dörd vacib məsləhət verir: 1 .planlaşdırma blankından həmişə istifadə edin. 2. həmişə ilk növbədə mühüm işləri qeyd edin və onlan tək mühümlük sırası ya da qaydası ilə'deyil, həm də onlan yerinə yetirməyin ən əlverişli vaxtını da nömrələyin. 3. heç vaxt ilk növbədə «xırda» işləri qurtarmaq həvəsinə uymayın (o, bunu süquta gedən yol adlandırır). 4. planlaşdırma blankmı diqqətlə nəzərdən keçirin ki, başqalarına tapşırmağın mümkün olduğu işləri aşkar edə biləsiniz.

236

4- cü FƏSİL

Ö Z Ü N Ü N E C Ə T Ə Ş K İ L E T M Ə L İ

İ.B.Osbom deyirdi: «Əgər sizin məqsədiniz nəzarətdirsə, bu - özünənəzarət olmalıdır. Əgər məqsədiniz idarəetmədirsə, bu - ilk növbədə özünüidarə olmalıdır. Güri ərzində öz işini təşkil etməkdən başqa bütün şeylər uşaq oyunundan başqa şey deyildir».

Mən bu mövzu ilə bağlı həmin sözlərdən qısa şərh eşitməmişəm. Özünün gündəlik işini təşkil etmək heç zaman asan iş sayılmamışdı, amma hər kəs onu ən çətin iş sayırmı? Biz bu məsələ ilə başqalarından qat-qat tez rastlaşırıq. Amma buna baxmayaraq bizlərdən çoxumuz onun nə qədər çətin olduğunu və bizim bu məsələnin Öhdəsindən nə qədər pis gəldiyimizi anlamağa qadir deyilik. Kolleclərdən birinin direktoru şikayət edirdi ki, «mənim ən çətin problemlərimdən biri mütəşəkkil olmaq üçün özümü təşkil etmə- yimdİD). Biz ölkəmizdə rəhbər işçilərin işinə çox az diqqət edirik.

Biz artıq bu etinasızlığın səbəbləri barədə danışmışdıq və onların arasında administratorlarm özünü müəyyən sistemə tabe etmək istəməməsi; onların həll etməli olduğu problemlərin sərt konstruksiya çərçivəsinə sığmadığı; bu məsələlərin nəticə nöqteyi-nəzərindən araşdırılmasının nisbətən çətin olduğunu da qeyd etmişdik. Amma hər halda vaxtın idarəolunması məsələləri öz həllini gözləyir və sonradan görəcəyimiz kimi, bundan ötrü müəyyən metodlar mövcuddur. Ehtimal ki, 80-ci illərdən başlayaraq, baş verən iqtisadi tənəzzül və gəlir əldə etmək üçün bununla bağlı olan çətinliklər idarəetmə məsələlərinə daha ciddi yanaşmaya gətirib çıxaracaqdır.

İŞ M Ə K A N I N I Z I T Ə Ş K İ L E D İ N

Müdirlərin hamısı işlədikləri şəraitdən asılı olur. İri bir şirkətin ən yüksək məmuru işini daha yaxşı necə təşkil etmək haqda mənimlə məsləhətləşərkən söhbət zaman «israfçıları»ndan düş

237

dü. Məlum oldu ki, məmurun katibəsi onu lazımsız zənglərdən və yanına gələnlərdən azad etmirmiş. Və bu, biz onun masasının düzgün qoyulmadığını anlayan vaxta kimi davam etdi.

Bu şirkətdə yüksək rəhbərliyin şəxsi katibləri hamısı eyni bir yerdə - xüsusi büroda otururmuş. Nəticədə bu məmurun da katibəsi onun kabinetinin qapısından 30 metr aralı otururdu. Buna görə də onun gələnlərin əlindən yaxa qurtarmaq cəhdi fayda vermirdi - kabinetinin yanından keçən hər kəs asanlıqla onun yanma girə bilirdi. Bu arzuda olanlar İsə çox İdİ. Situasiyanı mürəkkəbləşdirən səbəblərdən daha biri şirkət rəhbərliyinin hamı üçün mütləq sayılan «açıq qapı siyasəti» aparması idi. Amma bu heç də o demək deyildi ki, rəhbər işçi hər onun yanma girmək istəyənin qurbanına çevrilməlidir. Mən bu şəxsin narazılıq və çaşqınlığını yaxşı başa düşürdüm. Tipik bir situasiyanı o belə təsvir edirdi: «Siz omrub işləyirsiniz və birdən hiss edirsiniz ki, kabinetdə daha kimsə var. Başınızı qaldıranda yanılmadığınıza əmin olursunuz: kimsə başını qapıdan salıb içəri. Siz gülümsəyir və başınızı tərpədirsiniz: yəni ki hə, gördüm. Cavabında o da gülümsəyir və başını tərpədir, sonra da heç bir mənası olmayan bir neçə sözün ardınca qapıdan içəri bədən də daxil olur - elə-belə söhbət etməyək istəyən növbəti «qonaq» gəlib oturur qarşınızda».

Bəzi rəhbər işçilər bu vəziyyətdən yaxa qurtarmaq üçün masanı elə qoyurlar ki, qapı görünməsin ya da arxası qapıya san əyləşirlər. Amma ən yaxşı variant katibənin masasını düz qapının önündə qoymaqdır. Belə halda içəri girmək istəyən şəxs avtomatik olaraq katibədən icazə istəməli olur. Katibənin diplomatik bacarığı «bircə dəqiqəl ik» içəri girmək istəyənlərin sayını minimuma endirə bilir.

Başqaları ilə müqayisədə daha çox görüşməli olduğunuz insanlara - tabeçiliyinizdə olanlara gəldikdə İsə, onlar sizə yaxın olmalıdır. İnsanlann binanın ayrı-ayrı tərəflərində, yaxud da başqa- başqa mərtəbələrdə otunnası artıq kontakt üçün əla əngəl rolunu oynaya bilər.

Bir nəfər apancı rəhbər işçi şöbə müdirlərini bilərəkdən başqa mərtəbəyə keçirmişdi ki, onlar daha müstəqil şəkildə işləyə bilsin, Digər iki nəfərə isə öz kabinetinin yanındakı otaqlarda yer etmişdi, çünki iş vaxtı onlarla daha çox təmasda olmağı vacib idi.

238

O F I S I N P L A N L A Ş D I R I L M A S I

Əgər siz ölkənin aparıcı layihə təşkilatı olan «Azdövlətlayi- hə»də əvvəllər olmusunuzsa, yəqin bir çox şeylərə fikir veımərai- siz. Daha diqqətlə baxsanız, demək olar ki hər bir masanın üstündə hesablayıcı və yazı makinalarının olduğunu görəcəksiniz. Və siz bəlkə də düşünəcəksiniz ki, yazı masalarının bir-birinə bu qədər yaxın olması makinaların yaratdığı səsin ucbatından müəyyən problemlər yarada bilər - və bu tamamilə düz fikirdir.

«Azdövlətlayihə»nin yeni planı və yeni tərtibatı onun görünüşünü tamamilə dəyişdi: xoş təsir bağışlayan parlaq rənglərin simfoniyası; insanda hava və mənzərə hissi yaratmaq üçün yumru, dekorativ yarıqlar qoyulmuş alçaq arakəsmələrin yaratdığı geniş- lik və məkan hissi; səskeçirməyən müdafiə qurğusunun yaratdığı səssizlik. Nəticədə işdə gözlənilməz fasilələrin sayı azaldı, insanların fikrini cəmləmək imkanı artdı, onların psixoloji vəziyyəti yaxşılaşdı.

Mən bu mənzərəni təxminən həmin fəaliyyət sahəsi ilə məşğul olan bir amerikan korporasiyasının ofisindəki vəziyyətlə müqayisə edəndə kontrastın nə qədər dərin olduğunu görürəm. Amerika mühəndisləri «yanımdan keçən hər bir adamın işimdə yaratdığı fasilələrdən uzaq olmağm», «selektorların dəhşətli səsindən azad olmağım) mümkünsüzlüyündən, «qonşu masalarda zəng çalan telefonların zəngindən» şikayət edirlər.

Müdirin işində ətrafdakı səsə nəzarət etmək diqqəti toplamaq qədər vacibdir. On ilə əvvəl korporasiyalann çoxu elmi-tədqiqat işi üçün avadanlığı şəhərdən kənardakı daha sakit məntəqələrdə yerləşdirməyə başlamışdı, çünki tədqiqat aparmaq üçün sakit şərait vacibdir.

İndicə haqqında danışdığımız amerikan şirkəti səs probleminin həlli üçün bir sıra təklifiər işləyib hazırlamışdı ki, onların arasında selektorla qaydasız deyil, məhz seçimli çağırışlar, bu məqsədlə xoş səsdən istifadə, çağırılan şəxslərin sayının məhdud olması vardı. Mənim fikrimcə, ən maraqlı təklif - az istifadə olunan bir otağı məşğələ və görüşlər üçün İstifadə etmək məqsədi ilə hazırlamaq idi. Firma həmçinin nisbətən böyük otağı daha kiçik bölmələrə ayırmaq imkanını nəzərdən keçirir.

239

F U N K S İ O N A L O F İ S

Professional firmalar ofisi hansı yolla daha funksional etməklə bağlı araşdırma aparmışlar. Onların təklifi işin tam həcmi əsasında işlənmişdir və burada iş yerlərini, kartotekaları, masalan daha rahat necə yerləşdirməklə əlaqədar məsləhət verilir.

Həm müdir, həm də onun katibəsi üçün lazımi avadanlıq və ləvazimatın əl altında olması çox vacibdir. Məsələn, danışıq zamanı qovluğu çıxarmaq və hansısa sənədi tapmaq, yaxud nəyi isə qeyd etməkdən ötrü əlinin azad olmasını İstəyən müdir üçün çiynində telefon dəstəyinə dayağın olması çox lazımlı şeyə çevrilir.

Ümumiyyətlə, bütün səviyyədən olaq qulluqçuların işi daha rahat yerinə yetinnəsi üçün avadanlığı olmalıdır. Personala çəkilən xərcin şirkətdən Ötrü ən böyük itgi olduğu üçün İşİn yaxşılaşdırılması məqsədi ilə onun etdiyi mexanikləşmə hər zaman özünü doğruldur. Pis, sıradan çıxmış yaxud sınmış avadanlıq onun qaydaya salınmal üçün çox vaxt tələb edir ki, bu da öz növbəsində işi gecikdirir və son nəticədə yeni və daha etibarlı avadanlığın alınmasından daha baha başa gəlir.

Narahat stul yaxud tutqun, yanıb-batan işıq fiziki yorğunluğa səbəb ola və nəticədə də əməyin məhsuldarlığını aşağı sala bilər. Ofisdə işıq bərabər olmalı, İnsanın gözünü qamaşdırmamalı, kölgə salmamalı, amma masanı tam işıqlandıracaq qədər güclü olmalıdır. Katibinin kreslosunu daha rahat kürəklisi ilə əvəz edən müdir bəlkə də onun, demək həm də özünün iş səmərəsinə ən mühüm xidmət göstərmiş olur.

Y A Z I M A S A L A R I V Ə

O N L A R D A N İ S T İ F A D Ə

Mənim qonşum yazı masasından daha funksional istifadə işində ömrüm boyu eşitmiş olduğum təkmilləşdirmə üsulları arasında ən ağıllısını etdi. O istəyirdi ki, masası yanına gələnlər üçün stul da daxil olmaqla tam avadanlıqlı olsun. Və masasını bütün müasir əlavələrlə təmin edərək bir əlavə də etdi - düyməyə basan kimi qonaqların sayından asılı olaraq lazımi sayda stul yanında hazır olurdu.

240

Amerikanın idarəetmə assosiasiyasının prezidenti olan Lou- rens Epli ümumiyyətlə masasız keçinməyi sınağa çəkənlərdən biri olmuşdu. O hesab edirdi ki, masa müdirlə işçi arasında səmərəli ünsiyyət üçün keçilməz əngəl rolunu oynayır. Və əksinə, qəhvə masası arxasında düzülən rahat qoltuqlar təbii ünsiyyətə sövq edir. Bu ideyanı xoşlayanlar deyirdi ki, o, həm də işçiyə müdirinin masası üstündə öz kağızlarını, və demək həm də problemini qoyub getməyə imkan vermir. Belə şəraitdə o, gətirdiklərini özü ilə aparmalı olur. Amma hər halda kabinetdə yazı masasının olmamasında müəyyən qüsurlar da vardır. Rahat və insanı azad edən atmosfer görüş və iclasların lazım olduğundan daha çox uzanmasına da gətirib çıxara bilər. Bir müdir mənə deyirdi ki, adətən o, hər iki masadan - həm iş, həm də qəhvə masasından istifadə edir. Əgər o, görüş və ya iclasın uzanmamasını istəyirsə, onu öz yazı masasının arxasında keçirir.

Ehtimal ki, yazı masalarından istifadədə tətbiq olunan ən böyük «yenilik» elə bir şey deyil. Mən özüm də çox zaman söhbət əsnasında durub gəzmək istədiyimi hiss edirəm. Şərait imkan verəndə həmişə belə də edirəm. Mənə elə gəlir ki, bu, söhbətin strukturunu qırır və beləliklə müzakirə olunan məsələyə başqa bir tərəfdən yanaşmağa imkan yaradır.

Ü S T Ü D O L U M A S A S İ N D R O M U

Mənim müşahidələrimə görə, üstü dolu masa sindromu rəhbər işçilərin 95 faizini narahat edir. Çox illər mən onu lazımi qədər mürəkkəb saymırdım. Və bu mənim səhvim idi, İdarəetmədə- ki qeyri-səmərəliliyin əsas səbəblərindən birİ də problemin yanlış və qeyri-dəqiq təyin edilməsidir.

Və yumor hissi ilə seçilən bir yaşlı rəhbər işçİ ilə görüşdən sonra mən müdirlərin öz masasını nədən belə yüklədiyini anladım. Bu alman müdir bir dəfə mənim bu barədə fıkirləşİb-fikirləş- mədiyimlə maraqlandı. Özü də cavab verdi: «Yəqin ki, yox. Amma hər şey o ucdan baş verir ki, biz unutmamaq üçün elə hey ka- ğızian gözümüzün qarşısına yığır və yenə yığırıq. Problem ondan ibarətdir ki, bu - doğrudan da işləyir. Hər dəfə gözümüz hansısa bir sənədə sataşanda biz onu xatırlayır və fikirlərimizin gedişi pozulur. Kağız topası yüksəldikcə biz artıq ən aşağıdakı sənədi unu

241

d u r v ə buna görə de lazım olanı gah o qovluqda, gah da digərində axtannq. Və unutmaq istəmədiyimiz kağız üzərində nəzər saxladığımızda olduğu kimi, itirilən sənəd axtarışına vaxt sərf edirik».

Kimsə demişdi ki, «Masa üzərindəki qarışıqlıq - beyində qarışıqlıq deməkdir». Bir rektor dostumdan soruşanda ki nədən onun masasının üstü hər zaman təmizdir, o. suala sualla cavab verdi: «Bəs 0 niyə təmiz olmamalıdır? Bir işi başa çatdırmaq başqasını başlayaraq ona ara verməkdən daha asandır».

Aşağıda təsvir etdiyimiz metod sizə ağzınacan yüklənmiş masam təmizləməkdə və onu təmiz vəziyyətdə saxlamaqda kömək edəcəkdir:

1. Masanın üstünü indi məşğul olduğunuz işə aidliyi olmayan bütün kağızlardan təmizləyin.

2. Başqa işin siz ona hazır olmayınca masanızın üzərinə gəlməsinə imkan verməyin. Bütün materiallar müəyyən qovluqda yaxud masa daxılında olmalıdır.

3. İndi üzərində işlədiyinizi qoyub başqa, daha xoşagələn məsələnin yerinə yetirilməsi istəyinə uymayın. Siz arxayın olmalısınız ki, bu işi bitirmək üçün hər bir üsuldan istifadə etdiniz.

4. Bundan sonra işlərin yerinə yetirilmə sırasını yoxlayın və daha vacib, növbəti məsələyə keçin.

5. Katibinizlə birlikdə belə qayda yaradın ki, o, sizin masanın üstünün səhər siz gəlməkdən öncə yığışdınIdığına, orada ilk növbədə işləyəcəyiniz 1 nömrəli qovluğun olduğuna nəzarət etsin.

6. Masanızın yığışdınIdığma nəzarəti katibinizin müntəzəm vəzifəsinə daxil edin. Onun bu işini asanlaşdırmaq üçün hər imkan düşəndə ona yardım edin.

Yuxanda təsvir etdiyimiz metodun müdirlərin bir çoxu üçün öz effektivliyini isbat etməsinə rəğmən o, bəzilərinə uyğun gəlməməyə, digərləri üçün isə maneəyə çevrilə bilər. Məsələn, masanın üstünü yığışdıraraq orada yalnız bir predmet qoymaq cəhdi fetişə çevrilə bilər; yaxud müdirin bir vərəq kağız da öz yerində olmasa işləyə bilməməsi ortalığa çıxa bilər. Başqa məsləhətlər kimi bu da aynlıqda hər bir şəxsin ehtiyacına uyğun tətbiq olunmalıdır.

Hər halda hansı metodu seçirsiniz-seçin, masanın lazımsız kağızlardan təmizlənməsi hətta üstü 3öiklü masanm işləməsinə heç

242

cür maneçilik törətməyənlərə belə fayda gətirmişdir. Prof.R.Meh- diyev mənə deyirdi; «Mənim iş üslubum - vaxta qənaət etmək üçün içi kağızh qovluqların masa üzərində əlçatan şəkildə qoyulmasıdır, Onlar təciHIik prinsipi üzrə düzülüb - birində ən tez yerinə yetirilməli iş; ikincisində orta təcililikli; üçüncüsündə mənim onlara əlim çatan vaxta qədər gözləyə bilənlər; başqa birində - vaxtım boş olanda oxuyacaqlanm və s. Bir qayda olaraq bunun nəticəsində masanın üstü dolur və həqiqətən bu kağızlar adamın diqqətini yayındınr. Lakin mən keçən il çöx böyük ölçüdə masa alanda həddindən artıq sevindim, çünki onun üstündə daha çox kağız yerləşdirə biləcəkdim. Amma sizin sözlərinizdən sonra qovluqların bir hissəsini əlimdən uzağa, digər hissəsini qəhvə masasının üzərinə və kİtab şkafına qoydum. Düz deyirsiniz, mənim diqqətim doğrudan da daha az yayınmağa başladı. Düzdür, indi təcili olmayan kağızlan qalxıb götürmək üçün vaxt sərf etməli oluram. Amma bu narahatçılıq da qəhvə masamın və kitab şkafının görünüşünün əvvəlki kİmi darıxdırıcı olmamasıdır)).

Bu sözlər mənim yadıma yumor hissi olmasa yaşamağımızın çox darıxdırıcı olacağını bir daha yadıma saldı.

Z İ B İ L V E D R Ə S İ N D Ə N

İ S T İ F A D Ə E D İ N İdarəetmə üzrə məşvərətçilərdən biri zibil vedrəsindən istifadə

sənətini işin idarəolunmasmda çox lazımlı bİr halqa hesab edir. Səmərəli işləyən müdir heç zaman yol verməz ki, kağızların sayı dayanmadan artsın.

Dövlət Tikinti Komitəsinə gəldiyim ilk illərdə birgə çalışdığım bir mütəxəssis olan Pyotr Daniloviç yığılıb qalaqlanan kağız probleminə ən sadə yanaşma nümayiş etdirirdi. Daxil olan korres- pondensiyanı nəzərdə tutaraq o deyirdi: «Lazımsız kağızlardan tez yaxa qurtarsan yaxşıdıo) və bütün artıq kağızlan zibil vedrəsinə atmaqla fikrini əyani şəkildə təqdim edir. O deyir ki, bir neçə il ərzində qoyduğu məqsədə belə çatdı.

Bu metodu «kağızların əksəriyyətinin zibil vedrəsinə köçü- rülməsi)) adlandınrlar. «Ehtimal ki, istifadə etdiyiniz zibil vedrəsi sizin ora atmaq istədiyiniz şeyləri tutacaq qədər geniş olmalıdır.

243

Və o, xidmətçinin yaxud da lap elə katibinizin qoyduğu yerdə deyil, sizə münasib olan yerdə durmalıdır,

K A Ğ I Z L A R I N Q E Y D Ə A L I N M A V Ə

S A X L A N M A S İ S T E M İ

Hansı kağızı nə cür qeydə almaq və saxlamaq məsələsini müəyyənleşdirməyincə siz kağız problemini həll edə bilməyəcəksiniz. Mən bu nəticəyə gəlmişəm ki, heç bir təşkilatda kağızların vahid qeydə alınma və saxlanma sistemi yoxdur.

Çox vaxt bu sistem rəhbərin özündən asılı olur. O isə xüsusi bir professional kurs keçmədən bunu öz təcrübəsinə əsaslanaraq və əsas vəzifələri yerinə yetirərkən ona nələrin lazım olacağı barədə heç bir təsəvvürə malik olmadan edir. Kağızların qeydə alınma və saxlanma sisteminin müəyyən olunmasım heç bir müdir öz üzərinə götürməməlidir. O, bu işi xususi kurs keçmiş və kvalifı- kasiyah mütəxəssisə tapşırmalıdır. Böyük korporasiyalar istisna olmaqla bu mütəxəssis onun katibi olur.

Konqresin nümayəndələr Palatası başçısınm katibi mənə demişdi: «Kağızlann qeydə alınma və saxlanması o qədər mürəkkəbdir ki, bu İşi onunla tanışlığa icazəsi olan üçümüzdən başqa əməkdaşlardan kiməsə tapşırmaq qeyri-düzgündür. Və biz üçümüz də kağızlan necə qeydə aldığımız və saxladığımızı razılaşdır- mışdıq».

Dosyenin qeyri-düzgün aparılması bütün işçilər üçün və lazımi informasiyam axtararkən zaman «israfçısı»na çevrilən müntəzəm əsəbilik mənbəyidir. Bu və ya digər işçinin əvəz olunması məsələsi ortalığa çıxarkən vahid sistemin vacibliyi tamamilə labüd olur. Katibələr məzuniyyətə gedə, xəstələnə, diger əməkdaşlar kimi şəxsi səbəblərdən işdə olmaya bilər. Belə hallarda kağızların qeydeahnma və saxlanması sisteminin hamıya aydın olması, qovluqların isə ələçatan yerdə olması gərəkliyi meydana çıxır. Vahid sistemə salınmış qayda təşkitlatda eyni adlann eyni mənada işlənməsini nəzərdə tutur. Belə olanda işdə olmayan yoldaşım əvəz edən yeni katibə onun otağında olduğu qaydada qoyulan qovluqlardan lazımi sənədləri asanlıqla tapa biləcəkdir. Onlann sxemi ya da sadə istifadəetmə rəhbərliyi işlənsə, daha yaxşı olar.

Əlavə qovluqlardan necə və nə zaman azad olmalı? Rəsmi se-

244

nədlərin saxlanma sahəsindəki ekspertlər bu məsələni çox illər ərzində öyrəndikdən sonra müxtəlif növ sənədlərin nə qədər saxlanmasına dair tövsiyyələr hazırlamışlar. Onlar cari korresponden- siya qovluğunun bir ildən artıq saxlanmamasını lazım bilirlər. Dəftərxana xidmətçiləri bir dəfədən artıq müraciət olunmayan sənədlərin faizini soruşanda adətən 80-90% arasındakı bir rəqəm söyləyir, bəzən də 90-95%. Hər halda yadda saxlamalıyıq ki, saxlama müddəti kiminsə qoyduğu qaydaya əsasən yox, bu sənədlərin mühümlüyü və istifadə vacibliyi ilə müəyyən edilməlidir. Hansısa kağızlan ümumiyyətlə saxlamaq lazım deyil, digərlərini (məsələn, hüquqi məsələlərə aid olanları) yalnız istisna hallarda məhv etmək olar.

Cari və başa çatmasını tələb edən məsələlər toplanan qovluqlar zamana qənaət və bu yaxud başqa işi görməyin gərəkliyi ilə bağlı qiymətsiz dəstək rolunu oynaya bilər. Bu barədə doqquzuncu fəsildə əlavə söhbət açacağıq. Bir çox rəhbər işçilər hesab edir kt, sənədlərin qovluqda saxlanması olduqca əlverişlidir. Bu, hələ işlənməmiş müxtəlif məsələ və ideyalann saxlanması üçün çox rahat yerdir, çünki bunlar hələ müəyyən dosye kateqoriyasına aid olunmamışlar və çox maraqlı olması səbəbindən onları hələ atmaq da olmaz.

C İ B , Y A X U D M A S A Ü S T Ü G Ü N D Ə L İ K

Kağızların qeydəalmma və saxlanması sisteminə maraqlı ideyaları qeydə almağa imkan verən metodu da əlavə etmək lazımdır. Bu məqsədlə ən rahat vasitə cib yaxud masaüstü gündəlikdir. Hər bir rəhbər vaxtaşırı yataq otağında tualet masasının üzərinə cibindən müxtəlif kağız qırıqlannin, katoçkalann, nahar üçün getdikləri restorandakı kağız salfetlərin üzərinə etdiyi qeydləri tökməli olur. Bəziləri bu kağızlan onlar təhlükəli ölçüyə gələnə kimi, lap bir ay cibində gəzdirir.

Siz unutmaq istəmədiyiniz hər bir şeyi gündəliyə yazmalısınız, Onu həmişə Özünüzlə gəzdirin yaxud masanın üstündə qoyun. Bundan başqa, gözlənilmədən fikrinizə gələn ideyam çox tez unuda bilərsiniz. Yazanda isə arxayınsmtz ki, onu müəyyən bir yerdə hər zaman tapa bilərsiniz. Mən bu sistemdən istifadə etmə

245

yə başladıqdan sonra tez surətdə lazımi İnformasiyanı taparaq çox vaxta qənaət etməyə vərdiş etdim.

K O R R E S P O N D E N S İ Y A

Bir çox rəhbər işçilər məktublarla işə onun layiq olduğundan daha çox diqqət verir. Məsələn, öz şəxsi biznesini yaradan və əsil müvəffəqiyyətə nail olan sahibkar adətən poçtunu özü açır. Bu təəccüblü hal deyildir. O, əlini öz biznesinin pul sunda saxlamaq istəyir və tabeçiliyində olanların məktublardakı vacib iş imkanını görə bilmək bacarığına inanmaya bilər. Bu - fərdi sahibkarlar üçün tipik situasiyadır - ondan başqa heç kəsin vəziyyətin öhdəsindən daha yaxşı gələ bilməyəcəyini düşünmək. Bəzi müdirlər isə bundan başqa öz iş vərdişlərini nizama salmaq və ətalətli, lakin müntəzəm prosedurları yerinə yetirmək istəmirlər. Başqa bir amil də təəccüb doğurur - yenilikləri, əsasən də onlar yaxşı xə- bərdirsə, birinci olaraq bilmək həvəsi.

Çikaqonun biznes problemini araşdırmaqla məşğul olan Dart- nell institutu 3 min rəhbər işçi arasında sorğu keçirərək aşkar etmişdi ki, tipik administrator hər gün koiTespondensiyamn oxunmasına və cavab hazırlanmasına 2-3 saat arası vaxt sərf edir. İl ərzində bu 4 ay təşkil edir.

İqtisadiyyat laboratoriyasının idarəetmə qrupu məktublarla iş üzrə yubanmadan diqqət tələb etməyən, ən düzgün, və fikrimcə, ən rahat metod işləyib hazırlamışdır. Bu metod məktubları işin sonuna kimi toplamaq, yaxud onu yolda oxumaq üçün götürmək, ya da sonrakı səhər baxmaq üçün masanın üstündə qoymaqdan ibarətdir. Bu - poçt daxil olduqca katibənin onu sizin masanızın üstünə qoymasından daha yaxşıdır. Bu sistem masanı kağızla doldurmur, işi yarımçıq kəsmir və gün ərzində həllini gözləyən məsələlərdən müdirin diqqətini ayınnır. O, müdirin fikrini dağıtmır və işinə planlaşdırılmamış maneçilikdən azad edir.

Bir eksperiment etmişdim. İndi onu açıq deyə bilərəm. Əgər təcili deyilsə, təxminən üç ay ərzində daxil olmuş məktubları ələ götürmürdüm. Bu cür təbii köhnəlmədən sonra aşkar edirdim ki, məktubların 80 faizinə artıq cavab vermək ehtiyacı qalmamışdır.

246

Q I S A , T E Z C A V A B L A R

Digər tərəfdən, cavabların sonraya saxlanması onların daha uzun olmasına səbəb olur. Qeyd və məktubların əksəriyyəti üçün bir neçə kəlmə kifayətdir. Cavabı gecikdirdikcə uzun-uzadı üzr istəməyə özünüzü borclu hiss edəcəksiniz.

Bir dəfə mənim qızım Arzu Ankaraya uçarkən təyyarədə ondan bir az irəlidə oturmuş biznesmenin təyyarə havaya qalxdıqdan sonra portfelindən bir qalaq məktub çıxardığının şahidi olmuşdu. O, məktubları oxuyur, kənarında və ya əvvəlində (yəqin ki, katibəsi üçün göstərişlər) qeydlər edir, sonra növbəti kağızı əlinə alırdı. Bu adam uçuş zamanı - təxminən 2 saat elə bu işlə məşğul oldu. Qızım yadına salırdı ki, o şəxs bir aləm məktubun öhdəsindən gələ bildi.

Əlbəttə qızımın bu biznesmenə diqqət yetinnəsinin bİr neçə səbəbi vardı. Mən artıq bu kitabı yazmağa başlamışdım. Həm de o bilirdi ki, əvvəllər mənim də korrespondensiya ilə əlaqədar problemlərim olmuşdu. Və onu da bilirdi ki, mən vaxtımı təyyarədə heç də çox səmərəli keçinnirəm.

Düzdür, adətən məndə qızımın təsvir etdiyi qədər həcmdə kağız yığılıb toplanmır. Amma o da düzdür ki, həmin zaman kəsiyindən səmərəli istifadə üçün də müəyyən hazırlıq və planlaşdırma bacarığı gərəkdir.

Amma hər halda şəhəryanı qatar və gəzintilər, təyyarə uçuşları zamanı rəhbər işçi uzunmüddət əngəlsiz və fasiləsiz zamana malik olur. Uzun illər ərzində mən Moskvada metroda gedərkən yola hansı və nə həcmdəki işi səmərəli şəkildə görə bilməklə bağlı eksperimentlər edirdim. Aşkar etdim ki, adətən özünlə bir aləm kağız götürürsən, amma onlara baxmayaraq, ya yatırsan, ya da ki qəzet oxuyursan. Eyni zamanda onu da aşkar etdim ki, mənim fikrim müəyyən işin yerinə yetirilməsi ilə məşğül olduqda nəyi etmək lazım olduğunu düzgün seçmişdimsə, çox iş görə bilirdim. Bir dəfə belə gediş zamanı mən 10 yaxud 12 məktuba cavab verdim ki, onlardan bəziləri ciddi diqqət və variantların düşü- nülüb-daşınmasmı tələb edirdi. Başqa halda rnən əvvəlcədən hazırlaşaraq və lazımi materialı toplayaraq metroda getdiyimdə çap etmək üçün məqalə hazırlamışdım.

247

D İ K T O F O N L A R

İndi biz rəhbər işçinin əlində olan ən faydalı vasitələrdən birinə keçirik. Zamana qənaət etmək üçün diktofondan istifadə etmək məntiqlidir. Bu fikrin isbata ehtiyacı yoxdur. Diktofon katibəni daha vacib işdən ayırmamaq üçün lazımdır, çünki müdirin hər bir sözü onun özü tərəfindən yazılacaq, katibə isə onu nə zaman istəsə şifrələyə biləcək. Adrainistratorun diqteyə sərf etdiyi hər bir dəqiqə katibənin başqa işə sərf edəcəyi həmin dəqiqəyə qənaət deməkdir.

Katibələr çox vaxt diqtəyə müqavimət göstərir. Belə bir fikir mövcuddur ki, katibin professionalizmi onu stenoqrafİyaçılıq qabiliyyətindən asılıdır. Hər halda o başa düşməlidir ki, bu - onun vaxtına qənaət etməyin ən yaxşı üsuludur. Çünki o, müdirin yanında oturub hər kəlməsini yazmaqdan daha mühüm iş görərək ona yardım edə bilər. Diktofondan istifadəyə katibələrin müqavimət göstərməsinin başqa bir səbəbi oniann bu texnikanı mənimsəmə dövrünü keçməsi və onu yaxşı işlədə bilmək narahatçılığıdır.

Bir çox rəhbər İşçilər diktofonla işləməyi sevmir. Birincisi qorxurlar ki, ondan səmərəli istifadə edə bilməyəcəklər; ikincisi də bu texnikanın mənimsenməsinə vaxt sərf etmək istəmirlər. Üstəlik ola bilsin ki, katibənin etirazım eşitmək istəmirlər.

Araşdırmalar göstərir ki, müdirlərin 40 faizi məktub və qeydləri özü yazır, sonra çap etməsi üçün katibəyə verirlər. Əgər siz dəqiqədə 20-30 söz yazı sürəti ilə dəqiqədə 150 söz şifahi nitq sürətini müqayisə etsəniz, diktofonun üstünlüyünə razılıq bildirəcəksiniz. Bundan savayı, adam katibənin yaza bildiyindən iki dəfə tez danışır. Beləliklə, bir diqtə saatı heç olmasa yazı masası arxasındakı 3 saata, ya da iki saat özünün, iki saat isə katibəsinin (iki saat o diqtə edir, iki saat da katibə onun dediklərini şifreləyir) işinə bərabərdir.

Diqtənin daha bir üstünlüyü ondan ibarətdir ki, katibə diktofon yazısını əlyazmadan 1/3 dəfə sürətlə araşdırır.

Aydın məsələdir ki, diktofon müdirlərin iş səmərəsinin yüksəlməsi üçün demək olar ki, labüd vasitədir. Arama ondan istifadənin də başqaları kimi öz mənfi cəhətləri vardır. Mikrofona da

248

nışmaq çox asan olduğu üçün yazı və hesabatlar uzun olur ki, qovluqlar da kağız əlindən şişib-böyüyür.

Dəftərxana prosedurlanna və katibənin işinə təsir göstərə biləcək ən yeni metodlardan birinin adı «söz hazırlığı»dır. Bu ideya Almaniyada meydana gəlmişdi və ilk növbədə dəftərxana işini sözdən istifadə mənasında təhlil etməkdən ibarətdir. Hər dəfə təkrar olunan sözlər lazım gələrsə sırf avtomatik olaraq çap edilmək üçün «konservləşdirİlir». Sonra xüsusi sorğu kitabları yaradılır. Burada istifadə üçün rahat bir qaydada müdirlərin, məhsul satışına dair yazışma ilə məşğul olan işçilərin, hüquqşünasların və s. müntəzəm olaraq işlətdiyi sözlər yazılır. Beləliklə, ətalətli yazışma ilə məşğul olanların işi asanlaşır və katibənin daha vacib iş görməsi üçün vaxt çoxalır, səhv azalır, cavablann hazırlanması sürətlənir.

Bir çoxlan Öz portativ maqnitofonunu işdə əvəzolunmaz şey sayır. Ağlına məzuniyyət zamanı, yaxud işə gedərkən və qayıdarkən gələn fikirləri buraya yazırlar. Diktofon ayrılmaz yol yoldaşıdır. Yolda ondan istifadə etmək bloknotdan istifadədən daha təhlükəsizdir, çünki maşının sükanından ayrılmadan mətni mikrofona söyləmək mümkündür.

Q E Y D L Ə R

Belə deyirlər ki, amerikan kontorlanndakı 50 milyon yeşikdə 250 milyon kağız saxlanır və bu rəqəm getdikcə artmaqdadır. Bəzi araşdırmalara görə, bütövlükdə ölkənin ümumi iqtisadi həcmində kağız işi illik mal və xidmət istehsalının yeddidən bir hissəsini təşkil edir. Nəhəng kağız dağının ən böyük hissəsini qeydlərin təşkil etdiyinə heç şübhə yoxdur.

Hətta sənaye dünyasında tanınmış insanlar belə qeydlər yazmaq təhrikindən azad deyil. 1960-cı İldə, iri bir neft şirkətinin idarəetmə üzrə məşvərətçi qrupu yaratmasından qabaq, her gün mərkəzi kontora iki ton kağız daxii olurdu. 1966-cı ildə konsultantlar bu həcmi bir tona qədər azaltmağa kömək etdilər.

Aşağıdakı məqsədlərə görə məktublar kateqoriyalar üzrə bölünür: «işi sonraya saxlamaq üçün nəzərdə tutulanlar» (burada sizin nəsə bir iş görmək İstədiyiniz, və bu səbəbdən də müəyyən vaxt ümumiyyətlə heç bir iş görməmək haqqınız olduğundan söh

249

bət gedir); «sizın iş qabiliyyətinizi nümayiş etdirən» məktublar («son ayın birində yazdığım məktubla bağlı demək istəyirəm ki, «mən orada nədən söhbet getdiyini bilirəm», «siz ise Öz nüsxənizi axtarın»); «sataşqan» məktublar (özü gəlib hər şeyi danışmaqdan çəkinən kiçik, zəif adamın yazdığı rəsmi göndəriş); «qeydə alınmaq üçün» nəzərdə tutulmuş «günahlandırıcı məktublar» (əgər məktubu alan buna bəzən bir neçə saat vaxt sərf edib ona cavab yazırsa da, məktubun sahibi onun cavabına etiraz edə bilər; cavab verməsə, onda məktub sahibi öz dosyesində həmin adamın ona verilən tapşırığı yerinə yetirmədiyini qeydə alır); «onlarla mübadilə edən insanların statusunu müəyyən edən məktublar» (bir masadan o birinə - «iki yanşı masa arasında yazışma getməsi ən böyük ağılsızlıqdın>); və nəhayət, «gör mən nə çox işləyirəm» kimi təsnifləndirilə bilən məktublar (etibarsız işçi müdirinin masası üzərinə qeydləri konfetti kimi tökür ve ona imkan versələr, işi barəsində danışığa işin özündən daha çox vaxt sərf edir).

Fikrimcə, haqqında söhbət açılan metodlardan ən təhlükəlisi - ünvansız məktublar müəllifi, yəni rəsmi olaraq müəyyən auditoriya üçün yazan, lakin əslində gözə görünməyən, mövcud olmayan alıcılara müraciət edəndir. Xidməti məktublan xoşlayan hər bir adam özünün «daxil olan» və «çıxan» işçi qruplarını yaradır. «Daxil olan»lar hər şeyi alır. «Çıxanlar» isə heç nə almır və nə ol- duqlannı yalnız «daxil oiam> qrupda işləyən adam xidməti məktubu ona verərsə, bilir. Əgər «daxil olan» qmpdakı adam qeydlərə reaksiya verməsə və «çıxan» qrupdakı doğrudan da işlə məşğul olarsa, nəticə yaxşı olar. İnsanlan düzgün çalışdıra bilmək müdirin ən müqəddəs işinə baş vurmaqdır. Bu isə irəliləyişin rəhnidir.

Lazımsız kağız axım daxilində çox sayda xidməti məktublar olan təşkilatın qan damannı tıxaclayır. Bunu «kağız blokadası» adlandırmaq da olar.

Buna baxmayaraq məktub o insanın əlində böyük rol oynayır ki, onu özünün ağası yox, köməkçisi etsin. Sadə bir qaydaya əməl etmək gərəkdir: məktubları mümkün qədər seyrək yazmaq. Onlar yada salmalı, aydınlaşdırmalı, təsdiq etməlidir. Nəyin isə işçinizin yadına salınmasını, gözünün qarşısında olmasını istəyirsinizsə, yaxud çox sayda insanlarla əlaqə saxlamaq isiyirsinizsə, məktub yazmaq telefondan istifadə etməkdən daha rahatdır. Amma unut

250

mayın ki, sizin məktubunuz birtərəfli əlaqədir. Telefonla danışar- kən isə siz adamın reaksiyasını eşidə, nə istədiyinizi ona izah edə bilirsiniz. Həddindən artıq məktub yazmaqla məşğul olan təşkilatlarda adətən adamlar arasında bir-birindən narazılıq və anlaşılmazlıq hökm sürür. İki adam əlaqələri kəsmək üçün bir-birinə məktub yazmaqdan daha əlverişli vasitə tapa bilməz.

Vaxtaşm bütün xidməti məktubları nəzərdən keçirmək lazımdır. Son ayda «daxil olan» və «çıxan» məktublara diqqət edin. Onlardan nə qədəri lazımsız idi? Hansılar daha qısa ola bilərdi? Belə təhlil sizə öz səhvlərinizi görməkdə və boş yerə kağız vərəqiə- məməkdə köməkçi ola bilər. Belə təhlilin nəticəsində bİr çox rəhbər işçilər iş barəsində məktub yazmaq əvəzinə daha yaxşı işləyə bildiklərini anlayırlar.

O X U

Son on ildə rəhbər işçiyə lazım olan xüsusi biliklərin mənimsənilmə vacibliyi onun işini mürəkkəbləşdirdi. Bir çoxlan xüsusi ədəbiyyatı oxuyub çatdıra bilmir. Üçüncü fəsildə deyildiyi kimi, belə rəhbərlərin sayı 83% təşkil edir. Hər halda məşğul olduğu sahədəki inkişafı izləmək uğur qazanmaq istəyən müdir üçün ikin- cidərəcəlİ məsələ sayıla bilməz.

Ətrafda baş verəni bilməmək hər hansı rəhbər işçinin gələcəyini təhlükə altına salır.

Bununla bağlı çevik seçim sistemi yaratmaq lazımdır ki, heç olmasa cari informasiya ehtiyacmı təmin etmək mümkün olsun. Hazırda özünüzün seçə bilməyiniz və oxunun sürətini artırmanız azdır. İndi bu bacanğın bütün təşkilata və korporasiyaya xidmət etməsinə çalışmaq lazımdır.

Bu problemi müxtəlif yollarla həll etməyə çalışmışlar. Mümkün yollardan biri - işçiləri lazımi ədəbiyyatı oxumağa məcbur etməkdir. Belə praktikanın aşağıdakı müsbət cəhətləri vardır.

1. Bu - bütün xüsusi ədəbiyyatın marağı olanlara o saat çatdırılacağına əminlik yaradır.

2. Bütün işçilər vaxtı-vaxtında öz sahəsində baş verən ən yeni nailiyyətlərlə tanış olurlar.

3. Əgər materialı oxuyan adamdan mühüm ideya və misallan bir yerə köçürməsini və ontan praktikada tətbiq etməsini İstəsə

251

niz, onu çalışdığı sahənin yenİ İnkişafı barədə düşünməyə məcbur edəcəksiniz.

4. Bu sistem əməkdaşlannız üçün həqiqətən vacib olanın me- yanm müəyyənləşdirir,

5. Beləliklə, artıq problemlərdən qurtularaq siz eyni zamanda bütün lazımi ixtisas ədebiyyatımn bu sahə üçün məsuliyyət daşıyan əməkdaşlar tərəfindən və vaxtında oxunacağına arxayın olacaqsınız.

T E Z O X U

Son iki il ərzində aparılan sorğulara görə, mütaliəyə praktiki olaraq hamı orta hesabla 30% vaxt sərf edir. Bu isə o deməkdir ki, orta rəhbər işçi hər üç ildən birini oxuya sərf edir. Sonrakı sual belə idi: «Sİ2İerdən kim tez oxunu mənimsəmişdir?» Orta hesabla hər 50 nəfər arasında 2-3-dən 10-a kimi buna müsbət cəvab verdi. Tez oxu ilə məşğul olanlarm hamısı oxu sürətini birə ikiqat və üçqat artırmaqla həm də oxunmuş materialın anlanması səviyyəsini də artırmışdı. Beləliklə, ən sadə hesablamalara əsasən, əgər istərsə, rəhbər işçi yaxın üç ildə oxuda altı ay qənaət edə bilər.

Bir qayda olaraq, tez oxu mütaliə zamanı pis vərdişlərdən yaxa qurtarmaqda və yaxşılanna yiyələnməkdə yardım edir. Məsələn:

1. Başınızı sətirboyu gəzdirməyin. 2. Əl-qol atmayın və sözləri tələffüz etməyin. 3. Artıq oxumuş olduğunuzu bir də oxumayın. 4. Baxışınızın tuta bildiyi sözlərin miqdarım artmn diqqətinizi

hə rdəfə bir yox, bir neçə sözdə cəmləşdirməyə çalışın. 5. Sətirin ikinci yaxud üçüncü sözündən oxumağa başlayın ki,

yan baxışınızı boş yerə sətir kənanna sərf etməyəsiniz. Aşağıda sizə təklif etdiyimiz beşdəqiqelik oxu sürəti testi

NyuYorkdakı Yoder məktəbindən Hilda Yoder tərəfindən işlənib hazırlanmışdır. Bu test İlk dəfə Karl Heyelin «İdarəetme sahəsində işinizi təşkil edin» kitabında çap olunmuşdu. Orta mürəkkəbliyə malik mətn 500 sözdən ibarətdir - bu tipli material qəzetdən və yaxud qeyri-ixtisas jumallanndan götürülə bilər. Oxumağı başladığınız və bitirdiyiniz vaxtı qeyd edin. Cədvəldən istifadə edərək oxu sürətini müəyyənləşdirin.

252

Oxuya başladığınız vaxt

«01a bilər ki, siz evdə oxumaq üçün portfeli çoxlu materialla doldurursunuz. Praktiki olaraq orta və yüksək səviyyəli bütün işçilərin oxu materialı müntəzəm şəkildə artır. Hər halda getdikcə daha çox sayda işgüzar adam özü ilə evə apardığı materialın həcmini ixtisar və hətta tamamilə ləğv edə bilər. Bunun sirri yalnız bir şeydə - özündə səmərəli oxu vərdişi yaratmaqdadır.

Statistikaya görə, biznesmenlərin əksəriyyəti kollec tələbələrindən daha aşağı sürətlə oxuyur və dəqiqədə 300 söz oxuyaraq materialın həcmini çox aşağı səviyyədə yadda saxlayır. Elə hmin statistikaya əsasən də, bütün işgüzar adamlann 90%-i öz oxu sürətini ikiqat artıra və daha vacib olaraq mətnin anlamını daha da yaxşılaşdıra bilərdi.

Yavaş oxumağa vərdiş edən insan əmindir ki, mətnin anlamını yüksəldərək oxu surətini artırmaq tam qeyri-mümkün bir işdir. O elə düşünür ki, tez oxuya bilmək bacanğı Allahın verdiyi bir vergidir və çox az adam onun öhdəsindən gələ bilər.

Əslində tez oxuya bilməkdə qəribə heç nə yoxdur. İnsamn tez oxuya bilməsi sadəcə bir vərdişdir. Və əgər çətin və yavaş oxuyan bir adam məşğul olarsa və öyrəndiklərini praktikada tətbiq edərsə, tez oxu sənətinə yiyələnə bilər.

Oxu ilə bağlı sizin vərdişinizi dəyişə bilmək yollanndan biri də xüsusi kurslarda yaxud da müəllimlə məşğul olmaqdır ki, nəticədə oxu sürəti iki ya da üç dəfə artır Oxu zamanı buraxılan səhvlərin təhlili metodlan ciddi elmi əsasda işlənib hazırlanmışdır. Bir misal çəkək. Bu metodlar göz hərəkətini əks etdirməyə və beləliklə gözün sətir üzərindəki bütün dayanmalarının, geri qayıtma- lanmn, müəyyən sayda sözün oxunma müddətinin qrafik təsvirini verməyə imkan yaradır.

Bəs İnsan özü professional mənbələrə müraciət etmədən tez oxu sənətinə yiyələnə bilərmi? Bəli, əgər siz bununla müntəzəm məşğul olsanız, bu mümkündür. Amma sadəcə bu barədə kitab oxumaq sizə bir şey verməyəcək, çünki fızİki hərəkətlər barəsində oxu sizin muskullannızı möhkəmlətməyəcək.

Tez oxu vərdişinə bir çox prinsiplər aiddir. Alimlər aşkar etmişdir ki, biznesmenlərin bir çoxu mükəmməl oxu vərdişinə nail

253

olmaq arzusundadır. Onlar hər bir sözü oxumaq istəyir, çünki nəyi isə buraxmaqdan qorxurlar, eyni zamanda fikrin və cümlənin bütövlükdə tutula bilməsi sürəti artırır və mətnin anlamım yaxşılaşdırır.

Praktika üçün ən yaxşısı orta mürəkkəbliyi olan yüngül hekayə və ya populyar jurnallarda olan material oxumaqdır. Vaxtı qeyd edin və tutaq ki, 10 dəqiqə ərzində nə qədər oxuya bildiyinizi təyin edin. Ertəsi gün həmin müddət ərzində daha böyük mətn oxumağa çalışın.

Bu işi yerinə yetirərkən dayanmamağa cəhd edin. Artıq oxuduğunuz mətndə nəyi isə buraxıb-buraxmadığımzı öyrənmək xatirinə geriyə qayıtmayın. Əvvəlcə tam mətnin məzmununu tuta bilməsəniz də en əsası odur ki, köhnə oxu vərdişlərindən azad olacaqsınız.

Bir adamdan xahiş edin ki, oxuduğunuz mətnə aid sizə sual versin - bu da sizin anlam səviyyənizi yoxlamağın bir üsuludur. Yaxşı olar ki, məhz bu məşğələlər üçün nəzərdə tutulmuş mətn oxuyasınız. Çünki onlarda sizin anlam səviyyənizi müəyyən edən testlər də verilir.

Oxunu başa çatdırdığınız müddət

Dəqiqələrin miqdan 5 4.5 4 3.5 3 2 1.5 1

Dəqiqə ərzində oxunmuş sözlərin miqdarı 100 111

125 143 166 250 333 500

İndicə oxumuş olduğunuzu yaxşı anlayıb-anlamadığınızı müəyyən etməkdən ötrü aşağıda verilmiş təsdiqlərin sıra nömrəsini dairəyə ahn (onlardan düz olanlar «D»; səhv olanlar «S» göstərilir). Düzgün cavablar bu fəslin sonunda verilmişdir.

254

1. Evdə daha az işləmək üçün biznesmen yaxşı oxu prinsipini mənimsəməlidir.

D _______ S __________

2. Biznesmenlərin 99 faizi sürətli oxu vərdişinə yiyələnə bilər. D _______ S __________

3. Tez oxu yaxşı vərdişlər yaradır. D _________ S ________

4. Oxu ilə bağlı vərdişləri təhlil etmək mümkündür. D _______ S __________

5. Çətinliyinizin nədən ibarət olduğunu anladıqdan sonra oxu texnikasını yaxşılaşdıra bilərsiniz.

D _______ S __________

6. Tam təfsilatı ilə oxumağı cəhd edən və hər bİr detala fikir verən adam çətin sürətli oxuya yiyələnə bilsin.

D __________ S _______

7. Bütün fikir və cümlələrə diqqət yetirərək oxu texnikasını yaxşılaşdırmaq olur.

D __________ S ___________

8. Oxu texnikasını yaxşılaşdırmanın ən düzgün yolu gündəlik praktika üçün sizə oxunması çətin olan kitabdır.

D __________ S ___________

9. Buraxmış ola bildiyiniz fikrə mütləq qayıtmağı lazım bilirsiniz.

D __________ S ___________

10. Mətnin anlam səviyyəsini yaxşılaşdırmaq üçün sürətli oxu

kitabım ələ götürmək lazımdır.

D S

255

Ballann miqdan 60 ve ondan aşağı 70 80 90 çox 100

Qiymət pis orta yaxşı yaxşı əla

Qısa şəkildə problemlə tanış olduqdan və oxu sürətinizi və mətnin anlam səviyyəsini müəyyən etdikdən sonra bu istiqamətdə başqa bir addım atmaq istəyəcəksiniz. Əgər hansısa səbəblərdən yaxınlıqda yerləşən kollecdə yaxud professional mərkəzdə xüsusi kurs dinləmək imkanınız yoxsa, Kari Heyelin o gözəl kitabı ilə məşğul ola bilərsiniz.

Sürətli oxunun maraqlı bir variantı «Süərtli nitq» vasitəsi ile «anlamın sürəti»nə nail olmaqdır. Bu məqsədlə maqnitofon lenti yazıldığından daha artıq sürətlə fırladılır. 425 sözdən ibarət mətni 1,5 dəfə sürətlə fırladılan xüsusi qruplarda praktiki məşğələ keçənlər burada fırladılan məmin anlam səviyyəsini beşinci məşğel- də artıq 40%-dən 70%-ə qədər yüksəldə bilmişdilər.

S E Ç İ M L Ə O X U

Öncə siz kitabı oxumağın ümumiyyətlə gərək olub-olmadığını başa düşməlisiniz». Söhbət seçimli oxudan gedirsə, bundan gözəl söz tapmaq mümkün deyil.

Kitab və jumallann əksəriyyətində oxucunun sonradan istifadə edə biləcəyi o qədər də çox fikir yoxdur. Fokus həmin bu ide- yalan hansı yolla Idtabdan seçə bilməkdədir. Kitab sizə yenə lazım olarsa, siz ona hər zaman yenidən qayıda bilərsiniz. Seçimlə kitab oxumaq üçün 3 məsləhət verilə bilər

1. Kitabı oxumazdan əvvəl başlığına baxın. Bu sizə kitab haqqında ümumi təsəvvür verəcəkdir.

2. Bir saat yaxud ona yaxın vaxt ərzində tez kitabı nəzərdən keçirin ki, müəllifin ideyaları və yazı manerası ilə tanış ola biləsiniz. Siz bir adama qulaq asmadan onun nə demək istədiyini anlaya bilməzsiniz.

3. Yalnız o fəsilləri diqqətlə oxuyun ki, fikrinizcə orada sizə maraqlı informasiya tapa biləcəksiniz.

256

Seçimli oxu məsələsinə toxunaraq deyim ki, mən özüm həmişə mündəricatdan başlayır, sonra bir-iki hissə yaxud fəsil seçir və yalnız onlan oxuyuram. Təcrübə göstərir ki, səhifəni səhifə ardınca oxuyanda digər və həmin anda sizə gərək olmayan məqalələrə diqqətiniz yayılır.

Testin cavablan: l - D; 2 - S; 3 - D; 4 - D; 5- S; 6 - D; 7 - D; 8 - S ; 9 - S ; 1 0 - D .

257

5-ci FƏSIL

İ Ş D Ə K İ L A Z I M S I Z F A S İ L Ə L Ə R L Ə

N E C Ə M Ü B A R İ Z Ə E T M Ə L İ İşə çox mane olan fasilələr hiyləgər və aldadıcı olaraq, la-

zımlılıq və qanunilik görünüşü ilə maskalanır. Məsələn, götürək daxil olan məktublar zənbilini. Hansı rəhbər işçi hesab edir ki, onun içində olanlann hamısının orda olmağa qanuni haqqı var?

Həmin bu qanunilik prezumpsiyasımn telefon zəngləri ilə əlaqəsinə baxaq. Nə qədər rəhbər İşçi kabinetində kiminləsə söhbət edərkən telefon zənginə cavab vermək üçün söhbətini yarıda kəsir. Nə qədər kommivoyajor kontordan çıxhaçıxda telefon zəng etdiyi üçün geri qayıdır! Nə qədər evdar qadın həyatını axşam zənglərinə cavab verməyə həsr edİr. Bu ağlasığmaz bir şeydi, amma heç bir vaxt xəbərsiz başqasının kabinetinə girməyə cəsarət etməyən yaxud başqasının sözünü kəsməyən adam heç bir cəzasız binanın o biri başından ya da küçədən zəng etməyə özünü haqlı bilir.

Qanunilik prezumpsiyası anlayışı «bİrcə dəqiqəlik» gələnə də aiddir. Hətta gələn adamın yeganə məqsədi dünənki beysbol matçı barədə söhbət etmək olsa belə bir çox müdirlər düşünmədən bunu etməyə icazə verirlər. Əlbəttə, heç kim sizin hönnət qaydalarına riayət etməmənizi istəmir. Lakin hörmət telefon zənglərinə və mühüm bir fikir üzərində diqqətinizi cəmləməyə mane olan, düşüncə ardıcıllığını pozan insanlara aid olmamalıdır. Belə fasilələr iş ardıcıllığını qanşdınr, böhran illüziyası yaradır, psixoloji vəziyyəti pisləşdirir və çox vaxt lazımi informasiyanın alınmasına maneçilik törədərək real krizis yaradır.

Mənim bir dostum bu haqda belə söyləyir: «Rəhbərin işinə dəhşət duyğusu gətirən nədir? Bu - işdəki fasilələrdir: aramsız telefon zəngləri, gözlənilməz İclaslar, hərəsinin öz problemi olan işçilər. Və bütün bunlar sanki şeytan əməli kimi əvvəlcədən qurulmuş cədvəli pozmaq məqsədi daşıyın).

İşdəki bütün fasilələr mütləq zaman «israfçısı» olmasa da,

259

«israfçılar» arasında məhz bu gözlənilməz fasilələri daha tez-tez yada salırlar. Əgər vaxt boş yerə nəyə isə sərf olunursa, demək həmin vaxt başqa, daha bacib iş yerinə yetirilməmiş qalır.

Aşağıda rəhbər işçilərin adiannı saydığı zaman «israfçı»l arının siyahısı verilir. Siyahı elə tərtib olunmuşdur ki, bu və ya digər zaman «israfçısı» rəhbərin müəyyən funksiyası - onun daha çox əlaqəsi olan funksiya ilə bağlıdır.

R Ə H B Ə R İ Ş Ç İ N İ N F U N K S İ Y A S I İ L Ə

B A Ğ L I O L A N 3 5 Z A M A N İ S R A F Ç I S I

Planlaşdtrma

1. Məqsədin, işlərin raühümlük sırasına görə yerinə yetirilmə qaydasının, ya da gündəlik iş planının olmaması.

2. İşlərin yerinə yetirilmə qaydasının tez-tez dəyişməsi. 3. İşin sona qədər yerinə yetirilmeməsi. 4. «Yanğın»la mübarizə; böhran şəraitində idarəetmə. 5. Bu yaxud digər işin yerinə yetirilmə müddətinin qoyulmaa-

sı; hədsiz fantaziyaya qapılma. 6. Eyni bir zamanda Öz üzərinə həddən çox vəzifə götürmə;

zamanın qeyri-real qiymətləndirilməsi.

T^şkU

7. Özününtəşkilin olmaması. Masanın üstündə qalaqlanan kağızlar.

8. Artıq kiminsə terefmdən yerinə yetirilən işin təkrar olunması.

9. Məsuliyyət və hakimiyyət arasındakı fərqi anlaya bilməmək. 10. Müdirlərin çox olması.

Kadrlar

11. Telim keçməmiş, işə müvafiq olmayan personal 12. Ştat çatışmazlığı yaxud əksinə, ştatın şişirdilməsi.

260

13. Öz problemləri olan işçilər.

İdarəetmB

14. Hər şeyi özü etmək cəhdi. 15. Ətalətli işlərlə məşul olmaq. 16. İşi başqasına tapşıra bilmək bacarığının olmaması. 17. Müəyyən bir işlə başqalanm maraqlandıra bilmək

bacarığının olmaması. 18. Qüvvələrin koordinə edilməsi və kollektiv iş bacarığının

olmaması. 19. İdarə edilməsi mümkün olmayan münaqişələr. 20. Dəyişkən şəraitə uyğunlaşa bilmək bacanğmın olmaması.

N9zar3t

21. Telefon zəngləri, yanımza gələnlər. 22. Natamam informasiya. 23. Yuxandan göstərişin və nailiyyət barəsində hesabatm

olmaması. 24. Həddindən artıq nəzarət. 25. Səhvlər, qeyri-effektiv iş. 26. Uğursuz yerinə yetirilən iş seçə bilməmək. 27. «Yox» deyə bilməmək.

Ünsiyyat

yət.

28. İclaslar. 29. Ünsiyyət azlığı, yaxud ünsiyyət çoxluğu, seçimsiz ünsiy- 30. Qulaq asmağı bacarmamaq. 31. İşə aidiyyəti olmayan ünsiyyət.

Qərarların qəbul olunması

32. Tələsik qərarlar. 33. Qətiyyətsizlik, qərar qəbulunun sonraya saxlanması.

261

34. Qərar qəbul etməzdən öncə bütün faktların toplanması. 35. Bilavasitə iclas zamanı qərarın qəbul edilməsi.

Amma zaman «israfçıları»nı sadəcə müəyyən etmək azdır. İs* veçin aparıcı şirkət direktorlarının işini öyrəndikdən sonra bİr araşjdırmaçının gəldiyi fikir budur. «Sizin davranışınızın sadəcə lazımi nonnadan kənarlaşma olduğunu anlamaq bəs deyildir. Biz bu kənarlaşmanın səbəblərini araşdırmalıyıq. İş altında əzilən və ya detallara başı qarışan müdirə hər şeydə onun özünün günahkar olduğunu bilməsi çox da kömək etməz. Əgər o, özünü bu günkü günə gətirən prosesin «patoloji» olduğunu başa düşməsə və onun simptomlannı ilkin mərhələdə aşkar edə bilməsə, yenidən həmin çətin situasiyaya düşəcəkdir».

Öz təcrübəm də mənİ onunla razılaşmağa məcbur edir. Rəhbər İşçilərlə apardığım məşğələlərdə biz zaman itgisİ probleminin həlli üçün yollar aramağa çalışır və hər dəfə də bu İşi onların səbəbini araşdmnaqdan başlayırıq.

Q Ə B U L A G Ə L Ə N L Ə R

Yanına gələnlər rəhbər işçiyə ayn-ayn səbəblərdən problem yaradır. Onlardan biri də budur ki, əvvəlcədən hansı informasiyanın sizə gərək olduğunu bilmirsiniz. Gerçək faktdır ki, rəhbər işçinin bilməsinin lazım olmadığı informasiya ona lazım olandan həcmcə çox artıqdır.

Gələn adamın özü ilə hansı informasiyanı gətirə biləcəyini qabaqcadan bilməmək «açıq qapı» siyasətinə səbəb olur. Düzdür, bəzi müdirlərin işi yenİ informasiyanın daxil olması ilə bilavasitə bağlıdır. Məsələn, bu satış agentlərinə aiddir.

Məlumatlı olmaq vacibliyindən başqa rəhbərə əlavə qüvvələr də təsir edir. Onlardan biri - onun ünsiyyətyönlü olması və işi son- raya saxlamasıdır. Onun elə təkcə hansı xəbərlərin olduğunu bitmək istəyi bütün «içəri bircə dəqiqəyə» girənlər qarşısında qapılan açıq edir.

Qeyd etmək lazımdır kİ, telefonla bağlı qaydalar adətən gələnlərin qəbulu qaydalarından daha sərtdir. Bundan başqa, ona bütün başqa işə gələnlərə sərf olunandan daha az vaxt sərf olunur.

262

Syun Karisonun tədqiqatlan göstərir ki, aparıcı rəhbər yanına gələnlərə orta hesabla gündə 3,5 saat vaxt itirir kİ, bunların da çoxu elə onun öz işçiləridir.

Q Ə B U L A G Ə L Ə N L Ə R P R O B L E M İ N İ

N E C Ə H Ə L L E T M Ə L İ Gəlin əvvəlcə yanınıza gələnə içəri ginnəyə icazə

verməzdən əvvəl adacağınız addımlann siyahısım tutaq. 1. Katibənizə görüşləri tənzimləməsini tapşırın. Bu ona

sizi gələnlərdən müdafiə etmək hüququ verəcəkdir. Əgər nədənsə şübhəli olsa, o hər zaman sizinlə məsləhətləşə bilər.

2. Qəbul saatı müəyyən edin. Bu əsasən də şəxsi tərkibə aiddir. Tabeçiliyinzdə olanlann sizinlə görüşməsi üçün deyək ki, saat ondan üçə kimi vaxt ayınn və vaxtı katibənizlə dəqiqləşdirin. Katibə onlardan söhbətin predmetini və təxmini müddətini öyrənməli, bunu sizə söyləməli və lazımi sənədləri hazırlamalıdır.

Q Ə B U L A G Ə L Ə N L Ə R D Ə N Ö Z Ü N Ü Z Ü Q O R U Y U N

Katibənin masası elə qoyulmalıdır ki, kabinetinizin yanından keçən heç kimsə onunla qarşılaşmamış sizin yanınıza düşə bilməsin. Katibə bunu ehtiramla etməyi bacarmalıdır. Dostcasına verilmiş sadə bir «Sizə nə köməklik edə bilərəm?» sualı adətən bəs edir. Amma bu sual yanınıza gələni saxlamasa və o da öz növbəsində: «Rəis məşğuldurmu?» sualını versə «Bəli, indi məşğuldur. İstərsəniz, o sizə zəng edər» yaxud da «İstəyirsiniz ki, onun işini yanmçıq qoyum?» demək lazımdır. Adətən bu kömək edir. Və bircə dəqiqəlik gələn adam bu dəfə içəri girə bilmir və beləliklə də onda elə təəssürat yaranmır ki, onun şəxsi məsələsi rəisin məşğul olduğu hər hansı işdən daha mühümdür.

Özünüz işçilərin yanma gedin. İşçilərinizdən kimsə bir neçə dəqiqəlik yanınıza gəlmək istəyəndə əvvəlcə onun probleminin nə dərəcədə təcili olduğunu müəyyənləşdirin. Əgər gözləməsi mümkündürsə, belə deyin: «10 dəqiqə gözləyə bilərsinizmi? Mən özüm sizin yanınıza gələrəm». İdarəetmə məsələləri üzrə bir hol

263

land mütəxəssisinin tesvir etdiyi bu cür davranışın üstünlüyü aşağıdakılardır:

1. Bu sizin işinizi yarıda qoymur və məşğul olduğunuz işi bitirmək imkanı yaradır.

2. İşçinizin sizin masanın yanında rahatca əyləşməsinə imkan vermir və beləliklə siz situasiyanı nəzarətdə saxlayırsınız,

3. İşçinizin kabinetinə girdikdə belə siz situasiyanı əldə saxlayırsınız, çünki istədiyiniz vaxt çıxıb gedə bilərsiniz.

4. İşçinizin kabinetində siz problemə, daha doğmsu onun qaldırmış olduğu məsələyə aid materiallara daha yaxın olacaqsınız.

5. İşçinizin kabinetinə girməklə siz ona ehtiramınızı ifadə etmiş olursunuz.

Qəbula gələni kabinetə daxil olmadan qarşılayın. Əgər bu adam nə ilə bağlı gəldiyini söyləmirsə, onu kabinetə dəvət etməyin, burada siz situasiyaya nəzarəti əldən verə bilərsiniz. Onu qəbul otağında yaxud koridorda qəbul edin. Dostcasına əlini sıxın və gülərüzlə soruşun: «Bir yardım edə bilərənımi?» Beləliklə siz ona nə lazım olduğunu öyrənəcəksiniz. Bundan başqa, belə situasiyada görüşün müddətini de məhdudlaşdırmaq rahat olur.

Görüşü ayaqüstü keçirin. Əgər katibəniz gələni qapıda saxlaya bilmədisə və həmin adam onun yanından kabinetə keçə bildisə, ayağa qalxaraq dostcasına salam verib onu qarşılayın. Tez bir zamanda nə edəcəyinizi - işinizi yanmçtq qoyacağınızı yaxud söhbəti başqa vaxta keçirəcəyinizi qərara alın. Beləliklə, siz yanınıza gələnə oturmağa imkan vermədən onun üzərində psixoloji nəzarəti saxlaya bilirsiniz.

Katibənizə vizitə nəzarət etməsini tapşırın. Katibə bütün vizitlərin məqsədini bilməlidir. Görüş başlayandan müəyyən müddət sonra əvvəlcədən bunu sizlə danışmaqla, o sizə telefon etməli yaxud qapını açaraq sizi gözləyən işi yadınıza salmalıdır. Bu, sizə görüşü vaxtında qurtarmağa imkan verəcəkdir. Belə bir variant da var. Siz deyirsiniz: «Biz beş dəqiqədən qurtannq». Və bununla da həm katibəyə, həm də yanınızdakma öz məqsədinizi bildirirsiniz.

Vizitin müddətini müəyyən edin. Görüşün əvvəlindən nə qədər vaxtınızın olduğunu ona söyləyin, İşçilərlə görüş telefon vasi

264

təsi ilə təyin edilmişsə, onların müddəti katibə tərəfindən təyin olunur və burada bir qayda olaraq elə bir problem ortalığa çıxmır.

İşinizi yarımçıq qoymağa imkan verməyin. Katibəyə sizi heç kimlə, heç bir məsələ iiə bağlı (son dərəcədə mühüm və təcili olanlardan başqa) birləşdinnəyə icazə verməyin. Birbaşa telefonla sizə yalnız katibəniz zəng edə bilər.

Müntəzəm olaraq həmkarlarmızia görüşlər keçirin. Mənim dostum, iş adamı Təyyar Şükürov hər gün həmkarları ilə nahar yeməyi yeyərdi ki, onlardan informasiya alsın və qarşılıqlı maraq doğuran məsələləri müzakirə etsin. Belə praktika «bircə dəqiqəliyə girən»lərin sayını azaltmağa və hətta qabaqcadan planlaşdın- lan bəzi iclaslan ləğv etməyə imkan verirdi. Rəislər üçün yeməkxana ona görə lazımdır kİ, orada müntəzəm şəkildə görüşmək və informasiya mübadiləsi etmək mümkün olsun. Bundan başqa, belə yolla vaxta da qənaət olunur.

« A Ç I Q Q A P I N I B A Ğ L A Y I N »

«Açıq qapı» siyasətinin rəisin iş səmərəliyini artırdığı barədə rəvayət mövcuddur. Əslində isə bu (onu düzgün tətbiq etməsələr), işi tamamilə poza bilər. Bu siyasətin ideyası necə meydana gəlmişdir? Əvvəlcə bağlı qapı rəislərə özünün bənzərsiz olması duyğusu bəxş edirdi. Sonra şirkətlər insan amilinə müraciət etdi. Amma «açıq qapı» siyasətini daxil etməklə bir az şişirtdilər. Bu siyasət hər bir şəxsin hər dəqiqə görə biləcəyi rəhbər vəzifə tutan insanın demokratikliyini nümayiş etdirməli idİ.

Amma hər halda rəisin əlçatanlığı onun müvəffəqiyyətinin rəhni deyil. Əksinə, bu - onu başqalarından asılılığa və işindəki fasilələrin onu hissələrə bölməsinə səbəb ola bilər. Detallara varan və daha vacib məsələləri həll etməyə vaxtı olmayan rəhbər işçi qərarların qəbul olumna hüququnu özündən daha yüksək vəzifə tutan şəxslərə verməyə və bununla da imkanından daha aşağı səviyyədə işləməyə məcbur olur.

«Açıq qapı» siyasətinin ən pis cəhəti hər hansı adamdan tam asılılıqdır. Amma hər halda siz həmişə dəyişən situasiyaya, işçilərinizin tələblərinə reaksiya verməli olanda, işin ciddi-cəhdlə qurulmuş qaydası pozulanda tam müstəqil olacağınız yeganə məsə

265

lə qapınızı açıq yaxud bağlı saxlamaqdır, Vo burada hər şey yalnız sizdən asılıdır - daha heç kimdən.

Şübhəsiz ki, bir aləm gündəlik problem hell etməli, müntəzəm surətdə meydana çıxan «yanğmlar»ı söndürməli olan rəhbər işçi müəyyən müddəti ik özünü izolyasiya edə bilməyi Öyrənməzsə, gələcək haqqında ciddi fikirləşə bilməz. Onun mütləq işini heç kimin poza bilməyəcəyi bir vaxtı olmalıdır. Bunun üçün o müxtəlif raetodlan sınaqdan keçirə bilər. Onlardan ikisi barədə artıq danışmışdıq: iş gününün əvvəlində özü üçün «asudə saat» müəyyən etmək və yanınıza gələnləri yalnız qəbul saatı ərzində qəbul etmək.

Üçüncü metod - işə tez gəlməkdir. İşdən sonra ofisdə qalmaq məhsuldarlığı yüksəltmir. Çox adamın axşam işİ olmur və çox ola bilsin ki, onlar sizin kabinetə eləcə vaxt öldürmək üçün girir. Səhər işə tez gəlmək isə başqa məsələdir. Bu vaxt işə doğrudan da ciddi məşğul olanlardan başqası gəlmir.

Dördüncü metod - gizlənməkdir (heç kimin bilmədiyi bir kabinetdə, yaxud başqasının kabinetində və ya otağında). Bu metod tək ona görə yaxşı deyil ki, ayrıca bir otaqda heç kimsə sizin işinizə mane ola bitməyəcək (sizin harda olduğunuzu yalnız katibəniz bilməlidir), həm de ona görə ki siz mühiti deyişə və azca rahat nəfəs ala bilərsiniz. İdarəetmə məsələləri ilə məşğul olan bir professor özünün nahardan sonrakı saatlarını keçirdiyi ve çox səmərəli çalışdığı hamıdan aralı bir yerdə işləməyin üstünlüklərindən bəhs edirdi. Şirkətlərin çoxunda rəislərin rahat çalışa biləcəyi «sakit otaq» yaxud kitabxana mövcuddur. İqtisadiyyat laboratoriyası rəisin ezamiyyədən qayıtdıqdan sonra təklikdə işləyə bilməsi üçün mehmanxanada xüsusi otaq tuturdu.

Mən deyərdim deyərdim ki, kabinetdə gündəlik işlərlə məşğul olmaq yaxşıdır. Lakin burada ciddi bir şey barəsində düşünmək olmur. Hətta mənim kabinetimin qapısı bağlı olanda belə məndə elə bir hiss olur ki, katibəmin masası arxasında nə isə mühüm bir hadisə baş verir və mənsə bu barədə heç nə bilmirəm. Bu məni narahat edir. Həmin səbəbdən de mənim düşünmək üçün ən sevimli yerim - yaxınlıqdakı dənizin sahilində yerləşən sakit kafe və ya gəzinti meydanıdır.

Maraqlıdır ki, rəhbər şəxs şəhərkənarı gəzintini çox asanlıqla

266

planlaşdınr və həyata keçirir. Bunun üçün o, sadəcə lazımi göstərişi verərək müəyyən olunmuş vaxtda yola düşür. .Amma dİgər tərəfdən, o açıqcasına deyə bilmir ki, «sabah saat 9-da mən heç kimin bilmədiyi bir yerdə olacağam və bütün günümü orada keçirəcəyəm, işimi bitinnəyincə də oradan qayıtmayacağam».

Ü N S İ Y Y Ə T

«Bİrcə dəqiqəliyə gələn» bizim ümumi - «ünsiyyət» sözü ilə adlandıra biləcəyimiz aktiv zaman «israfçısı»nın bir hissəsidir. Bu da öz növbəsində «açıq qapı» siyasəti ilə həvəsləndirilir. Bizi işdən ayıran «iinsiyyət» artıq görüş təyin etmiş şəxsin yanına bir adamın gəlib öz məzuniyyəti barəsindəki söhbətlə onun başını qatması ilə, lazımsız və uzunçəkən telefon söhbətləri ilə, iclasların vaxtında başlamaması ilə yaxud iclasın mövzusundan kənara çıxmaqla başlayır.

Zamandan qeyri-qənaətcil istifadə praktikası xidməti məktub və qeydlərin yazılmasına da sirayət edir. «Dostcasına» yazılmış bir rəsmi məktubda siz əsas məsələyə keçməzdən əvvəl ailə üzvlərinizin hal-əhvalından söhbət açır, sonra adresatın ailəsindəki vəziyyətlə maraqlanırsınız. Və biz sosial inkişafın məhsulu olduğumuz üçün sosial ünsiyyətə tələbat bizdə dərin kök salmışdır. Amma səmərəli işləyən rəhbər işçi heç bir dəqiqə də bu meylə münasibətdə öz gözüaçıqlığını itirməməlidir.

Zamanın idarəolunması üzrə seminarı başa çatdıran müdirlərə onlar işə qayıtdıqdan sonra yerinə yetirilməyi təklif edilən tapşırıq siyahısı təqdim olunurdu. Tapşırıqlardan biri belə idi: «SÖh- bəti kəsməyi öyrənməbi.

T E L E F O N

Əlbəttə, telefon zamanımızın ən nəhəng qənaət vasitələrindən biridir. Ondan düşünülərək istifadə edilməsi sizin qarşınızda çox böyük imkanlar açır.

1. Bəzi iclasları ləğv etmək, onun nəzərdə tutulan iştirakçıları ilə bütün məsələləri həll etmək olur. Bundan başqa, telefon həm də iclasın keçirildiyi yerə getmək üçün sərf edəcəyiniz vaxta da qənaət edir.

267

2. Telefon sizin çoxsaylı görüşlərə sərf edəcəyiniz vaxta qənaət edir. Telefonla keçirilən konfranslar çox adamı əhatə edir və bu səbəbdən də onların bir-birinin yanma getmələrinə sərf olunacaq vaxta da qənaət edir. Kontinentlərarası telefon konfranslan artıq qeyri-adi bir şey deyildir (Telefon konfranslanndan birində 49 ayn yerdən olan insanlar əlaqəyə girmişdi). Başqa bir dəfə Birləşmiş Ştatların 750 yüksək məmuru ştabı Vaşinqtonda olan və bütün ölkə ərazisinə səpilmiş 15 regional kontorda görüş keçirdi. Vaşinqtonda keçirilmiş, cari problemlərin və proqrsunların müzakirə olunduğu iclasın ertəsi günü hərəsində 50 yaxud 60 əməkdaşın çalışdığı hər bir 15 idarə telefon konfransına toplaşdı. Bu konfransda onlar son ayda nə hadisələrin baş verdiyi və hansı yeni proqramların işləndiyi ilə tanış oldu.

3. Telefon lazımsız məzuniyyətlərə sərf olunan vaxta qənaət edir. Bir çox kommivoyajorlar əvvəlcədən kontora zəng vuraraq və planlaşdırılan proyektin orada olmadığım dəqiqləşdirərək özlərini bundan azad edə bilmişdi. Nəzərdə tutulan görüşün olub-ol- may acığım bir daha öyrənmək istəyən müdir çox müdrik addım atır - bu yolla o, boş yerə ayın tarixi dəyişdirilən tədbirə getmir.

4. Telefon məktubun yazılması və ona cavabın alınması proseduruna sərf olunan vaxta qənaət edir. Buraya həm də məktubun məzmunu barədə düşünməyi, onun diqtəsini, çapını, qol çəkməli adamı buna inandırmağı və adresatın ona həmin məqamda cavab verməyəcəyi imkanını əlavə etmək lazımdır. Telefon zəngi sizi praktiki olaraq bir an içərisində, heç bİr qüvvə sərf olunmadan lazımi adamla birləşdirir və nəticədə iş daha yaxşı almır. Bundan başqa, telefon danışığı ikitərəfli əlaqə deməkdir. Və hansısa bir narazılıq yaranarsa, məsələ yerindəcə, maneəsiz həll oluna bilər.

Nyu-Yorkda hər gün 38 milyona yaxın telefon zəngi olur, ölkə üzrə isə - zənglərin sayı 480 milyon təşkil edir. Bu zənglərin nəticəsində neçə əlaqənin yarandığı və insanlann bir-birinin yanına getməsi üçün lazım gələcək nə qədər vaxta qənaət edildiyini təsəvvür edə bilərsinizmi?

T E L E F O N Ə S İ R L İ Y İ N İ N S Ə B Ə B L Ə R İ

Amma talenin rişxəndidir ki, vaxta qənaət edən ən böyük vasitələrdən biri eyni zamanda onun ən böyük israfçısıdır. Bəs bu

268

səmərə vasitəsi nəzarətdən necə çıxa bilir? Necə olur ki, insan telefonun sahibi olmaq əvəzinə onun quluna çevrilir?

Ən parlaq səbəblərdən biri - baş verən bütün hadisələri bilmək marağıdır. Özünə intizamın olmaması da vəziyyəti mürəkkəbləşdirir. Səhvlərdən biri də söhbəti başa vura bilməmək və həm də birdən söhbətdən yaxa qurtarmağa cəhd etməklə həmsöhbətinizi incidə bilmək qorxusudur. Çox yəqin ki, bundan ən çox əziyət çəkən öz katibəsindən səmərəli şəkildə istifadə etməyi öyrənməmiş rəislərdir.

Hər on müdirdən doqquzu gün ərzində heç olmasa bir saat, dördü - iki saat vaxtım telefon danışıqlarına həsr edir, buna görə də telefon intizamının olması çox vacibdir. Ətraf mühitə nəzarətlə bağlı mübarizəmizdə getdikcə artan telefon danışıqları dağıdıcı rol oynayır. Bu mübarizə meydanına bir çox rəhbər işçinin pozulmuş əsəbələri səpələnmişdir, baxmayaraq ki əvvəllər onlar daha güclü zaman oğrulanna qalib gələ bitirdilər. Katibəsi olan rəis bu vacib fəaliyyət sahəsində hakimiyyəti ona verə bilməsə mütləq uğursuzluğa düçar olacaqdır.

S İ Z Ə E D İ L Ə N Z Ə N G L Ə R

Düzgün idarəetmə üçün kənardan edilən zənglərin rəisin fikrini dağıtmasına yol vermək olmaz. Buna isə yalnız təcrübəli katibənin köməyi ilə nail olmaq mümkündür.

Onun telefon zənginə cavab verərkən birinci növbədə etməli olduğu - işin təcililiyini müəyyənləşdirmək və bu işi daha kimin nizamlaya bilməsini həll etməkdir. Vaxtını idarə etmək istəyən müdir həmişə sonda zənglərin əksəriyyətinin ona aid olmadığını aşkar edir. Sən demə, təşkilatdakı başqa işçilər də lazımi informasiyanı tez və düzgün verməyə qəbildir. Amma bunlar deyək ki, yüngül zənglərdir. Rəisin səlahiyyətinə aid olan məsələ üzrə zəng daha mürəkkəbdir və ona yalnız katibə ya da başqa birisi cavab verə bilər. Bu halda katibə diplomatik şəkildə zəngin məqsədini öyrənməli və bu informasiyanın onun əli altında olduğu üçün özünün cavab verməsin i təklif etməlidir.

Daha bir zəng kateqoriyası yalnız rəisin özünün həll edə biləcəyi məsələdir ki, o qədər də təcili deyilsə, katibə onu işdən ayırmamalıdır. Və; «Bəlkə o azad olanda özü sizə zəng etsin?» demə

269

lidir. Bir çox rəhbər İşçi ekstren olmayan bütün suallara katibənin meh2 belə cavab verməsini istəyir. Belə cavab şefin doğrudan da məşğul olduğunu və onu narahat etməyin mümkün olmadığını, ona əlverişli bir vaxtda özünün zəng edəcəyini nəzərdə tutur.

Düzdür, bu vaxt rəisin zəng edəcəyi adam üçün əlverişli olmaya bilər. Amma digər tərəfdən, onu maraqlandıran məsələ niyə rəisin həmin vaxt məşğul olduğu işdən daha vacib sayılmalıdır?

Bacarıqlı katibə belə vəziyyətdə onların hər ikisinə köməkçi ola bilər. Bunun üçün o, həmin işçidən telefonda gözləməsini xahiş edərək rəisə lazımi sualla müraciət edə və zəng edən adamı razı salacaq qısa cavab ala bilər. Belə hərəkət rəisin işini yarımçıq qoymayacaq. Rəislə katibə arasındakı bu əlaqə səviyyəsinə uzun praktikadan sonra naİl olmaq mümkün olsa da, bu - əvəzolunmaz bir metoddur.

Əlbəttə, çox təcili zənglər de olur, birincidərəcəli əhəmiyyətlilər də. Belə zənglərə, əlbəttə ki, rəis özü cavab verir, katibə isə bu barədə xəbərdar edilir. Ən yüksək rəhbərlik işçilərinin vaxtına hörmətlə yanaşmalı və onları öz zənglərindən qorumalıdır. Əgər şefin katibəsi deyirsə ki, «Mister Kuper mister Smiti görmək istəyilə, onda mister Smitin katibəsinin onu İşdən ayırmaqdan, mister Smitin özünün isə dəstəyi qaldırmaqdan, mühümlüyündən asılı olmayaraq danışığa qoşulmaqdan başqa çarəsi qalmır. Daha şüurlu şef və onun katibəsi isə şefin zəngləri üçün bu «yaşıl siqnal» təhlükəsini qabaqlayaraq mister Smitin katibəsi vasitəsi ilə ona təcili olmayan sualın yazıldığı bir kiçik qeyd göndərə bilər ki, o da əlverişli vaxtda bu kağıza cavab verər.

Əcər rəhbər İşçinin katibəsi zəngin mühümlüyüne və bundan ötrü müdirini narahat etməyin vacib olduğuna şübhə edirsə, bu halda onun «İndi o məşğuldur. Amma istəsəniz, onu işdən ayı- rım» deyə bilər. Belə olan halda işin mühümlüyünü zəng edən müəyyən edir. Adətən bu metod özünü doğruldur, özü də katibə dostcasına tonla danışaraq, mümkün olsa idi, mütləq kömək edəcəyinə hazır olmasım nümayiş etdirirsə.

Geriyə zənglər sistemi. Geriyə zənglər sisteminin böyük üstünlüyü ondan genİş istifadə olunmasına layiqdir. Bu texnikam tamamilə mənimsəmiş müdir özünün nə zaman həmin şəxsə zəng

270

etməsinin əlverişli olmasım müəyyənləşdirir. O. bünü gündə iki dəfə edə bilər - məsələn, səhər sonu və günün sonunda, yəni zəng etdiyi adamın nahara yaxud işini bitirməyə tələsdiyi və bu səbəbdən də telefonla uzun-uzadı danışmaq istəmədiyi bir vaxtda.

Zəngləri bu cür qruplaşdıraraq, işinizə mane olan kənar əngəllərin sayını bir xeyli azalda bilərsiniz. Zənglər rəisə zəng edənə sərfəli vaxtda deyil, rəisin özünə əlverişli vaxtda edilir. Bundan başqa, belə olarsa işçinin özü qərar qəbul etməli olur. Həmin səbəbdən də soruşanda ki, rəis saat 11-də zəng edə bilərmi, cavab təxminən belə ola bilər: «Yox. Mən özüm yəqin ki bu məsələni həll edə bilərəm». Geriyə zənglər sistemi həmçinin katibəyə rəhbərin zənginə qədər lazımi informasiyanı toplamaq imkanı verir ki, bu da danışığın daha qısa olmasına və rəisin öz cavabı barədə əvvəlcədən düşünməsinə, kiminləsə məsləhətləşə bilməsinə yardım edir.

Müdirlərin əksəriyyətinin bu sistemdən istifadə etmək istəməməsinin səbəbi telefonda birləşdirilmədiyi insanı incitməkdən ehtiyat etməsidir. Amma katibə desə ki, onun rəisi özü zəng edəcək, həmin adamın soyadını soruşsa, o şəxsin incimək üçün əsası da olmayacaqdır.

Burada çox maraqlı olan başqa bir şey də vardır. Həkimin və ya cərrahın qəbulu yaxud əməliyyatı yarımçıq qoyaraq telefon zənginə cavab verməsini təsəwüür etmək mümkün iş deyil. Həmçinin hakimin də proses zamanı telefona cavab verməsini təsəvvür etmək olmaz. Heç bir müəllim telefonla danışmaqdan ötrü dərsini yarımçıq kəsməz. Bes niyə hesab edilir ki, mühüm işlə məşğul olan administrator hər zaman «əl altında» olmalıdır? Maraqlı deyilmi?

S t Z Z Ə N G E D Ə R K Ə N

Nömrəni özünüz yığmayın. Bəzi müdirlər nə deyir-desin, katibənin əvəzinə nömrəni rəhbər işçinin yığması səhvdir. Təəccüblü olsa da, müdirlərin əksəriyyəti çox az hallarla katibədən şəhərdaxili nömrə yığmasını xahiş edirlər. Hər halda onlar bunu özü edir və çox zaman zəngin məqsədi lazım olan şəxsin yerində olub-olmadığım öyrənməkdir. Aydın məsələdir ki, bu metodun qiyməti olduqca yüksəkdir.

271

Çox vaxt bir telefon şirkətinin reklamında beynəlxalq telefon zənglərini özü etməsini bildirən Robert Taunsenddən misal gətirirlər. Baxmayaraq ki, reklamın məqsədi - avtomatik əlaqə üzrə telefon zənginin sifarişlə olan zəngdən daha ucuz olmasını sübut etməkdir, amma Taunsend başqa bir şeyi - telefon nömrəsini katibəsinin deyil, məhz özünün yığdığım da nəzərə çarpdınr: «Mən beynəlxalq telefon zənglərimi özümün etməli olduğuma çoxdan əminəm. Bu, bir tərəfdən, mənə o saat dialoqa girməyə imkan verir. Digər tərəfdən isə, bu daha tez olur və pula da qənaət edir».

Tez olur? Bəlkə o lazım olan adamı yerində tuta bilir? Qənaətmi? Onda o, telefon stansiyası operatorunun işini yerinə yetirir və öz vaxtını çox aşağı qiymətləndirir.

Piter Druker Taunsendin telefon praktikası ilə bağlı bir neçə rişxəndli söz deyir: «Taunsendin təbliğ etdiyi bir çox şeyi mən də praktikada tətbiq etdiyim üçün əsasən mən onun tərəfindəyəm. Məsələn, mən əvvəllər telefon zənginə özüm cavab verərdim. Amma bunu həmişə başqa şeylərə lazımsız maraq göstərdiyimdən etdiyimi başa düşürdüm; işi başqalarına tapşıra bilmirəm və hesab edirəm ki, telefon danışığı ilə vaxt keçirmək işdən qat-qat maraqlıdır. Buna görə də mən çox şadam ki, Taunsend menim kÖhnə və xoşagəlməz vərdişlərimi müdirin ləyaqəti adlandınr».

Sizin zənglərinizi nəinki katibə etməlidir, hətta onları qruplaşdırmaqğımz da önəmlidir. Gün ərzində əlverişli bir vaxt tapıb mümkün qədər çox zəng edin. Hər zaman əlinizin altında lazımi material və rlanışığın planım hazır saxlayın. Demək istədiyinizi maddələr üzrə qısaca yaza bilməmək əngəl yarada bilir, Azmı olub ki, dəstəyi asandan sonra nələrisə demədiyinizə təəssüf etmisiniz!

Bir müdir telefonla danışarkən «Siz məşğulsunuz?» tipli suallardan çəkinməyi məsləhət görür. Bu sualın ehtiram dolu cavabı çox zaman mənfi olsa da, qeyri-səmimi olur. Yaxşı olar ki sualı «İclasdasımzmı?» şəklində qoyasımz. Birbaşa sualınıza elə birbaşa da cavab alacaqsınız. Əgər həmin adam doğrudan da iclas keçirirsə, qısaca olaraq ona demək istədiyinizi söyləyin yaxud da azad olduqdan sonra sizə zəng etməsini rica edin.

272

T E L E F O N L A U Z U N - U Z A D I

D A N I Ş M A Y I N

Təcrübəli admİnistratorların əksəriyyəti telefon danışıqlarının sona çatmasının onun necə başlanmasından asılı olduğu fikrinə həmrəydir. «Salam, Məmməd. Necəsən?» - belə başlanğıc özü uzun söhbətə giriş kimi səslənir və gündəlik hadisələr: ailədən, futbol, məzuniyyət və şairədən danışmağın mümkün olduğuna işarədir. Əksinə, desəniz ki, «Salam, Məmməd. Bir dəqiqə vaxtın varsa, sualıma qısaca bir cavab verərsənmi?» - bu artıq söhbətin qısa olacağını bildirir və zəng etmiş olduğunuz şəxsi də onun boş yerə vaxt sərf etməli olmayacağı üçün sakitləşdirir. Bundan başqa, söhbəti vaxtında qurtarmağı öyrənin. Bilsəniz, nə qədər söhbət hər iki tərəfin onu qurtara bilmədiyi üzündən uzadılır.Yaxşı olar ki, «Yaxşı Məmməd. Ümidvaram ki, bu kömək edəcək. Cəfərin yanında görüşərik» söyləyib sağollaşasınız. Telefona xəbər göndərmək mexanizmi kimi yanaşın və tez bir surətdə xətti azad edin.

Kitabın əvvəlində adı çəkilmiş yeni metoddan bir nəfər administrator ona tamamilə əlverişsiz bir vaxtda zəng vurularkən istifadə etmişdi. Bu şəxs sadəcə olaraq söhbətin yarısında telefon dəstəyini asırdı; amma fokus ondan ibarət idi ki, o bunu Öz sözünün ortasında edirdi. Bununla da söhbət bitirdi.

Bəzən kiminsə sizə tez-tez zəng etmək həvəsini Öldürməkdən ötrü xüsusi təxəyyülə malik olmaq lazım gəlir. Bir nəfər lap xırda məsələ ilə bağlı rəisinə ara vermədən zəng edərdi. Belə olanda rəis həmin praktikaya son qoymaq qərarına gəldi. İşçi zəng edib soruşanda ki «Şef, mən inventarlaşmanı yarıyacan bitirmişəm. Amma taxta satışı ilə bağlı sənəd üzərində hələ işləməliyəm. Nə edim - inventarlaşmanı sona çatdırım, yoxsa sənədi?» bir saniyəlik pauzadan sonra rəis «bəli» deyib dəstəyi yerinə qoyurdu. Telefon zəngi təkrar olunur və utancaq səs soruşurdu: «Şef, siz «bəİi» deyəndə nəyi nəzərdə tuturdunuz - inventarizasiyanı bitirməyimi yoxsa sənədi?» Rəis daha bir saniyə pauza verərək yenə də «bəli» deyir və dəstəyi asırdı.

273

I C L A S L A R

H ə r hansı bir ölkədə hər hənsı rəhbər vəzifə tutan şəxsdən hansı üç fəaliyyət növünün ən çox onların vaxtını aldığım soruşsanız, heç şübhəsiz maddələrdən biri «iclas» adlanacaqdır. Mən 2 qrup müdir arasında sorğu apardım və üçdən başqa bütün hallarda hər bir qrupun 3/4 hissəsi müxtəlif iclaslarda keçirdikləri vaxtın yarısını itirilmiş hesab etdiklərini söylədi.

Adamlar iclasa toplandıqda vaxtın nəyə gehliyini aşkar etmək olduqca vacibdir. Axı tədqiqatlar orta halqadan olan rəhbər işçinin vaxtının 80% nin məhz iclasda keçdiyini gösterir.

Bir nəfər təcrübəli müdir deyirdi: «Ən çox vaxtımız boş yerə yüksək rəhbərliyin hər bazar ertəsi keçirdiyi həftəlik iclasda keçir. Biz heç vaxt nəyə görə toplandığımız ve ne məsələ olduğunu, bu səbəbdən də nə zaman azad olacağımızı bilmirik. Əmin olduğumuz yeganə şey budur ki, bu gün bazar ertəsidir və biz bu gün görüşürük. Məni ən çox əsəbiləşdirən isə nə səbəbdən keçirildiyi məlum olmayan iclaslardıo>.

N İ Y Ə ? K İ M ? N Ə Z A M A N ? H A R A D A ?

İclaslar ən çox işlə bağlı addımların əlaqələndirilməsi, informasiya mübadiləsi və müsbət psixoloji atmosfer yaratmaq üçün keçirilir. İclasın başqa bir növü iştirakçının aktivliyini, problemlərin həllini və qərar qəbul olunmasım nəzərdə tutanlardır. Bu İclasların gizli məqsədini belə şərh etmək olar; «qeyrİ-popuIyar, riskli yaxud mürəkkəb qərarla bağlı məsuliyyətin paylaşdınlması».

İclaslann bir çoxunu heç çağırmağa ehtiyac yoxdur. Və onların arasında rəisin qərarı özü qəbul edə bilməməsi və ya etmək istəməməsi üzündən çağınlanlar da var. Lazımsız iclasların başqa bir səbəbi ünsiyyət cəhdidir. Belə halda iclas iclas xatirinə çağınlır. İclası işlə bağlı addımları əlaqələndirmək və lazımi informasiya vermək üçün çağıran rəislərə eşq olsun! Buna nail olunduqda o soruşur: <(Daha kimsə mühüm bir əlavə etmək istəyirmi?» Əgər heç kimin belə istəyi olmazsa, o həmin məqamdaca «Onda iş yerimizə qayıdaq» sözləri ilə iclası bağlayır.

Ümumiyyətlə lazımsız iclaslara toxunmaqla lazımlı, lakin hazırlıqsız keçirilənlərdən də söhbet açaq. Misal üçün məqsədi müəyyənləşdirilməmiş bir iclas götürək. Rəis təklif edir: « Gəlin

274

bir yerə toplaşaq və müzakirə edək>>. Onun sözləri iclasın məqsədinin onun özünə də aydın olmadığını göstərir. Lazımi informasiya olmazsa, yaxud da iclasın gündəliyi düşünülmümişsə, insanlarla çətin ki bir qərar qəbul etmək mümkün olsun.

Əgər rəis qabaqcadan kimin orada iştirak etməli olduğunu (çox

mühümdür), kiminsə olmadığını (yəni iştirakçıların vaxtının boş

keçməməsini müəyyənləşdirmək) təyin etməsə, iclas çox uzun çəkə

bilər. Burada heç kimin xətrinə dəyməmək və demokratik görünmək

istəyi özünü binizə verir. Hensley Uecvud İclasda iştirak edən

adamlar arasındakı münasibətləri və iclasa dəvət alanların sayının

artması ilə orada artan qarışıqlığı təsvir edir. «Çox sayda adamın

iştirak etdiyi iclaslar nədən bu qədər səmərəsiz olur? Səbəbi həm

praktiki, həm də psixoloji tərəfdən çoxdur. Birinci və ən

gözəgörünən səbəb ondan ibarətdir ki, qrupun kəmiyyət tərkibi

böyük olduqca, onun üzvləri arasında əlaqə yaratmaq çətinləşir. İki

adam arasında ünsiyyət daha tez yaranır, çünki belə halda biz yalnız

iki əlaqə xətti ilə bağlı oluruq. Amma üçüncüsünü də buraya əlavə

edəndə həmin andan siz altı kanal, dördüncünü əlavə etsəniz - 12

kanal, səkkiz nəfər toplasanız - 56 kanalla işləməli olursunuz.

Beləliklə, qrup böyük olduqca onun üzvlərinin bacarığından

tam istifadə etmək çətinləşir və iclas sədrinin də gündəliyə qoyulmuş

problemin həlli ətrafında həmrəy fikrə nail ola biləcəyi ehtimalı

azalır.

Qrinviç şəhəri (Konnektikut ştatı) məktəblərinin rəhbərliyi bu

vacib problemin həllinə yeni şəkildə yanaşaraq belə qərara gəldi ki,

onun mahiyyətini araşdırsın. Məktəb sistemində mövcud olan bütün

komissiyaların fəaliyyəti onların məqsədi və bu məqsədə nə

dərəcədə nail olunduğu baxımından öyrənildi. Nəticədə aşkar edildi

ki, komissiyaların 50-si tamamilə eyni olmuş, 20-si isə fəaliyyətini

dayandırmışdı. Hər hansı bir komissiyanı yadınıza salın; adətən onun

üzvləri öz missiyasını yerinə yetirdikdən sonra heç nə etmir və sual

edirlər: «Hə, bunu bitirdik. Bəs indi nə edək?». Qrinviç

məktəblərinin rəhbərliyi problemi çox asanlıqla həll etdi. Mövcud

olmayan komissiya yaxud komitet niyə toplaşmalıdır? Onları

buraxmaq daha düzgün

275

olmazm?. Komissiyanın buraxılması onun yaradıldığı anda müəyyən olunmalıdır - ya dəqiq göstərilən ayın tarixindən, ya da tapşırığın yerinə yetirildiyi vaxtdan.

Komissiyanın iclas vaxtının seçilməsi məsələsinə nəzər yetirək. Məsələn, əgər komissiyanın iclası lazımi iştirakçılardan çoxunun gələ bilmədiyi vaxta təyin olunursa, bu qərar uğursuz sayılır. Bu halda iclasın başqa vaxta keçirilməsi daha məqsədəuyğundur. Nahardan yarım yaxud bir saat əvvələ ya da işin sonuna yaxın təyin olunan iclaslar çox güman ki, vaxtında bitəcəkdir. İştirakçıların tez-tez saata baxması sədri kənar, bəlkə də olduqca maraqlı, lakin əlavə məsələlərə diqqəti yayındırmaqdan çəkindirəcəkdir. Amma iclasın səmərəli keçməsi üçün yalnız zahiri məhdudiyyət azdır. Onun uğurlu keçməsi üçün iclası ağılla, işi bilərək və dəqİq məqsəd qoyaraq aparmaq lazımdır.

Nəhayət, iclasın keçirilməsi iIə bağlı adi səbəblərdən başqası yerin düzgün seçilməməsi və iclasın keçirilməsi üçün hansı avadanlığın gərək olacağını bilməməkdir, misal üçün onun səs- küylü, ventilyasiya və şairənin olmadığı yerdə aparılması. İclaslan həmçinin iştirakçıların əksəriyyətinin yerləşdiyi yerdən çox uzaqda ya da nümunələrin (əgər bu lazımdırsa) təqdimatını təşkil etməyin mürəkkəb olduğu, yaxud da İllüstrativ materialı nümayiş etdirmək üçün lazımi avadanlığın olmadığı yerdə keçirmək düzgün deyil.

İ C L A S L A R I N D Ə Y Ə R İ

Bir dəfə 20 yüksək səviyyəli rəhbər işçinin iştirak edəcəyi seminar təyin edildiyi vaxtdan 20 dəqiqə gec başlandı. Əlavə itgini saymayaraqq, bu insanların ən kobud hesabla orta məvacibini nəzərə alsaq, həmin seminarın dəyəri hələ başlanmasından əvvəl demək olar ki, 500 dollar oldu. Pis başlanğıc deyildi! Seminarın mövzusu isə - iclasların qiyməti idi...

Başqa misal götürək. Zamanın idarəolunmasma dair seminarda məşğul olan böyük bir şəhərin məktəb rəhbərlərindən ibarət qrup bİr məşğələnin dəyərini hesabladı. Bütün qrup toplaşanda bir dəqiqənin dəyəri 50 dollar oldu. Təsadüfi deyildi ki, bir Danıya firması ekonometr adlı bir şey icad etmişdi. O,

276

iştirakçıların sayından və onların orta ıllİk məvacibindən asılı olaraq bu və ya digər iclasın ümumi dəyərini nümayiş etdirir. Bu cihaz iclasın keçirildiyi yerdə qurulur və elektrik sayğacı prinsipi üzrə hərəkət edir: sərf edilən enerji çox olduqca disk daha tez fırlanır və hesab da daha böyük olur. Sayğac 9999 dollara qədər rəqəm göstərə bilir. Onu hazırlayanların dediyinə görə, bəzi iclasların dəyəri orada qəbul olunan qərarların nəticəsində əldə olunan qənaətdən üç dəfəyə qədər çox ola bilir.

Ola bilsin ki, bütün iclasları onların dəyəri və gətirdiyi mənfəət nöqteyi-nəzərindən təhlil etməyi təklif edən Ayra Qotfrid məhz bunu nəzərdə tuturdu. Qortfrid əvvəlki hazırlıq işini, iştirakçıların məvacibini, əlavə xərcləri, iclasdan əvvəl, onun gedişində və sonrakı xərcləri nəzərə almağı vacib hesab edir. O, belə deyir: «İclası planlaşdırmazdan əvvəl gözlənilən mənfəətin heç olmazsa xərclərə bərabər olacağına ümidvar olun».

İ C L A S I N B İ T M Ə M Ü D D Ə T İ N İ

T Ə Y İ N E D İ N Sərt zaman məhdudiyyəti qoya bilməmək iclasın daha da bahalı

olmasına gətirib çıxarır. Onun iştirakçıları çoxsözlü çıxışlar edir. Parkinsonun sözlərindən istifadə etsək demək otar ki, sözlərin miqdarı mövcud zamanı doldurmaq üçün çoxalır.

Rəhbərlərin əksəriyyəti belə hesab edir ki, istisna dərəcə mühüm olanları çıxmaqla iclasın keçirilməsinə bir saat bəs edir. Düzdür, bəziləri sərt zaman məhdudiyyəti qoyulmasının xoşagəlməz reaksiyaya səbəb olmasından narahat olur. Amma hər hansı müzakirəni dəqiq təyin olunmuş vaxtda bitirən tələbkar rəis insanların çox tezliklə buna alışdığını aşkar edir. Və növbəti dəfə qərarın qəbul olunmasına onlar daha az vaxt sərf edir. Üstəlik vaxtı planlaşdırmaq onlar üçün daha rahat olur, çünki iclasın nə zaman bitəcəyini dəqiq bilirlər.

İndi bütün əməkdaşlar yaxud rəhbərlik üçün keçirilən ənənəvi, yarım yaxud bir gün davam edən konfransları, elmi- tədqiqat sessiyalarım götürün. Bu qaydaya insanların necə rahat vərdiş etməsi təəccüb doğurur. Mən bİr dəfə belə, bəzən bütöv gün davam edən iclaslarda adətən sədrlik edən administratordan

277

nə üçün onların bu qədər uzun çəkdiyini soruşdum. O cavab verdi: «Heç bilmirəm. Yəqin ki, elə həmişə belə olub»,

İclasların nədən belə uzun çəkməsi səbəblərindən biri adamların rahat oturduğu stuldan qalxmaq istətəməsidir. Uzun- uzadı bitməyən, təkrar olunan söhbətlər buradan başlayır. Bir poladtökmə şirkətinin rəhbərliyi ayaqüstə keçirilən iclasların səmərəsini təsadüfən aşkar etdi. Belə iclas forması təcrübədən yarandı. Rəislər tez-tez koridorda rastlaşır, problemləri ayaqüstü həll edirdilər. Söhbətin mövzusu kofıdensial olduqda isə onlardan iki yaxud üçü adətən danışığı ayaqüstəcə, kiminsə kabinetində başa vururdular.

Bu insanlar tezliklə onlar başa düşdülər ki, ayaqüstü keçirilən iclas yüzqat sərfəli olur: heç kim problemin yaxud proyektin detalına vaiTnır, qərar isə çox tez qəbul olunur. Əlbəttə, kimsə yaxşı düşünülməmiş yaxud tələsik qəbul olunan qərardan razı deyilsə, bu məsələyə növbəti iclasda qayıda bilər.

Bu cür qısa iclaslar qabaqcadan təyin olunana fikir dəstəyi vermək məqsədi ilə keçirilir. Amma doğrudan da problem əvvəlcədən qoyulsa, insanlar onun barəsində düşünə, onunla «yatıb-dura» bilər ki, rəsmi iclasa, ciddi müzakirəyə və qərarın qəbuluna daha hazırlıqlı olsunlar.

Bəziləri iclasın keçirildiyi otağın divarına onun sonuna nə qədər qaldığını göstərən saat asılmasını təklif edir. Hər dəfə saata dikilən baxış vaxtın hansı sürətlə keçməsini yada salacaqdır.

Başqa bir administrator bir qədər yumoristik təklif vermişdi: 0, konffans-zalda qoyulan stulların qabaq ayaqlanın iki dyuym (5 sm) qısaltmışdı. O hesab edir ki, bu da öz növbəsində iclasın vaxtını nəzərə çarpacaq dərəcədə qısaldır.

İ N S A N L A R I N İ C L A S D A

O Y N A D I Ğ I R O L L A R

Ayrı-ayrı komissiya və komitetlərin işini tədqiq edən bir tədqiqatçı burada bölüşdürülən rolları təsvir edir.

27S

Q R U P U N İ C L A S I N I B L Ü K L A Ş D I R A N R O L L A R

«Aqressor» Başqalannın statusunu tənqid edir və aşağı salır, aqressiv şəkildə başqaları ilə razılaşmır.

"Bloklaşdıran" Tərslik edərək heç kimlə razılaşmır; başqalarının fikrini rədd

edir; öz təcrübəsindən məsələnin mahiyyəti ilə heç bii' əlaqəsi

olmayan misallar gətirir; artıq həll edilmiş məsələlərə qayıdır.

"Çıxıb gedən" İştirak etmək istəmir; fikri dağınıqdır; şəxsi mövzularda söhbət

edir; heç kiminbunu ondan xahiş etməməsinə baxmayaraq Özü

üçün iclasın protokolunu yazır.

"Onu tanımalannı arzu

edən"

Oyünür; çox danışır; öz statusunu təsdiq edir.

"Bir mövzudan başqasına addayan"

Hey söhbətin mövzusunu dəyişir.

"Ustün olan" Hakimiyyətə sahib olmaq, özünü təsdiqləmək və iştİrakçılann

fikrini dəyişmək istəyir.

"Oz marağı olan qrupun

"vəkili" Başqasının vaxtından öz marağını müdafiə etmək üçün istifadə

edir. "Avara" Gözə kül üfürməklə toplaşanların vaxtını alır; müxtəlif hadisələr

danışır; əhlikefdir.

"Ürəyini açan” Özünün işə aidiyyəti olmayan duyğu və fikirlərindən danışmaqla

məşğuldur

"Şeytanın vəkili" (Qərbdə

elmi dis- putİar

praktikasında ciddi elmi

diskussiyanı təhrik etmək

üçün əvvəlcədən "ili"

suallar verənləri belə

adlandırırlar)

Vəkildən daha çox şeytandır

279

ICLASDAKJ KONSTRUKTİV ROLLAR "Təşəbbüskar" Problemin həllində yeni ideya və

yeniyanaşma təklif edir. "Oz fikrini bildirən" Müzakirə zamanı hər bir cümlə ilə bağlı öz

fikrini bildirir. "İşi görən" iştirak edənlərin fikirlərinə əsaslanaraq vahid

konsepsiya hazırlayır. "Aydınlıq gəlirən" İşə aidiyyyəti olan misallar gətirir,

ağalabatan şərhlər edir.məna axtarır,

problemlər qoyur. "Nəzarətçi" Toplaşanların qərar qəbul etməsini aşkar

etmək üçün sual verir. "Yekun vuran" Müzakirələrə yekun vuraraq onu vahid bir

məxrəcə gətirir.

ICLASA DƏSTƏK VERƏN ROLLAR

"Gərginliyi aradan qaldıran" Gərginliyi aradan qaldırmaq üçün zarafat

edir, ya da fasilə verilməsini təklif edir.

"Kompromisə gedən" Əgər uğur qazanmaq üçün bu gərək olarsa,

güzəştə gedir.

"Münasibətlərə harmoniya gətirənlər" Müxtəlif nəzər nöqtəsindən çıxış edənlər

arasında araçı rolunu oynayır, müxtəlif

fikirləri barışdırır. "Rııhlandıranlär" Başqalarını tərifləyir və dəstəkləyir, hər kəsə

dostcasına yanaşır, ruhlandırır.

"Yolayıran" Ünsiyyətə dəstək verir, aktiv iştiraka

həvəsləndirir

Bu sxem lider rolunun mühümlüyünü aydın nümayiş etdirir. O, iclas iştirakçılarının fikrinə və arzusuna diqqətlə qulaq asmalı, lazımınca çevik olmalı, situasiyadan asılı olaraq öz stilini dəyişdirməlidir. Tədqiqatçının sözlərinə görə, o, iclasa toplaşanlara müəyyən qərara gəlmək və ya qoyulmuş məqsədə nail olmaqda maneçilik yox, kömək edən rolu seçməyə izin vemıəHdir.

.Araşdırmaçılardan biri bizə çox vaxt iclas zamanı insanlara

280

produktiv rol oynamağa mane olan qüvvələrə daxildən nəzər salmaqda kömək edir. O deyirdi: «Bir dəfə mən bir maşınqayırma şirkətinin sədri tərəfindən çağrıimtş iclasda iştirak edirdim. Buraya avadanlığın istismarı ilə məşğul olan şirkət rəhbərləri gəlmişdi. Masanın ətrafında bu qrupda ən yüksək vəzifələri tutan 8 ya da 9 adam oturmuşdu. Poker oynayan hər bir oyunçu situasiyanı rahatca anlaya bilərdi. Kartlar dəqiq plan üzrə oynanılırdı; masa ətrafındakılar aydın olmayan kənar fikir söyləyərək qalanlara, xüsusən də sədrə təsir etmək niyyəti güdürdülər. İclasda xırda-para məsələlər həll olunurdusa da, elə təəssürat yaradılırdı ki, hər kəs müzakirəyə mühüm əlavələr edir. Başqa iclaslarda mən də özümü belə aparmış olmasaydım, bütün bunlar məni çaşdıra bilərdi.

Şöbə müdiri olarkən mən tez-tez indi deyildiyindən daha aşağı səviyyəli iclaslarda çox olmuşdum, amma mənim davranış motivim də elə belə olmuşdu. Mən bilirdim ki, əgər gətirdiyim faktlar, rəqəmlər, niyyətlər başqa şöbə müdirləri tərəfindən dəstək almasa, onlarda etiraz, rəqabət hİssi yaratsa, və yaxud daha çox biliyə malik olduğunu və uğur qazanmasını nümayiş etdirmək istəyi yaradarsa, şöbəmin marağı və mənim şəxsi marağım daha yaxşı müdafiə ediləcəkdir. Mən həmişə xırda detallar haqqında və ya siyasətin ümumi prinsipləri barəsində məmnuniyyətlə danışır, amma heç vaxt unutmurdum ki, mənim şöbəmin fəaliyyəti mənim şəxsi işimdİD).

Tamamilə aydındır ki, belə iclaslarda fəaliyyət göstərən gizli qüvvələr incə və bacarıqlı rəhbərlik tələb edir. İnsanların oynadığı həqiqi rolu başa düşmək və bunu nəzərə almaq gərəklidir.

H Ə M İ Ş Ə İ Ş Ə V A X T I N D A B A Ş L A Y I N

İclasda vaxtın boş keçməsindən danışsaq, ilk növbədə vaxtında başlamaq bacarıqsızlığmdan söhbət açmalıyıq. Bu, olduqca xoşagəlməz və insanı qıcıqlandıran bir vərdişdir, amma bu vərdişdən çox seyrək əl çəkirlər. Daha doğrusu, bu - yeganə zaman «is- rafçısı»dır kİ, ona qalib gəlmək çox asan bir işdir. Qərar verdiyiniz bir işi başlamaq bu qədərmi çətindir? Axı sadəcə iclasın zamanı çatdığı vaxt söhbəti kəsmək lazımdır.

İclası vaxtından 15-20 dəqiqə gec başlamağa vərdiş etmiş rəhbər işçilər məndən soruşurdu: «Adamları necə məcbur etmək olar

281

ki, vaxtında toplaşsmlar?» Mənsə her dəfə eyni cavabı verirdim: «İcIası vaxtında başlamaqla». Rəis bəzi adamlara öz şərtini bütün başqalarına diqtə etməyə izin verdikcə, heç bİr İclas vaxtında başlamayacaq. Əlbəttə, birinci dəfə gecikənlər olacaq. Bəziləri lap ikinci dəfə də gecikəcək. Amma üçüncü dəfə gecikənlər daha az olacaq - bu birincisi; həm də onlar bu iclasın onlar üçün nə qədər maraqsız olduğunu açıq bildirmiş olacaqlar - bu ikincisi; və özlərinin ümumiyyətlə burda gərək olub-olmaması barədə düşünməyə məcbur edəcəklər - bu da üçüncüsü. Hər hansı halda siz udmuş olacaqsınız. Ən vacibi isə budur ki, müzakirə olunan məsələ ilə həqiqətən maraqlananlara və başqalanna hörmət edərək iclasa vaxtında gələnlərə qarşı ədalətli hərəkət etmiş olacaqsınız. Bir dəfə mən təyin edilmiş vaxtda başlayan və burada iştirak etməyən rəislərin marağına toxunan mühüm qərarlann qəbul edildiyi, 10 dəqiqə sonra başa çatan iclasda iştirak etmişdim.

M Ə S Ə L Ə N İ Q O Y U N V Ə O N D A N

K Ə N A R Ç I X M A Y I N

Bir çox iclaslar nəinki gec başlayır, üstəlik də qoyulan problemin müzakirəsinə olduqca gec keçir. Əlbəttə, İlk növbədə bu iclasın düzgün apanlmamasına aiddir. «Co, iclasa başlamazdan əv- vəl,..» - sədrlik edən bu sözlərlə oturanlardan birinə müraciət edir və qalanları da gözləməyə məcbur etməklə onunla əhəmiyyətsiz bir problem barəsində danışmağa başlayır. Bundan başqa iclasın mövzusunu müəyyən etmək də asan olmur. Bəlkə əvvəlcə haqqında danışılacaq problemin ümumiyyətlə mövcud olub-olmadığını araşdırmaq lazımdır? Əfsuslar ki, çox zaman biz iclası onun gərək olub-olmadığı haqda qərar qəbul etmək üçün çağınrıq.

Amma məsələnin mahiyyətinə tez başlansa belə çox vaxt gündəlikdəki məsələdən kənara çıxaraq vaxtı boş keçirirlər. Və əksər halda bu - iclasın düzgün keçirilməməsinin nəticəsində baş verir. Çıxış edənə «mövzudan-mövzuya hoppanaraq» müzakirə predmetini deyişmək imkanı verən və üstəlik özü də mahiyyətdən kənara çıxan sədr həm iclası, həm də iclasa dəvət etdiyi adamlan çaşdırır. Bəzi rəhbərlər mövzunu dəyişdirməklə adamlan daha aktiv olmağa həvəsləndirdiklərini sübut etməyə çalışsa da, bu formal məntiqi quruluşdan başqa bir şey deyildir. Lakİn İştirak xati

282

rinə iştirak özü-özlüyündə mənasız işdir. O problemdə fikrin cəm- lənməsinə və iclasın məqsədinə nail olunmasına mane olur.

Belə ehtimal var ki, gündəlikdə qoyulmuş məsələyə riayət etməmək dinləmək bacarığının olmamasıdır. Ətrafda baş verənə fikir verməyən adam təsadüfi səslənən bir sözə İclasın gedişini diqqətlə izləyəndən daha tez reaksiya verir. Belə bİr situasiyada sədrin öz rolunu nə ciddiliklə oynamalı olduğu barədə danışmağa dəyməz. Bu rol isə iclasda işgüzar ruh yaratmaq və onu saxlaya bilməkdən İbarətdir. Nəzərdən qaçırmamalıyıq ki, adamlar fikrini öz deyəcəyində cəmləndirdiyi üçün bəzən danışılanı eşitmirlər.

İ C L A S I N G Ü N D Ə L İ Y İ N D Ə D U R A N

H Ə R B İ R M Ə S Ə L Ə Ü Ç Ü N D Ə Q İ Q

Z A M A N S Ə R H Ə D D İ I Z I N Parkinsonun ikinci qanununda deyilir ki, bu və ya digər

məsələnin həlli üçün sərf etdiyimiz zamanın və gücün miqdan onların əhəmiyyətinə əks bərabərdir.

İclasın sədri müzakirə olunan hər bir məsələyə onun əhəmiyyətindən asılı olaraq dəqiq müəyyənləşdirilmiş vaxt ayırmağı təklif edə bilər. Burada bir olmuş hadisəni qeyd etmək yerinə düşər. Plan Komitəsinin iclasında büdcə ilə əlaqədar qərar qəbul edilərkən kimsə istifadə olunan balaca dəsmalların keyfiyyəti barəsində məsələ qaldırdı. Bu məsələnin müzakirəsinə başlandı. 45 dəqiqə sonra həmin axşama başqa planı olanlardan bİri saata baxaraq əsas məsələyə qayıtmağı təklif etdi. Yalnız bundan sonra kollegiya üzvləri büdcənin müzakirəsinə qayıtdılar və məsələni 15 dəqiqə ərzində həll etdilər. Mən bu hadisəni gülə-gülə nəql edirəm. Balaca dəsmaldan istifadə probleminin müzakirəsi illik büdcənin müzakirəsindən 3 dəfə artıq vaxt almışdı.

Direktorlar şurasının tərkibinə 20 həkimin daxil olduğu bir tibb mərkəzinin rəhbəri mənə mərkəzin həyətində bitən yekə bir ağacla bağlı qərar qəbul etmələrindən söhbət etmişdi. İldırım vuran ağac yıxılaraq bina üçün təhlükə yaratmışdı. Onu kəsməkmi yoxsa saxlamaqmı məsələsi həll olunmalı idi. Bundan az qabaq Mərkəzlə bağlı çox mühüm qərarlar qəbul etmiş həkimlər həmin ağacın taleyini üç dəfə müzakirə etməli oldular. Və nəhayət bu

283

nəticəyə gəldilər ki, onlann heç biri böyük ağaca necə qulluq etməyin lazım olduğunu bilmədiyindən ekspert dəvət etsinlər. İyirmi nəfər doktorun ağac probleminin müzakirəsinə sərf etmiş olduğu vaxtı saysaq və onu həkimlərin maaşı nisbətində pula çevirsək, şübhəsiz ki, bu rəqəm ağaca aid olan hər hansı işin deyərindən yüksək olacaqdır.

V A X T I N D A B A Ş A V U R U N

«Gec başlasan, gec də qurtaracaqsan» - bu bir aksiomdur. Bu aksioma əsaslanaraq, iclası vaxtında başa vurmaqdan ötrü onu vaxtında da başlamaq gərəkdir. Artıq dediyim kimi, sədr müəyyən vasitədən istifadə etməsə, iclas vaxtında başlamayacaq. Bu, elə onun başa vurulmasına da aiddir. Lazımsız səs-küyə və qan- şıqlığa son qoymağı bacarmayan şəxs bunu edə bilməyəcək.

Aydındır ki, iclasın vaxtında bitməməsini g adamlar istəyir ki, onlann məsələsi hələ müzakirə olunmayıb. Belə halda bacarıqlı rəis həmişə çıxış yolu tapır: «Əhməd, əgər sən növbəti iclasa qə- der gözləyə bilməzsənsə, Səməd ilə birlikdə yanıma gələrsən, biz sənin məsələni indi həll edərik». İclas iştirakçılan görəndə ki, sədrlik edən iclası bitirmək fikrində ciddidir, özləri gündəlikdəki məsələyə riayət etməyə və ona aynimış vaxtda qurtarmağa çalışacaqlar.

Əlbəttə, əgər iclası vaxtında başa vurmaq məqsəd olacaqsa, bir-neçə dəqiqəyə qənaət etmək xatirinə vacib diskussiya və qiymətli ideyalan qurban verməli olacaqsınız. Bu isə ağılsızlıqdır və belə halda istisna mümkündür.

Y E K U N V U R U L M A S I

Bir qayda olaraq, iclasda sədrlik edənlər müzakirəyə yekun vurmurlar. Amma bu, diqqəti iclasın ən mühüm məqamlanna cəlb etməkdir - hansı qərarlar qəbul olundu və hansı məqsədlərə nail olundu. Və onda hər kəs başa düşəcək ki, vacib bir iş görüldü.

Yəqin ki, iclasdan sonrakı ən ciddi zaman «israfçısn> İclasdan sonra atılacaq addımlara daİr dəqiq qeydlər edə bilmək bacarığının olmamasıdır. Çox vaxt bu qeydlərin həddindən artıq vaxt

284

apardığını düşünsəler də, onlar iclasdan sonra yarana biləcək anlaşılmazlığın qarşısını alır və vaxta qənaət edir.

İclasdan sonra meydana çıxan başqa bir zaman «israfçısi» burada çoxsözlüyə yer verildikdə, dəqiq olmadıqda, qeydə alanın şəxsi təssüratım əks etdirdikdə düzgün edilməyən qeydlərdir. Belə halda onlan yazmaq çətin, oxumaq uzun olur və elə bir əhəmiyyətə malik olmur. Müəyyən bir təcrübəyə artıq nail olmuş sədr, ola bilsin ki, qeydlər edən şəxsin iclas barədə tam hesabat yazmadan fikrini qəbul edilən qərarlarda və onlann yerinə yetirilmə müddətində cəmləməsini istərdi. Beləliklə, bu qeydlər hər kəsin məsuliyyətinin dəqiq müəyyən olunmasına xidmət etməlidir. Ən sadə forma - yuxan hissəsində iclasın mövzusu və iştirak edənlərin siyahısı yazılan vərəqdir. Daha aşağıda üç sütun üzrə «məsu- liyyət daşıyan» (hər məsələyə cavabdeh olan adamın soyadı), «qərarlan> və «müddət» qeyd olunur.

Və nəhayət, son zaman «israfçısı» qəbul edilən qərarlara riayət etmək bacanğmm olmamasıdır. Onlar səliqə ilə hər biri üzrə məsuliyyət daşıyan şəxsin soyadı göstərilməÜə yazılır. Amma rəhbər işçinin hadisələrin təzyiqi altında yaşamağa, işlərin bir-birinin üstünə qalanmağa və işdə qabaqcadan düşünülmüş planla deyil, təsadüflə hərəkət etməyə adət etməsi üzündən bir çox qərarlar eləcə yerinə yetirilməmiş olaraq qalır. Bütün bunlar bizi bir daha əmin edir ki, qəbul edilən qərarlann yerinə yetirilməsinə nəzarəti vərdişə çevirmək vacibdir. Bunun üçün iclas barəsindəki qeydlərdə bütün yanmçıq işləri növbəti iclas üçün birincinövbəli kimi qeydə almaq və ayrıca sətirdə «başa çatdırılmamış işlər» adı altında qeydə almaq lazımdır. Bütün bunları müntəzəm və mexaniki olaraq etmək gərəkdir ki, bu da öz növbəsində qərarların yerinə yetirilməsini təmin etsin.

İ C L A S D A N M A K S İ M U M N Ə T İ C Ə

A L M A Q Ü Ç Ü N 2 1 Q A Y D A Aşağıda iclas zamanı vaxt itgisini necə azaltmaqla əlaqədar 21

qayda verilir. Bu qaydalar «iclasa qədər», «onun gedişində» və «ondan sonra»kı dövrləri əhatə edən kateqoriyalara bölünmüşdür.

285

İ C L A S D A N Ə V V Ə L

1. Fikirləşin. Görün iclassız keçinmək olarmı.

A/ Qərar işin bu sahəsi üçün məsuliyyət daşıyan şəxslər tərəfindən qəbul oluna bilər və onda iclas çağırmağa ehtiyac qalmaz.

B/ Hamını bir yerə yığmaq əvəzinə selektor konfransı keçirmək olar.

V/ İclasın yubadın. Bu məsələləri növbəti iclasın gündəliyinə salın.

Q/ İclası ləğv edin. Özünüzə sual verin: «bu çoxmu lazım- dır?»

D/ İclasa öz nümayəndənizi göndərin. Birincisi, bu işçinizə lazımi təcrübə qazandırar, ikincisi də sizİn vaxtınıza qənaət edər.

2. Yalnız o iclaslarda iştirak edin ki, orada fayda verəcəksiniz.

3. İştirakçıların sayını minimuma endirin və yalnız tam gərək

olanları çağırın.

4. İclası elə vaxta təyin edin ki, sizə gərəkli adamlar və lazımi informasiya əlinizin altında olsun. İclası nahara yaxın, digər bir tədbirdən qabaq ya da işdən sonra - sizə əlverişli bir vaxtda çağırın.

5. Əlverişli yer seçin. Burada çox şeyi nəzərə almalısınız: ora çatmağın rahatlığım, iclasın keçiriləcəyi yerdə lazımi avadanlığın olmasım, otağın həcmini və s,

6. İclas çağırmazdan əvvəl dəqiqliklə onun məqsədini (hər

şeydən əvvvət özünüz üçün) aydınlaşdırın.

7. İclasın gündəliyini qabaqcadan paylayın. Bu, iştirakçılara əvvəlcədən hazırlaşmağa imkan verər və heç olmasa onlan müəyyən fikrə istiqamətləndirər.

286

8. İclasda iştirak edəcək şəxslərin bir dəqiqəlik məvacibini cəmləyərək və əlavə xərclərə sərf olunan 35%-i də üstə gələrək iclasın bir dəqiqəsinin dəyərini hesablayın. Əgər iclas gec başlayarsa, itiriləcək vaxtın dəyərini, və həmçinin gündəlikdəki hər bir məsələnin müzakirəsinə sərf olunan zamanın dəyərini müəyyən edin.

9. Gündəlikdə duran məsələlərin müzakirəsi üçün gərək olan vaxtı dəqiq təyin edin. Mühümlüyündən asılı olaraq hər bir məsələyə sərf olunacaq vaxtı müəyyənləşdirin.

İ C L A S I N G E D İ Ş İ N D Ə

10. Həmişə İclası vaxtında başlayın. Bu haqda qabaqcadan xəbərdarlıq edin və qərarınızı heç bir vaxt dəyişməyin. Başqa yol yoxdur.

11. Bir adama vaxtı izləməsini və lazımi qeydlər etməsini tapşırın. Vaxtdanbir nə qədər vaxtın qaldığını və ya nə qədər vaxtın keçdiyini elan edin.

12. Əgər bunu etmək mümkündürsə, iclası iştirakçılara oturmağı təklif etmədən aparın. Bu - iclasın gedişini sürətləndirir. «Bİrcə dəqiqəlik yanınıza gələn»lər olanda da bu metoddan istifadə edin.

13. İclasa gündəlikdən başlayın və ona ciddi riayət edİn. Bunun üçün aşağıdakı ifadələrdən istifadə edə bilərsiniz: «Biz burada toplaşmışıq ki, ...», «İcIasımızın məqsədi ...», «Həll edəcəyimiz növbəti məsələ...».

14. Müzakirənin gedişini pozmaqla bağlı hər hansı cəhdi ciddi nəzarətdə saxlayın. Buna yalnız o vaxt imkan verin ki, yeni qaldırılmış məsələ doğrudan da çox təcili olsun.

15. Siz qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olmalısınız. Bu

məsələ nədən İbarətdir? Problemi təhlil etməkdənmi, yeni ideya

fıkir- 287

ləşib tapmaqdanmı, qərar qəbul etmekdənmi, ediləcək addımları birləşdirmək və əlaqəlendirməkdənmi? Düşünün, görün qarşıya qoyulmuş məqsədə çata bilmisinizmi?

16. Nəticələri və tapşınqlan elan edin ki, hamı bir fikrə gəlsin və bunun üçün bütün bu məsələlərə diqqət yetirərək onlan bir daha yada salın.

17. Həmişə iclası vaxtında bitirin. Fasiləni dəqiq göstərilən vaxtda elan edin ki, iştirak edənlər öz vaxtına sahib ola bilsinlər. Ən mühüm məsələləri gündəlikdə birinci yerə qoyun ki, müəyyən halda həll olunmamış qala biləcək daha az vacib problemlər olsun.

18. İclasın effektivliyini müəyyən etmək üçün vaxtaşırı seçimli yoxlamş məqsədi ile gündəliyin kontrol siyahısından istifadə edin. İclası tərk etməzdən əwəİ onun hər bir iştirakçısı aşağıdakı suallara cavab verməlidir: iclasın məqsədi dəqiq idimi? İclasın gündəliyini qabaqcadan almışdımzmı? İclasa hazırlaşmaq üçün lazımi materialı sizə əvvəlcədən çatdırmışdılarmı? İclas vaxtmdamı başladı? Yoxsa, nə səbəbdən? İclas gündəliyə uyğun- mu keçirildi yoxsa heç bir səbəbsiz gündəlikdən aralanırdılarmı? Qaşıya qoyulan məqsədə nail olundumu? Tapşınqlar və onların yerinə yetirilmə müddəti qeyd edildimi? İclasa ayrılmış vaxtın neçə faizi qeyri-səmərəli oldu? Niyə?

Belə anonim sorğunun nəticələri yubadılmadan iclasa sədrlik edən şəxsin nəzərinə çatdırılmalıdır.

İ C L A S D A N S O N R A

19. İclasla bağlı qeydlərin hazırlanmasını sürətləndirin. Qısa qeydlər ən yaxın 24 (əgər mümkündürsə) yaxud 48 saat ərzində hazır olmalı və paylanmalıdır. İnsanlar yaxşı yazılmış qısa hesabat alacaqlarına əmin olmalıdır. Bunların lazım olmadığı şəxsləri isə ümumiyyətlə növbəti iclasa dəvət etməyə ehtiyac yoxdur. Bu qeydlər yaddaş rolunu oynayır və qəbul edilmiş qərarları sona kimi yerinə yetirməyə yardım edir.

288

20. HesabaÖann verildiyinə və qerarlann qəbul edildiyinə əmin olun. Lazım gələrsə, qərarların yerinə yetirilməsini hər daim nəzarətdə saxlayın. Edilməyənleri növbəti iclasın gündəliyində «başa çatdırılmamış işlər» maddəsinə daxil edin.

21. Komitə və komissiyaların işini təhlil edin. Onların qarşısına qoyulmuş vəzifələri yerinə yetirib-yetirmədiklərini yoxlayın. Məqsədinə nail ola bilməyən komitə və komissiyalan ləğv edin.

289

6-cı FƏSIL

Q Ə R A R L A R I N Q Ə B U L E D İ L M Ə S İ

Mən deyərdim ki, zamanın ən qorxunc oğrusu qətiyyətsizlik-

dir». Qərarın qəbul edilməsi məqamına yaxınlaşarkən rəhbər

işçilərin bir çoxu qətiyyətsizlik göstərməyə, onu yubatmağa başlayır.

Qətiyyətsizlik nəinki boş yerə vaxt keçirməkdir, bu həm də həyəcana

səbəb ola, onun nəticəsində yarana bilər. Həyəcan isə insan üçün o

qədər dağıdıcı bir şeydir ki, hələ işə başlamadan o, özünü artıq

yorğun his edir.

Bundan başqa, siz qəran nə qədər tez qəbul etsəniz, onun

düzgün olmadığı surətdə səhvinizi düzəltmək üçün o qədər də artıq

vaxtınız qalacaq. Üstəlik də azad olunmuş vaxtı siz hər şeyi yenidən

müzakirə etmək və məsələyə yenidən baxmaq üçün çağırılmış digər

iclaslara sərf edə bilərsiniz. Əgər qərar düzgün olarsa, yeni iclasın

çağnimastna lüzum olmayacaqdır.

Qərarın yubadılması - rəhbər işçinin öz şirkəti üçün ata biləcəyi

ən pis addımdır. Bəzən problemin bir təhər həll olunması onun heç

həll edilməməsindən daha mühüm olur. Bu da aydındır ki, gec qəbul

olunduqda ən yaxşı qərar da dəyərsiz olur. Təəssüf ki, adam çox vaxt

uğursuz qərarın qərarsızlıqdan daha yaxşı olduğu ilə razılaşa bilmir.

Təsdiq edə bilərik ki, əgər siz hərəkət etməyə hazırsınızsa və bunu

inamla başqalarına elan edirsinizsə, mütləq müvəffəqiyyət

qazanacaqsınız. Edilən bir iş çox vaxt onun nə cür edilməsindən

daha vacib olur. Bir çox böyük tarixi şəxslər birdəfəlik seçim edərək

heç bir şübhəyə yer qoymadan irəliyə getmişlər. Şübhələri aradan

qaldıraraq qətiyyətlə seçilmiş kursa dəstəklənmək rəhbər işçiyə

qüvvəsini cəmləməyə və uğur qazanmağa kömək edir.

Qərarın yubadılması onun keyfiyyətini yüksəldir fıkıi bir

mifdir. Misilsiz sayda rəhbər işçinin məşvərətçisi olaraq qazandığı

çoxillik təcrübəsinə əsaslanan biri qeyd edir ki, onun qarşısında

291

duran bütün problemlərin 15 faizini əlavə düşünmə tələb edir; 5

faizinin heç bir qərara ehtiyacı olmur; qalan 85 faiz isə yubatmadan

və o saat həll edilməsini tələb edir. Amma rəislər demək olar ki heç

vaxt bunu yerinə yetirmir.

Ən rahat cavablardan biri - faktlann olmamasıdır. Buna təkid

edənlərin yadına mən Pareto prinsipini salmaq istəyirəm: əgər 20%

fakt 80%-ə nail olmaq üçün bəs edirsə, bütün faktlan toplayacağınızı

gözləmək absurddur. Bu praktika «artıq təhlil nəticəsində meydana

çıxan iflic» adlanır.

Çox vaxt qərar o səbəbdən yubadılır ki, onu qəbul edənlərdə

fikir aynlığı yaranır yaxud da kimin daha çox hakimiyyətə malik

olması dəqiq aydınlaşdırılmamış qalır. Tamamilə aydındır ki, öz

qüvvəsinə inamsız rəhbər işçi heç bİr qərar qəbul etmək istəmir. Belə

halda adamların kimin qərar qəbul etməli olduğunu dəqiq bilməsi

üçün ştat cədvəlini və xidməti xasiyyətnaməleri təkmilləşdirmək

gərəkdir. Onda adrainistrator da qərarı onun əvəzinə kiminsə qəbul

edəcəyini gözləməyəcək ve onu yubatmayacaqdu*.

S Ə H V Ə Y O L V E R Ə B İ L M Ə K

Q O R X U S U

Qətiyyətsizliyin əsil səbəbləri İlk baxışda görünə biləcəyindən

qat-qat dərində yerləşir. Qəlbinin dərinliyində rəis inanır ki, elə bir

hadisə baş verəcək ki, heç qərar qəbul etmək lazım gəlməyəcək. Bu

halda o Özünə arxayın deyil və səhv etməkdən qorxur. Və bu onun

sərəncamında olan faktların həcmindən də asılı deyil.

Amma hər halda rəhbər işçi yaxud bütöv bir təşkilat olmasından

asılı olmayaraq heç kəs səhvdən qaça bilmir. Çox gözəl idarə olunan

bəzi korporasiyalar da milyon dallarlıq səhvlər buraxmış və rişxənd

mövzusu olmuşlar. Səhv buraxmaq ən qorxulu iş deyil. Çox vaxt

səhv əvvəlkindən daha böyük uğur qazanmaq yolu açan qiymətli

təcrübəyə malik olmaqda kömək edir. Rəislərin bir çoxu üçün iflas

onların başına gələ biləcək ən yaxşı hadisə olmuşdu. Tomas Xaksli

yazırdı: « Düzgün hərəkət etmək üçün əhəmiyyətinə görə növbəti

yerdə duran - aydın və tam müəyyən səhv buraxmaqdır, çünki bunun

nəticəsində siz hansısa bir tərəfə çıxacaqsı

292

nız. Əgər siz «düzdür», «düz deyil» arasında təngnəfəs olaraq

tərəddüd edirsinizsə, heç bir yerə gəlİb çıxmayacaqsınız. Əgər siz

tamamilə və sona qədər səhv etmisİnizsə, tale həmin situasiyanı dəf

etməkdən ötrü sizə imkan verəcəkdir.

Əgər siz səhvin nəticəsindən qorxursunuzsa, demək özünüzə

əmin deyilsiniz. Rəhbərlik səhv buraxmağı sevmir və buna görə də

daha çevik olanlar hansı isə bir qərarla bağlı özünü zərbə altına

qoymur. Çariz Ford bu nəticəyə gəlib ki, «rəhbər vəzifə tutan şəxslər

nə qədər az mübahisə doğuran qərar qəbul etsələr, düzgün olmayan

qərar üçün onların məsuliyyəti daha az olacaqdır. Səhv buraxmaq

qorxusu qərar qəbul edəni həddindən çox informasiya və fakt

toplamağa məcbur edir. Bunun nəticəsində qərar yubadılır, halbuki

əldə minimum fakt olmaqla tezliklə onu qəbul etmək olardı. O biri

tərəfdən isə daha yeni informasiya yığılır və onlann da əksəriyyəti

həmin şəxsin bundan əvvəl onsuz da bildiklərim təsdiq edir.

Hər hansı qərar qəbul edilərkən risq labüddür. Başqa cür ola da

bilməz. Necə ki, rəhbər vəzifə tutan bütün faktlan bilə bilməz. O,

bütün faktlara malik olmadan qərar qəbul edə bilməlidir. Piter Druker

demişkən, «admiristratorlann əksəriyyəti qərann qəbul edilməsi

vacibliyinə ağır bir problemə kimi baxır, halbuki ona xoşagələn

imkan kimi yanaşsalar, daha gözəl olar. Və nəticədə bu daha az gəlir

vəd etsə belə, onlar daha az müqavimət xətti ilə gedirlər. Amma qərar

qəbul etmək mənfəət, xərc və risq arasında balans vacibliyi

deməkdir».

Uğursuzluq qorxusu rəhbər işçini elə qeyri-səfərbər edə bilər ki,

o nəinki özü heç bir qərar qəbul etməyəcək, hətta işçilərinin

buraxacağı səhvin də özündə əks oluna biləcəyi qorxusundan bu

funksiyanı başqasına verməyəcək. Beləliklə, «səhvdən qaçmaq»

nəzəriyyəsi bütün səviyyələrdə özünü göstərərək ümumi ehtiyatlılığa

gətirir ki, nəticədə bütün təşkilatı iflic vəziyyətinə sala bilər. Çariz

Ford yazır: «Kobud həqiqət ondan ibarətdir ki, yaşadığımız günlərdə

qərar qəbul edilməsinin labüdlüyünü işgüzar münasibətlər sisteminə

daxil etmək olduqca çetindin>. Administrato- lann özünə inamsızlığı

risqdən qaçmağı tələb edən koqıorasiya-

293

larda mövcud olan yazılmamış qanunlann nəticəsidir, çünki her hansı

bir səhv rəhbərliyin narazılığına səbəb olur. Tez qərar qəbul etmək

bacarığı ona görə itirilmiş sənətə çevrilir ki, praktikada o tətbiq

olunmur. Buna görə də «Mən bunları və bunlan gözləyi- rəm»,

«Mənə daha çox informasiya lazımdır», «Biz bu barədə hələ

düşünməliyik», «Bunun üçün zaman gərəkdir» kimi cümlələr çox

işlənir.

Heç bir qərar qəbul etməyənlər risqə də getmir. Onun qəbul

etdiyi yeganə qərar ümumiyyətlə qərar qəbul etməməkdir.

S Ə H V L Ə R İ N Ə H Ə M İ Y Y Ə T İ

Amma hər halda proqressiv şirkətlər riskə gedəni həmişə

həvəsləndirir. Belə bir aksiom vardır: «Biz uğurlarımızdan daha çox

səhvlərimizdən dərs alınq». Bir iş adamı olan dostum təklif edir:

«Rəis nəinki öz işçisini səhvə görə cəzalandırmalı yox, həvəslən-

dirməlidir». «İşdə yol verilən ən böyük itgi - uğursuzluq qorxusundan

boğulmuş reallaşmayan yeni ideyalardır».

Amma buna baxmayaraq praktikada biz çox zaman səhvə necə

yanaşmaq yolunu tapırıq. Ağılsız və təkrar olunan səhvlər

cəzalandırılır. Səmimi səhvlərə qarşı dözümlü olmaq gərəkdir. Risq

nəticəsində buraxılmış səhvləri alqışlamaq lazımdır. Mən belə

məsləhət görürərdim ki, işçilərinizi yanınıza dəvət edərək onların son

dəfə hansı «yaxşı» səhv buraxdığını soruşun». Əgər onların yadına

bir şey düşməsə, demək siz real problemlə qarşı-qarşıya dunnusunuz.

Ümumiyyətlə səhv buraxmayan adam nəsə dəyərli bir şey yaratmağa

da çalışmır.

Şəvlərə qarşı ağıllı dözüm insanı necə maraqlandırmaq

probleminin mərkəzində durur. Əgər rəhbərlik işçilərə özünü İfadə

etmək şansı verərək onları maraqlandırmaq istəyirsə, uğursuzluq

imkanına baxmayaraq onların risq etməsində təkidli olmalıdın). Heç

bir səhvə yol vennəyən təşkilat ya risq etmir, yə da o - ölüdür.

294

Q Ə R A R L A R I N Y E R İ N Ə Y E T İ R İ L M Ə

M Ü D D Ə T İ N İ T Ə Y İ N E D İ N

Rəhbər işçilərin əksəriyyəti qərarlann yerinə yetirilmə

müddətini təyin edə və ona riayət edə bilmir. Bu və ya digər işin

dəqiq yerinə yetirilmə müddətinin təyin olunması vaxtını idarə

etmək istəyənlər üçün vacib şərtdir. Siz bir adama tapşırıq verəndə

yaxud qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olmaq üçün özünüz nəsə iş

görəndə onun dəqiq müddətini təyin edin.

Tapşırıq verərkən kimin ona cavabdeh olduğunu dəqiq

müəyyənləşdirməsəniz və hansı müddətə yerinə yetirilməli

olduğunu qeyd etməsəniz, tapşırığı verilmiş hesab etməyin. Yalnız

bunu etmiş olsanız, iş tez yerinə yetiriləcək.

Əgər adam onun nə zaman yerinə yetiriləcəyini dəqiq bilsə, işə

tam ciddiliyi ilə yanaşacaq. Ancaq yerinə yetirilə bilməyəcək bir

tapşırıq verilərsə, o aydın deyilsə, yaxud əvvəlcə müzakirə

olunmadan verilmişsə, tapşınidığı şəxsin narazılığına səbəb ola bilər.

Və əksinə, məqsəd birlikdə müəyyənləşdirilmişsə, onu yerinə

yetirən şəxsdə məsuliyyət hissi yaradacaqdır. Yerinə yetirilmə

müddəti də belədir. Əgər bu müddət bilavasitə tapşırığı yerinə

yetirəcək şəxsin iştirakı ilə müzakirə edilsə, həmin adamın daha

böyük təşəbbüskarlıqla işləməsinə səbəb olacaq.

Qərarların son yerinə yetirilmə müddətinin təyin edilməsi özü

artıq müsbət nəticə verir, çünkİ bu, əsasən insani münasibətlər

problemidir. Amma tutaq ki, siz müddəti insan amilini nəzərə

almadan təyin edirsiniz. Lazım gələrsə, hər bir adam fövqəladə

şəraitdə və fiziki bacanq hüdudunda işləyə bilər. Lakin siz hər dəfə

bu cür şərait yaratsanız, tabeçiliyinizdə olanların haqlı müqaviməti

ilə qarşılaşacaqsınız.

Beləliklə, işin son yerinə yetirilmə müddəti o vaxt ən gözəl

səmərə verir ki, icraçının özü tərəfindən təyin olunsun və o, bunu

düşünülmüş və ədalətli hesab etsin. İşə bu cür yanaşma mütləq həm

sizin, həm də işçinizin vaxtına qənaət edəcək.

295

Z A M A N I N Q E Y R İ - R E A L

Q İ Y M Ə T L Ə N D İ R İ L M Ə S İ Tapşınqlann son yerinə yetirilmə müddətinin teyin olunması

işindeki problemlərdən biri de zamana qeyri-real qiymət

verilməsidir, Pis planlaşma çox vaxt təəssüflə, vəlvələ və böhranla

bitir. Bir neçə il önce man Afyona mühazirə oxumaq üçün gedərkən

bunu öz üzərimdə hiss etmişdim. Men universitetdən (İstanbul)

planlaşdırdığım vaxtdan bir az gec çıxdım, taksiyə oturaraq

sürücüdən saat üçdə aeroporta çata bilib-bilməcəyini somşdum.

Motor işləmirdi və sürücü də onu işə salmağa hazırlaşmırdı. Və iki

əlini sükanın üzərinə qoyaraq bu adam mənə san çevrildi: «Əfendim,

siz ana caddəni görürsünüz?». Mən əsəbiliklə: «Beli, görürəm. Mən

ana caddəni görürəm. Bəs nə oldu aeroport?» - «Hərəkətin necə

olduğunu görürsünüzmü, əfəndim? Bir həftə sonra ramazan

bayramıdır. Əgər biz 15 dəqiqəyə ana caddəni keçə bilsək, bunu

möcüzə saymaq olar. Siz bir az tez çıxmalı idiniz».

Həmin gün sıravi taksi sürücüsü mənə vaxtın idarə oldunma-

sına aid elementar bir dərs verdi. O, biz yerimizdən tərpəndikdə

mənim nə səbəbdən güldüyümü heç anlamadı da. Məsələ burasında

idi ki, Afyonda en yüksək vəzifə daşıyan oda və qurumların rəhbər

işçiləri üçün mənim söyləyəcəyim mühazirə belə adlanırdı: «Vaxtm

idarə olunması yüksək vəzifəli rəhbər işçi üçün ən vacib vDsaitdir»,

Rəhbər işçilərdən sabah görəcəkləri işin siyahısım yazmalan- nı

xahiş edəndə onların əksəriyyəti nəinki bir gün, hətta 2-3 gün ərzində

belə böyük çətinliklə yerinə yetirilə biləcək bir siyahı tuturlar. Onlar

vaxtı düzgün hesablaya bilmir, çünki gözlənilmədən ortalığa çıxa

biləcək işləri, yaxud onlann işində fasilə ola biləcəyini və ya nəzərdə

tutual işlə əlaqəsi olmayan qəfil problemlərin yarana biləcəyini

nəzərə almırlar.

Evdən işə gələrkən bir çox rəislər qarşıdakı uzun günə

optimizmlə baxırlar. Hələ də səhər yeməyinin təsiri altında olaraq

onların fikri qanadlanır. Və ofisə çatanda başlarında yalnız bir ay

ərzində həyata keçirilə biləcək işlərin mənzərəsi olur.

Sonra acı reallıq qarşıya çıxır. Sən demə gecə növbəsində

296

sexlərin birində dəzgah sındığı üçün iki təcili sifariş yerinə

yetirilməmişdir. Rəis qapıdan girəndə qəbul otağında onu

qaş-qabaqla şirkət prezidentinin məhsul satışı üzrə müavini

qarşılayır və onlar sexə yollanırlar. İki saatdan sonra onlar nəhayət

ofisə qayıdarkən məlum olur ki, o, beş telefon zənginə cavab

verməlidir. Daha bir qarışıq gün də belə keçir.

Evə gec qayıdan rəis barmaqlan ilə maşının sükanını

döyəcləyərək inamsızlıqla öz-özündən soruşur: «Görəsən mən bu

gün nə etməli idim?»

İşlərin yerinə yetirilmə müddətini necə təyin etməyin sirri

yalnız hər bir məsələyə nə qədər zamamn lazım olacağım dəqiq

müəyyən etməkdən yox, həm də «gözlənilməzlik amili»ni nəzərə

almaqdır. Əgər siz özünüzün və başqalarının səhvi üçün yaxud

təsadüfi uğursuzluq üçün vaxt ayırmırsınızsa, sizin işə yanaşmanız

real deyil. Vaxtın 20%-ni ümumiyyətlə planlaşdırmayan Kanada

menecerləri belə gözlənilməzlikləri görür, yəni qəfil ola bilənləri

gözləyirlər.

Q Ə R A R I N S O N Y E R İ N Ə Y E T İ R İ L M Ə

M Ü D D Ə T İ V A X T I H E S A B L A M A Ğ A

M Ə C B U R E D İ R Hansısa bir qərarın yerinə yetirilməsi üçün müəyyən müddət

qoyularkən bu qərara gələn adam məqsədə nail olmaq üçün lazım

olan yardım və informasiyam tələb etməyə imkan verən hakimiyyətə

malik olmalıdır. Bu - bütün təşkilata, həm onun rəhbərliyinə, həm də

işçilərinə aid olmalıdır.

Çariz Ford bu məsələni şirkətdə qərar qəbul etmək sürəti ilə

bağlayır. «01a bilsin ki, şirkətin uğuru daha çox «başqa amildən yox,

sürətdən» asılıdır. «Sürəb> deyərkən o, təşkilatın nə qədər tez bir

sürətdə problemi müəyyən edə bilməsini, onun mümkün həll

yollarını təyin etməsini və həyata keçirilməsini nəzərdə tutur.

«Təşkilatınızın «sürətini» müəyyən etmək üçün bir neçə yeni qə- ran

götürərək bu qərarlara təkan verən hadisənin nə zaman baş verdiyinə

baxın».

1, Tutaq ki, şirkətinizin mövcudluğu bu qərarları sizin iki ya

297

xud üç dəfə tez qəbul etmənizdən asılı olardı. Sİz bunu edə bilər-

dinİzmi?

2. Üç yeni qərarı onların yerinə yetirilmə baxımından nəzərdən

keçirin, məsələn, yeni məhsulun buraxılışı yaxud yeni qurğuların

qoyulması. Qərarın qəbul olunmasından onun həyata keçirilməsi

arasında nə qədər vaxt keçmişdir? Yenə də özünüzə həmin sualı

verin: əgər şirkətin həyatı sizin bu vaxtı iki yaxud üç dəfə azalda

bilmək bacanğmızdan asılı olsaydı, siz bunu edə bilərdi- nizmi? Əgər

vaxtı həqiqətən azaltsaydıruz, hansı mənfəətə nail olacaqdınız?

3. Son dəfə şirkətinizin sərt rəqabətə girdiyini yada salın.

Başınızı almış təhlükəni anlaya bilmək üçün sizə nə qədər vaxt lazım

oldu? Siz bu vaxtı azalda bilərdinizmi? Şirkətiniz buna daha tez və

daha hazırlıqlı hərəkətlə cavab verə bilərdimi?

4. İşçiləriniz işi daha tez yerinə yetirməyə çalışırmı? Sonraya

saxlanan və başa çatdırılmayan işlər sizi narahat edirmi?

Əgər siz İlk üç suala «bəli», son suala isə «yox» cavabı

versəniz, bu o deməkdir ki, qarşınızda «süret» problemi var və siz

onun səbəblərini araşdırsanız yaxşı olar. Bir məsələ - problemin

mövcudluğunu bilmək, başqası isə - onun nədən yarandığını

anlamaqdır.

Ford Şimal i'şərq sahildə yerləşən və tara ilə məşğul olan bir

şirkəti təsvir edir. Bu firmanın «süret»lə bağlı böyük problemləri

vardı. Uğur qazanmaq üçün bütün əsaslan olsa da məlum olmuşdu ki,

burada iş ləng görülür. Onda prezident hər bir əməliyyat üçün dəqiq

vaxt sistemi tətbiq etdi. Əvvəllər hər bir qeyd, hər pro- yekt, hər bir

sənəddən çıxanş bununla məşğul olan şəxsin istəyindən asılı olaraq

vaxt apanrdı. Sərt təzyiqdən istifadə edərək prezident işin həyata

keçirilməsini sürətləndirdi. Cavablar daha tez tərtib olunmağa

başlandı və işi sürəti artdı.

Bundan sonra işin son yerinə yetirilmə müddətini müəyyən

etmək hüququ daha aşağı idarəetmə səviyyəsinə ötürüldü. Əgər

yükdaşıma şöbəsinin müdiri yeni tip konveyer təklif edir və özündən

yüksəkdə duran rəisin dəstəyini xahiş edirdisə, ona cavab üçün dəqiq

müddət qoyurdu. Öz müdirindən cavab istəyən kom-

298

mivoyajor da belə edirdi. İşçilər hətta prezidentə belə qərar qəbul

etmək üçün vaxt təyin edirdilər.

Bu proqramda başlıcası onun həyata keçirilmə mütləqliyi idi.

Belə bir qayda qoyulduqdan sonra o, həmişə yerinə yetirilməklə

dəstək alırdı. Nəticədə şirkətin «sürəti» nəzərə çarpacaq qədər

gücləndi və fəaliyyəti yaxşılaşdı.

Lazımi informasiyanı gözləyən uğursuz rəis hərəkətə

başlamazdan əwəl daha bir bəhanədən istifadə edir: «mən bilməyin-

ce..». Hərəkət planı cızaraq o deyir: «Sizin etirazınıza baxmayaraq,

mən bu işə lazımi xəbəri aldıqdan sonra, növbəti çərşənbə günü

başlayacağam)).

299

7-ci FƏSIL

T A P Ş I R I Q V E R Ə B İ L M Ə K B A C A R I Ğ I

Biz artıq işi başqalarına ötürmək vacibliyindən bəhs etmişdik. Bu barədə oxumuşduq. Bu barədə düşünmüşdük. Amma kim mənə bu məsələni yaxşı öyrənmiş, və əgər öyrənmişsə də onu praktikada tətbiq edən həmin rəhbəri göstərə bilər? Düşünürəm ki, belələri çox azdır. Hətta idarəetmə elmini tədris edənlər belə bu mövzu ilə seyrək qarşılaşırlar. Elə təsəvvür yaranır ki, işi başqasına tapşırmaq bacarığı səmərəli işləyən rəis üçün həyati vacibliyə malik olaraq çox az hallarda həyata keçirilir.

Bu - ciddi səhvdir. Ümumiyyətlə idarəetmə «öz işini başqalannm vasitəsi ilə yerinə

yetirmək» kimi müəyyən oluna bilər. İşi başqalanna ötürmək - mahiyyətcə başqasına iş vermək deməkdir. Beləliklə, bu şərhlərin hər İkisi bir-birinə yaxındır. Vacib olanı isə budur ki, başqalarına iş ötürməyən rəis ümumiyyətlə rəhbərlik etmir. Qısa sözlə desək, problemi aşağıdakı kimi dəqiqləşdirə bilərik: «İşi müvəffəqiyyətlə başqalanna tapşıra bilməyən şəxs müvəffəqiyyətlə rəhbərlik edə bilməz». Buna görə də rəhbər işçinin bütün bacardıqları arasında İşi başqalanna ötürə bilməyi əvəzolunmaz baca- nqlanndan biridir. Mən təşkilatlarda bu cür əhəmiyyətli iş aspektini bir çoxlannın anlamadığına və tətbiq etmədiyinə təəccüblənirəm.

Rəhbər vəzifə tutan şəxsin başlıca ləaliyyət sahəsi olaraq, başqasına iş tapşırmaq bacanğı böyük üstünlüklərlə seçilir. Başqasına iş tapşıra bilmək bacanğı:

1. insanın diqqətini onun edə biləcəyindən onun nəzarət edəcəyinə dəyişdirir;

2. daha vacib iş üçün vaxt azad edir; 3. sıravi işçinin təşəbbüskarlıq, təcrübə, bilik və səriştəsini ar-

tınr. 4. qərann qəbul edildiyi səviyyəni müəyyənləşdirir.

301

Q Ə R A R L A R I N Q Ə B U L O L U N D U Ğ U S Ə V İ Y Y Ə B A R Ə S İ N D Ə M İ F

Rəhbər vəzifə tutan şəxslərin çox az hissəsi qərarın qəbul olunduğu səviyyə barəsində düşünür. Bu bir də ona görə qəribədir ki, praktiki olaraq hamı qərarın daha aşağı səviyyə tutan, lakin lazımi faktlar əlində olan və məsələni ağıllı və düzgün şəkildə həll etmək üçün səriştəsi olan şəxs tərəfindən qəbul edilməli olduğuna tərəfdardır.

Qərann qəbul olunduğu səviyyənin yüksək olduqca daha düzgün olması fikri tamamilə səhv və yanlışdır. Səviyyə hansı məsələnin müzakirə olunmasından asılı olaraq müəyyənləşdirilməlidir. Məsələn, tam aydındır ki, siyasi məsələlər ən yüksək səviyyədə həll edilməlidir, çünki lazımi təcrübə, perspektiv və lazımi informasiya burada cəmləşir. Digər tərəfdən, cari işlərə aid olan qərarlar daha aşağı səviyyədə həl! edilməlidir, çünki bütün lazımi faktlar əl altındadır və qərarları yoxlamaq imkanı da mövcuddur.

Belə təəssürat yaranır ki, bir çoxları qərarın qəJJül edilmə səviyyəsinə lazımsız, özü-özlüyündə düzgün olsa da praktiki cəhətdən az tətbiq edilən İdeyaya kimi yanaşır. Bu isə səhv fikirdir. Təbiidir ki, qərar mümkün qədər aşağı səviyyədə qəbul edilməlidir ki, yüksək rəhbərlik işin səmərəliliyini dəstəkləyə bilsin. İndi il ərzində mən əvvəllər bir həftə ərzində qəbul etdiyim sayda qərar qəbul edirəm. İndi mən başa düşürəm ki, yuxarı vəzifə tutan adam üçün detallara varmaq bağışlanmaz təmtəraqdır».

İ D A R Ə E T M Ə K B A C A R I Ğ I İ Ş

G Ö R M Ə K A R Z U S U N A Q A R Ş I

Özünün iş görmək həvəsinə qarşı dura bilməyən rəhbər işçilərin sayı hesabsızdır. Çox vaxt şirkət özünün ən yaxşı kommivo- yajorlarını vəzifə pilləsi ilə yuxarı çəkərək onlardan məhsul satışı üzrə pis müdir edir. Nəticədə ikiqat zərər dəyir - şirkət özünün ən yaxşı kommivoyajorunu İtirir və bundan daha da pisi - daha yüksək və daha mühüm vəzifəyə həmin kürsüyə heç vəchlə yaramayan adamı otuzdunır. Bu, ayn məmurlara da aiddir.

Amerikalı tədqiqatçılar Lorens Piter və Raymond Xali yaxşı

302

müəllimlərin rəhbərlik bacarığının olmamasına rəğmən müntəzəm şəkildə məktəb müdiri vəzifəsinə irəli çəkilməsini müşahidə edərək «Piter qanununu» daha da inkişaf etdinnişlər. Uzun müddət kilsə qurultaylarında vacib administrativ vəzifələrə ən tanınmış prixodlardan ruhanilər təyin olunardı. Bu ruhanilər öz prlxod- larındakı işdən başqa bir təcrübəyə malik olmazdı. Və bu nəinki kilsəyə qarşı, ümumiyyətlə bu postlara təyin edilmiş insanlara qarşı da qeyri-düzgün bir hərəkət idi. Bir dəfə mən belə ruhanilərdən biri ilə söhbət etmişdim. Öz yeni vəzifəsində o, bir çox məsələlər üçün, o cümlədən də çoxmilyonlu büdcə üçün cavabdehlik daşıyırdı. Lakİn mühüm qərar qəbul etmək üçün səlahiyyətli deyildi. Hər gün o, çox mürəkkəb məsələlərlə qarşılaşır. Amma yeni işində o, əvvəlki təcrübəsindən heç cür istifadə edə bilmirdi. O bir dəfə ürəyini açaraq mənə söylədi ki, əwəlcədən onu nə gözlədiyini bilsəydi, ona göstərilən bu «şərəfə» heç cür razı olmazdı.

Piter və Xali motordakı ən kiçik pozuntuları belə təyin edə bilən və onları böyük səbirlə təmir etmək üçün möhtəşəm bacarığa malik bir mexaniklə bağlı maraqlı misal gətirir. Bu adamı müdir qoydular, amma işini ən yüksək səviyyədə görməyə vərdiş almış bu şəxsdə mexaniklik işİnə həvəs qalmaqda idi. Və məşğulluğuna baxmayaraq, o yeni vəzifəsində də özünə maraqlı hər bir maraqlı işin ucundan yapışırdı. Və təkrar edirdi: «Bir təhər öhdəsindən gələrəm». O, həmişə özünə aid olmayan işlərə qarışır, motorları yoxlayır, təmir edir və işindən tam razılıq duyana kimi əl çəkmirdi.

Onu masa arxasında görmək çətin məsələ idi, çünki dirsəyəcən sökdüyü motorların yağında olurdu; bu işİ görməli olanlar isə ətrafına yığılaraq ona baxır, işini müşahidə edir və yeni sərəncam gözləyirdilər. Nəticədə sifarişçilərlə dolu emalatxanada tam qarışıqlıq hökm sürür, maşınların təmir müddəti isə müntəzəm şəkildə pozulurdu.

Bizim «müdir olan mexanik» isə başa düşmürdü ki, orta sifarişçi üçün maşının tam mükəmməl vəziyyətə çatdırılmasından daha çox onu vaxtında ala bilməsi vacibdir.. Onun anlaya bilmədiyi başqa bir şey də vardı - işçiləri maraqlandıran motordan daha çox alacaqları pul idi. Beləliklə, bu adam nə sifarişçiləri, nə tabeçili

303

yində olanları, ne də öz rəisini razı sala bilmirdi. O, səriştəli mexanik idi, amma səriştəsiz bir müdirə çevrildi...

Bütün bunlar bizim vəzifə pilləsi ile yüksəlmə sistemini aydın xarakterizə edir. Aydındır ki, yaxşı icraçı olmaq heç de yaxşı müdir olmaq demək deyil və əksinə, yaxşı rəis də yaxşı icraçı olmaya bilər. İnsanın əvvəlki xidmətlərini və yeni təyinatın onun qarşısında qoyacaq tələbləri nəzərə almadan ona səriştəlik səviyyəsindən artıq olan iş tapşırmaqla biz nə qədər şey itirmiş oluruq!

Piter ve HalI bu nəticəyə gəlirlər ki, «əsas səhv xidməti pillə ilə irəliləyişin əksər hallarda yaxşı yerinə yetirilən iş üçün mükafat kimi qəbul edilməsindədir». Maaşdakı fərq isə xidmət kürsüsündən deyil, işin keyfiyyətindən asılı olmalıdır. Yaxşı işçi müdirdən daha çox məvacib almaq imkanına malik olmalıdır, onda belə işçiyə onu icra etmək üçün lazımi kvalifikasiyaya malik olmadığı vəzifə vermək gərək olmayacaq.

Təşkilatın sxemini çəkin və onun bir tərəfində baş müdiri və onun ştatım, digər tərəfində isə İşçiləri yerləşdirin. Onda bu sxemdə hərəkət vertikal üzrə deyİl, şaquli sürətlə gedəcək və həm bu, həm də o biri fəaliyyətə dair tələblərə uyğun istedad və təcrübə tələb edəcək.

Bir şirkət bu məsələdə daha da irəli getmişdi. Prezident adi sxemi çevirdi və baş müdir, yənİ o özü ən aşağıya düşdü. Belə yerdəyişmə rəhbər işçinin vəzifəsinin yuxanda olanlara daha səmərəli işiməməkdə yardım etməsindən ibarət olduğunu nümayiş etdirdi. Rəis alıcının ehtiyacmı ödəmək üçün məhsul buraxaraq daha vacib işlə məşğul olan fəhlələrə dəstək verməlidir. Belə olanda təşkilatın sxemində ən yüksək yeri fəhlələr tutacaqdır.

S İ Z R Ə H B Ə R L İ K E D İ R S İ N İ Z , Y O X S A

İ Ş İ Ö Z Ü N Ü Z Y E R İ N Ə Y E T İ R İ R S İ N İ Z ? Bir iri şirkətin prezidentiidarəetmə məsələləri üzrə araşdırma

Mərkəzinə maraqlı bir tədqiqat işi təklif etdi: «Özünün hərəkət etmək istəyinə ƏİM olaraq idarə etmək bacanğı». «Rəhbərlik etmək əvəzinə bilavasitə iş görməklə bəzi rəislər Öz səmərəliliyini azaldırlar». Şəxsi təcrübə onları geriyə çəkir. Onlar özünü yaxşı işçi kimi tanıtdırmış olduğu, amma rəhbər olduğu zaman boyunla-

304

nndan daş kimi asılan bu mövqedə durmaqda davam edirlər, məsələn, işçilərə işləmək imkanı verməyən ekspert rolunda.

Onlar başa düşürlər ki, lider olmalıdırlar. «Lider» sözü tabeçiliyində olanların sənə arxayın olduğunu bildirir. Belə təsəvvür isə rəhbər işçinin insanlarda özünəinam yaratmağa kömək etməsi anlamına mane olur. Rəhbər işçi nəticəyə başqalarının vasitəsi ilə gəlməyə borcludur. Bu o demək deyildir ki, rəhbər vəzifə tutan şəxs həmişə rəhbərlik etməli, iş isə gönnəməlidir. Amma o hər zaman bilməlidir ki, onun etdiyi - vacib işdir. Məsələn, məhsul satışı İşində böyük təcrübəsi olan bir şirkət prezidenti səhvən belə hesab edirdi ki, satış problemi şirkətin ən əsas problemidir və buna görə də vaxtının 57%-ni həmin sahədəki dəftərxana və digər vaxtaparan işlərə sərf edirdi. Başqa bir halda apancı bir firmanın baş mühasibi düşünürdü ki, xərcləri nəzarətdə saxlamaqdan ötrü o, dəftərxana işçilərinin maaşının qaldıniması da daxil olmaqla yüzlərlə sənədi özü şəxsən yoxlamalıdır. Bu rəhbər şəxslərin hər ikisi üçün seçdikləri fəaliyyət sahəsi daha asan və daha yaxın olaraq onlara daha yüksək səmərə duyğusu bəxş edirdi. Hər halda onlar bu işdə özünü daha az təcrübəyə malik olduğu rəis vəzifəsindən daha komfort hiss edirdilər.

Təəssüf ki, tipik gündəlik işlər arasında sırf idarəetməni bilavasitə fəaliyyətdən ayırmaq asan məsələ deyil. Çox vaxt rəhbərlik funksiyalarını (planlaşdırma, təşkilati iş və nəzarət) icraçılıqla (məhsulun satışı və istehsalı, qurğuların layihələşdirilməsi və s.) qanşdınrlar. Bu ftınksiyalan bir-birindən ayıra bilib-bilmədiyinizi təyin etmək üçün aşağıdakı 12 maddədən hər birinin hansı fəaliyyət sahəsinə aİd olduğu barədə testin suallarına cavab verməyə çalışın.

1. Bir rəhbər kimi onun işi ilə maraqlandığınızı nümayiş etdirmək üçün işçilərinizdən birindən məsləhət istəyirsiniz.

2. Ştat cədvəlində ona daha bir vəzifə əlavə etmək barəsində düşünürsünüz.

3. İşçilərinizdən birinin cari xərclərin təsdiqinə dair xahişinə dəstək verirsiniz.

4. Aylıq hesabatları nəzərdən keçirirsiniz ki, rəhbərlik etdiyiniz sahədə məqsədə nail olmaqla əlaqədar tərəqqini müəyyən edəsiniz.

305

5. Rəhbərlik etdiyiniz bölmədə büdcənin həcmini müəyyən edirsiniz.

6. Dostunuzun sizə tövsiyye etmiş olduğu bir gələcək işçinizlə söhbət apanrsmız.

7. Sənaye konfransına baş çəkirsiniz ki, son texniki nailiyyətlərlə tanış olasınız.

8. Başqa bir sahədəki mütəxəssislə qarşılıqlı faydalı plan cızmaq üçün görüşürsünüz.

9. İşçilərinizdən birinə onun maaşının niyə artınidığını izah edirsiniz.

10. İşçilərinizin birindən onun vəzifəsi barədə fikrinizə necə münasibət bəslədiyini soruşursunuz.

11. Danışıqlar apardığınız iri bir təchizat şirkətinin nümayəndəsini qəbul edirsininz.

12. Yerli maliyyə idarəsi qarşısında şirkətinizin planlan və məqsədi barsində çıxış edildiniz.

İ N D İ İ S Ə Ö Z C A V A B L A R I N I Z I

V E R D İ Y İ M Ş Ə R H L Ə R L Ə M Ü Q A Y İ S Ə

E D İ N 1. Fəaliyyət. Ola bilsin ki, bu çox vacibdir, amma tamamilə

aydındır ki, özünəməxsus alış-satış və yaxud insani münasibətlər sahəsinə aiddir, idarəetməyə yox. Bu söhbət sizin öz işinizi baş- qalannm vasitəsi ilə yerinə yetirə bilmədiyinizi nümayiş etdirir.

2. İdarəetmə. Bu, təşkilatın strukturunu mükemmelləşdirir. 3. Fəaliyyət. Cari xərcləri ətalətli işə aid etməyin

mümkünlüyünü nəzərə alaraq bu funksiyanı başqasına vermək və sənədlərin düzgün aparıldığına əmin olmaqdan Ötrü mühasibat sənədlərinin hər ay yoxlanması haqda sərəncam vermək lazımdır.

4. İdarəetmə. Bu, qiymət məsələsidir. 5. İdarəetmə. Büdcənin təkmilləşdirilməsi məsələsi

planlaşmaya aiddir. 6. Fəaliyyət. Bu - delikat söhbət olmaqla belə kadrlar şöbəsinin

funksiyasına aiddir, bu və ya başqa adamı işə götürüb-götürməmək qəran (seçimlə bağlı bütün lazımi prosedurlardan sonra) rəhbərin fəaliyyət sahəsidir, çünki ştat məsələsinə aiddir.

7. Fəaliyyət. Məsələ «son texniki nailiyyətlərlə tanışlıq» kimi

306

şərh olunduğu üçün rəhbərə Öz idarəettnə fəaliyyətini yaxışlaşdır- mağa, yəni başqalarının vasitəsi ilə nəticə əldə etməyə çətin ki kömək edər.

8. Fəaliyyət. Qarşılıqlı əlverişli planın tərtib olunması - kadrlar şöbəsinin və ya mühasibatın funksiyasına aiddir.

9. İdarəetmə. Bu - işə maraq yaratmaq cəhdidir. 10. İdarəetmə. Bu - işin yaxşılaşmasına yönəlmiş

münasibətlərdir. Bundan başqa, bu - adamı öz işini daha yaxşı yerinə etməyə sövq edə bilər. Bu məsələni indi sizinlə müzakirə edərək o, sonradan özünün fəaliyyət sahəsinin genişlənməsi haqda sizin təklifinizi qəbul edə bilər.

11. Fəaliyyət. Bu - satış və alış sahəsinə aiddir. 12. Fəaliyyət. Bu - ictimai fəaliyyət sahəsidir.

Yuxandakılara əsaslansaq, idarəetmə sahəsinə nələri aid etmək olar? Bu - planlaşdırma, təşkilati problemlər, ştat məsələsi, bilavasitə rəhbərlik, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün başqalarının işinə nəzarət etməkdir. Daha konkret olaraq bunu aşağıdakı kimi müəyyən etmək olar:

Planlaşdınna. Gələcəyin qurulması, siyasət və strategiyanın ümumi məsələlərinin işlənməsi, büdcənin müəyyən olunması, məqsədlərin qarşıya qoyulması və onlara nail olmaq üçün yolların axtarılması.

Təşkilat məsələləri.Təşktlat strukturunun və onun daxilində qarşılıqlı münasibətlərin müəyyən edilməsi, vəzifələrin və vəzifə öhdəliklərinin təyin olunması.

Ş T A T P R O B L E M İ , S E Ç İ M ,

İ S T İ Q A M Ə T , T Ə L İ M , T Ə K M İ L L Ə Ş M Ə Bilavasitə rəhbərlik. İşin başqalarına tapşırılması, onlan

maraqlandırmaq səyi, koordinasiya, müxtəlif yanaşmaları barışdıra bilmək bacanğı və dəyişikliklərin öhdəsindən gələ bilmək.

Nəzarət. Hesabat və iş göstəriciləri sisteminin işlənməsi. Nəticələrin qiymətləndirilməsi, səhvlər üzərində iş, işçilərin müka- fatlandınlması.

Qərarların qəbul olunması. Faktlann toplanması, problemlərin araşdırılması, məqsədlərin qoyulması və onlara çatmaq üçün

307

yollann axtaniması, nəticələrin qabaqcadan görülə bilməsi, kursun seçilməsi və ona riayət olunması.

Əlaqələr. Göstərişlərin verilməsi. Sifarişlərin yoxlanması, göstərişlərin dəqiqləşdirilməsi, hesabatların yoxlanması.

Rəhbər işçinin birbaşa fəaliyyət sahəsinə nələr aiddir? Onun bilavasitə vəzifəsi «operativ idarəetmə funksiyalan» adını almışdır.

Elmi-texniki fəaliyət. Fundamental və tətbiqi elmi tədqiqatlar. Buraxılan məhsulun layihələndirilməsi - məqsəd, sınaq, işin sona çatdırılması.

Məhsulun buraxılışı. Bazardakı tələbatın Öyrənilməsi, reklam, satılan məhsulun həcminin planlaşdıniması, bu həcmin artım yollan, maliyyə əməliyyatlan və məhsulun alıcıya çatdınlması.

Maliyyə. Xərclərin planlaşdırılması. Vergi siyasəti, fondlar, istiqraz gəlir, sığorta.

Nəzarət. Ümumi hesabat, maliyyə hesabatı, büdcənin planlaşdırılması və ona nəzarət, mühasibat sənədlərinin və qəbul edilmiş hesabat sistemi və maliyyə addımlarının daxili təftişi.

Ştat problemi. İşə qəbul, maaş, istehsalat münasibətləri, təşkilat strukturunun planlaşdıniması və təkmilləşdirilməsi, işçilərin sosial təminatı.

Xarici münasibətlər. İctimai münasibətlər, kredit və istiqraz vacibliyi ilə diqtə olunan əlaqələr; mülki öhdəliklər; ayn-ayn assosiasiya və cəmiyyətlərin fəaliyyəti ilə bağlı olan münasibətlər.

Hüquqi və kotporasiyadaxili münasibətlər. Şirkətin hüquqi məsələləri, patentlər, personalla bağlı hüquqi məsələlər, səhmdarlar arasındakı münasibətlər, direktorlar şurasının fəaliyyəti, korporasiya katibliyinin fəaliyyəti.

R Ə H B Ə R L İ K S Ə V İ Y Y Ə S İ N İ N V A X T I N

B Ö L Ü M Ü N Ə T Ə S İ R İ Başqalanna nə qədər işi tapşıra biləcəyi barədə qərar vermək -

rəhbər üçün asan iş deyil. Onun səviyyəsi bu qərara təsir göstərir. Və burada ən azı iki yol mümkündür. Birincisi - rəhbərin idarəetmə və bilavasitə işgüzar funksiyalan arasındakı nisbət onun tutduğu vəzifədən birbaşa asılı olur. İkincisi isə - sırf idarəetmə funksiyasına sərf olunan vaxt (məsələn, planlaşdırmaya) dəqiq

308

qeydə alınmır və istehsalatın və təşkilatın növündən, işçilərin, rəisin və onun köməkçilərinin şəxsi keyfiyyətlərindən, həmçinin dəyişən vəziyyətdən və qoyulan məqsədlərdən asılı olaraq dəyişir.

İnsan vəzifə pilləsi ilə yüksəyə qalxdıqca o, bilavasitə işlə daha az məşğul olmalı, amma daha çox rəhbərlik etməlidir. 7-ci cədvəl müxtəlif səviyyəli rəhbərlikdə baş verən proporsional funksiya dəyişmələrini göstərir.

7-ci cədvəL Müxtəlif səviyyali rahbərlikda baş veran proporsional funksiya dayişmalari

İdarəetmə (işin başqala- nna

tapşırılması

Bilavasitə fəaliyyət

Ən yüksək rəhbərlik 90% 10%

Apancı rəhbər

Orta rəhbər

Ən aşağı rəhbər 30% 70%

Rəhbər işçinin vəzifə pilləsi ilə irəlilədikcə planlaşmaya sərf olunan vaxtın artmasını nəzərə alsaq, nəzarətə sərf edilən vaxtın da az olsa belə artdığım görürük. Əgər bu funksiyaların hər ikisi həddindən artıq genişlənərsə, onlardan birini azaltmaq gərəkdir. Bu mövzu ilə əlaqədar ciddi tədqiqatlar olmasa da, təxmin etmək olar ki, təşkil və personala sərf edilən vaxt dəyişməmiş qala, iş istiqamətinin müəyyənləşdirilməsi üçün gərək olan zaman isə azala bilər. Həmçinin ehtimal etmək olar ki, qərarın qəbul edildiyi səviyyə yüksək olduqca, onun sayı daha az olur, onların hər birinə daha çox vaxt sərf edilu və o, planlaşmaya daha çox istiqamətlənmiş qarar olur.

Əlbəttə, müxtəlif rəhbərlik üslubu yerinə yetirilən funksiyaların nisbətinə təsir göstərməmiş deyil. Məsələn, hər şeyi öz əlində saxlamağa vərdiş edən sahibkar adətən rəhbərlik etməkdən daha çox Özü iş görür, buna görə də planlaşmaya və nəzarətə heç fikir də vermir. Digər tərəfdən isə, şəraitlə bağlı dəyişiklik də rəisin öz funksiyalanndan hər birinə nə qədər vaxt sərf etdiyini təyin edən güclü amillərdən birinə çevrilə bilər. Məsələn, kiçik bir kollecdə maliyyə vəziyyətinin pisləşməsi prezidentdən kollecin

309

ehtiyacı üçün vəsait toplanması ilə bağlı işini ikiqat artmnasını tələb edə bilər.

İ Ş İ B A Ş Q A L A R I N A T A P Ş I R M A Q D A

R Ə H B Ə R İ Ş Ç İ Y Ə M A N E O L A N N Ə D İ R ? Başqalarına iş tapşırmaq - rəhbər vəzifə tutmuş şəxsin öz

vaxtım idarə etməsinin mühüm bir alətidir. Amma buna baxmayaraq, fəslin əvvəlində dediyimiz kimi, ondan çox da bacarıqla istifadə edilmir. Üstəlik də onun vacibliyi düzgün anlanılmır. Bir yandan da, onun tətbiqinə hər kəs mane olur: həm başaqalarına tapşırıq verməli olan adam; həm işin tapşırıldığı şəxs, həm də iş şəraitinin özü. Aşağıda bir hissəsini artıq yuxarıda nəzərdən keçirdiyimiz problemlərin siyahısım veririk, onların bəzilərinin əlavə şərhə ehtiyacı vardır ki, on) an sonradan sizə təqdim edəcəyik.

N Ə Ü Ç Ü N t Ş İ B A Ş Q A L A R I N A

T A P Ş I R M A L I O L A N Ş Ə X S L Ə R B U N U

E T M Ə K İ S T Ə M İ R L Ə R ? 1. Rəhbərlik etmək yox, hərəkət etmək arzusu. 2. Hər kəsin «bütün detallara varması» tələbi. 3. «Özüm bunu daha yaxşı edərəm» kimi yanlışlıq. 4. İş təcrübəsinin azlığı yaxud başqasına tapşırıq verə bilmək

bacanğının olmaması. 5. Özünəinamın olmaması. 6. Səni sevməyəcəklər! qorxusu. 7. Səhv buraxmaq istəməmək arzusu. 8. İşçilərinə qarşı inamın olmaması. 9. Həddindən artıq nəzarətə səbəb olan mükəmməllik cəhdi. 10. İş yükünü tənzimləyə bilməmeklə ifadə olunan

təşkilatçılığın olmaması. 11. Öhdəlikdən asılı olaraq səlahiyyətləri verə bilmək bacan-

ğının olmaması. 12. Qarşıya qoyulan vəzifələrin aydın olmaması və onlan izah

edə bilmək bacarığının olmaması. 13. İşçilərin fəaliyyətini təkmilləşdirmək arzusunun olmama

sı.

310

14. Effektiv nəzarət etmək və onu sona çatdırmaq bacarığının olmaması.

İ Ş T A P Ş I R I L A N L A R N Ə Ü Ç Ü N O N A

M Ü Q A V İ M Ə T G Ö S T Ə R İ R ? 1. Təcrübənin azlığı. 2. Səriştənin olmaması. 3. Üzərinə məsuliyyət götürmək istəməmək. 4. Müdirdən asılılıq. 5. Qeyri-təşkiilik. 6. İşlə həddindən artıq yüklənmək. 7. Cari işin çoxluğu.

Ş Ə R A İ T İ N G Ö S T Ə R D İ Y İ

M Ü Q A V İ M Ə T 1. Bir nəfərin müəyyən etdiyi siyasət. 2. Səhvlərə qarşı dözümsüzlük. 3. RisqIi qərarlar. 4. İzaha vaxt saxlamayan tələsiklik (böhran şəraitində

idarəetmə). 5. Öhdəliklərin və sədahiyy ətlər in bölüşdörülməsindəki qan-

şıqhq. 6. Ştat çatışmazlığı.

R Ə H B Ə R L İ K E T M Ə K Y O X ,

H Ə R Ə K Ə T E T M Ə K A R Z U S U Birisi «hərəkət etmənin idarəetmə üzərindəki prioriteti»

prinsipini bu cür şərh edir; «Rəhbər vəzifə tutan şəxs eyni zamanda həm idarə etməli və həm də hərəkət etməli olanda, adətən o, ikincisini seçir». Bu sindrom konkret ixtisasa səmtlənmiş rəhbərlərdə özünü aşkar edir, məsələn, loqarifmik xətkeş ilə vidalaşa bilməyin mühəndisdə, yaxud laboratoriyasından çıxa bilməyən kimyaçıda.

Bu prioritet işçilərə müdir tərəfindən də təlqin edilə bilər. Rəis onun bütün işçilərinin baş verən hadisələri detalanna qədər

311

bilməsinə təkid edirsə, o, işçilərinə iş tapşırmayaraq onlan işləməyə məcbur edİr. İnsan o vaxt bütün detallan bİlir ki, işə tamamilə «cummuş» olsun.

«Rəhbərin vəztifələri»nin anonim müəllifi bizə «hərəkət prioritetinin» yumoristik təsvirini qoymuşdur,

«Məlum olduğu kimi, rəhbər işçi praktiki olaraq aşağıdakılardan başqa heç ne etməməlidir: nə etməyi qərara almalı; bunu etməyi başqasına tapşırmalı;

niyə bunun etmək lazım deyil, niyə bunu başqa birisi edə bilər yaxud niyə bunu başqa cür etmək lazım olduğu barədə fikirlərə qulaq asmalı;

bunun yerinə yetirilib-yetirilmediyini İzləməli; bunun nə üçün edürhədiyini aşkar etməli; bunu etməli insanın bəhanələrini dinləməli; yenidən tapşırığın yerinə yetirilib-yetirilmədiyini aşkar etməli və nəticədə onun düzgün yerinə yetirilmədiyini aşkar etməli; bunun necə etmək lazım olduğunu izah etməli; belə halda onu ümumiyyətlə etməməyin düzgün olduğu ilə bağlı nəticəyə gəlməli;

tapşırığı lazımi şəkildə yerinə yetirə bilməyən işçidən yaxa qurtarmağın vaxtı gəldiyi barədə düşünməli;

yəqin ki, həmin adamın ailəsinin olduğu, onun yerinə gələcək işçinin isə bəlkə də bundan daha pis olacağım yada salmalı;

bu işi əvvəlcədən elə özü görmüş olsaydı nə qədər rahat və düzgün etmiş olardı deyə fikirləşməli;

kədər içində bu işi özünün 20 dəqiqə ərzində edə biləcəyi halda başqasının üç həftə çalışması və nəticədə tamamilə səhv etdiyini aşkar etməlidir».

S Ə N İ N H Ə R Ş E Y Ə Q A D İ R

O L M A Ğ I N L A B A Ğ L I Y A N L I Ş

D Ü Ş Ü N C Ə L Ə R İ N «Mən bunu daha yaxşı edərəm» adı altındakı yanlışlıq cavan

sahibkarlar arasında çox yayılmışdır. Onlann qətiyyətli və eneqi- li olması, bacanğı yeni İşin əsasım qoymaq və inkişaf etdirmək üçün həlledici rol oynaya bilər. Lakin artıq möhkəm ayaqüstə du

312

ran təşkilat üçün bn keflyyətlər başqasına iş tapşınlmasım çətinləşdirir və dağıdıcı gücə malik ola bilər.

Aydındır ki, sahibkar həmişə bilavasitə şirkətin müvəffəqiyyəti üçün gərək olan keyfiyyətləri özündə saxlamalıdır. O da aydın məsələdir kİ, bu keyfiyyətlər onda elə təsəvvür yarada bilər ki, onun özündən savayı heç kim qarşıdakı vəzifənin öhdəsindən gəlməyə qadir deyil. Problem ondan ibarətdir ki, hər dəfə rəhbərlik edən şəxs işçiyə onun nə etməli olduğunu izah edə və lazım gələrsə onu öyrədə bilməyəndə, özünü növbəti dəfə bu İşi Özü görəcəyinə istiqamətləndirir. Buna görə də bunu necə etməyin lazım olduğunu heç kim öyrənmir.

Hətta rəhbər şəxs bu yaxud başqa işi daha yaxşı edərsə belə o, özünün və əməkdaşmm iş keyfiyyəti arasında deyİl, hansısa bir məsələnin yaxşı yerinə yetirilməsi ile özünü planlaşmaya, başaqa- lanna iş tapşırmağa, nəzarətə və işçilərinin təlimi və təkmilləşməsinə həsr etməli olan rəhbər işçinin vəzifəsi arasında seçim edir. Yalnız bu halda onlar konkret bir işi rəisdən daha yaxşı görə bilər.

Başqasına iş tapşırmağın daha bir qiymətli üstünlüyünü unutmaq olmaz. Bu - insanın nə etdiyindən yox, onun nəyə nəzarət etməsindən nəticə almaqdır. Əgər rəhbər şəxs buna nail ola bilirsə, onun əmək məhsuldarlığı ikiqat, üçqat və hətta daha çox artır, çünki uğur tək bir adamın deyil, bir çox insanlann əməyi nəticəsində hasil olur.

S Ə N İ S E V M Ə Z L Ə R - Q O R X U S U

Bu haqda seyrək danışıldığına və bununla demək olar ki heç bir vaxt razılaşmadıqlarına baxmayaraq, səni sevməzlər yaxud səndən inciyərlər qorxusu rəhbər işçinin atdığı addımlara çox güclü təsir edir. Bu problemin rahatsız etdiyi rəis kağızlarla dolu portfeli ona görə evə gətirir ki, köməkçisinin gününü korlamaq istəmir. İşçilərin hansı miqdannm bu məsələyə rəis qədər ehtiyatlı yanaşdığını yaxud heç olmasa, ona hörmətlə yanaşdığını bilmək maraqlı olardı.

Bir sıra sorğu araşdırmalannın sonu göstərir ki, yaxşı və əla o rəhbərlər hesab olunmuşdu ki, başqasına aktiv şəkildə iş tapşırsın.

313

Digər sözlə desək, işçilərə tapşırıq verə bilməyən rəis aşağı qiymət qazanmışdır.

İ Ş Ç İ L Ə R Ə İ N A M I N O L M A M A S I

Başqalanna iş tapşırmağa mane olan ciddi maneələrdən biri, heç şübhəsiz, işçiyə inamsızlıqdır. Çox az rəhbər işçi başa düşür ki, bunun səbəbi onlann özündədir. Əgər İşçinin ona tapşırılan işi görmək üçün lazımi bacarığı və biliyi yoxdursa, bu - rəhbər işçinin öz vəzifəsinin öhdəsindən lazımınca gelə bilmədiyini göstərir; demək o, səriştəli işçilər toplayaraq onlan öyrədə və təkmilləşdirə bilməyib.

Mən işçiyə inamsızlığım təmizə çıxarmaq istəyən rəhbərlərin bir neçə sözünü qeydə almışam: «0, detallara vanr və əsas məsələni nəzərdən qaçınr», «Mən onun həlledici məqamda düzgün qərar qəbul edəcəyinə əmin deyiləm)), «Onun başına ideyalar gəlir, amma onlan həyata keçirə bilmir», «0 başqalannın onun fikrinə hörmətlə yanaşması üçün həddindən çox gəncdir».

Bu vəziyyətdən çıxış yolu asandır - ya işçilərinizi yaxşı işləməyə öyrətməli, ya da onlan başqası ilə əvəz etməlisiniz. Lakin həmişə vəziyyəti belə tez düzəltmək mümkün olmur. İşçilərə inamla yanaşmaq üçün onlann bacanq və qabiliyyətini dəqiq bilməlisiniz. İnsanın potensial imkanlarım müəyyən etmək və qiy- mətləndinnək asan iş deyil. Rəhbər şəxslərin çoxu tabeçiliyində olanların səriştəsi barədə çox az məlumata malikdir. Buna görə də onlann işçiyə inamsızlığı çox vaxt əsassız olur. Daha təcrübəli və daha bacanqlı işçiyə tapşınq verərkən siz tamamilə arzuolunmaz effektlə qarşılaşa bilərsiniz: güclü işçi daha güclü, zəif isə daha da zəif olacaq və təcrübəyə ehtiyacı olan onu əldən etmək imkanından məhrum olacaqdır. Bundan başqa, siz işi qeyri-ədalətli bölmüş və nəticədə ən yaxşı işçilərinizi çox yükləmiş olacaqsınız.

İnamsızlıq üzündən əməkdaşınıza iş tapşırmayanda siz onu inkişaf etmək, özünüzü isə işçiyə qarşı inamın yaranma imkanından məhrum edirsiniz. Nəticədə rəhbər şəxsin ilkin şübhələri özünü tamamilə doğruldur. İnsanın nəyə qadir olduğunu aşkar etməyin yeganə yolu onu sınaqdan keçirməkdir. Çox ola bilsin ki, nəticədə siz bütün əməkdaşlanmzın olmasa da, onların əksəriyyətinin gizli potensial imkana malik olduğunu aşkar edəcəksiniz.

314

Onlar elə bacanqlı ola bilər ki, bu sizin ağlınıza belə gəlmirdi. Sizdən tələb olunan yeganə şey - işçilərə şans vermənizdir.

İ Ş İ N - Ə K S İ S T İ Q A M Ə T D Ə

Ö T Ü R Ü L M Ə S İ

«Rəis - işçi» münasibətlərində maraqlı bir fenomen mövcuddur. Onu çox vaxt «işin əks istiqamətdə ötürülməsi» və ya «işin özündən yüksək vəzifə tutan şəxsə tapşırılması» adlandı nrlar. Mənim bir iş adamı dostum bir neçə ay öncə yeni bir şirkətə baş müdir gətirildi və O, hər işi özü görməyi sevən bir adamın yerinə gəlmişdi. Əvvəlki baş müdir bütün qərarlan özü qəbul edərdi. Onun kabinetinə hər vaxt özündən aşağı vəzifə tutanlann axını uzanırdı. Bütün bu işçilər öz sualları ilə onun yanına girir və sonra cavab alaraq çıxırdılar.

Dostum ilk gündən bu suallarla ilə üzləşdi, amma onlann hamısına cavab verə bilmədi. Müəyyən bir vaxt o deyirdi: «Qoyun qalsın. Mən sizə bazar ertəsi cavab verərəm». Bir dəfə şənbə günü o masa arxasmda olarkən gördü kt, kabinetdə özündən savayı heç kim yoxdur. Bazar ertəsi onların şənbə günü harada olduğunu soruşanda məlum oldu ki, şənbə günü onlar hamısı futbol oynayırmış.

Dostum vəziyyət barədə çox düşündükcə xoşuna daha az gəlirdi. O özü isə rəhbər şəxsin başqalannı İşləməyə məcbur etməli oluduğu prinsipinə dayaqlanırdı. Belə olanda o özünə sual verdi: «Kim kimi işləməyə məcbur edir?»

Bir az götür-qoy etdikdən sonra o, masanın üzərinə bir elan yazıb qoydu: «PG-CG». İndi onun yanma sualla gələnlərə həmin elanı göstərərək mənasım izah edirdi: «Problem gətirməyin - cavab gətirin».

Yanma gələn işçi ondan qərar gözləyəndə o deyirdi: «Başa düşürəm ki, siz problemlə qarşılaşmısınız, İndi siz onunla nə etmək İstəyirsiniz?!) Və cavab vermək əvəzinə dostum özu sual verməyə başlayırdı.

Düzdür, bəzi hallarda qərann yüksəkdə qəbul edilməsi vacibdir. Bu, aşağıdakı vəziyyətlərə aİddir:

315

1. Teşəkkär yaxud mükafat. Ən yüksəkdə duran rəisdən eşidərlərsə, bu - əməkdaşlar üçün çox dəyərli olur.

2. Dəstək yaxud etiraz. Həm aşağı seviyyədəki rəhbər İşçinin, həm də onun rəisinin əməkdaşlıq edəcəyi adamı işə götürərkən rəisi də bu işdən hali etmək daha düzgündür.

3. Mühüm qararlar və müvafiq səlahiyyətlər. Qərarlann qəbul edilməsində ən yüksək rəhbərliyin iştirakı o zaman yerinə düşər ki, bu - ciddi fəaliyyət sahəsinə aid olsun və həmin yüksək rəhbərliyin fikri bu işdə xüsusən vacib olsun.

4. Tam hakimiyyət. Yeni siyasəti elan etməklə bağlı olan bütün hallarda bunu ən yüksək rəhbərlik edərsə, o daha samballı olur.

Lakin işin yuxarıya ötürülməsi ilə bağlı hər bir hal ciddi düşünülməli və yalnız istisna hallarda tətbiq edilməlidir.

İ Ş A Ş A Ğ I D A N - Y U X A R I

N E C Ə Ö T Ü R Ü L Ü R Bunun heç olmasa altı səbəbi vardır: 1. Sıravi işçi risqə getmək istəmir. Özü qərar verməkdənsə

rəisdən soruşmaq daha asandır. Bu o vaxt baş verir ki, işçi məsuliyyəti rəislə bölüşdürmək yaxud onu tamamilə öz üstündən atmaq istəyir. Bir az vaxtdan sonra rəisdən bu asılılıq vərdiş halını alır. Həmin vərdişi tərgitmək üçün işçinizin əvəzinə qərar verməkdən imtina edin. Ondan soruşun, görün, o özü nə təklif edir?

2. İşçi tənqiddən qorxur, xüsusən de kəskin mənfi, əsassız yaxud hamının yanında ediləndən. Əgər tənqid konstnıktivdirsə, onu şəxsi söhbət əsnasında söyləyin.

3. İşçi özünəəmin deyil, lakin özünəinam təcrübə və bilik sayəsində qazanılır. Buna nail olmaqdan ötrü işçiyə onun yaxşı işçi olduğunu söyləmək azdır. Ona təcrübə qazanmaq imkam vermək, getdikcə daha mürəkkəb tapşınqtar vermək lazımdır. Bu - ona öz potensial gücünü nümayiş etdirməyə və zəhmətinin nəticəsini görməyə kömək edəcəkdir.

4. İşçi ona tapşınlan işin öhdəsindən uğurla gəlmək üçün lazımi informasiyaya və imkana malik deyildir. Heç bir şəxs lazımi hakimiyyətə və onun tətbiq mexanizmlərinə malik olmadan öz üzərinə məsuliyyət götürməz.

316

5. Rəis istəyir ki, ona ehtiyac duyulsun. Bu istəyi İşçilərdən gizlətmək çətindir. Rəis hesab edir ki, işçilərinin əvəzinə qərar qəbul edərkən o, özünün əvəzolunmazhğmı nümayiş etdirir. İşçilər də böyük məmnuniyyətlə ona bu imkanı verirlər. Çünki özləri risq etmək istəmirlər.

6. Rəis kömək xahini ilə ona müraciət edənlərə «yox» deməyi bacarmır. Rəhbər vəzifə tutan şəxsin öz işçiləri ile birlikdə qərar qebul etmək prosesində iştirak etmək cəhdi onlara dəstək verməsi və kömək etməsi hissi bəxş edir. «Yox» deməyi bacarmayan rəis işin əks istiqamətdə ötürülməsinə bais olur.

Hər zaman risq etməkdən qorxan işçi rəisin ən sadə sözünü belə qərar yaxud hətta əmr kİmi qəbul edir. İşçinin sadəlövhcəsi- nə verdiyi «Siz bu barədə nə düşünürsünüz?» sualı bir çox rəhbər vəzifədə olanlan daha aşağı səviyyədə olanlann əvəzində qərar qəbul etməyə məcbur edir (özü də həm rəhbər, həm də işçi buna cəhd etmədiyi halda). Bu - insan təbiətindən gələn bir şeydir. Niyə də deyilmiş bİr fikri qərar olaraq qəbul etməyəsən? Rəis səhv edə bilməzmi? Əgər qərar düzgün olarsa, işçi bunu öz xidməti hesab edəcək. Düzgün olmazsa, həmişə bunu ona rəisin məsləhət gördüyünü təkrar edərək özünü təmizə çıxaracaqdır.

İşin əks istiqamətdə ötürülməsi hər gün, hər hansı səviyyədə və hər bir İşdə baş verir. Lakin çox az adam bu problem haqqında düşünür. Azərbaycan Ali Attestasiya Komissiyasının sədri, dəyərli insan, akad.Azad Mirzəcanzadə masasının üstünə ikİ cümlə yazıb qoymuşdu: «Siz bilən nə etmək lazımdı r?» «Geniş düşün - lokal həll et» Bu - yalnız başlanğıcdır. İşçi Öz təklifi ilə yanımza gəlib onu qəbul etmənizi istəyəndə rəis deyə bilər: «təklifinizdə pis bir şey görmürəm, amma bu - sizin qərarınızdır və onun nəticəsinə siz cavabdehsiniz. Əgər hesab edirsinizsə ki, bu düzgün yoldur, gelin bu yolu seçək».

B A Ş Q A L A R I N A T A P Ş I R I L M I Ş

İ Ş İ N M Ə S U L İ Y Y Ə T İ

Belə bir mif mövcuddur ki, işİ başqalarına tapşıran rəis məsuliyyəti öz üzərində götürür və n^hatlıqdan uzaqlaşır. Başqasma iş tapşırmaq heç də sakitliyin zəmanəti deyil. Əks halda bunu baş-

317

dırmaçılar həmişə bu adamlann «tapşırıq vermək və unutmaq» bacarığına diqqət yetirmişlər.

Tapşırıq verməkdə nə qədər bacanqlı olduğunuzu necə aşkar etməli? Özünün bu keyfiyyətini aşkar etməkdən Ötrü rəhbər işçi üçün nəzərdə tutulan bir çox sorğu növləri mövcuddur. Aşağıda mənim bir həmkarım tərəfindən tərtib olunmuş siyahıdan tipik sorğulan sizə təqdim edirəm:

1. Siz müntəzəm şəkildəmi evə iş aparırsınız? 2. Ofisdə işçilərinizdən gecmi qalırsınız? 3. Başqalarının edə biləcəyini onların əvəzində etməyə vaxt sərf

edirsinizmi? 4. Bir yerə gedib evə dönərkən daxil olan sənədi qovluğunun

aşıb-daşdı^ ilə qarşılaşırsınızmı? 5. İndi tutduğunuz vəzifədən əvvəl yerinə yetirdiyiniz iş və

problemlərlə yenedemi məşğul olursunuz? 6. Cari problem ve işlə bağlı suallarla siz tez-tezmi öz işinizdən

ayırırlar? 7. Başqalarının edə biləcəyi cari işə vaxt sərf edirsinizmi? 8. Bütün işlərin içində olmağı sevirsinizmi? 9. İşdən onu yerinə yetirmək məqsədi iləmi yapışırsınız? 10. İşləri onların mübümlük sırası iləmi yerinə yetirirsiniz?

Əgər siz bütün suallara «yox», yalnız birinə «bəli» cavabı versəniz, sizin başqasına iş tapşıra bilmək bacanğınıza «əla» qiymət vermək olar. Əgər 2-ci,3-cü yaxud 4-cü bəndə «bəli» demisiniz- sə, siz bu keyfiyyəti yaxşılaşdırmalısınız. Əgər beş dəfə və bundan çox dəfə «bəli» cavabı vermisinizsə, demək, başqasına iş tapşıra bilmək sizin qarşınızda bir problem kimi dayanmışdır və siz onu həll etməlisiniz.

İdarəetməyə dair seminarda iştirak edən bir nəfər sığorta şirkətinin rəhbəri bu məsələnin bir problem kimi onun qarşısında durduğunu aşkar etdi. Seminarda aldığı məsləhətlərə əsaslanaraq, o, tam qətiyyətlə mövcud vəziyyəti yaxşılaşdıraraq hər zaman daxil olan sənədlər qovluğunda olan böyük miqdarda kağızlarla nəsə bir şey etmək qərarına gəldi. Katibəsi ilə birlikdə özü olmadığı bir həftə ərzində yığılmış bütün işləri bir yerə yazdı: telefon zənglərim, məktublan, yaddaşlan, informasiya tələblərini və s.

318

Hər bir maddənin qarşısında onun nisbi mühümlüyünü və onu başqasına tapşırmaq mümkünlüyünü, əgər mümkündürsə, kimə tapşırılacağını qeyd etdi. Sonra tapşınqlan üzərinə «Lütfən yerinə yetirin» yazaraq onlann öhdəsindən gələ biləcək şəxslərə göndərdi.

Bu müdir özünün qeydlərinə olan reaksiyanı belə təsvir edirdi: «ƏvvəIcə işçilərimdən bəzisi həyəcan keçirdi və bəzi məsələləri onlarla müzakirə etməli olduq. Amma son nəticədə bütün tapşırıqlar yerinə yetirildi. Özü də işin əksəriyyəti böyük səmərə ilə həyata keçirildi, sanki bu işi mən özüm etmişdim. Bu - mənim işə olan münasibətimi tam dəyişdi və onu daha məhsuldar etdi».

319

8-ci FƏSIL

T A B E Ç İ L İ Y İ N D Ə O L A N L A R I N

V A X T I N I N E C Ə İ D A R Ə E T M Ə L İ Bir institutun rektoru vaxtın idarəolunmasına dair seminara

ikinci dəfə gəlmişdi. Ona görə ki, birinci seminarda nələri isə tam buraxıbmış. O soruşdu: «Tabeçiliyində olanlara problem artırmayaraq öz vaxtıma necə qənaət edə bilərəm? Onsuz da işlə yüklənmiş İşçilərə necə tapşırıq vermək olar? Və başqasına iş tapşırmaq zəncirində özündən başqasına iş tapşıra bilməyən son halqa nə etmə lidir?»

Əlbəttə, öz şəxsi problemlərini işçinin hesabına həll etmək tamamilə ağılsız hərəkətdir. Bu - özünü məhv etmək deməkdir, çünki məhz işçilərinizin köməkliyi ilə siz öz məqsədlərinizə nail olursunuz. Əgər siz onların probleminə məhəl qoymursunuz, yaxud onlan daha da gücləndirirsinizsə, sizin məhsuldarlığınız kəskin surətdə aşağı enəcəkdir.

Çox vaxt İşçi rəisin ona vaxt duyumunun inkişafında yardım etməsinə ehtiyac hİss edir ki, bu da insan yeni işlərə hazır olarkən və onların nəticəsini gönnəyi bacararkən «periferik görüm»ə malik olmaq deməkdir. Bu həmçinin müddət qoymaq və vaxtın tələbini real şəkildə qiymətləndirmək deməkdir. Bu həm də iti reaksiya yox, özündə qabaqcadan görə bilmək qabiliyyəti inkişaf etdirməkdir ki, artıq yaranmış problemi həll etmək yox, yaranacaq problemi irəlicədən bilmək mümkün olsun. Bu - başqasının vaxtına hörmət deməkdir ki, insan kollektiv faydanın tək bir adam üçün fayda üzərində üstünlük təşkil etdiyini anlasın.

Çox vaxt zamandan idarətemənin bütün səviyyələrində düzgün istifadə olunmadığı üçün işçilərinizi ona hönnətlə yanaşmağa öyrətməyinizə Özünüzdən başlamaq gərəkdir. Rəis vaxtı nədən boş keçirdiyini müəyyən etməli və özünü düzəltməyə çalışmalıdır. Rəhbər vəzifə tutan şəxs işçilərinin öz vaxtını niyə boş keçirmələrini necə müəyyən edə bilər? Öz vaxtınızı idarəetməklə artıq söyləmiş olduqlarımızı təkrar etməməkdən ötrü yalnız o deyək

321

ki, sizin zəhlənizi tökən «zaman israfçılan» işçilərinizin də zəhləsini tökür. Amma ola bilsin ki, onların ən böyük problemi elə rəisdədir.

S I Z Ö Z U N U Z İ Ş Ç İ L Ə R İ N İ Z Ü Ç Ü N

P R O B L E M D E Y İ L S İ N İ Z K İ ? Müdirin öz əməkdaşlarının işinə mane olmasısının səbəbi

«balığın başdan iylənməsindədin). Rəisin zaman duyumunun olmaması istəsə də, istəməsə də, işçilər üçün problem yaradır.

Orta və ən aşağı rəhbər vəzifədə olanlar tərəfindən tərtib olunmuş siyahılarda əsas «zaman israfçılan»nın siyahısında adətən «rəis» birinci yerlərdən birini tutur. Bunu izah etmək olduqca asandır, çünki rəislə işçi arasında o qədər kontakt olur ki, vaxtın boş keçirilməsi üçün hədsiz sayda imkan yaramr. Bununla bağlı olaraq işçilər ən müxtəlif şeylərdən şikayət edir. Onlar hər zaman «ən boş səbəbdən yanına çağıra bilən», yaxud hər işin detallanna vararaq vaxtının çoxunu işçilərin fəaliyyətinə nəzarət etməkdən usanmayan rəisdən şikayətlidir. Onlar həmçinin «lazım olan vaxt heç zaman yerində tapılmayan» və «artıq verilmiş tapşırığa çox az oxşayan yeni tələb siyahısı təqdim edərək mövcud qaydam hər vaxt pozan» rəhbər işçiləri də yada salırlar.

Rəis işçinin vaxtına necə təsir göstərdiyini anlamalıdır. Rəhbər vəzifə tutaıi şəxslər arasında yorucu təkrarhqla işlədilən üç günah mövcuddur:

1/ rəisin qeyri-dəqiq göstəriş verməsi; 2/ işçiləri gözləməyə məcbur etmək; 3/ əməkdaşların işinə qarışmaq.

Q E Y R İ - D Ə Q İ Q G Ö S T Ə R İ Ş V E R M Ə K

Əlaqənin keyfiyyəti İşçilərin vaxtının İdarəolunmasına böyük təsir göstərir. Ciddi münasibətlər effektiv əlaqəsiz mümkün deyil. Mən rəislə işçinin ünsiyyəti zamanı vaxtm boş itirilməsi ilə bağlı iki əsas səbəb kimi bunları gösterərdim: 1/ rəhbərliyin öz işçilərinin vaxtına hörmət etməməsi; 2/ işçilərin də rəisin vaxt ilə bağlı problemini başa düşməməsi.

Pis əlaqə tələsik, yaxşı düşünülməmiş və aydın əks edilmə

322

yən göstərişlərdə tam aydınlığı ilə aşkar olunur. Qəribə olsa da, əmr o zaman tələsik verilir ki, insan vaxta qənaət etmək istəsin. Nəticədə isə qanşıqlıq yaranır və işə aydınlıq gətirmək äçün əvvəlki dəfədən daha çox vaxt sərf etməli olursunuz.

Yaxşı olar ki, vaxtı göstərişin dəqiq)əşdirilməsinə sərf edəsiniz və nəticədə həm ünsiyyəti və həm də işi daha səmərəli edəsiniz. Tapşınq verən kəs əmin olmalıdır ki, onun işçisi: 1. ondan nə iş gözlənildiyini; 2. məsuliyyətini və ona verilən səlahiyyəti; 3. tapşırığın yerinə yetirilmə vaxtını dəqiq anlamışdır.

İ Ş Ç İ L Ə R İ G Ö Z L Ə M Ə Y Ə

M Ə C B U R E D Ə R K Ə N Adətən rəhbər vəzifə tutanların az hissəsi işçisini gözlədərkən

vicdan əzabı çəkir. Bunun səbəbini izah etmək çətin deyil - rəis insanların onunla görüşməsini onlar üçün xoş bir təsadüf hesab edir və özünü çox vacib bir şəxs sayaraq onları gözlətdiyi üçün narazı qalmayacaqlarını düşünür.

Bu, xüsusən üst idarəçilərdə geniş yayılmışdır. Əsas səbəb isə adicə yekəxanalıqdadır. Onlar özünü o qədər vacib person bilirlər ki, başqalarının onlar geciksə belə gəldiyi üçün özlərini xoşbəxt hiss edəcəklərinə şübhəm olmur». Amma bu əksinədir və ancaq nifrət hissi yaradır.

Bir nəfər rəhbər işçi öz fabrikini qonaqlara göstərirmiş. Onlar çilingərin yanında dayanıb onunla söhbətə başlayandan az sonra direktoru təşviş bürüdü ki, çilingəri işdən ayınrlar. Qonaqlarla birgə kontora qaytdan direktor əvvəlcədən görüş təyin etdiyi iki həmkanm qəbul otağında tapdı. Onlan bir-neçə dəqiqə sonra qəbul edəcəyini vəd etdi. Qonaqlarına isə: «Narahat olmayın, onlar gözləyər» söyləyərək daha bir 30 dəqiqə söhbətə davam etdİ və əməkdaşlarını gözlətdi.

Sonradan məlum oldu ki, onlardan birinin qazancı ildə 18 min, digərininki isə 30 min dollar imiş. Rəis nəinki onlan saat yarım gözlətdi, həm də onların iş cədvəlini və bölmələrinə rəhbərliyini də pozdu. Vaxt itgisini hesablasaq bu 40 ile 50 dollar arasında bir rəqəm almır. Direktomn öz həmkarlanndan dönə-dönə üzr istəməsinə baxmayaraq, bunu edərkən onda real zaman itgisi duyğusu yox idi. Eyni zamanda saatda 3 dollar (demək,- o 25 sent itir

323

mişdi) qazanan çilingərlə 5 dəqiqə danışarkən bu adamın vaxtını oğurladığını isə aydın şəkildə hiss etmişdi.

Təsvir etdiyimiz hal vaxta düzgün qiymət verilməməsinə əyani sübutdur. «Gah tələsmək, gah da gözləmək» teleb edən qayda mövcud olarkən vaxtının boş keçdiyini hiss edən işçilər xüsusən narazılıq hissi duyur. Onlar qeyd edir ki, «tecili» iclas çağıranlar oraya dəvət olunanların iş cədvəlini pozduqlanna tam məsuliyyətsiz yanaşanlardır. Buraya gözləməli olduğunuzu da əlavə edəndə narazılığın artması, səbrin isə tükəndiyi aydın olur.

Deməli, əgər görüş qabaqcadan təyin olunmuşsa, onun müddətinə riayət olunması daha böyük ciddilik tələb edir. Diş həkiminin kabinetində elan asılır: «Gecikməyin. Əks halda siz birdən-birə üç nəfərə - özünüzə, növbədə sizdən sonra gözləyənə və mənə zərər edirsiniz».

Ə M Ə K D A Ş L A R I N I Z I N İ Ş İ N İ

Y A R I M Ç I Q K Ə S M Ə Y İ N Həmişə işi yarımçıq qoymağa məcbur edən onlardan böyük

rəislərin olduğunu müdirlərin yadına salanda onlan gülmək tutur. Axı həmişə zəng edərək yaxud yanınıza gələrək onun məhz özünün həmin məsələ üzərində işləməyə imkan vermədən hər dəfə bu işin necə irəlilədiyini soruşan həmin rəisdir.

. Bir çox rəhbər vəzifə tutan şəxslər işçilərini «yalmz bir işlə» məşğul olmağa məcbur edə bilmədiklərindən şikayətlidir. Onlar heç bir vaxt əmin deyillər ki, işçilərinin əməyi müəssisənin qarşısında duran məqsədin həyata keçirilməsinə istiqamətlənmişdir. Medalın eks üzü isə - rəhbər işçinin özünün tabeçiliyində olanın işinə ara verdirməsidir ki, bununla da işçiyə həmin məqsədə çatmaqda mane olur.

«Əhməd, bu işə sənin cəmi bir-neçə dəqiqə vaxtın gedəcək» deyərək üzr istəməklə əməkdaşının işini dayandıran rəis başa düşmür ki, ara verilmiş işə qayıtmaq üçün Əhməd bir aləm vaxt itirəcək. Təəssüf ki, Əhməd də nə baş verdiyini anlamaq üçün lazımınca mütəşəkkil şəxs olmaya bilər.

Əvvəlki fəsildə gördüyümüz kimi, hətta iclaslar belə bu saymaz müdaxilələrdən azad olmur. Çox vaxt aşağı səviyyəli bölmələrdə keçirilən iclas yüksəkdəki rəisin əlavə İnformasiya, bezən

324

də qeyri-ciddi bir suala cavab almaq üçün zəngi yaxud göndərdiyi adamın gəlişi ilə dayandırılır. Tabeçiliyində olanların vaxtına hörmətlə yanaşan müdir birlikdə toplaşdıqlan zaman həddindən artıq mühüm bir hadisə olmazsa, onların müzakirəsinin kəsilmə- məsinə diqqət yetirir.

Ən yüksək müdir heç vaxt bir qaydanı unutmamalıdır: o öz katibəsinə onun telefon zənglərinin əhəmiyyətini şişirtməyə imkan vennəməlidir. Əgər rəis deyirsə ki, işçilərdən birini gönnək istəyir, katibə adətən zəng edib xəbər verir ki, «boss təcili filankəsi yanına çağırır». Zəng olunan adamın isə (istər şirkətin prezidenti olsun, istər şöbə müdiri) tabe olmaqdan başqa çarəsi qalmır. Direktorlar şurasının bir sədri idarə müdirlərindən biri ilə əlaqə saxlamaq istərkən nə baş verdiyini belə danışırdı. O, katibəsindən həmin adama zəng etməsini xahiş etmişdi, amma əgər məşğuldur- sa, onu narahat etməməsini tapşırmamışdı. İdarə rəisinin kabinetində telefon zəngi çalınanda o, yanındakılardan üzr istəyərək dəstəyi yalnız ona görə götürməli olmuşdu ki, direktorlar şurası sədrinin onların planlaşdırdığı kimi, saat üçdə görüşə bilməyəcək- ləri ilə bağlı üzrxahlığını dinləsin.

Bu məsələ barəsində düşünən direktorlar şurasının sədri dedi: «Mən bilirəm ki, mənİm şirkətimdə belə hallar çox olur. Biz buna son qoymağa hazırlaşırıq, çünki bu, Öz ardınca rəhbər işçilərin çox miqdarda vaxtını aparır. Niyə mən öz işçiləri ilə iclas aparan idarə müdirini onunla görüşə bilməyəcəyimi söyləmək üçün söhbətindən aymnalı idim?»

T A B E Ç İ L İ Y İ N İ Z D Ə O L A N L A R A

Z A M A N I İ D A R Ə E T M Ə L Ə R İ N D Ə

Y A R D I M E D İ N Mənim bir həmkarım deyirdi ki, tabeçiliyində olanlara rəisi

barədə ən çox şey bildirən onun vaxtdan necə istifadə etmək xüsusiyyətidir. Məsələn, işdəki fasilələrin onun işini pozmalarına imkan verən rəis öz əməkdaşlarına da bu fasilələrin planın yerinə yetirilməsini təmin edən planlaşdırmadan qat-qat vacib olduğunu bildirir.

Tabeçiliyinİzdəkiləri özünə dəqiq müddət təyin etməyə, artıq addım atmamağa və qərar qəbuletməni sürətləndirməyə istiqa-

325

mətləndimıəniz daha yaxşıdır. Bütün bunlar situasiyadan daha tez baş çıxarmağa və səhvə yol verilirsə belə onu tezliklə aşkar etmə- yə və nəticədə tezliklə düzəltməyə imkan verir.

Əgər təşkilatda hər iş tez görülürsə, bu - onun bütün üzvlərinə qarşıya qoyulan məqsədə nail olmaq hissi bəxş edir və kollektivdə psixoloji iqlimi yaxşılaşdırır.

Z A M A N I N U Ç O T U N U A P A R I N

Əməkdaşlarınızın vaxtını idarə etməkdən ötrü ikinci fəsildə təqdim etdiyimiz zaman uçotu cədvəli aparmaq gərəkdir. İşçilərinizə zamanın uçotunu aparmalarını tapşırarkən onların edəcəyi reaksiyam təsəvvür etmək çətin deyil. Bir çoxları bunu onların müstəqili inə qarşı təhlükə və hətta zorakılıq kimi başa düşəcəklər. Başqaları bunda onsuz da həddindən artıq yüklənmiş iş cədvəli üçün əlavə iş görəcəkdir. Hər 15 dəqiqədən bir, özü də bir həftə ərzində insanın etdiklərini yazmaq tələbi, əlbəttə, həmişə tələsən və lazımi vaxt ərzində onsuz da etməyə məcbur olduqlarını çatdırmayan insan üçün çox da xoşəgələn təklif deyil. Ən yüksək rəhbərlik belə çox vaxt zaman uçotunu apannaq istəmir, amma tabeçiliyində olanlardan bunu tələb edir. Bu - müdirə ondan başqa hamıya köməyin lazım olduğu arxayınçılığı verən, onun hər şeyə qabil olması ilə bağlı duyduğu yanlışlıqdır. Bəziləri, əksinə, onlara köməyin gərək olduğunu hiss edirlər, amma bunu göstərmək istəmirlər və çox güman ki, daha vacib işlə məşğul olduqlarını söyləyəcəklər. Əslində isə müdir zaman uçotunu aparmağı özündən başlasa daha yaxşıdır, çünki bunun nəticəsində o özü faydalanacaqdır; bu baş verməsə belə, başqalarına nümunə olacaq və zamandan istifadənin yüksəkeffektli mexanizmindən istifadə cəhdini işçilərinə nümayiş etdirəcəkdir.

G Ö S T Ə R İ Ş L Ə R İ N İ Z İ N D Ə Q İ Q Y E R İ N Ə

Y E T İ R İ L M Ə S İ N İ T Ə L Ə B E D İ N

Tabeçiliyinizdəkilərin sizin göstərişinizi dəqiq yerinə yetirə bilməməsi rəisdən əlavə izah və yadasalma tələb edir ki, bu da çox vaxt aparır. Verilmiş tapşırıqların yerinə yetiril məməsinin səbəbləri çoxdur; müdirin məqamındaca dəqiq göstəriş verməmə

326

sindən tutmuş ta əməkdaşın tərtib etdiyi iş planının qeyri-real lığına kimi. Amma səbəb nə olur olsun, bu amilin vaxtdan istifadəyə təsiri olduqca ciddidir. Çox vaxt zaman onda boş yerə itir ki, işçi özünü təşkil edə bilmir, tapşırığın yerinə yetirilməsini yubadır, qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olmaq üçün atdığı addımları qeydə almır və öz övəzifəsini yerinə yetirmir. Ən başlıcası isə o, işlərin yerinə yetirilməsi siyahısım onların mühümlük dərəcəsinə görə tutmur. Müəssisənin işində ən gözəl nəticələr o vaxt qazanılmış olur ki, rəis öz tapşırıqlarının şəksiz həyata keçirilməsini tələb etsin. Belə olduqda o, sona çatan iş prinsipini praktikada tətbiq etmiş olur. Hərbi elmdən götürülən bu qayda tabe olan şəxsin həmin situasiyaya aid olan bütün faktlarla tanış olmasım; problemin həlli üçün müxtəlif həll yollarım araşıdırmasım; əlavə mənfi nəticələri necə azaltmaq yolunu və hərəkət kursunu seçməsini tələb edir, Əgər rəhbər işçi son qərar qəbul etməlidirsə, ondan tələb edilən yeganə addım - dəstəkdir; onun sadəcə «bəli» və ya «yox» deməsidir. Əgər əməkdaş qərar verməlidirsə, rəis ümu- miyyeile bu problemə vaxt sərf etməməlidir. Təşkilatda bu işin sona çatması qaydasına riayət etməklə rəhbər işçi Öz şəxsi məhsuldarlığını da artırmış olur. Burada həmin qaydanın işin bir qayda olaraq, əks istiqamətdə ötürülməsinə imkan verməməsi də böyük rol oynayır.

R Ə İ S İ N İ D A R Ə O L U N M A S I N I

H Ə V Ə S L Ə N D İ R İ N Həmişə onu işdən ayırmaqlarından şikayətlənən, amma bunun

kim olduğunu deməyən işçi bəlkə də «müdirinə rəhbərlik et- mək»də həvəsləndirilməsinə ehtiyac duyur. Müdir də öz növbəsində indi təklif edəcəyimiz üsuldan istifadə edə bilər. İşçinin gözü qarşısında həmişə raühümlüyündən asılı olaraq yerinə yetirilmə qaydası ilə sıralanmış dəqiq tərtib etdiyi iş siyahısı olmalıdır. Müdir onun yanına gəlib «bir neçə iş» tapşıranda işçi indi onun məşğul olduğu, yəni birincidərəcəli işə bunun etdiyi təsiri izah edə bilər. Əlbəttə, rəisin xahiş etdiyi işi bir dəqiqə ərzində görmək mümkündürsə, izaha ehtiyac qalmır. Beləliklə, işçi müdirə mühüm işlərdən hansını sonraya saxlamaq qərannı verməsini təklif edir. O həm də soruşa bilər: «Bunlardan hansını mən indi yeri

327

nə yetirim?» yaxud «Onda istəyirsiniz, bu tapşırığı indi yerinə yetirim, əlimdəki işi isə sonraya qoyum?»

Aşağıda işçilərinizi «müdiri idarəetmə» texnikasına alışdırmaq üçün 5 məsləhət veririk:

1. Onları işin mühümlüyünə əsasən yerinə yetirilmə qaydasını sözsüz-etirazsız pozmağa razı olınamaqda həvəsləndirin. Qoyun onlar bu məsələni sizin qarşınıza qoyaraq sİzİn qərarınıza nail olsunlar. Öz vaxtınızı və işçilərinizin vaxtını maksimum fayda ilə sərf etmək üçün lazımi kompromisə hazır olun.

2. Onlardan «açıq qapı» siyasətinin ləğvinə narazılıq bildir- məmələrini və əksinə yeni metoddan aktiv şəkildə istifadə etmələrini xahiş edin.

3. Onlara məsləhət edin ki, müdirin onların vaxtını mənimsəmək cəhdinə razı olmasınlar, amma narazılıq da etməməyi bacarsınlar. Onlar bu cəhdi xəbərdarlıqla qarşılamalıdır.

4. Telefonoqram, məktub və digər çağırışlar vasitəsi ilə onların vaxtını mənimsəmək istəyənlərdən müdafiə olunmalarını məsləhət görün. Tövsiyyə edin ki, bu şeylərə yalnız istisna hallarda diqqət yetirsinlər. Əsasən də ən yüksək rəhbərliyin tələbləri aşağı gəldiyi yolda yerinə yetirilmə sürətini artırmaq xüsusiyyəti ilə seçilir. Nəticədə işçilər tez-tez hesabatların hazırlanmasına tələbat tərtib olunarkən nəzərdə tutulduğundan daha çox vaxt və güc sərf etməli olurlar.

5. Çalışın ki, vaxtın səmərəli İdarəoumnası təşkilatınızın məqsədinə çevrilsin. Bu qaydada heç nəyi işçilərinizlə müzakirə etmədən və onların razılığı olmadan dəyişməyin. Qəbul olunan qərarların müəssisədə çalışanların hamısının ciddİ müzakirə və səyinin nəticəsi olması çox vacibdir.

İ D A R Ə E T M Ə P İ L L Ə K Ə N İ N İ N Ə N

A Ş A Ğ I P İ L L Ə S İ N D Ə D U R A N A D A M

N Ə E T M Ə L İ D İ R ? Müxtəlif idarəetmə səviyyyələrini təqdim edən müdirlərin

iştirak etdiyi konfranslarda çox vaxt eyni bir məsələ qaldırılır: idarəetmə pilləkəninin ən aşağı pilləsində duran adam nə etməlidir? Bu sual tapşırıq verməyə tabeçiliyində bir kəs olmayan şəxsə aiddir. Əgər hər hansı səviyyəli müdir daha az mühüm işlərlə məş

328

ğul olmağa meyülidırso, ən aşağı pillədəki çox xırda işlərlə -hətta ən yüksək hakim eşelonun nümayəndələrini belə ümidsizliyə düçar edən həmin «zaman israfçılan» ilə yüklənmiş olur. Bəs həmin aşağıda dayanmış şəxs də, yuxandakılar kimi, İşləri mühüm- lüyünə görə düzərək və nəticələrə nəzarət edərək qarşısına düşünülmüş məqsəd qoymaqla işin səmərəsini artıra bilərmi?

Əgər ən yüksək rəhbərlik bu praktikanı tətbiq edərək, az vaxt ərzində çox iş gönnəyə öyrənirsə, aşağı pillələrdəkilər də işin məhsuldarlığını artınnaq üçün bu üsuldan istifadə etməlidir. Son nəticədə bu - az adamla çox məhsul buraxmaq demək olmalıdır.

Orta qərbdə bir şirkət üç işçini ikİsi, amma daha qabiliyyətlisi İlə əvəz etdi. Bu iki nəfər daha böyük maaş almağa başladı, amma ümumi məbləğdə bu - əvvəlki üç işçinin məvacibindən az idi. Nəticədə iş yaxşılaşdı və bu. müvafiq planlaşdırmada daha az işçidən istifadə etməklə daha yaxşı nəticəyə nail olunmasını nümayiş etdirdi.

B Ü T Ö V L Ü K D Ə T Ə Ş K İ L A T Ü Ç Ü N

V A X T I N İ D A R Ə O L U N M A S I

K O N S E P S İ Y A S I N I N İ Ş L Ə N M Ə S İ Vaxtın qeyri-səmərəli idarəolunmasının təsiri hər səviyyədə

müdirlərin sayına düz mütənasibdir. Bunu «şəlalə effekti» də adlandırmaq olar. Əgər boş yerə vaxt itirməyə vərdiş edən müdirin tabeçiliyində altı işçi varsa, bu müdir bütövlükdə təşkilat üçün problem yaradır, çünki həmin işçilər bu adamdan göstəriş, dəstək, infonnasiya və bİr çox başqa şey almalıdır ki, müəssisədə iş getsin. Başqa sözlə desək, əgər müdir öz vaxtını idarə edə bilmirsə, onun işçisi də bunun öhdəsindən gələ bilməyəcəkdir.

Digər tərəfdən, yalnız öz marağı dairəsində hərəkət edən rəhbər işçi öz vaxtından həmkarlarının, tabeçiliyində olanların və seyrək hallarda hətta Öz rəisinin belə vaxtı hesabına çox gözəl İstifadə edə bilər, Elə rəis var ki, heç vaxt həmkarlarına kömək etməyə razı olmur. Bu cür praktika nəinki təşkilata fayda vermir, həm də bu şəxsin kömək etmədiyi insanlar da onun Ö2:ünə yardım gərək olanda bu adama əl tutmayacaqlar. Vaxtdan istifadə problemi üzərində ciddi düşünən hər kəs anlayır ki, bu problemi tək bir

329

şəxsin deyil, bütövlükdə təşkilatın marağı baxımından həll etmək lazımdır.

Bütövlükdə təşkilatın vaxtdan istifadə konsepsiyasını işləməyin nə səbəbdən lazım olduğunun başqa bir səbəbini enerjinin mövcud səpilmə prinsipi ile izah etmək olar: sən demə, vaxtın idarəolumnasmın keyfiyyəti özünün aşağı səviyyəsinə meyilli olur. Öz vaxtından ən pis istifadə edən qeyri-iradi olaraq başqalarını da arxasınca çəkib apanr. Əgər vaxtın idarəolunmasını tək bir adamın deyil, bütövlükdə təşkilatın marağı nöqteyi-nəzərindən araşdırsaq, strateji olaraq öz vaxtından ən səmərəli istifadə edənlərin fəaliyyətinə daha böyük əhəmiyyət vermək gərəkdir. Bu işçiləri xüsusilə müdafiə etmək və onlara ən yüksək rəhbərliyin dəstəyini təmin etmək vacibdir. Belə olan halda onlan nümunə olaraq bütün təşkilata yaymaq mümkündür.

Riçard Nikson öz işçilərinin vaxtına hörmətlə yanaşardı. Onun katibi informasiya üçün yaxud Nİksonun yanma gəlməsi üçün İşçilərə müraciət edərkən ilk növbədə həmin şəxsin vaxtımn olub-olmadığı ilə maraqlanırdı. Bu cür hörmətli münasibət onun tapşırığı bildiyi cavabını verməyə, onun dəqiqləşdirməyə və onu sonra yerinə yetirməyə icazə istəməyə imkan verirdi. Nİksonun tətbiq etdiyi bu praktikanın mənasız bir hörmət jesti olmadığım sübut etmək üçün Ağ Evin köməkçilərindən biri hər ikİ belə haldan birində əməkdaşların hal-hazırda məşğul olduqları təcili işi başa çatdırmadan prezidentin tapşınğmı sonraya qoymağı xahiş etdiklərini söylədi.

Birləşmiş Ştatlann prezidenti tərəfindən əməkdaşların vaxtına gösterilən bu hörmət onun məşğulluğu nəzərə almarsa, hamını təəccübləndirər. Əslində İsə bu, idarəetmənin başlıca qaydasının böyük ustalıqla tətbiq olunmasıdır - işi başqaları vasitəsi ile yerinə yetirmək. Əməkdaşlarının vaxtına hörmətlə yanaşan rəhbər işçi özü üçün də mühüm olan işlərə hörmət edir. Əgər işçi etməli olduğu işi yerinə yetirirsə, deməli o rəis üçün birinciderəcəli əhəmiyyətə malik tapşırığı yerinə yetirir.

330

9-cu FƏSIL

K A T İ B İ L Ə İ Ş

Rəhbər işçinin məhsuldarlığı üçün katibə ilə işləmək bacarığı qədər həlledici rol oynayan başqa bİr xüsusiyyəti yoxdur. Elə təəssürat yaranır ki, rəislərin bəzisi katibin yalnız öz işi ilə məşğul olmasım və ona deyilənləri yerinə yetirməsini istəyir. Əslində rəis əsil rəhbər olmaq istəyirsə, onun İşi katibin də işi olmalıdır.

Bir iş adamı dostum bu məsələyə toxunaraq deyir: «Planlaş- dırmağı öyrəndikdən və qərar qəbul olunmasını müvəffəqiyyətlə başqalarına tapşırmağa başladıqdan sonra mən rəhbər işçinin qarşısında duran ən mühüm vəzifələr siyahısına onun öz katibindən səmərəli istifadə etmək bacarığım da daxil etdim. Rəisin vaxtının idarəolunması tamamilə katibin ixtiyarına verilməlİdir». Başqa bir dostum bu barədə fikirlərini söyləyir: «Apancı rəhbər İşçinin vaxtına onun katibi qədər heç kəs qənaət edə bilməz».

Sizin «vaxta qənaət üzrə köməkçiniz»in nə dərəcə müvəffəqiyyətlə çalışdığını yoxlamaqdan ötrü aşağıdakı suallara cavab verin. Çox az sayda katibi bütün maddələr üzrə yüksək qiymətləndirmək yaxud «əsil ofis mələyi» adlandırmaq olar. Amma onların rolunu qiymətləndirməmək olmaz. Müasir katib insanlan da sənədləri və selektorun düyməsi qədər bacarıqla və səmərəliliklə idarə etməlidir.

1. Katibiniz sizin fəaliyyət dairənizi tam bilirmi? Sizin şəxsi məqsəd və mey illər inizi və onlann korporasiyanın məqsədi ilə nə dərəcədə uyğun gəldiyini anlayırmı?

2. Katibinizin məsuliyyət və sürətlə sizin işgüzar və şəxsi işlərinizi aparacağına əminliklə ofisi 3-4 həfləlik onun ümidinə qoya bilərsinizmi?

3. Katibiniz sizə vaxtınızı təşkil etməkdə, görüşləri əlaqələndirməkdə, cədvəl tərtibində, işləri vaxtında yerinə yetirməkdə köiək edirmi və bütün bunları donquldanmadan, zəhlənizi tökmədən yerinə yetirirmi? O özü necə, mütəşəkkil insandırmı?

331

4. Tapşınqlar üzərində işləyərkən və onları sizin yada salmanızı gözləmədən başa çatdırarkən o təşəbbüskarlıq edirmi?

5. O, sizin həmkarlarınızla, yanınıza gələnlərlə, müştəriləri- nizlə və alıcılanmzla ədəbli, yardımçı olmaq həvəsi ilə danışmağı bacarırmı? Onlar necə, katibiniz haqqında müsbət rəydədirler- mi?

6. Katibiniz təxəyyülə malikdirmi? Yaradıcı insandırmı? O sizə orijinal ideyalar təklif edirmi? Sizin və özünün işini necə yaxşılaşdırmaq barədə fikirlər söyləyirmi? İşə və atacağınız addımlara yeni bir yanaşma təklif edirmi?

7. Tez çıxış yolu tapa bilirmi? Öz problemlərini sizin çiyninizə qoymayaraq bu və ya digər məsələnin həllində təşəbbbüs gösterirmi?

8. Sənədlərlə səmərəli şəkildə işləyə bilirmi? Diger müdirlərin gözlədiyi və sizin masanızın üzərində uzun müddət yatıb qalmış sənəd və proyektləri taktla götürə bilirmi? Sizə lazım olan informasiyanı başqalarından ala bilirmi?

9. Sırf katiblik bacarığı (sənədləri qeydəalma, stenoqrafiyanı, telefonla söhbət aparmaq manerası) qüsursuzdurmu?

10. Böhran vəziyyətində sakitliyini saxlaya bilirmi? Gərginliyin artdığı vaxtda da ədəbli olmaraq qalırmı? Siz çətin vəziyyətə düşəndə, özünüzdən çıxaraq Özünüzənəzarəti itirəndə o, buna fikir verməyərək əvvəlki kimİ yaxşı işləyirmi?

11. Sizə tamamilə sədaqəti idirmi və sizə etibar edirrai? Siz onunla şəxsi və işgüzar informasiyanı bölüşdürə büirsinizmi?

12. Sizin işgüzar və şəxsi işləriniz üçün gərək olan publikasi- yalara diqqətinizi çəkmək üçün o, işi bilərək mütaliə edirmi?

13. Sizə gərək olan, amma almağa çəkindiyiniz və ya əldə edə bilmədiyiniz informasiyanı ala bilirmi?

14. Onun özünütəkmilleşdirməyə dair proqramı varraı? İdarəetməyə həsr olunmuş məşğələ və mühazirələrdə belə proqramların hazırlanmasında iştirak edimıi? Şirkətiniz, işiniz, alıcılannız yaxud istehsalatınız barədə daha çox biliyə malik olmağa can atır- mı?

15. Fikrini yaxşı ifadə edə bilimıi? Sizin üçün toplanmış informasiyanı həm şifahi, həm də yazdı şəkildə qısaca şərh edə bi

332

lirmi? Müəyyən məsələlər barədə sizin rəyinizi bilirmi və bunu başqalarına sizin qədər düzgün anlada bilirmi?

16. İş gününün qurtarıb-quıtarmamasından asılı olmayaraq bütün işlərini qurtarana qədər çahşırmı? Axşamlar həvəslə qalıb işləyirmi və istirahət günləri lazım olarsa ofisə gəlirmİ?

17. Onu rəhbər işçi saymaq olarmı, yəni bu lazım gələrsə, o başqasına iş tapşırmağı bacanrmı? İşini başqalanna tapşırmağı, buna nəzarət etməyi və özünün yanmçıq qomuş olduğu iş üçün cavabdeh olmağı bacanrmı? Başqalanm öyrətməyi və əməkdaşlara öyrənməkdə kömək etməyi bacanrmı?

18. Sizi qatmadan gündəlik cari işlərin öhdəsindən gəlməyi bacanrmı?

19. Siz, sizin rəisiniz, ailəniz və alıcılannızın qeyd etdiyi tarixi günləri izləyirmi; yubileylərin, ad günlərinin, dinİ bayramlann, məzuniyyətlərin ve s. qeydiyyatım aparırmı?

20. Sizin araşdırmanız üçün əsas hazırlaya - məruzə üçün informasiya toplamağı və ya onun ilk işlənmeməiş variantını yaza bilirmi?

K A T İ B İ M M Ə N İ N E C Ə

M Ü T Ə Ş Ə K K İ L E T D İ Səriştəli katibin iş üçün nə qədər əhəmiyyətli olduğunu tezliklə

başa düşməkdə menim bəxtim gətirdi. Tünzalə xanım mənim yanımda işə girərkən vəziyyətim çətin İdİ, amma bu çətinliyin nə qədər ağır olduğunu özüm də anlamırdım. Digər irəli gedən rəislər kirai, başım vəzifə pilləsi ile qalxmağa elə qanşmışdı ki, vəziyyətin necə çətin olduğunu anlaya biləcək vəziyyətdə deyildim.

Öz bacanğıım nümayiş etdirmək həvəsi ilə yanaraq mən her dəfə yeni proyektlərdən yapışır və artıq ələ götürdüklərimi yerinə yetirməkdən ötrü vaxtım belə qalmırdı. Görüşlər təyin edərkən Dnlann mənim üçün hansıdərəcəli əhəmiyyətə malik olduğunu /ox, necə vacib adamlarla görüşəcəyimi düşünürdüm. Vaxta real liymət vermədən üzərimə öhdəliklər götürür, həyata keçirilməsi 'acib olan daha mühüm işlər barəsində düşünmürdüm. Nisbətən z işi başqasına tapşırır və üstəlik də onların yenidən mənim boy

333

numa qayıdacağından qorxaraq qeyri-müəyyənlikdən əziyyət çəkirdim.

İşə sədaqətin seriştəlİk qədər yüksəködənişli olduğunu təsəvvür edərək işdən sonra gecdən-gec ofisdə qalırdım. Ailəni diqqətdən kənarda qoyaraq çox iş görməyə çalışırdım, halbuki işin az, amma yaxşı görülməsinin qeydinə qalmırdım. Amma bu işlər doğrudan da vacib olmalı İdi. Daxilimdə özümə inamsızlıq hissinin artmasına baxmayaraq, üstü dolu masama baxmaqla Özümü inandırmağa çalışırdım ki, masasının üstündə bu qədər iş olan adam çox yüksək vəzifə tutmalıdır. Düzdür, çox vaxt masamın üzərində lazımi kağızı tapmaq çətin olurdu, amma men əmin idim ki, bu sənəd yaxındadır ve çox çalışmaqla onu tapmaq mümkün olacaqdır. Mənə edilən telefon zəngləri çox olduqca və səhərlər məni görmək istəyən adamların sayı artdıqca, işimi yanmçıq qoyanların miqdarı çoxaldıqca Öz mühümlüyümdən bədgüman olur və şirkətdə tutduğum vəziyyətin möhkəmliyinə qürurlanırdım.

Heç bir vəziyyət Tünzale xanım kimi bacarıqlı və səriştəli katibə daha geniş bir fəaliyyət meydançası təqdim edə bilməzdi. Mənimlə bir neçə həftə işləyəndən sonra o soruşdu: Qeybulla müəllim, mən sizİ mütəşəkkil etsəm, buna etirazımz olmayacaq ki?» Yardıma ehtiyac duyduğum üçün onun təklifini o saat qəbul etdim. Lakin o, mənim doğurdan da mütəşəkkil olmaq istəyimə şübhə edirmiş. Bu səbəbdən də o, masamın üstündəki qalaqdan bir məktubu neçə dəfə əlimə götürdüyümü soruşdu. Menə tələ qurulduğunu duymadan cavab verdim: «Yəqin ki, 20 dəfə».

Biz məktubun tarixinə baxdıq - məktub üç həftə əvvəl, yəni 15 iş günü öncə daxil olmuşdu.

«Siz lazımi sənedİ tapmaq üçün bu qalağı gündə neçə dəfə o tərəf-bu tərəfə çevirməli olursunuz?» - ikinci sual bu oldu.

Özümə daha az inamla cavab verdim; «Cürbəcür ola bilər, bəlkə 10, bəlkə 20 dəfə».

«Bəlkə 30 dəfe?» - Katibəm sorğunu davam edirdi. Mən razılaşdım və adi riyaziyyata təslim oldum, 15 gün ərzin^

də orta hesabla 20 dəfə. Çox ola bilsin ki, mən bu məktubu əlime 20 yox, 300 dəfə almışdım.

334

İ L K N Ö V B Ə D Ə R Ə İ S L Ə G Ö R Ü Ş M Ə K

L A Z I M D I R Haqlı olduğunu sübut etdikdən sonra Tünzalə xanım ofisə öz

nəzər nöqtəsindən yanaşaraq buradakı ağır vəziyyəti təsvir etdi. Bir katib kimi o, mənimlə səhər tezdən göstəriş almaq üçün görüşməlidir. Amma adətən saat 9-da məni 2 ya 3 adam gözləyürdi, bundan savayı, bir neçə telefon zənginə de cavab verməli və dünəndən, bəzən də ötən həftədən qalmış bir neçə işi görməli olurdum.

Hər dəfə də menə elə gəlirdi ki, bütün bu işlər katibə ilə görüşdən daha vacibdir. Bəzən o, lazımi sualları vermək üçün günün ikinci yarısını gözləməli olurdu. Onun işinə əhəmiyyətsiz bir şey kimi yanaşdığım üçün kefinin pozulmasını və bu səbəbdən də lazımınca tez işləyə bilməməsini söylədi, çünki işə başlamazdan qabaq məndən lazımi göstəriş və informasiya gözləyirmiş. Şirli təklif etdi ki, səhərin ilk dəqiqələrini ona həsr etməyim üçün işlərin mühümlük dərəcəsinə yenidən baxım.

Onun bu xahişi əsasında indi kabinetimin qapılan İş gününün birinci saatında adətən bağlı olurdu. O, telefon zənglərini və görüşə gələnləri buraxmır və sonra zəng edə biləcəyimi və qəbul edə biləcəyimi deyirdi. Adətən o, məni görmək istəyənlərə iclas üçün nəzərdə tutulmuş vaxtda - səhər lO-dan gündüz 16-ya kimi görüş təyin edirdi. İş gününün ilk və son saatını məni heç kim narahat etməməli idi. Bu vaxt mən diqqətimi toplaya bilir yaxud Tünzalə xanım tədricən üzərinə götürmüş olduğu vəzifələrlə əlaqədar birgə qəranmız lazım olarsa mənim kabinetimə gəlirdi. İşə bu cür yanaşma ona bütün gün ərzində sürətli iş görmək imkanı verirdi.

Z Ə N G L Ə R İ N , Q Ə B U L A G Ə L Ə N L Ə R İ N

V Ə P O Ç T U N X Ə L B İ R L Ə N M Ə S İ Biz Tünzalə xanım ilə yeni qayda təyin etdikdən sonra yanıma

gəlmək istəyənlərin telefon zənglərini «xəlbirləmək» asanlaşdı. Yeganə istisna gözlənilməz, planlaşdırılmamış hadisələr idi. Görüşmək istəyən əməkdaşlarımız üçün səhər saat 10-da gündüz 4-ə kimi vaxt tam bəs etdi. Tünzalə xanım yanıma gəlmək istə

335

yənlərin hər birindən çox hörmətlə görüşün məqsədini öyrənirdi ki, mən vizitə hazır olum. Vizit üçün ayrılan vaxt tamam olanda katibəm bunu yada salmaq üçün mənə telefon edir və görüşün uzanmasının səbəbini qeyd etmək üçün məsələn, belə deyirdi: «Siz sabahkı gündəliyi unutmamısınız ki?» yaxud «Bir mühüm işlə əlaqədar 5 dəqiqə sonra yanınıza gələ biləremmi?» Onun nə deməyindən asılı olmayaraq bu məni elə cavab verməyə məcbur edirdi ki, yanıma gələn mənim cəmi beş dəqiqə vaxtım qaldığını başa düşürdü. Bundan başqa, mən əlbəttə, sadəcə qalxaraq görüşün başa çatdığım anlada bilərdim.

Telefon zənglərindən və yanıma gələnlərdən savayı, Tünzalə poçtu da «xəlbirlədi». Əməkdaşlarımın öhdəsindən gələ bildikləri sənədləri onlara göndərərək Tünzalə xanım yalnız mənim bilməyimin mütləq lazım gəldiyi sənədlər haqda, məsələn, potensial əlverişli alıcının tələbi barədə mənə xəbər verirdi. Adi kiçik yazılı şikayətlər barəsində isə mənə demirdi.

Təəssüf ki, rəhbər işçilərin bir çoxu «xəlbirləmə» sistemindən istifadə etmir. Bəziləri bunun telefon zəngimi yaxud yanınıza gəlmək istəyenmi olmasından asılı olmayaraq həmin sistemin uğuruna inanmır. Məhsulun satışı ilə məşğul olan rəislər çox vaxt belə söyləyir: «Nə danışırsınız? Katibəyə mənim üçün çox vacib olan biləcək prezidentlə calaşdırmamasına imkan verim?» Digərləri isə vaxta çox ehtiyac duymalarma və bu vaxt ərzində fasiləsiz belə işləyə biləcəklərinə baxmayaraq, katibə telefon zəngini yaxud yanına gələni onunla görüşdürməyəndə özlərini narahat hiss edir. Digərləri qorxur ki, katibi lazımınca hörmətlə danışmayaraq adamların xətrinə dəyə bilər.

Ən yaxşı katiblər İsə «xəlbirləmə» sənətini mənimsəməklə yüksək vəziyyətə sahib ola bilmişdi. Bezi telefon şirkətləri telefon danışıqları aparmağı öyrədən pulsuz dərslər keçir. Ticarət müqaviləsini əldən çıxarmaqdan qorxan rəhbərlik mütəşəkkil likden gələn faydanın bu risklə bağlı itgidən ağır olmadığını ölçüb-biçməlidir, Həmçinin rəis vaxtdan düzgün istifadə etməklə bu risqi azaltmaq barəsində düşünməlidir. Məsələn, telefon zənglərinə özü cavab verən müdir sadəcə laqqırtı vurmaq istəyən həmkanna özünü işğal etməyə imkan yaradır. Ona sərf edən müştəri isə həmin vaxt zəng edib ona düşə bilmir. Təcrübəli katib insanları tez

336

tanıya və oniarla müvafiq surətdə danışmağı bacarır. Bir şeyə arxayın olmayanda ise müsahibinə xüsusən hörmət göstərir.

Rəhmətlik Komitə sədri Yaqub bəy telefon zənginə özü cavab verən rəislərin yadına bunu salırdı: «Katib yaxud köməkçiniz telefon zənginə sizdən daha nəzakətli cavab verə bilir. Məsələn, sizin özünüz məşğul olduğunuzu söyləyəndə, bu - köhnə dostunuz olsa belə, müsahibin xətrinə dəyə bilər. Eyni sözü köməkçiniz söyləyəndə burada şəxsi münasibət olmur və həmin adam da incimir...»

Katibə dəstəyi qaldırarkən deyİr: «Bura Məmmədovun qəbul otağıdır». Zəng edən şəxs onun rəislə birləşdirməyi xahiş edəndə katibə deyir: «Bağış layın, o otaqdaq çıxmışdır. O özü sizə zəng edə bilərmi?». Sonra həmin adamın soyadını, işlədiyi şirkəti, telefon nömrəsini yazır və deyir: «Üzr istəyirəm, icazənizlə dəqiq olmaq üçün təkrar edim: Əhməd bəy, filan şirkətdən, telefon nömrəsi fılan». Və bu vaxt katibə sualedici baxışla otaqdan heç yerə çıxmayan müdirmə baxır.

Əgər müdir başı ilə təsdiq edirsə, o deyir; «Bir dəqiqə gözləyin. Deyəsən o qayıtdıw. Yox, müdir başım yelləyirsə, deyir: «Çox sağ olun, Əlunəd bəy. O qayıdan kimi yazdıqlanmı müdirimə çatdıraram».

K A Ğ I Z B L O K A D A S I N I Y A R I N

Daniel Hovardın tədqiqatına əsasən, rəislərin 69 faizi məktubu göndərməzdən əwəl oxuyur. Tünzalə nəinki korrespondensi- yam göndərir, hətta cari məktublara, daxili sənədlərə və telefon sorğularına cavab verirdi. Onun səriştəliliyi həm mənim, həm də onun özünün vaxtına qənaət edirdi, çünki məktublann diqtəsi, çapı, göndərilməsi, poçtun qeydəalınması da xeyli zaman aparır.

Sonra Tünzalə xanım çox böyük enerji ilə mənim bİr yerə getdiyim zaman yığılan sənədlər probleminin həllinə girişdi. O, diqqəti mənim qayıtdıqdan sonra müxtəlif sənədlərin və qərarların qarışmış olduğu portfelin araşdınimasma və yadıma çətinliklə sala bildiyim məsələlərlə bağlı məktubların diqtəsinə nə qədər vaxt sərf etdiyimə yönəltdi. Katibəm mənə məsləhət gördü ki, elə təy- yarədəcə, yaxud görüş qurtaran kimi, vəziyyət hələ yaddaşımda yeni olduğu vaxt nə etmək lazım olduğunu söyləmək üçün porta-

337

tiv diktofondan istifadə edİm. Səyahətim iki gündən çox olanda Tünzalə mənə üzərində universitetin adresi olan konvert verirdi ki, lazım gələrsə, xüsusi poçta ilə göndərə bilim. Bu konvertdə mən diktofona söylədiyim pytonkanı ona göndərə bilirdim. Və men gələnə kimi artıq bütün məktublar göndərilmiş olurdu, çünki mən Tünzaləyə korrespondensiyamm çox hissəsinə irriza atmaq ixtiyarı vermişdim. Mənim şəxsən qol çəkməyim üçün o, yalnız çox vacib məktubları, həmçinin hüquqi və şəxsi xarakterli sənədləri saxlayırdı.

Kağızlarımda lazımi və dəqiq qayda yaratdıqdan sonra katibəm öz təşkilatçılıq nəzərini mənim mütaliəmə yönəltdi. Masamın üzərində əməkdaşlara da lazım olanlar daxil edilməklə 20- dən çox jurnal vardı. Tünzalə təklif etdi ki, hər bir nəşrə onu oxumaq istəyənlərin siyahısım əlavə edək. Hər kəs jurnalı özündə iki gündən çox olmayaraq saxlamaqla başqasına ötürməli idi. Jurnalı oxuyanlar daha maraqlı hesab etdiyi məqalələrin adını dairəyə alırdı ki, orada istifadə edilə biləcək ideyalann olduğunu nəzər çatdırsın, həmçinin səhifənin kənannda qeydlər edərək yanında öz adını yazırdı. Kimsə işdə olmazsa, yaxud jurnalı iki günə oxuyub qurtarmazsa, onun soyadı siyahının sonuna keçirilirdi. Mənim soyadım həmişə siyahının sonunda olurdu ki, jurnal yenidən mənə qayıdınca bütün maraqlananlar artıq onu oxumuş olsun. Jurnal mənə çatanda orada əvvəlki oxuculann diqqətəlayiq bir fikrin qeyd edib-etmədiyini görmək üçün keçici bir nəzər yetirmək bəs olurdu. Üzərində heç bir qeydlərin olmadığı jurnal abunə yazılacağımız nəşrlər siyahısından çıxanlırdı.

Jumallann bu cür ötürülmə sistemi onların mütləq oxunacağını ve mənim masamın üzərində qalaqlanmaq əvəzində onlardan mühüm və vacib informasiyanın götürəleceyinə zəmanət verirdi.

M A S A Ü Z Ə R I N D Ə Q A Y D A

Y A R A D I L M A S I N A K Ö M Ə K E D Ə N

Q O V L U Q L A R Vaxtaşırı biz Tünzalə ilə masamın üstündə yığılmış sənədləri

araşirmaqla məşğul olurduq. Masa üzərində qayda yaratmaq üçün bizə sadəcə xüsusi qovluqlar ayırmaq bəs etdi. Altı belə qovluq düzəltdik: «TəciIi», «Diqtə etmək», «Etmək», «Nəzərdən keçir

338

mək», «Dosye», «Tullamaq». Bizə daxil olan bütün informasiyanı Tünzalə bu qovluqlara yığmalı idi. İstisna təşkil edən həmin andaca qərar qəbul ediləcək sənədlər idi.

Təbii ki, ilk növbədə «Təcili» qovluğundakı sənədləri yerinə yetirmək lazım idi. Bir neçə gün ərzində mən bunu edə bilirdim. Amma digər tərəfdən, mən vaxtımdan daha səmərəli necə istifadə edə bilərdim? «Etmək» qovluğunda «Təcili» və «Diqtə et- mək» üçün yararlı olmayan işlər toplanırdı, «Nəzərdən keçirmək» qovluğundakı kağızlar maraq doğursa da elə bir mühüm əhəmiyyətə malik olmurdu. «Dosye» o demək idi ki, bütün bunlar mənə informasiya kimi gərəkdir. «Tullamaq» qovluğu atmaqdan əvvəl baxılması lazım olan, amma saxlanmasına ehtiyac duyulmayan sənədlər üçün idi.

Bu sistem mənim masamın üstündə ideal bir səliqəni təmin edir və oxşar işlərin öhdəsindən müvəffəqiyyətlə gəlmək üçün onları tez tapmaqda və qruplaşdınnaqda kömək edirdi. Buna görə də mənə bir yerə zəng etmək lazım gələndə Tünzalənin telefon zənginin məqsədini qeyd etmiş olduğu lazımi məlumatın olduğu bir neçə oxşar sənədi çıxarırdım.

Arxasından Tünzalə sonradan diqqət yetirəcəyim daha bir qovluq əlavə etdi. «Yaddaş üçün» qovluqların bir çox növünün mövcud olmasına baxmayaraq, onun tətbiq etdiyi metodu mən ən effektiv metod hesab edirəm. Bunun mahiyyəti nədən ibarət idi? Mənə ona cavab vermək üçün lazımi informasiyanın olmadığı bir məktub gələndə konvertin üzərində rəqəm yazır, onu dairəyə alır və masanın sağ küncünə qoyurdum ki, Tünzalə bilsin: neçə gündən (tutaq ki, 7 gündən) sonra bu məktuba cavab verəcəyəm. O, bu məktubu o saat qeydə alır və 7 gün sonranın tarixini qoyurdu. Həmin gün gəlib çatanda o, məktubu müvafiq qovluqdan çıxarır və məndən, yaxud məktubu araşdımıaq üçün İş tapşırdığım əməkdaşdan onun cavabını alaraq ünvanına göndərirdi. Bütün qalanlar isə masamın üstündə qalaqlanımr və mənim yaxud Tünzalənin onu tapması üçün elə bir çətinlik yaratmırdı.

« Yaddaş qovluğu» o hallarda daha sərfəli olur ki, katibə xəstə olur və rəis yaxud onu əvəz edən şəxs nəyi isə tapmaq məcburiyyətində qalır. 4-cü fəsildə öyrəndiyimiz kimi, materialların xüsusi qovluqlarda toplanması sisteminin açarı bütün sənədlərin

339

öz yerinin olması və lazım gələndə hər hansı şəxsin onlan tapa bilməsindən ibarətdir.

İ Ş L Ə R İ N M Ü H Ü M L Ü K D Ə R Ə C Ə S İ

Ü Z R Ə Y E R İ N Ə Y E T İ R İ L M Ə S İ N Ə

N Ə Z A R Ə T E D İ N Biz Tünzalə xanım ilə bir qayda qoymuşduq - işlərin mühüm-

lüyünə görə yerinə yetirilməsinə riayət etməL Gündüz saat 4 üçün 0, mənim masamın üstünə özünün fikrincə ertəsi günü yerinə yetirməli otduğum ən mühüm işlərin siyahısını qoyurdu və ertəsi səhər masamın üzərində ən mühüm işdən başqa heç nəyin olmamasının qayğısına qalırdı. Əgər masa gün ərzində kağızlarla dolurdusa, mən «Toxunmayın» lövhəciyini qoymasam, ona masanın üstünü səliqəyə salmağa icazə verilirdi. Bu, masanın üstünü həmişə səliqədə saxlamağa və menə diqqətimi cəmləməyə imkan verirdi. Tezliklə mən çox vaxt buna gərək belə olmadan masanın üstündə səliqəsizlik yaratdığımı anladım, Tədricən katibəm mənim bu xoşəgəlməz vərdişimi tərgitdi. Nəticədə biz ikimiz də işi sonraya saxlamayaraq və diqqətimizi yayındırmayaraq özümüzü vacib işlərə həsr etməyə öyrəndik.

Biz müəyyən işləri dəqiq tarixə yerinə yetirməyi planlaşdırırdıq ve katibəm bu işlərin gedişini nəzərdən qaçırmırdı. Özü də o, bunu son müddətdən çox əvvəl başlayırdı ki, mən vacib işə vaxtında başlayaraq onu nəzərdə tutlmuş vaxtda bitirə bilim. Bəzən o, həmin məqam mənim yerinə yetirdiyim işi götürərək birincidə- rəcəli əhəmiyyət kəsb edənə başlamağıma şərait yaradırdı.

Əgər katibənin bir yox, bir neçə müdiri varsa, və xüsusən də həmin müdirlər katibə qarşısında qoyduqları tələblə bağlı öz ara- lannda razılığa gələ bilmirsə, katibənin həyata keçirdiyi bu nəzarət mümkün olan şey deyil. Problem bir az da onunla dərinləşə bilər ki, son söz katibin olsun. O özü ilk növbədə hansı tapşınğı həll etməli olduğunu qərara alır. Bunun bir yolu var - rəislər hansı işi daha mühüm hesab etmələrini birliklə həll etməli və müəyyən razılığa gəlməlidirlər. Bundan sonra onlar qərarı katibəyə bildirməlidirlər.

Tünzalə məni mühüm işlərimə nəzarət praktikasına yiyələndikdən sonra biz əməkdaşlanmın işinə nəzarət sistemini də işlə

340

yib hazırladıq. İlk addım mənim çağırdığım bütün iclaslardan sonra qısa qeydlərin hazırlanması oldu. Bu qeydlərə hər bir iş üçün məsuliyyət daşıyan şə.xslərin siyahısı, qəbul olunmuş qərarlar və onların yerinə yetirilmə müddəti daxil idi. İşlərin yerinə yetirilməsinə nəzarət üçün bu, çox faydalı bir mexanizmə çevnldi. Katibə bu qeydləri masasının üstündə saxlayır və qəbul olunan qərarların necə yerinə yetirildiyini müntəzəm şəkildə izləyirdi. Hansısa iş yerinə yetirildikdə o, həmin tarixi qeydə əlavə edirdi. Ən yaxın gələcəkdəki iclasın gündəliyinə başa çatmayan işlərlə bağlı məsələ ük növbədə daxil edilirdi. Beləliklə, hər bir əməkdaş bilirdi ki, növbəti iclasda mütləq görülməyən İş barəsindən ondan soruşacaqlar. Və bu - tapşırılmış işlərin vaxtı-vaxtında həyata keçirilməsi üçün real stimula çevrilirdi.

Başa çatdırılmış işlər sistemini daha da inkişaf etdirərək katibəm işdə olan hər bir proyektin təsvirini hazırlamağa başladı: bu təsvirləri həmin iş üçün məsuliyyət daşıyan adamın soyadının altında yazır və onlan mühümlük dərəcəsi yaxud yerinə yetirilmə müddəti sırası ilə ayırırdı. Bütün bunlar bir vərəqdə, sol sütunda yazılır, sağdakı sütunlar isə üç ay ərzindəki gündəlik hesabatlardan İbarət olurdu. Altı ay üçün nəzərdə tutulan proyektlərin əksəriyyəti üzrə hesabatlar həftəlik yazılırdı. Hər yeni proyekt yaranarkən belə hesabatlann dövriyyəliyi təyin edilirdi. Tünzalə üçün hər şeyin plana müvafiq getdiyi müəyyən etməkdən ötrü proyekt- tərin kontrol yerinə yetirilmə tarixini yoxlamaq elə bir çətinlik törətmirdi, İşin yerinə yetirilməsini yoxlayarkən o, təcili olan məsələlərin təsvirini verir yaxud qeyd edirdi. Bu və ya digər iş üçün məsuliyyət daşıyan əməkdaşa istisna şəkildə qısa hesabat vermək imkanı yaradılırdı ki, həmin hesabatların oxunması minimuma endirilsin. Belə hesabat cəmi bir neçə sözdən ibarət ola bilirdi: « Nəzərdə tutulmuş plan üzrə». Amma hansısa bir proyektdə çətinlik yaranırdısa, əməkdaş hər şeyi izah etməli, yəni vəziyyəti düzəltmək üçün nə etmək lazım olduğunu müəyyənləşdirməli idi.

Başqa heç bir kəs mənim idraəetmə işimin səmərəliliyinə katibəm qədər ciddi təsİr göstərməmişdir. Bir çox başqa insanlar kimi, mən də pis vərdişlərdən aynla, və ən çətini - onlara qayıtma- mağa bacara bilmirdim. Amma hər halda sizə danışdıqlarım (bun

341

lar hər bir rəis üçün yararlı olmasa belə) şəxsən mənə çox fiayda verdi.

K A T İ B İ N İ Ş İ N İ N T Ə S V İ R İ

Yaxşı katibin rəisə tamamilə gərək olduğuna baxmayaraq, onun yerinə yetirməli olduğu vəzifələrin siyahısına çox seyrək halda rast gəlmək olur. Praktiki olaraq bu cür xidməti xasiyyətna- mələrə yalnız vəzifənin adı və tabeçilik sistemi aid olur. Digerlərində İsə, dumanlı şəkildə işin özü müəyyən olunur, məsələn, «rəisə qarşısına qoyduğu məqsədlərə daha müvəffəqiyyətlə nail olmaqda kömək etmək». Və demək olar ki, heç zaman əsas məsələ - onun öhdəlikləri təsvir olunmur.

Mənim bir dostum olan şirkət sahibi katibənin yerinə yetirməli vəzifələrin, mənim fikrimcə ne gözəl siyahısım tutmuşdur. Həmin siyahını (düzdür, bəzi dəyişikliklərlə) sizin diqqətinizə təklif edirəm.

Poçt. Sadə məktublara cavab vermək, onları müdirə təqdim etmək ve qeyddən keçirmək. Daxil olan korrespondensiyanı mü- hümlüyə görə ayırmaq. Məktubdakı xahişi yerinə yetirmək üçün müvafiq material toplamaq. Məktublardakı sifarişin yerinə yetirilmə tarixjni təyin etmək. Vitse-prezident 5 gündən artıq işdə olmazsa, məktublara cavab vermək və ya onları lazımi tədbir görməsi üçün digər əməkdaşlara ötürmək.

Telefon. Telefon damşıqlan dəqiq, səriştəli və hörmətlə aparılmalıdır. Telefonoqramları ətraflı yazmaq, onlan diger bölmələrə tapşınğın yerinə yetirilmə tarixini əlavə edərək göndərmək yaxud ötürmək lazımdır. Zəng edənlərə lazımi informasiyam verməyi bacarmaq lazımdır. Lazım gələrsə, katibə telefon zənglərini qnıplaşdınr və vitse-prezidentin zəng etməli olduğu şəxslərin siyahısını tutur. Bu siyahıda zəngin vaxtı və onun məqsədi göstərilir. Katibə telefon danışığı gedişində gərək ola biləcək sənədləri hazırlayır.

Görüşlər. Katibə görüşlər və iclaslar üçün vaxtı elə müəyyənləşdirir ki, müdirin azad vaxtına müdaxilə olunmasm. O, əvvəlcədən görüşün və iclasın məqsədi, müddəti və s. haqda lazımi informasiyanı hazırlayır. Katibə iclasların materialını hazırlayır, otaq

342

sifariş edir ve iclasın gündəliyini qabaqcadan paylayır. Bütün görüşlərin müddətini təqvimdə qeyd edir və hər gün yoxlayır.

Rəisin yanına gələnlər. Rəisin yanına gələnlərin rahatlığının qayğısına qalmaq lazımdır. Əgər onlar gözləməli olsalar, katibə onlara çay və oxumaq üçün bir şey təklif etməlidir. Lazımi sənədlər vitse-prezidentin masası üzərində olmalıdır ki, adam yanına girməzdən əwəl onlara nəzər sala bilsin. Adam rəisin yanında çox ləngiyərsə, katibə vitse-prezidentə zəng edərək qarşıdakı təcili işi onun yadına salmaqla söhbəti qurtarmasına yardım etməlidir.

İnsanlarla münasibət. Katibə əməkdaşlarla və vəzifəsinə görə onun rəisindən yüksəkdə duranlarla razılıqla işləməli və bununla da öz işinə və çalışdığı şirkətin rifahına əsil maraq yaratmalıdır. O, tapşmqlan tez və ağıllı şəkildə çatdırmalı, lazım gələrsə, təşəbbüs nümayiş etdirməlidir. Qəbul otağında ləyaqətli, eyni zamanda dostcasına bir atmosfer hökm sürməlidir.

Cari işlər. İşləri sistemli şəkildə yerinə yetirməkdən ötrü bütün məruzələri, qərar və qeydləri vaxtında təqdim etmək gərəkdir. Telefon nömrələri və poçt ünvanlan düzgün olmalıdır. İş üçün lazım olan bütün ləvazimatlann qabaqcadan qayğısına qalmaq lazımdır. Müntəzəm olaraq müzakirə olunacaq məsələlərin siyahısını tutmaq gərəkdir. Bu siyahılar insanlarla ünsiyyətdə yeniləşir və lazım gələndə yaddaş rolunu oynayır.

Konfıdensial məsələlər. Şirkət və onun əməkdaşlan barədə dedi-qodudan uzaq olmalı və şəxsi məsələlərlə əlaqədar çox ehtiyatla müraciət etmək lazımdır. Əgər bu barədə xüsusi göstəriş yoxdursa, katibə konfıdensial xarakterli poçtu aça bilər, amma onunla müvafiq surətdə hərəkət etməlidir. Müştərilərlə söhbət zamanı düşünülmüş ehtiyatı əldən buraxmamaq gərəkdir.

Rəisin səyahətləri ilə bağlı göstərişlər. Rəis səyahətə getməzdən çox əvvəl katibə dəmiryol yaxud aviacədvəli tapmalı, gedişin vaxtım və nəqliyyatın növünü müdiri ilə razılaşdırmalı, bilet və mehmanxanada yer sifariş etməli, maliyyə sənədlərini hazırlamalı, səyahət zamanı lazım ola biləcək hər bir şeyi - lazımi məlumatları, dosyeni, işgüzar sənədləri - hazırlamalıdır. Yaxşı olar ki, rəisin qalacağı mehmanxananın adı, reyslərin nömrəsi və onun görüşəcəyi adamların siyahısı yazılmış üç eyni cür kartoçka (özü

343

üçün, ailəsi üçün və ofis üçün) hazırlasın. Katibə maliyyə hesabatı hazırlamalı və səyahətdən sonra onu təqdim etməlidir.

Kartoteka. Təsnifat sistemi elə qurulur ki, bütün materiallar xüsusi qovluqlarda saxlansın və onlan rahat ələ götürmək olsun. Saxlanma sistemi elə işlənir və davam etdirilir ki, lazımsız kağızlar yığılıb qalmasın. Qovluqlar həmişə təzələnir.

İşlərin mühümlüyündən asılı olaraq yerinə yetirilmə məqsədi və qaydası. İşlərin iki ayrı yerinə yetirilmə siyahısı tutulmalıdır - uzunmüddətli (yerinə yetirilməsi 6 aydan çox müddətə nəzərdə tutulan) və qısamüddətli. Uzunmüddətli işləri katibə her ay nəzərdən keçirir. Onların vəziyyətini və yerinə yetirilməsinin gedişini qeydf alır. Növbəti gün üçün nəzərdə tutulan işləri və onlann nisbi mühüml üyünü o, hər gün müəyyənləşdirir.

R Ə İ S İ N İ Ş İ N İ N T Ə S V İ R İ

Çox təcrübəli və bacanqlı katibə olan Emilya xanım deyir; «Mənim üçün müdirlə katib arasındakı münasibətdə en vacib olanı üç amildir: hörmət, etibar və ünsiyyət».

Katibəsinə hörmət bildirmək üçün rəisə bir çox imkanlar verilir: mütəşəkkil olmaq və lazımi materiallan bunun üçün müəyyən olunmuş yerdə saxlamaq; diqtəni sonraya saxlamamaq və dəyişdirməyə vaxt itirməmək üçün ona hazır olmaq; özünün ofisdə olmadığı vaxt katibənin suallara cavab verə bilməsi üçün haraya getdiyini və nə zaman qayıdacağını katibəyə bildirmək; şəhərlə- rarası danışıq sifariş olunan vaxt heç yerə getməmək; ona bir köməyin lazım olub-olmadığı ilə maraqlanmaq.

Tərif - həmişə hörmətin aşkarolunma formasıdır. Katibələr çox tez-tez işi düzgün etmədiklərini eşitməli olur, amma yaxşı işləyəndə bu, diqqətdən kənarda qalır. Bütün rəislər boynuna alır ki, onlar tərifə simiclik edirlər. Biz heç də işçiləri nəyə görə tərifləməyin mümkün olduğunu görməyə səy etmirik. Katibələr başqa adamlar kimi tərifə qarşı həssas olur və işi yaxşı gördükləri halda bunun əvəzindəki hörməti və qiyməti dəyərləndirirlər.

Rəis katibənin fikrini soruşursa, ona cari poçtaya cavab verməsini təklif edirsə və ümumiyyətlə onun edə bildiyi və etmək istədiyi sahədə özünü təsdiq etməyə imkan verirsə, demək ona ümidvar olduğunu izhar edir. Həmkarları katibinin onları yanına

344

buraxmadıqlarından şikayət etməsi də rəisin katibəsinə etibar etdiyini göstərir. Bir dəfə dostu belə bir şikayətlə bir müdirə zəng etdi. O isə möhkəm səslə (qəbul otağında da eşidilməsi üçün) cavab verdi: «EIəmi dedi? Yaxşı, mən onunla danışaram!» Amma yaxşı olardı ki, cavab başqa cür səslənsin, məsələn: «Təəəssüflə- nirəm ki, o sənin xətrinə toxunub. Əminəm, o bunu bilərəkdən etməyib. Bilirsinizmi, zəng edənin kim olduğunu soruşmasını mən Özüm ondan xahiş etmişəm ki, mənim cavab zəngim üçün o, lazımi informasiyam hazırlaya bilsin. Bu - həm sizin, həm də mənim vaxtıma qənaət edir və bu yolla o bizim hər ikimizə kömək etmiş olur».

Katibələrin əksəriyyəti üçün əlaqə məsələsi çox incikli yerdir. Çox vaxt da ona görə ki, rəis lazımi informasiyam katibinə vermir. Nəticədə onlar ən sadə suallara, məsələn: rəisin harda olduğu, nə zaman qayıdacağı, məktubu yazarkən nəyi nəzərdə tutduğunu cavablaya bilmir. Həm müdir, həm də katibə bu məsələlər barəsində düşünməlidir. Əgər katibə lazımi informasiyaya malik olarsa, onun işi daha asan olacaq və o daha səriştəli təsir bağışlayacaq.

Mən Emilya xanımdan onun «ən yaxşı müdiri» barəsində danışmamı xahiş edərkən o belə dedi: «Bu adam məni işə və şirkətin siyasətinə aid olan bütün işlərlə tanış etdi. Onunla işləyən şəxslərin hər biri ondan nə gözləndiyini və onlann da rəisdən nə gözlədiklərini bilirdi. O, vəzifələri və tapşırıqları ədalətlə bölüşdürür və həmişə əməkdaşlanna dəstək verirdi. Mən qəbul otağının sahibəsi idim və cari işləri aparırdım, əks halda bu işlər rəisimin çox vaxtım aparacaqdı».

Aşağıda katibələrin öz müdirlərinə vermək istədiyi ən geniş yayılmış məsləhətlər verilir:

1. Bizi məlumatla təmin edin (bu, əlaqələrə aiddir). Bizim nəyi və necə etməli olduğumuzu; qeyd apararkən neyi nəzərdə tutduğunuzu; bunun nə səbəbdən vacib olduğunu; haraya getdiyinizi və nə zaman qayıdacağınızı bizə söyləyin.

2. Bəzi qərarları, xüsusən də cari işlərlə bağlı olanlan özümüzün həll etməsinə (inam) imkan verin. Bu, bizim işdə inamlı və gərəkli olmağımıza kömək edir.

3. Diqtə etməzdən əvvəl buna hazırlaşın (hörmət). Kağızlar

345

da eşələnməyin; bumunuzun alıtııda danışmayın; başınıza yeni bir fikir gələndə mətni başdan-ayağa təzədən dəyişməyin.

4. Görüş təyin edirsinizsə, onu dəyişdirməyin (hörmət). Yoxsa bizi də pis vəziyyətdə qoyursunuz.

5. Başqaları sizdən informasiya yaxud qərar gözləyəndə bunu tez edin (hörmət).

6. Elə edin ki, bizİm İşimiz ardıcıl getsin (hönnət). Son maddə olduqca vacibdir - səriştəli katib(ə) işsizliyi sevmir.

Və onu işsiz qoyan rəis də pis müdir sayılmalıdır. Bir təcrübəli katibə görün bu barədə nələr söyləyir; «Əslində o qədər də gülməli olmayan komik obrazların əksinə olaraq, katibələr bir aləm boş vaxtının olmasını və bu zaman o dırnaqlarını səliqəyə salmağı və ya juma! mütaliə etməyi sevmir. Boss, mən kefinizi pozmaq istəmirəm, amma siz öz işinizi təşkil edə bilmirsinizsə, mənim də məhsuldarlığımı azaldırsınız. Mən işimi yaxşı görəndə bundan məmnunluq duyuram. Və sizi günün sonuna hələ yerinə yetirilməmiş bir aləm işİ qalan bədbəxt rəislərin gününə salmağa hazırlaşmıram)).

İ D A R Ə E T M Ə E L M İ N İ Ö Y R Ə D İ N

Əvvəllər katib(ə)lərə idarəetmə elmini keçmir və onların kvalifıkasiyasının artırılmasının qayğısına qalmırdılar. İndi isə şirkətlər katibə fəaliyyətinin mühümlüyünü dərk edir və onlar üçün xüsusi seminarlar təşkil edir. Orta Qərbdəki bir şirkətin aparıcı müdiri yazırdı: «Bu adama çox elementar gəlir. İdarəetmə səmərəliliyi katibədən bu dərəcədə asılıdırsa, niyə oxumağa rəhbəri yox, həmin rəhbərin fəaliyyətini bu qədər yüksəldə yaxud aşağı endirə bilən adamı göndərməyək?))

Çox vaxt rəhbər işçilərdən ötrü keçirilən idarəetmə üzrə seminarın ardınca onların katibələri üçün seminar keçirilir. Bu seminarda qısa şəkildə həmin prinsiplər barəsində, amma katibənin işinə aidiyyətdə söhbət açılır. Bu praktika həm müdirlərə, həm də katibələrə bir-biri üçün faydalı olan arzu və məsləhətlərdən xəbərdar olmaq imkanı verir.

Yuxarıda haqqında danışılan müdir hesab edir ki, katibələrə zamanın necə idarəolumnasını öyrətmək onların rəİsi üçün bilavasitə əlverişlidir. Bir şirkətin sahibi bu haqda deyir: «Prezident

346

üçün ən çətin olan - öz vaxtını təşkil etməkdir. Əgər onun katibi lazımınca qabiliyyətüdirsə, həm özünü, həm prezidenti, həm də onun vaxtını təşkil edəcək və bunu nəzərə çarpmayan bir şəkildə edəcəkdin).

Katibləri üçün xüsusi təlim təmin edə bilməyən rəis onların vəzifə sahəsini genişləndinnəklə bacarıqlarını inkişaf etdirə bilər. Nyu-Yorkda birləşmiş təhsİl xidməti Şurasının üzvü olan Bencamin Koen maraqlı bir eksperimenti təsvir edir: «Saat 3.30-da qurtaran seminardan sonra mən kontora qayıtdım. Bu vaxt katibim araşdınnaq üçün mənə 7 məsələ gətirdi. Mən onun mənə nə dərəcədə yardım edə biləcəyini yoxlamaq qərarına gəldim. Onun gətirdiklərinə baxaraq qovluğu ona qaytardım və bu işləri onun özünün görməsini rica etdim. Amma məktubları göndərməmişdən qabaq qəbul etdiyi qərarla məni tanış etməli idi. Təklifim onun xoşuna gəldi. O çox məmnun idi və bu iş onun üçün elə bir problem yaratmayacaqdı.

Saat 4.30-ya yaxın o. Özünün qərar qəbul edəcəyi məktublardan üçünü imza atmağım üçün gətirdi. Qalan dördü ilə nə etmək istədiyini danışdı. Nəticədə 7 məsələ həll olundu və özüm məşğul olsa idim sərf edəcəyim bir saat əvəzində 15 dəqiqə vaxtımı aldı. Adəti üzrə məni işdən ayıran məqamlan da nəzərə alsaydıq, bu işlər sabahı günə qalacaqdı)).

Bəzən seminarda katibələr idarəetmə məsələlərində öz rəisdən daha yüksək səriştə nümayiş etdirirlər. Rəisə yaxın ohnaq onlara bir çox çətinliyi görmək imkanı verir. Müdirin öz tabeçiliyində olanlara etdiyi təsiri katibədən daha yaxşı kim görə bİlər? Katibə adamların əhvalına qarşı daha həssas olur və onun «zaman duyumu)) da rəisindən daha yüksək olur. Belə köməkçi tam məsuliyyət və nüfuza malik olmağa tam layiqdir. Rəisi üçün nəyin və nədən vacib olduğunu bilən katib ona İşdə səmərəli olmasında da böyük müvəffəqiyyətlə kömək edəcəkdir.

O N A L A Y İ Q L İ O L D U Ğ U S Ə V İ Y Y Ə D Ə

M Ə V A C İ B V E R İ N

Çox vaxt məndən yüksəkkvalifıkasiyalı katibəyə nə qədər

maaş vermək lazım olduğunu soruşurlar. Bu suala universal cavab yoxdur, çünki situasiyalar müxtəlif ola bilər. Hər halda mən tək

347

lif edirəm ki, rəhbər əvvəlcə onun özünün şirkət üçün ne qədər dəyərli olduğunu düşünsün. Hesab etmək olar ki, yaxşı katib müdirinin iş effektivliyini ikİqat artırır, pisi isə yanyacan azaldır, Katibə nə qədər maaş vermək qərannın həllində bu elə hesab nöqtəsi kimi götürülə bilər.

Ola bilsin ki, katibələrin əvvəllər aşağı maaş alması onlardan tam qabiliyyətinə görə istifadə edilməməsindən irəli gəlirdi. Əgər katibənin maaşını digər İşçilərin maaşı ilə (niyə də olmasın? Axı onun işi müdirin fəaliyyət effektivliyinin artırılmasında həlledici amillərdən biridir!) müqayisə edilsə, rəis ona ciddi köməkçiyə kimi münasibət göstərməlidir. Belə halda o, işgüzar görüşlərdə və idarəçi kadrların kvalifıkasiyasınm artırılma proqramlarında iştirak edə, lazım gələrsə, başqa əməkdaşlar kimi bəzi rəhbərlik funksiyalarını da yerİnə yetirə bilər.

Katibin fəaliyyəti onun üçün həlledici əhəmiyyətə malik olduğundan rəis bu vəzifəyə ən yaxşı işçi axtarmalıdır. Ve ona onu əldən buraxmayacağı qədər də maaş verməlidir. Katibin maaşı rəhbər işçinin maaşına müvafiq olmalıdır. Əgər bunun əvəzində siz bacanqh və səriştəli katib əldə edəcəksinizsə və onun sizinlə nə qədər vaxt işləməsi sizin qərarınızdan asılı olacaqsa, bu barədə düşünməyə dəyər, Əgər sizə desələr ki, Vaşinqtonda mühüm hökumət təşkilatlanndan birində direktorun katibi üdə 25 min dollar maaş alır, yəqin ki bu məbləğin ya sirr saxlanması, ya xüsusi bir bacanq, ya da xidməti təcrübə üçün verildiyini düşünərdiniz. Amma bu kitabın yazıldığı vaxt böyük bİr hökumət agentliyinin rəhbərinin katibi ildə 25 yox, 36 min dollar alır, özü də adlan çəkilən həmin üç səbəbə görə.

Yəqin ki, katibənin dəyərini ən dəqiq qiymətləndirən «Mak- kord korporeyşn»da işləyən Koulmen Hoqan olmuşdur. Hər halda mən bundan gözəl təsvir heç vaxt oxumamışam: «Başıma gələn hadisələrdən ən gözəli prezidentlə işləmək arzusunda olan katibə ilə işləməyim olmuşdu. Mən prezident deyildim, buna görə də katibəm öz qarşısına bu məqsədi qoymuşdu. O, mənim işimin səmərəsinin yüksəlməsinə çox böyük təsir göstərdi və mən - bəli! - mən prezident oldum».

348

ƏLAVƏ

Z A M A N T Ə L Ə S İ N Ə N E C Ə

D Ü Ş M Ə M Ə K O L A R

Aşağıda onlarla ölkədə aparıcı rəhbər işçilərin yanında vaxtın idarəolunması üzrə məsləhətçi sifətində çalışanların 8 il ərzində en tez-tez rast gəldiyi «zaman israfçılar»nın siyahısını təqdim edirəm. Oxucunun da öz «vaxt israfçılannı» təhlil etməsi üçün on- lann yaranmasımn mümkün səbəblərini və onlardan necə yaxa qurtarmaq üçün məsləhətlər verirəm. Bunu sizin keyfinizi pozmaqdan ötrü yox, diaqnoz qoymaqdan ötrü edirəm. Səbəblər və həll yolları hər insanda özünün ola bilər, amma «zaman israfçıla- n» hamıda eyni olur.

Zaman Mümkün Həll yolları israfçılan səbəblər

Planlaşdırmanın Onun faydasmı Başa düşməlisi- olmaması görə bilməmək niz ki, planlaşdırma

üçün vaxt gərəkdir, lakin sonda bu, ona qənaət edəcəkdir

hərəkət etməyə semtlənmək Öz-özlüyündə fəal

olmaq barəsində de- yil, nəticələr haqda düşünün

Mühümiüyündən Uzunmüddətli Uzunmüddətli və qı-

asılı olaraq və qısamüddətli samüddətli məqsəd- yerinə yetiril- məqsədlərin ol- ləri yazın. İşçilə-

mə qaydasının maması rinizlə işlərin mü- olmaması

349

hümlüyündən asılı

olaraq yerinə

yetirilmə qaydasım müzakirə edin

Həddindən artıq yüklənmə

Məqsədlərin geniş olması.

«Yox» deyin. Birinci-dərəcəli işləri ilk növbədə yerinə yetirin

İşi mühümlü- yünden asılı olaraq qaydaya sala bilməmək

Öz «vaxt fəlsəfənizi inkişaf etdirin. İşin mühüm- lüyündən asılı olaraq yerinə yetirilməsini baş verən hadisələrlə uzlaş- dınn

Böhran şəraitində idarə-

Planlaşdırmanın olmaması etmə

Planlaşdırmanın olmadığı şəraitdə istifadə etdiyiniz üsullardan istifadə edin

Vaxtın qeyri- real qiymətləndirilməsi

Hər işə aynlıqda vaxt planlaşdırın, işdə ola biləcək fasilələr üçün də vaxt planlaşdınn

Problemə

səmtlənmə

Əldə olan imkanlara səmtlənin

İşçilərin pis İşçilərinizi infor-

350

xəbəri vermək istəməməsi

masiyanı sizə tez çatdırmağa İnandırın, çünki bu - vəziyyətdən vaxtında çıxmağın yeganə yoludur

Tələsildik Detallara münasibətdə

İşi lazımınca yerinə yetirmək üçün gücünüzü səbirsizlik əsirgəməyin. Bu, sizin onu yenidən yerinə yetirməyə sərf edəcəyiniz vaxta qənaət edər

Bütün təcili işlərdən yapışırsınız

Mühüm və təcili işləri bir-birindən ayırm.

Gələcək üçün planlaşdırmanın olmaması

Planlaşdırma üçün vaxt seçin. Bunun faydasını görəcəksiniz.

Az vaxt ərzində çox görməyə çalışırsınız şirin

Daha az iş görməyə iş çalışın. Daha çox işi başqasına tap-

İCağızlarla iş və

mütaliə

İnformasiya

partlayışı

Kompüterə aludə

olmaq

Seçərək oxuyun. Sürətlə oxumağı öyrənin Kompüterdəki məlumatdan yalnız istisna hallarda istifadə edin

351

Adi işlər və cari iş

Lazım olmayanı atmaq

İşin mühümlü- yünden asılı olaraq yerinə yetirilməsi qaydasının

Pareto prinspini yadda saxlayın. İşçilərinizə mütaliə etmək tapşınğı verin

Qarşıya məqsəd qoyun və diqqətinizi onun yerinə yetirilməsinə yönəldin olmaması

İşçilərin fəaliyyəti üzərindəki nəzarətin həddindən artıq olması

Başqasına iş tapşıra bilməmək; xırdaçılıqla məşğul olarkən özünü təhlükəsizlikdə

İşi əməkdaşlanmza tapşınn və qoyun onlar özü onu gÖrsünlər.Nəti- cəyə fikir verin, detallara və iş metoduna qa nşmaym.

Başa düşməlisiniz ki, başqasına iş tapşırmadan onların nə isə yerinə yetiraıəsinə nail olmaq mümkün hiss etmək deyil

Yanımza gələnlər

Ünsiyyətdən məmnunluq duymaq

Başqa yerdə ünsiyyətdə olun. Yamnıza gələn- ləri kabinetin qapı-

352

sında qarşılayın lazım gələrsə, birlikdə nahar etməyi təklif edin. «Ayaqüstü» iclaslar keçirin.

«Yox» deməyi bacarmamaq

Yanımza gələnləri «xəlbirləyin». Tez-tez «yox» deyin. Əlçatmaz olun. «Açıq qapı» siyasətini ləğv edin

Telefon Özünəintizamın

olmaması Telefon zənglərini «xəlbirləyin» və qruplaşdınn. Qısa dam şin

Hər şey barəsində məlumatlı olmaq cəhdi

Həlledici əhəmiyyətə malik olmayanlardan başqa işlərlə məşğul olmayın. Yalnız müstəsna hallarda işə qanşın

İclaslar Qəbul edilən qərara dair məsuliyyəti üzərinə götürmək qorxusu

İclas keçirmədən qərar qəbul edin

Qətiyyətsizlik Əgər hansısa fakt əlinizdə olmasa da, qərar qəbul edin

353

Qetiyyətsiz- sizlilc

Əlaqələrin həddindən çox olması

İclasın pis aparılması

Faktlann dəqiq- liyinə inamsız- iıq

Əgər bütün faktlann toplanmasına təkid etsəniz, bu - həmin faktlann təhlil İmkanını iflic edər

Lazımsız iclas çağır- mayın. Yalnız həqiqətən gərəkli olan iclası keçirin.

İclasın gündəliyini əvvəlcədən tərtib edin. Mövzudan aralanmayın. Tez bir zamanda qısa qeydlər hazırlayın.

Faktlann toplanma dəqiqləşdirmə siste- mini yaxşıl aşdınn

Risqi labüd olaraq qəbul edin. Bütün faktlar olmadan qərar qəbul edin

Ola biləcək səhvin nəticəsi qorxusu

İşi başqasına tapşı- rarkən səhv etmək hüququnu da ona verin. Səhvdən dərs almaq məqsədi ilə istifadə edin

Rasional qərar qə- Faküan toplayın, qəbul etmək baca- qarşıya məqsəd nğının olmaması qoyun, mümkün- qərarları, arzuolunmaz nəticələri düşünüb-daşının, qərar qəbul edin və onu yerinə yetirin

354

Başqasına iş tapşırmağı bacarmamaq

Tabeçiliyin2də olanların bunun öhdəsindən gələ bilməyəcəyindən ehtiyat etmək

İşçilərinizi öyrədin. Onlara səhv etmək imkanı verin. Lazım gələrsə, onlan əvəz edin

işçinin səriştəsinə inamsız olmaq

İşi bütövlükdə ötürün. Tabeçiliyi- nizdəkilərə etibar edin. Bununla sİz şirkətinizi irəlilədər, işçilərinizə şans verərsiniz

İşçilərin həddən artıq yüklənməsi

İşin həcmini taraz- laşdınn. Ştatları artınn. İşləri mühümlüyünə görə yerinə yetirmək qaydasına bir də baxın.

355

254-257-ci sBhifəlBrd9ki TESTİN CA VAHLARI

A - alman menecerləri;

B - kollec rektorlan;

V - Kanadanın hərbi zabitləri;

Q - qaradərili dini təşkilat liderləri.

356

S o n o l a r a q . . .

1975-2001-ci illər arasında üst idarəetmə mövqeyində olaraq çox şeylər gördüm, eşitdim, təcrübəmdən keçirdim. E^nyanm çox ölkələrini gəzərək bilmədiklərimi öyrənməyə çalışdtm. Sonda qərara gəldim ki, mənim bildiklərim çox az, gördüyüm işlər ondan da azmış. Kimsə qünırlamrsa və deyirsə həyatda çox iş gördüm, çox şey bilirəm, deməli o ya cahildir, ya da dəli. Çünki ağıllı adamın təhsili, məntiqi, düşüncəsi və təvazökarlığı vardır. Təəssüflər ki, bir çox şeyi də, özümün-özümə baxmağmı da, bir sıra şeylərin dəyərim də yönətimçi vəzifələrdən getdikdən sonra duydum. Deyə biləcəyim və qürurla deyə biləcəyim bir şey var və onun sahibiyəm: kimsəyə pislik etmədim, kiimsəyə maneçilik etmədim, bacardığımı etməyə çalışdım. Gördüyüm işlər çox olmasa da bir insan həyatı üçün yetərli sayıla bilər. Mənim aktiv işlədiyim dövr iş adamı olaraq para qazanma dönəmi deyildi. Bəlkə də buna görə zənginlik axtarmadım və zəngin də olmadım. Amma bu gün bacarıqlı iş adamı olmaq, zəngin olmaq, mövcud bazar iqtisadiyyatımn asasıdır, insana zövq verir. Və həmin düşüncə bu illər ərzində etdiyim qeydləri, qələmə aldığım ayn- ayn hadisələri sistemləşdirib kitab halına gətirməyimə səbəb oldu. Kiməsə yardımçı olarsa, kimsə faydalanarsa, özümü xoşbəxt hesab edərdim.

357

MÜNDƏRICAT

I bölüm. İlkin biliklərin və təcrübələrin sintezi, yanaşma düşüncələri ........................................................... 3 II bölüm. Necə işgüzar və zəngin ola bilərik ................... 41 2- ci bölümə giriş sözü və ya «Mən çırağımı qızıl qapı üzərində tuturam» ................................................ 43 1- ci fəsil. Bemard M.Baruxun yanında............................. 45 2- ci fəsil, Almaz yataqları ................................................ 49 3- ............................................................................... cü fəsil. Uğurun əsas prinsipi .................................................. 53 4- ............................................................................... cü fəsil. Uğurun açan cəmi beş sözdədir ................................. 59 5- ............................................................................... ci fəsil. Tələbatı necə öyrənməli ............................................. 63 6- ............................................................................... ci fəsil. «Beyin hücumu» - zənginliyə aparan yoldur ............. 69 7- ci fəsil. İdeyanızı gəlirli etməyin 10 əsas qaydası ........ 89 8- ci fəsil. Həyatınızı dəyişdirə bilən 20 saniyə ............... 97 9- cu fəsil. Hər şeyi öz boynunuza götürməyin, yardımçı mexanizmlər yaradın ........................................... 103 10- ............................................................................. cu fəsil. Uğuru özünüzə cəlb etməlisiniz................................. 107 11- ci fəsil. Özünəinama necə nail olmalı? Uğursuzluğu dəf edərək necə irəli getməli? ....................... 113 12- ci fəsil. Pudinqin qiyməti onun gətirdiyi mənfəətdən asılıdır ............................................................. 123 13- cü fəsil. Pulu harada qazanmaq daha asandır - böyük yoxsa kiçik şəhərdə ............................................................. 131 14- cü fəsil. Zənginliyi hansı yaşda axtarmaq daha düzgündür .................................................................. 133 15- ci fəsil. Fiziki çatışmazlıqdan yaxud psixi maneədən əziyyət çəkənlər üçün inam yeri ........................ 135 16- cı fəsil. Əlini alətə çevirə bilən insan qarşısında açılmış imkanlar ................................................ 137 17- ci fəsil. Qoy istedadınız sizin bələdçiniz olsun .......... 139 18- ci fəsil. Müntəzəm zəhmət uğurla nəticələnir ............ 145 19- ............................................................................. cu fəsil. Qadının pul qazanmaq qabiliyyəti ............................. 151

358

20- ci fəsil. İdeyanı necə maliyyələşdirmək və ona satış görkəmi vermək olar ........................................................... 159 21- ci fəsil. Zəngin şirkətlər sizə yardım edə bilər ........... 163 22- ci fəsil. Təklif və ideyaları necə sənədləşdirməli ....... 165 23- cü fəsil. Pul qazanmaq çərçivəsini necə genişləndirməli ................................................................... 173 III bölüm. İşgüzar və zəngin olmaq yolunda zamanın dəyərləndirilməsi və ya vaxt mey an.................... 179 1- ci fəsil. Vaxt - defısit ehtiyatlardandır .......................... 183 2- ci fəsil, özünü idarə etmək ........................................... 197 3- cü fəsil. İşin planlaşdıniması ........................................ 216 4- cü fəsil. Özünü necə təşkil etməli ................................ 237 5- ci fəsil. İşdəki lazımsız fasilələrlə necə mübarizə etməli .................................................................. 259 6- cı fəsil. Qərarlann qəbul olunması ............................... 292 7- ci fəsil. Tapşırıq verə bilmək bacarığı .......................... 301 8~ci fəsil. Tabeçiliyinizdə olanlann vaxtını necə idarə etməli ......................................................................... 321 9-cu fəsil. Katib ilə iş .......................................................... 331

Əlavə. Vaxt tələsinə necə düşməmək olar .......................... 349 Son olaraq ........................................................................... 357