avoimuutta arkeen - amazon web services...ryhmä suunnitteli ja ohjasi hankkeen etenemistä. rento...

1Avoimuutta arkeenVarhaisen puuttumisen opas valtion työpaikoille

Julkaisija Valtiokonttori, Kaiku-palvelutPL 10, 00054 VALTIOKONTTORIwww.kaiku-tyonantajapalvelut.fi

Kuvat Soile KallioGraafinen suunnittelu Jaana ViitakangasPaino Erweko Painotuote Oy, Helsinki 2007ISBN 978-951-53-2951-6

1

Sisällys

4 Esipuhe

6 Henkilöriskit ja työhyvinvointi6 Työhyvinvointi syntyy työssä6 Riskienhallintapyramidilla huomio työpaikan kokonaistilanteeseen8 Mitä on varhainen puuttuminen?9 Työpaikan kokonaisuus varhaisen puuttumisen kannalta10 Miksi varhainen puuttuminen työpaikan ongelmiin kannattaa?10 Varhainen puuttuminen kertoo välittämisestä10 Varhainen puuttuminen kannattaa myös taloudellisesti10 Varhainen puuttuminen lisää tuottavuutta

12 Hyvä tilanne: kuinka ylläpitää toimivia työskentelyedellytyksiä?12 ORGANISAATIO: Mistä muodostuu hyvä työpaikka?13 Työhyvinvointijohtaminen on keskeinen esimiestaito13 Työntekoa tukevista rakenteista tulee huolehtia13 Miten varhaisen puuttumisen toimintamalli saadaan organisaation toimintakulttuuriin?16 TYÖYHTEISÖ: Toimivan työyhteisön peruspilarit17 YKSILÖ: Hyvä työyhteisön jäsen huolehtii sekä itsestään että muista18 NÄIN VARHAISEN PUUTTUMISEN MALLIA SOVELLETTIIN UUDENMAAN TE-KESKUKSESSA

20 Varhaisen puuttumisen tilanne: kuinka tunnistaa varhaisen puuttumisentarve työpaikalla?

20 ORGANISAATIO: Minkälainen organisaatio haluamme olla henkilöstölle?21 TYÖYHTEISÖ: Varhainen puuttuminen luo toimivaa työyhteisöä21 Miksi varhainen puuttuminen koetaan usein niin vaikeaksi työyhteisössä?22 Mistä huomaa työyhteisön tarvitsevan varhaista puuttumista?22 Puheeksiottaminen työyhteisössä on jokaisen vastuulla23 Työyhteisön varhaisen puuttumisen työkalu23 Lähtökohtana työyhteisön perustehtävä26 Ratkaisukeskeinen malli avuksi26 Työtä tukevat rakenteet27 Tunteet ovat työyhteisön sidosainetta28 Haasteena toimimaton johtajuus

2

28 UUDENMAAN TE-KESKUKSEN VARPU-HANKE TYÖYHTEISÖTASOLLA29 KÄYTÄNNÖLLISIÄ KEINOJA VARHAISEEN PUUTTUMISEEN TYÖYHTEISÖTASOLLA33 YKSILÖ: Kuinka reagoida yksilötason asioihin?33 Kuinka havaita yksilön ongelmat varhaisessa vaiheessa?33 Mitä tehdä tilanteen havaitsemisen jälkeen?33 MIKÄ ON OSUUSKUNTA TOIVO?36 Arvostava puheeksiottotyyli auttaa36 Esimies vetää keskustelun36 Ongelmat tavoitteiksi36 Muutoksen seuranta takaa hyvän lopputuloksen36 Esimerkkejä varhaiseen puuttumiseen38 Ratkaisukeskeinen keskustelu tuottaa tuloksia

40 Korjaava tilanne: mitä tehdä, kun työyhteisön ongelmat kärjistyvät?40 ORGANISAATIO: Mikä on organisaation perustehtävä?41 TYÖYHTEISÖ: Kohteena nykytila, ei kehittäminen41 Kun ongelma on kahden henkilön välinen41 Entä jos tilanne on kriisiytynyt koko työyhteisössä?42 YKSILÖ: Kun ongelma on yksilötasolla42 Ammatillinen kuntoutus tukee työkykyä42 Miksi kuntoutusta?43 Kuntoutukseen oikea-aikaisesti44 Työterveyshuolto on työyhteisön tukija45 Kenellä on oikeus ammatilliseen kuntoutukseen?46 Mitä ammatillinen kuntoutus voi olla?47 Miten kuntoutusta tuetaan taloudellisesti?47 Miten ammatillista kuntoutusta haetaan?48 Miten kuntoutus vaikuttaa eläkkeeseen?48 Seuranta varmistaa onnistuneen kuntoutuksen50 Jos kuntoutus ei auta: Työkyvyn arvio ja työkyvyttömyyseläke50 Miten työkyvyttömyyseläkettä haetaan?51 Kuinka paljon työkyvyttömyyseläkkeellä oleva voi ansaita?

52 Lopuksi54 Varhaisen puuttumisen yhteyshenkilöt Valtiokonttorissa54 Lisälukemista varhaiseen puuttumiseen

3

Varhaisen puuttumisen hanketoteutettiin Valtiokonttorin, Uudenmaan TE-Keskuksen ja OsuuskuntaToivon yhteistyönä. Useiden eri alojen asiantuntijoista koostuva ohjaus-ryhmä suunnitteli ja ohjasi hankkeen etenemistä. Rento yhteishenki,innostavat ideat ja keskinäinen huumori saivat kehittämisen luistamaan.

sivu 14–15

sivu 24–25

sivu 30–31

sivu 34–45

Hankkeen onnistumiseksi oli tärkeä saada johto innostumaan asiasta.Ohjausryhmä esitteli suunnitelmansa TE-Keskuksen johtoryhmälle, jokainnostui heti hankkeesta. Johdon tuki ja kannustus hankkeen kaikissavaiheissa loi varmuutta ja uskoa työhön.

Yhteistyöhön otettiin heti alusta alkaen mukaan johto, henkilöstö ja työ-terveyshuolto. Yhteispelillä jokainen toi oman osaamisensa hankkeen käyt-töön. Näin syntyi vahva kokonaisuus, jossa jokainen tiesi roolinsa ja vas-tuunsa. Syntyi malli, jossa hankaliin asioihin kyetään puuttumaan hetiniiden ilmetessä.

Oman työyhteisön voimin hanke olisi saattanut jäädä kiertämään kehää jaratkaisuvaihtoehdot olisivat kaventuneet. Ulkopuolinen asiantuntija toihankkeeseen uuden näkökulman ja auttoi ratkomaan ongelmia uudellatavalla.

4

EsipuheVarhainen puuttuminen kuvaa työpaikan kokonaisuuden kannalta tilannetta, jossajokin seikka työpaikalla uhkaa muuttua huonompaan suuntaan joko koko organi-saation tasolla, yksittäisessä työyhteisössä tai työyhteisön jonkin jäsenen kohdalla.Käytännössä varhainen puuttuminen on toimintaa, jossa joku havaitsee kyseisenasian, ottaa sen puheeksi ja asialle tehdään jotain ennen kuin tilanne muodostuuvaikeammaksi ratkaista.

Varhaisen puuttumisen toimintamalli on osa hyvin toimivan työpaikan kulttuu-ria, osa välittämistä ja turvaverkkoa. Se toimii parhaiten tilanteessa, jossa vuorovai-kutus toimii hyvin ja myönteistä palautetta annetaan ja saadaan riittävästi. Asiamenee myös toisin päin: varhainen puuttuminen tuo työpaikan kulttuuriin lisäähyvin toimivaa vuorovaikutusta.

Valtiokonttorissa on kehitelty jo usean vuoden ajan varhaisen puuttumisen toi-mintamalleja valtion työpaikkojen käyttöön. Puheeksiottamisen malli toimii käytän-nön työkaluna jo usealla valtion työpaikalla. Yksilön tilanteisiin keskittyvässä mallis-sa keskitytään orastavan ongelman havaitsemiseen, puheeksiottamiseen ja ratkai-semiseen. Puheeksiottamisen menetelmä sopii sekä myönteisen palautteen anta-miseen että vaikeiden asioiden esille nostamiseen. Nyt mallia on kehitetty edelleensoveltumaan yksilötilanteiden lisäksi myös työyhteisön ja koko organisaation tilan-teisiin.

Varhaisen puuttumisen kolmitasoista mallia kehitettiin Uudenmaan TE-keskuk-sessa vuosina 2005-2006. Tavoitteena oli saada mutkikas työhyvinvoinnin ja kun-toutuksen maailma toimimaan saumattomana kokonaisuutena. Varhaisen puuttu-misen hankkeessa toteutettiin monenlaisia koulutus- ja konsultaatiotilaisuuksia,työyhteisön varhaisia puuttumisia, esimiesvalmennuksia (coaching), kuntoutuspro-sessien varhaisia käynnistyksiä ja uudentyyppistä yhteistyötä työterveyshuollonkanssa. Lisäksi luotiin työpaikalle soveltuvat varhaisen puuttumisen toimintamallit.

Tarkoitus oli selvittää myös viraston oman tekemisen ja ulkopuolisen avun käyt-tämisen välistä suhdetta. Mitä on viisasta tehdä itse ja missä käyttää palveluntuot-tajia, kuten työterveyshuoltoa? Lisäksi hankkeessa oli kiinnostavaa kokeilla täysipäi-väisen työpaikan sisäisen Kaiku-työhyvinvoinnin kehittäjän työskentelyä ja siitäsaatavaa lisäarvoa. Yleensähän Kaiku-kehittäjät työskentelevät oman työnsä ohella.

Tämän oppaan näkökulmaksi on valittu tietoisesti työpaikan näkökulma, vaikkatyöterveyshuollolla on keskeinen yhteistyörooli ja parhaimmillaan varhainen puut-tuminen toteutuukin saumattomana työpaikan ja työterveyshuollon välisenä yh-teistyönä.

5

Mikä muuttuu varhaisella puuttumisella paremmaksi? Pitkällä aikavälillä vaiku-tetaan työssä viihtymiseen, työyhteisöjen toimivuuteen, tuottavuuteen sekä eläke-menoihin. Kun malli toimii, orastavat työpaikan, työyhteisön ja yksilön ongelmathavaitaan ajoissa ja uudet toimintatavat korjaavat tilanteita oikea-aikaisesti. Työpai-kan sisäiset verkostot toimivat optimaalisen hyvin. Varhaisen puuttumisen hank-keen jälkeen Uudenmaan TE-keskuksessa tehdyt työtyytyväisyysbarometrit osoitta-vat, että positiivista kehitystä on tapahtunut kaikilla osa-alueilla.

Tässä oppaassa on oikaistu, pelkistetty ja yksinkertaistettu tietoisesti. Joissakinkohdin on myös kierretty kiviä eikä yritettykään mennä läpi.

Totuutta näissä asioissa ei ole tai niitä on monia. Opas on tarkoitettu tavallistenvaltion työpaikkojen tavallisille ihmisille ja toivomme koko valtionyhteisön iloitse-van ja hyötyvän pelkistyksistämme.

Malleja voi ja kannattaa käyttää hyväksi, kun teette varhaisesta puuttumisestaomalle organisaatiollenne sopivaa sovellusta. Viime kädessä varhainen puuttumi-nen on meidän jokaisen tehtävä ja mahdollisuus.

Oppaan ovat kirjoittaneet yhteistyössä Uudenmaan TE-keskuksen, OsuuskuntaToivon ja Valtiokonttorin asiantuntijat. Lopputulos on monen ihmisen ajattelun jakokemuksen tulos. Kiitos Teille kaikille työpanoksestanne!

Kirjoitustiimin puolesta,

Hilppa KajastekehityspäällikköValtiokonttori

6

Työhyvinvointi syntyy työssä

Työhyvinvointi

Työhyvinvointi syntyy töissä, töitä tekemällä.

Se on sekä yksilön että yhteisön kokemus.

Työhyvinvointia luodaan yhdessä.

Työhyvinvointi pohjaa

johtamiseen,osaamiseen ja työn hallintaan sekä

osallisuuteen,

nostattaa innostusta ja yhteisöllisyyttä ja antaa puhtia matkalla

kohti määritettyä ja yhteisesti ymmärrettyä tavoitetta,

tuloksellisesti ja innovatiivisesti.

Tässä työhyvinvoinnin määritelmässä johtaminen tarkoit-taa paitsi asiajohtamista myös henkilöjohtamista.

Osaamisella viitataan työn tekemiseen liittyvään am-mattitaitoon. Työn hallinnan tunne syntyy, kun osaaminenja vaikutusmahdollisuudet omaan työhön ovat kunnossa.

Osallisuus on sitä, että kaikkien työyhteisön jäsentenajatukset tulevat kuulluiksi. Niitä on siten mahdollista hyö-dyntää töiden suunnittelussa ja työnteossa sekä työyhtei-sön kehittämisessä. Aito osallisuus tuottaa motivaatiota jasitoutumista yhteisiin tavoitteisiin.

Nämä kaikki asiat yhdessä tuottavat luovuutta, tulok-sellisuutta ja jaksamista.

Riskienhallintapyramidilla huomiotyöpaikan kokonaistilanteeseen

Valtiokonttorin Kaiku-työhyvinvointipalveluiden ydintehtä-vä on tukea työyhteisöjen kehittämistä toimiviksi ja hyvin-voiviksi. Työhyvinvoinnin asiantuntijat kuuntelevat työpaik-kojen tarpeita ja auttavat niitä etsimään ongelmatilantei-siin ratkaisuja. Tarvittaessa käytetään myös ulkopuolisiapalveluntuottajia. Valtiokonttori kouluttaa lisäksi työhyvin-voinnin asiantuntijoita, Kaiku-kehittäjiä, jotka toimivatsisäisinä konsultteina ja kehitysprosessien käynnistäjinäomassa organisaatiossaan. Vuoden 2007 alussa koulutettu-ja kehittäjiä oli jo 250 henkilöä.

Valtiokonttori rahoittaa myös työpaikoilla toteutettaviatyöhyvinvointihankkeita. Vuoden 2007 alussa hankkeita olirahoitettu 270 kappaletta. Vastuu työhyvinvoinnista onkuitenkin aina työpaikalla ja sen jäsenillä.

Valtiokonttorissa on henkilöriskien hallinnan työkaluksikehitetty ns. riskienhallintapyramidi. Sen perusajatuksenaon, että alempien tasojen tapahtumat ja tilanteet heijastu-vat ylemmille tasoille, jolloin riskit vakavoituvat. Jos esimer-kiksi johtajuus epäonnistuu, syntyy ongelmia työyhteisöis-sä. Tämä puolestaan lisää lyhytaikaisia poissaoloja ja moti-voitumattomuutta. Nämä voivat ajan mittaan muuttuapitkäaikaisiksi poissaoloiksi, jotka haittaavat vakavasti pait-si kyseistä yksilöä myös työyhteisöä ja -paikkaa.

Tavoitteena on muuttaa suuntaus siten, ettävaikuttamalla alimman kerroksen johtajuuteensekä työntekoa tukeviin rakenteisiin, mm. varhaisenpuuttumisen kulttuurin luomiseen, voidaanorastavat ongelmat korjata jo hyvissä ajoin jatorjua suurin osa kriisitilanteista jo ennalta.

Henkilöriskit ja työhyvinvointi

7

VakuutuspalvelutValtion vakuuttamisen hoitaminen, vakuutusmaksamisen ohjeistaminen ja neuvontaPalvelussuhdetietojen rekisteröinti ja neuvonta, koulutus ja asiakasohjaus

YksilökriisitYhteisökriisit

Pitkäaikaisetsairauspoissaolot

Lyhytaikaiset sairauspoissaolot

Työyhteisöongelmat

Työtyytymättömyys

Työyhteisön toiminta

Johtajuus

Henkilöresurssit

Valtion henkilöstöpolitiikan linjaukset

EläkepalvelutVaEL-koulutus ja konsultointiNeuvonta ja ohjeistusTyöntekijöiden eläköitymisen arviot ja analyysit

VahingonkorvauspalvelutVahinkovakuuttamispalvelutKorvauspalvelutKoulutusOhjeistaminen ja neuvonta

Työ- ja toimintakyvyn tukipalvelutAmmatillisen kuntoutuksen tukiTyökyvyn arviointi

RiskienhallintapalvelutRiskienhallinnan konsultointiRiskimallien kehitys ja konsultointiSeminaaritKoulutus

TyöhyvinvointipalvelutKaiku-koulutus ja -klubiKonsultointiVerkostoitumisen tukiKehittämishankkeiden tukija rahoitusPalveluntuottajaverkostonylläpitoTyöhyvinvoinnin tuotteet

TYÖTAPATURMARISKIT

Vakavat työtapaturmat

• työpaikkatapaturmat

• työmatkatapaturmat

• ammattitaudit

• työkyvyttömyys

Työtapaturmat

• työpaikkatapaturmat

• työmatkatapaturmat

• ammattitaudit

Pieniä vahinkoja, läheltä piti -tapauksia

Vaaroja ja vaaratilanteita

Ongelmia, vikoja,virheitä

8

Johtajuus ja työilmapiiri ovat asioita, joiden hyvää tilannet-ta tavoitellaan. Kun keskitytään näiden asioiden kehittämi-seen, tehokkuus lisääntyy. Tekemällä riittävästi hyviä asioi-ta, vältetään huononemiskierteiden syntyminen ja tulipa-lojen sammuttamistilanteet pyramidin yläpäässä.

Organisaatioissa aineeton pääoma on merkittävin tu-loksentekijä. Siksi aineettoman pääoman tilaa on syytäseurata myös tulossopimuksissa sekä riskienhallinnan ra-porteissa. Valtion työpaikkojen tulossopimuksiin esitetäännostettavaksi seuraavat henkilöstön tilaa indikoivat tekijät.(Suluissa olevat luvut viittaavat VMBaron tunnuslukuihin.Vastaavia tunnuslukuja saanee kaikista henkilöstötyytyväi-syysmittareista):

Johtaminen (1)Työilmapiiri ja yhteistyö (5)Energisyys (6.3)

Mikäli organisaatiolla on odotettavissa kehittämishaastei-ta, olisi syytä seurata myös oheisia muutoskyvykkyyteenvaikuttavia tekijöitä:

Työn sisältö ja haasteellisuus (2)Kehittymisen tuki (4)

Henkilöstötilinpäätöksissä seurataan jo henkilöriskien to-teutuman indikaattoreita, kuten

SairauspoissaolotTyötapaturmatTyökyvyttömyyseläkkeelle siirtyminenLähtö- ja tulovaihtuvuus

Pyramidin kuvaamaa mallia voi soveltaa eri tavoilla. Kunkinhallinnonalan on mahdollista saada itseään koskeva mitta-risto suhteutettuna koko valtion tietoihin. Jokainen organi-saatio voi myös laatia omista avaintiedoistaan itseään ku-vaavan pyramidin.

Mitä on varhainen puuttuminen?

Varhainen puuttuminen, aktiivinen aikainen puuttuminenja puheeksiottaminen kuvaavat kaikki termeinä tilannetta,jossa jokin asia työpaikalla uhkaa muuttua huonommaksikoko organisaation tasolla, yksittäisessä työyhteisössä taijollakin sen jäsenellä. Varhaisessa puuttumisessa joku työ-paikalla havaitsee tilanteen ja ottaa sen puheeksi. Tämänjälkeen asiaan puututaan ennen kuin tilanne muodostuuvaikeammaksi ratkaista. Varhaista puuttuminen on silloin,kun toimitaan ensimmäisten oireiden perusteella. Näissätapauksissa kyse on sellaisista poikkeamisista normaali-tilanteesta, jotka eivät korjaannu tavallisten johtamistoi-mien osana.

Varhaisen puuttumisen käytännöt toimivat parhaitenkeskustelevassa ilmapiirissä. Jos organisaation käytäntönäon, että myönteistä palautetta annetaan ja saadaan riittä-västi, myös varhainen puuttuminen koetaan turvaverkoksija välittämiseksi. Asetelma toimii myös toisinpäin. Kunvarhaisen puuttumisen kulttuuri saadaan toimivaksi osaksiorganisaation kulttuuria, keskustelu avautuu väistämättä.

Valtiokonttorin omaksumaa riskienhallinnan pyramidiavoi katsoa myös varhaisen puuttumisen näkökulmasta.Kyseessä on kokonaisuus, joka on olemassa jokaisella työ-paikalla.

HENKILÖRISKIT JA TYÖHYVINVOINTI

9Työpaikan kokonaisuus varhaisenpuuttumisen kannalta

Varhaisen puuttumisen mallia voi havainnollistaa ns. loh-kotulla pyramidilla. Työpaikka jaetaan siinä kolmeen eritasoon: organisaatio-, työyhteisö- ja yksilötasoon.

Toisaalta työpaikan jokapäiväisessä elämässä olevienasioiden tilanne jaetaan samoin kolmeen eri tasoon toteu-tuvien riskien mukaan. Kuviossa kuten työpaikallakin ta-voitteena on saada asiat pysymään tai siirtymään alimmal-le, vihreälle vyöhykkeelle riskipyramidin mukaisesti.

Alin vihreä kerros, hyvien työskentelyedellytysten yllä-pitäminen, kuvaa nimensä mukaisesti tavallista asioidentilaa, jolloin hyvien toimintatapojen kehittäminen ja yllä-pitäminen on jatkuvaa. Organisaatio-, työyhteisö- ja yksilö-tasolla tapahtuu koko ajan asioita, jotka saattaisivat muo-dostua haitaksi hyvinvoinnille. Näin ei kuitenkaan päästetäkäymään, vaan poikkeamat korjataan sitä mukaa kuin niitäilmenee.

Keltainen keskikerros, varhaisen puuttumisen kerros, ontämän oppaan kannalta keskeisin. Se kuvaa tilannetta, jossaorganisaatiotasolla luodaan edellytykset varhaiselle puut-tumiselle. Työyhteisötasolla havaitaan varhaisen puuttumi-sen tarve ja toteutetaan puuttumis- ja kehittämistoimetkäytännössä. Yksilötilanteissa havaitaan orastavat ongel-mat ja haetaan asioihin ratkaisuja puheeksiottamisen mal-lin mukaan myönteisesti ja reippaasti.

Punainen korjaavan tilanteen kerros kuvaa tilannet-ta, jossa viimeistään on syytä puuttua asioihin. Riski on to-teutumassa tai jo toteutunut. Korjaava tilanne edellyttääaina räätälöityjä toimenpiteitä. Varsinainen kehittämistyövoi alkaa vasta kun tilanne saadaan kääntymään parem-maksi.

Korjaava tilanne

Varhainen puuttuminen

Toimiva työympäristö

Organisaatio Työyhteisö Yksilö

9

10

Miksi varhainen puuttuminen työpaikanongelmiin kannattaa?

Varhaisessa puuttumisessa yhdistyy useita näkökulmia:inhimillinen, taloudellinen ja tuottavuusnäkökulma.

Varhainen puuttuminen kertoo välittämisestäPuuttuminen on aina selkeä osoitus aidon huolenpidon javälittämisen kulttuurista työyhteisössä.

Oikein ajoitetulla ja toteutetulla varhaisella puuttumi-sella tuetaan työyhteisöjä, jotta vaikeitakin asioita kyetäänkäsittelemään ennen kuin niistä syntyy suurempia ongel-mia. Tämä auttaa säilyttämään hyvän ja leppoisan työilma-piirin. Se myös näkyy työyhteisön jäsenten motivaatiossa,työtyytyväisyysmittauksissa, asiakaspalautteessa ja lopultatuloksissa.

Miksi varhainen puuttuminen kannattaa!

Varhaisessa vaiheessa löytyy enemmän vahvuuksia, jotka tukevatmuutosta.

Tilanteisiin voidaan puuttua kannustavasti – ei syyllistävästi.

Epäonnistumiset syövät kehittämisintoa ja sitoutumista ja niitäsyntyy helpommin, jos ongelmat ovat jo ehtineet kasautua.

Ongelmista syntyy helposti laajenevia ongelmakierteitä.

Työhön kuntoutuksen tulokset ovat sitä parempia mitä lyhyem-mäksi sairauslomat jäävät ennen kuntoutuksen aloittamista.

Lähde: Uudenmaan TE-keskus VARPU-hanke

Varhainen puuttuminen kannattaa myöstaloudellisestiVarhainen puuttuminen kannattaa, paitsi inhimillisestiyksilön, työyhteisön ja organisaation näkökulmasta, myöstaloudellisesti. Jokaisella toteutuneella riskillä on hintansa

työnantajalle. Esimerkiksi lasku henkilön työkyvyttömyys-eläkkeelle siirtymisestä voi olla hyvinkin suuri riippuenorganisaation henkilöstön määrästä ja eläkkeelle siirtyväniästä.

Oletukset: työskentely alkaa 25-vuotiaana

Jos esimerkiksi 55-vuotias henkilö, jonka palkka on 2 500 euroa kuukau-dessa, jää työkyvyttömyyseläkkeelle, työnantajalle lankeavat kustan-nukset eläkkeestä ovat 2 500 x 12 x 2 087, eli yhteensä 62 600 euroa.

Ikä

35

45

55

KustannustenTKV-kerroin9,451

5,748

2,087

Palkkae/kk1 5003 000

1 5003 000

1 5003 000

Kustannukset euroa(TKV-kerroin x vuosipalkka)

170 000 340 000

100 000 210 000

40 000 80 000

Eläkeikään jatkuvan työkyvyttömyydenkustannukset / hlö työnantajalle

Varhainen puuttuminen lisää tuottavuuttaTuottavuuden kannalta on tärkeä tehdä oikeita asioitaoikeaan aikaan niin, että henkilöstöresurssien käyttö onoptimaalista ja sellaista, että henkilöstön jaksamineneläkeikään asti varmistetaan.

Kun oireileviin ongelmatilanteisiin puututaan ajoissa,ne ovat vielä kohtuullisin keinoin ratkaistavissa. Näin eh-käistään sekä sairauspoissaoloja että energiaa ja yöuniavieviä prosesseja. Hyvä työmotivaatio ja innostus ovat ehkätärkeimmät tuottavuutta aikaansaavat tekijät. Myönteisenpalautteen ja keskustelevuuden avulla voidaan suoraanvaikuttaa näiden kehittymiseen ja säilyttämiseen.

Hyvä työmotivaatio ja innostus ovat ehkätärkeimmät tuottavuutta aikaansaavat tekijät.

HENKILÖRISKIT JA TYÖHYVINVOINTI

11


Korjaava tilanne



11

12

TyöyhteisöOrganisaatio Yksilö

olemassa, mitä siellä on tarkoitus tehdä ja miksi työntekijäton palkattu. Yhteisen perustehtävän lisäksi organisaationeri osilla, kuten työyhteisöillä ja jokaisella jäsenellä, on omaperustehtävänsä, joka on tiukasti kytköksissä yleiseen, kokoorganisaation perustehtävään.

On keskeistä, että perustehtävä on riittävän selkeäja kaikki ovat siitä samaa mieltä.

Hyvä tilanne: kuinka ylläpitää toimiviatyöskentelyedellytyksiä?


ORGANISAATIO: Mistä muodostuu hyvätyöpaikka?

Toimivassa organisaatiossa kaikki vastaavat omalta osal-taan työnsä tekemisestä ja kehittämisestä, toimivan työ-kulttuurin ylläpitämisestä sekä asiallisesta käyttäytymises-tä työyhteisössä.

Organisaation toiminnan lähtökohtana tulee aina ollasen oma perustehtävä, eli syy siihen, miksi organisaatio on

Työntekoa tukevatrakenteet

Tarvittavat mittarit janiiden seuraaminen

Puitteet ja menettelytvarhaiselle puuttumiselle

Raja-arvot puuttumiselle

Esimiesten ja henkilöstönkoulutus

Palautekulttuuri

Työyhteisönpelisäännöt

Toiminnan poikkea-vuuksien korjaaminenja parantaminen

Aktiivinenhuolehtiminenosaamisesta jajaksamisesta

Hyvä työyhteisönjäsenyys

13

Perustehtävän selkeys on muuttuvissa tilanteissa jatkuvastiuhattuna. Näin ollen siitä on käytävä aina silloin tällöinyhteistä keskustelua organisaation eri tasoilla. Keskusteluhahmottaa kokonaisuuden siitä, missä nyt ollaan ja mihinollaan menossa.

Työhyvinvointijohtaminen on keskeinenesimiestaitoTyöhyvinvoinnin kannalta hyvässä johtamisessa huolehdi-taan perustehtävässä pysymisen lisäksi muun muassaoikeudenmukaisista työnjaoista, osaamisen ylläpidosta jakehittämisestä, työn hallinnan edellytyksistä, työprosessientehokkuudesta, yhteisöllisyydestä sekä siitä, että jokaisellaon mahdollisuus itselleen mielenkiintoiseen työhön, jossaosaaminen ja haasteet ovat hyvässä tasapainossa.

Hyvinvointijohtamisen kannalta esimiesten tehtävänäon ennen muuta aito läsnäolo sekä myönteisen ja rakenta-van palautteen jatkuva antaminen. Palautekulttuurin ra-kentaminen on keskeinen esimiestaito. Esimies rohkaiseeomalla esimerkillään avoimeen ja vuorovaikutteiseen kes-kustelukulttuuriin, eikä välttele vaikeidenkaan asioidenesille ottamista.

Työntekoa tukevista rakenteista tulee huolehtiaHyvinvoiva organisaatio edellyttää työntekoa tukevienrakenteiden luomista ja ylläpitoa. Rakenteet ovat hyvänjohtajuuden kivijalkoja. Ne tukevat työpaikkaa myös muu-tostilanteissa.

Voit luoda työntekoa tukevia rakenteita seuraavien kysy-mysten avulla:• Onko työyhteisössä selkeät sovitut pelisäännöt ja ovat-

ko työntekijät selvillä vastuualueistaan ja vastuunsarajoista?

• Ovatko työnjaot tasaisia ja oikeudenmukaisia?• Onko työyhteisössä säännöllisiä kokouksia, joista jokai-

sella on etukäteinen tieto ja mahdollisuus tuoda esitys-listalle asioita?

• Toteutetaanko kokouksissa sovitut asiat sovitulla taval-la? Miten tämä asia varmistetaan?

• Tehdäänkö organisaatiossa työtyytyväisyyskyselyjä?Miten tulokset puretaan? Mitkä ovat ne poikkeamatsuhteessa tavoitteisiin, joihin organisaatiotasolla puu-tutaan?

Varhainen puuttuminen työpaikalla on tällainen yhdessäsovittu organisaatiotason rakenne. Siinä luodaan sopivatolosuhteet puuttumiselle, sovitaan käytännön menettelyis-tä ja organisaatiokohtaisista raja-arvoista sekä huolehdi-taan siitä, että koko henkilöstö tuntee ne ja toimii niidenmukaisesti.

Miten varhaisen puuttumisen toimintamallisaadaan organisaation toimintakulttuuriin?Työpaikkatasolla tulee ensin tehdä päätös varhaisen puut-tumisen toimintamallin käyttöön ottamisesta. Tämän jäl-keen sovitaan noudatettavat pelisäännöt, hyväksytään nesekä johtoryhmässä että YT-elimessä ja tiedotetaan niistäkoko henkilöstölle.

Hyväksi havaittu, osallistava toimintatapa onryhtyä kasvattamaan varhaisen puuttumisentoimintamallia samanaikaisesti sekäesimieskoulutuksena että henkilöstöstä jatyöyhteisöistä käsin.

Tällöin korostuu jokaisen oma aktiivinen rooli ja toimintahyvänä työtoverina, myönteisen palautteen antajana jaongelmiin tarttujana.

Esimiehet ovat avainasemassa. Siksi toimintamallienistuttaminen työpaikan arkeen edellyttää heidän sitoutu-mistaan ja rohkeaa otettaan. Hyväksi on todettu tapa, jossaesimiehet pitävät työyhteisöissään tilaisuuden, jossa tie-don ja harjoitusten kautta päädytään yhdessä miettimään,mitä tämä kaikki tarkoittaa omassa työyhteisössämme.

14

AvoimuusOhjausryhmän avoin, luova ja hauska tunnelma sekä eri alojen asiantuntemuksenyhdistäminen takasivat onnistuneen suunnitelman. Sitä oli helppo esittäätoteutettavaksi Uudenmaan TE-Keskuksessa.

16

että yhteiset tavoitteet. Useissa organisaatioissa voi nykyi-sin olla samanaikaisesti sekä linja- että projektiorganisaa-tio, jolloin voi herättää hämmennystä, kuka on varsinainenesimies. Esimies määritelläänkin henkilöksi, jonka kanssakäydään kehityskeskustelut.

Organisaatiotasolla sovitut asiat siirretään yhteisenkeskustelun avulla koskemaan myös jokaista työyhteisöä.Näissä keskusteluissa sovitaan työyhteisön pelisäännöt,palautekulttuurin muodot ja tavat, joilla yhteisössä puutu-taan poikkeamiin. Keskustelussa sovitaan myös, miten työ-yhteisön jäseniä tuetaan hankalissa tilanteissa.

Työyhteisö on jatkuvassa liikkeessä. Sen voi nähdä sys-teemisenä mallina, jossa koko systeemi liikahtaa ja muut-tuu, jos jotakin sen kohtaa muutetaan. Kaikkea ei siis tarvit-se muuttaa, tärkeää on vain saada aikaan positiivisia im-pulsseja, jotka saattavat synnyttää myönteisen lumipallo-efektin.

Organisaatiopsykologi Pekka Järvisen Toimivan työyhtei-sön peruspilarit kuvaa hyvänä muistisääntönä niitä työpai-

Kulttuuri muuttuu hitaastiKulttuurin muutos edellyttää aikaa ja systemaattista otet-ta. Tieto syvenee toiminnaksi vasta rohkaistumisen, koke-muksen ja onnistumisten kautta. Vähitellen päästään ti-lanteeseen, jossa jokainen uusi tilanne ei tule yllätyksenä,vaan aiempia kokemuksia voidaan hyödyntää.

Kun mallit alkavat toteutua, aluksi nousevat esiin netilanteet, joihin olisi pitänyt puuttua jo vuosia sitten ja jot-ka ovat alkaneet jo muodostua pulmallisiksi. Vasta sen jäl-keen kun nämä ns. käsittelemättömät asiat alkavat purkau-tua, päästään käsiksi todellisiin varhaisiin tilanteisiin.

Kun päästään ajoissa aloittamaan, saadaantodennäköisemmin onnistumisen kokemuksia japienin askelin kulttuuri muuttuu puuttumisenkannalta palkitsevammaksi.

Valmiita, tässäkin oppaassa esillä olevia malleja, voikäyttää esimerkkeinä – samoin kuin muilla työpaikoillasaatuja kokemuksia. Jokaisen organisaation on kuitenkinaina räätälöitävä mallit omaan kulttuuriinsa soveltuviksi.Varhaisen puuttumisen koulutuksessa on viisasta hyödyn-tää niitä tapoja, jotka on todettu omassa organisaatiossamuutostilanteissa toimiviksi. Joissakin organisaatioissavoidaan esimerkkeinä käyttää omia työpaikan tilanteita,joissakin on varminta käyttää valmiita, työpaikan ulkopuo-lella laadittuja caseja. Joskus on hyödyllistä toteuttaa aina-kin osia koulutuksesta omana toimintana ja käyttää ulko-puolisia asiantuntijoita täydennyksenä.

TYÖYHTEISÖ: Toimivan työyhteisönperuspilarit

Organisaatio muodostuu työyhteisöistä, jotka ovat voimak-kaasti sidoksissa koko organisaation kulttuuriin. Työyhtei-sössä ja niiden arkisessa elämässä näkyvät yleensä kokoorganisaation hyvät ja huonot puolet. Työyhteisön muo-dostavat ne henkilöt, joilla on sekä yhteinen lähiesimies Lähde: Organisaatiopsykologi Pekka Järvinen

Toimivan työyhteisön peruspilaritTy

önte

koa

tuke

va o

rgan

isaat

io

Työn

teko

a pa

lvel

eva

joht

amin

en

Selk

eät t

öide

n jä

rjest

elyt

Yhte

iset p

elisä

ännö

t

Avoi

n vu

orov

aiku

tus

Toim

inna

n ja

tkuv

a ar

vioi

nti

Toimiva työyhteisö

Selkeä organisaation perustehtävä

TOIMIVA TYÖYMPÄRISTÖ

17

kan perusasioita, joista työyhteisön tulee huolehtia aktiivi-sesti sen eläessä jatkuvassa muutostilanteessa.

Jos jokin pilareista alkaa horjua, sitä pitää vahvistaa,jotta työpaikan kokonaisuus pysyisi koossa.

YKSILÖ: Hyvä työyhteisön jäsen huolehtiisekä itsestään että muista

Toimivassa työyhteisössä jokainen työyhteisön jäsen tekeetyönsä mahdollisimman hyvin, ottaa vastuun tekemisistäänja kehittää työtään. Jokainen huolehtii aktiivisesti sekäosaamisestaan että työkunnostaan.

Työyhteisön jäsenen tehtävänä on omalta osaltaanluoda ja ylläpitää hyvää työskentelyilmapiiriä. Sekä esi-mies- että alaistaitoihin kuuluvat erityisesti hyvät vuorovai-kutustaidot. Vuorovaikutustaitoihin kuuluvat muun muas-sa palautteen antaminen ja vastaanottaminen rakentavas-sa hengessä, taito jakaa ja vastaanottaa tietoa, valmiuskuunnella tyrmäämättä erilaisia mielipiteitä ja ilkeämielis-ten juorujen välttäminen. Jokainen voi olla hyvän työyhtei-sön jäsen, jokaisella on mahdollisuus tulla sellaiseksi jajokaista tulee lähtökohtaisesti kohdella sellaisena.

Hyvän työyhteisön jäsen

Ottaa vastuun työtehtävistään ja arvioi aktiivisesti omaatoimintaansa ja työprosesseja.

Sitoutuu yhteisiin toimintatapoihin ja pelisääntöjennoudattamiseen, hallitsee hyvät käytöstavat työyhteisössä.

Osoittaa arvostusta työtovereita kohtaan, tukee toisia sekä antaaja vastaanottaa palautetta luontevasti.

Ottaa esille epäkohtia ja pyrkii aktiivisesti osallistumaanratkaisuvaihtoehtojen valintaan.

Huolehtii tiedonkulusta.

Huolehtii omasta hyvinvoinnista ja ylläpitää, kehittää ja jakaaomaa osaamistaan.


18

Uudenmaan TE-keskuksenVARPU-hankkeessa pyrittiinhakemaan mahdollisimmanerilaisia ja monipuolisestityöhyvinvointitoiminnan eriulottuvuuksilta nouseviakehittämiskohteita. Täsmen-täminen edellytti useita työ-valtaisia henkilökohtaisia taityöyhteisökohtaisia haastat-teluja, sillä pelkkien henkilös-töbarometrien ja muidentunnuslukujen pohjalta löytyilähinnä yleisluonteisia arvioi-ta työyhteisöjen tilasta.

Työpaikalla oli tarvettaesimiehille suunnattuunhenkilöjohtamisen valmen-nukseen. Lisäksi oli havaitta-vissa työyhteisön pelisääntö-jen epäselvyydestä aiheutu-van pahoinvoinnin purkamis-ta sekä työparien yhteistyö-ongelmia ja väärinkäsityksiä.Nämä ovat varmasti varsintuttuja aiheita kaikille työyh-teisöille.

Uudenmaan TE-keskuksenprojektissa pyrittiin• kehittämään toimiva

rakenne työhyvinvoinninpalveluketjussa niin, ettäpalvelut toimivat ajalli-sesti ja sisällöllisesti toi-siaan tukien

• vahvistamaan sisäistätoimijaverkostoa luomallapelisääntöjä, toiminta-malleja ja palveluntuotta-javerkoston käyttömah-dollisuuksia

NÄIN VARHAISEN PUUTTUMISEN MALLIASOVELLETTIIN UUDENMAAN TE-KESKUKSESSA

Työkyvynarviointi-prosessi

Yksilönkuntoutusprosessi


JohtaminenTyöyhteisön kehittäminen

Ammatillinenkuntoutus

Varhaiskuntoutus

Kaiku

Työkyvyn ja kuntou-tusmahd. arviointi

VARPU-hankkeessa oli mukana kolme toteuttajatahoa: TE-keskus,Osuuskunta Toivo ja Valtiokonttori. Hankkeessa varhaisen puuttumisentoimintamallia kokeiltiin TE-keskuksen kolmella osastolla, HelsinginKampin työvoimatoimistossa ja Keravan työvoimatoimistossa. Mukanaoli myös kaikkien työpaikkojen työterveyshuollot.

Varhaisen puuttumisen toimintamallinkehittäminen työkyvyn ylläpitämiseksi• Projekti alkoi lokakuun 2005 alusta ja jatkui maaliskuun 2006 loppuun• Yhteistyöprojekti: Uudenmaan TE-keskus, Valtiokonttori ja Osuuskunta Toivo• Projektissa haettiin hyvää toimintamallia käytännön tekemisen kautta

• parantamaan esimiestenhenkilöstöjohtamisentaitoja ja työyhteisöntoimivuutta kehittämälläavuksi uusia työkaluja.Tällaisia ovat mm. esi-miesten puheeksiottoval-mennus ja ohjeet varhai-sen puuttumisen työkäy-tännöistä koko työyhtei-sölle

• kehittämään kuntoutus-ja eläkeprosessien aloite-ja hakumenettelyynvirastotasoinen malli

Hankkeen toimintatapana oliedetä konkreettisista konsul-taatioista varhaisen puuttu-misen toimintamallin luomi-seen. Kilpailuttamisprosses-sin kautta hankkeeseen valit-tu palveluntuottaja Osuus-kunta Toivo auttoi yksittäisis-sä kehittämisprosesseissa,kuitenkin kaiken aikaa kiin-teässä yhteistyössä TE-kes-kuksen sisäisen Kaiku-kehittä-jän kanssa.

Työterveyshuollot kytket-tiin mukaan jo ennen hank-keen aloitusta ja heidän kans-saan testattiin käytännössävarhaisen puuttumisen toi-mintamallin suosituksia.Yhteistyössä Valtiokonttorinammatillisen kuntoutuksenasiantuntijoiden kanssa jä-senneltiin hyvin käytännön-läheisesti yhteistyökäytäntöjäammatillisen kuntoutuksentai työkyvyttömyyseläkkeenhakuprosesseissa. ❙❙

Uudenmaan TE-keskusHelsingin Kampin työvoimatoimistoKeravan työvoimatoimistoPalveluntuottaja Osuuskunta Toivo

Valtiokonttori

TyöterveyshuollotDIACORMEDIVIREKERAVAN LÄÄKÄRIKESKUS

ProjektipäällikköKaiku-rahoituksella

VARPU-hankkeen jäsentyminen hankkeenalkuvaiheessa

▲

18

19


Korjaava tilanne



19

20


Varhaisen puuttumisen näkökulmasta organisaatiossaseurataan käytössä olevia kyselyjä, mittareita ja muita tun-nuslukuja. Poikkeamiin reagoidaan sovituilla tavoilla.

Seurattavia asioita ovat muun muassa:• asiakas- ja sidosryhmäpalautteet asiakastyön laadusta• tulosopimuksissa sovittujen tavoitetasojen saavuttami-

nen• projektien pysyminen sovituissa aikatauluissa, laadussa

ja resursseissa

Varhaisen puuttumisen tilanne: kuinka tunnistaavarhaisen puuttumisen tarve työpaikalla?


ORGANISAATIO: Minkälainen organisaatiohaluamme olla henkilöstölle?

Kun organisaation jokapäiväiseen toimintaan tavoitellaantehokkuutta, taloudellisia säästöjä ja yhä parempaa yhteis-työtä ja -henkeä, luodaan myös edellytykset jatkuvalle vah-vuuksien tunnistamiselle ja varhaisen puuttumisen käy-tännöille. Tähän sisältyy organisaation tahtotila siitä, min-kälainen työpaikka halutaan olla henkilöstölle.

Puitteet ja menettelytvahvuuksien tunnista-

miselle ja varhaisellepuuttumiselle

Mittareiden seuraaminenja puuttuminen

heikentyneisiin tuloksiinsovittujen menettelyjen

mukaisesti

Puheeksiottaminen esimiehenkanssa

Toiminnanvahvuuksien

tunnistaminen jatyöyhteisöongelmien

havaitseminen

Puheeksiottaminentyöyhteisössä

Työyhteisön kehittäminenratkaisukeskeisesti

Seurannan toteutus

Palautteenvastaanottaminen

Ongelmanhavaitseminen

Puheeksiottaminen

Tarvittaessaratkaisukeskeisetneuvottelut

Ammatillisen kuntoutuksenkäynnistäminen

21

• työilmapiiri- ja esimiestyön kartoitukset• osaamisen kasvattamiseen käytettävä aika ja tasapuoli-

suus eri työntekijäryhmissä• sairauspoissaolot, työterveyshuollon käyttö ja alkavat

työkyvyttömyyseläkkeet• työajan ylitykset ja sen poikkeamien keskittyminen

johonkin tiettyyn paikkaan• asiat, jotka ovat kunnossa

Oikeaan osuvan seurannan avulla pystytään havaitsemaanja paikallistamaan alkavia tilanteita, jotka edellyttävät or-ganisaatiotason puuttumista. Kun asia otetaan ajoissapuheeksi kyseisen yksikön vetäjän kanssa, kehitys pysty-tään palauttamaan ns. normaalitilanteeseen (vihreällevyöhykkeelle). Näin vältetään ongelmien siirtyminen asia-kastilanteisiin, työyhteisötasolle ja lopulta yksilötasolle.

TYÖYHTEISÖ: Varhainen puuttuminen luotoimivaa työyhteisöä

Yhteinen työ tai työtehtävä ei vielä luo toimivaa työyhtei-söä, vaan siihen tarvitaan aika ajoin toistuvaa yhteistä poh-dintaa.

Työyhteisön tilannetta selventävät kysymykset:• Onko perustehtävä kaikille selvä?• Onko siitä kaikilla yhteinen käsitys?• Sujuuko perustehtävän toteuttaminen hyvin?• Mikä on toimintamme tavoite lyhyellä ja pitkällä aika-

välillä?

Miksi varhainen puuttuminen koetaan useinniin vaikeaksi työyhteisössä?Teoriassa kaikki esimiehet ja työntekijät ymmärtävät var-haisen puuttumisen peruslähtökohdat ja merkityksen.Käytännössä menetetään kuitenkin hyviä ratkaisumahdol-lisuuksia, kun asioita siirretään, lakaistaan maton alle, pal-

lotellaan ja siirretään muiden vastuulle – tai kun tyydytäänvain syyttelemään jotakuta asian osaista.

Esimiehet kuvailevat puuttumisen vaikeuksia useimmi-ten osaamiskysymyksinä. Jos ottaa mieltä askarruttavanasian puheeksi, onko varmasti tehnyt havainnoista oikeitajohtopäätöksiä? Onko taustatuki varmistettu, jos työnteki-jät kokevatkin puuttumisen äärimmäisenä loukkauksena?

Työntekijät saattavat puolestaan todeta, että on parem-pi antaa asian olla: tulee vain uusia hankaluuksia ja leimau-tuu pian itsekin hankalaksi henkilöksi. Jotkut toteavat aiem-man kokemuksensa pohjalta, että ei hankalille tilanteilleole ennenkään tehty mitään eikä muutosta ole tullut.

Miksi varhainen puuttuminen on niin vaikeaa?Kootut tarinat

Esimiehet kokevat usein, että heillä ei ole koulutusta ja osaamistaristiriitojen hallintakeinoista.

Omat tunnereaktiot ja toisen reagointi pelottavat.

Onkohan minulla esimiehenä oman johdon tuki, jos lähdenpuuttumaan vaikeaan tilanteeseen?

Puuttumalla tilanne pahenee vain entisestään. Antaa ajan hoitaa!

Työntekijät saattavat pelätä esimiehen hermostumista tailoukkaantumista, jos he tuovat esille epäkohtia.

Parasta olla hiljaa epäkohdista, ettei tule uusia ongelmia.

Ei tälle tilanteelle kuitenkaan kukaan voi mitään.

Se on niin hankala ihminen jo luonnostaan.

Kukin kantakoon oman taakkaansa…

Tosiasia kuitenkin on, että välinpitämättömyys ja puhumattomuustakaavat varmimmin ongelmakierteen syntymisen jalaajenemisen!


22

Pekka Järvisen Toimivan työyhteisön peruspilareissakoko rakennus saadaan pysymään pystyssä vahvistamallahorjuvaa pilaria. Toisaalta, jos useampi kuin yksi pilari hor-juu, joudutaan rakentamaan koko rakennus pahimmassatapauksessa lähes kokonaan uudestaan.

Mistä huomaa työyhteisön tarvitsevan varhaistapuuttumista?

Varhainen puuttuminen on tarpeen, jos

• poissaolokäyttäytyminen muuttuu

• työprosessit ”tökkivät”

• iltojen istujat lisääntyvät

• ne liukenevat, joilla on siihen mahdollisuus

• luistaminen yhteisistä palavereista kiireeseen vedoten lisääntyy

• vuorovaikutus ja myönteisyys vähenevät

Milloin viimeistään on tarpeen puuttuatyöyhteisöilmiöihin

Työilmapiiribarometrien tulokset eivät vastaa tavoitteita.

Työyhteisö ei täytä sovittuja tavoitteita sovittuna aikana.

Työyhteisö jakautuu kuppikuntiin, jotka ovat huonoissa väleissäkeskenään.

Työyhteisö alkaa muistuttaa terapiaryhmää, jossa kaikki aikamenee keskinäisten välien selvittelyyn.

Työyhteisössä ilmenee kiusaamista.

Tietoa pantataan ja keskinäinen kilpailu alkaa näkyä myösulospäin.

Keskustelu loppuu ja jokainen eristäytyy omaan työhönsä.

Työntekijät alkavat uupua ja sairauspoissaolot kasvavat.

Puheeksiottaminen työyhteisössä on jokaisenvastuullaRiittävä määrä jatkuvaa hyvää palautetta mahdollistaahyvän keskustelukulttuurin, jossa myös ongelmia otetaanpuheeksi varhaisessa vaiheessa.

Lähde: Organisaatiopsykologi Pekka Järvinen

Toimivan työyhteisön peruspilarit

Työn

teko

a tu

keva

org

anisa

atio

Työn

teko

a pa

lvel

eva

joht

amin

en

Selk

eät t

öide

n jä

rjest

elyt

Selkeä organisaation perustehtävä

Työyhteisössä, kuten koko organisaatiossa, sovitaan etu-käteen pelisäännöt siitä, miten työyhteisössä ilmenevissäongelmissa (esimerkiksi kiusaamistilanteissa) toimitaan,kun niitä ilmenee. Tällöin ongelmatilanteisiin puuttuminenon helpompaa.

Yhte

iset p

elisä

ännö

t

Avoi

n vu

orov

aiku

tus

Toiminnan jatkuva arviointi

Toimiva työyhteisö

VARHAINEN PUUTTUMINEN

23

Työyhteisössä puheeksiottaminen on sekä esimiehenettä jokaisen jäsenen vastuulla. Kokouksessa sovitaan yh-dessä ne tilanteet ja tavat, joilla tässä yhteisössä annetaanmyönteistä palautetta ja puututaan orastaviin ongelmiin.

Käytännön puheeksiottotilanteessa aloitteen tekijämiettii etukäteen, miten hän voisi tuoda asian esille mah-dollisimman rakentavassa hengessä, jotta myönteinenpalaute ei aiheuttaisi tarpeetonta kateutta tai ongelma-tilanne syyllisten etsintää.

Puheeksiottaminen tehdään aina yhteisessä kokoukses-sa. Muut kuuntelevat ja osallistuvat keskusteluun, eivätkätyrmää tai jätä puheeksiottajaa yksin asian kanssa.

Keskustelussa mietitään, millainen tilanne olisityöyhteisön kannalta hyvä ja työskentelyä tukeva.

Yhdessä mietitään myös, onko toivotusta asian tilasta joolemassa jotain osia tai onko joskus aiemmin ollut.

Lopuksi päädytään sopimaan, mitä asian ratkaisemisek-si tehdään ja koska asiaan palataan seuraavan kerran yh-dessä.

Etenemistapana voi käyttää myös tässä oppaassa sivul-la 26 esitettyä työyhteisön kehittämisen ratkaisukeskeistämallia tai sen sivulla 38 esitettyä lyhennelmää Ratkaisukes-keisen keskustelun eteneminen.

Työyhteisön varhaisen puuttumisen työkaluTyöyhteisön analysointiin ja kehittämiseen on olemassaerilaisia lähestymistapoja ja menetelmiä. Marja-Liisa Hur-meen työyhteisön dynaaminen kartta on yksinkertainen jasiksi hyvin käyttökelpoinen. Karttaa voi käyttää monellatapaa; tässä yhteydessä sen avulla pyritään hahmotta-maan tarvetta varhaiselle puuttumiselle ja sitä, mitä asioil-le voisi käytännössä tehdä.

LÄHTÖKOHTANA TYÖYHTEISÖN PERUSTEHTÄVÄVarhainen puuttuminen on tarpeen tilanteissa, joissa työyh-teisön jäsenet ovat eri mieltä työyhteisön perustehtävästäja työn tavoitteista tai heillä on siitä eri käsitys. Toiminnantavoitteet voivat olla myös liian laajoja tai kaukaisia, jolloinniistä tulee mahdottomia saavuttaa. Jos säännöllisiä kes-kusteluja ei ole käyty konkreettisella tasolla, jatkuvan muu-toksen tilassa epäolennaiset asiat valtaavat tilaa.

Tilanteet, joissa perustehtävän toteuttamisessa on yli-voimaisia vaikeuksia, ovat harvinaisia. Jos tähän pisteeseenon päästy, on suorastaan kiire puuttua asioihin. Tavanomai-sempaa on, että työtehtävät hoidetaan vaikka millä kei-noin, jopa uupumuksen hinnalla.

Miten selventää perustehtävää?Usein tilannetta selventää perusteellinen perustehtävää,työn tavoitteita ja strategiaa koskeva keskustelu, johonkoko työyhteisö osallistuu. Keskustelua ennen voidaan ti-lanteeseen valmistautua pienemmissä ryhmissä ja kootatietoa niistä.

perustehtävä

johtajuus

tunteet rakenteet

Lähde: Organisaatiopsykologi Marja-Liisa Hurme

Työyhteisön dynaaminen kartta

25

Täysi tukiTE-Keskuksen johtoryhmä innostui varhaisen puuttumisen suunnitelmasta. Johtaja Hannu Pajuantoi täyden tukensa hankkeen läpiviemiselle.

26

Keskustelussa kirjataan ylös• Mitä pidetään tärkeänä?• Miten perustehtävä toteutetaan yhdessä?• Mitkä ovat toiminnan käytännön painopistealueet?• Mikä sujuu hyvin?• Mitä kehitetään ja mistä luovutaan yhteisellä sopimuk-

sella?

RATKAISUKESKEINEN MALLI AVUKSIKätevä tapa kehittää työyhteisöä on ratkaisukeskeinenlähestymistapa, joka on osallistava, myönteisessä hengessäetenevä ja tuottaa nopeasti tuloksia.

Ratkaisukeskeisen mallin taustalla ovat seuraavatperiaatteet:1. Kehittämisen lähtökohdaksi kannattaa ottaa se, mikä

organisaatiossa jo nyt toimii.2. Mahdolliset ongelmat tai tyytymättömyyden aiheet

käännetään tavoitteiksi. Näin päästään parantamaanasioita ilman kuluttavaa riitelyä siitä, mistä tai kenestäongelmat johtuvat. Jos organisaatio on kokenut kovia,on tietenkin tärkeää sallia myös purnaaminen. Tähän eikuitenkaan juututa, vaan lähdetään vähitellen tarkaste-lemaan, miten asioita voisi parantaa. Mittaustuloksetyms. kannattaa hyödyntää yhtenä näkökulmana muttaei ainoana totuutena.

3. Osallistujien ideat, toiveet ja unelmat työyhteisöstä jasen toiminnasta ovat kehittämisen keskiössä.

4. Keskustelu käydään työyhteisön ”omalla kielellä” jariittävän arkisella tavalla. Sovitut toimenpiteet konkreti-soidaan ja viedään käytäntöön. (Kuka tekee ja mitä?Mihin mennessä? Milloin asiaan palataan? Miten edis-tymistä seurataan? Mikä voi tulla esteeksi? Miten nuoesteet poistetaan?)

5. Pienetkin edistysaskeleet havaitaan ja niitä tutkitaantarkemmin. Miten ne saavutettiin? Kenelle kannattaaantaa kiitosta?

6. Kehittämiselle sovitaan väli- ja lopputavoitteet. Hank-

keen tuloksia tarkastellaan yhdessä ja ne vakiinnute-taan sopimalla, miten hyödyt saadaan osaksi päivittäis-tä toimintaa.

Ratkaisukeskeisen kehittämisen vetäjäksi kannattaa yleen-sä valita organisaation sisältä koottu pieni vastuutiimi,jossa on eri ryhmien (osastojen, tiimien, työntekijäryhmientms.) edustajia. Ryhmän toiminnan tulee olla läpinäkyvää,eli koko työyhteisön tulee saada tietää, mitä ollaan suun-nittelemassa ja miksi.

Johdon näkyvä sitoutuminen hankkeeseen on myösensiarvoisen tärkeää. Vastuutiimi voi käyttää koko proses-sin ajan tai sen jossakin vaiheessa ulkopuolista vetäjää.Päävastuu kokonaisuudesta on silti selkeästi työyhteisölläitsellään.Lähde: Harri Hirvihuhta: Ratkaisun taito, Tammi 2003

TYÖTÄ TUKEVAT RAKENTEETVarhaisen puuttumisen ja työhyvinvoinnin kannalta tällähetkellä varsin haasteellisia ovat työyhteisöt, joissa uusipalkitsemisrakenne on luonut tarpeen osallistua mahdolli-simman moneen työpaikan projektiin. Tilanne aiheuttaaherkästi työnjakoon liittyviä epäselvyyksiä. Juuri organi-sointikysymykset näyttävät nykyisin synnyttävän suurenosan työpaikkojen ristiriidoista – eivät henkilökemiat, kutenusein on tapana ajatella.

Työyhteisöt, joissa ei kokoonnuta säännöllisiin kokouk-siin keskustelemaan ja suunnittelemaan, joutuvat helpostitilanteeseen, jota voisi kuvata sanoilla ”tieto ei kulje”. Useinkyse on kuitenkin vaikutusmahdollisuuksien ja osallisuu-den puutteen kokemuksesta. Kun yhteisössä on ongelmia,palaverit muodostuvat helposti niin piinallisiksi, että niitäaletaan vältellä ja lopulta kiireeseen vedoten lopetetaanosallistuminen kokonaan. Kokoukset voivat myös muodos-tua johdon yksinpuheluksi, mikä on kiusallista kaikille.

Miten vahvistaa rakenteita?On tärkeää, että työnkuvat vastaavat todellisia töitä ja vas-tuita, jotta ei käy niin, että määrätietoisimmat, kunnian-


27

himoisimmat tai hallitsevimmat ottavat itselleen toisten-kin työt. On myös syytä huolehtia siitä, että ns. rusinat jakaurapuurot jakautuvat tasaisesti kaikissa työtehtävissä.Tämä auttaa hallitsemaan työyhteisöille usein ominaistakateutta.

Työyhteisön palaverit on tarkoituksenmukaista sopiamääräajoin, jolloin jokainen on niistä tietoinen. Samoinkokouksiin liittyvät käytännöt on hyvä olla yleisessä tiedossa.

Osallistavien menetelmien ja toimintatapojenkäyttö myös asioiden suunnitteluvaiheessanäyttävät kasvattavan työhön sitoutumista,motivaatiota ja innovatiivisuutta.

Työyhteisön palavereissa tämä tarkoittaa käytännössä sitä,että työskentelytavoilla ja menetelmävalinnoilla saadaanjokaisen mielipide esiin ja yhteiseen käyttöön jo palaverienaikana. Työyhteisö kehittyy toimivammaksi, kun tärkeätasiat käsitellään yhdessä oikeaan aikaan oikeassa paikassa.

TUNTEET OVAT TYÖYHTEISÖN SIDOSAINETTATyöpaikan tunneilmapiiriin vaikuttaa monet tekijät ja yh-teisön kaikilla jäsenillä on mahdollisuus vaikuttaa siihen.Jokainen yhteisön jäsen on siis osaltaan vastuussa tunne-ilmaston luomisesta.

Tunteet tulevat työyhteisöön työn sisällöstä ja ihmistenvälisestä kanssakäymisestä ja toimivat sidosaineena liittäenihmisiä yhteen. Ne ovat suurelta osin jaettuja ja tarttuvathelposti työyhteisön jäsenestä toiseen. Työyhteisön tunne-ilmastoa ja mielialaa voidaankin arvioida sen perusteella,millaisten tunteiden sävyttämää arkinen kanssakäyminenon.• Käydäänkö keskustelua myönteisessä vai kielteisessä

hengessä?• Onko keskustelu innostunutta?• Otetaanko esille sekä myönteisiä että ongelmallisia

asioita?• Juodaanko kahvia yhdessä vai omissa huoneissa? Onko

kuppikuntia?

• Ovatko ovet auki käytävälle vai linnoittautuvatko kaikkitai jotkut oviensa taakse?

• Järjestetäänkö yhteisiä juhlia?• Kuuluuko käytäviltä perjantai-iltapäivänä naurua?• Ovatko hyvän käytöksen rajat kaikille samat vai salli-

taanko joillekin oikeus raivokohtauksiin?• Ovatko työyhteisössä käytössä hyvän käytöksen normit?

Pysyykö kielenkäyttö työpaikalle soveltuvalla tasolla?• Ylitetäänkö työpaikan kulttuurissa vaikka leikin varjolla

intimiteettisuojaan tai persoonallisiin ominaisuuksiinliittyviä asioita?

• Tervehtivätkö kaikki kaikkia?

Varhaisen puuttumisen kannalta kiinnostavaa on työyhtei-sössä tapahtunut muutos, joka ei tunnu korjaantuvan ta-vallisten normaalien toimien avulla. Kyse ei aina ole vainnegatiivisten tunteiden korostumisesta. Ongelmana voiolla myös tunteisiin liittyvän vaihtelun väheneminen.

Hyvinvoinnin kannalta yhtä pulmallinen voi ollatyöyhteisö, jossa pidetään pakonomaisesti ”meillämenee aina aivan loistavasti” -kulissia, kuintyöyhteisö, jota negatiiviset tunteet hallitsevat.

Tilanteet, joissa ylitetään hyvän käytöksen rajat aiheut-tavat helposti loukkaantumisia, jotka saattavat painaa asian-osaisia vuosia, jos niitä ei saada välittömästi purettua.

Mitä tunneilmastolle voisi tehdä?Työyhteisön tunteiden kannalta tavoitteena on oppiva,itsetuntoinen yhteisö. Tällainen yhteisö käsittelee itseäänkohtaavia ongelmia sitä mukaa kun niitä ilmestyy eikä pai-na niitä villaisella. Tämä on mahdollista joko saman tien taiviimeistään rakenteellisesti hyvin toimivassa työpaikanpalaverissa.

Itsetuntoisessa työyhteisössä sekä esimies ettäjokainen yhteisön jäsen panostaa työyhteisönhyvinvointiin.

28

Kukaan ei jätä työkaveria yksin vaan auttaa ja tukee tarvit-taessa, erityisesti hankalassa tilanteessa. Koskaan ei vedetäns. ”mattoa jalkojen alta”, vaan työkaverille annetaan sosiaa-lista tukea.

Työyhteisön muutostilanteessa toimivuutta lisää mah-dollisuus tunteiden käsittelyyn. Muutosvastarinnan hyväk-syminen luonnollisena, muutosprosessiin liittyvänä asiananopeuttaa ja helpottaa muutoksen läpivientiä. Toimivatyöyhteisö kestää myös sen, että aina jokaisella ei ole parasmahdollinen päivä, jos tämä oikeus jakautuu yhteisön jäse-nille tasapuolisesti.

Tilanteissa, joissa työyhteisössä ei noudateta asiallisenkäyttäytymisen sääntöjä, on paikallaan käydä koko yhtei-sön kesken avoin keskustelu. Lopputuloksena laaditaanosallistavasti työyhteisöön kaikkien hyväksymät pelisäännöt.

Tärkeää on myös järjestää mahdollisuus kokoontua yhtei-sille kahvitauoille säännöllisesti. Joskus pidetään vain haus-kaa yhdessä joko suunnitellusti tai aivan suunnittelematta.

HAASTEENA TOIMIMATON JOHTAJUUSVarhainen puuttuminen on tarpeen tilanteissa, joissa joh-taja ei syystä tai toisesta hoida johtajuusfunktiotaan. Hänon ehkä siirtynyt asiantuntijasta esimieheksi, mutta ei olepystynyt luopumaan kiinnostavista substanssiasioista jajärjestämään aikaa henkilöjohtamiseen. Johtajuus sekäotetaan että annetaan. Jos johtajuuden ottamiseen taiantamiseen liittyy ongelma, työyhteisössä on usein tarvet-ta varhaiselle puuttumiselle.

Oikeudenmukainen johtaminen on oikeutta tulla kuul-luksi omassa asiassaan. Se on johdonmukaisuutta periaat-teissa ja säännöissä sekä selkeää tietoa päätöksenteonperiaatteista. Tilanteet, joissa esimies joko vaihtelee peli-sääntöjä eri ihmisten tai eri päivien kohdalla, tuottavathelposti suosikkijärjestelmiä ja varhaisen puuttumisentarpeen heti tilanteiden ilmetessä.

Uudenmaan TE-keskuksen hankkeessa Merja Andsténja Hilppa Kajaste laativat ehdotuksen etenemisestä sellai-sessa tilanteessa, jossa ongelmana onkin esimies.

Useiden kehittämisprosessienkuluessa oli ilmeistä, ettäUudenmaan TE-keskuksessaoli ollut jo pitkään työyhtei-söä, työpareja tai yksittäistätyöntekijää koskeva ongelma-tilanne, joka oli usein saanutmuhia rauhassa todella han-kalaksikin. Monesti tilantee-seen oli yritetty puuttua,mutta joko esimiehet taiyksittäiset työntekijät kokivatjääneensä kovin neuvotto-miksi, miten tilanteessa pitäi-si edetä. Todettiin, että peli-säännöt ja toimintamallitolivat käytännössä kovinheikosti toimivia tai niitä eialun perin ollut sovittu lain-kaan.

Esimiehet tunnistivatteoriassa, miten heidän odo-tettiin toimivan haastavissavuorovaikutustilanteissa,mutta käytännössä useim-mat toivoivat käytännön-läheistä valmennusta eteentuleviin tilanteisiin. Toiveenaoli myös, että varhaisestapuuttumisesta tulisi organi-saatioon hyvin läpinäkyvätyökäytäntö, joka koskisi kaik-kia työntekijöitä.

Hanke aloitettiin konk-reettisten tilanteiden työstä-misellä yhteistyössä jokotyöntekijän, hänen työyhtei-sönsä, esimiehen tai jos niinoli sovittu yhteistyössä palve-luntuottajan, työterveyshuol-lon tai Valtiokonttorin asian-tuntijoiden kanssa. Nämämuodostivat pohjan pelisään-nöistä käytäville keskusteluil-le.

Koko TE-Keskuksen henki-löstölle järjestettiin koulutus-tilaisuuksia varhaisen puuttu-misen toimintamallin opiske-luun. Koulutuksissa käytiinläpi toimintamallin perusteetja harjoiteltiin käytännössäpuheeksiottotilanteita kuvit-teellisten casejen kautta.Muutamat esimiehet halusi-vat lisäksi henkilökohtaistaopastusta ja keskusteluatoimintatavoista.

Kaiku-kehittäjä oli muka-na myös muutamassa pu-heeksiottamistilanteessa,jossa esimiestä oli mahdollis-ta tukea koko prosessin ajan.Uudenmaan TE-keskus onsopinut puuttumisen peli-säännöistä, joita noudatetaan

UUDENMAAN TE-KESKUKSEN VARPU-HANKETYÖYHTEISÖTASOLLA


29

esimerkiksi sairauspoissaolo-jen, ylitöiden tai muiden työ-suoriutumiseen liittyvienhuomioiden yhteydessä. Työ-terveyshuolto on varautunutjärjestämään lyhyellä varoi-tusajalla verkostotapaamisia,joissa aloitteentekijänä voiolla työntekijä, esimies, työ-terveyshuolto tai muu asiassamukana ollut taho.

Hankkeen aikana ideoitiinmyös uusi toimintamalli,jossa esimiehet voivat keskus-tella luottamuksellisesti työ-terveyshuollon kanssa valmis-tautuessaan puheeksiotto-tilanteisiin.

Organisaation sisäistäkoulutusta puheeksiottami-seen on tarkoitus jatkaa. Työ-hyvinvointiryhmä seuraakuukausittain koko TE-keskuk-sen tasolla, miten toiminta-mallin periaatteiden noudat-taminen toteutuu eri yksi-köissä. Työhyvinvointiryh-mään kuuluu lisäksi työter-veyshoitaja. Asiaa seurataanmyös johtoryhmätyöskente-lyn tasolla sovituilla menet-telytavoilla. ❙❙

Uudenmaan TE-keskuksenvarhaisen puuttumisen hankeja siinä mukana olleiden taho-jen aiemmat työhyvinvointi-projektit ovat tuottaneet mo-nia kiinnostavia kokemuksia.Yksi tällainen kokemus on,että työyhteisöjen omaa asi-antuntemusta, erityisesti Kai-ku-kehittäjiä, kannattaa hyö-dyntää mahdollisimman täysi-mittaisesti ja varhaisessa vai-heessa, jos kyseessä on ulko-puolisen tahon vetämä hanke.

Muistilista varhaiseen puuttumiseen työyhteisössä• Varhaista puuttumista ohjaava perusperiaate on win-win-ratkaisujen etsiminen. Siinä pyri-

tään ratkaisuihin ja ajattelutapoihin, jotka hyödyttävät kaikkia osapuolia. On tärkeää, että neeivät johda kasvojen menetyksiin eivätkä ahdista ketään nurkkaan. Asioista on kuitenkin pu-huttava niiden oikeilla nimillä.

• Kannattaa aina pyrkiä toimimaan tavalla, joka ei polta siltoja mihinkään suuntaan. Tämä mer-kitsee esimerkiksi poissaolevista puhumisen minimoimista.

• Kannattaa toimia tavoilla, jotka ovat johdon ja esimiesten hyväksymiä tai jopa ehdottamia.• Organisaation ylin johto on tärkeä pitää etenemisessä ajan tasalla.• Hyväksyttävyyden ja motivaation kannalta on tärkeää, että tilanteen jäsentäminen, tavoitteet

ja ratkaisut löytyvät työyhteisöstä ja johdolta. Usein on parempi kehitellä yhteisön omia ideoi-ta kuin tuoda ajatuksia ulkoa.

• Usein asiat kannattaa nähdä esim. kommunikaatioon tai pelisääntöihin liittyvinä pulmina.Vältetään asioiden selittämistä persoonallisuuden avulla.

• On hyödyllistä ajatella, että varhaisen puuttumisen ydin on loppujen lopuksi johtamisen jaesimiestyön tukeminen ja kehittäminen. Jos tällä alueella voidaan saavuttaa jotakin, tuloksetvoivat olla kauaskantoisia.

• Tilanteen ratkaisuun tarvittavat ajattelutavat, asenteet tai muut henkiset voimavarat ja ainek-set ovat jo olemassa työyhteisöissä. Ne vain pitää saada käyttöön ja toimintaan osallistavallatavalla.

• Vetäjän on hyvä tarkistaa koko asian selvittelyn ajan riittävän useasti, että puhutaan oikeistaasioista.

KÄYTÄNNÖLLISIÄ KEINOJA VARHAISEEN PUUTTUMISEENTYÖYHTEISÖTASOLLA

Jo ensimmäisissä tapaami-sissa kannattaa selvittää tar-koin osallistujien käsityksiäsiitä, millaisista asioista kan-nattaisi lähteä liikkeelle, keitäolisi hyvä saada mukaan joalussa ja miten toiminta olisiparas vaiheistaa. Jos toimintaaloitetaan ryhmämuotoisesti,kannattaa käyttää riittävästiaikaa kaikki osallistujat huo-mioiviin kysymyskierroksiin.

Aina ei kannata lähteäliikkeelle suurista ryhmistä ja

kokouksista, vaan pikemmin-kin konsultoida ensin organi-saation johtoa, väliesimiehiätai tiiminvetäjiä. Jossain vai-heessa on yleensä hyvä tavatamyös johtoryhmää, vaikka tätäei aivan alkuvaiheessa olisi-kaan ajateltu tai suunniteltu.

Useimmiten tarvitaanainakin 3–4 parin tunnin mit-taista tapaamista, jotta asioistamuodostuu riittävän kirkas kuvaja päästään todella toimimaanasioiden parantamiseksi. ❙❙

Lähde: Osuuskunta Toivo

29

31

YhdessäTyö TE-Keskuksessa on välillä raskasta. Kiire painaa ja asiakastyö voi olla haasteellista. Mukavassakin työssävoi uupumus yllättää. Luottamukselliset keskustelut esimiehen kanssa auttavat puuttumaan ajoissa hankalaantilanteeseen. Yhdessä työterveyshuollon kanssa on mahdollista löytää helpotusta vaikeisiin asioihin ja palauttaatyöhön hallinnantunne ja mielekkyys.

32

Mitä johtajuuden ongelmille voisi tehdä?On tärkeää saada johtajuus pysymään henkilöllä, joka saapalkkaa esimiestehtävästä. Tässä roolissa johtaja pitäähuolta perustehtävässä pysymisestä ja toimivista tuki-rakenteista. Vasta hänen todellinen läsnäolonsa työyhtei-sössä mahdollistaa henkilöjohtajuuden.

Erityisesti asiantuntijatehtävissä on tärkeää, että esi-mies onnistuu pitämään asiantuntijat perustehtävässä jastrategian mukaisessa työskentelyssä. Jos tämä ei onnistu,asiantuntijat ryhtyvät helposti tekemään itselleen kiinnos-tavia asioita ja puuttuminen tilanteeseen tulee ajan kulues-sa yhä vaikeammaksi.

Osallistava johtaminen on osaamisen ja erilaisten näkö-kulmien hyödyntämistä ja kehittämistä. Se edellyttää esi-mieheltä hyvää kokonaisuuksien hallintaa ja uskallusta läpi-näkyvyyteen. Työyhteisöltä se edellyttää riittävästi tarkoituk-senmukaisia tilaisuuksia keskusteluun ja vuorovaikutukseen.

Osallistava johtaminen ei poista hierarkioita, vaantekee työyhteisöstä vähemmän haavoittuvan, kunjokainen kantaa omalta osaltaan vastuutakokonaisuudesta.

Organisaatioiden muutostilanteissa, esimerkiksi yhdis-tämisissä, ei aina riitä esimiespaikkoja kaikille halukkailleentisille esimiehille ja jotkut jäävät ilman omaa syytäänprosesseissa kakkosiksi. Näissä tilanteissa on tarkoituksen-mukaista sopia menettelytavat uusien asiantuntijaurapol-kujen ja mahdollisten henkilökohtaisten tukimenettelyjensoveltamisesta jo silloin, kun ei vielä tiedetä, keitä asiattulevat organisaatiossa koskemaan. Näin vältytään pitkä-aikaisilta loukkaantumisilta ja turhautumisilta ja varmiste-taan, että yhteistyö johtoryhmissä jatkuu sujuvasti.

Puheeksiottaminen: Ongelmia esimiestyössäJos esimiestyössä on jatkuvia ongelmia, jotka eivät tunnu korjaantuvanajan kulumisen tai ylempien esimiesten puuttumisen avulla, hyvintoimiva työyhteisö ottaa asian puheeksi arvostavalla ja välittävällätavalla.


Myö

ntei

nen

ratk

aisu


Yhteinen päätöspuheeksiotosta

Työyhteisötukee!

Työyhteisötukee!

Työyhteisöhavaitsee

Työyhteisöhuolestuu jakeskusteleetilanteestakeskenään

Sovitaanmenettelyta-pa puheeksi-otosta

Varataan ta-paamisaikaesimieheltäja kerrotaankeskustelunaihe

Asia otetaansovitullatavalla pu-heeksi esi-miehenkanssa

Terveys-ongelma?

Esimies asioityöterveys-huollossa

Työn hallin-taan liittyviäkysymyksiä?

Työnantajantoimenpiteet

Tilanneedelleenjumissa

Esimiehelläon eri näke-mys asiastatai ei hyväk-sy esilleotettua asiaa

Tilannettaselvitelläänesimiehenoman esimie-hen tai muuntahon kanssayhdessä (työ-suojelu, luot-tamusmies,TTH)

Asiaan pala-taan sovitullatavalla esimie-hen kanssauudelleen

Esimiestyössä ilmeneviäongelmia

▲▲▲▲▲

▲

▲

▲ ▲

▲▲

▲

▲

Kyse on välittämisestäja huolenpidosta

33

YKSILÖ: Kuinka reagoida yksilötasonasioihin?

Parhaassa tapauksessa työntekijä itse ottaa mieltään vai-vaavan asian puheeksi esimiehensä kanssa normaalina,arkisena keskusteluna ja asia hoidetaan välittömästi poispäiväjärjestyksestä, jos se on mahdollista. Tällöin esimiehenon hyvä todeta, että hienosti toimittu, kun otit puheeksi.

Myös työtoveri voi ottaa puheeksi asian, joka kaipaakeskustelua. Hän voi ilmaista kiinnostuksensa ja ehkä huo-lensa tilanteesta riippuen.

Esimiehen velvollisuus on reagoida, jos hän havaitseetyöntekoa ja työkykyä haittaavia seikkoja alaisissaan. Tämäon todettu muun muassa työturvallisuuslaissa. Parhaim-millaan esimies voi varhaisella puuttumisellaan auttaatyöntekijää tämän vaikeassa ongelmassa ja estää työkyvyt-tömyyden syntymisen.

Mitä enemmän työyhteisössä jätetään vaikeitaasioita käsittelemättä ja pinnan alle, sitähuonommat mahdollisuudet sillä on pitää yllähyvää työilmapiiriä.

Kuinka havaita yksilön ongelmat varhaisessavaiheessa?Helpointa on havaita muutokset henkilön näkyvässä käyt-täytymisessä tai työsuorituksissa. Osa tällaisista muutok-sista kuuluu arkielämään: kaikilla on hyviä ja huonoja vai-heita. Esimiehen on kuitenkin viisasta kiinnittää asiaanhuomiota, jos pulmat näyttävät jatkuvan pidempään eikäniiden selvittämisessä tunnu olevan mahdollista odottaaesimerkiksi kehityskeskustelua.

Viitteitä mahdollisista ongelmista ovat:• runsaat poissaolot työstä• liian pitkät työpäivät, työn ja vapaa-ajan eron hämärty-

minen• vuorovaikutusongelmat asiakkaiden/työtoverien kanssa

MIKÄ ON OSUUSKUNTA TOIVO?Osuuskunta Toivo on vuonna 1997 perustettu asiantuntija-organisaatio, joka tuottaa työhyvinvointipalveluja sekä harjoit-taa tutkimus-, koulutus- ja konsultaatiotoimintaa.

Asiakastyön ja konsultaatiotoiminnan lähtökohdat ovatkaikkien palvelujen osalta voimavara- ja ratkaisukeskeisiä.

Osuuskunta Toivon tärkeimmät työhyvinvoinnin palvelut jatuotteet ovat tällä hetkellä:• Työhyvinvoinnin edistämisen uusien menetelmien

kehittäminen• Työelämän konsultaatiokeskus• Tutkimus ja julkaisut

YhteystiedotOsuuskunta Toivo, Paasivuorenkatu 5 A 6. krs, 00530 Helsinkip. (09) 6866 7424, faksi (09) 6866 7420www-sivut: www.oktoivo.fi

• vaikeudet työssä suoriutumisessa• aloitekyvyn hiipuminen/yliaktiivisuus• muutokset työyhteisökäyttäytymisessä, esim. syrjään-

vetäytyvyys• esimiehellä/työtoverilla on intuitio / sellainen olo, että

jotain pitäisi tehdä

Mitä tehdä tilanteen havaitsemisen jälkeen?Kun esimies tai työtoveri havaitsee orastavia ongelmia, onusein järkevintä osoittaa huomaavansa henkilön tilanne jatiedustella arkisesti ja ohimennen mistä on kyse, tyyliin”onko kaikki ok?” Usein tämäntyyppinen keskustelunavausriittää. Asianomainen saattaa itse ryhtyä ajattelemaanasiaa ja korjaa tilanteen itsenäisesti, ilman erityisiä ulkoisiatoimia.

Jos tämä ei tunnu riittävän, esimies ryhtyy tekemääntosiasioihin perustuvia havaintoja tapahtuneesta muutok-sesta. Havaintojen tulee aina liittyä asianomaisen työhön.Erityisesti on viisasta välttää diagnosointia, kuten ”hän onvarmaankin masentunut”, tai muuta maallikolle soveltu-matonta tulkintaa.

34

AsiantuntijaUlkopuolinen työhyvinvoinnin asiantuntija näkee työpaikan tilanteen usein laajemmastanäkökulmasta. Ratkaisuja ja uusia ahaa-elämyksiä on helpompi löytää, kun asioita voidaankäsitellä puhtaalta pöydältä ilman menneisyyden painolastia.

36

Arvostava puheeksiottotyyli auttaaJoskus ilmenee kuitenkin henkilöihin liittyviä pulmia, joistaei selvitä ainoastaan kevyillä keinoilla. Tällaiset tilanteetluovat tarpeen varsinaiseen puheeksiottoon. Esimies esittäätällöin henkilökohtaisesti keskustelupyyntönsä ja kertoosamalla keskustelun aiheen. Hän tuo esille, että kyse onsekä välittämisestä että esimiestyöhön liittyvästä (Työtur-vallisuuslaki 738/2002) velvollisuudesta ottaa asioista sel-vää ja saada aikaan myönteisiä ratkaisuja.

Puheeksiottotilanteisiin kannattaa valmistautua hyvin.Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että esimies kertaa vieläkerran faktat ja kirjoittaa itselleen muistilistan olennaisistaasioista. Esimies voi ottaa apuvälineekseen ”Ratkaisukeskei-sen keskustelun eteneminen” -ohjeen ja pyrkiä noudatta-maan sen mukaista järjestystä. Tämä helpottaa keskuste-lun kulkua tilanteissa, joissa tunteet voivat sekoittaa tavoit-teellisen keskustelun.

Esimies vetää keskustelunEsimies toimii keskustelun vetäjänä kaikissa tilanteissa,myös silloin kun esimerkiksi työterveyshuollon edustajia onläsnä. Hän voi aluksi tuoda esiin oman vaikeutensa ottaaasian puheeksi. Hän voi myös todeta, että saattaa olla aivanväärässäkin, mutta haluaa kuitenkin selvittää tilannetta.

Jos huoli osoitetaan oikealla, aidolla ja diplomaattisellatavalla, ihmiset reagoivat siihen useimmiten myönteisesti.Tärkeintä on hyvä tarkoitus ja aitous.

Heti ensimmäisessä keskustelussa on erittäin tärkeääkuunnella työntekijän omia näkemyksiä asiasta. Jos asiatulee hänelle täysin yllätyksenä, voi reaktio tietenkin ollavahva ja tunnepitoinen. Tässä tilanteessa esimiehen pitäähallita omat tunteensa ja välttää provosoitumista sekäliiallista syiden ja selitysten vatvomista.

Useimmiten tarvitaan pari puolentoista tunnin mittais-ta keskustelua, ennen kuin tilanteesta on saatu riittävänkirkas kuva ja tilanteen parantamisessa päästään kunnollaeteenpäin.

Ongelmista tavoitteiksiTyössä suoriutuminen määritellään yhdessä perustehtävänpohjalta. Erityisesti kartoitetaan olemassa oleva osaami-nen. Usein on eduksi keskustella myös työntekijän työhönliittyvistä toiveista ja haaveista.

Keskustelun painotus on tavoitteissa ja ratkaisumah-dollisuuksien etsimisessä. Yhdessä tehtävä konkreettinensuunnitelma perustuu käytännön tekoihin, pieniin tavoit-teiden suuntaisiin askeliin ja edistysaskelista saadun yhtei-sen hyödyn havaitsemiseen.

Jos kyse on terveydentilaan liittyvistä asioista, sovitaan,että työntekijä ottaa yhteyttä työterveyshuoltoon. Jos kyseon osaamisen puutteista, sovitaan, miten osaamista lisä-tään tai miten työn vaativuutta voisi keventää. Jos kyse onammatillisen kuntoutuksen tarpeesta, otetaan yhteyttäValtiokonttoriin ammatillisen kuntoutuksen asiantuntijoi-hin, jotka auttavat löytämään parhaan kuntoutusvaihto-ehdon.

Muutoksen seuranta takaa hyvän lopputuloksenKun muutostoiveet ja ehdotukset tilanteen ratkaisemiseksion sovittu ja yhteisistä tavoitteista, etenemisestä ja vas-tuista on sovittu, valitaan aika seurantapalaverille.

Jos kyse on terveydellisistä seikoista, voi seuraava pala-veri olla verkostopalaveri, jossa työntekijä, hänen esimie-hensä, työterveyshuollon edustaja ja mahdollisesti Valtio-konttorin ammatillisen kuntoutuksen edustaja etsivät yh-dessä ratkaisuja tilanteeseen. Myös tässä tilanteessa esi-mies toimii palaverin vetäjänä ja vastaa keskustelun pysy-misestä ratkaisua etsivillä linjoilla. Seurantapalavereja pide-tään tarvittava määrä.

Esimerkkejä varhaiseen puuttumiseenValtiokonttorissa on työryhmätyönä laadittu kolme esi-merkkiä siitä, miten voisi päästä ratkaisemaan erilaisiayksilötilanteita. Kaikissa tilanteissa on edullisinta, että hen-kilö itse ja hänen lähipiirinsä ovat aktiivisia. Ulkopuolistaapua haetaan vasta, jos ”kotikutoiset” konstit eivät ole riit-täviä.


37

Myö

ntei

nen

ratk

aisu

Myö

ntei

nen

ratk

aisu

Seuraavat kaaviot kuvaavat joitakin yleisimpiä varhai-sen puuttumisen tilanteita ja esittävät niihin yhden mah-dollisen toimintamallin.

Puheeksi ottaminen: Normaali työaika, ei suoritteitaVarhainen puuttuminen on myös tarpeen, jos henkilön aikaansaavuus muuttuu. Hän onehkä ollut hyvinkin motivoitunut ja tehokas työssään, mutta nyt tuloksia ei tahdo syn-tyä. Henkilö voi esimerkiksi kulkea kokouksesta toiseen ilman varsinaista osallistumistatai sovittujen tehtävien tekemistä tai hän voi olla tilanteessa, jossa sovitut aikatauluteivät toistuvasti pidä ja työt eivät valmistu.

Puheeksiottaminen: Ylipitkät päivät, liikaa työtäJos työntekijä syystä tai toisesta tekee liikaa työtä, on pelättävissä, että hän on uupumis-rajoilla. Joillekin henkilöille suuri työmäärä on nautinto ja kiinnostuksen kohde. Jokaisel-la on kuitenkin henkilökohtainen takaraja, jota ei pidä ylittää. Takarajan lähestymisestäkertovat usein kullekin henkilölle tyypilliset fyysiset ja psyykkiset oireet.

Työkaverithavaitsevat/suojelevat

Työkaveritottavatpuheeksi(sosiaalinentuki)

Työkaveritinformoivatesimiestä

Esimieshavaitseevarhain,apuna seu-rantatiedot

Esimiesottaa pu-heeksi

Työntekijäitse ottaapuheeksi Esimies ja

työntekijäneuvottelevattyön vaati-musten jahenkilönresurssientasapainosta

Työnantajan toimenpiteet• sovitaan tavoitteista• organisoidaan/priorisoi-daan/vähennetään työtä• seurataan työaikaa jaaikaansaannoksia• seurataan ajankäytönhallintaa• kehitetään osaamista

Työterveyshuollon kautta• verkostotapaaminen• haetaan tukea, neuvoja• toimenpiteitä (mahd.alihankkijat)

▲Työntekijä tekeeliikaa töitä /on liian paljontyössä

▲

▲

▲

▲ ▲ ▲

▲

▲

▲

▲

Työntekijä jaesimies neu-vottelevat,ovatko työnvaatimukset jahenkilönresurssit tasa-painossa

Osaamisen kehittäminen,tehtävien määrittely,työkokeilu

Asia selvitetty, ei lisä-toimia, seuranta

Tyhy-asia: verkostotapaa-minen (ta, tt, tth), työkyky-selvitys, ammatillinenkuntoutus, työkokeilu

Ylemmän esimieheninformointi, kurinpitoasia:kuuleminen, huomautus,varoitus

Työkaverienhavainnointi

Työkaveritkeskustele-vat työnteki-jän kanssaasiasta


Esimies havait-see varhain• seuraa aikaan-saannoksia jamuita tietoja

Esimiesottaa pu-heeksi

Työntekijä tekeenormaalityöaikaa,ei suoritteita ▲

▲

▲ ▲ ▲

▲

▲

▲ ▲

▲

▲

▲

▲

ei

kyllä

38

Myö

ntei

nen

ratk

aisu

Ratkaisukeskeinen keskustelu tuottaa tuloksiaKäytännön puheeksiottokeskusteluissa on todettu hyödylli-seksi, että osallistujilla on mukanaan ratkaisukeskeisenkeskustelun etenemismalli. Tällöin pysytään helpomminpositiivisissa, eteenpäin suuntaavissa aiheissa ja vältetäänkeskustelun pysähtyminen mahdollisten syiden tai syyllis-ten etsintään.

Puheeksiottaminen: ”Pistää miettimään” -poissaolotVarhainen puuttuminen on myös aiheellista, jos työntekijän ns. ”pistää miettimään-poissaolot” lisääntyvät. Ne ovat poissaoloja, joista tulee sellainen olo, että syynä onjokin muu kun ilmeinen sairaus.

Ratkaisukeskeisen keskustelun eteneminen

1. Miksi keskustelu on käynnistetty, esimiehen konkreettisethavainnot.

2. Mikä tilanne on nyt? Miten työ sujuu, vuorovaikutustyöyhteisössä, työn ja perheen yhteensovittaminen?

3. Perustehtävä. Mitä asianomaisen työnkuvaan kuuluu?

4. Tavoite. Mikä olisi riittävän hyvä tilanne? Kuka siitä hyötyisi?

5. Mikä nyt jo toimii? Asianomaisen vahvuudet ja kyvyt.

6. Käytännön teot, joiden avulla päästään yhteiseentavoitteeseen.

7. Etenemisen seuraamistapa. Tarvitaanko uusi tapaaminen?Kehityskeskustelut?


Työkaverei-den huoli

Työkaveritottavatpuheeksi(sosiaalinentuki)


Henkilöstö-hallinto saalääkärin-todistuksen jainformoiesimiestä

Esimiesottaa pu-heeksi ”olenhuolissanisinusta”

Työntekijä jaesimiesneuvottele-vat poissa-olojen syistä

Esimieshavaitseevarhain,apuna seu-rantatiedot

Osaamisenkehittäminen,tehtävienmäärittely,työkokeilu

Tyhy-asia: verkosto-tapaaminen (ta, tttth), työkykyselvitys,ammatillinen kun-toutus, työkokeilu,hoitoonohjaus

Ylemmän esimie-hen informointi,kurinpitoasia:kuuleminen, huo-mautus, varoitus

Työntekijä on poissa lyhyitäjaksoja toistuvasti ▲

▲

▲▲▲▲

▲ ▲ ▲

▲

▲

▲

▲

▲

39


Korjaava tilanne



39

40

ORGANISAATIO: Mikä on organisaationperustehtävä?

Varhaisen puuttumisen toimintamallin kannalta korjaavatilanne organisaatiossa syntyy esimerkiksi silloin, kun orga-nisaatio ei onnistu saavuttamaan tavoitteitaan, sairaus-poissaolot kasvavat, ovi käy liiaksi ulospäin ja kulttuuria voiluonnehtia esimerkiksi pelon tai vaikenemisen kulttuuriksi.

Korjaava tilanne: mitä tehdä, kun työyhteisön ongelmatkärjistyvät?


Korjaava tilanne

Arvojen

Strategian

Johtajuuden

Prosessien

Toimintatapojenkehittäminen

Kohteena nykytila,ei kehittäminen

Rajoitutaankonkreettisiin asioihin

Paikallistetaan mahdollinenkriisitilanne, ei levitetä kokohenkilöstöön

Aluksi kuunteluvaihe,haastatteluja

Ongelmat tavoitteiksi

Ripeä eteneminen tavoitteita kohti

Työpaikantukitoimet

Ammatillinenkuntoutus

Avustaminen työhönpaluussa

Korjaava tilanne työpaikalla syntyy silloin, kun organisaa-tion normaalitilanteen ylläpitämisessä ja varhaisen puut-tumisen menettelytavoissa ei onnistuta. Tällöin tilannemuodostuu sellaiseksi, jossa työhyvinvoinnin riskit alkavattoteutua. Tilanteet näyttäytyvät usein vahvasti sekoittu-neena vyyhtinä.

41

Korjaavaan tilanteeseen joudutaan, kun varhainenpuuttuminen ei ole onnistunut ja tilanteet ovatajautuneet tasolle, joka edellyttääkokonaisvaltaisia korjaavia toimenpiteitä.

Tällöin pelkästään omin toimin tehtävät pienet korjaukseteivät enää tuota riittävän nopeaa tulosta. Usein tarvitaanulkopuolisen asiantuntijan apua muutoksen toteuttami-seen.

Apuna voi käyttää esimerkiksi Valtiokonttorin ylläpitä-mää palveluntuottajarekisteriä, joka löytyy osoitteestawww.valtiokonttori.fi/vakuutus/palveluntuottajat/palvelut.

Korjaavassa tilanteessa aloitetaan organisaation perus-asioista eli organisaation ulkoisten asiakkaiden määritte-lystä ja perustehtävästä, jota varten organisaatio on ole-massa. Johtajuus joudutaan yleensä arvioimaan uudelleen.Johtoryhmää pienennetään ja delegointivaltaa kavenne-taan tilapäisesti, jotta kokonaisuus saadaan hoidettua.

Käytännössä organisaatio ei ehkä ole kauttaaltaan vai-keassa tilanteessa. Tällöin on järkevää aloittaa toteamallavahvuudet (esim. osaava henkilöstö, hyvä substanssijohta-minen) ja ryhtyä rakentamaan uutta kokonaisuutta niidenvaraan.

Organisaation on tarkoituksenmukaista korjata itsevirhetoimintansa mahdollisimman pikaisesti, koska muus-sa tapauksessa lopulta tulee joku ulkopuolinen, joka joutuusen tekemään. Tavoitteena olevien hyvien työskentelyolo-suhteiden palauttaminen voi viedä aikaa. Tärkeintä on säi-lyttää työskentelyssä positiivinen, toiveikas ote.

TYÖYHTEISÖ: Kohteena nykytila, eikehittäminen

Myös työyhteisöt tarvitsevat pikaista apua tilanteissa, jois-sa perustehtävän hoitaminen ei suju, keskinäiset ristiriidatovat yleisiä, työuupumus, puhumattomuus ja juorut lisään-tyvät ja ääritilanteessa esiintyy syntipukkitilanteita ja työ-paikkakiusaamista.

Korjaavassa tilanteessa keskitytään nykytilan korjaami-seen, ei pitkäkestoisten työyhteisön kehittämistoimiensuunnittelemiseen. Kehittämisen aika on myöhemmin.

Toimenpiteissä rajoitutaan konkreettisiin, arkipäiväisiinasioihin. Todetaan yhdessä, kuka on asiakas ja mikä on pe-rustehtävä. Sovitaan reilun pelin menettelytavat ja pide-tään niistä kiinni. Asiat päätetään sovittuna aikana sovi-tuissa paikoissa. Näin poistetaan piilo-organisaatiot ja lo-petetaan sisäinen lobbaus ja ”sopankeitto”.

Kun ongelma on kahden henkilön välinenKun kyseessä on kahden henkilön välinen ristiriitatilanne,joka on johtanut loukkaantumisiin ja puhumattomuuteen,on tärkeää pyrkiä rajoittamaan ongelma näihin kahteenhenkilöön järjestämällä pikaisesti tilannetta purkava kes-kustelu.

Useissa työyhteisön tilanteissa on järkevää käyttää apu-na ulkopuolista asiantuntijaa, joka pystyy kyseenalaista-maan työyhteisön jäsenien ”totuuksina” pitämiä asioita.

Entä jos tilanne on kriisiytynyt kokotyöyhteisössä?Työyhteisökonflikteissa eteneminen tapahtuu usein niin,että ensin paikallistetaan kriisitilanne ja pyritään rajaa-maan sen eteneminen muihin työyhteisöihin.

Tämän jälkeen selvitetään, mistä on kysymys. Tämäonnistuu usein parhaiten kuuntelemalla ja haastattelemal-la työyhteisön jäseniä ja esimiestä.

Kuunteluvaiheen jälkeen pyritään kääntämään keskei-set ongelmat tavoitteiksi, joihin kaikki voivat sitoutua. Tämätapahtuu prosessimaisesti koko työyhteisölle järjestetyissätilanteissa. Tavoitteet puretaan käytännön toimenpiteiksi jaryhdytään ripeästi korjaamaan asioita.

Tavoitteena on, että työyhteisö palaa prosessin myötäriskipyramidin alatasolle, ns. työyhteisön normaalitilantee-seen, jolloin monipuolinen kehittäminen on taas mahdol-lista ja varhaisen puuttumisen työkalut pystytään rakenta-maan sellaisiksi, ettei korjaavaan tilanteeseen enää joudu-ta.

42

YKSILÖ: Kun ongelma on yksilötasolla

Joskus puheeksiottaminen on tarpeen yksittäisen työnteki-jän toimintaan tai työsuoritukseen liittyvissä asioissa. Täl-löin esimies on velvollinen ottamaan asian esille. Olennais-ta on, että puheeksiotettava asia perustuu muutoksiin,jotka on havaittu työntekijän työsuorituksessa tai toimin-nassa työyhteisössä.

Puheeksiottamistilanteessa esimies ei voi koskaanvarmasti tietää, mistä kaikesta työntekijäntilanteessa on kysymys.

Hän ei myöskään voi tietää, minkälaisen reaktion keskuste-lu saa aikaan. Usein seurauksena on helpotuksen tunnemolemmin puolin, kun mieltä vaivaavat asiat saadaan kä-sittelyyn.

Korjaavassa tilanteessa on ilmeistä, että oli kyse mistätahansa, pelkkä puheeksiottaminen ei enää riitä, vaan siitäon seurattava korjaavia toimia. Näissä toimissa on edelleenviisasta edetä lievemmistä raskaampiin. Ensin mietitäänaina ”kotikutoiset” keinot eli ne asiat, jotka voidaan tehdänormaalin työnteon rinnalla omalla työpaikalla. Jos nämäkeinot (esimerkiksi työtehtävien vaihtaminen, työpaikanjoustojen käyttäminen, työyhteisön vaihtaminen) ovatkokeilematta ja ne ovat mahdollisia, yritetään niitä ensin.Samanaikaisesti on hyvä aloittaa yhteistyö työterveyshuol-lon kanssa, jos sitä ei ole jo aiemmin tehty.

Joissakin tilanteissa ei ole kyse yksinomaan yksilön on-gelmista vaan työntekijä voi oirehtia laajempaa, koko työ-yhteisöä koskevaa ongelmaa. Tällöin on tärkeää huomata,että auttamalla kyseistä työntekijää ei vielä ratkaista kokoongelmaa, joka edellyttää korjaavia keinoja koko työyhtei-sössä (vrt. edellinen kappale).

Puheeksiottamistilanteessa voi tulla esiin myös työpai-kan ulkopuolisia, esimerkiksi perhetilanteeseen, liittyviäseikkoja. Työpaikan keinot niiden ratkaisemiseksi ovat useinkovin niukat. Jos kuitenkin on mahdollista tilapäisesti ottaa

ongelmia huomioon ja joustaa, voi työntekijän työkyky ollapalautettavissa esimiehen ja työtoverien sosiaalisen tuenavulla.

Jos tilanne pitkittyy, hyväksi koettu tapa on miettiä yhdes-sä:• Mitä pitäisi tapahtua, jotta työntekijä voisi käydä työssä

säännöllisesti ja tehdä työnsä riittävän hyvin?• Miten asianomainen voi itse vaikuttaa siihen?• Keitä hän tarvitsisi avukseen?

Jos työntekijän tilanne johtuu sairaudesta, joka voi johtaapitkittyneeseen sairauspoissaoloon tai työkyvyn menetyk-sen uhkaan, on tärkeää selvittää, mitä työhön paluun tuke-miseksi voidaan tehdä. Ensisijaisesti tulee selvittää yhteis-työssä työnantajan ja työterveyshuollon kanssa mahdolli-suudet työtehtävien vaihtoon tai muokkaamiseen toimin-takyvylle sopivaksi.

Ammatillinen kuntoutus tukee työkykyäAina työtehtävien muokkaaminen ja työjärjestelyt eivätriitä, vaan tarvitaan ulkopuolista tukea, esimerkiksi työter-veyshuollon ohjausta ja neuvontaa. Ammatillisesta kuntou-tuksesta voi löytyä ratkaisu henkilölle, jonka työkyky onalentunut ja jota uhkaa sairaudesta johtuva työkyvyn me-netys.

Ammatillinen kuntoutus tarjoaa työkokeilun, uudel-leen- tai lisäkoulutuksen kautta uusia mahdollisuuksiatyökyvyn säilyttämiseksi tai palauttamiseksi. Kuntoutus onmielekkäämpi vaihtoehto kuin työkyvyttömyyseläke, johonpäädytään vasta kun kaikki muut toimenpiteet on kokeiltu.

MIKSI KUNTOUTUSTA?Ammatillinen kuntoutus auttaa työntekijää jatkamaantyöelämässä terveydellisistä rajoituksista huolimatta. Kun-toutujan osaaminen laajenee ja työmarkkinakelpoisuusparanee. Näin myös työ tuntuu mielekkäämmältä ja moti-voivammalta, kun työn hallinta on kunnossa.

KORJAAVA TILANNE

43

Työntekijän kannalta myös toimeentulo on merkittäväkannustin: kuntoutusajan palkka on parempi kuin sairaus-päiväraha, kuntoutustuki tai työkyvyttömyyseläke.

Kuntoutus on kannattavaa myös työnantajalle, sillä sepienentää eläkekustannuksia ja vähentää sairauspoissaolo-ja. Ammatillinen kuntoutus lisää henkilöstön ammattitai-toa ja työntekijöistään huolehtivasta organisaatiosta välit-tyy hyvä kuva myös työyhteisön ulkopuolelle.

KUNTOUTUKSEEN OIKEA-AIKAISESTIAmmatillinen kuntoutus tukee työntekijän jatkamista työ-elämässä sairaudesta huolimatta ja auttaa häntä etsimäänaktiivisesti yhdessä työnantajan kanssa itselleen sopiviaratkaisuja työkykynsä ylläpitoon ja parantamiseen.

Organisaatiossa ja työyhteisössä on hyväkeskustella yleisesti ammatillisen kuntoutukseneduista ja mahdollisuuksista, jotta henkilöstömieltäisi kuntoutuksen ennaltaehkäiseväksitoiminnaksi ja työ- ja toimintakyvyn tukemiseksieikä sairauden hoidoksi.

Organisaatiossa toimiva kuntoutusyhdyshenkilö tukeesairauslomalla olevaa ja pitää hänet ajan tasalla siitä, mitätyöpaikalla tapahtuu. Yhdyshenkilö voi myös auttaa etuuk-sien hakemisessa ja työhön paluun suunnittelussa. Hänkoordinoi organisaation kuntoutustoimintaa ja ylläpitääkuntoutuksen tukiverkostoa. Hän myös kokoaa tietoa jatekee yhteistyötä työterveyshuollon, työpaikan ja ulkopuo-listen toimijoiden kanssa kuntoutuksen tarpeiden havaitse-miseksi.

Kunnar Kuntoutuja on 1961 syntynyt toimistovirkailija, joka onollut masennuksen vuoksi sairauslomalla vuoden 2006 alusta.Hänen hoitosuunnitelmansa on tehty ja toteutettu erikoissai-raanhoidossa yhteistyössä työterveyshuollon kanssa. Työhönpaluun suunnittelupalaveri on pidetty keväällä 2006. Siihenosallistuivat Kunnar Kuntoutujan lisäksi lähiesimies ja työter-veyshuollon edustaja. Palaverissa päädyttiin työkokeiluun ajalle1.8.–31.10.2006. Työkokeilu aloitettiin omassa työssä työjärjeste-lyjen avulla neljän tunnin työpäivillä ja työaikaa lisättiin vähitel-len. Työkokeilu onnistui hyvin.

Kunnar Kuntoutuja palasi kokopäiväiseen työhön 1.11.2006.Työkokeilua ja työhön paluuta on auttanut esimiehen ja työ-tovereiden positiivinen ja kannustava suhtautuminen.

Palkka työkokeilun ajalta 5 666 e

Kuntoutusraha, jonka Valtiokonttorimaksoi työnantajalle, koskakuntoutuja sai palkkaa 3 996 e

Työnantajan kustannukseksi jäi 1 670 e (palkan jatyökokeilun ajalta kuntoutusrahan erotus)

Eläkkeen määrä olisi ollut noin 198 297 e (eläkeikäänsaakka laskettuna)

Työnantajan riskiosuus,jonka työnantaja olisi maksanuttyökyvyttömyyseläkkeestä noin 100 000 e

Ammatillisella kuntoutuksella työnantaja säästi siis vajaat100 000 euroa verrattuna tilanteeseen, jossa työntekijä olisijäänyt työkyvyttömyyseläkkeelle.

Esimerkki ammatillisesta kuntoutuksesta: Kunnar Kuntoutuja

44

Kuntoutusyhdyshenkilö voi toimia esimerkiksi seuraavan-laisissa rooleissa:

On tärkeää, että työterveyshuolto tuntee työyhteisönominaispiirteet ja näkee roolinsa sekä koko työyhteisönettä yksittäisen työntekijän tukijana. Työyhteisön ja työter-veyshuollon avoin tiedonkulku on hyvän yhteistyön kulma-kiviä.

Työterveyshuollon ja työpaikan on hyvä kehittääaktiivisesti yhteistyötään ongelmien ehkäisyssä jarakentaa yhteisiä pelisääntöjä.

Työterveyshuolto tunnistaa työntekijän työkyvyn mene-tyksen uhan ja tekee tällöin tarvittavat lääketieteellisettutkimukset. Työkyvyn menetyksen uhan todennäköisyysarvioidaan käyttämällä asteikkoa 1–5 (erittäin todennäköi-nen–erittäin epätodennäköinen)

”Lääkärinlausuntoon kirjataan hoidot ja toimenpiteet,joita hakijalle on tehty tai joita on suunniteltu yhteistyös-sä työntekijän ja tarvittaessa työnantajan kanssa”, sanooValtiokonttorin ylilääkäri Anne Lamminpää. ”Työterveys-huolto tuntee paitsi työntekijän terveydentilan myöshänen työyhteisönsä olosuhteet ja työn asettamat fyysi-set, henkiset ja sosiaaliset vaatimukset. Siksi työterveys-huollon merkitys työkyvyn arvioinnissa ja suunnitelmientekemisessä on niin tärkeä ja ainutlaatuinen.”

Työterveyshuolto laatii terveydentilaa koskevat lausunnotja valmistelee kuntoutussuunnitelman yhdessä työntekijänja työnantajan kanssa. Lisäksi työterveyshuolto neuvotteleekuntoutussuunnitelmasta tarvittaessa muun hoitotahon,kuten erikoissairaanhoidon tai mielenterveystoimiston,kanssa sekä tarpeen mukaan työeläkelaitoksen tai työvoi-matoimiston kanssa.

Työterveyspalveluissa ei pelkkä hinta ratkaiseTyöterveyshuoltopalveluja tarjoavia yrityksiä kilpailutetaannykyisin tehokkaasti. Kustannusten lisäksi on tärkeää huo-mioida pitkäaikainen ja toimiva yhteistyö työterveyshuol-

Kuntoutus-yhdyshenkilö

Asiantuntija

Organisoija

Havainnoija

Sillanrakentaja

Koordinaattori

Toiminnan vauhdittaja

Tukihenkilö

Aloitteentekijä

▼▼▼▼

▼

▼

▼

▼

▼

▼

▼

▼▼

▼

▼▼

Jos työpaikalla useampi henkilö osallistuu samaan aikaanammatilliseen kuntoutukseen, on hyödyllistä perustaavertaisryhmä, jossa kuntoutujat voivat yhdessä pohtia kun-toutuksen sujumista ja vertailla kokemuksiaan.

Kuntoutussuunnittelija Tuula Hotti korostaa, että työpai-kalla on tärkeää ennakoida työntekijöiden mahdollisettyökykyongelmat ja puuttua niihin jo varhaisessa vai-heessa. ”Ammatillisen kuntoutuksen toimenpiteidenoikea-aikaisuudella vältetään ongelmien kasvamista liiansuuriksi. Lisäksi esimiehen ja työterveyshuollon tuleeseurata kuntoutuksen edistymistä aktiivisesti, jolloin onhelppo tarttua mahdollisiin ongelmiin heti niiden il-maannuttua”, hän sanoo.

TYÖTERVEYSHUOLTO ON TYÖYHTEISÖN TUKIJATyöyhteisön hyvinvointi rakentuu esimiesten, työntekijöi-den ja työterveyshuollon yhteistyöllä. Työterveyshuolto voiantaa työpaikalle yleistä tietoa, jota sille on kertynyt työ-paikkakäynneistä, terveystarkastuksista, vastaanottokäyn-neiltä ja sairauspoissaoloista. Näiden tietojen perusteellase voi myös tehdä toimenpide-ehdotuksia työhyvinvoinnintukemiseksi.

KORJAAVA TILANNE

45

lon ja työpaikan välillä. Mitä paremmin työterveyshuoltotuntee työpaikan olosuhteet ja työntekijät, sitä tehokkaam-min se pystyy tarjoamaan tukeaan.

KENELLÄ ON OIKEUS AMMATILLISEEN KUNTOUTUKSEEN?Ammatilliseen kuntoutukseen on Valtion eläkelain (VaEL)perusteella oikeus henkilöllä, jolla• on sairauden, vian tai vamman aiheuttama työkyvyttö-

myyden uhka eli vaara joutua lähivuosina työkyvyttö-myys- tai osatyökyvyttömyyseläkkeelle

• on työeläkelakien piiriin kuuluvia työansioita hakemis-vuotta edeltävien viiden kalenterivuoden aikana yh-teensä vähintään 27 646,40 euroa (vuoden 2007 indek-si)

• ei ole oikeutta tapaturma- tai liikennevakuutuksen mu-kaiseen kuntoutukseen, joka on ensisijainen VaEL-kun-toutukseen nähden. Valtiokonttorin vahingonkorvaus-palvelut rahoittaa ammatillista kuntoutusta työtapa-turma- tai ammattitautitapauksissa

• on alle 63-vuotias

Ammatillisen kuntoutuksen tulee olla tarkoituksenmukais-ta ja siitä päätettäessä huomioidaan:• kuinka kiinteä yhteys hakijalla on ollut työelämään• hakijan ikä – onko kuntoutus tarkoituksenmukaista

jäljellä oleviin työvuosiin nähden?• aikaisempi ammatti / työhistoria• aikaisempi koulutus• eläkemenoa säästävä vaikutus• kuntoutussuunnitelman tavoitteena työ- ja ansiokyvyn

palauttaminen tai parantaminen

Ammattinsa perusteella yleistä eläkeikää alempaan eläke-ikään oikeutetut voivat hakeutua ammatillisen kuntoutuk-sen avulla myös muihin työtehtäviin ilman, että menettä-vät erityisen eläkeiän oikeuttaan. Tämä edellyttää kuitenkinsitä, että henkilölle kertyy valtiolta vuosittain työtuloja6 600 euroa (vuoden 2007 indeksi).

Palvelukonsepti, ratkaisut:• tuntee asiakkaansa työ-

yhteisönä• antaa toimenpide-ehdotuksia• pitää yllä aktiivista vuoro-

puhelua työnantajan kanssa• antaa toimenpide-ehdotuksia• hoitaa yksilöitä ja työyhteisöjä• käytössä moniammatillisen

tiimin palvelut

Työpaikka• esimies• työntekijä• työyhteisö/työkaverit

Työterveyshuolto• moniammatillinen tiimi

Odotukset, tarpeet:• analysoitua tietoa omasta

organisaatiosta• aktiivista otetta ja ehdotuksia

työhyvinvoinnin edistämiseksi• tietoa orastavista ongelmista• tukea työyhteisön kehittämi-

seen• tukea yksilökriisien hoitami-

sessa

Yhteistyö

Työpaikan ja työterveyshuollon yhteistyö

Työyhteisö tarvitsee kehittyäkseen tietoa oman organisaationsa tilan-teesta ja riskeistä. Työterveyshuollolla on monipuolinen kokonaiskuvatyöyhteisöstä. Näin sillä on mahdollisuus tukea työyhteisöjä niidenkehittämisessä hyvinvoiviksi ja auttaa työyhteisöjä ennakoimaan omiariskejään. Yhteistyö työnantajan ja työterveyshuollon välillä tuottaaparhaat lähtökohdat ennakoivalle ja tuloksekkaalle työhyvinvoinninkehittämiselle.

”Työntekijän sairauspoissaolon pitkittyessä tai hänenjäädessä työstä johtuvista syistä sairauslomalle on tär-keää laatia mahdollisimman varhain suunnitelmat työ-hön paluusta ja kuntoutuksesta yhdessä työntekijän,työnantajan ja työterveyshuollon kanssa,” sanoo ylilää-käri Anne Lamminpää. ”Työntekijä voi käydä keskustelujamyös pelkästään työnantajan kanssa. Pääasia on, ettäsuunnitelmia tehdään yhdessä ja vuoropuhelua käyden.”

46

MITÄ AMMATILLINEN KUNTOUTUS VOI OLLA?

TyökokeiluEdullisin ja eniten käytetty ammatillisen kuntoutuksenmuoto on työkokeilu, joka useimmiten toteutetaan kun-toutujan omassa organisaatiossa. Tämä vaatii sekä kuntou-tujan että hänen esimiehensä aktiivista otetta ja työyhtei-sön tukea.

Työkokeilun tarkoituksena on löytää terveydentilaa jajäljellä olevaa työkykyä tukeva ja sopiva tehtävä henkilölle,jonka työkyky on uhattuna.

Työkokeilun aloittaminen ei edellytä aiempia sairaus-lomia. Se voidaan aloittaa työajalla, joka on vähintään puo-let normaalista työajasta. Työmäärää ja -aikaa lisätään har-kitusti henkilön terveydentilan mukaan.

Työkokeilua tuetaan myös:• kuntoutustuelta tai työkyvyttömyyseläkkeeltä takaisin

työhön palaavalle• pitkältä sairauslomalta omaan tai uuteen työhön palaa-

valle• uudelleenkoulutusta suunnittelevalle (varmistetaan

alan soveltuvuus)• uudelleenkoulutuksen jälkeen työhön sijoittumisen

helpottamiseksi

Työkokeilua voidaan toteuttaa myös työklinikalla, jossaetsitään terveydelle sopivaa työtä. Työklinikalla toteutetta-van työkokeilun pituus on yleensä 3–6 viikkoa.

Työkokeilua voidaan jatkaa työhönvalmennuksena, jol-loin parannetaan työssä tarvittavia valmiuksia. Työhönval-mennus voi sisältää erilaisia työtä tukevia kursseja taimuuta koulutusta.

Työkokeilun pituus on yleensä kolme kuukautta. Sitävoidaan perustelluista syistä jatkaa.

Työkokeiluun neuvottelun kauttaEnnen työkokeilun alkua työpaikalla tehdään työkokeilu-suunnitelma työntekijän, työnantajan ja työterveyshuollonyhteispalaverissa, jossa sovitaan seuraavista asioista:• mikä on työkokeilun tarkoitus ja mitä sen avulla selvite-

tään• työkokeilupaikka, kokeilun alkamisajankohta ja kesto

(vuosilomat tulee sopia pidettäväksi ennen työkokeilunalkamista tai sen jälkeen ja kirjata suunnitelmaan: vuo-siloma ei ole työkokeiluaikaa)

• työtehtävät työkokeilun aikana, laaditaan myös kirjalli-nen selvitys

• työpaikan vastuuhenkilön nimeäminen kuntoutujalle• sijaisuuksista sopiminen• työpaikan ja työterveyshuollon yhteystiedot Valtiokont-

toria varten• seurantapalaverin ajankohdasta sopiminen, yleensä 4–

6 viikon kuluttua työkokeilun alkamisesta

Ammatillinen koulutusAmmatillisena kuntoutustoimenpiteenä voidaan tukeamyös koulutusta. Se voi olla täydennyskoulutusta tai am-mattiin johtavaa koulutusta oppilaitoksissa, monimuoto-tai oppisopimuskoulutusta. Koulutuksen ensisijaisena ta-voitteena on löytää terveydentilalle sopiva työ.

Kun koulutusta suunnitellaan, on huomioitava myöstyönantajan tarpeet eli se, minkälaista osaamista työpai-kalla tarvitaan ja minkälaisia työtehtäviä on tarjolla. Työn-tekijän on hyvä pohtia myös omaa motivaatiotaan ja selvit-tää nykyinen osaamisensa sekä laatia tarkoituksenmukai-nen koulutussuunnitelma yhdessä työnantajan kanssa.

Koulutuksen suunnittelussa voidaan tarvita myös am-matinvalinnanpsykologin tutkimuksia. Kuntoutuja voi kou-luttautua myös työtehtäviin, joita on tarjolla muualla kuinomalla työpaikalla.

Oppisopimuskoulutus on työpaikalla toteutettavaaammattitutkintoon johtavaa aikuiskoulutusta. Oppisopi-muskeskus hyväksyy suunnitelman työnantajan antamas-

KORJAAVA TILANNE

47

ta henkilökohtaisesta käytännön työnohjauksesta ja sopiiteoriajaksoista tietopuolisen koulutuksen järjestäjän kans-sa.

Ammatillisen kuntoutuksen aikana kuntoutuja onyleensä työsuhteessa työpaikkaan ja saa virka- tai työehto-sopimuksen mukaista palkkaa.

Opiskelusta aiheutuvat kulut korvataan Työeläkeva-kuuttajat TELA:n vuosittain vahvistamien suositusten mu-kaisesti.

ElinkeinotukiAmmatillisen kuntoutuksen toimenpiteenä voidaan myön-tää elinkeinotukea henkilölle, jonka työllistyminen yleisillätyömarkkinoilla on vaikeaa sairauden tai vamman takia.

Elinkeinotuki on avustusta, joka on tarkoitettu omanyrityksen perustamiseen, muuttamiseen tai ammatinhar-joittamiseen ja sen osuus kokonaisrahoituksesta on noin30 %. Hakijan omistusoikeus yritykseen on oltava vähin-tään 50 % ja perustettavalla yrityksellä tulee olla menesty-mismahdollisuudet.

Valtiokonttori voi kustantaa lyhyen valmennusjaksonyrittäjyyteen elinkeinotuen myöntämisen yhteydessä. Joshakijalla on eläkehakemus vireillä, päätöstä hakemuksestaodotetaan ennen kuin elinkeinotuki ratkaistaan.

Apua yritystoiminnan aloittamiseen saa muun muassaTE-keskusten yritysosastoilta.

Kuntoutustutkimus ja -selvitysJos työpaikan ja työterveyshuollon omat selvitykset eivätriitä kuntoutussuunnitelman laatimiseksi, kuntoutujallevoidaan myöntää rahoitus kuntoutustutkimukseen.

Tutkimus voi olla moniammatillisen tiimin tekemäsuunnitelma, jonka laatimiseen työterveyshuolto ja työ-paikka voivat osallistua. Se voi olla myös työvoimatoimistonammatinvalinnanohjauksen resurssi- ja intressikartoitustai muu selvitys, esim. neuropsykologin tutkimus. Laaja-alaisia kuntoutustutkimuksia tehdään joko keskussairaa-loissa tai kuntoutuslaitoksissa.

Valtiokonttori korvaa tutkimuskulut sekä tutkimuksiinliittyvät välittömät kustannukset, esimerkiksi matkakustan-nukset.

MITEN KUNTOUTUSTA TUETAAN TALOUDELLISESTI?Työntekijä hakee ammatillisen kuntoutuksen ajalle palkal-lista virkavapautta tai vapautusta työstä. Työnantaja mak-saa tältä ajalta palkan samoin perustein kuin sairausajanpalkan. Jos kuntoutusjaksoa on edeltänyt sairausvakuutus-lain mukainen sairauslomajakso, kuntoutusjakso katsotaanomaksi jaksokseen eli se alkaa täyden palkan maksulla.

Valtiokonttori myöntää kuntoutujalle kuntoutusrahan,joka on yhtä suuri kuin karttuneet, työeläkelakien mukaisettyökyvyttömyyseläkkeet lisättynä 33 prosentin korotuksella.

Jos kuntoutuja on työkyvyttömyyseläkkeellä tai kuntou-tustuella, eläke tai kuntoutustuki maksetaan kuntoutuksenajalta 33 prosentilla korotettuna.

Kuntoutusraha maksetaan palkkaa vastaavalta osaltatyönantajalle.

Kuntoutusraha maksetaan kuntoutujalle itselleen, jostyönantaja on myöntänyt henkilölle kuntoutuksen ajaksivirkavapaata jonkun muun syyn kuin kuntoutuksen takia(esimerkiksi opintovapaata) ja / tai ei maksa kuntoutujallepalkkaa.

OsakuntoutusrahaJos kuntoutuja on kuntoutuksena toteutettavan koulutuk-sen aikana työssä ja saa palkkaa, joka on vähintään puoletkuntoutusrahan perusteena olevasta eläkepalkasta, kun-toutusraha maksetaan osakuntoutusrahana. Se on puolettäydestä kuntoutusrahasta.

MITEN AMMATILLISTA KUNTOUTUSTA HAETAAN?Valtion eläkelain mukaisen ammatillisen kuntoutuksentoimenpiteitä haetaan Eläketurvakeskuksen vahvistamallaK-hakemuksella. Jos hakija on työkyvyttömyyseläkkeellä taikuntoutustuella, hän hakee kuntoutusta KT-hakemuksella.

48

Myö

ntei

nen

ratk

aisu

Lomakkeita saa Eläketurvakeskuksesta sekä kaikistatyöeläkelaitoksista ja Kelasta.

Hakemukseen liittetään:• lääkärinlausunto B2 ja muut mahdolliset lääketieteelli-

set selvitykset• työnantajan kuvaus hakijan työstä, työoloista ja työssä

selviytymisestä• kuntoutussuunnitelma

Hakemuslomakkeet ja työnantajan kuvaus -lomake ovattulostettavissa myös Valtiokonttorin verkkosivuiltawww.valtiokonttori.fi/vakuutus/lomakkeet > kuntoutus-hakemukset.

Elinkeinotukihakemukseen liitetään edellä mainittujenlisäksi:• ote kaupparekisteristä (patentti- ja rekisterihallitus)• verotoimistolle tehty rekisteröinti-ilmoitus• tarkka erittely hankittavista ja jo hankituista koneista ja

laitteista• mahdollinen tuotevalikoimaesite ja asiakasrekisteri.

MITEN KUNTOUTUS VAIKUTTAA ELÄKKEESEEN?Kuntoutujalle karttuu kuntoutuksen ajalta eläkettä.

Myös Kelan kuntoutusrahalain mukainen kuntoutus-raha ja kuntoutuksen perusteella maksettavat liikenne- jatapaturmavakuutuslain mukaiset ansionmenetyskorvauk-set kartuttavat eläkettä.

SEURANTA VARMISTAA ONNISTUNEEN KUNTOUTUKSENOn tärkeää, että seuranta jatkuu työterveyshuollossa kun-toutuksen päättymisen jälkeen, jotta kuntoutuksen onnis-tuminen tulee varmistettua. Organisaation, työyhteisön jaesimiehen tuki ja myönteinen asenne helpottavat amma-tillisessa kuntoutuksessa ollutta työntekijää jaksamaanjatkossakin työssään.

Kuntoutukseen hakeudutaan yhteistyössä esimiehen jatyöterveyshuollon kanssa. Yhteiset neuvottelut varmista-vat, että kaikilla on asioista samanlainen käsitys ja yhteinenpäämäärä.

Kuntoutuksen hakemisprosessi

KORJAAVA TILANNE

Työntekijä ja esi-mies keskustelevat

Yhdessä todetaan,että kyse on työhönliittyvästä ongel-masta

Työjärjestelyistäyms. sopiminen

Yhdessä todetaan,että kyse on mahd.terveyteen liittyväs-tä ongelmasta

Käynti työterveys-huollossa, tervey-dentilaselvitykset,kuntoutussuunni-telman laatiminen

Verkostoneuvottelu(työntekijä, esimiesja työterveyshuol-lon edustaja)

Kuntoutussuunni-telman/työkokeilu-suunnitelmanlaatiminen

Työnantajal-ta kuvaustyöntekijäntyössä suo-riutumisesta

Työterveys-huollosta(hoitavaltataholta) B2-lausunto

Työntekijältäkuntoutus-hakemus (K-lomake taiKT-lomake)

▲

▲

▲

▲

▲ ▲ ▲

▲

▲ ▲

49

Ennen kuntoutustaKuntoutusyhdyshenkilö• yleinen kuntoutusneuvonta ja

tiedottaminen• kuntoutuksen koordinointi

työpaikalla• tuki kuntoutujalle

Esimies• vastuu henkilön hyvinvoinnista ja ammattitaidon säilymisestä• henkilön ongelmien varhainen havaitseminen• työyhteisöongelmiin puuttuminen yksittäistapauksissa• henkilön työtehtävien sisällön, määrän ja laadun arviointi ja oikea mitoitus• henkilön työn ja työtehtävien uudelleen organisointi tarvittaessa• säännöllinen työkyvyn ja työssä selviytymisen seuranta esimerkiksi

kehityskeskusteluissa• henkilön työajan seuranta, reagointi sovituista ajoista poikkeavaan

työajan käyttöön• henkilön kutsu työterveysasemalle tietyn rajan ylittävän sairauspoissa-

olon perusteella• ergonomiasta huolehtiminen

Työterveyshuolto• työterveysasemalla käyntien

yhteydessä kuntoutustarpeenarviointi ja ohjaus kuntoutukseen

• ikäryhmätarkastuksien yhtey-dessä ja sairauspoissaoloseu-rannan tuloksena kuntoutus-tarpeen arviointi ja ohjauskuntoutukseen

• työpaikan yhteydenoton seu-rauksena kuntoutustarpeenarviointi ja ohjaus kuntoutuk-seen tai kuntoutustutkimukseen

• verkostoneuvottelu, jossa ovatmukana henkilö itse, esimies,työterveyshuolto ja tarvittaes-sa kuntoutusyhdyshenkilö

Esimies• kuntoutussuunnitelman laati-

miseen osallistuminen• kuvauksen laatiminen työssä

selviytymisestä yhteistyössähakijan ja kuntoutusyhdyshen-kilön kanssa

Henkilö itse• omasta hyvinvoinnista huoleh-

timinen, elämäntavat ja liikun-ta

• kouluttautuminen, henkilö-kierto, valmius uusiin tehtäviin

• avun hakeminen ajoissa

Kuntoutukseen hakeutumisvaiheessa

Kuntoutussuunnitelmaa tehtäessä

Esimies• neuvottelu henkilön kanssa

havaituista ongelmista• yhteydenotot työterveyshuol-

toon yksittäistapauksissa• verkostoneuvottelu, jossa ovat

mukana henkilö itse, esimies,työterveyshuolto ja tarvittaes-sa kuntoutusyhdyshenkilö

Henkilö itse• neuvottelu esimiehen kanssa• neuvottelu kuntoutusyhdys-

henkilön kanssa• hakeutuminen työterveys-

asemalle• verkostoneuvottelu, jossa ovat


Kuntoutusyhdyshenkilö• tuki kuntoutukseen hakeutu-

valle• esimiehen konsultointi• verkostoneuvottelu, jossa ovat


Työterveyshuolto• kuntoutussuunnitelman laati-

minen yhteistyössä hakijan,kuntoutusyhdyshenkilön jaesimiehen kanssa

• B-lausunnon kirjoittaminen• tarvittaessa kuntoutustutki-

mukseen ohjaaminen

Kuntoutusyhdyshenkilö• kuntoutusneuvonta ja tuki

kuntoutuksen hakemisessa• kuntoutussuunnitelman laati-

miseen osallistuminen

Henkilö itse• kuntoutushakemuksen täyttä-

minen• lääkärinlausunnon ja työnan-

tajan kuvauksen hankkiminenliitteeksi

• suunnitelman toimittaminenValtiokonttoriin

Toimenpiteitä ja vastuita eri tilanteissaTyöpaikalla esimies, työntekijä ja kuntoutusyhdyshenkilö

voivat kaikki edistää normaalin tilanteen ylläpitämistä japalauttamista monin keinoin.

50

Työpaikan toimenpiteet kuntoutuksen aikana ja sen jälkeen• työkyvyn seuranta ja tuki• työntekijä jatkaa entisissä tai uusissa tehtävissä esim.

työkokeilun avulla• työntekijän tehtäväkuvaa tarkistetaan työkykyä vastaa-

vaksi• työntekijä kouluttautuu uusiin tehtäviin• työntekijä ohjataan jatkotutkimuksiin työkunnon selvit-

tämiseksi

Jos kuntoutus ei auta: Työkyvyn arvio jatyökyvyttömyyseläkeJos työntekijän työ- ja toimintakyky on heikentynyt siten,etteivät ammatillisen kuntoutuksen toimenpiteet riitä, hänvoi hakea työkyvyttömyyseläkettä.

Työkyvyttömyyseläkkeen maksamista edeltää Kelanmaksama 300 päivän sairauspäivärahakausi. Eläkettä kan-nattaa kuitenkin hakea hyvissä ajoin (esimerkiksi 2–3 kk)ennen sairauspäivärahakauden päättymistä, jotta sen mak-saminen voidaan aloittaa oikeaan aikaan.

Työkyvyttömyyseläkeoikeutta ratkaistaessa Valtiokont-torissa tehdään aina työkyvyn arviointi, jos hakijan viimei-nen palvelussuhde on ollut valtion eläketurvan piirissä.Työkyvyttömyyseläkeratkaisu tehdään vakiintuneen ratkai-sukäytännön mukaisesti laajan kokonaisarvion perusteella.Siinä otetaan huomioon lääketieteellisen arvion lisäksityön asettamat vaatimukset.

Valtiokonttorissa eläkeratkaisija tekee ratkaisun myön-nettävästä eläkkeestä yhteistyössä asiantuntijalääkärinkanssa. Hoitavan tahon tiedossa ei välttämättä ole kaikkiaeläkeratkaisuun tarvittavia seikkoja, joten eläkeoikeus eiperustu pelkästään hoitavan lääkärin lausuntoon vaanratkaisu tehdään laajemman kokonaisarvion perusteella.

Työkyvyttömyyseläke voidaan myöntää vasta kun onvarmistettu, että asianmukaiset hoitotoimenpiteet on teh-ty ja kaikki kuntoutusmahdollisuudet käytetty.

Asiakaspalvelupäällikkö Marjatta Pihlaja korostaa, ettätyökyvyttömyyseläkehakemukseen on erittäin suotavaaliittää työterveyslääkärin lausunto siitäkin huolimatta,että hakija on ollut hoidettavana muualla. ”Näin yhteis-työ eläkkeen hakijan, työnantajan ja työterveyshuollonvälillä sujuu parhaiten ja kaikki näkökulmat tulee huo-mioitua ratkaisua tehtäessä”, hän sanoo.

Työkyvyn arvioinnin perusteella tehdään eläkeratkaisu, jokavoi olla työkyvyttömyyseläke tai kuntoutustuki.

Täysi työkyvyttömyyseläke myönnetään, jos hakijantyökyky arvioidaan ainakin vuoden ajaksi alentuneen vä-hintään 3/5:lla. Jos työkyky on alentunut tätä vähemmän,mutta vähintään 2/5:lla, myönnetään osatyökyvyttömyys-eläke.

Jos työkyvyn arvioidaan palautuvan hoidon tai kuntou-tuksen avulla, eläke myönnetään määräaikaisena kuntou-tustukena tai osakuntoutustukena hoidon tai kuntoutuk-sen ajaksi. Kuntoutustuen myöntämisen edellytyksenä onhoidon ja / tai kuntoutuksen suunnitelma, joka ilmeneemuun muassa hakemukseen liitetystä lääkärinlausunnos-ta.

MITEN TYÖKYVYTTÖMYYSELÄKETTÄ HAETAAN?Työkyvyttömyyseläkettä haetaan Valtiokonttorista Eläke-turvakeskuksen vahvistamalla T-lomakkeella. Hakemuk-seen liitetään työterveyslääkärin ja / tai erikoislääkärin B2-lausunto ja muut mahdolliset selvitykset terveydentilasta.Lausunnoissa on tärkeää kuvata sairauden oireet ja niidenaiheuttama toimintakyvyn rajoitus ja haitta työssä sekäjäljellä oleva työkyky.

Hakemukseen liitetään myös työnantajan lausunto,josta selviää muun muassa onko hakijan suoriutuminentyötehtävistä edellyttänyt työjärjestelyjä, onko osa-aikatyömahdollista ja voiko työntekijä sijoittua koulutuksen avullatoisiin tehtäviin.

KORJAAVA TILANNE

51

Myö

ntei

nen

ratk

aisu

”Työkyvyttömyyseläkehakemus on hyvä lähettää Valtio-konttoriin hyvissä ajoin ennen sairauspäivärahakaudenumpeutumista, jotta se ehditään ratkaista ajoissa”, sanookuntoutusesittelijä Marjatta Mattsson. ”Hakemukseen ontärkeää liittää työnantajan lausunto, jos palvelussuhdeon voimassa. Lisäksi liitteinä on hyvä olla kaikki ne lau-sunnot, joihin muissa lausunnoissa viitataan.”

Kuntoutustuen ja työkyvyttömyyseläkkeen hakeminen

Esimies• kuvauksen laatiminen työssä

selviytymisestä yhteistyössähakijan ja kuntoutusyhdyshen-kilön kanssa

Työterveyshuolto• terveydentilaselvitysten to-

teuttaminen yhteistyössähakijan, kuntoutusyhdyshenki-lön ja esimiehen kanssa

• B-lausunnon kirjoittaminen• tarvittaessa kuntoutustutki-

mukseen ohjaaminen

Kuntoutusyhdyshenkilö• neuvonta ja tuki kuntoutus-

tuen ja työkyvyttömyyseläk-keen hakemisessa

Henkilö itse• T-hakemuksen täyttäminen• lääkärinlausunnon ja työnan-

tajan kuvauksen hankkiminenliitteeksi

• hakemuksen toimittaminenValtiokonttoriin

KUINKA PALJON TYÖKYVYTTÖMYYSELÄKKEELLÄ OLEVA VOIANSAITA?Työkyvyttömyyseläkkeellä oleva voi jatkaa työssä ja ansaitajonkin verran. Täydellä työkyvyttömyyseläkkeellä olevantyöansiot voivat nousta korkeintaan 40 prosenttiin ja osa-työkyvyttömyyseläkkeellä 60 prosenttiin aiemmasta va-kiintuneesta ansiotasosta. Jos ansiot ylittävät nämä rajat,eläke lakkautetaan.

Eläkkeellä olon aikaisesta työstä karttuu uutta eläkettä.

Työkyvyttömyyseläkkeen hakemisprosessi

Yhdessä todetaan,että kyse on mahd.terveyteen liittyväs-tä ongelmasta

Työntekijä ja esi-mies keskustelevat

Yhdessä todetaan,että kyse on työhönliittyvästä ongel-masta

Työjärjestelyistäyms. sopiminen

Käynti työterveys-huollossa ja alusta-vat terveydentila-selvitykset

Verkostoneuvottelu(työntekijä, esimiesja työterveyshuol-lon edustaja)

Lääketieteel-liset selvityk-set

Työnantajal-ta kuvaustyöntekijäntyössä suo-riutumisesta

B-lausunto

Työntekijältä T-hakemus työkyvyt-tömyyseläkkeelletai kuntoutustuelle

▲

▲

▲

▲

▲ ▲ ▲

▲

▲ ▲

52

Lopuksi

Puuttuuko työpaikallanne puuttumista?

VARPU-hankkeen toteuttamisen ja tämän oppaan kirjoittamisen kuluessa työryh-mämme on oppinut paljon. Usean tahon yhteistyö on ollut rikastava ja monellatavoin mielenkiintoinen kokemus. Prosessin aikana syntyy kokonaisuus – yhteistälähenevä näkökulma.

Suosittelemme samaa menetelmää työpaikoillenne. Varhaisen puuttumisenmallia on viisasta ja hauskaa suunnitella ja toteuttaa useiden työpaikan sisäistentoimijoiden ja verkostojen yhteistyönä. Ehkä tulos ei synny kovin nopeasti eikä se olekaikin puolin moitteetonkaan, mutta se on omanlainen ja itselle sopiva.

53

Valtiokonttorin eri alojen asiantuntijat auttavat sinua ja työyhteisöäsi kaikissa työpaikan kehittämisen haasteissa.

54

VARHAISEN PUUTTUMISENYHTEYSHENKILÖT VALTIOKONTTORISSA

Varhaisen puuttumisen kysymyksissä Sinua auttavat Valtio-konttorissa ammattitaitoiset työhyvinvoinnin ja ammatillisenkuntoutuksen asiantuntijat.

Työhyvinvointip. (09) 77251Työhyvinvoinnin asiantuntijoidemme tarkemmat yhteystiedotlöydät verkkosivuiltamme www.valtiokonttori.fi/vakuutus/tyohyvinvointi/yhteystiedot

Kuntoutusp. (09) 7725 682, faksi (09) 7725 241Kuntoutusasiantuntijoidemme tarkemmat yhteystiedot löydätverkkosivuiltamme www.valtiokonttori.fi/vakuutus/kuntous/yhteystiedot

Työkyvyn arviointip. (09) 77251, faksi (09) 7725 241Työkyvyn arvioijien tarkemmat yhteystiedot löydät verkkosivuil-tamme www.valtiokonttori.fi/vakuutus/tyokyvynarviointi/yhteystiedot

LISÄLUKEMISTA VARHAISEENPUUTTUMISEEN

verkossa:• Valtiokonttorin Vakuutustoimialan sivut:

www.valtiokonttori.fi/vakuutus• Valtiokonttorin Kaiku-työhyvinvointipalveluiden sivut:

www.kaiku-tyohyvinvointipalvelut.fi• Puheeksiottamisen koulutuspaketti: www.kaiku-

tyohyvinvointipalvelut.fi/tyoyhteisonkehittaminen/varpu• Puheeksiottamisen malli: www.kaiku-

tyohyvinvointipalvelut.fi/tyoyhteisonkehittaminen/varpu• Kaiku-Luotain: www.valtiokonttori.fi/vakuutus/

riskienhallinta/kaikuluotain• Uudenmaan TE-keskuksen koulutuspaketti: www.kaiku-

tyohyvinvointipalvelut.fi/tyoyhteisonkehittaminen/varpu

kirjat:• Aktiivinen aikainen puuttuminen, Kuntien eläkevakuutus,

Kuntatyö kunnossa 2005• Hirvihuhta H, Litovaara A: Ratkaisun taito, Tammi 2003• Järvinen P: Onnistu esimiehenä, WSOY 2001• Multanen L, Bredenberg K, Koskensalmi S, Lauttio L-M, Pah-

kin K: Parempi työyhteisö – avaimia kehittämiseen, Työter-veyslaitos 2004

• Pieni kirja minusta, Valtiokonttori 2007• Rehnbäck K, Keskinen S: Työhyvinvointia alaistaidoilla ja

esimiestyön hallinnalla, Kuntatyö kunnossa 2005• Työhyvinvointi muutoksessa, Valtiokonttori 2006• Työyhteisökriisien ja -konfliktien ennakointi ja tunnistaminen,

Työsuojeluoppaita ja -ohjeita 40• Varhainen tuki – toimintamalli työkyvyn heiketessä, Helsin-

gin kaupunki 2004• Vartia M, Lahtinen M, Joki M, Soini S: Työyhteisötörmäyksiä.

Ristiriitojen käsittely työpaikalla. Työterveyslaitos 2004

Valtiokonttorin julkaisut ovat pdf-muodossa sivullawww.valtiokonttori.fi/vakuutus/julkaisut/oppaat.

4

Varhaisen puuttumisen toimintamalli on osa hyvin toimivan työpaikan kulttuuria. Se on osavälittämistä ja turvaverkkoa. Se toimii parhaiten tilanteessa, jossa vuorovaikutus toimii hyvinja myönteistä palautetta annetaan ja saadaan riittävästi. Asia menee myös toisin päin:varhainen puuttuminen tuo työpaikan kulttuuriin lisää hyvin toimivaa vuorovaikutusta.

Valtiokonttorissa on kehitelty usean vuoden ajan varhaisen puuttumisen toimintamallejavaltion työpaikkojen käyttöön. Nyt mallia on sovellettu yksilötilanteiden lisäksi myöstyöyhteisön ja koko organisaation tilanteisiin.

Avoimuutta arkeen käsittelee varhaisen puuttumisen tilanteita havainnollisesti yksilö-,työyhteisö- ja organisaatiotasolla. Opas on kirjoitettu yhteistyössä Uudenmaan TE-keskuksen,Osuuskunta Toivon ja Valtiokonttorin asiantuntijoiden kesken.

Oppaan tarjoamia malleja kannattaa hyödyntää, kun teette varhaisesta puuttumisestaomalle organisaatiollenne sopivaa sovellusta. Viime kädessä varhainen puuttuminen onmeidän jokaisen tehtävä ja mahdollisuus.

avoimuutta arkeen - amazon web services...ryhmä suunnitteli ja ohjasi hankkeen etenemistä. rento...

Documents