Teorias sobre motivação e liderança: da administração de recursos humanos à gestão de pessoas

Universidade Federal de Minas GeralInstituto de Ciências Exatas

Curso: Sistemas de InformaçãoDisciplina: Teoria Geral da Administração

Prof. Rogério Zanon da Silveira1º semestre de 2012

1. Introdução Pesquisas de Hawthorne:

Mostraram que relação entre necessidades psicossociais dos empregados e aumento da produtividade não era tão direta como pretendiam os teóricos da Escola de Relações Humanas.

Mérito da Escola de Relações Humanas em relação à Escola Clássica: considerar fatores afetivos e sociais, e não apenas os

econômicos. Manteve, porém, o mesmo tipo de análise; a mesma forma de

organização. Ponto em comum:

considerar o ser humano passivo, com reação padronizada a estímulos aos quais é submetido.

Novos estudos: autorrealização; o ser humano dinâmico que busca de forma

ativa a atonomia e o autodesenvolvimento.

2. Teorias de motivação e liderança e o conceito de homo complexus Homo complexus:

Conceito vai além do homo socialis “um indivíduo que tem necessidades ligadas ao seu ego, ao seu

desenvolvimento pessoal, a sua aprendizagem e à sua realização”. O conceito privilegia a necessidade humana de autorrealização a partir do

exercício da atividade profissional. Trabalha-se com o conceito de identidade, na perspectiva

cognitivista: “dependendo dos valores e das características identitárias de cada indivíduo

ou grupo de indívíduos, seus objetivos e interesses serão diferentes uns dos outros”.

Além de ter interesses e objetivos diferentes, eles se modificam com o tempo. Homo complexus (homem complexo):

Necessidades múltiplas e complexas; Desejo de autodesenvolvimento e realização; Trabalho fornece sentido à existência; Autonomia de pensamento.

2.1. Os trabalhos de Abrahm Maslow Teoria sobre a hierarquia das necessidades Maslow, 1943):

Estudos voltados para a teoria da personalidade e do desenvolvimento humano. ... Independentemente de preocupações com a eficiência organizacional

“O ser humano tem necessidades complexas que podem ser hierarquizadas” (Maslow): Necessidades simples e fundamentais;

Fisiologia e segurança Necessidades mais complexas

Necessidades sociais Filiação a grupos informais, aceitação e associação

Ego Autoestima, status e reconhecimento social

Autorrealização Desenvolvimento do potencial individual.

As necessidades variam de pessoa para pessoa, e de acordo com as mudanças que ela enfrenta ao longo da vida.

2.1. Pirâmide de Maslow

Os trabalhos de Maslow passaram a ser referência para outras teorias sobre motivação e liderança.

2.2. Teoria X e Teoria Y (MacGregor) Teoria geral convencional: Teoria x

Baseada na Escola de Administração Científica Baseada no conceito de homo economicus e na visão utilitarista do ser

humano, predominante no século XIX.

Ideologia Teoria x: “o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre que puder e, por

conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivos e denunciar a restrição voluntária” (Hahrlich, 1964).

Pressupostos: Administradores são os responsáveis pela organização e pelos fatores de

produção Devem estabelecer padrões explícitos de comportamento e monitorá-los,

com burocracia e regras formais. Gestão centralizada e autoritária.

Intervenção e controle gerencial são fundamentais para garantir a produtividade e a eficiência.

2.2. Teoria X e Teoria Y (MacGregor) Teoria X Professia que se autorrealiza:

Controle burocrático exacerbado Centralização administrativa Insatisfação no trabalho – ineficiência no trabalho Mais controle e mais burocracia Mais centralização administrativa ...

As causas da ineficiência no trabalho não deveriam ser buscadas na natureza humana (indolência, preguiça, ...), mas no autoritarismo gerencial (MacGregor)

2.2. Teoria X e Teoria Y (MacGregor) A Teoria Y em contraponto à Teoria X

Administração é responsável pela organização dos elementos produtivos Dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas

Pessoas não são passivas, indolentes ou apáticas por natureza Possuem motivação, dedicação ao trabalho, potencial

de desenvolvimento e capacidade de assumir compromissos e de dirigir seu comportamento ativamente, fatores são estimulados pela administração.

Tarefa da administração Criar condições para que as pessoas possam atingir

melhor seus objetivos pessoais.

2.2. Teoria X e Teoria Y (MacGregor) A teoria Y de MacGregor e a “administração por

resultados”, de Peter Drucker À gerência cabe dar condições aos indivíduos para

atingirem seus objetivos pessoais (realização e autodesenvolvimento)

O gerente na teoria Y Coordenador do processo de trabalho Participação nas decisões e estilo democrático Deve saber ouvir os subordinados Comunicar-se bem Qualidade nas relações interpessoais

2.2. Teoria X e Teoria Y (MacGregor) A teoria Y de MacGregor e a “administração por

resultados”, de Peter Drucker À gerência cabe dar condições aos indivíduos para

atingirem seus objetivos pessoais (realização e autodesenvolvimento)

O gerente na teoria Y Coordenador do processo de trabalho Participação nas decisões e estilo democrático Deve saber ouvir os subordinados Comunicar-se bem Qualidade nas relações interpessoais

A teoria y abre campo para o surgimento de novas propostas de redesenho de tarefas e processos de trabalho, permitindo maior descentralização da autoridade e concessão de autonomia aos indivíduos.

2.2. Teoria X e Teoria Y (MacGregor) Teoria X

As pessoas são preguiçosas e indolentes.

Tendem a evitar o trabalho.

Evitam a responsabilidade para se sentirem seguras.

São ingênuas e sem iniciativa.

Teoria Y Pessoas gostam de

trabalhar e são esforçadas e dedicadas.

Consideram o trabalho algo natural a ser realizado.

Podem se controlar e assumir responsabilidades.

São criativas e competentes.

3. A consolidação do conceito de homo complexus e as teorias derivadas Novas teorias sobre liderança e motivação As mudanças nas décadas de 1960 e 1970

Geração idealista: “não à recompensa monetária para compensar a alienação no trabalho ou a falta de sentido no trabalho”!

As ideias de mudança Os sonhos e anseios dos jovens no trabalho

Não somente salários Realização potencial humano Espírito crítico sobre o trabalho e as organizações

Juventude “pós-materialista” (Aronowitz, 1973) A nova força de trabalho (Inglehart, 1977)

3.1. Likert questiona a amplitude de controle Resultado das pesquisas de Rensis Likert (1967)

“Demonstrou que supervisores bem-sucedidos não obrigavam seus subordinados a se prenderem a ciclos de trabalhos estritos, dedicando-se com empenho à formação de grupos de trabalho”

Pregava a concessão de maior autonomia aos empregados, pois assim se envolveriam mais na organização. Uma hierarquia estreita e alongada (princípio da amplitude de

controle) leva a muitos níveis de autoridade: supervisores tenderão a controlar mais de perto seus subordinados, que por sua vez vão querer agradá-lo, e terão pouca oportunidade de tomar iniciativa e assumir responsabilidades.

Gerentes e empresários mostraram-se abertos a essas ideias.

3.2. Herzberg classifica as motivações humanas Psicólogo industrial americano, desenvolveu várias

pesquisas nos anos 1960 Todo indivíduo tem em relação ao seu trabalho duas atitudes

diferentes: metáfora de Adão e de Moisés

A metáfora de Adão Adão é o homem natural que busca satisfazer suas

necessidades elementares, sem as quais não poderia viver: Segurança, afeição, prestígio e reconhecimento pessoal Nível de higiene mínimo

A metáfora de Adão no campo do trabalho Implica aumento de produtividade Condição necessária para a boa produtividade, mas não

suficiente.

3.2. Herzberg classifica as motivações humanas A metáfora de Moisés

A busca de aperfeiçoamento do espírito, da criação, da realização e do desenvolvimento do potencial humano.

Princípios da teoria do comportamento humano (Herzberg): Princípio da manifestação Princípio de dominância Princípio de frustração Princípio de insaciabilidade Princípio de identificação

Interpretação de autores: indivíduos motivam-se de forma diferente Fatores de motivação são diferenciados em cada pessoa “Ninguém motiva ninguém”

3.2. Herzberg classifica as motivações humanas

Fatores Higiênicos ou Extrínsicos Condição Necessária

mas não suficiente para manter a produtividade

Atendem as necessidades básicas do indivíduo Salário do mercado;

máquinas e equipamentos; ambiente aceitável;

Fatores motivacionais ou intrínsecos

Dependem das características específicas de cada indivíduo ou grupo organizacional

Necessidades ligadas à autorrealização e à autoestima;

Fatores motivacionais, enquanto mantidos, retêm pessoas na organização.

3.3. McClelland e a teoria contingencial sobre motivação McClelland propõe três fatores úteis para entender

o comportamento humano no trabalho. Teoria da contingência da motivação:

Necessidade de realização Necessidade de afiliação Necessidade de poder

A partir da década de 1960, concentra seus estudos na necessidade de poder.

Conclusões após anos de experiências: os indivíduos podem mudar seu perfil se desejarem, após

terem consciência dele, buscando outros grupos de referências e outras inserções sociais e objetivos.

4. Administração de Recursos Humanos e a Reforma das Estruturas Organizacionais Argyris (1957)

Propõe adaptar as estruturas organizacionais às necessidades psicológicas dos indivíduos A organização teria um ganho de produtividade, com o

maior envolvimento do indivíduo. Possibilidade ao indivíduo de almejar realização pessoal

e desenvolver seu potencial a partir de sua inserção no sistema organizacional.

Essas ideias, mais tarde, seriam seriam integradas ao que ficou conhecido como modelo Toyota de organização.

4. Administração de Recursos Humanos e a Reforma das Estruturas Organizacionais Modelo A

Centralização vertical de poder

Pouco conhecimento do trabalho desenvolvido

Baixa integração horizontal Indivíduo voltado para o

alcance de metas de sua unidade

Foco no curto prazo

Modelo B Participação das pessoas

nos processos decisórios Visão integral da

organização Conhecimento acerca dos

objetivos gerais da organização

Foco no médio e no longo prazo

O modelo b, ao favorecer a comunicação e a integração dos diversos níveis hierárquicos e permitir o acesso à informação aos indivíduos, oferece melhores condições de “sucesso psicológico”, aprendizado e integração na organização.

4. Administração de Recursos Humanos e a Reforma das Estruturas Organizacionais Herzberg

Ampliação e enriquecimento das tarefas Objetivo: aumentar o conteúdo da tarefa, ampliando seu

escopo e evitando os efeitos perversos da fragmentação do trabalho, típica do taylorismo. Horizontalização das funções deregulagem, controle,

comercialização, embalagem e contato com o cliente. Um auxiliar administrativo executaria uma tarefa com começo,

meio e fim, dotada de sentido e envolvendo a interação humana. Crítica:

ideal de realização pessoal por meio do trabalho Avanço:

considerar a complexidade e a autonomia do ser humano

4. Administração de Recursos Humanos e a Reforma das Estruturas Organizacionais Democracia industrial e grupos semi-autônomos de produção (anos

1960) Baseada nos estudos de Herzberg Defesa da participação dos indivíduos nas decisões Gerência baseada em conceitos como democracia, debate, consenso

Debate político e autogestão Todos os membros da organização faziam parte de uma mesma comunidade

e todos os trabalhos e tarefas eram igualmente válidos e importantes. Logo, todos deveriam participar e ter o direito de opinar para melhorar o sistema no qual estavam envolvidos.

Apogeu: França, meados dos anos 1970 Exemplo: Volvo (suécia): melhor produtividade com uma organização flexível

e participativa baseada em grupos semi-autônomos de produção

As abordagens democráticas de liderança, então, foram substituindo a autoridade racional-legal. As relações pessoais e a capacidade de coordenar as relações inter-pessoais e comunicar-se passaram a ser mais valorizadas.

5. Toyoitismo: participação e liderança Anos 1970 e 1980

EUA: Modelo taylorista da Ford (fordismo)

Japão: modelo participativo da Toyota (toyotismo) Melhor qualidade e menor preço Diferencial da Toyota:

Cultura japonesa: identificação com a empresa

Gerência e técnicas de gestão participativas

5. Toyoitismo: participação e liderança

Conhecimento sobre a empresa, sobre o mercado e sobre o processo de trabalho Reuniões semanais com os gerentes

Vigília da produção, junto com a gerência Just-in-time (estoque zero) Melhoria constante dos processos

Estabilidade e Cidadania corporativa Comprometimento

Cultura organizacional forte Bônus de produtividade, concursos e premiações Integração horizontal

Menos níveis gerenciais e mais descentralização

5. Toyoitismo: participação e liderança Problemas com a gerência participativa

Perdas com horas de trabalho não taylorista Dificuldade do indivíduo retornar ao cotidiano

Retorno às funções repetitivas e alienantes Decisão de não participar e seguir a rotina Dificuldade das pessoas acostumadas ao trabalho

taylorista de participar Legado dos círculos de qualidade:

Técnicas de melhorias de processos Integração horizontal Maior participação dos empregados

5. Toyoitismo: participação e liderança O ciclo de qualidade Grupos de seis a oito pessoas Reuniões semanais ou mensais

Líder explica o problema. Se necessário: grupos de trabalho

Os membros combinam idéias. As sugestões são gravadas. Os princípios básicos são:

Quantidade antes de qualidade Não há limites para a fantasia Não se critica as sugestões dos outros Não se avalia as sugestões As idéias são produzidas sem qualquer interrupção Apenas o desempenho do grupo tem validade

As sugestões são estruturadas e resumidas e os participantes são livres para fazer alterações e aditamentos.

As sugestões são avaliadas de acordo com a sua viabilidade e exequibilidade. As decisões são formuladas e registradas em conjunto Os diretores executivos da organização são informados sobre os resultados do trabalho

desenvolvido no círculo de qualidade. Sugerem-se e argumentam-se diferentes soluções.

Círculos de Qualidade

5. Toyoitismo: participação e liderança Peter Drucker

Valorização de suas ideias dos anos 1950 A empresa tem um papel social a desempenhar. O gerente deve

estar ciente dele para evitar o estilo autoritário e prover melhores condições de trabalho.

Ênfase agora (1980/1990) na gestão por resultados Substitui o controle burocrático rígido Funciona para objetivos especificados Metas e objetivos são compromissadas Maior autonomia aos indivíduos Maior descentralização de procedimentos

Responsabilidade do empregado aumenta

Círculos de Qualidade

5. Toyoitismo: participação e liderança Crítica à gestão por resultados:

Nova forma de pressão sobre o empregado Stress

Medo de perder o emprego Ambição por promoção Pressão do grupo informal

Consequência Maior carga de trabalho

Valorização Habilidade de negociação política Boas relações interpessoais

Círculos de Qualidade

6. Introdução ao fenômeno da liderança Max Weber

Autoridade Carismática Tradicional Racional-legal

Autoridade Carismática liderança

Difícil de ser “fabricada” O líder é reconhecido

pelo grupo

6. Introdução ao fenômeno da liderança Evolução do papel gerencial:

Teoria de Ouchi (1980): Pessoas não buscam necessariamente satisfação pessoal no

trabalho, como pensaram McGregor e Herzberg Pessoas podem decidir mais pelo trabalho do que por outros

espaços sociais, caso sejam induzidas: Diminuição de controle Diminuição de burocracia Plano de carrreira Valores organizacionais Nível de pressão no trabalho

6. Introdução ao fenômeno da liderança Da administração de recursos humanos à gestão de

pessoas Do homo economicus, ao homo socialis e ao homo

complexus (cada vez mais complexus) Ser humano não é recurso!

Modelo instrumental de gestão de pessoas Perfil gerencial menos conservador e burocrático: mais

político Papel do gerente:

promover debate e participação Árbitro

Valores do gerente: capacidade de coordenar, ouvir, gerir conflitos e relações

interpessoais.

6. Introdução ao fenômeno da liderança O modelo instrumental de gestão de pessoas

Corpo teórico: O mercado se impõe à empresa A empresa é instrumento do mercado Diretores definem estratégias em função das pressões do mercado À gestão de pessoas cabe implantar essa estratégia

Busca por lucro máximo e melhor desempenho dos empregados A comunidade ganha com o aumento da produtividade

Visão dos Empregados: Seres utilitaristas

Pagamento por produtividade Utilização de técnicas estímulo-resposta Autonomia limitada dos indivíduos Pessoas são agentes e não atores sociais

6. Introdução ao fenômeno da liderançaO modelo político de gestão de pessoas

Baseado nos estudos de Herzberg e nos que embasaram a democracia industrial (anos 1960) Enriquecimento e ampliação das tarefas; humanização

no trabalho; grupos semi-autônomos; participação... “Reconhece-se a existência de várias lógicas de ator e

critérios de ação válidos, levando-se em conta o modelo da racionalidade limitada de Simom”. Nesse modelo, o bom gerente é um árbitro que busca

soluções negociadas ou “pactos políticos”. Políticas de gestão vistas com contingentes e mutantes,

mas busca-se um “modelo ideal” no longo prazo: Desenvolvimento qualitativo da mão-de-obra Autonomia Democratização das relações

6. Introdução ao fenômeno da liderança O modelo político

Eficiência econômica negociada Aceitação do conflito e sua

superação via negociação Avaliação dos resultados pelo grupo

organizacional Indivíduos são atores políticos que

buscam a concretização de seus interesses na organização

Meio ambiente construído por meio de alianças estratégicas

Organização vista como arena política

6. Críticas ao modelo de homo complexus Por postular um modelo ideal e único em termos de saúde

“psicológica e moral”” “O conceito de homo complexus pressupunha que o homem

buscasse sua realização e construísse sua identidade necessariamente nas relações de trabalho.”

Mérito dos criadores do conceito (Vroom, Scheim e Bennis): Primeiros a introduzir a noção de homo complexus, ser que não

é passivo em suas reações e possui motivações múltiplas no cotidiano no trabalho.

Aperfeiçoamento do conceito: Estudos sociotécnicos

Ser humano constrói ativamente sua identidade Não é possível motivar ninguém. A motivação depende de fatores intrínsecos e identitários. Aperfeiçoamento pelo estudo de fenômenos inconscientes que

influenciam a ação humana

6. Críticas ao modelo de homo complexus Estudos psicanalíticos de de Pagès e Enriquez

Denunciam efeitos repressores das estruturas organizacionais sobre a psique e sobre as representações humanas Enriquez propõe o “o estilo disfuncional de intervenção”,

cujo objetivo é conscientizar os indivíduos do caráter repressivo do trabalho nas empresas e da possibilidade de se criarem estruturas organizacionais que liberem o potencial humano”

A expressão gestão de pessoas: Criticada, de um lado, pelo função ideológica de ocultar

as relações de dominação nas organizações; Considerada, de outro lado, mais adequada ao conceito

de homo complexus e das concepções mais atuais sobre esse tema.

Teorias sobre motivação e liderança: da administração de recursos humanos à gestão de pessoas

Universidade Federal de Minas GeralInstituto de Ciências Exatas

Curso: Sistemas de InformaçãoDisciplina: Teoria Geral da Administração

Prof. Rogério Zanon da Silveira1º semestre de 2012