ESTRUTURA ORGANIZACIONALReferncia: OLIVEIRA, D. de P. Rebouas de. Sistema, Organizao e Mtodos. So Paulo. Atlas.Disciplina: Organizao, Sistemas & MtodosCurso de Administrao 2 semestreProf. Msc Jacquelaine Machado

ORGANIZAO representada pelo conjunto dergos, suas relaes deinterdependncia e a via hierrquica,assim como as vinculaes que devemser configuradas pelo organograma.

Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. (p.84) Estrutura organizacionalOLIVEIRA, D. de P. Rebouas de. Sistema, Organizao e Mtodos. So Paulo. Atlas. Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. (p.90)Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresarias, aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. (p.86)Estrutura Informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontnea mente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente, no aparecem no organograma. (p.86)

NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONALNvel EstratgicoNvel TticoNvel OperacionalPlanejamento EstratgicoPlanejamento TticoPlanejamento Operacional

O QUE UM ORGANOGRAMA?O organograma um grfico representativo da estrutura formal da organizao em dado momento. (CURY, 2000)

O ORGANOGRAMA REPRESENTAOGRFICA DA ESTRUTURA DA EMPRESA.No organograma possvel perceber:A diviso do trabalho(departamentalizao)A relao superior subordinado (linhas de autoridade eresponsabilidade)

OBJETIVOSDemonstrar, por meio do grfico:a diviso do trabalho, mediante o fracionamento da organizao, em unidades de direo, assessorias, conselhos, gerncias, superintendncias, departamentos, divises, seres, servios, setores etc;

a relao superior-subordinado, o que deixa implcito os procedimentos relativos delegao de autoridade e responsabilidade;

o trabalho desenvolvido pelas fraes organizacionais. Dependendo da tcnica de elaborao aplicada, poder evidenciar, alm do tipo de trabalho desenvolvido, mais: (a) o detalhamento do tipo de trabalho; (b) os cargos existentes; (c) os nomes dos titulares das unidades; (d) a quantidade de pessoas por unidade; e (e) a relao funcional, alm da relao hierrquica;

permitir a anlise organizacional, facilitada por uma boa elaborao, o que significa dizer: organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das convenes utilizadas, abreviaes e siglas, mediante uso de legenda colocada na prpria folha do grfico (freqentemente no canto inferior direita).

CONSIDERAES IMPORTANTES importante que o gerente responsvel por sua elaborao observe o fato de que o organograma deve possibilitar uma leitura fcil e, consequentemente, boa interpretao dos componentes da organizao.

vital que os gerentes preparem e elaborem seus organogramas, pensando sempre em termos de facilitao do entendimento, de sua utilizao.

No to simples traar organogramas, haja vista a quantidade de tcnicas existentes para o desenho de grficos.

TCNICA DE ELABORAODefinio dos objetivosDefinio das funes primrias esecundrias - afinidade e similaridadesDescrio das funesLevantamento dos relacionamentosHierarquizao dos rgosDefinio de autoridadeEscolha do modelo

TCNICA DE ELABORAONome da organizao, data da elaborao erevisoNome dos rgos - as siglas devem serlegendadasA linha pontilhada pode ter qualquersignificado, desde que haja a explicao nalegenda.A linha contnua significa autoridade

ESTRUTURA LINEAR OU MILITARVantagens:aplicao simples;fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes;definio clara dos deveres e responsabilidades.

Desvantagens:organizao rgida;exige chefes excepcionais;no favorece o esprito de equipe e de cooperao.

uma estrutura baseada na organizao do exrcito, tendo como caracterstica uma nica chefia como fonte de autoridade.

ESTRUTURA LINEAR OU MILITARNome da empresaMs/ano de atualizao

Nome da empresaMs/ano de atualizao Legenda: ____ atividade de linha

ESTRUTURA LINHA E ASSESSORIANas unidades de linha os executivos so encarregados pelas funes bsicas da empresa e tem responsabilidade e autoridade perante as atribuies relacionadas com a operacionalizao das atividades principais da organizao. (OLIVEIRA, 2004)

As funes de assessoria esto ligadas s atividades de aconselhamento, anlise e estudos de novos negcios. (OLIVEIRA, 2004)

LINHA E ASSESSORIAPRESIDNCIADIRETORIAINDUSTRIALDIRETORIACOMERCIALDIRETORIA ADMINISTRATIVA/ FINANCEIRAASSESSORIA DE PLANEJAMENTOASSESSORIA DE ORGANIZAO, SISTEMAS & MTODOSGERNCIAADMINISTRATIVAGERNCIA FINANCEIRA

ESTRUTURA LINHA E ASSESSORIAVantagens:tornar a organizao facilmente adaptvel s necessidades;favorecer a execuo do trabalho das unidades de linha;promover maior eficincia.

Desvantagens:a assessoria tende a usurpar a autoridade de linha;os rgos de execuo reagem contra sugestes da assessoria;as sugestes, s vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflitos com estas.

ESTRUTURA TIPO COMISSO OU COLEGIADAVantagens:facilitar a participao de especialistas;julgamento impessoal;pontos de vista mais gerais.

Desvantagens:fraqueza na direo de operaes quotidianas;decises mais demoradas;responsabilidade mais diluda.

Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decises polticas e estratgicas da empresa e pela diviso de responsabilidade. Denominaes: junta, comisso, conselho. (Cury, 2000)

RGOS COLEGIADOS

CIRCULAR OU RADIALH dois slidos argumentos para a utilizao dessa tcnica:

a apresentao esttica tende a suplantar qualquer outra forma de elaborao grfica. O organograma circular ou radial oferece um visual suave, mormente se houver aplicao de cores, em tom pastel, por exemplo; ereduz a possibilidade de conflitos entre superior e subordinados, pois as linhas de autoridade ficam difceis de ser identificadas. Sabemos que h organizaes em que a hierarquia, embora presente, nunca mencionada. E a existncia do organograma elaborado de forma clssica tem a pretenso de realar exatamente os vrios graus hierrquicos. Os exemplos mais conhecidos de organizao em que a autoridade precisa ser sublimada so: hospitais, atelis, agncias de publicidade (parte especializada) e universidades (rea acadmica).

ORGANOGRAMA CIRCULAR

ORGANOGRAMA RADIAL

ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSOVantagens:

o processo tem um lder que responsvel por ele;cada empregado conhece o processo por inteiro;as melhorias no processo so constantes;cada empregado responsvel pelo processo por inteiro e no somente por sua atividade.

ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO

ORGANOGRAMA COM REAS TERCEIRIZADASGERNCIA DE ATENDIMENTODIRETORIA DE PRODUOGERENCIA DE VENDASGERNCIA DE FBRICAGERNCIA DE MANUTENODIRETORIACOMERCIALTELEMARKETINGGERNCIA DE ATENDIMENTOGERNCIA DE ATENDIMENTODIRETORIA DE PRODUOGERENCIA DE VENDASGERNCIA DE FBRICAGERNCIA DE MANUTENODIRETORIACOMERCIALTELEMARKETINGPRESIDNCIAPRESIDNCIADIRETORIA DE PRODUOGERENCIA DE VENDASGERNCIA DE FBRICAGERNCIA DE MANUTENODIRETORIACOMERCIALLEGENDA: ATIVIDADES TERCEIRIZADAS HELPDESKTELEMARKETINGREGIO NORTEREGIO SUL

RECOMENDAES FINAISTradicionalmente, as unidades, cargos e funes so representados no interior do retngulo ou, eventualmente, quadrados. Contudo, crescente o nmero de organogramas com formas diferenciadas.MARKETINGVENDASPESQUISA

RECOMENDAES FINAISDevem ser evitadas abreviaes e siglas. E nem aconselhvel o uso de folha separada para detalhamento das expresses utilizadas no grfico, pelo simples fato de se prejudicar o processo de leitura e interpretao.O ttulo da organizao tem de ser mencionado no alto do organograma; devem-se mencionar tambm o nome de quem elaborou, a unidade a que pertence e a data da elaborao; e a legenda deve explicitar todas as convenes usadas.

RECOMENDAES FINAISO uso de nomes no interior dos retngulos pode ajudar a identificar as pessoas da organizao, mas obrigar uma permanente ateno com relao a trocas de nomes em virtude de promoo, transferncia, demisso, rotatividade programada da gerncia etc.No processo de elaborao, provvel que o profissional defronte-se com uma organizao que no corresponda quela que ele conheceu ou que lhe disseram existir. Trata-se da organizao informal. Por exemplo, o assessor no tem poder hierrquico, mas sua habilidade, saber e poder pessoal fazem com que todos ou muitos aceitem suas sugestes, mesmo seu superior.

DEPARTAMENTALIZAO

CONCEITO:

uma forma sistematizada de agrupar atividades em fraes organizacionais definidas seguindo um dado critrio, visando melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. (CURY, 2000)

OBJETIVOS:aproveitar a especializao, isto , saber tirar partido da qualificao das pessoas, aumentando a eficincia de cada um, em proveito das pessoas e da prpria organizao;

b) maximizar os recursos disponveis. A estruturao de unidades constitutivas da organizao ou sua reestruturao obedece aos vrios recursos existentes. A maximizao desses recursos ocorre justamente no momento do agrupamento ou reajustamento das atividades da organizao;

c) controlar. Numa s palavra, outro objetivo. A departamentalizao que no for bem conduzida poder resultar em dificuldades medida que no haja clara delimitao de responsabilidades. Um exemplo tpico elucida o objetivo: o controle de qualidade no poder ser exercido por quem tenha, tambm, a responsabilidade de aumentar a produo. Da mesma forma, um chefe de contabilidade no poder ser o chefe da unidade de auditoria;

OBJETIVOS:

d) coordenar. Quanto maior for o grau de coordenao em uma organizao, mais sero integrados os esforos individuais durante a execuo, evitando ajustes posteriores;

e) descentralizar. A descentralizao, termo to conhecido de nossos administradores pblicos, resulta dos procedimentos relacionados delegao da responsabilidade e da autoridade. At mesmo se confundem, pois o ato de delegar implica descentralizar;

f) integrar ambiente e organizao. Os autores clssicos do enorme nfase na departamentalizao planejada e executada numa perspectiva fechada, ou seja, alcanar apenas objetivos internos, no mais. Modernamente, a teoria das organizaes sugere a integrao ambiental. Isto , na formulao e reformulao da estrutura organizacional, o fator ambiente deve compor o elenco de inquietaes do estudioso. Muitas turbulncias internas tm como causa imediata as alteraes advindas do ambiente. Por essa razo, conveniente uma anlise que, alm de incluir as variaes internas, inclua tambm o meio ambiente onde a organizao age; e

g) reduzir conflitos. A harmonia plena foi um sonho da Escola de Relaes Humanas. Apenas um sonho. Os conflitos existem, devem ser minimizados, pois raramente so eliminados. H quem diga que uma organizao em conflito uma organizao que pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a afirmao correta medida que entendemos o conflito como a busca da eficincia e da eficcia, e no a luta pelo poder pessoal, sem que isso traga benefcios organizao.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES:A departamentalizao funcional praticamente, a base de um grande nmero de estruturas organizacionais, pois formada pela somatria de atividades semelhantes e de acordo com os objetivos da organizao. Essas atividades so conduzidas por pessoal preparado para tal e, em conseqncia, a decomposio do trabalho passa a obedecer esse agrupamento de atividades mais o pessoal especializado. Assim, haver um grande aproveitamento do potencial de cada um envolvido no que se especializou.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAOPOR AFINIDADE DE FUNESDIRETORIAADMINISTRATIVADEPARTAMENTODESUPRIMENTOSDEPARTAMENTODE RECURSOSHUMANOSALMOXA-RIFADOCOMPRASPESSOALRECRUTA-MENTO

DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICAQuando h desconcentrao das atividades da organizao, desejvel que seja mantida uma gesto local, a fim de atuar como instrumento filtrante, s encaminhando administrao central o que houver sido exigido dentro do quadro de competncias. So exemplos caractersticos os bancos, com suas agncias; as unidades do governo arrecadadoras de tributos; e alguns negcios do comrcio que se utilizam das representaes locais ou mesmo franquias que, embora tenham uma administrao prpria, tm de manter vinculaes contratuais com o franqueador.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAOPOR REA GEOGRFICAREGIO NORTEREGIO SULDEPARTAMENTO DE VACINAO

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE:Muito comum em lojas de departamentos, como so tecnicamente conhecidas as grandes lojas ou grandes magazines, ou, ainda, as lojas ncoras dos shopping centers do pas. As sees dessas lojas indicam claramente a clientela que desejam atingir. Assim so as sees de meninos, meninas, jovens etc.Mesmo na administrao central das organizaes comum o funcionamento de unidades que visam a um pblico determinado

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAOPOR CLIENTELA

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUO:

No plano das grandes organizaes, montadoras como GM, Volkswagen, Toyota ou Honda, existem divises especiais que produzem bens de consumo. Essas divises por produtos so de conhecimento pblico. Contudo, h a estruturao por produtos que fica no mbito da organizao, e no de conhecimento generalizado.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAOPOR TIPO DE PRODUOFBRICA DE SAPATOSDO PPRODUOADULTOSPRODUOINFANTIL

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO:

Freqentemente utilizada em indstrias, a departamentalizao nada mais do que a quebra do produto em partes seqenciais, de que se vo ocupar as pessoas encarregadas de sua manipulao e montagem.A indstria automobilstica constantemente citada como exemplo tpico na empresa privada. Uma variao encontrada nas organizaes de administrao pblica, por meio dos conhecidos processos burocrticos, onde a cada momento se junta mais um parecer, como se fosse mais uma pea de determinado produto. A

TIPO DE DEPARTAMENTALIZAOPOR PROCESSO

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO:Apenas as empresas de grande sofisticao estrutural utilizam-se desse critrio. A National Aeronautics and Space Agency (Nasa), por exemplo, considerada precursora, ou, pelo menos, uma das primeiras que aplicaram essa tcnica com resultados notadamente positivos, assim como as empresas de engenharia de grande porte.A estruturao por projeto implica a utilizao de pessoal de alta qualificao tcnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto. Por essa razo, a liberdade funcional extremamente elevada e comum profissionais ausentarem-se por um ou dois dias, porque ficaram em casa tratando de ultimar detalhes de determinado projeto, ou, ento, o profissional dedicar um longo tempo na organizao a que serve, bem mais do que sua jornada de trabalho.

TIPO DE DEPARTAMENTALIZAOPOR PROJETO

DEPARTAMENTALIZAO POR MERCADO:Um pouco semelhante departamentalizao por clientes, essa forma de agrupar atividades cinge-se, essencialmente funo de marketing. O argumento baseado no fato de que, quando as organizaes tomam-se fundamentalmente orientadas para marketing, h uma tendncia para o estabelecimento de uma miniorganizao exclusivamente criada para atingir o mercado

DEPARTAMENTALIZAO MATRICIALH a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposio refere-se fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico de unidade de comando estabelecido por Fayol, em 1916.A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir claramente, atribuies e autoridade de cada profissional da estrutura da empresa e minimizar conflitos inevitveis.

Estrutura Matricial

Vice-PresidenteFinanas

Vice-PresidenteEngenharia

Vice-PresidenteProduo

Vice-PresidenteMarketing

Gerente Produto A

Presidente Cadeia horizontal de comando por ProdutoCadeia vertical de comando por FunoEmpregados com 02 chefes

Gerente Produto B

Gerente Produto C

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAOPOR PROJETO - ESTRUTURAMATRICIALDIRETORIA XPROJETOSRECURSOSHUMANOSFINANCEIRO

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAOPOR ESTRUTURA MISTADIRETORIAADMINISTRATIVADEPARTAMENTO DE MATERIASDEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOSDEPARTAMENTO DE MARKETINGNORTESUL

FUNCIONOGRAMAO que ? um tipo de organograma quedemonstra a descrio funcional decada setor, citando as atividades dosrgos que compem a estrutura daorganizao.

FUNCIONOGRAMAOBJETIVODetalhar a estrutura organizacionalcom as principais atividades,permitindo observar melhor adistribuio de funes.

FUNCIONORGANOGRAMAPRESIDNCIADIRETORIA TCNICODIRETORIA ADMINISTRATIVODIRETORIA FINANCEIROASSESSORIA DE O, S & MConfeco de Organograms, Funcionogramas;Racionalizao de Processos de Trabalho;Elaborao de Instrumentos Normativos:Elaborao de Formulrios, Lay-out.

MODELO DE FUNCIONOGRAMADIRETORIAADMINISTRATIVADEPARTAMENTODE MATERIASDEPARTAMENTO DERECURSOS HUMANOSRealizar as compras de todos os materiais necessrios para a empresa;Administrar os estoques da empresa;Efetuar o planejamento do estoque. Realizar o processo de Recrutamento e Seleo;Promover o treinamento do pessoal da empresa;Administrar o pessoal, freqncia, folha de pagamento.

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