aula 74 - gestao governamental - aula 05

CURSO ON-LINE – GESTÃO GOVERNAMENTAL – EPPGG-MPOG PROFESSORES: RAFAEL ENCINAS e LEONARDO ALBERNAZ

Profs. Rafael e Leonardo www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 05

Prezados, alunos! Sejam bem-vindos à aula 5 do nosso curso de Gestão Go-vernamental, em que estudaremos os seguintes tópicos do programa:

Aula 05 – 24/07: 8. Gestão de Pessoas: Liderança, Gerenciamento de Conflitos, Gestão por Competência, Motivação, sistemas de incentivo e responsabilização; flexibi-lidade organizacional; trabalho em equipe; mecanismos de rede.

Notem que o tópico “avaliação de desempenho”, que integra o item 8 do edi-tal, foi antecipado para a aula 4, dentro de gestão por resultados. Os demais itens de gestão de pessoas estão concentrados nesta aula, conforme o sumário abaixo.

Vamos à aula e bons estudos a todos!

Sumário

1. MOTIVAÇÃO ......................................................................................................... 2

1.1. TEORIAS ANTIGAS SOBRE MOTIVAÇÃO ........................................................................ 3

1.2. TEORIAS CONTEMPORÂNEAS SOBRE MOTIVAÇÃO ............................................................ 6

2. LIDERANÇA ........................................................................................................ 14

2.1. O QUE É LIDERAR? .............................................................................................. 14

2.2. TEORIA DOS TRAÇOS: ABORDAGENS CENTRADAS NO LÍDER .............................................. 15

2.3. TEORIAS COMPORTAMENTAIS: ESTILOS DE LIDERANÇA ................................................... 17

2.4. LIDERANÇA SITUACIONAL ...................................................................................... 22

2.5. LIDERANÇA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ................................................................... 26

3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............................................................................ 28

3.1. A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA ................................................................................... 28

3.2. CLASSIFICAÇÕES ............................................................................................... 29

3.3. PROCESSO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................ 32

4. TÓPICOS SOBRE GESTÃO: CONFLITOS, INCENTIVOS, FLEXIBILIDADE, REDES E EQUIPES ................................................................................................................... 39

4.1. GESTÃO DE CONFLITOS ........................................................................................ 39

4.2. INCENTIVO E RESPONSABILIZAÇÃO ........................................................................... 43

4.3. FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL ............................................................................ 47

4.4. TRABALHO EM EQUIPE ......................................................................................... 54

5. QUESTÕES COMPLEMENTARES ........................................................................... 59

6. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 73

7. QUESTÕES COMENTADAS ................................................................................... 74

8. LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 83



11.. MMoottiivvaaççããoo

Existem diversas teorias que procuram explicar como se dá o fenômeno da motivação humana, inclusive no ambiente organizacional, que nos interessa especialmente para esta aula. Cada uma dessas teorias traz contribuições dis-tintas, por vezes complementares, mas às vezes contraditórias em certos as-pectos. Isso pode ser motivo de aflição se você é um executivo em uma empresa privada, ou um gestor público às voltas com a necessidade de au-mentar o desempenho de sua equipe. Afinal, escolher a abordagem teórica que deverá fundamentar suas ações na sua organização não é tarefa fácil quando há tantas possibilidades de escolha, sem consenso na literatura especializada.

Entretanto, para nossos objetivos (nosso negócio é o concurso para EPPGG 2013, afinal), temos aqui o que precisamos: conheceremos as diversas teorias, seguindo a categorização de Robbins em abordagens "antigas" e "con-temporâneas", de forma a entender seus princípios e limitações. Com esse conhecimento, será possível lidar com as questões de prova sobre o tema, as quais normalmente requerem que o candidato seja capaz de associar cada teoria a suas características fundamentais ou a exemplos que as descrevam, como veremos em alguns itens desta aula.

Para iniciarmos, conforme ensina nosso guia nesta jornada, vamos co-nhecer a conceituação proposta por Robbins:

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e per-

sistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada

meta.

Nesta definição, devemos atentar para os elementos grifados: intensi-dade diz respeito à quantidade de esforço que o indivíduo irá aplicar para al-cançar seus objetivos; direção refere-se à importância de que os esforços sejam coerentes com as metas traçadas, de forma a conduzir o indivíduo e sua organização aos resultados almejados; persistência está relacionada à quan-tidade de tempo em que o indivíduo consegue manter seu nível de esforço, que deve ser suficiente para que a meta seja alcançada.

Além disso, notem que a motivação leva ao esforço, o qual, por sua vez, poderá conduzir aos resultados, desde que haja outros elementos essenciais ao bom desempenho, como competências e disponibilidade de recursos organiza-



cionais. Para entendermos melhor essas relações, vamos conhecer as princi-pais teorias sobre motivação.

Partindo desse conceito e destes elementos fundamentais, vamos agora conhecer as principais teorias sobre motivação.

11..11.. TTeeoorriiaass AAnnttiiggaass SSoobbrree MMoottiivvaaççããoo

Neste tópico, conheceremos duas teorias clássicas sobre motivação, for-temente relacionadas aos estudos da Abordagem Comportamental no âmbito da evolução histórica do pensamento administrativo. Estas duas teorias – Hie-rarquia das Necessidades e Teoria dos Dois Fatores – são desbravadoras da área e, embora antigas e questionáveis em diversos aspectos, continuam en-contrando utilização no mundo organizacional e nas provas de concurso. Além disso, estão na base dos estudos que levaram às mais novas abordagens teóri-cas, o que nos dá razões mais do que suficientes para estudá-las.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Abraham Maslow propõe um modelo em que as necessidades dos indiví-duos são posicionadas de maneira hierárquica, de tal forma que a motivação da pessoa decorre da sua busca pela satisfação de suas necessidades, segundo a ordem de importância que elas representam.

Auto-realização

Auto-estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas



Assim, estabelece-se inicialmente a pirâmide da hierarquia das necessi-dades e, a seguir, a motivação dos indivíduos seguirá estes princípios:

1. O indivíduo irá buscar a satisfação das suas necessidades, come-çando pelo nível mais básico e subindo, degrau por degrau, na hierar-quia apresentada;

2. Enquanto a satisfação de nível inferior não for satisfeita, o indivíduo não se motivará em busca da satisfação das necessidades dos níveis superiores;

3. Uma vez que determinada necessidade é satisfeita, ela deixa de atuar como fonte de motivação para o indivíduo.

Por exemplo: se o indivíduo ainda não satisfez suas necessidades de alimentação (incluída nas funções fisiológicas), ele não será motivado pela necessidade de pertencer a um determinado grupo (o que faz parte das neces-sidades sociais). Ele continuará a busca pela satisfação da necessidade mais básica. Por outro lado, assim que ele sentir que suas necessidades fisiológicas estão satisfeitas, elas não terão o poder de motivá-lo mais; ele irá buscar a satisfação das necessidades do próximo nível, ou seja, de segurança; e assim por diante, até o topo da pirâmide.

TEORIA DOS DOIS FATORES

Frederick Herzberg realizou diversas pesquisas em psicologia industrial, observando o comportamento de operários e outros trabalhadores com dife-rentes funções organizacionais. A partir desses estudos, Herzberg criou os conceitos de "fatores higiênicos" e "fatores motivacionais", diferenciando e agrupando os vários aspectos relacionados ao trabalho e suas possíveis in-fluências no comportamento dos indivíduos.

Dessa forma, o entendimento da motivação do trabalhador deve partir da distinção entre os dois tipos de fatores citados: os fatores intrínsecos ao traba-lho (chamados de "motivacionais") e os fatores extrínsecos (chamados de "hi-giênicos").

Os fatores higiênicos são extrínsecos ao trabalho e correspondem às condições gerais em que ele é realizado, englobando aspectos diversos, como remuneração, instalações, condições ambientais em geral, relações pessoais, benefícios.



Os fatores motivacionais são intrínsecos em relação ao trabalho reali-zado. Em outras palavras, correspondem ao trabalho propriamente dito, àquilo que é incumbido ao trabalhador e corresponde à sua missão e às suas ativida-des cotidianas, bem como às suas perspectivas na organização. Em geral, são fatores que variam bastante de pessoa para pessoa, de acordo com seus valo-res e crenças próprias, o que dificulta sua generalização.

Herzberg argumenta que o indivíduo somente poderá encontrar satis-fação por meio da presença de fatores motivacionais (intrínsecos), e não por meio dos fatores higiênicos (extrínsecos). Conforme sua teoria, os fatores higiênicos, caso estejam presentes, apenas poderão assegurar que os indiví-duos não fiquem insatisfeitos.

Dessa forma, Herzberg propõe que o contrário de satisfação não é insa-tisfação! Para ele, o contrário de “satisfação” é “não-satisfação”; e o contrário de “insatisfação” é "não-insatisfação”. Conforme se pode visualizar na figura a seguir, os fatores higiênicos podem corresponder a "insatisfação" e a "não-insatisfação"; e os fatores motivacionais podem corresponder a "satisfação" e a "não-satisfação".

Vamos ver como isso pode ser abordado em uma questão de concurso:

01. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Segundo a teoria propos-ta por Herzberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacio-nal.



Conforme a teoria dos dois fatores, de Herzberg, a remuneração é uma questão extrínseca ao trabalho. Ou seja: boa remuneração gera "não-insatisfação"... Trata-se, assim, de um fator higiênico, não de um fator motivacional, e, portanto, o enunciado está correto!

Gabarito: Certo

11..22.. TTeeoorriiaass CCoonntteemmppoorrâânneeaass SSoobbrree MMoottiivvaaççããoo

Neste tópico, estudaremos outras sete teorias, que Robbins classifica como contemporâneas por representarem os conceitos mais avançados para explicar o fenômeno da motivação dos trabalhadores nos ambientes organiza-cionais. Pela sua importância, devemos conhecer todas, mas especial atenção deve ser dedicada à Teoria da Expectativa, cuja presença em provas de con-curso tem aumentado nos últimos tempos. Vamos lá:

TEORIA ERG

Trata-se de uma versão produzida com base na Hierarquia das Necessi-dades de Maslow, a partir dos estudos de Clayton Alderfer. Para o pesquisador, existem três necessidades fundamentais - existência, relacionamento e cresci-mento - que dão nome à sigla ERG (são as inicias das palavras em inglês).

Existência se refere às necessidades materiais básicas do ser humano, que engloba os grupos de necessidades que Maslow denominava como Fisiológicas e Segurança.

Relacionamento diz respeito às relações interpessoais, incluindo o de-sejo por status e sociabilidade, que dependem da interação com outras pessoas. Em relação à classificação de Maslow, engloba as necessidades Sociais e parte das necessidades de Estima.

Crescimento está relacionado com o desejo de desenvolvimento e reali-zação pessoal. Em termos da hierarquia de Maslow, corresponde a parte das necessidades de Estima e às necessidades de Auto-realização.

Ao contrário de Maslow, no entanto, Alderfer afirma que mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo. Acrescenta ainda que, se uma necessidade de nível superior for reprimida, o desejo de satisfazer outra ne-cessidade, de nível inferior, crescerá. Em outras palavras, a Teoria ERG não mantém a hierarquia rígida proposta por Maslow para as necessidades do ser humano.



Dessa forma, uma importante distinção entre as duas teorias é o chama-do efeito de frustração-regressão, sugerido por Alderfer. Para a hierarquia das necessidades, o indivíduo permaneceria "preso" a uma necessidade não satis-feita; para a Teoria ERG, ao contrário, a frustração de uma necessidade supe-rior pode levar o indivíduo a buscar compensação em uma necessidade inferior.

TEORIA DA CONTINGÊNCIA DA MOTIVAÇÃO (OU DAS NECESSIDADES)

David McClelland também desenvolveu uma teoria sobre motivação, par-tindo do conceito segundo o qual aquilo que impulsiona o indivíduo em deter-minada direção é um objetivo a ser alcançado no futuro. Portanto, são as necessidades e interesses pessoais que determinam os fatores motivacionais, que podem levar as pessoas a adotar certos comportamentos em detrimento de outros.

Para McClelland, devem ser considerados três fatores:

Necessidade de Realização, que corresponde ao desejo de concretizar feitos e de atingir níveis de excelência;

Necessidade de Afiliação, que se refere ao desejo de fazer parte de um grupo social;

Necessidade de Poder, que se relaciona ao desejo de tomar decisões e ser capaz de afetar a vida das pessoas e dos grupos.

Conforme o modelo de McClelland, cada pessoa é dotada de níveis dife-rentes de cada um dos tipos de necessidade mencionados - Realização, Afilia-ção e Poder. Assim, a partir dessa combinação individual, formam-se os interesses e objetivos futuros, que serão capazes de impulsionar cada pessoa nas suas escolhas e ações.

A compreensão da motivação dos trabalhadores passa, assim, pelo en-tendimento de que as necessidades individuais são variáveis, e podem ser analisadas pela perspectiva da combinação dos três fatores mencionados.

A título de ilustração, em relação à Necessidade de Realização, McClel-land concluiu que os indivíduos mais capazes de realizar objetivos são indiví-duos que: têm grande desejo de fazer coisas em padrões elevados de excelência; buscam situações em que podem assumir responsabilidades; alme-jam rápido feedback para avaliar seu próprio progresso; escolhem metas mo-deradamente desafiadoras.



TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA

Robbins cita o exemplo de uma pessoa que trabalhava como voluntária em uma entidade voltada à proteção dos animais domésticos. Essa pessoa dedicava muitas horas do seu dia e não recebia dinheiro em troca, trabalhando com grande motivação. Em um momento posterior, essa mesma pessoa pas-sou a ser remunerada pelo seu trabalho. Assim, passou a receber um salário em troca do mesmo trabalho que fazia antes, de forma voluntária e não remu-nerada. De forma surpreendente, ela não encontrava mais a mesma satisfação no que fazia.

Essa pequena história trata da essência da Teoria da Avaliação Cognitiva: a introdução de recompensas externas pode reduzir a motivação dos indiví-duos, ao reduzir o nível das recompensas intrínsecas ao próprio trabalho. No nosso exemplo, assim que foi introduzida uma recompensa externa, no caso, o salário, a voluntária teve reduzida sua recompensa interna, relacionada ao seu prazer em fazer um trabalho que considerava importante.

A explicação mais comum para esse fenômeno trata da perda do controle individual sobre a situação e suas próprias escolhas. Assim, o indivíduo perde o motivo que o levava a fazer alguma coisa por sua própria vontade; ele passa a ser movido pelo incentivo externo, oferecido por outra pessoa. Outra possível explicação, em casos como o do exemplo da voluntária, refere-se à perda da importância do trabalho realizado: uma coisa é dedicar seu próprio tempo a salvar os animais abandonados; outra é realizar um conjunto de atividades com o propósito de receber uma determinada remuneração em dinheiro. É fácil perceber a diferença de status entre as duas situações.

De todo modo, esta é uma maneira diferente de se encarar a questão das recompensas como forma de aumentar a motivação, sugerindo que o re-sultado alcançado pode ser o oposto do esperado. Estudos continuam a ser realizados nessa área, de forma que os conceitos da Teoria da Avaliação Cog-nitiva não são prontamente aplicáveis a todos os casos e em quaisquer organi-zações.

TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS

Para esta teoria, o estabelecimento de objetivos específicos é capaz de aumentar a motivação dos indivíduos no ambiente de trabalho. Os estudos



conduzidos nessa linha demonstraram adicionalmente que, de forma geral, quando os objetivos, além de específicos, apresentavam um significativo grau de dificuldade, mas eram aceitos, produziam resultados ainda melhores. Fi-nalmente, mostrou-se que a existência de feedback aos indivíduos pode apri-morar ainda mais a performance.

Dessa forma, propõe-se que os desafios adequados, configurados em objetivos difíceis, mas factíveis, e apoiados por mecanismos que permitam ao indivíduo conhecer e avaliar seu próprio trabalho, constituem um importante fator de motivação no trabalho.

Robbins ressalta que quatro fatores influenciam a relação objetivo - desempenho:

• Comprometimento com o objetivo: Para que a teoria funcione ade-quadamente, é preciso que haja de fato um compromisso do indiví-duo com o objetivo a ser alcançado.

• Auto-eficácia adequada: Auto-eficácia se refere à convicção do indivíduo de que pode realizar determi-nada tarefa e alcançar o objetivo estipulado. Pessoas com elevada auto-eficácia são mais capazes de per-seguir as metas e reagir positivamente aos resulta-dos das avaliações de desempenho; ao contrário, pessoas com reduzida auto-eficácia apresentam mai-or probabilidade de abandonar os esforços e desistir dos objetivos traçados.

• Características da tarefa: Os estudos apontam que a fixação de ob-jetivos individuais não tem o mesmo efeito para qualquer tarefa; as-sim, normalmente os melhores resultados são alcançados no caso de tarefas mais simples, familiares e independentes (ou seja, cujo resul-tado esteja ao alcance do indivíduo e não dependa do desempenho de outras pessoas).

• Cultura nacional: Os estudos também sugerem que culturas nacio-nais mais voltadas para a independência do trabalhador, que valori-zam o desempenho e incentivam a adoção de metas desafiadoras, são mais propícias para o emprego da teoria da "fixação de objeti-vos", como instrumento de motivação.

Atenção: este concei-to de auto-

eficácia costuma

aparecer em provas!



TEORIA DO REFORÇO

Esta teoria é uma abordagem comportamentalista, que defende que o reforço condiciona o comportamento do indivíduo. Assim, são as conseqüências que o ambiente propicia para um comportamento que podem aumentar a pro-babilidade de que ele venha a ser repetido.

Dessa forma, a nota 10 atribuída a uma criança pelo seu desempenho em uma prova, percebida como uma recompensa, tende a fazer com que a criança repita seu comportamento com vistas a alcançar de novo o fator de reforço - no caso, a nota 10.

Uma gratificação específica por um trabalho realizado, em uma organiza-ção, poderia então ter o mesmo efeito: reforçar o comportamento considerado adequado e que pode levar o indivíduo a receber, novamente, a recompensa.

Atualmente, a maior parte dos estudiosos considera que o efeito de re-forço é um importante fator para explicar o comportamento dos indivíduos, inclusive no ambiente de trabalho, embora essa não seja, claramente, a única influência a ser ponderada.

TEORIA DA EQUIDADE

A percepção de equidade no ambiente de trabalho tem grande efeito sobre a motivação do indivíduo. Afinal, os trabalhadores realizam de forma constante comparações entre os seus próprios trabalhos e os trabalhos dos outros. Buscam, assim, avaliar de forma comparativa entre os trabalhadores as relações entre os "resultados" (remuneração, promoções, reconhecimento) e as "entradas" oferecidas (conhecimento, competências, desempenho).

Nesse contexto, o indivíduo é guiado por um senso de justiça. Ele ficará satisfeito se houver uma relação equilibrada entre “resultados” e “entradas”. Caso não verifique esse equilíbrio, haverá o que se denomina tensão de equi-dade, que pode se manifestar de duas formas: se o indivíduo se sentir desfa-vorecido, ele provavelmente sentirá raiva; se for beneficiado de maneira injusta, ele tenderá a sentir culpa.

Como vimos, a noção da equidade depende da comparação de uma situ-ação individual com uma determinada referência. A teoria sugere quanto pon-tos de referência que podem ser considerados pelos indivíduos para avaliar a justiça da relação resultados-entradas ao seu alcance:



• Próprio-Interno: a referência são as experiências do próprio indiví-duo em outras posições na mesma organização.

• Próprio-Externo: a referência são as experiências do indivíduo em posições em outras organizações.

• Outro-Interno: a referência são outras pessoas e grupos na mesa organização.

• Outro-Externo: a referência são outras pessoas e grupos em outras organizações.

Assim, a motivação do trabalhador pode ser afetada negativamente se ele percebe sua situação atual como desfavorável em relação às suas próprias experiências anteriores ou em relação às experiências de outras pessoas, na mesma ou em outra organização.

(Observação para os concurseiros: o atual plano de carreira do Senado,

aprovado no segundo semestre de 2010, pode ter contribuído muito para

a perda de percepção de equidade pelos servidores de outras carreiras

públicas, baseando-se na referência do tipo "Outro-Externo"...)

Outro aspecto importante desta teoria refere-se à expansão do significa-do de equidade, ou justiça. Assim, historicamente a Teoria da Equidade con-centrou-se na "justiça de distribuição", relacionada à alocação de recompensas aos indivíduos. Adicionalmente, pode-se considerar a "justiça de processo", relacionada à equidade percebida no processo utilizado para definir a distribuição de recompensas.

Estudos demonstram que a "justiça de distribuição" está mais relaciona-da com a satisfação dos trabalhadores, e que a "justiça de processo" relaciona-se mais com o nível de comprometimento com a organização e a confiança dos trabalhadores em seus superiores hierárquicos.

TEORIA DA EXPECTATIVA

Esta teoria, proposta por Victor Vroom, está entre os modelos mais acei-tos atualmente para explicar a motivação no trabalho, e, como dissemos, tem se tornado presença assídua em concursos recentes.

Em essência, a Teoria da Expectativa afirma que “a força da tendência para agir de certa maneira” depende da “força da expectativa de que esta ação



atingirá os resultados” esperados e da atração que estes resultados exercem sobre o indivíduo.

Traduzindo para o português, com um exemplo bem próprio a nós: o candidato ao concurso para Gestor irá aplicar tanto mais esforço para conse-guir a aprovação quanto mais: (a) acreditar que seu esforço o levará ao bom desempenho; (b) crer que o bom desempenho levará à aprovação, que é o resultado esperado; (c) valorizar muito a aprovação no concurso.

De novo: eu me dedicarei mais a uma tarefa se acreditar que ela pode de fato me levar ao resultado esperado, e ainda na medida em que tal resulta-do seja do meu interesse.

Isso leva ao estabelecimento de três relações:

• Relação Esforço - Desempenho: refere-se à percepção do indiví-duo de que seus esforços o levarão a determinado nível de desempe-nho (ex.: o candidato deve acreditar que seu esforço de preparação o levará ao desempenho esperado na prova).

� É denominada "Expectância".

• Relação Desempenho - Recompensa: relacionada à percepção do indivíduo de que o desempenho adequado leva aos resultados alme-jados (ex: o candidato deve acreditar que seu desempenho o levará a obter a recompensa, no caso, a aprovação).

� É denominada "Instrumentalidade".

• Relação Recompensa - Metas Pessoais: Relativa ao grau de atra-tividade que as recompensas exercem sobre o indivíduo, devido ao seu nível de congruência com as necessidades e interesses pessoais (ex. a aprovação deve ter realmente valor para o candidato).

� É denominada "Valência".

Dessa forma, chega-se à seguinte formulação:

MOTIVAÇÃO = EXPECTÂNCIA x INSTRUMENTALIDADE x VALÊNCIA



Para finalizar este tópico, vamos resolver duas questões. Primeiro, mais uma do Cespe, sobre a Teoria da Expectativa:

02. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Segundo o modelo de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organização.

O modelo proposto por Victor Vroom, conhecido como Teoria da Expec-tativa, baseia-se no estabelecimento de três diferentes relações que in-fluenciam na motivação do indivíduo: Esforço - Desempenho; Desempenho - Recompensa; Recompensa - Metas Pessoais. Assim, não está "calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organiza-ção"; depende da "expectância", da "instrumentalidade" e da "valência".

Gabarito: Errado

Agora, uma da Esaf, do último concurso para Gestor:

03. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) Sobre o tema “motivação, clima e cultura”, podemos afirmar corretamente que:

a) um funcionário satisfeito também está, necessariamente, motivado.

b) análises de clima não se prestam para orientar políticas de recursos humanos.

c) cultura e clima organizacional são variáveis independentes entre si, que não se comunicam.

d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo.

e) o salário, isoladamente, não se constitui em um fator motivacional.

O item A está errado, pois satisfação não é sinônimo de motivação (en-tendida, aqui, como a força que leva alguém a se esforçar em busca de algum objetivo). O item B está errado, pois as políticas de gestão de pessoas podem se orientar por diagnósticos do clima organizacional, em um processo mais amplo de gestão do clima. O item C está errado, por-que os conceitos de cultura e clima, embora distintos entre si, têm cone-xões mútuas. Finalmente, o item D também está incorreto, porque a cultura tem um caráter de permanência, de forma que suas alterações tendem a ocorrer no longo prazo. Assim, restou o item E, correto: salá-rio, por si só, não é fator motivacional.

Gabarito: E



22.. LLiiddeerraannççaa

22..11.. OO qquuee éé LLiiddeerraarr??

Há várias formas de conceituarmos liderança. Por exemplo, pode-se dizer que é o processo pelo qual uma pessoa consegue influenciar o compor-tamento de outras. Adicionalmente, pode-se afirmar que liderar é utilizar essa influência de forma não coercitiva, sobre pessoas e equipes, com vistas à reali-zação de objetivos.

Embora possa haver diversas variações para a definição de liderança, um fator em comum sempre será a identificação de um processo de influência. Dessa forma, as diversas teorias que tratam da questão do líder e do processo de liderança trazem explicações diferentes para o que torna possível o estabe-lecimento dessa relação de influência.

A liderança é exercida por meio do poder do líder sobre os liderados. Para tratar da questão dos fundamentos do poder, vamos revisar uma tipologia útil para a compreensão dos mecanismos que regem a dinâmica das relações de influência em processos de liderança:

Poder Coercitivo: Relacionado à possibilidade de imposição de co-mandos e à aplicação de sanções, provocando reações de medo e in-duzindo à obediência por parte dos indivíduos.

Poder de Recompensa: Refere-se ao potencial de distribuição de re-compensas diversas pelo líder, de forma a obter a submissão dos lide-rados.

Poder Legítimo: Origina-se da posição formal a que corresponde cer-to cargo na estrutura hierárquica da organização, que estabelece rela-ções de autoridade e subordinação.

Poder do Talento: Relacionado à influência exercida a partir do do-mínio, pelo líder, de determinada área do conhecimento ou habilidade relevante em dada circunstância.

Poder de Referência: Origina-se da identificação dos liderados com o líder, a partir da percepção de características desejáveis que ele apresenta. Neste caso, verifica-se que os indivíduos sentem-se esti-mulados a buscar semelhanças com o líder, tomado como referencial.



Uma vez conhecidas essas fontes de autoridade, podemos considerar que foram desenvolvidas três grandes abordagens para tratar da questão da lide-rança, ao longo da evolução do pensamento administrativo. São elas: a abor-dagem dos traços do líder; a abordagem comportamental, que analisa os estilos de liderança; e a abordagem situacional, que contempla o contexto em que ocorre o fenômeno da liderança. A seguir, vamos estudar essas três perspectivas.

22..22.. TTeeoorriiaa ddooss TTrraaççooss:: AAbboorrddaaggeennss CCeennttrraaddaass nnoo LLíí--ddeerr

Há duas visões que procuram explicar o fenômeno da liderança a par-tir da figura do líder: a Teoria do grande Homem e a Teoria dos Traços.

Para a Teoria do Grande Homem, as habilidades que fazem um líder são inatas. Em outras palavras, ou um indivíduo nasce líder, ou não poderá sê-lo. Durante a história da humanidade, certas pessoas nasceriam com essas habilidades especiais, e exerceriam o poder sobre outras pessoas e grupos a partir das condições criadas por essas habilidades.

De forma bastante semelhante, uma visão popular, e por muito tempo presente na literatura sobre o tema, identifica o líder como um indivíduo portador de determinados atributos que o tornam capaz de conduzir pessoas e equipes. Essa visão corresponde à Teoria dos Traços.

Segunda essa ótica, a liderança seria, em regra, resultante das carac-terísticas intrínsecas e pessoais do líder. Assim, fatores físicos, habilidades específicas e aspectos de personalidade poderiam se combinar de forma a constituir os atributos necessários e suficientes para o surgimento de um líder.

Crítica

Diversos estudos, conduzidos ao longo do século XX, buscaram identi-ficar esse conjunto de atributos capazes de forjar líderes. Porém, embora te-nham conseguido identificar características capazes de facilitar ou induzir o surgimento da liderança, essas teorias e pesquisas ignoravam o aspecto dinâ-mico das relações humanas, e a forma como essas relações são capazes de fomentar ou extinguir processos de liderança.

Sobretudo por não conseguirem contemplar o fenômeno da liderança como resultado das relações entre as pessoas e os grupos, as teorias centra-



das na figura do líder perderam bastante espaço, dando lugar a visões relacio-nais ou comportamentais, e abordagens situacionais.

Dessa forma, conforme cita Maximiano, percebeu-se que a liderança não pode ser entendida como atributo ou resultado de um conjunto de caracte-rísticas de um dado indivíduo. Nesse sentido, afirma que a liderança deve ser entendida como um processo social de interação entre líder e liderados, em certa conjuntura e com o pressuposto de buscar a realização de determinados objetivos.

Assim, propõe que sejam consideradas as características do líder, mas em conjunto com as características do grupo liderado e suas motivações, den-tro de um contexto organizacional específico onde se buscam resultados para os indivíduos, para o grupo ou para a organização onde o grupo atua, como ilustrado a seguir.

Douglas McGregor descreve dois estilos de administração, associados a dois modelos de concepção do comportamento humano nos ambientes organi-zacionais. Estes dois modelos, opostos em suas características, foram denomi-nados Teoria x e Teoria Y.

Segundo a Teoria X, os trabalhadores seriam, por natureza, indolentes e indisciplinados. Assim, evitariam o trabalho sempre que possível, não assu-mindo responsabilidades, preferindo ser comandados, ocupando posições se-guras e sem riscos. Egocêntricos, não teriam interesse em buscar os objetivos da organização, e seus esforços só poderiam ser obtidos mediante recompen-sas materiais.

Partindo dessa concepção do ser humano, seria necessário um estilo de supervisão rígido e centralizado, baseado na fixação de métodos e padrões de

Processo de LIDERANÇA

Líder Liderados e sua motivação

Conjuntura da Organização Objetivos



trabalho e seu controle estrito, sem margens para inovação ou expressões das diferenças individuais. Esse estilo seria coerente com os princípios da Aborda-gem Clássica, em que competia aos administradores e engenheiros desenhar a estrutura e os sistemas de trabalho, impondo-os aos trabalhadores e supervi-sionando autocraticamente a produção.

Por outro lado, a Teoria Y propõe que os trabalhadores podem encontrar prazer nas atividades produtivas, podem se motivar e compartilhar dos objeti-vos organizacionais. As pessoas têm interesse em se desenvolver, disposição para assumir responsabilidades e potencial criativo - qualidades que devem ser aproveitadas pelos administradores.

Em função desse entendimento, deve-se buscar um novo estilo de ges-tão, mais participativo e democrático, capaz de propiciar aos trabalhadores oportunidades de se desenvolverem e seguirem suas aptidões. Mais do que supervisionar desempenhos segundo padrões estritos de controle, deve-se estimular o crescimento dos indivíduos, estimulando o comprometimento com as metas das equipes e das instituições.

22..33.. TTeeoorriiaass CCoommppoorrttaammeennttaaiiss:: EEssttiillooss ddee LLiiddeerraannççaa

Vamos ver agora algumas classificações realizadas a partir de estudos sobre a liderança, que procuram definir estilos a partir da análise dos compor-tamentos demonstrados pelos líderes.

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA, DEMOCRÁTICA OU LIBERAL

White e Lippitt, citados por Chiavenato, desenvolveram uma pesquisa com o objetivo de descobrir os resultados advindos da adoção de cada um dos três estilos básicos de liderança por eles definidos, conforme a figura abaixo:

Liderança

Autocrática

Liderança

Liberal

Liderança

Democrática

Tomada de decisões

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem participação do

grupo

Total liberdade para decisões individuais ou grupais, com

mínima partici-pação do líder

As diretrizes são decididas e de-batidas pelo

grupo, estimula-do e assistido

pelo líder

Programação dos traba-

O líder determina providências para

A participação do líder no de-

O grupo esboça providências e



lhos execução das tarefas, na medi-da em que são

necessárias e de modo imprevisí-vel para o grupo

bate é limitada, apresentando alternativas ao grupo e esclare-cendo que pode fornecer infor-

mações

técnicas para atingir o alvo com a orienta-ção do líder; as tarefas ganham novos contornos com o debate

Divisão do trabalho

O líder determina a tarefa que cada um irá executar e seu companheiro

de trabalho

A divisão de tarefas e a esco-lha de colegas

ficam a cargo do grupo, sem par-ticipação do líder

A divisão da tarefa fica a

critério do grupo e cada membro escolhe seus

colegas

Participação do líder

O líder é pessoal e dominador nos

elogios e nas críticas ao traba-

lho de todos

O líder não pro-cura avaliar ou regular o curso das ações, limi-tando-se apenas a comentários

O líder procura ser um membro normal do gru-po; é objetivo e estimula com

fatos, elogios ou críticas

Fonte: Chiavenato (2006), com adaptações

As pesquisas de White e Lippitt concluíram que os grupos sob lide-rança autocrática obtiveram um maior volume de trabalho, acompanhado de indicativos de frustração, tensão e agressividade.

Os grupos sob liderança democrática não apresentaram níveis de volume de trabalho semelhantes aos dos grupos sob liderança autocrática, mas a qualidade do trabalho realizado foi considerada superior de forma signifi-cativa. Além disso, verificou-se maior comprometimento dos trabalhadores, integração dentro das equipes e satisfação com o trabalho realizado.

Por fim, os grupos sob liderança liberal não tiveram bons resultados quanto ao volume de trabalho produzido, e tampouco se destacaram pela qua-lidade do serviço. Os trabalhadores não se mostraram satisfeitos e o compor-tamento nos grupos se caracterizou por forte individualismo, com desagregação da equipe e pouco comprometimento com os resultados.

Embora seja apresentada a categorização acima, é preciso ressaltar que, na prática dentro das organizações ou mesmo em grupos não formais,



normalmente o líder irá apresentar combinações de comportamentos de cada um dos tipos descritos, não se restringindo às especificações de um único esti-lo do modelo descrito. Situações específicas, indivíduos ou equipes, e mesmo a tarefa a ser cumprida podem demandar comportamentos diferentes do líder, como veremos mais à frente.

LIDERANÇA ORIENTADA PARA A TAREFA OU PARA AS PESSOAS

Outra tipologia utilizada para classificar estilos de liderança a partir do comportamento demonstrado pelo líder diz respeito a qual elemento recebe a sua atenção principal: a tarefa ou as pessoas.

Na liderança orientada para a tarefa, ocorre concentração de po-der na figura do líder e enfatiza-se a realização da missão ou das tarefas a ela associadas. Na liderança orientada para as pessoas, há maior participação dos liderados em relação às decisões e a ênfase é dada às equipes.

Liderança Orientada para a TAREFA

Liderança Orientada para as PESSOAS

• As decisões são tomadas pelo líder

• A preocupação central é com a tarefa a ser executada

• Atenção ao desempenho do tra-balhador e do grupo, enfatizan-do os prazos, padrões de qualidade e produtividade

• Ênfase no cumprimento das metas

• Definição precisa de responsabi-lidades

• Cobrança e avaliação de desem-penho dos funcionários

• Distanciamento em relação aos trabalhadores

• Solicita opiniões e sugestões, recebe e utiliza as idéias do gru-po

• Busca criar um clima de satisfa-ção e conforto para as pessoas

• Atenção ao funcionário e aos grupos, enfatizando as relações humanas

• Orienta os integrantes dos gru-pos e enfatiza o trabalho em equipe

• Incentiva a iniciativa e estimula os funcionários a assumir res-ponsabilidades

• É amigável e tem postura de apoio aos funcionários

Fonte: Maximiano (2007), com adaptações



Tannembaum e Schmidt descreveram um modelo segundo o qual a autocracia (ou a liderança orientada para a tarefa) e a democracia (ou a lide-rança orientada para as pessoas) são dois estilos básicos, entre os quais há uma amplitude de comportamentos possíveis.

Com isso, criou-se o conceito de Régua da Liderança, que pode ser visualizado como um eixo ao longo do qual a concentração de autoridade pelo gerente varia do máximo ao mínimo, ao mesmo tempo em que a autonomia da equipe perfaz o caminho contrário, indo do mínimo ao máximo. Segundo essa visão, a autocracia e a democracia são os extremos dessa régua, mas ao longo dela desenvolvem-se várias possibilidades de combinação entre o grau de cen-tralização da autoridade e a autonomia concedida às equipes.

No entanto, a visão preponderante é a de que os dois estilos descritos não são pontos extremos de uma régua, a serem utilizados de maneira mutu-amente excludente. Assim, é possível pensar em liderança orientada para a tarefa e em liderança orientada para as pessoas de forma simultânea, em diferentes graus e combinações, formando matrizes que serão mais complexas do que uma régua.

Seguindo esta abordagem, outro modelo bastante utilizado para des-crever a possibilidade de combinação dos dois estilos - orientação para a tarefa e orientação para as pessoas - foi proposto por Blake e Mouton. Estes autores desenvolveram uma GRADE GERENCIAL para atribuir valores à combinação de estilos, procurando identificar aquele que seria o mais eficaz. Nessa grade, são identificados os cinco estilos propostos por Blake e Mouton, a partir dos valores utilizados na combinação de orientação para as pessoas e para a tarefa.

Vamos ilustrar esse ponto para ficar mais claro. Para isso, primeira-mente vamos conhecer os cinco tipos de liderança do “grid gerencial”:

A. Líder Tarefa: orientado para a produção (9,1)

B. Líder Pessoas: orientado para as pessoas (1,9)

C. Líder Negligente: não orientado nem para pessoas, nem para ta-refas (1,1)

D. Líder "Meio-Termo": orientado de forma intermediária tanto para as pessoas quanto para as tarefas (5,5)

E. Líder Equipe: orientado para as pessoas e para as tarefas (9,9). Para os criadores deste modelo, seria o líder mais eficaz.



Agora, podemos visualizar a posição dos tipos de liderança no “grid gerencial”:

Fonte: Maximiano (2007), com adaptações

Na visão do “grid gerencial”, o líder-equipe seria o melhor. Mas isso é mesmo verdade? Ou a melhor forma de liderança não pode ser definida a prio-ri, e dependerá de uma série de fatores dinâmicos? Essa é uma distinção cen-tral entre as abordagens comportamentais e as abordagens situacionais. Para

(1,9)

Cuidadosa atenção às necessi-

dades de relacionamento das

pessoas produz uma atmosfera

amigável e um ritmo de trabalho

confortável.

(1,1)

É requerido um mínimo de

esforço aplicado ao serviço por

cada membro para assegurar

sua permanência no grupo

(9,1)

A eficiência das operações é

resultado de um sistema de

trabalho no qual a interferência

do elemento humano será

mínima

(5,5)

O desempenho adequado da

organização é buscado a partir

do equilíbrio entre a necessida-

de do trabalho e a atenção às

necessidades das pessoas e ao

relacionamento nos grupos

(9,9)

O trabalho é realizado por

pessoas comprometidas. Pre-

domina a interdependência e o

sentido de equipe, baseado em

confiança e respeito

Ênfase nas Pessoas

Ênfase na Produção

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9



as primeiras, é possível identificar os melhores estilos de liderança; para as segundas, a melhor opção deverá ser definida caso a caso, conforme a... situ-ação.

22..44.. LLiiddeerraannççaa SSiittuuaacciioonnaall

Em síntese, pode-se afirmar que as teorias sobre liderança situacional consideram que não há um único estilo eficaz a ser adotado pelo líder. À seme-lhança da abordagem contingencial estudada em Teoria Geral das Administra-ções, as teorias sobre liderança situacional afirmam que diferentes estilos deverão ser adotados em diferentes circunstâncias.

Partindo dessa concepção contemporânea, diversos modelos procuram descrever como os elementos que afetam a liderança podem compor-se para demandar um estilo específico a ser adotado em cada caso. Vamos, agora, descrever dois dos mais importantes modelos que tratam da liderança situaci-onal.

MODELO DE TANNENBAUM E SCHMIDT

Para estes autores, a adoção de determinado estilo deverá considerar três critérios principais, capazes de definir uma determinada circunstância: o líder, os trabalhadores e a organização.

Assim, o comportamento do líder será influenciado, primordialmente, pela sua formação anterior, pelos seus valores e crenças, e por seu domínio do conteúdo e experiência no trabalho.

O conjunto dinâmico de características dos trabalhadores irão também influenciar o estilo a ser adotado. Por exemplo: indivíduos e grupos capazes de identificar os objetivos e estratégias da organização, com maior grau de matu-ridade para tomar decisões, com capacidade para lidar com as situações e que demonstram interesse em participar e assumir responsabilidades demandam um estilo de liderança mais participativo.

Além disso, as condições gerais que caracterizam a organização, inclu-indo o clima, a cultura, a estrutura e a natureza do trabalho, direcionam a liderança para estilos diferenciados.

Ou seja, da combinação de características destes três elementos - lí-der, liderados e organização - resultará a necessidade por um determinado tipo de liderança.



MODELO DE HERSEY E BLANCHARD

Segundo este modelo, o fator determinante do estilo de liderança deve ser o nível de maturidade dos liderados, considerado sobre dois aspectos: a capacidade para realizar determinada atividade e o grau de interesse em alcançar um bom desempenho no seu trabalho.

Para estes autores, o nível de maturidade, como descrito, deve ser aferido em relação a cada tarefa específica, de forma que usualmente este grau de maturidade não será absoluto para o grupo em todas as circunstâncias de trabalho.

Sob essa perspectiva, propõe-se que a concentração da autoridade no líder deve variar inversamente com o nível de maturidade dos liderados. Ou seja, para um grupo mais maduro, o líder deve ser mais capaz de delegar o poder de decisão e dedicar-se ao relacionamento entre as pessoas. Ao contrá-rio, se o nível de maturidade dos liderados for baixo, será preciso concentrar a autoridade na figura do líder, dedicando menor atenção aos relacionamentos. Como desdobramentos dessa concepção, Hersey e Blanchard propõem quatro estilos de liderança, descritos a seguir.

Comando: Adequado a liderados com baixo nível de maturidade. In-dica forte orientação para a tarefa e baixa orientação para os relacio-namentos entre as pessoas.

Venda: Adequado para liderados com bastante interesse em assumir responsabilidades, mas com conhecimento ou experiência restritos. Indica forte orientação para a tarefa e para os relacionamentos, simul-taneamente.

Participação: Adequado para liderados com pouco interesse em as-sumir responsabilidades, embora detenham conhecimentos e experi-ência para a execução do trabalho. Indica orientação baixa para a tarefa e forte para os relacionamentos.

Delegação: Adequado a liderados que demonstrem interesse em as-sumir responsabilidades, atingir bons níveis de desempenho, e que de-tenham competência para executar o trabalho. Indica baixa necessidade de orientação à tarefa e aos relacionamentos.

Agora, vamos resolver duas questões clássicas da ESAF que abordam o tema da liderança.



04. (Esaf/Aneel/Analista/2004) Assinale a opção que não indi-ca uma visão contemporânea de liderança.

a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo à organização investir em capacitação para formação de líderes.

b) O exercício da liderança é produto da participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade.

c) O líder possui características inatas, comuns em grandes personali-dades do mundo político e empresarial, cabendo à organização investir em recrutamento e seleção.

d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realização.

e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades.

Atenção para o enunciado, que solicita a identificação da alternativa que não contém uma descrição de ideia adequada às visões contem-porâneas de liderança.

No item A, trata-se da concepção de que as organizações devem tra-balhar a formação de seus líderes, selecionando competências e inves-tindo no seu desenvolvimento, o que corresponde a uma visão atual da questão da liderança nos ambientes de trabalho.

O item B apresenta uma série de elementos a serem considerados pelo líder, a partir da visão de que a liderança é um processo relacional en-tre pessoas e grupos, o que também é um conceito atual dos estudos sobre liderança.

Já o item C apresenta uma descrição semelhante à da Teoria dos Tra-ços, associando a liderança a certos atributos inatos e comuns aos lí-deres, sem qualquer referência a outros elementos e às necessidades de adaptação a situações diversas. Esta não é uma ideia contemporâ-nea a respeito da liderança e, portanto, chegamos à alternativa a ser assinalada!

O item D refere-se ao processo de liderança como um meio essencial para a identificação e o estímulo ao desenvolvimento de competências pelos indivíduos e pelas equipes, o que também corresponde a um conceito atual.



Finalmente, o item E apresenta aspectos da abordagem situacional da liderança, afirmando que as circunstâncias serão determinantes dos estilos a serem adotados. Essa concepção faz parte do conjunto con-temporâneo das ideias sobre a liderança.

Gabarito: C

05. (Esaf/Aneel/Analista/2006) Diferentes teorias tentam ex-plicar a liderança. A seguir explicitam-se alguns aspectos des-sas teorias.

I. A eficácia do líder depende da cultura organizacional, de característi-cas do gerente e dos funcionários.

II. O melhor estilo de liderança é aquele orientado para a tarefa.

III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de lide-rança.

IV. A eficácia do líder se deve a suas habilidades pessoais e uso da au-toridade.

Assinale a opção que corresponde à essência das teorias de li-derança situacional.

a) I, II e III.

b) III e IV.

c) I, III e IV.

d) I e III.

e) II e IV.

Nesta questão, é preciso atentar para o fato de que as afirmativas são apresentadas antes que seja especificada qual teoria sobre liderança deverá ser considerada. Após apresentar as quatro afirmativas, é soli-citado ao candidato que identifique aquelas que estão relacionadas às concepções da liderança situacional.

A afirmativa I está adequada, pois trata da necessidade de adaptação do líder aos diversos elementos que podem caracterizar uma circuns-tância dentro da organização.

A segunda afirmativa propõe que o estilo de liderança orientado para a tarefa é o mais adequado. Ao propor um único modelo, sem considerar as diferentes situações possíveis, este item não está em conformidade à essência do modelo de liderança situacional.



A afirmativa III refere-se à adequação do estilo de liderança ao nível de maturidade dos liderados, o que, como estudamos, faz parte dos fundamentos das teorias de liderança situacional.

Por fim, a quarta afirmativa sugere que a eficácia do líder será deter-minada por suas habilidades pessoais e pelo seu uso da autoridade. Embora seja atualmente considerado que certas habilidades devem fa-zer parte do repertório de um líder, a afirmativa é parcial e não se re-fere a um conceito que corresponda aos elementos essenciais da liderança situacional, que dizem sempre respeito à necessidade de adoção de diferentes estilos em situações diversas.

Assim, estão corretas somente as afirmativas I e III.

Gabarito: D

22..55.. LLiiddeerraannççaa nnaa AAddmmiinniissttrraaççããoo PPúúbblliiccaa

Em todos os processos relativos a gestão de pessoas, como também se verificará de fato em praticamente todos os aspectos administrativos, as organizações públicas são caracterizadas por diferenças marcantes em relação às organizações do setor privado.

Assim, cabe aos gestores e aos analistas, que procuram aplicar e compreender as relações entre as teorias e instrumentos gerenciais modernos nas instituições governamentais, serem capazes de adequar os modelos e as ferramentas à conformação própria que tipifica a gestão pública.

Quanto ao processo de liderança, isso não é diferente. As relações profissionais, pessoais e institucionais que se estabelecem no ambiente das organizações públicas seguem algumas lógicas próprias. Bergue define as or-ganizações públicas como "um ambiente complexo onde interagem pessoas e grupos em constante disputa por espaços. Nessa linha, a compreensão da na-tureza das relações de poder constitui uma importante e consistente perspecti-va de análise dos fenômenos corporativos, pois (...) a administração pública é um espaço onde interagem setores de interesse bastante heterogêneos".

Neste ponto, é interessante fazermos uma breve revisão sobre os ti-pos puros de dominação propostos por Weber, procurando relacioná-los com fenômenos que observamos na administração pública. Para Weber, a origem da legitimação determina cada tipo de dominação, entendida pelo autor como "a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conte-



údo, entre determinadas pessoas indicáveis". Os três tipos puros de dominação propostos pelo autor são: Carismático, Tradicional e Racional-Legal.

No tipo Carismático de dominação, a legitimação decorre da crença em características extraordinárias que seriam apresentadas por uma pessoa. Essa crença, baseada em atributos sobrenaturais ou heróicos, justificaria a influência exercida por um líder sobre pessoas e grupos. Esse tipo corresponde à atuação de diversos líderes políticos, que procuram exercer a liderança a partir do seu carisma pessoal.

No tipo Tradicional de dominação, a legitimação provém da crença no valor das tradições vigentes, nas normas implícitas de origem histórica e práticas costumeiras. Pode-se exemplificar esse tipo com a liderança exercida por lideranças locais ou regionais, provenientes de famílias tradicionalmente identificadas com o poder político ou econômico.

Bergue indica que, na administração pública, a importância da tradição nas relações pessoais é verificada na figura dos cargos em comissão, "onde o requisito da fidelidade pessoal é visto como essencial". São comuns, assim, situações em que os principais cargos em comissão são ocupados por aliados tradicionais do dirigente. O autor ressalva que, em se tratando de administra-ção pública, deve-se considerar, em conjunto com o aspecto tradicional, o ar-cabouço legal que dará os contornos para a admissão de pessoas no serviço público.

No tipo Racional-Legal, a legitimação decorre da crença no direito de autoridade e na validade dos comandos emitidos conforme estabelecido pelas normas. Aqui, as leis, os regulamentos e os demais atos normativos são o fundamento para justificar a obediência à autoridade. Ressalte-se que esse tipo de dominação é característico da Burocracia.

Bergue conclui que esse modelo de tipos de dominação, proposto por Weber, permite a interpretação dos atos administrativos e os fatos organizaci-onais correspondentes. Ao mesmo tempo, torna-se possível compreender co-mo a liderança é exercida pelos dirigentes públicos e mesmo pelos grupos de interesse que disputam espaços e recursos junto à administração pública.

Agora, pessoal, seguindo nossos tópicos relacionados à gestão de pesso-as, vamos tratar da questão das competências – a partir do pressuposto de que é possível alinhar a capacidade individual às estratégias organizacionais mais amplas.



33.. GGeessttããoo ppoorr CCoommppeettêênncciiaass

33..11.. AA nnooççããoo ddee CCoommppeettêênncciiaa

A literatura da área cita que o conceito de competência como um con-junto de conhecimentos, habilidades e atitudes com o objetivo de melhorar o desempenho no trabalho surgiu em 1973, com a publicação do artigo “Tes-ting for competence rather than intelligence”, do psicólogo norte-americano David McClelland. Essa publicação levou a um aumento do interesse sobre o tema e a uma série de novas publicações na área, também nos EUA, formando a chamada “escola americana de competência”.

Assim, considera-se que a competência tem três dimensões: a de co-nhecimentos, a de habilidades e a de atitudes, que envolvem aspectos sociais e afetivos. Esses três elementos formam o famoso acrônimo CHA:

C - Competências

Competências H - Habilidades

A - Atitudes

A primeira dimensão está associada à compreensão teórica de um de-terminado processo, assim como de seu propósito, a partir de informações assimiladas e acumuladas ao longo da vida. Ou seja, refere-se ao “saber o que e por que fazer (know-what e know-why)”.

A segunda dimensão está relacionada à ação, ou seja, à capacidade de utilizar o conhecimento na prática de solucionar problemas. Refere-se ao “sa-ber o que fazer (know-how)”.

Já a terceira, refere-se a atitudes que afetam o comportamento de um indivíduo considerando as influências sociais, emocionais e dos valores, ou seja, refere-se ao “saber o que quer fazer (desire)”.

Ao longo do tempo, contudo, outros estudos passaram a considerar esse conceito um tanto limitado, uma vez que se centrava excessivamente no indi-víduo e na execução das suas tarefas. Esses estudos, que compunham a “es-cola europeia - ou francesa - de competência”, enriqueceram o conceito de forma significativa, ao demonstrarem a importância do contexto de trabalho.



Vejam essa questão da Esaf, que ilustra bem essa visão de competência necessariamente relacionada ao contexto, e, de forma mais específica, às es-tratégias organizacionais:

06. (Esaf/MPOG/APO/2008) As competências humanas ou pro-fissionais são combinações sinérgicas de conhecimentos, habili-dades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizaci-onal.

Assim, mantém-se a ideia da combinação de três dimensões: os conhe-cimentos, as habilidades e as atitudes; entretanto, ressalta-se que esses elementos não podem ser entendidos como aspectos genéricos válidos em quaisquer circunstâncias, mas devem se expressar no desempenho profissional dentro de um contexto organizacional específico, em que vi-gora uma determinada linha de formulação estratégica.

Gabarito: C

Em consequência da evolução do conceito ao longo do tempo, além des-sas características técnicas, outras características éticas e sociais também pas-saram a fazer parte do conjunto de habilidades exigidas, e a atitude competente passou a se revelar diante de situações com as quais as pessoas se deparavam nas organizações. Além disso, nessa evolução, o termo compe-tência passou a estar associado não apenas à pessoa (como competência indi-vidual), mas também às equipes e às organizações – como ficará claro na primeira das classificações que estudaremos no tópico seguinte.

33..22.. CCllaassssiiffiiccaaççõõeess

É possível classificar as competências por meio de diversas tipologias, construídas a partir de diferentes critérios, e nosso objetivo nesta aula é co-nhecer as mais importantes e cobradas em prova. A primeira dessas tipologias diferencia as competências em Humanas e Organizacionais:

A. Humanas e Organizacionais

As competências são ditas “humanas” quando relacionadas a indivíduos ou a equipes de trabalho (isso mesmo, EQUIPES!).



Serão consideras “organizacionais” aquelas inerentes a toda a empresa ou a uma de suas unidades produtivas.

A segunda tipologia adota como critérios a relevância da competência ao longo do tempo, reconhecendo que os contextos organizacionais variam e pas-sam a requerer conjuntos diversos de conhecimentos, habilidades e atitudes:

B. Quanto à relevância ao longo do tempo

Teremos as competências emergentes quando sua tendência for de ganhar importância estratégica ao longo do tempo, no futuro.

Teremos as competências declinantes quando, apesar de terem re-presentado importância na vida organizacional em um passado recente, tendem a se tornar cada vez menos relevantes, devido a mudanças na estratégia da organização, na tecnologia ou na natureza do trabalho.

Falaremos de competências transicionais ou transitórias quando nos referirmos àquelas que são essenciais apenas durante um momento es-pecífico, mas não estão diretamente relacionadas ao negócio, ao traba-lho, e nem são enfatizadas na estratégia da organização.

Finalmente, teremos as competências estáveis quando houver a ten-dência de que permaneçam tão importantes no futuro quanto o são no momento presente.

A terceira tipologia, por sua vez, refere-se às competências humanas e se refere à capacidade de resposta a diferentes demandas associadas aos pa-péis e atribuições no ambiente organizacional:

C. De Negócio, Técnicas e Sociais

As competências de negócio referem-se à compreensão que um indi-víduo deve ter do “negócio” da organização, que vão desde os objetivos organizacionais ao ambiente político e social que cerca a organização.



As competências de gestão referem-se à capacidade de gerenciar uni-dades administrativas, equipes de trabalho, projetos, processos e seus recursos correspondentes.

As competências técnico-profissionais são aquelas específicas para a realização de uma operação, ocupação ou atividade.

As competências sociais dizem respeito à capacidade de interação do indivíduo com as demais pessoas (comunicação, negociação e trabalho em equipe).

Por fim, a quarta tipologia refere-se às competências organizacionais, diferenciando o que é minimamente necessário para a sobrevivência institucio-nal e o que é relevante para a criação de vantagens competitivas sustentáveis:

D. Básicas e Essenciais

As competências básicas são aquelas relacionadas à sobrevivência da organização, ou seja, correspondem às capacidades fundamentais para que a entidade exista, sem, contudo, torná-la especial, distinta das ou-tras organizações.

Por sua vez, as competências essenciais são aquelas capazes de dife-renciar uma organização, tornando-a única no ambiente em que ela ope-ra. Com isso, elas representam vantagens competitivas, especialmente se permitem gerar produtos e serviços diferenciados aos clientes; são di-fíceis de serem copiadas; e dão acesso aos nichos do mercado.

Atenção: pessoal, vale a pena fixar essas classificações que estudamos, ok? Esse é um assunto bastante cobrado dentro do tema gestão por competências.

Vejamos esta outra questão da Esaf:

07. (Esaf/STN/AFC/2008) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as organizacionais são aque-las que dizem respeito à organização ou à equipe de trabalho.



Está errado! Notem que as competências humanas referem-se ao indiví-duo e às equipes, enquanto as organizacionais referem-se à organização e às unidades administrativas. Notem que o item se refere à primeira das tipologias que acabamos de estudar.

33..33.. PPrroocceessssoo ddee GGeessttããoo ppoorr CCoommppeettêênncciiaass

Vistos os conceitos básicos relativos à noção de competência, precisa-mos avançar e compreender o que propõe a “Gestão por Competências”. Segundo Brandão e Guimarães:

A gestão por competências “propõe-se a orientar esforços para plane-jar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da orga-nização – individual, grupal e organizacional –, as competências necessárias à consecução de seus objetivos”.

Ou, em português bem claro, a gestão por competências envolve um conjunto de processos que tem como objetivo dotar a organização das compe-tências necessárias para que ela alcance os resultados planejados.

Os modelos de gestão por competências têm sido cada vez utilizados nas organizações por serem flexíveis e terem como foco os resultados, diferen-temente dos modelos burocráticos tradicionais para gerenciar pessoas. A esse propósito – foco nos resultados –, vale a pena ressaltar que não é suficiente ter o conhecimento, a habilidade e a atitude, do acrônimo clássico de com-petência; é necessário também poder fazer, que se refere às condições ne-cessárias para a realização das ações, oferecidas pelas empresas ou organizações.

Vamos resolver essa questão do Cespe que aborda o conceito de Gestão por Competências:

08. (CESPE/EBC/TÉC. ADM./2011) A gestão por competências, cuja adoção, na administração pública, não visa ao alcance dos objetivos da instituição, é conceituada como a gestão da capaci-tação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conheci-mentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções dos servidores.



Está claramente equivocado, pois a gestão por competência é orientada para o alcance de resultados, tanto nas organizações privadas quanto nas públicas.

Gabarito: Errado

Assim, fica claro que a gestão por competências somente tem sentido em um contexto de formulação estratégica bem definida. Por isso, para aplicar este instrumento, é importante que a organização tenha definido a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos, assim como os indicadores de de-sempenho e as metas.

Uma vez formulada a estratégia organizacional, torna-se possível reali-zar a técnica denominada MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS, que serve para identificar a lacuna de competências. Vamos explicar isso: a organiza-ção tem um plano estratégico e sabe que objetivos e metas deverá realizar. O próximo passo, portanto, é identificar:

- Que competências são necessárias para alcançar os objetivos e metas?

- Dessas, quais são as competências que a organização já tem?

- Enfim, quais são as competências necessárias, mas não disponíveis?

Assim, é possível saber quais são as competências que faltam para a organização, em função do seu plano estratégico. É a isso que denominamos “lacuna de competências”, ou “gap de competências”, para usar o termo em inglês.

A seguir, é preciso “preencher” essa lacuna. Para isso, há duas opções:

(A) captação, que diz respeito à seleção de competências externas e a sua integração ao ambiente organizacional, o que inclui desde as ações de recrutamento e seleção às parcerias e alianças organizacionais;

(B) desenvolvimento, que se refere ao aprimoramento das competên-cias internas, como as ações de aprendizagem, com foco no desenvolvimento de competências profissionais, e mesmo o investimento em pesquisa.

Com essas ações, deve-se eliminar a lacuna e, em princípio, dotar a or-ganização das competências necessárias para que ela alcance os resultados planejados estrategicamente. Ou seja, a gestão de competências permite ali-nhar ações de gestão de pessoas à estratégia organizacional, o que é um dos grandes méritos do modelo.



Com as competências disponíveis, o trabalho será executado na organi-zação, e é preciso, a seguir, acompanhar e avaliar a execução dos planos ope-racionais e de gestão, de maneira a identificar o êxito do processo.

Por fim, é preciso retribuir “as competências”, momento em que a orga-nização pode reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferenciada, pesso-as, equipes de trabalho e unidades que demonstraram efetivamente suas competências no sentido de conduzir a organização ao futuro planejado.

Ressalta-se, aliás, que o mapeamento, o planejamento de captação e o desenvolvimento de competências devem ser realizados periodicamente, pois os ambientes dinâmicos em que as organizações estão inseridas fa-zem com que sejam exigidas cada vez mais novas competências.

Ok? Vamos ver mais duas questões sobre o assunto:

09. (FCC/TCM-CE/Auditor/2010) A gestão de pessoas por com-petências envolve

(A) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o aumento da produtividade.

(B) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma organização.

(C) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior com-petência profissional.

(D) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima orga-nizacional.

(E) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de conforto para cada colaborador.

Analisando as alternativas, percebemos que há uma nitidamente mais precisa que as outras. Afinal, a gestão por competências não se restrin-ge a treinamentos, seleções, desenvolvimento de personalidade ou ade-quação à cultura – isso sem nem nos referirmos a todas as barbaridades dos itens... A alternativa correta, claro, é o item B, que afirma que a gestão por competências trata de “mobilizar e colocar em prática conhe-cimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma organiza-ção.” Pra ficar melhor, poderia incluir a ideia de alinhamento à estratégia organizacional, certo? De todo modo, estava correto o item.

Gabarito: B



10. (FCC/TRF 1ªR/Analista/2011) Gestão estratégica por compe-tências implica

(A) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo com sua especialização.

(B) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização.

(C) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habi-lidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas.

(D) adequar a política de remuneração da organização ao nível de com-petência formal dos funcionários, de acordo com o mercado.

(E) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competên-cias das organizações parceiras com foco na missão principal.

A questão trata da essência do modelo, ou seja, da integração entre competências e estratégias da organização. Essa ideia está mais bem expressa, nesta questão, pelo item C. Reparem: trata-se de “integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as ati-tudes necessárias à realização das suas metas”. Ou, de forma sintética e direta: integrar as competências necessárias às metas estabelecidas no planejamento!

Gabarito: C

CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Para que um modelo de gestão de pessoas por competências seja efetivo e atinja seus objetivos, é necessário que tenha o patrocínio dos dirigentes da organização e estar diretamente relacionado às diretrizes estratégicas da entidade. Isso evidencia o papel central da alta administração na implantação do modelo e na sua adequação às estratégias organizacionais, direcionando todo o processo. Naturalmente, isso não exclui a importância da participação e do comprometimento de todos com o processo de gestão por competências.

Por isso mesmo, o modelo de gestão por competências deve ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto específico da organi-zação; além de ser amplamente divulgado e discutido entre os gestores e funcionários - que devem estar convencidos dos benefícios e das contribui-ções da implementação e da consolidação desse modelo.



De acordo com Hamel e Prahalad (1990), deve-se usar a competência como elo de ligação entre indivíduo e organização, de forma que a entre-ga de competência por cada pessoa se reflita no desempenho global da organi-zação. Nesse sentido, espera-se também que haja benefícios para ambos: valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.

Outro aspecto a considerar é a necessidade de que o modelo de gestão por competências atue a favor da integração das políticas e práticas de gestão de pessoas na organização, como recrutamento e seleção, desenvol-vimento, avaliação, remuneração e recompensas.

Vamos ver uma questão sobre esse ponto:

11. (Cespe/TST/Analista/2008) A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma em-presa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacio-nal dado pelo corpo de funcionários da organização.

O item está errado. Notem que a primeira parte está correta, sem ne-nhum erro, ainda que descreva o conceito de gestão por competências de forma muito simplificada. A segunda parte, entretanto, está equivo-cada, ao contrariar uma das premissas centrais do modelo: a necessida-de de ter sua elaboração norteada pelas estratégias organizacionais e pela alta administração.

POLÍTICA NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Pensando no âmbito do Governo Federal, precisamos falar também do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política e as Di-retrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional – e que vai incluir em seu escopo o conceito de gestão por competências. Assim, é absolutamente necessário conhecermos as finalidades, as diretrizes e os instrumentos da política.

Pra começar, vejam a definição das FINALIDADES DA POLÍTICA, logo no primeiro artigo do normativo, com o foco em desempenho e resultados, e o alinhamento à formulação estratégia do PPA:

Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pesso-al, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pú-



blica federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalida-des:

I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;

II - desenvolvimento permanente do servidor público;

III - adequação das COMPETÊNCIAS requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual;

IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e

V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

Em seguida, o decreto registra as DIRETRIZES DA POLÍTICA, orien-

tando as ações de capacitação a serem empreendidas na administração pública federal:

Art. 3º São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pes-soal:

I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das COMPETÊN-CIAS INSTITUCIONAIS E INDIVIDUAIS;

II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho;

III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de direção e assessoramento;

IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e co-nhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;

V - estimular a participação do servidor em ações de educação continu-ada, entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;

VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a par-ticipação nessas atividades;

VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servidor complementares entre si;



VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistri-buídos;

IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeita-das as normas específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos ser-vidores que ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública;

X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;

XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreenden-do as definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;

XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e

XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cur-sos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP.

Por fim, o decreto define os INSTRUMENTOS DA POLÍTICA:

Art. 5º São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:

I - plano anual de capacitação;

II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e

III - sistema de GESTÃO POR COMPETÊNCIA.

§ 1º Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Or-çamento e Gestão desenvolver e implementar o sistema de gestão por competência.

§ 2º Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os instrumentos da Política Nacional de Desenvolvi-mento de Pessoal.

E, só pra concluir, pessoal, ficamos com a definição de gestão por com-petências adotada no próprio decreto:

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visan-do ao alcance dos objetivos da instituição.



44.. TTóóppiiccooss ssoobbrree GGeessttããoo:: CCoonnfflliittooss,, IInncceenn--ttiivvooss,, FFlleexxiibbiilliiddaaddee,, RReeddeess,, EEqquuiippeess..

44..11.. GGeessttããoo ddee CCoonnfflliittooss

O conflito é inerente à vida em sociedade, associado a divergências ou a incompatibilidades entre pessoas ou grupos – dentro e fora das organizações. Sabemos que, em ambientes profissionais, ele pode ser causado por fatores externos aos indivíduos, como disputas por recursos e cargos, ou mesmo por fatores internos a cada pessoa, de ordem subjetiva e emocional, como expec-tativas, interpretações, ideias e motivações. Para dar uma ideia do impacto que eles geram para as organizações, há estudos na área que indicam que os gestores gastam 20% do seu tempo para gerir conflitos.

Boa parte dos autores diferencia os conflitos conforme os níveis de gra-vidade que eles assumem. Assim, uma categorização clássica considera a exis-tência de quatro níveis:

• CONFLITO LATENTE: Situação em que, embora os fatores que cau-sam o conflito já estejam presentes, ainda não existe consciência so-bre sua existência.

• CONFLITO PERCEBIDO: Situação em que as partes percebem cons-cientemente o conflito, compreendendo que há uma situação de di-vergência que pode resultar em obstáculos ao alcance dos respectivos objetivos pretendidos. (Atenção, pessoal: vale notar que alguns auto-res agrupam os conflitos latentes e percebidos em um único nível!)

• CONFLITO EXPERIENCIADO: Situação em que o conflito causa im-pactos emocionais sobre as partes, levando a sentimentos de hostili-dade, raiva e medo. Apesar disso, pode permanecer velado, ou seja, não manifestado externamente.

• CONFLITO MANIFESTO: Situação em que o conflito é demonstrado pelas partes, por meio de comportamentos de expressão ou interfe-rência mútua.

De forma geral, parte-se da concepção de que o conflito a ser gerenciado

tem, em regra, três características: é percebido; ocorre na interação entre pessoas ou grupos; e tem como causa uma incompatibilidade entre diferentes partes, que podem ser pessoas, grupos, organizações. Além disso, o conflito é um processo dinâmico, em que as partes se influenciam mutuamente, podendo ser a) intrapessoal – experimentado dentro da pessoa, pelas ideias, pensa-



mentos, emoções, e valores; e b) interpessoal - entre pessoas, devido a dife-renças individuais, limitação de recursos e diferenciação de papéis.

Em uma organização, contudo, o conflito não é necessariamente algo negativo ou disfuncional. Sendo o fenômeno do conflito algo inevitá-vel, torna-se necessária a sua gestão e compreensão, para que as suas vanta-gens sejam aproveitadas e os seus efeitos danosos sejam diminuídos ou anulados. Uma das vantagens do conflito é que ele pode ser uma força moti-vadora de superação ou solução de problemas, e muitas vezes faz parte da evolução e desenvolvimento do ambiente organizacional, uma vez que impede a estagnação e pode ser até necessário para a transformação. Para isso é salu-tar que os gestores de equipes permaneçam atentos aos conflitos e seus moti-vadores (causas ou gatilhos), e que façam bom uso dos conflitos (reflexões e mudanças), direcionando-os para a melhoria e a consecução de resultados.

Essa administração do conflito só é possível a partir da identificação das causas que o geraram. Dentre as causas mais comuns, destacam-se aquelas associadas a: frustração de uma ou ambas as partes, como incapacidade de atingir metas e limitações pessoais; diferenças de personalidade; divergências sobre as metas a serem estabelecidas e sobre as informações repassadas; discordâncias sobre a distribuição de recursos organizacionais; interdependên-cias entre pessoas e unidades para a execução dos processos de trabalho.

Para conduzir a gestão dos conflitos no ambiente organizacional, Chiave-nato cita três possíveis tipos de abordagens:

• Abordagem Estrutural: Procura lidar com as causas do conflito, identificando-se os fatores estruturais que dão origem a ele e procurando-se alterar esses fatores. Assim, por exemplo, pode-se buscar reduzir as diferenças de composição dos grupos em conflito, alterar os mecanismos de distribuição de recursos organizacionais, criar estímulos para a cooperação e reduzir a interdependência.

• Abordagem de Processo: Procura atuar diretamente sobre o processo de conflito, de forma a desativar ou minimizar o próprio episódio que o causou. Essa abordagem, que pode ser adotada por uma das partes em conflito ou por um terceiro, inclui ações como reação cooperativa para desarmar o conflito, reunião de confrontação entre as partes para encontrar soluções e busca de alternativas do tipo ganha-ganha como forma de conduzir o conflito a bons resultados para ambas as partes.

• Abordagem Mista: Combina estratégias que atuam sobre as causas estruturais com uma atuação mais imediata sobre o próprio episódio conflitivo.



ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS

Além das diferentes abordagens que estudamos, há diversos “estilos” de lidar com os conflitos, desde encará-los abertamente até negar sua existência. As estratégias podem ser classificadas de acordo com duas dimensões: Asser-tividade (entendida aqui como a defesa da satisfação dos próprios interesses) x Cooperação (entendida aqui como a defesa da satisfação do interesse do outro). A seguir, falaremos um pouco mais sobre alguns estilos de gestão de conflitos e suas características:

• Competição: busca a satisfação dos próprios interesses, mesmo que para isso seja preciso sacrificar os do adversário, tentar convencer a outra parte de que o seu julgamento é melhor, ou fazer com que o outro aceite parte da culpa e assuma as consequências. Estilo considerado assertivo e não cooperativo.

• Colaboração: consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses das partes envolvidas. Estilo assertivo e colaborativo.

• Evitação: o indivíduo ignora, foge, nega ou negligencia os interesses de ambas as partes, evitando se envolver. Estilo não assertivo e não colaborativo.

• Acomodação: tende a apaziguar a situação de conflito e a satisfazer os interesses do outro, sacrificando ou negligenciando os próprios. Estilo não-assertivo e cooperativo.

• Compromisso: encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que cada uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.

Vamos ver essa questão sobre o tema:

12. (Cespe/STF/Analista/2008) O estilo de gestão de conflitos denominado evitação se caracteriza por uma postura assertiva, que é indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior número de informações torna-se ne-cessária e desejável.

Está errado! Como acabamos de estudar, no estilo de “evitação” o indivi-duo ignora, foge, nega ou negligencia os interesses de ambas as partes, evitando se envolver. É, ao mesmo tempo, não assertivo e não colabora-tivo.

Gabarito: E



Outro modelo de estilos de gestão é o que diferencia dois conjuntos de táticas:

A. Táticas de luta (competição) / fuga (repressão e evasão) - pouco eficazes:

• Competição: há o reconhecimento do conflito e um engajamento das partes no sentido de defesa do seu ponto de vista. É um comporta-mento muito comum e aceitável, desde que seja honesto, no campo dos esportes e dos negócios. Observa-se, entretanto, que em grupos menores isso pode comprometer todo o desenvolvimento do trabalho em equipe.

• Repressão: neste caso, uma figura de autoridade determina que acabe a discussão das partes. Aparentemente o conflito pode parecer resolvido, mas as causas se mantêm.

• Evasão: semelhante ao conceito de “Evitação”. Nesse caso abrandam-se as emoções, sem, contudo, enfrentar o conflito. Com isso, a situação se acalma sem que o conflito seja resolvido. Pode ser efetivo a curto prazo, mas não o é a longo prazo.

B. Táticas de diálogo, que buscam efetivamente resolver a ques-tão:

• Apaziguamento: a partir do diálogo e ajuda de terceiros, as partes estrategicamente optam por uma trégua ou retirada estratégica, um tempo para repensar a situação com mais clareza e tranquilidade. Não confunda isso com negação ou repressão.

• Negociação: as partes envolvidas no conflito tentam a solução total ou controle do conflito, a partir da compreensão dos pontos geradores de conflito e da discussão das alternativas convenientes e aceitáveis para ambos.

• Confrontação: tentativa de negociação que exige maior habilidade interpessoal de negociação entre as partes em conflito e até a necessidade de um mediador, uma vez que as partes entram em confronto aberto e direto. O mediador é um elemento neutro, que se propõe a acompanhar, escutar, apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir no mérito da contenda. É um processo moroso e difícil.



44..22.. IInncceennttiivvoo ee RReessppoonnssaabbiilliizzaaççããoo

Os sistemas de incentivo fazem parte das práticas motivacionais ofereci-das pelas organizações e têm como objetivo estimular ou premiar o trabalha-dor, com vistas a aprimorar o desempenho organizacional. Conforme assinala Maximiano, apesar de terem se tornado mais comuns a partir do século XX, o conceito já era aplicado na Grécia antiga.

Existe uma tendência contemporânea de que os programas de incentivo sejam cada vez mais utilizados, especialmente com fo-co na gestão do desempenho.

Ressalta-se, entretanto, que as práticas motivacionais terão menor ou maior resultado, de acordo com as expectativas existentes. Aliás, é importante lembrarmos que o recebimento do incentivo é, pela perspectiva do administra-dor, uma forma de incentivar o trabalhador a alcançar as metas, e, pela pers-pectiva do trabalhador, uma forma de reconhecimento da administração pelo esforço despendido.

Partindo deste pressuposto, podemos identificar medidas inadequadas na concessão de benefícios, que podem resultar em consequências contrárias às esperadas pela organização, gerando insatisfação entre os funcionários:

• Estabelecer incentivos que não têm valor para o trabalhador, seja em sua vida pessoal ou profissional (como, por exemplo, oferecer cursos de chinês em uma empresa na qual o trabalho não envolva relações internacionais...);

• Oferecer incentivos sem que tenham sido bem esclarecidos os objeti-vos e metas a serem alcançadas;

• Não expor de forma clara os critérios para a obtenção dos benefícios;

• Transformar benefícios já existentes e incorporados pelos funcioná-rios em incentivos condicionados a desempenho.

A adoção de incentivos inadequados não induz a aumento de desempe-nho. Ao contrário: em alguns casos, pode passar a desmotivar o trabalhador pelo fato de retirar privilégios já existentes, o que pode ser considerado por ele como algo injusto e desrespeitoso. Um dos segredos do sucesso desta prática está em incluir a participação dos trabalhadores no processo tanto na escolha dos incentivos, como no método de implantação do programa.

Deve-se ressaltar que boa parte da relevância da concessão de incenti-vos com vistas ao aumento do desempenho se deve ao conflito entre os inte-



resses das organizações e dos trabalhadores. Assim, se as demandas e inte-resses da organização são precisas em relação ao desempenho do empregado e às normas de comportamento na empresa, por outro lado o interesse pri-mordial do trabalhador não é dar lucro para empresa, mas sim satisfazer ne-cessidades pessoais de ordens diversas e muitas vezes implícitas.

Percebe-se, portanto, que a concessão de incentivos funcionais não é uma tarefa simples e, muitas vezes, precisa envolver diferentes modalidades de estímulo. Maximiano relaciona diferentes categorias de incentivos que po-dem ser utilizadas, individualmente ou agrupadas, como: programas de reco-nhecimento, incentivos monetários, premiação com mercadorias e viagens, promoções, entre outros.

Os programas de reconhecimento se assemelham a premiações artís-ticas (como o Oscar do Melhor Ator...), nas quais a premiação é de natureza social (prestígio) e psicológica. Essa forma de premiação tem a vantagem de possibilitar a premiação de várias pessoas ao mesmo tempo de acordo com a performance. Uma possível desvantagem está relacionada à expectativa que os vencedores possam ter em relação aos prêmios - novamente, não é simples definir que retribuição por parte da organização incentivaria a manutenção do bom desempenho. Nas empresas, o quadro com a foto do profissional do mês é um exemplo deste tipo de prêmio, que, se para alguns é de grande valor, para outros é motivo de embaraço devido às brincadeiras associadas.

Incentivos monetários são os mais tradicionalmente utilizados pelas empresas. Como exemplos, podemos citar: comissões de vendas, bonificações por produção e participação nos lucros. Esta forma de premiação tem a vanta-gem de ser fácil de utilizar, tem maior probabilidade de incentivar quem a re-cebe, e o ganhador pode escolher livremente como utilizar o prêmio. Além disso, pode ser combinada com outras formas de incentivos.

Incentivos em mercadorias e viagens também são muito comuns nas empresas, por representar o dinheiro em forma material, em gradações de custo - de uma caneta a uma viagem internacional, por exemplo. Contudo, pode não ter o mesmo apelo do dinheiro, uma vez que o prêmio material deve ser algo desejado pelo ganhador para alcançar os efeitos esperados.

Observa-se que os reflexos dos sistemas de incentivos são imediatos, visíveis e envolvem pronta resposta, notadamente no curto prazo. Contudo, no longo prazo, os resultados podem ser pouco consistentes - trazendo, frequen-temente, contribuição restrita e limitada para a organização ao longo do tem-po.



Até aqui, falamos de incentivos. No entanto, também deve ser levado em conta o instrumento de responsabilização. Vale lembrar que, quando falamos em gestão por resultados, isso significa que o sucesso ou o fracasso na realiza-ção dos objetivos e metas têm consequências correspondentes: premiação ou responsabilização.

Vale reiterar: o conceito de "contratualização", que, como vimos, é fundamental na gestão pública por resultados, está associado à aferição sis-temática de desempenho e resultados, com a correspondente retribuição e responsabilização dos gestores.

INCENTIVOS NA GESTÃO PÚBLICA

No que se refere à gestão pública, Bergue cita que as pessoas assumem cargos e funções públicas motivadas pela combinação de um amplo conjunto de fatores: as atribuições do cargo, o poder associado, a realização profissional e pessoal, a segurança, a remuneração e o status.

No entanto, sob a ótica da concessão de incentivos para promover um melhor desempenho no trabalho, as opções para os agentes públicos são me-nos sortidas do que na administração privada. Como mencionamos algumas vezes ao longo deste curso, as tecnologias e os mecanismos gerenciais desenvolvidos originalmente na iniciativa privada requerem, em regra, adaptações relevantes para seu emprego no setor público. É o que acontece no caso dos incentivos.

Em termos de remuneração para os servidores públicos, o ordenamento legal define duas modalidades básicas: a fixa, que corresponde aos subsídios, a ser paga em parcela única e sem acréscimos de outras modalidades remune-ratórias; e a variável, composta por uma parcela fixa e por outras vantagens, como gratificações de desempenho, prêmios por produtividade e vantagens pessoais.

Note-se que a instituição da modalidade de remuneração por meio de subsídio, prevista constitucionalmente para diversos agentes públicos, pode ser estendida a servidores públicos, organizados em carreiras, como de fato tem acontecido nos últimos anos. A utilização dos subsídios tem como grande objetivo conter o crescimento inercial, também chamado de vegetativo, da



folha de pagamento, causado pelo acúmulo de vantagens pessoais ao longo dos anos. É importante lembrar que a busca por equilíbrio na gestão fiscal, em boa parte motivada pelo advento da LRF, tem levado diversos governos a ado-tar medidas restritivas ao crescimento dos valores gastos com pessoal.

Por outro lado, remunerações atreladas aos objetivos estratégicos das organizações devem ter relação direta com o desempenho alcan-çado pelos indivíduos e com os resultados obtidos pelas equipes e pela instituição. Gratificações associadas à produtividade dos servidores são utili-zadas em algumas carreiras como formas de incentivo ao desempenho, como ocorre de forma bastante comum nas áreas de tributação e arrecadação em governos estaduais e municipais.

Diante desses dilemas, são propostas outras formas de incentivo passí-veis de serem utilizadas no serviço público. Essas alternativas dizem respeito à concessão de planos de benefícios, incluindo algumas espécies que podem ser instituídas por leis, como plano de saúde, auxílio-educação, vale-refeição, au-xílio transporte, seguros de vida. Além disso, são bastante valorizados os me-canismos de apoio ao desenvolvimento pessoal e profissional, como a concessão de licenças remuneradas para capacitação e o custeio de cursos, treinamentos e participação em eventos técnicos.

Bem, considerando o que estudamos até aqui, vamos resolver outra questão, que aborda as relações entre administração e servidor sob uma perspectiva gerencial:

13. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo/2010) Do ponto de vista do servidor público, a Administração Gerencial prioriza

(A) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com ga-rantia de ascensão por tempo de serviço e manutenção de mecanismos de estabilidade.

(B) o recrutamento por concurso público, para carreiras eminentemente técnicas, e por métodos de seleção diferenciados, para profissionais que ocupem funções de liderança, instituição de técnicas de motivação, trei-namento e capacitação.

(C) o recrutamento e a promoção por avaliação de desempenho, focada em sistema de controle de resultados aliado à autonomia dos servido-res.

(D) o abandono de modelos clássicos de carreira, estruturada em níveis e com promoção por mérito e antiguidade, por evolução funcional hori-



zontal, com acréscimos salariais decorrentes de participação nos resul-tados e gratificações por funções.

(E) a remuneração por desempenho, a constante capacitação, o sistema de promoção por mérito em carreiras estruturadas e a autonomia dos executores.

Sabemos que o paradigma gerencial trata da gestão pública focalizada em resultados, com atenção ao cidadão, como cliente. Do ponto de vis-ta do servidor, busca-se aprofundar a profissionalização, incentivar a qualificação dos indivíduos e das equipes, aprimorar os sistemas me-ritocráticos (inclusive com remuneração por desempenho) e inves-tir no que Bresser denominou “confiança limitada”, ou seja, um conceito que justifica a concessão de autonomia ao gestor público. Analisando os itens disponíveis, notamos que está correta a afirmativa E, que abor-da todos esses pontos.

Gabarito: E

44..33.. FFlleexxiibbiilliiddaaddee OOrrggaanniizzaacciioonnaall ee RReeddeess

Não é novidade para nós a ideia de que vivemos em um mundo em rápi-da transformação. Os avanços da tecnologia e os requisitos de alta competiti-vidade são cada vez mais impactantes, demandando alta capacidade de adaptação das organizações. Pode-se dizer que assistimos um período de grandes transformações sociais, políticas e econômicas, em nível global. Trata-se de um conjunto vasto de mudanças radicais que afetam todos os países e, como de se esperar, as organizações em geral. Podemos relacionar três gran-des forças, que atuam no sentido de aumentar a integração entre os países, como vetores da transformação profunda que termina por atingir as empresas:

• A revolução tecnológica, com os avanços da tecnologia da informação e da comunicação;

• A formação de áreas de livre comércio e dos blocos econômicos;

• A crescente interdependência dos mercados físicos e financeiros, em uma escala cada vez mais global.

Em decorrência dessas transformações, que definem um ambiente com-petitivo e turbulento, a capacidade de adaptação organizacional torna-se con-dição para a sobrevivência das organizações. Em outras palavras, é natural que especialmente as empresas privadas estejam submetidas a uma tendência crescente de promoverem mudanças na sua estrutura organizacional e recor-



rerem a equipes de trabalho e outras formas de flexibilização dos seus proces-sos produtivos.

Aqui, devemos entender "flexibilidade organizacional" como a capacidade de resposta da organização aos movimentos de inovação e mudança dos mer-cados, correspondendo a uma vantagem competitiva de alta relevância no atual contexto. Isso nos remete à Abordagem Contingencial das Teorias Admi-nistrativas, que defende a adoção de modelos organizacionais diferentes, de acordo com o contexto e os objetivos a serem alcançados.

Assim, as contingências que envolvem a organização exercerão grande influência sobre as escolhas dos gestores, inclusive sobre a melhor forma de se definir a estrutura organizacional. Dessa forma, o ambiente, ou contexto global no qual a entidade está inserida, terá um papel preponderante na concepção do melhor modelo organizacional a ser adotado em dada circunstância. Vamos relembrar o que estudamos na primeira parte, sobre os Modelos Mecânicos e Orgânicos:

• Modelo Mecânico: Caracterizado por uma divisão administrativa mais rígida, baseada na especialização do trabalho e no controle hie-rárquico forte, no qual predominam a padronização das tarefas e a centralização da autoridade. Em termos de adequação ao ambiente, este modelo seria mais apropriado a condições de estabilidade de mercado e de tecnologia.

• Modelo Orgânico: Baseado em equipes multifuncionais, nas quais as funções não seriam rigidamente estabelecidas, mas poderiam variar e serem redefinidas continuamente. Predominaria a autonomia das equipes e a valorização da competência técnica das pessoas, consti-tuindo um modelo descentralizado e submetido a poucos controles bu-rocráticos. Essa estrutura dinâmica e versátil tornaria o Modelo Orgânico mais apropriado para ambientes turbulentos, sujeitos a grandes variações de mercado e a bruscas mudanças de tecnologia.

Devemos lembrar que os dois modelos propostos ocupam os extremos de um contínuo de possibilidades a serem assumidas pelas organizações. Em outras palavras, não é possível a uma entidade ser apenas "puramente meca-nicista", ou "puramente orgânica". Entre os extremos, há vários graus inter-mediários, que as organizações podem adotar conforme suas possibilidades e em resposta às condições ambientais.

De todo modo, percebemos que o modelo orgânico parece cada vez mais apropriado às condições dinâmicas que as organizações necessitam enfrentar



nos dias de hoje. Essa capacidade de inovação e adaptação, como dissemos, afeta em primeiro lugar as empresas, devido à intensa competição propiciada pelas condições de mercado. No entanto, as organizações públicas não são imunes a esse processo.

As demandas da sociedade são cada vez maiores por aparatos públicos mais eficientes no uso dos recursos obtidos via tributação, e por mais resulta-dos para a melhoria da qualidade de vida da população. Essa busca, que sem-pre esteve no cerne das revoluções gerenciais da Administração Pública, deve se acelerar junto com o desenvolvimento da sociedade, em termos tecnológi-cos, sociais, econômicos. Embora o tema esteja cada vez mais em pauta, não se trata de questão recente. Vejamos o que Humberto Martins afirmou sobre a Reforma do Decreto-Lei nº 200/1967:

Um dos compromissos básicos do regime implantado em 1964 era o me-

lhoramento da maquinaria da administração pública. O Decreto Lei nº

200, marco inicial deste movimento, estabeleceu uma radical reestrutu-

ração na administração pública Federal, baseada em princípios como

planejamento, organicidade, centralização decisória e normativa; e des-

concentração (descentralização funcional, no texto legal), notadamente

por intermédio da administração indireta, quer para atuar em setores

produtivos da economia, quer para o cumprimento, com mais flexibili-

dade, de funções típicas de estado.

O autor ressalta que a descentralização proposta pela reforma do regime militar tinha, com um dos seus propósitos, dotar a Administração Pública de maior flexibilidade, reforçando o aparato da administração indireta brasileira, investindo, sobretudo, em estatais e autarquias. Buscava-se, dessa forma, alternativas para que a gestão governamental não ficasse presa à rigidez da administração direta.

Martins continua seu raciocínio, abordando a seguir os objetivos das re-formas gerenciais:

(...) apresentam uma caracterização genérica dos modelos de adminis-

tração pública da revolução gerencial: a) caráter estratégico ou orienta-

do por resultado do processo decisório; b) descentralização; c)

flexibilidade; d) desempenho crescente; e) competitividade interna e

externa; f) direcionamento estratégico; g) transparência e cobrança de

resultados (accountability); etc. Mas uma caracterização mais criteriosa

requer a identificação de elementos dos três arquétipos de administra-



ção pública reconstituídos anteriormente no contexto da revolução ge-

rencial.

Ou seja: dotar a Administração Pública de maior flexibilidade é um obje-tivo perseguido desde a década de 1960, estando presente de forma acentua-da em todo o movimento da Nova Gestão Pública.

O problema maior, no caso do setor público, é encontrar o equilíbrio en-tre essa necessidade de tornar-se mais adaptativo e o requisito de manter-se fiel às normas que o regulamentam. Assim, o modelo mecânico é o mais pró-ximo das atuais organizações públicas; torná-las mais orgânicas e capazes de responder às mudanças crescentes que a sociedade enfrenta é um desafio gigantesco.

ESTRUTURAS EM REDE

Como estudamos no início do curso, uma das alternativas propostas para incrementar a flexibilidade da atuação governamental é a constituição de redes, que possam envolver inclusive atores que não sejam estatais. Castells assinalou que as redes são estruturas abertas, capazes de se expandir de forma ilimitada por meio da integração de novos nós, desde que haja comuni-cação adequada entre eles. Além disso, uma estrutura social com base em redes é um sistema aberto altamente dinâmico, apto para a inovação sem ameaças ao seu equilíbrio interno.

Por tudo isso, a formação de redes é considerada um mecanismo de fle-xibilização das relações entre as pessoas, capaz de potencializar o comparti-lhamento de informação entre organizações e indivíduos, e, com isso, contribuir para a geração de conhecimento e inovação tecnológica.

Uma estrutura em rede é uma alternativa à estrutura piramidal, com seus inte-grantes ligados “horizon-talmente” a todos os

demais, diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é

uma malha de linhas múlti-plas, que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus nós seja conside-

rado principal.



Assim, as redes surgem como resposta às rápidas e fortes mudanças ambientais, que aumentam a interdependência entre as entidades. Enquanto as organizações hierarquizadas verticalmente não conseguem sobreviver em ambientes muito turbulentos, as redes podem se estruturar internamente de forma mais flexível. Nesse sentido, o grande desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação propicia as condições necessárias para a emer-gência e consolidação das redes organizacionais.

A esse propósito, Castells defende então o modelo do chamado "Estado-Rede":

Caracteriza-se pelo compartilhamento da autoridade no âmbito de uma

rede de instituições. Uma rede, por definição, não possui centro, senão

nós, de diferentes dimensões e com relações inter-nodais que são fre-

quentemente assimétricas. Mas, em termos finais, todos os nós são ne-

cessários para a existencia da rede. Asim, o estado-nação se articula

cotidianamente na tomada de decisões com instituições supra-nacionais

de distintos tipos e em distintos âmbitos.

Também funcionam nessa rede instituições regionais e locais. Organiza-

ções não governamentais (ou neo-governamentais, porque trabalham

com e a partir dos governos) se conectam com esta rede inter-

institucional, feita de negociação e decisão, de compromisso e autorida-

de, de informação e estratégia.

Este tipo de estado parece ser o mais adequado para processar a com-

plexidade crescente de relações entre o global, o nacional e o local, a

economia, a sociedade e a política, na era da informação.

Embora já tenhamos falado de redes de políticas públicas na aula de-monstrativa, neste ponto também é essencial sintetizarmos as características principais das estruturas em rede, das quais decorrem as vantagens e problemas do modelo:

a. São constituídas por um conjunto de unidades ou organiza-ções. Assim, suas atividades devem ser coordenadas, por meio de contratos, acordos ou relações interpessoais.

b. Surgem como alternativa às estruturas hierárquicas rígidas e formais. Dessa forma, representam uma perspectiva inovadora de estruturação, nos âmbitos intra e interorganizacional.



c. Proporcionam flexibilidade e dinamismo estrutural. Com isso, são estruturas mais aptas a ambientes dinâmicos e complexos, que demandem rápida capacidade de adaptação.

d. Caracterizam-se pela descentralização da autoridade. Assim, não existe uma unidade central hierarquicamente superior e concen-tradora do poder.

e. Apresentam maiores níveis de democracia nas decisões. Por is-so, suas escolhas podem ter maior legitimidade e capacidade de re-presentar diversas visões; entretanto, isso pode levar a maior lentidão nos processos decisórios.

f. Proporcionam alto grau de autonomia aos seus membros. Isso é essencial à caracterização da flexibilidade da rede, mas também um risco para sua atuação coordenada.

g. Baseiam-se no compartilhamento de informações, conheci-mentos e diversas formas de recursos. A ideia central é a ação articulada e cooperada, baseada na confiança mútua entre seus inte-grantes.

h. Podem dificultar a prestação de contas e a responsabilização dos atores participantes. O próprio compartilhamento de autorida-de e responsabilidade, que caracteriza as redes organizacionais, pode constituir um sério obstáculo à accountability.

i. Demandam formas eficientes de comunicação e coordenação. Sem esses elementos, a atuação da rede pode perder seu sentido es-tratégico, limitando o alcance de resultados.

j. Requerem um equilíbrio preciso entre integração e indepen-dência dos participantes da rede. Ao mesmo tempo em que deve ser respeitada a autonomia de cada nó que compõe a rede, é preciso encontrar formas de assegurar a coordenação entre todos os inte-grantes.

k. Requerem novos métodos de gestão e controle. Os modelos atuais de gestão, desenvolvidos tipicamente para estruturas hierar-quizadas, especialmente no âmbito da gestão pública, não são apro-priados para a administração de redes organizacionais. Assim, é preciso desenvolver novas formas de lidar com as particularidades desse novo tipo de estrutura.



APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Quando falamos em capacidade de adaptação às mudanças ambientais, outro ponto de interesse é a questão da aprendizagem organizacional. Esse modelo surge como proposta para um modelo pós-industrial, ou "pós-taylorista".

Aprendemos que, há um século, os gerentes dividiam o trabalho em ta-refas específicas e cada operário não tinha visão global do processo de produ-ção. Na era da Administração Científica, a qualificação profissional acima de certo nível era considerada prejudicial nesse sistema de tarefas mecanizadas, de forma que a racionalização taylorista restringia a aprendizagem no trabalho e limitava os indivíduos.

Nos dias de hoje, ao contrário, busca-se a incorporação de novos conhe-cimentos pela organização como um todo, a partir do desenvolvimento dos indivíduos e das equipes de trabalho, da integração dos conhecimentos e da sua utilização com vistas à consecução dos objetivos e metas institucionais. Isso leva à constituição do "Modelo Pós-Industrial", cujos pontos fundamentais são:

• Foco na mudança organizacional;

• Valorização da dimensão simbólica e cultural;

• Priorização do processo de aprendizagem organizacional;

• Incentivo à autonomia individual.

Peter Senge, na década de 80, formulou o conceito de organizações em aprendizagem, que seriam o resultado das mudanças sociais e tecnológi-cas vividas pela "sociedade informacional", ou pós-industrial.

Para Senge, as "organizações em aprendizagem" seriam uma evolução do modelo orgânico das organizações, adaptadas à sociedade do conheci-mento. Essas organizações, apropriadas para nossa "sociedade informacional", têm interesse financeiro no desenvolvimento da capacidade cognitiva dos seus integrantes, valorizando a autonomia do indivíduo e sua capacidade de discor-dar dos pressupostos dos sistemas.

Nesse contexto, considera-se o denominado "aprendizado em circuito duplo", ao invés do tradicional "circuito simples". Essa concepção foi proposta por Argyris, e corresponde aos seguintes processos:



• Aprendizado em CIRCUITO SIMPLES: Baseia-se na detecção do erro e na sua correção, mantendo-se os pressupostos do sistema. Corresponde à melhoria contínua dos processos, sem questionamento de valores fundamentais.

• Aprendizado em CIRCUITO DUPLO: O indivíduo não apenas com-para as informações obtidas com as normas estabelecidas - ele ques-tiona as próprias normas. Busca-se o aprimoramento dos pressupostos do sistema, podendo levar a reformulações relevantes na organização, no processo produtivo e na tecnologia adotada.

Não é difícil perceber como o aprendizado em circuito duplo é importante e ao mesmo tempo de difícil adoção no setor público. Afinal, a sociedade espe-ra que a administração pública seja capaz de tornar-se sempre melhor, por meio do aprendizado; e espera que as amarras burocráticas não impeçam os servidores públicos de encontrar novas formas de aprimoramento dos serviços prestados. Ao mesmo tempo, questionar as normas não é tarefa simples em um ambiente que prima pela estrita legalidade.

A busca por esse equilíbrio é o objetivo - complexo e necessário. Missão para vocês, futuros especialistas em políticas públicas e gestão governamental.

44..44.. TTrraabbaallhhoo eemm EEqquuiippee

A literatura é praticamente unânime em identificar a implantação de equipes de trabalho como uma das peças centrais para a flexibilização do pro-cesso produtivo nas organizações. Para entendê-las, vamos começar estudan-do "grupos", com o conceito proposto por Robbins:

Um grupo é definido como o conjunto de dois ou mais indivíduos, inter-

dependentes e interativos, que se reúnem visando à obtenção de um

determinado objetivo.

Trata-se de um conceito bastante amplo. Pode abarcar grupos formais, que são definidos pela estrutura da organização; e grupos informais, ou seja, alianças que se formam de maneira natural no ambiente de trabalho e não são determinadas pela estrutura ou pelas normas da instituição, com propósitos de trabalho ou não.

No primeiro caso, os grupos são estabelecidos pela organização com o propósito de realizar atribuições específicas e atingir alguns objetivos previa-mente definidos. No segundo caso, entretanto, há diversas razões que podem



levar à constituição de grupos: questões relacionadas com o sentimento de segurança que o grupo fornece aos seus membros, o reconhecimento ou sta-tus, a possibilidade de satisfazer a necessidade de interação social, o poder e a capacidade de alcançar objetivos que o indivíduo isolado não teria.

Tratando ainda da constituição dos grupos, Robbins registra o famoso "modelo de cinco estágios de desenvolvimento", que é cobrado com certa fre-qüência em concursos:

Estágio I FORMAÇÃO

Estágio II TORMENTA

Estágio III NORMALIZAÇÃO

Estágio IV DESEMPENHO

Estágio V INTERRUPÇÃO

A sequência acima se inicia pelo estágio de Formação, no qual se convi-ve com grande incerteza sobre a estrutura, a liderança e os objetivos do gru-po, e quando os membros ainda estão experimentando e definindo papéis e comportamentos aceitáveis. A seguir, vem a fase da Tormenta, em que os membros aceitaram a constituição do grupo, mas resistem à perda de auto-nomia e individualidade, bem como interagem em meio ao conflito pela defini-ção interna da hierarquia e distribuição de poder. O terceiro estágio, a Normalização, corresponde à formação da identidade e da coesão grupal, consolidando a estrutura do grupo e seu modo de funcionamento. Depois, te-mos a fase do Desempenho, na qual a estrutura é essencialmente funcional e os esforços são dedicados à execução das tarefas e ao cumprimento das me-tas. Se o grupo é permanente, o estágio do Desempenho é o último passo do ciclo de desenvolvimento. No caso dos grupos de duração temporária, entre-tanto, temos ainda a fase de Interrupção, quando o grupo se prepara para a dissolução e os esforços são dedicados à conclusão das atividades.

Bem, até aqui, tratamos dos grupos. Porém, de forma geral os autores costumam diferenciar os conceitos de "grupo" e de "equipe". Dessa forma, Robbins destaca essa distinção:

Um grupo de trabalho interage basicamente para compartilhar infor-

mações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempe-

nho na sua área de responsabilidade.



Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esfor-

ço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desem-

penho maior do que a soma das contribuições individuais.

Podemos pontuar as diferenças entre os grupos e as equipes no seguinte quadro:

Fator GRUPO EQUIPE

Objetivo Compartilhar in-

formações Desempenho cole-

tivo

Sinergia Neutra (pode ser

negativa) Positiva

Responsabilidade Individual Individual e mútua

Habilidades Aleatórias Complementares

É como no futebol: uma coisa é ter um grupo de jogadores; outra coisa é haver uma interação entre os indivíduos, promovendo a complementação de habilidades e o sentido de objetivo comum, de forma que a atuação de cada jogador faça parte da movimentação de um organismo maior - no caso, a equipe.

Devemos alertar, entretanto, que embora a utilização de equipes de tra-balho tenha o potencial de gerar ótimos resultados para as organizações, in-clusive dotando-as de uma estrutura flexível que possa se adaptar a diferentes circunstâncias, nem sempre seus resultados serão satisfatórios. Quando estu-damos as redes, aprendemos que elas apresentam soluções interessantes, mas ao mesmo tempo requerem esforços diferenciados para funcionarem de forma efetiva. Da mesma forma, as equipes podem ser uma ótima alternativa para as organizações públicas, mas demandam condições específicas para seu êxito. Assim, Chiavenato relaciona as habilidades que os membros das equipes devem apresentar:

• Habilidade de autogerenciamento;

• Habilidade de comunicação;

• Habilidade de liderança;

• Habilidade de responsabilidade;



• Habilidade de apoio à diversidade;

• Habilidade de retroação e avaliação;

• Habilidade de planejamento estratégico;

• Habilidade de conduzir reuniões bem-sucedidas;

• Habilidade de resolver conflitos;

• Habilidade de desfrutar do trabalho.

Vamos resolver agora três questões do Cespe, de 2008, sobre o tema:

14. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Mesmo que todas as bar-reiras tenham sido ultrapassadas e o grupo seja muito coeso e homogêneo, ainda assim existe a possibilidade de esse grupo tornar-se resistente a mudanças e a opiniões discordantes.

É isso mesmo! Na realidade, a constituição de grupos muito homogê-neos e coesos com freqüência acarreta o surgimento de uma cultura rí-gida entre seus membros, de forma a tornarem-se refratários a processos de mudança e discordância.

Gabarito: C

15. (Cespe/MTE/Administrador/2008) No que se refere ao tra-balho em equipe, é correto afirmar que quanto mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior será a efetividade deste grupo.

Essa pode surpreender, mas está errada. Ou seja: não se pode afirmar que a mera cooperação será suficiente para assegurar a efetividade do grupo. Vamos lembrar sempre que o êxito de uma equipe de trabalho depende de um conjunto de condições e fatores, dos quais a cooperação entre os membros é apenas um item - essencial, mas não suficiente.

Gabarito: E

16. (Cespe/MTE/Administrador/2008) As equipes são vantajo-sas porque rompem a rigidez hierárquica das empresas baseadas em compartimentos, facilitam o processo de comunicação inter-na e reúnem pessoas com conhecimentos de várias áreas, apro-ximando-as.



Essa foi tranqüila: as equipes são utilizadas com o propósito de aumen-tar os resultados e assegurar condições de flexibilidade organizacional, permitindo a interação dinâmica entre membros de diversas unidades organizacionais. Melhoram, assim, os processos de comunicação e inte-gração, criando condições para o compartilhamento recursos e conheci-mento.

Gabarito: C

Finalmente, considerando a busca por maior flexibilidade organizacional e a utilização de equipes de trabalho como uma alternativa para tornar a instituição mais capaz de se adaptar ao ambiente, podemos mencionar o mo-delo organizacional da Adhocracia.

A Adhocracia pode ser considerada como o oposto da Burocracia: consti-tui um modelo organizacional descentralizado, de atuação livre e menos nor-matizada, baseada em equipes e estruturas horizontalizadas. Volta-se, assim, para a inovação contínua e para o êxito da organização em ambientes turbu-lentos e sujeitos a rápidas mudanças. Chiavenato ressalta as características da Adhocracia em relação a alguns dos principais aspectos organizacionais:

Propósito: Os empregados devem estar comprometidos com a qualida-de e o alcance dos resultados, e não simplesmente com o cumprimento de normas e regulamentos.

Técnicas: Baseia-se no desenvolvimento da cultura corporativa, na utili-zação de equipes de trabalho, no autocontrole e na interação entre indi-víduos e grupos.

Desempenho: Ênfase no alto desempenho e orientação para as expec-tativas do mercado, não se restringindo ao atendimento de padrões mí-nimos de resultado.

Estrutura: Horizontalizada, com compartilhamento de conhecimento, valores e objetivos. A autoridade não deriva prioritariamente do cargo, mas do conhecimento do indivíduo.

Recompensas: São baseadas nos resultados do grupo e não do indiví-duo. Além disso, consideram a questão da equidade, de forma a assegu-rar relações justas entre desempenho e retribuição organizacional.

Participação: Altamente estimulada, inclusive de maneira informal.



55.. QQuueessttõõeess CCoommpplleemmeennttaarreess Bem, pessoal, para consolidar os temas que estudamos, vamos resolver algumas questões de concursos anteriores que demonstram como esses as-suntos podem ser cobrados em prova.

17. (ESAF/CGU/AFC/2008) A despeito das inúmeras e profundas mudanças pelas quais vem passando o Estado brasileiro nas últi-mas décadas, algumas características das políticas públicas per-manecem. Examine os enunciados abaixo e assinale o que não é verdadeiro sobre as políticas públicas no Estado brasileiro con-temporâneo.

a) Nos anos recentes, observa-se a superação da fragmentação das polí-ticas públicas, já que os atores sociais e o terceiro setor vêm atuando no sentido de cobrir as lacunas de articulação e cooperação entre diferentes agências setoriais.

b) As políticas geralmente emperram devido à competição interburocráti-ca, que faz com que sejam fragmentadas em áreas de controle de cada agência, na busca de uma convivência pacífica; ou que provoca superpo-sições que levam à baixa racionalidade e ao desperdício de recursos.

c) As políticas sofrem com a descontinuidade administrativa, pois as mu-danças de dirigentes provocam alterações de rumo ou de prioridade, le-vando ao redimensionamento, reorientação, substituição, suspensão ou abandono de ações em andamento.

d) Existe uma forte clivagem entre formulação/decisão e implementação, que faz com que a percepção da complexidade das políticas públicas se restrinja ao ambiente/fase da formulação/decisão, enquanto a implemen-tação é vista como um conjunto de tarefas de baixa complexidade, acer-ca das quais as decisões importantes já foram tomadas.

e) Apesar dos esforços de descentralização política, ainda é reduzida a autonomia das agências implementadoras e, em termos gerais, é frágil a capacidade de gestão de políticas públicas nos níveis subnacionais de go-verno.

Pessoal, esta é uma boa questão, interessante para que possamos rever alguns aspectos relativos à realidade contemporânea das políticas públi-cas no Brasil. Vamos aos itens:



Item A: está incorreto, porque, na realidade, ainda hoje convivemos com um grave quadro de fragmentação das políticas públicas. Por isso, pro-blemas sociais que demandam uma atuação intersetorial costumam não contar com ações efetivas do governo, incapaz de promover de forma adequada a articulação entre diferentes setores. Bem, como o enunciado pede a alternativa incorreta, podemos marcar a opção A.

Item B: correto, pois a falta de cooperação entre os órgãos e entidades governamentais, assim como a baixa racionalidade decorrente dessa de-sarticulação intragovernamental, concorre para a falta de êxito das políti-cas públicas.

Item C: correto, referindo-se a um mal clássico da atuação governamen-tal brasileira – a falta de continuidade das políticas públicas, especial-mente devido às mudanças nos quadros de dirigentes.

Item D: correto, pois ainda não está superada, no âmbito das altas buro-cracias, a perspectiva inadequada de que a formulação é a parte nobre do trabalho, restando à implementação a execução de atividades opera-cionais de reduzida relevância.

Item E: certo, porque as agências implementadoras realmente não tem o nível de autonomia desejável em uma gestão pública que se pretende fo-calizada em resultados, assim como há, de fato, baixa capacidade de gestão de políticas públicas nos entes federados subnacionais – especi-almente em estados e municípios menos desenvolvidos.

Gabarito: A

18. (ESAF/MPOG/Gestor/2008) Entre os pressupostos das novas abordagens sobre governança no setor público, destacam-se:

I. o crescimento da complexidade nas relações entre governo e socieda-de;

II. a expansão da influência dos organismos internacionais e das comu-nidades locais nos processos de formação, implementação e avaliação de políticas públicas;

III. a possibilidade de existência de múltiplos modelos de governança no setor público, ao invés de um sistema burocrático único e centralizado;



IV. a importância da teoria dos sistemas, especialmente a cibernética, como fundamento conceitual para formulação de políticas públicas;

V. a crescente importância do papel das redes inter-organizacionais.

Estão corretas:

a) As afirmativas I, II, III, IV e V.

b) Apenas as afirmativas I, II, III e V.

c) Apenas as afirmativas I, II e III.

d) Apenas as afirmativas II, III e V.

e) Apenas as afirmativas I, II e IV.

Em primeiro lugar, é preciso ter bem definida a concepção atual de go-vernança no setor público. Estamos falando de um conceito segundo o qual a gestão das políticas públicas e a produção de bens e serviços para a sociedade não está restrita ao âmbito do próprio estado, passando a representar a capacidade estatal de agregar atores dispersos na socieda-de civil e integrá-los em arranjos que permitam atender às necessidades dos cidadãos.

Em decorrência dessa abrangência ampliada, a governança pública en-globa os arranjos estabelecidos entre órgãos do governo, entidades do setor público não estatal, setores organizados da sociedade civil e mes-mo empresas e particulares, configurando modelos de gestão com com-plexidade crescente, que podem assumir formas de redes de políticas públicas ou outras formas de articulação.

Nesse contexto, ganham espaço os agentes locais, como figuras centrais de um processo crescente de descentralização da atuação pública. Ao mesmo tempo, os processos de interferência supranacional também crescem, com a presença de organismos internacionais oficiais ou não. Em outras palavras, ganham relevância, de forma simultânea, os atores não governamentais locais e globais.

Considerando essa perspectiva contemporânea, expressa nas ideias que acabamos de relacionar, podemos dizer que integram essa nova concep-ção de governança pública os itens I, II, III e V:

I. o crescimento da complexidade nas relações entre governo e socieda-de;



II. a expansão da influência dos organismos internacionais e das comu-nidades locais nos processos de formação, implementação e avaliação de políticas públicas;



Isso nos leva à alternativa B.

Gabarito: B

19. (ESAF/MPOG/Gestor/2008) Sobre a gestão de redes no setor público, é correto afirmar que:

a) tornam a ação pública mais facilmente gerenciável, visto que reduzem os obstáculos para o controle e coordenação das interdependências.

b) são constituídas a partir de critérios explícitos e universais de partici-pação, o que reduz consideravelmente a concentração das decisões nas mãos de uma elite.

c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administração pública.

d) são conduzidas a partir de instrumentos de gestão estratégica ampla-mente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento inter-organizacional.

e) preconiza a existência de uma gerência social adaptativa para elevar a eficácia das políticas públicas que lidam com problemas de grande com-plexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulência políti-ca.

A tendência de estabelecimento de redes para a realização de políticas públicas é defendida enfaticamente por Castells, segundo o qual esse modelo “caracteriza-se pelo compartilhamento da autoridade no âmbito de uma rede de instituições. Uma rede, por definição, não possui centro, senão nós, de diferentes dimensões e com relações inter-nodais que são frequentemente assimétricas. Mas, em termos finais, todos os nós são necessários para a existencia da rede. Asim, o estado-nação se articula cotidianamente na tomada de decisões com instituições supra-nacionais de distintos tipos e em distintos âmbitos.”



O autor adiciona que “também funcionam nessa rede instituições regio-nais e locais. Organizações não governamentais (ou neo-governamentais, porque trabalham com e a partir dos governos) se co-nectam com esta rede inter-institucional, feita de negociação e decisão, de compromisso e autoridade, de informação e estratégia. Este tipo de estado parece ser o mais adequado para processar a complexidade cres-cente de relações entre o global, o nacional e o local, a economia, a soci-edade e a política, na era da informação.”

Considerando a utilização de redes de políticas públicas como modelos de coordenação entre diversos organismos, podendo compreender inclusive as relações inter-governamentais, devemos identificar os benefícios e problemas desse mecanismo.

Vantagens das Redes de Políticas Públicas:

• É possível a maior mobilização de recursos, provenientes de diferen-tes fontes e organizações;

• Com isso, é possível ampliar-se a presença pública sem a necessida-de de se criar uma nova estrutura burocrática;

• Assegura-se a maior diversidade de propostas e avaliações;

• A definição das prioridades ocorre de maneira mais democrática, de-mandando negociação e pactos em torno dos objetivos;

• Devido à sua flexibilidade, as redes devem ser mais adequadas para o desenvolvimento de uma gestão adaptativa;

Desvantagens das Redes de Políticas Públicas:

• Limitam a transparência e o controle sobre o uso dos recursos e so-bre as responsabilidades pelos resultados;

• As negociações até a geração de consensos pode ser demorada, o que limita sua atuação em questões que requerem rápida resposta;

• A distribuição de responsabilidades pode reduzir a eficácia;

• A flexibilidade pode resultar no distanciamento de integrantes da re-de em relação aos objetivos inicialmente estabelecidos;

• Embora não haja hierarquia entre as unidades integrantes da rede, é possível que sua participação ocorra de forma desigual;



• Há necessidade de grande esforço de coordenação entre as organiza-ções;

• Os critérios para participação na rede não são explícitos e universais, podendo levar à marginalização de grupos.

• As metas compartilhadas não garantem a eficácia no cumprimento dos objetivos, devido à diluição de responsabilidade.

À luz dessas informações, vamos avaliar as alternativas:

Item A: errado, pois as redes não tornam a ação pública mais facilmente gerenciável; a necessidade de coordenação e controle, com respeito à autonomia, é um exemplo das dificuldades que o modelo apresenta.

Item B: errado, pois as redes não são normalmente constituídas a partir de critérios explícitos e universais de participação. Por isso, há o risco de grupos sociais não conseguirem se integrar às redes, deixando o proces-so de gestão concentrado em torno de uma elite.

Item C: a Esaf considerou errado, mas creio que havia margem pra dúvi-da. Sabemos que as metas costumam ser compartilhadas, ainda que isso não garanta a eficácia operacional. Além disso, dependendo da leitura da alternativa, pode-se entender que as redes complementam a estrutura burocrática, atuando onde ela não conseguiria atuar – em certo sentido, isso significa preencher os vazios estruturais, concordam? É possível que tenha prevalecido um entendimento alternativo: as redes podem preen-cher vazios da atuação governamental, mas não necessariamente preen-chem as lacunas estruturais. É uma opção válida de compreensão. De todo modo, o que vale é o gabarito oficial da banca, então fica o registro!

Item D: errado, porque não há prevalência de instrumentos de gestão estratégica de rede amplamente aceitos, assim como são restritos ainda os estudos sobre modelos de comportamento em redes organizacionais.

Item E: correto! As redes preconizam uma gerência social adaptativa, capaz de elevar a eficácia das políticas públicas em contextos complexos, dinâmicos e instáveis.

Gabarito: E

20. (ESAF/ANA/Analista/2009) A noção de competência, no mo-do de pensar atual, está vinculada a duas dimensões: uma orga-



nizacional e outra gerencial. Qual das opções abaixo descreve corretamente estas dimensões?

a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma de processos de produção. As competências gerenciais são competências também coletivas, mas geram diferenciação.

b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e representam a qualificação dos membros organizacionais; já as gerenci-ais são as competências seletivas que geram diferencial organizacional.

c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa de competências, enquanto as competências gerenciais são a dimensão co-letiva da gerência média organizacional.

d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da empresa em caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégi-cas, ao contrário das gerenciais, que são operacionais.

e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princípio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são a mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa si-tuação específica.

Roberto Ruas, analisando o conceito de competência essencial de Praha-lad e Hamel, e procurando adaptá-lo a uma realidade mais abrangente e que também pudesse englobar pequenas e médias empresas e não so-mente as líderes de mercado, propôs os seguintes conceitos:

• Competências organizacionais: são competências coletivas, que apa-recem sob a forma de processos de produção e/ou atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores e culturas dominantes na organização. Estas competências estariam presentes em todas as áreas da organização, em formas e intensidades diferentes;

• Competências organizacionais básicas: são as competências coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização, porém, não para a sua diferenciação;



• Competências organizacionais seletivas: são competências coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o mesmo princípio de “core competences”, ou seja, competências essenciais.

As letras “A” e “B” são erradas porque as competências organizacionais seletivas, ou competências essenciais, geram diferenciação. Além disso, as competências pessoais são decorrentes de treinamento.

A letra “C” é errada porque as competências gerenciais são uma dimen-são individual, e não coletiva.

A letra “D” é errada. Não deu para entender direito o que a ESAF quis di-zer com “imediatíssimo”, mas esse termo não está ligado à ideia de es-tratégico, porque este seria de longo prazo.

A letra “E” é certa. As competências organizacionais podem seguir o princípio da “core competence”, ou competência essencial, que é aquela que gera diferenciação para a organização. Já as competências gerenci-ais referem-se à mobilização de CHAs para a gestão de pessoas e recur-sos em situações organizacionais específicas.

Gabarito: E

21. (ESAF/MPOG/Gestor/2008) A abordagem da gestão por com-petências, muito propagada nos estudos sobre a gestão dos re-cursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio con-correncial. Sobre a gestão de competências, todas as assertivas abaixo estão corretas, exceto:

a) um conceito central nessa abordagem é o de competência-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organização deve possuir pa-ra que possa cumprir uma função específica ou para realizar seus objeti-vos.

b) a gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras – tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que passam a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são revelados quando as pessoas agem nas situações profissionais com que se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a es-tratégia da organização.



c) as competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia or-ganizacional.

d) competências são as características comportamentais de um indivíduo em relação direta com o cumprimento eficaz ou notório de um trabalho, que vão além das suas qualificações formais e cuja gestão define o mo-delo que servirá de base aos processos de recrutamento, seleção, forma-ção, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gestão de pessoas.

e) o método da “descrição das competências” permite identificar as habi-lidades e o conhecimento de que os indivíduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concre-tas que irão orientar a sua avaliação de desempenho.

Questão copiada do texto “Modelos de gestão por competências na Euro-pa”, disponível em:

http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2528

A letra “A” foi dada como errada. Segundo o texto:

Um conceito importante é o de competência-chave, que pode ser associ-

ada a um trabalho ou a uma função específica ou, ainda, servir para dife-

renciar as competências essenciais que os indivíduos possuem (ou das

quais têm necessidade) daquelas de menor importância. Esse conceito

pode ser aplicado também às competências organizacionais. Assim, o

conceito de competência-chave teria duas acepções: requisitos necessá-

rios para cumprir uma função específica; competências essenciais.

A questão erra ao associar a competência-chave à organização na reali-zação de uma função específica, pois isto estaria ligado ao indivíduo. Na organização, ela tem o caráter de competência essencial.

A letra “B” é certa. Segundo o texto:

A gestão por competências é um novo modo de ter-se em conta as car-

reiras no setor público que, tradicionalmente, vinculavam-se a diplomas,

exames ou à antigüidade. Em um sistema no qual prevalece a competên-



cia, em contrapartida, as carreiras são fundadas nos “diferenciais” dos

servidores, os quais são usufruídos pela organização.

Notemos que, atualmente, os próprios empregados são responsáveis pe-lo desenvolvimento de suas competências.

A letra “C” é certa: competências são combinações sinérgicas de conhe-cimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações.

A letra “D” é certa. Segundo o texto:

As interpretações e definições de “competências” e de “gestão por com-

petências” são tão numerosas quanto diferentes entre si. Para o fim des-

te artigo, utilizaremos a definição de Boyatzis, segundo a qual as

competências são “as características comportamentais de um indivíduo

em relação direta com o cumprimento eficaz ou notório de um trabalho”.

A gestão por competências implica que sejam identificadas as competên-cias necessárias para o cumprimento adequado de certas tarefas em ca-da um dos setores de atividade da organização e que seja elaborado um modelo que sirva de base ao recrutamento, à seleção, à formação, ao desenvolvimento ou a outros aspectos da gestão de pessoas.

A letra “E” é certa, esse método corresponde ao momento em que são identificadas as competências essenciais necessárias e seu desdobra-mento nas competêncais organizacionais e pessoais.

Gabarito: A

22. (ESAF/ANA/Analista/2009) Como instrumento gerencial con-temporâneo, é correto afirmar sobre os mecanismos de rede:

a) seu pressuposto básico é o da articulação conjunta entre as organiza-ções, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo.

b) as redes podem ser compreendidas como a formação de relações inte-rorganizacionais segundo uma perspectiva econômica e mercadológica.



c) as redes são vistas como uma forma rígida e centralizada de gover-nança.

d) a redução dos custos de transação é a única causa da emergência das redes organizacionais.

e) embora seja um espaço plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interes-ses corporativos.

A letra “A” é errada, o acesso ao know-how (conhecimento), é sim im-portante. Um dos maiores princípios da rede é justamente o comparti-lhamento.

A letra “B” é certa. Temos as redes intraorganizacionais e as interorgani-zacionais. Estas são formadas com o objetivo de aumentar a competitivi-dade da empresa por meio da cooperação como forma de dispor de vantagens que a empresa não conseguiria sozinha.

A letra “C” é errada, elas são flexíveis e descentralizadas.

A letra “D” é errada. Custos de transação estão relacionados com a ne-gociação e os contratos entre duas empresas. Eles não se relacionam com os gastos provenientes de uma produção em si, mas estão ligados aos custos decorrentes da negociação de contratos no mercado entre os agentes econômicos. A teoria dos custos de transação demonstra que movimentos de integração vertical e práticas contratuais que organizam as interações dos agentes nos mercados geram inovações institucionais que buscam gerar ganhos de eficiência. Porém, este não é o único fator que fomentou a formação de redes, há outras questões mais importan-tes, como a complementaridade.

A letra “E” é errada, são diversos interesses e capitais.

Gabarito: B

23. (Esaf/STN/AFC/2005) Pesquisa de Burns e Stalker mostrou que há uma relação entre ambiente externo e práticas adminis-trativas, identificando dois modelos: mecanicista e orgânico. Identifique a opção correta.

a) Atividades submetidas a alto grau de incerteza tendem a adotar um modelo orgânico.



b) Reduzido nível de especialização e ampla participação são característi-cas do modelo mecanicista.

c) Regras e procedimentos bem definidos e uniformidade da estrutura são aspectos próprios do modelo orgânico.

d) Atividades submetidas a alto grau de certeza tendem a adotar um modelo orgânico.

e) Amplitude de controle e níveis de autoridade são dimensões para ava-liar o ambiente externo à organização.

O item A está correto. Conforme estudamos, o modelo orgânico é o mais adequado para ambientes dinâmicos, turbulentos e sujeitos a elevada in-certeza.

O item B está errado, porque no modelo mecanicista há elevada especia-lização e, em regra, menor nível de participação.

O item C está errado, porque nos modelos orgânicos há menos uniformi-dade e as regras são flexíveis, com menor padronização.

O item D está errado, porque em ambientes estáveis prevalecem os mo-delos mecanicistas.

O item E também está errado, porque amplitude de controle e níveis hie-rárquicos se referem a aspectos internos à organização.

Gabarito: A

24. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um gestor de pessoas:

a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presidir todas elas.

b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessário.

c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou re-compensas salariais.

d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indivíduos não se interessa por novos aprendizados.

e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tare-fas, centraliza as decisões.

Como estudamos, na visão da Teoria Y o gestor deve adotar um estilo mais participativo, que contemple a capacidade das pessoas em se de-senvolverem e invista em seu interesse por assumirem responsabilida-



des. Essas características tornam incorretos os itens A, C, D e E.

O item B, por sua vez, está correto: caso haja um conflito que requeira o uso da autoridade, o líder deverá atuar. Ou seja, o fato de ser um líder democrático e participativo não o impede de atuar de forma mais direti-va, se necessário, na defesa dos interesses organizacionais.

Gabarito: B

25. (Esaf/CGU/AFC/2008) A formação de grupos formais e in-formais, provisórios ou permanentes, faz parte das estruturas or-ganizacionais. No entanto, as novas práticas gerenciais apontam na direção da formação de equipes de trabalho. Indique a opção correta.

a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho não se diferenciam, são expressões sinônimas.

b) Grupos de trabalho pressupõem a existência de um processo interno consciente de aprendizagem.

c) Equipes de trabalho pressupõem o diagnóstico e a solução de proble-mas internos ao seu funcionamento.

d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equi-pe de trabalho.

e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficiência.

Como estudamos, grupo e equipe não são sinônimos. Os grupos reúnem pessoas para compartilhar informações, mas sem as competências com-plementares que caracterizam as equipes.

Além disso, nas equipes prevalece a busca pelo desempenho individual e coletivo de forma simultânea, uma vez que o propósito almejado é o re-sultado da própria equipe, e não de cada membro.

Assim, equipes devem ser sinérgicas e mais produtivas, encontrando maneiras de enfrentar suas dificuldades internas e alcançar os objetivos planejados.

Essas considerações gerais permitem concluir que estão incorretas as le-tras A, B, D e E, restando apenas o item C correto.

Gabarito: C



26. (Esaf/CGU/AFC/2008) Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, necessária para que organi-zações alcancem sua missão e objetivos. Das teorias sobre lide-rança, escolha a opção que corresponde à liderança contingencial.

a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectu-ais, sociais ou relacionados com a tarefa.

b) Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional de su-cesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão.

c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos in-divíduos em programas de capacitação.

d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre seus subordinados imediatos.

e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando su-jeita a um único estilo.

Pessoal, vamos começar resaltando que a abordagem contingencial apli-cada à liderança leva ao conceito de “liderança situacional”, e é disso que trata essa questão.

Notem, ademais, que:

- a letra A se refere à Teoria dos Traços;

- as letras B e D fazem referência a estilos comportamentais de lideran-ça;

- a letra C trata do desenvolvimento de competências para liderar, mas não menciona a questão da abordagem contingencial.

Logo, a única opção correta é a letra E, que descreve os elementos bási-cos que definem a liderança situacional: um modelo que varia conforme as contingências, considerando o líder, os liderados e a situação.

Gabarito: E



66.. RReeffeerrêênncciiaass 1) LOUREIRO, Maria Rita; TEIXEIRA, Marco Antonio Carvalho; MORAES,

Tiago Cacique. Democratização e reforma do Estado: o desen-volvimento institucional dos tribunais de contas no Brasil re-cente. Revista de Administração Pública - RAP - FGV/Ebape, Rio de Janeiro 43(4):739-72, JUL./AGO. 2009

2) BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de Pessoas em Organizações Públicas. Caxias do Sul: Educs, 2007.

3) MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2007.

4) PIRES, José Calixto de Souza; MACEDO, Kátia Barbosa. Cultura or-ganizacional em organizações públicas no Brasil. Revista de Administração Pública - RAP. Rio de Janeiro, 40(1):81-105, Jan./Fev. 2006.

5) ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

6) CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Adminis-tração. São Paulo: Campus, 2004.

7) ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

8) BRANDÃO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patricia. Gestão por compe-tências: métodos e técnicas para mapeamento de competên-cias. Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005.

9) CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Adminis-tração. São Paulo: Campus, 2004.



77.. QQuueessttõõeess CCoommeennttaaddaass 01. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Segundo a teoria proposta por Herzberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional.

02. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Segundo o modelo de Vroom, a motiva-ção para produzir em uma entidade está calcada estritamente nas recompen-sas ofertadas pela organização.

03. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) Sobre o tema “motivação, clima e cultura”, po-demos afirmar corretamente que:

a) um funcionário satisfeito também está, necessariamente, motivado.

b) análises de clima não se prestam para orientar políticas de recursos huma-nos.

c) cultura e clima organizacional são variáveis independentes entre si, que não se comunicam.

d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo.

e) o salário, isoladamente, não se constitui em um fator motivacional.

04. (Esaf/Aneel/Analista/2004) Assinale a opção que não indica uma visão contemporânea de liderança.

a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo à organização investir em capacitação para formação de líderes.

b) O exercício da liderança é produto da participação, envolvimento, comunica-ção, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade.

c) O líder possui características inatas, comuns em grandes personalidades do mundo político e empresarial, cabendo à organização investir em recrutamento e seleção.

d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe nas pesso-as, tornando-as capazes de criatividade e auto-realização.

e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e da capaci-dade de aprender e desenvolver habilidades.



05. (Esaf/Aneel/Analista/2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderança. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias.

I. A eficácia do líder depende da cultura organizacional, de características do gerente e dos funcionários.

II. O melhor estilo de liderança é aquele orientado para a tarefa.

III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderança.

IV. A eficácia do líder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade.

Assinale a opção que corresponde à essência das teorias de liderança situacio-nal.

a) I, II e III.

b) III e IV.

c) I, III e IV.

d) I e III.

e) II e IV.

06. (Esaf/MPOG/APO/2008) As competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

07. (Esaf/STN/AFC/2008) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de trabalho.

08. (CESPE/EBC/TÉC. ADM./2011) A gestão por competências, cuja adoção, na administração pública, não visa ao alcance dos objetivos da instituição, é con-ceituada como a gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções dos servidores.

09. (FCC/TCM-CE/Auditor/2010) A gestão de pessoas por competências envol-ve

(A) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o au-mento da produtividade.

(B) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma organização.



(C) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior competência profissional.

(D) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima organizacio-nal.

(E) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de conforto para cada colaborador.

10. (FCC/TRF 1ªR/Analista/2011) Gestão estratégica por competências implica

(A) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo com sua especialização.

(B) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do compor-tamento dos funcionários frente aos desafios da globalização.

(C) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas.

(D) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado.

(E) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das organizações parceiras com foco na missão principal.

11. (Cespe/TST/Analista/2008) A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das competências neces-sárias para os profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionários da organização.

12. (Cespe/STF/Analista/2008) O estilo de gestão de conflitos denominado evitação se caracteriza por uma postura assertiva, que é indicada para confli-tos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior número de informações torna-se necessária e desejável.

13. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo/2010) Do ponto de vista do servi-dor público, a Administração Gerencial prioriza

(A) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com garantia de ascensão por tempo de serviço e manutenção de mecanismos de estabilidade.

(B) o recrutamento por concurso público, para carreiras eminentemente técni-cas, e por métodos de seleção diferenciados, para profissionais que ocupem funções de liderança, instituição de técnicas de motivação, treinamento e ca-pacitação.



(C) o recrutamento e a promoção por avaliação de desempenho, focada em sistema de controle de resultados aliado à autonomia dos servidores.

(D) o abandono de modelos clássicos de carreira, estruturada em níveis e com promoção por mérito e antiguidade, por evolução funcional horizontal, com acréscimos salariais decorrentes de participação nos resultados e gratificações por funções.

(E) a remuneração por desempenho, a constante capacitação, o sistema de promoção por mérito em carreiras estruturadas e a autonomia dos executores.

14. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Mesmo que todas as barreiras tenham sido ultrapassadas e o grupo seja muito coeso e homogêneo, ainda assim exis-te a possibilidade de esse grupo tornar-se resistente a mudanças e a opiniões discordantes.

15. (Cespe/MTE/Administrador/2008) No que se refere ao trabalho em equipe, é correto afirmar que quanto mais cooperativos forem os membros de um gru-po, maior será a efetividade deste grupo.

16. (Cespe/MTE/Administrador/2008) As equipes são vantajosas porque rom-pem a rigidez hierárquica das empresas baseadas em compartimentos, facili-tam o processo de comunicação interna e reúnem pessoas com conhecimentos de várias áreas, aproximando-as.

17. (ESAF/CGU/AFC/2008) A despeito das inúmeras e profundas mudanças pelas quais vem passando o Estado brasileiro nas últimas décadas, algumas características das políticas públicas permanecem. Examine os enunciados abaixo e assinale o que não é verdadeiro sobre as políticas públicas no Estado brasileiro contemporâneo.

a) Nos anos recentes, observa-se a superação da fragmentação das políticas públicas, já que os atores sociais e o terceiro setor vêm atuando no sentido de cobrir as lacunas de articulação e cooperação entre diferentes agências setori-ais.

b) As políticas geralmente emperram devido à competição interburocrática, que faz com que sejam fragmentadas em áreas de controle de cada agência, na busca de uma convivência pacífica; ou que provoca superposições que le-vam à baixa racionalidade e ao desperdício de recursos.

c) As políticas sofrem com a descontinuidade administrativa, pois as mudanças de dirigentes provocam alterações de rumo ou de prioridade, levando ao redi-mensionamento, reorientação, substituição, suspensão ou abandono de ações



em andamento.

d) Existe uma forte clivagem entre formulação/decisão e implementação, que faz com que a percepção da complexidade das políticas públicas se restrinja ao ambiente/fase da formulação/decisão, enquanto a implementação é vista como um conjunto de tarefas de baixa complexidade, acerca das quais as decisões importantes já foram tomadas.

e) Apesar dos esforços de descentralização política, ainda é reduzida a auto-nomia das agências implementadoras e, em termos gerais, é frágil a capacida-de de gestão de políticas públicas nos níveis subnacionais de governo.

18. (ESAF/MPOG/Gestor/2008) Entre os pressupostos das novas abordagens sobre governança no setor público, destacam-se:

I. o crescimento da complexidade nas relações entre governo e sociedade;

II. a expansão da influência dos organismos internacionais e das comunidades locais nos processos de formação, implementação e avaliação de políticas pú-blicas;


IV. a importância da teoria dos sistemas, especialmente a cibernética, como fundamento conceitual para formulação de políticas públicas;


Estão corretas:

a) As afirmativas I, II, III, IV e V.

b) Apenas as afirmativas I, II, III e V.

c) Apenas as afirmativas I, II e III.

d) Apenas as afirmativas II, III e V.

e) Apenas as afirmativas I, II e IV.

19. (ESAF/MPOG/Gestor/2008) Sobre a gestão de redes no setor público, é correto afirmar que:

a) tornam a ação pública mais facilmente gerenciável, visto que reduzem os obstáculos para o controle e coordenação das interdependências.

b) são constituídas a partir de critérios explícitos e universais de participação, o que reduz consideravelmente a concentração das decisões nas mãos de uma elite.

c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais exis-



tentes na administração pública.

d) são conduzidas a partir de instrumentos de gestão estratégica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comporta-mento inter-organizacional.

e) preconiza a existência de uma gerência social adaptativa para elevar a efi-cácia das políticas públicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulência política.

20. (ESAF/ANA/Analista/2009) A noção de competência, no modo de pensar atual, está vinculada a duas dimensões: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opções abaixo descreve corretamente estas dimensões?

a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma de processos de produção. As competências gerenciais são competências também coletivas, mas geram diferenciação.

b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e repre-sentam a qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais são as competências seletivas que geram diferencial organizacional.

c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa de compe-tências, enquanto as competências gerenciais são a dimensão coletiva da ge-rência média organizacional.

d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da em-presa em caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégicas, ao contrário das gerenciais, que são operacionais.

e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princípio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são a mobili-zação e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica.

21. (ESAF/MPOG/Gestor/2008) A abordagem da gestão por competências, muito propagada nos estudos sobre a gestão dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor com-petitividade no meio concorrencial. Sobre a gestão de competências, todas as assertivas abaixo estão corretas, exceto:

a) um conceito central nessa abordagem é o de competência-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organização deve possuir para que possa cumprir uma função específica ou para realizar seus objetivos.

b) a gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras – tradi-cionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que passam a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são revelados quando as pessoas agem nas situações profissionais com que se deparam e servem



como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.

c) as competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissio-nal em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

d) competências são as características comportamentais de um indivíduo em relação direta com o cumprimento eficaz ou notório de um trabalho, que vão além das suas qualificações formais e cuja gestão define o modelo que servirá de base aos processos de recrutamento, seleção, formação, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gestão de pessoas.

e) o método da “descrição das competências” permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivíduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que irão orientar a sua avaliação de desempenho.

22. (ESAF/ANA/Analista/2009) Como instrumento gerencial contemporâneo, é correto afirmar sobre os mecanismos de rede:

a) seu pressuposto básico é o da articulação conjunta entre as organizações, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo.

b) as redes podem ser compreendidas como a formação de relações interorga-nizacionais segundo uma perspectiva econômica e mercadológica.

c) as redes são vistas como uma forma rígida e centralizada de governança.

d) a redução dos custos de transação é a única causa da emergência das redes organizacionais.

e) embora seja um espaço plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corpora-tivos.

23. (Esaf/STN/AFC/2005) Pesquisa de Burns e Stalker mostrou que há uma relação entre ambiente externo e práticas administrativas, identificando dois modelos: mecanicista e orgânico. Identifique a opção correta.

a) Atividades submetidas a alto grau de incerteza tendem a adotar um modelo orgânico.

b) Reduzido nível de especialização e ampla participação são características do modelo mecanicista.

c) Regras e procedimentos bem definidos e uniformidade da estrutura são as-pectos próprios do modelo orgânico.

d) Atividades submetidas a alto grau de certeza tendem a adotar um modelo



orgânico.

e) Amplitude de controle e níveis de autoridade são dimensões para avaliar o ambiente externo à organização.

24. (Esaf/MPOG/EPPGG/2009) Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um gestor de pessoas:

a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presi-dir todas elas.

b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se ne-cessário.

c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou recompen-sas salariais.

d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indiví-duos não se interessa por novos aprendizados.

e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decisões.

25. (Esaf/CGU/AFC/2008) A formação de grupos formais e informais, provisó-rios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas práticas gerenciais apontam na direção da formação de equipes de tra-balho. Indique a opção correta.

a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho não se diferenciam, são expres-sões sinônimas.

b) Grupos de trabalho pressupõem a existência de um processo interno consci-ente de aprendizagem.

c) Equipes de trabalho pressupõem o diagnóstico e a solução de problemas internos ao seu funcionamento.

d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho.

e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficiência.

26. (Esaf/CGU/AFC/2008) Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, necessária para que organizações alcancem sua missão e objetivos. Das teorias sobre liderança, escolha a opção que corresponde à lide-rança contingencial.



a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa.

b) Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão.

c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos indiví-duos em programas de capacitação.

d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre seus subordinados imediatos.

e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo.

Gabarito

01. C 02. E 03. E 04. C 05. D

06. C 07. E 08. E 09. B 10. C

11. E 12. E 13. E 14. C 15. E

16. C 17. A 18. B 19. E 20. E

21. A 22. B 23. A 24. B 25. C

26. E



88.. LLeeiittuurraa SSuuggeerriiddaa

A. Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm

B. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de compe-tências (RSP-ENAP)

http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2567

aula 74 - gestao governamental - aula 05

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