aula 1 - gestão de projetos

MBA – Engenharia de SoftwareMBA – Engenharia de Software

Módulo: Gestão de ProjetosMódulo: Gestão de Projetos

Prof. Fernando S. Dantas

DATA CONTEÚDO PROGRAMATICO31/03 Introdução à Metodologia de Gerenciamento de Projetos07/04 Framework do Gerenciamento de Projetos14/04 Gestão da Integração28/04 Gestão do Escopo05/05 Gestão do Tempo12/05 Gestão do Tempo – Continuação19/05 Gestão de Custos26/05 Gestão de Custos – Continuação02/06 Gestão da Qualidade09/06 Gestão da Qualidade – Continuação16/06 Gestão de Recursos Humanos23/06 Gestão de Recursos Humanos – Continuação30/06 Gestão da Comunicação07/07 Gestão da Comunicação – Continuação28/07 Gestão de Riscos04/08 Gestão de Riscos – Continuação11/08 Gestão de Aquisições18/08 Projetos no Contexto do modelo MPS.BR25/08 Projetos no Contexto do modelo CMMI01/09 Avaliação Final da Disciplina

Agenda

Serão utilizados e aplicados templates de gestão de projetos durante as aulas.

Os alunos serão divididos em equipes de gerenciamento e os mesmos deverão simular o gerenciamento de um projeto no dia a dia. Será evidenciada na avaliação a capacidade do aluno para estabelecer relações entre o conteúdo teórico ministrado e a realidade técnico-profissional, compreendendo 30% da avaliação.

Ao final do curso, será aplicado uma prova teórica através os conteúdos ministrados durante o curso e compreenderá 70% da avaliação.

É importante esclarecer que a nota final da Disciplina será calculada conforme a seguir e não poderá ser inferior a 7.

ND = 0,7AE + 0,3TS

ND = Nota da disciplina

AE = Avaliação Escrita (Individual)

TS = Trabalho em Sala (Individual)

Da Avaliação

Como surgiu o Como surgiu o Gerenciamento Gerenciamento

de Projetos?de Projetos?

Pirâmides Gizé no Egito

Como surgiu o Gerenciamento de Projetos?

• Recursos para construção da grande pirâmide: – 100 mil trabalhadores– 2 milhões de blocos de pedra, pesando em média 2 toneladas e meia

• Tempo: 20 anos• Pagamento: cerveja• Altura: 450 pés = 49 andares• Época da Construção: (2.631 - 2.494 a.C.)• Gerente do Projeto: Rei Kufu, também conhecido como Faraó

Quéops• Curiosidades:

– As fases da pirâmide estão posicionadas para os quatro pontos cardinais

– A base da Grande Pirâmide forma um quadrado quase perfeito: cada lado tem mais de 230 m de comprimento

Muralhas da China


• Recursos para construção da grande muralha: – 1 milhão de trabalhadores, entre soldados, camponeses e cativos– 300 milhões de metros cúbicos de material

• Tempo: em média 1700 anos Pagamento: Não se sabe• Extensão: 8.850 Km• Época da Construção: 221 a.C. a século XV• Gerente do Projeto: vários, sendo que o primeiro foi o

imperador Qin Shihuang da dinastia CHIN

Canal de Suez


• Recursos para construção do canal de Suez: – 1,5 milhão de egípcios

• Tempo: 39 anos • Pagamento: Não se sabe• Extensão: 163 Km• Época da Construção: 1878 a.C. - 1839 a.C• 1º Gerente do Projeto: faraó Senuseret III• Localização: EGITO - Une o mar mediterrâneo com o mar vermelho

E o que Gerenciamento de Projetos tem a ver com isso?

“Nos próximos 20 anos, todo o trabalho de executivos do planeta será executado por projetos”

Tom Peters

“As organizações adotarão, valorizarão e utilizarão o gerenciamento de projetos e atribuirão seu sucesso a isto”

Visão do PMI

Visão Geral sobre PMI

• Fundado em 1969 e com sede na Philadelphia - Pennsylvania USA, o Project Management Institute - PMI® é a maior instituição sem fins lucrativos do mundo dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos.

• Atualmente com mais de 309.000 (nº medido em dez/2009) membros espalhados em 150 países, seu principal compromisso é “Promover o Profissionalismo e a Ética em Gerenciamento de Projetos”.

O PMI é uma organização de profissionais

• Matriz os EUA• 5 Centros Regionais na Europa e Ásia• Chapters – 255 seções em 67 países• 30 SIGs – Specific Interest Groups• Colleges – aprofundamento de estudo das Áreas do conhecimento em

GP• REP - Registered Education Provider• PMP® – Programa de Certificação Profissional• PMI Career HQ – apoio à colocação no mercado• Seminários & Simpósio Anual• Normas e publicações• Certificações em Projetos, Programas, Riscos e

Cronogramas

CrescimentoCrescimento do nº de do nº de filiadosfiliados do PMI do PMI desdedesde 19691969

Grupos de Interesse (SIGs)

• Aerospace & Defense • Automation Systems • Automotive • Consulting • Design-Procurement-Construction • Diversity • eBusiness • Education & Training • Financial Services • Government • Healthcare Project Management • Human Resources • Information Systems • Information Technology &

Telecommunications• International Development

• Manufacturing • Marketing & Sales • Metrics • New Product Development • Oil, Gas & Petrochemical • Pharmaceutical • Program Management Office • Quality in Project Management • Retail • Risk Management • Service & Outsourcing • Students of PM • Troubled Projects • Utility • Women in Project Management

AçominasAmerican ExpressAndrade GutierrezAccentureAT&TBanco do BrasilBanco CentralBell AtlanticBoeing CompanyBooz Allen HamiltonCemigCEFCompaq Computer Corp.Compuware CorporationCSNCitibankDeloitteDigicomp

EDSEricssonFDGFGVFundação UniversaFederal ExpressGE Nuclear EnergyHewlett-Packard Co.Honeywell Inc.IBM CorporationKodakKPMGLevi Strauss & CoLucent TechnologiesMercedes-BenzMedtronicMicrosoftMotorolaNCR

NECNOKIANortelQwest CommunicationsOIProcter & GambleProdabelPromonPricewaterhouseCoopersSAPShell Services InternationalSiemensSprintSerproTelefônicaUnimedUnisysUS Department of DefenseVale do Rio Doce

Algumas Organizações que utilizam o padrão PMI

Potencial de crescimento para o profissional em GP

O PMI estima:

Um potencial para 16,5 milhões 2020de Gerentes de Projeto no mundo (4,5 milhões nos EUA)

Um gasto de US$10 trilhões/ano até meados de 2020em gerenciamento de projetos no mundo.

Project Management InstituteBuilding professionalism in project management ®

PMI 18 Chapters no Brasil

Alguns padrões do PMI

Algumas Publicações do PMI

Como está mundo hoje???

– Em constante Crise Mundial;– Competição crescente;– Margens de lucro muito enxutas;– Qualidade como forte exigência;– Pressão por resultados financeiros;– Necessidade de atualização tecnológica;– Atendimento a aspectos legais;– Responsabilidade social;– Cenário político e econômico instável.

Por quê Gerenciamento de Projetos?

Falhas de projetos

Fonte: Stadish GroupChaos Report 2000

Chaos Report

Benefícios obtidos com o Gerenciamento de projetos

Fórum nacional de benchmarking em gerência de projetos, 2005

Contexto do mercado de Gerenciamento de Projetos

A Evolução

Rotina

Projeto

Programa

Portfólio

A Intel trabalha em três gerações de chips ao mesmo tempo

Em 1995 a Sony produziu cerca de 500 novos produtos

O ciclo de vida médio dos

produtos japoneses é de

3 meses

Ficar a frente da concorrência muitas vezes

significa competir consigo

mesmo

E você,

o que tem feito?

Algumas Estatísticas

Como surgem os projetos

Atividade

Atividade

Estratégia

Estratégia

Projeto

Projeto

Visão

Objetivos

Objetivos

Diagnóstico Estratégico

Tarefas

Patrocinador

GP

Link com a estratégia organizacionalO

pe

rac i

on

al

Tá

tico

Est

r até

gic

o

Adaptado de “The Standard for Portfolio Management” (PMI, 2006)

Gerenciamento de PortfólioOtimização financeiraSeleção de projetos

Alinhamento estratégico

Gerenciamento de ProgramasPatrocínio de negócio

Proprietários do benefícioAvaliação de investimento em múltiplos projetos

Gerenciamento de ProjetosEntrega dos resultados desejados

no prazo e custo

Empreendimentos Relacionados

O que é um Projeto ?

É um esforço TEMPORÁRIO para criar um produto ou

serviço ÚNICO Começo e fim definidos O fim é alcançado quando:

Os objetivos são atingidos (SUCESSO) Fica claro que os objetivos não podem ou não

serão atingidos (INSUCESSO) A necessidade que originou o projeto não

existe mais (INSUCESSO)

Não é necessariamente curto

Algo que nunca havia sido feito O produto ou serviço pode ser

único mesmo que pertença a uma categoria maior Por exemplo: Prédio de escritórios

PMBoK

• Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;

• Soma dos conhecimentos, das técnicas e das ferramentas intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos;

• Pertence ao conjunto de profissionais e acadêmicos que o aplicam e desenvolvem

Publicado e mantido pelo PMI desde 1987; Norma ANSI/PMI 99-00102004; Mais de 3.000.000 de cópias em circulação; 3ª. Edição foi disponibilizada em 12 línguas,

incluindo o português. 4a Edição, lançada em dezembro de 2008

A Evolução do Guia PMBoK

2008

O Gerenciamento de Projetos

É a aplicação de: “Conhecimento, Habilidades, Ferramentas e Técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus

requisitos. É realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente

abrangendo os 5 grupos de processos”

Fonte: PMBoK 4ª Edicão

Processos de Processos de EncerramentoEncerramento

Processos de Processos de Monitoramento e Monitoramento e

ControleControle

Processos de Processos de ExecuçãoExecução

Processos dePlanejamento

Processos de Processos de IniciaçãoIniciação

5 Grupos de Processos

Custo

Custo

Tempo

Tempo

Qua

lidad

e

Qua

lidad

e

Esco

po

Esco

po

AquisiçõesAquisições

RHRH

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicação

9 Áreas do Conhecimento

INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

Visão Geral das 9 áreas

Áreas de conhecimento

Grupo de processos de GP

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle

Encerramento Total

Integração 1 1 1 2 1 6

Escopo 3 2 5

Tempo 5 1 6

Custos 2 1 3

Qualidade 1 1 1 3

RH 1 3 4

Comunicações 1 1 2 1 5

Riscos 5 1 6

Aquisições 1 1 1 1 4

Totais 2 20 8 10 2 42

Visão Geral dos Grupos de Processos

Fatores Críticos de Sucesso no Projeto

CustosCustos

Qua

lidad

e

Qua

lidad

e

Tem

poTe

mpo

Escopo

Escopo

SatisfaçãoSatisfaçãodo Clientedo Cliente

Ris

cos

Ris

cos

RestriçãoTripla

Ampliada

EscopoEscopo

CustosCustos TempoTempo

RestriçãoTripla

Projetos são Elaborados Progressivamente

• Elaboração: A definição do projeto é bastante abrangente no início do projeto e vai sendo detalhada à medida que o projeto vai sendo executado.

• Progressiva: Executado através de passos, incrementos iterativos.

Contexto de um projeto

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira Edição (Guia PMBOK 2004) – Project Management Institute

Probabilidade de Sucesso de um Projeto

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Iniciação Planejamento Execução e Controle Encerramento

Incerteza

Sucesso na Conclusão

Time-to-market

Retorno do Investimento

Restrição de Recursos

Novas Tecnologias

Interdependência

Diversos Stakeholders

O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza devido ao número de variáveis que precisam ser “controladas”.

O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza devido ao número de variáveis que precisam ser “controladas”.

Fornecedores e Subcontratados

Governo e RegulatorioDispersão Geográfica

XYZ

Planejamento e Controle

Complexidade do ambiente de Projetos

EscritórioEscritóriodede

ProjetosProjetos

Empreendimentos relacionados

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –4ª Edição (Guia PMBOK 2008) – Project Management Institute

Fases do Gerenciamento de Projeto

Fases do Gerenciamento de Projeto


Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira Edição (Guia PMBOK 2004) – Project Management Institute

Ciclo de vida – Produto X Projeto

O que é o Ciclo de vida? Estabelece uma sequência de

fases com o objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento

Determina o início e fim do projeto Oferece uma sequência de pontos

de decisão no planejamento Oferece pontos de sincronização

para o trabalho colaborativo da equipe

Tem pontos de aprendizado para melhoria dos próximos passos

Ciclo de vida de um Projeto

Fases do Ciclo de Vida

• Fases respondem a questões: – O que fazer depois? – Quanto tempo devemos continuar? – Quais produtos devem ser gerados ao seu final?

• Fases também: – Indicam que tarefas dependem de outras – Oferecem no seu final uma oportunidade de avaliar

os resultados alcançados e decidir sobre a continuação do projeto.

Modelos de Ciclo de Vida

• Existem diversos modelos de ciclos:– Construção– Laboratórios farmacêuticos– Software (Incremental, Evolucionário, Híbridos)

• A escolha de um modelo é fundamental para o sucesso do projeto, determinando:– As técnicas utilizadas em cada fase– Os agentes envolvidos em cada fase

• Em geral o número de fases varia entre quatro e cinco fases

Informações comuns sobre o Ciclo de Vida

• Custos e equipe são pequenas no início, aumentam durante a execução e voltam a cair drasticamente no final

• A probabilidade de sucesso é muito pequena no início

• A influência dos “stakeholders” é bastante alta no início

• A execução das fases não é estritamente sequencial (“fast tracking”)

Evolução da Intensidade do Ciclo de Vida

Fonte: Valeriano

Relação entre as Partes Interessadas


Estruturas Organizacionais


Maturidade em Projetos – Darci Prado

Maturidade em Projetos – ISDBrasil

Maturidade em Projetos – OPM3

Por que gerenciar projetos?

• Algumas perguntas

– O que é preciso gerenciar para obter sucesso?

– Onde estão seus projetos?

– Quanto já foi gasto? Quanto ainda será?

– Quando termina?

– O que será entregue?

E o Gerente de Projetos? Algumas Visões

• Diretoria: um bom gerente de projetos é aquele que entrega o projeto no tempo e custos previstos

• Equipe de Projetos: um bom gerente de projetos é que mantém um ambiente de trabalho agradável.

Gerente de Projetos

LíderLíder

Influenciador da organizaçãoInfluenciador

da organização

NegocianteNegociante

Solucionador de problemas

Solucionador de problemas

ComunicativoComunicativo

Estabelecer a direção; Alinhar as pessoas; Motivar e inspirar

Estabelecer a direção; Alinhar as pessoas; Motivar e inspirar

Entender a estrutura de poder formal e informal; Fazer as coisas aconteceremEntender a estrutura de poder formal e informal; Fazer as coisas acontecerem

Deliberar com outros para chegara termos e acordos

Deliberar com outros para chegara termos e acordos

Combinação de definição do problema e tomada de decisãoCombinação de definição do

problema e tomada de decisão

Trocar informações; Selecionar meio, Momento e tipo de linguagem adequados

Trocar informações; Selecionar meio, Momento e tipo de linguagem adequados

Características do Gerente de Projetos - segundo o PMI

O perfil de um Gerente de Projetos

• Possui extraordinários poderes e Possui extraordinários poderes e habilidadeshabilidades

• Forte motivação pessoal e senso Forte motivação pessoal e senso de responsabilidadede responsabilidade

• Um forte código de ética moralUm forte código de ética moral• Possue uma história originalPossue uma história original• Geralmente tem um quartel general Geralmente tem um quartel general

ou sala de guerraou sala de guerra• Luta constantemente contra seus Luta constantemente contra seus

maiores inimigos: Tempo, Escopo, maiores inimigos: Tempo, Escopo, Custo e QualidadeCusto e Qualidade

Quais certificações existem?

• Project Management Professional (PMP®)– Sólidos conhecimentos em gerenciamento de projetos– É a certificação profissional mais reconhecida e respeitada

globalmente• Certified Associate in Project Management (CAPM™)

– Conhecimento básico em gerenciamento de projetos• Program Managers (PgMP®)

– Conhecimento para liderar e coordenar múltiplos projetos• PMI Scheduling Professional (PMI-SP®)

– Sólidos conhecimentos em desenvolvimento e manutenção do cronograma do projeto

• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP®)– Sólidos conhecimentos em avaliação de projeto e identificação de

riscos

O que é a Certificação PMP?

• Habilita o profissional quanto Habilita o profissional quanto ao conhecimento nas ao conhecimento nas teorias, práticas e teorias, práticas e orientações para o orientações para o gerenciamento de projetos gerenciamento de projetos formuladas pelo PMI;formuladas pelo PMI;

• Habilita o profissional (no Habilita o profissional (no Brasil e no exterior) para Brasil e no exterior) para gerenciamento de projetos gerenciamento de projetos conforme recomendações conforme recomendações do PMIdo PMI

PMP – Project Management Professional

Escritório de Projetos - PMO

“É um pequeno grupo de pessoas que tem

relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja efetuando auditoria ou acompanhando o desempenho com os projetos.”

(PRADO, 2000)

Justificativa para se ter PMO

• Inexistência de padrão para reportar desempenho;

• Sobre carga dos gestores;

• Necessidade de apoio especializado;

• Lições aprendidas não são documentadas;

• Aumento da complexidade dos projetos.

Cadeia de valor do PMO

Suporte

AlinhamentoEstratégico Melhoria

Controle

ValorAgregado

Tecnologia elogistica

Informaçãodisponível e

confiável

Escolha da proposta

certa

Fazer mais rápido e melhor

Benefícios multíplos

• Organização– Melhoria nos resultados;– Previsibilidade;– Lucratividade.

• Executivo– Compatibilidade entre

proposta e realidade;– Informação útil e

disponível;– Controle de portfólio;– Suporte a tomada de

decisão.

Baixo Custo,Baixo Retorno

Alto Custo,Baixo Retorno

Baixo Custo,Alto Retorno

Alto Custo,Alto Retorno

CustoFinanceiro

Retorno de investimento

(%)

(ROI)

O Ciclo virtuoso do Gerenciamento de ProjetosO Ciclo virtuoso do Gerenciamento de Projetos

Tipos de PMO

Controle

Corporativo

Suporte

● Apoio a diversos projetos simultâneos;● Fornece ferramenta para planejamento e controle de qualidade, custo e prazo;● Fornece capacitação em gerenciamento de projetos.

Tipos de PMO

Controle

Corporativo

Suporte

● Apoio a projetos;● Gerenciamento de stakeholders;● Demonstra benefícios em se adotar as práticas de GP;● Fornece capacitação em gerenciamento de projetos.

Tipos de PMO

Controle

Corporativo

Suporte

● Atua no gerenciamento de projetos;● Gerencia todos os gerentes de projetos;● Controle amplo do empreendimento;● Alinhamento estratégico.

Escritório deProjetos

Portfólioe

Instrumentos

Projetos Demandas Programas

PlanejamentoEstratégico

Gerentes de Projeto

AltaAdministração

Interessados

ConhecimentoExterno

Conclusões

• Muitos líderes criam a tendência, ao Muitos líderes criam a tendência, ao invés de segui-lasinvés de segui-las

• Nunca acredite que somente a teoria é Nunca acredite que somente a teoria é suficientesuficiente

• Invista em ferramentas nos escritórios Invista em ferramentas nos escritórios de projetosde projetos

• Não se esqueça – não existe perfeição. Não se esqueça – não existe perfeição. O ótimo é inimigo do bomO ótimo é inimigo do bom

EstãoEstãopreparados?preparados?

Gerenciamento da Integração do Projeto

Coordenação entre os elementos de projetoCoordenação entre os elementos de projeto

Garantir que todas as demais áreas Garantir que todas as demais áreas estejam integradas em um todo únicoestejam integradas em um todo único

Processos de Integração do Projeto

É o processo de reconhecimento formal que um novo projeto existe ou que um

projeto existente deve continuar.É a CERTIDÃO DE NASCIMENTO CERTIDÃO DE NASCIMENTO DO

PROJETO

4.1 Desenvolver o Termo de Abertura

Integração

Termo de Abertura

O termo de abertura do projeto é o documento que autorizaautoriza formalmente um projeto, concedendo ao gerente de projetos a autoridadeautoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

Termo de Abertura

• Construído durante a fase de inicioinicio do Projeto;• Consiste na definição claraclara dos aspectos do projeto,

tais como: – objetivos, resultados esperado, premissas, restrições, nível

de compromisso e responsabilidade dos agentes envolvidos, recursos necessários etc

• Permite a análise qualitativa análise qualitativa do projeto a ser desenvolvido, por parte dos PatrocinadoresPatrocinadores com vistas a aprovar ou não a sua continuidadeaprovar ou não a sua continuidade

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Titulo do projeto Designação do Gerente do projeto e nível de

autoridade (nome, o que pode e o que não pode fazer) Missão e objetivos do projeto Justificativa do projeto (porque o projeto será feito) Descrição do(s) produto(s) (Exemplo: Uma rodovia

que une Brasília a Belém, com x KM, etc.) Recursos Financeiros (Ordem de Grandeza) Assinado pelo Patrocinador (SPONSOR).

Integração

Exercício 1

• Divisão em Grupos de 3 pessoas• O Grupo deverá ter um Gerente de Projeto

designado

Exercício 1

• Exercício: Construir um Termo de Abertura

• Projetos: 1. Projeto ___________________________

2. Projeto ___________________________

3. Projeto ___________________________

4. Projeto ___________________________

Exercício 1


1. Etapas:– Reunião de Kick Off (Abertura)– Definição do Título do Projeto– Definição do Escopo do Projeto– Definição da Descrição do Projeto– Definição da Administração do Projeto– Apresentação e Aprovação ou não do Projeto

Exercício 1


1. Modelo de Termo de Abertura:

4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

O processo 4.2 – Desenvolver o Plano de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do projeto Gerenciamento do projeto inclui todas as ações

necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares planos auxiliares em um plano único.

É um documento vivovivo, construído progressivamente.

Deve ser BARF – Bem Aceito, Aprovado, Realista e Formal.

Deve ser assinado por todas as partes Interessadas.

Plano do Projeto

Processos de GP selecionados pela equipe; Nível de implementação de cada processo; Descrição das ferramentas e técnicas a serem usadas nesses processos; Como os processos serão usados para gerenciar o projeto; Como o trabalho será realizado para realizar os objetivos do projeto; Como as mudanças serão monitoradas e controladas; Como o gerenciamento da configuração será feito; Como a integridade das linhas de base será mantida e utilizada; A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas Ciclo de vida e fases dos projeto; As principais revisões de GP em relação ao conteúdo.

Plano de Gerenciamento do Projeto inclui:

Plano do Projeto

Plano de Gerenciamento do escopo do projeto; Plano de Gerenciamento do cronograma; Plano de Gerenciamento de Custos; Plano de Gerenciamento da Qualidade; Plano de melhorias no processo; Plano de Gerenciamento de pessoal; Plano de Gerenciamento das comunicações; Plano de Gerenciamento de riscos; Plano de Gerenciamento de aquisições; Lista de Marcos; Calendário de Recurso; Linhas de base (cronograma, custo, qualidade, escopo); Registro de Riscos.

Planos Auxiliares

4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto

O processo 4.3 - Orientar e gerenciar a Orientar e gerenciar a execução do projeto, execução do projeto, exige que o Gerente de Projetos e a equipe realizem várias ações para executar o plano de GP para realizar o trabalho

definido do Processo 5.2 - Definição de Escopo.

4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto

Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto Empreender os esforços e usar recursos financeiros Formar, treinar, e gerenciar os membros da equipe Obter cotações, licitações, ofertas ou propostas, conforme adequado Selecionar fornecedores Obter, gerenciar e usar recursos (materiais e humanos) Implementar normas e métodos planejados Criar, controlar, verificar e validar as entregas Gerenciar riscos e implementar as atividades de respostas a riscos Gerenciar fornecedores Adaptar as mudanças aprovadas ao projeto Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação Coletar dados e reportar informações do andamento do projeto Coletar e documentar lições aprendidas

Algumas ações

O processo 4.4 – Monitorar e Controlar o Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, Trabalho do Projeto,

envolve os processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para

atender aos objetivos de desempenho definidos no processo

4.2 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento 4.2 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.do Projeto.

4.4 Monitorar e controlar o Trabalho do Projeto

O processo 4.5 – Controle Integrado de Controle Integrado de MudançasMudanças – serve para revisão de todas

as solicitações de mudanças, aprovações e controles de mudanças nas entregas e nos

ativos de processos organizacionais.

4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças

O processo 4.6 – Encerrar o Projeto Encerrar o Projeto – É onde acontece a Finalização de todas as atividades

em todos os grupos de processos de Gerenciamento do Projeto, para encerrar

formalmente o projeto ou uma de suas fases.

Não confudir Encerramento Administrativo, com Encerramento de Contratos.

Qual acontece primeiro?

4.6 Encerrar o Projeto

Gerenciamento do EscopoGerenciamento do Escopo

Escopo do Projeto X Escopo do Produto

O que é Gerência do Escopo do Projeto

Características

Processos da Gerência do Escopo

Fatores Ambientais da Empresa

Devem ser considerados durante Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de o desenvolvimento do termo de

aberturaabertura

Ativos dos Processos Organizacionais

Devem ser considerados durante o desenvolvimento do Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de aberturatermo de abertura

5.1 Coletar os Requisitos

• O que é?– Refere-se ao processo de definição e

documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

– Este processo gera três saídas importantes:• Documentação dos requisitos• Plano de gerenciamento dos requisitos• Matriz de rastreabilidade dos requisitos


É importante diferenciar:É importante diferenciar:

Requisitos do projeto: podem incluir os de negócios, de gerenciamento do projeto, de entrega, etc.

Requisitos do produto: podem incluir informações sobre os requisitos técnicos, de segurança, de desempenho, etc


De agora em diante veremos em todos os De agora em diante veremos em todos os processos:processos:

Entradas Ferramentase Técnicas

Saídas

IMPORTANTEIMPORTANTE: : Geralmente a entrada de um processo foi a saída de outro processoGeralmente a entrada de um processo foi a saída de outro processo


Entradas:Entradas:

1.1.Termo de Abertura (4.1)Termo de Abertura (4.1)

2.2.Identificar as partes interessadas (10.1)Identificar as partes interessadas (10.1)


Ferramentas e Técnicas:Ferramentas e Técnicas:

1.1.Entrevistas Entrevistas (podem ser formais e informais)

2.2.Dinâmicas de grupoDinâmicas de grupo

3.3.OficinasOficinas

4.4.Técnicas de criatividade em grupo:Técnicas de criatividade em grupo:1. Brainstorming (toró de parpites)

2. Técnica de grupo nominal (processo de votação)

3. Técnica Delphi (seleto grupo de especialistas)

4. Mapas mentais (representação das idéias em gráficos)

5. Diagrama de afinidades (permite um grande n. de idéias)


Ferramentas e Técnicas:Ferramentas e Técnicas:5.5.Técnicas de tomada de decisãoTécnicas de tomada de decisão

Métodos para chegar a uma decisão de grupo:1. Unanimidade (todos concordam)

2. Maioria (suporte de mais de 50%)

3. Pluralidade (o maior bloco decide)

4. Ditadura (um indivíduo decide pelo grupo)

6.6.Questionários e Questionários e Pesquisas Pesquisas (Conjuntos escritos de questões)

7.7.Observações Observações (Maneira direta de se examinar indivíduos)

8.8.Protótipos Protótipos (Método para se obter respostas iniciais sobre os requisitos)


Saídas:Saídas:

1.1.Documentação dos requisitos Documentação dos requisitos (descreve como os requisitos atendem às necessidades do negócio para o projeto.

2.2.Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento dos requisitos (documenta como os mesmos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto)

3.3.Matriz de rastreabilidade dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos (liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto)

5.2 Definir o Escopo

• Formulação da Definição do Escopo

Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.

A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante o início do projeto.


• Dados necessários

– Termo de Abertura do Projeto– Ativos de processos organizacionais– Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto– Solicitações de mudança aprovadas


A Declaração de Escopo do projeto é o que usamos para decompor o trabalho do projeto

em atividades às quais podemos alocar recursos.


Importante:

A definição do escopo é crucial para o seu sucesso do projeto, já que explica como será

o produto ou serviço do projeto.

Uma definição de escopo ruim pode levar a aumentos nos custos, retrabalho, atrasos no

cronograma e baixa moral.

Exercício 3

1. Defina o escopo dos projetos que vocês criaram, conforme os termos de abertura:

2. Utilizem os formulários disponibilizados pelo professor.

3. Discussão do Grupo: 1. quais os itens de maior dificuldade?

2. o que pode ser melhorado neste formulário?

5.3 Criar a WBS ou EAP

Dividir as entregas do projeto em elementos menores e mais

gerenciáveis

Estrutura Analítica do trabalho (WBS)

• Orientada às entregas

• Deve incluir as entregas relativas ao projeto também

• Cada nível é uma decomposição

5.3 Criar a Estrutura Analítica do trabalho (WBS)

• Características:

– Deve ser construída logo no início, e revisada no decorrer do projeto;

– Representação do trabalho (agrupamento de atividades) que possuem um resultado associado (produtos e/ou resultados tangíveis);

– Organizada em uma estrutura hierárquica;

– A EAP deve ser preparada com foco nas entregas internas (para a própria equipe do projeto) e externas (para o cliente ou envolvidos de fora da equipe).

Pacote de Trabalho

• Entrega: qualquer saída, resultado ou item mensurável, tangível e verificável que seja produzido para completar um projeto ou parte dele

• As entregas que compõem o nível mais baixo da EAP são os pacotes de trabalho que serão subdivididos em atividades, posteriormente


• PORQUE USAR A WBS??

• A EAP tem dois objetivos principais:

– Garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário

– Garantir que o projeto não inclui trabalho desnecessário


Pacote detrabalho 1.1


Produto 1



Produto 2


Produto 3

Sub-projeto 1

Projeto




Produto 1

Fase 1


Produto 2

Fase 2


Produto 3

Fase 3

Projeto


Sistema de aeronave

Gerenciamento de projeto

Treinamento Dados Veículo aéreoEquipamentos

de suporte

Teste eavaliação

Motor

Sistema de comunicação

Sistema de navegação

Planejamento e controleSolicitações

técnicas

Dados da engenharia

Exercício 2

Construir a WBS (EAP) dos seguintes Projetos:

1. Projeto ___________________

2. Projeto ___________________

3. Projeto ___________________

4. Projeto ___________________

Exercício 2

Construir a WBS (EAP):

Etapas:1.Defina as Fases2.Defina os Pacotes de Trabalho

5.4 Verificar o Escopo

É o processo obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e

das entregas associadas.

Não confundir com o controle da qualidade porque a verificação do escopo trata principalmente da

aceitação das entregas, enquanto o controle de qualidade trata do atendimento aos requisitos de

qualidade especificados para as entregas.


• Dados necessários– Declaração do escopo do projeto– Plano de gerenciamento do escopo do projeto– WBS e seu Dicionário– Produtos


Ferramentas e técnicas– Inspeção (baseada nos critérios de aceitação

do escopo)• Medida• Exame• Testes


• Resultados– Aceitação Formal – Produtos aceitos

• Documentação com o aceite do cliente (fase ou entrega de produto/sub-produto)

– Mudanças solicitadas– Ações corretivas recomendadas


• Dicas – Deve ser feito ao final das fases dos projetos

ou nos marcos de entrega dos resultados;– Sempre com base no Plano do Projeto.

5.5 Controlar o Escopo

O controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam

processadas por meio do processo Controle Integrado Controle Integrado de Mudanças do Projetode Mudanças do Projeto.


As mudanças não controladas são freqüentemente chamadas de aumento do escopo do projetoaumento do escopo do projeto. A

mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanças.

• Ferramentas e técnicas– Sistema de controle de mudanças– Análise de variação– Replanejamento– Sistema de gerenciamento de configuração


• Resultados– Declaração do escopo do projeto (atualizações)– Ações corretivas recomendadas– Estrutura analítica do projeto (atualizações)– Dicionário da EAP (atualizações)– Linha de base do escopo (atualizações)– Mudanças solicitadas– Ativos de processos organizacionais (atualizações)– Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)


• Dicas:o controle de alterações do escopo deve estar totalmente integrado aos outros processos de controle:• Controle de cronograma• Controle de custos• Controle de qualidade• Controle de Riscos• Satisfação das Partes Interessadas


CustosCustos

Qua

lidad

e

Qua

lidad

e

Tem

poTe

mpo

Escopo

Escopo

SatisfaçãoSatisfaçãodo Clientedo Cliente

Ris

cos

Ris

cos

RestriçãoTripla

Ampliada

Próxima aula: Gerenciamento do Tempo

PerguntasPerguntas?

Estão gostando das Estão gostando das aulas?aulas?Quais sugestões Quais sugestões para melhorarmos?para melhorarmos?

Fernando S. DantasCoordenador do PMO

http://[email protected]

Obrigado!Obrigado!

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