di CLAUDIO LESCA(Presidente CDAF)

Cari Soci, vorrei augurare a tutti voi e aivostri cari, i più sinceri auguri per un sere-no Natale e per un prosperoso 2011.

Il 2010 è stato ancora un anno di grandedifficoltà per l’economia mondiale e italia-na con pesanti impatti sia sulle aziendeche sulle famiglie. Le aziende hanno dovu-to gestire la drammatica contrazione degliordini come pure delle risorse finanziarie,ciononostante molte, soprattutto quelle piùvirtuose, hanno saputo cogliere anche del-le opportunità per rafforzare la propriaposizione e avviare il rilancio dell’attività,soprattutto attraverso l’innovazione, l’in-ternazionalizzazione e un attento processodi semplificazione ed efficienza delle strut-ture e delle modalità operative di gestionedel business. Dalle analisi trimestrali diConfindustria emerge infatti che il portafo-glio ordini sta lentamente ricostituendosi esoprattutto offre una copertura su piùmesi, permettendo in tal modo alle aziendedi riprendere a pianificare la produzione inmodo continuativo.Come ci è stato spiegato da esperti illustri

quali Edward Prescott (premio Nobel 2004per l’Economia), Ettore Gotti Tedeschi (Pre-sidente dello IOR) e Jacques Attali (econo-mista francese), nel corso del ”40° congres-so IAFEI: The Art of The forward look -l’arte di guardare avanti (e altrove)” il 2011non sarà ancora l’anno della ripresa totale,ma ci sarà un impulso significativo nel recu-pero delle posizioni perse negli ultimi dueanni, pur se la prospettiva generale è checiò non consentirà comunque di ritornareai livelli di ricchezza precedente, soprattuttoperchè negli anni passati il livello di spesadelle famiglie è stato molto superiore allereali possibilità dei loro redditi.

Per quanto riguarda il CDAF, il 2010 è statoun anno particolarmente importante per-ché come tutti sapete è stata la ricorrenzadel Trentennale dalla sua costituzione,evento che abbiamo festeggiato sia all’As-semblea di Giugno che alla recente Cena diNatale dove, con l’aiuto concreto del PastPresident Sergio Cascone e quello virtualedel Presidente Onorario Renato Martinotti(che con grande dispiacere non ha potutoessere presente causa malanni di stagione)e di tutti i presenti, abbiamo soffiato perspegnere le 30 candeline rosse poste sul-l’enorme torta preparata appositamenteper l’evento intonando un festoso e chias-soso “happy birthday to you”.

SEGRETERIA PRESSO UNIONE INDUSTRIALE VIA FANTI, 17 - 10128 TORINO - TEL. 011 5718322 - FAX 011 544634 - WWW.CDAF.IT - CDAF@UI.TORINO.IT

Anno 8 Numero 2 Nuova serie - Lettera ai soci N° XVII Riproduzione riservata - Tribunale di Torino Registro di stampa - Iscrizione N° 5702 del 22/05/2003

N°XVII

-DICEMBRE 2010

Auguri di Buon Natale e di Felice AnnoNuovo del Presidente Claudio Lesca

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Dalla brand identityalla brand reputation

I rischi-opportunità della finanza d’impresa

Come ridurre la complessità neiprocessi previsionali

Lombarda Petroli di Villasanta: evento isolato?

L’evoluzione del marketingdella comunicazione

La comunicazione societariaverso il reporting integrato

Pillole di formazionemanageriale

La cena degli auguri CDAF

Il c.d. Collegato lavoro

AAA Talenti cercasi

L’introduzione dell’ICAAP:cosa cambia?

Formazione e conoscenzaper superare la crisi

La Posta Elettronica Certificata

Intervista a don Luigi CiottiLe radici e le ali

Pratiche di Transfer Pricing

I flussi informativi verso l’OdV

Il primo sciopero del mondo

Vita di Club

IndiceIndicepag. 3

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Il 2010 ha visto anche perseguire conestrema attenzione l’obiettivo del CDAF di“operare in favore della formazione dei piùgiovani, attraverso iniziative volte a miglio-rare le loro conoscenze, con riguardo all’e-sercizio della professione e della gestioned’impresa, nel rispetto dei principi etici edeontologici”. Abbiamo infatti proseguito nella ormai tra-dizionale assegnazione di 4 Borse di Studioai miglior laureati di Economia e della SAA(e nel 2011 stiamo considerando la possibi-lità di estendere l’iniziativa anche al Politec-nico), che come sempre ha visto una parte-cipazione numerosa di laureati che harichiesto un grande impegno da parte delConsigliere Elena Pedon e del Presidente delCollegio dei Revisori Paolo Guglielmino pri-ma, per l’organizzazione in coordinamentocon le strutture dei Soci professor ValterCantino e Pietro Paolo Biancone del proces-so di comunicazione del bando e poi, perl’analisi delle tesi presentate e la scelta deivincitori (complessivamente abbiamo avutoquasi cento partecipanti di cui quasi 20 lau-reati con 110/10 lode e diritto di menzionee oltre 30 con 110/10 e lode).Le Borse di Studio sono state consegnatecon una cerimonia ufficiale nel corso dellaCena di Natale, nel corso della quale sonostati anche consegnati gli attestati ai 12Soci Giovani (e 3 Soci Ordinari) che hanno

frequentato il Primo corso di FormazioneManageriale organizzato nel 2010 dalCDAF, grazie all’impegno profuso dal Con-sigliere Filippo Barral, in collaborazione coni professori Luca Varvelli e Claudio Saporitoe il supporto logistico della SAA.

Le testimonianze raccontate dai Soci chehanno partecipato a questa importante ini-ziativa sono state di grande entusiasmo perl’esperienza vissuta che ha consentito lorodi acquisire un grande bagaglio di nuovecompetenze che sicuramente li supporte-ranno nella loro crescita professionale (peralcuni già applicate con successo in iniziati-ve della propria azienda: le 7 giornate in cuisi è articolato il corso (7 intensi sabati, confrequenza dalle 9 alle 18 con una brevepausa per il pranzo) sono state anche mol-to piacevoli per la possibilità che hannoavuto di conoscersi e creare uno spirito digruppo, al punto da spingerli a consigliareai presenti la partecipazione ad eventualifuture riedizioni e chiedere, se possibile, di organizzare un corso “advanced” perapprofondire ulteriori competenze manage-riali: visto il successo dell’iniziativa, valute-remo con grande attenzione la possibilità direalizzare nel 2011 quanto richiesto.

Sicuramente nel 2011 partirà un’altraimportante iniziativa volta alla formazione

manageriale e professionale: infatti attra-verso la sezione ANDAF Piemonte, grazie algrande lavoro svolto dal Vice PresidenteMaria Teresa Crosetto e al Consigliere Pao-la Bosso (Presidente della sezione ANDAF),a marzo, in collaborazione con la Facoltàdegli Studi di Torino e la Scuola di Ammini-strazione Aziendale, partirà la prima edizio-ne del Master di secondo livello in “CFO -Direzione Amministrazione, Finanza e Con-trollo di Gestione”, che si pone l’obiettivodi preparare e offrire alle imprese una nuo-va figura di Direttore Amministrazione,Finanza e Controllo (Chief Financial Officer- CFO) in grado di operare quale businessconsultant dello sviluppo aziendale, cheabbandoni la tradizionale posizione di staff amministrativa e svolga un ruolo piùampio nel processo decisionale, anche neiConsigli d’amministrazione. È un masterestremamente impegnativo (della durata diquasi 1 anno e oltre 200 ore di lezione inaula), rivolto a laureati che abbiano giàmaturato un’esperienza in azienda, e checonsentirà di costruire una solida prepara-zione offrendo una grande opportunità dicrescita a chi lo frequenterà.In conclusione rinnovo a tutti voi l’auguriosincero che il 2011 sia un anno di grandisoddisfazioni, sia a livello di azienda siapersonale, nei rapporti professionali esoprattutto familiari.

Auguri di Buon Natale e di Felice Anno Nuovo del Presidente Claudio Lesca

1° Corso CDAF diFormazione Manageriale

ResponsabileOrganizzativo e Trainer

Claudio Saporito

Responsabile Didatticoe Trainer

Laura ArmanLuca Varvelli

Ottobre 2010Gennaio 2011

Si attesta che

…………………………ha frequentato il corso dal titolo

“Essere un manager di successo vuol dire...Sapere, saper fare, saper essere”

partecipando ai seguenti moduli:

• Leadership

• Time Management

• Comunicazione

• Team Building

• Valutazione e Motivazione

• Self Marketing

• Negoziazione e gestione dei conflitti

IL PRESIDENTE CDAFClaudio Lesca

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di LAURA GIOVANNA ADUSO(NETHOUSE S.p.A. - Socia CDAF)

La speculazione sugli effetti del muta-mento identitario legati all’avventodel web sul piano della comunicazioneporta a valutare nuovi scenari e carat-teri narrativi.

Una valida strategia di marketing ecomunicazione online diviene semprepiù determinante nella creazione di“visibilità” per un soggetto di merca-to, un brand, un prodotto, un servizio.Tali strategie possono/devono prevederel’attivazione delle leve del marketingrelazionale, basato sul posizionamentodel progetto attraverso i vari social mediaal fine di aumentarne riconoscibilità, pre-senza e fascino.

L’era del marketing push è obsoleta, lacomunicazione è sempre più uno scambiobidirezionale in cui l’approccio relazionalerisulti efficace.Occorre pertanto trattare i propri clienticome stakeholder e non come meri fruitoridel brand.

Il cliente da consumer è diventato pro-sumer: partecipa attivamente alla defini-zione del concetto di marca, alla produ -zione del prodotto/servizio, alla suacomu ni cazione e reputazione.

Whole Brand Reputation è il nuovo mes-saggio, in cui Whole sta per integro, green,onesto, trasparente e la sostenibilità è l’esi-genza da appagare. L’impresa non è solopiù attore nello sviluppo economico, mapromotrice di autentico sviluppo sociale.

OVERVIEW PER AZIENDEI social media a cui affidare la propria brand reputation e qualcheconsiglio su come utilizzarli

Il blogConsente di comunicare quotidianamentecon il proprio mercato di riferimento dandorisalto a tutte le iniziative portate avantidall’azienda e dal settore in cui essa siposiziona.Prima di creare un blog è fondamentaledefinire la tipologia di contenuti, il tono elo stile di scrittura. Il blog deve essere unmedium diretto.

I suoi punti di forza sono le possibili azionidi SEO (Search Engine Optimization) perso-nalizzate e l’interconnessione con i proprispazi sugli altri social network.

Flickr per fotografie e immaginiDal punto di vista aziendale può essere unostrumento utilissimo per pubblicare foto-grafie e grafiche legate a eventi, speech efiere. Le immagini sono catalogabili e indi-cizzabili (tag e keywords) e geolocalizzate.

YouTube per i contenuti audiovisiviPermette di condividere in Rete i proprivideo e l’incorporazione degli stessi all’inter-no di altri spazi web. Consente di creare un“canale” aziendale, una webTV di brand, unarchivio da utilizzare a supporto di materia-le informativo e/o promozionale, da sfrutta-re in occasione di eventi o iniziative.

Scribd e Slideshare per documenti e presentazioniScribd e Slideshare sono siti web in cui èpossibile uploadare, vedere, scaricare, com-mentare e condividere presentazioni e/odocumenti di vari formati (PDF, Word oPower Point). Tali contenuti possono essereincorporati all’interno di un sito web o blog.

Issuu per le pubblicazioniLa visualizzazione realistica dei materialiuploadati in digitale (portfoli, libri, magazi-ne, giornali) è possibile tramite Issuu. Lafruizione è visivamente simile ad una pub-blicazione cartacea.

FriendFeed e Google Reader: gli aggregatori di feedSono servizi web che consentono l’aggre-gazione in tempo reale degli aggiornamen-ti provenienti da reti sociali, blog che rendadisponibili i propri contenuti tramite feedRSS o Atom. Sono utili strumenti di ricercae aggregazione di contenuti da fonti diffe-renti; i post sono organizzabili in relazionealla data o alla rilevanza e sono consulta-bili sia online che offline.

LinkedIn: business networkLinkedIn punta a creare un businessnetwork online connettendo gli utenti conla propria rete professionale. L’uso che sipuò fare del network è molteplice: esserepresentati a chi si desidera conoscere daun contatto condiviso e affidabile; trovareofferte di lavoro, opportunità di business;pubblicare offerte di lavoro e ricercarepotenziali candidati; partecipare a gruppidi interesse per un determinato argomen-to; segnalare le proprie attività. É possibilecreare un LinkedIn Company Profile checonsente di presentare una breve overviewdella propria azienda completa del profiloprofessionale degli impiegati iscritti.

Facebook: Company usageUn Facebook Group è una communityinterna a Facebook che riunisce tutti gliutenti che vi si sentono rappresentati. Pre-vede informazioni sul gruppo, news, bache-ca dei commenti, area discussioni, sezionifoto, video, link ed eventi associati. Nonpuò essere personalizzato.La Facebook Page è un profilo ufficialeFacebook di un’azienda a cui si iscrivono

Perché io valgo, perché voi valete!Dalla brand identity alla brand reputation

The Social Media Campaign by Gary Hayes & Laurel Papworth 2008

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utenti affezionati o legati al brand. Permet-te una completa personalizzazione, la tar-gettizzazione dei messaggi e l’attivazionedi strumenti statistici per il monitoraggio(Facebook Inside).

Twitter: microbloggingTwitter è un servizio di microbloggingaggiornabile tramite messaggi di testo conuna lunghezza massima di 140 caratteri. Lasua istantaneità ne implica un uso respon-sabile, sintetico e coerente.

STRATEGIEIl profilo di ogni account deve essere grafi-camente curato e coordinato alla corporateidentity, dettagliato ma diversificato inbase alle diverse esigenze dei social mediaadottati. Fare social networking è empatia: ascol-tare e condividere le esperienze degli altri.Per accrescere o mantenere visibilità ereputazione, occorre garantire una fre-quenza di aggiornamento costante.Essere presenti è fondamentale per nondeludere le aspettative dei propri lettori erischiare di compromettere la visibilitàacquisita.

”Non chiedetevi cosa può fare per voi ilnuovo marketing. Chiedetevi che cosapotete fare voi per prosperare grazie alnuovo marketing.”

Seth Godin

di ROBERTO FURINI(WARRANT GROUP)

La globalizzazione dell’economia ha com-portato un’accelerazione formidabile deiprocessi produttivi e della concorrenza chesi gioca su mercati altamente turbolentidove le dinamiche tradizionali che punta-vano tutto su esportazione dei prodotti,uso sistematico di partner globali e ubica-zione del quartier generale in un solo Pae-se sono state letteralmente spazzate via danuovi modi di fare business che sfruttanola capacità di essere, al tempo stesso, glo-bali e locali.

La vorticosa ascesa delle aziende dei Paesiemergenti che hanno ormai l’ambizione, lerisorse e i modelli operativi per influenzareattivamente l’economia, concorre a rende-re ulteriormente competitivo un quadro giàcaratterizzato da un aumento incalzantedei movimenti di beni, servizi, tecnologie epersone. Neppure le idee rispettano più iconfini nazionali, perché vengono condivi-se, copiate o mutuate sempre più su scalaplanetaria e in modo istantaneo grazie aInternet.

In un panorama di sistema di questo tipo,che tipo di azioni può mettere in campo unimprenditore che voglia stare sul mercato?L’unica risposta è non limitarsi a fare com-petizione sui prezzi, ma concentrarsi sumassa critica, capacità di innovazione, tem-pi di turnaround dei prodotti e internazio-nalizzazione, laddove per internazionaliz-zazione non si intende semplicemente ilportare le proprie unità produttive in Indiae in Cina perché lì costa meno, ma vuoldire essere capace soprattutto di conqui-stare quote di quei mercati.

Ci sono dunque due aspetti che non biso-gna trascurare assolutamente: quello delladimensione e quello degli investimenti inricerca & sviluppo e internazionalizzazione.Sono esigenze che si risolvono con una cre-scita anche per linee esterne, che va gesti-ta con molta attenzione per essere benassorbita da processi e persone, ma cheindubbiamente ha il vantaggio di essere ilmodo più veloce per crescere.

Se ha la capacità finanziaria, a livello per-sonale o aziendale, l’imprenditore può faredelle acquisizioni; se ha la strategia giusta,ed è riconosciuto come imprenditore di

successo dal mercato, può anche riusciread attrarre capitali di terzi, quale a esem-pio un fondo di private equity che, coinvol-to nel progetto, lo sorregga nel portare atermine nuove acquisizioni. Se questo nonè possibile, un’altra strada, ugualmentestrategica, è procedere per fusioni. Non èvero che due debolezze insieme, fanno unadebolezza ancora più grave, ma ristruttura-te e ben organizzate, possono creare mag-giore valore.

In ogni caso l’imprenditore deve investire.Deve investire in ricerca & sviluppo, in nuo-vi prodotti, in nuovi mercati e lo deve fareraccogliendo capitali. Ecco perché, in que-sto momento storico più che in passato, lafinanza diventa uno strumento strategico:il direttore finanziario e l’imprenditore han-no la necessità di parlare con il sistemabancario. Ma se fino a poco tempo fa, era-no le banche a “corteggiare” gli imprendi-tori e a quest’ultimi era sufficiente presen-tare i soli documenti di bilancio perottenere un finanziamento, la crisi hasegnato una svolta radicale: la pesantecontrazione di liquidità ha ridotto notevol-mente la capacità delle banche di finanzia-re il sistema imprenditoriale.

In questa nuova era, il sistema bancario èdiventato altamente selettivo e oculato. Perriuscire a interagire in maniera proficua perentrambi, è necessario un linguaggio total-mente nuovo rispetto al passato: un lin-guaggio fatto di trasparenza e di comuni-cazione delle strategie. Non più bilanci, mabusiness plan, non più passato ma futuro.

Nel variegato panorama della finanzad’impresa poi, grandi opportunità di finan-ziamento a condizioni vantaggiose, vengo-no anche dal pubblico. Strumenti come ilFondo di Garanzia, i finanziamenti BEI(Banca Europea degli investimenti), i mutuia medio e lungo termine con garanzia Saceper i processi di internazionalizzazione, ifinanziamenti garanti dai Consorzi diGaranzia interregionale, tutti destinati allePMI, devono essere sfruttati al massimodalle aziende per essere maggiormentecompetitive. Si tratta di strumenti finanzia-ri diversi che, essendo pubblici, spesso nonhanno una durata illimitata, ma che rap-presentano concretamente per l’impresaun’opportunità di finanziare correttamentetutte le sue esigenze di competitività.

I rischi-opportunità della finanza d’impresa

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di MANUEL VELLUTINI(TAGETIK)

Nell’attuale situazione di mercato i proces-si di budget e pianificazione assumonoun’importanza fondamentale per supporta-re le aziende nel definire le azioni da intra-prendere. Malgrado questa crescenteimportanza, da una ricerca europea cheTagetik (www.tagetik.it) ha recentementecondotto assieme a BARC (Business Appli-cation Research Center) risulta che:

• Oltre l’82% delle aziende supporta iprocessi di budget con strumentinon adeguati

• Oltre il 30 % delle aziende non riescea collegare la revisione dei pianistrategici ai processi di budget

• In oltre il 44% dei casi non esiste unapproccio strutturato ai processi dipianificazione finanziaria

• Solo poche aziende hanno integra-to le varie aree del budget (vendite,costi di struttura, investimenti, personale,...)

Emerge quindi, per le aziende, l’esigenzasempre più forte di sviluppare modelli dibudget pervasivi ed articolati che consen-tano di estendere la visibilità dei datifinanziari (Conto Economico, Stato Patri-moniale e Cash Flow) anche ai ‘driver’ ealle variabili che li hanno determinati percomprendere, così, le assunzioni di busi-ness sottostanti.

Ad esempio, scendere nel dettaglio di unbudget delle vendite (pianificando permercati, canali, clienti, prodotti - come stafacendo Costa Crociere), o di una piani-ficazione dei costi di produzione, aldettaglio dei costi del personale o allapianificazione strategica per impian-to/prodotto. Grazie a queste funzionalitàspecifiche la direzione pianificazione e con-trollo può facilmente legare le assunzionistrategiche con le informazioni di business,ridurre i cicli di budget, costruire un ‘reposi-tory’ di ‘driver’ di business, controllare l’in-tero processo di formulazione del budget,codificare e controllare i modelli di calcolo.

Unificare, poi, i processi di budget a livel-lo consolidato, corporate e operativo all’in-terno di un’unica soluzione software orga-nizzativa, è l’altro aspetto fondamentaleche le aziende devono valutare, al fine disemplificare e garantire una migliore‘governance’ (grazie alla piena tracciabi-lità dei dati, alla minore manualitànelle attività ed al forte collegamen-to tra pianificazione strategica eoperativa). In questo modo, è infatti pos-sibile rispondere a frequenti domande dibusiness, quali - Come mai le venditedel prodotto di punta sono in calo?Come possiamo ridurre i costi ope-rativi? Gli stabilimenti possono sup-portare il piano produzione? Qual èl’impatto sul cash flow dell’attualescenario di business? - attraverso unprocesso collaborativo e strutturato che coin-volga molteplici competenze aziendali (areaCFO, vendite, marketing, produzione,…)

all’interno di un unico ambiente operativo. È questa la mission di Tagetik e della soluzione software Tagetik 3.0(www.tagetik.it/software) che, nel piùampio contesto del ‘decision making’collaborativo, è strettamente integratacon la tecnologia Microsoft ‘BusinessProductivity’, in particolare con gli strumenti di Business Intelligence,Comunicazione e Collaborazione(www.tagetik.it/software/bi). È solo allar-gando l’orizzonte del Performance Mana-gement ai processi di Collaborazione eComunicazione aziendale che l‘organizza-zione può avere a disposizione una piat-taforma unica per supportare l’intero pro-cesso di budget: dalla definizione ecomunicazione degli obiettivi alla lorosimulazione fino all’esecuzione finale, valo-rizzando, al tempo stesso, gli investimentiin tecnologia esistente.

Il progetto Tagetik in Costa CrociereBudget, Pianificazione, Forecast, Analisi della profittabilità e Reportingfinanziario per la prima società crocieristica in Europa

Costa Crociere (www.costacrociere.it)focalizza il suo impegno nel mantenere efortificare il proprio vantaggio competitivo.Nel 2009, l’azienda ha raggiunto un nuovorecord nel settore crocieristico europeo,trasportando 1.300.000 passeggeri. Entro il2012, inoltre, l’azienda aumenterà la suaflotta da 14 a 16 navi con una capacitàtotale di clientela di circa 45.000 persone.Al fine di gestire questa crescita in modoefficace, il gruppo deve disporre di unavisione rapida e flessibile sull’interobusiness gestito. In passato, tuttavia,non è stato affatto facile riuscire a produr-re in modo accurato il budget ed i succes-sivi forecast per singola crociera, anchealla luce delle molteplici variabili legate alviaggio (nave, area, itinerario, impatto del-la valuta, effetto-prezzi). Per questo, l’a-zienda ha deciso di sostituire il precedentesistema, basato su una prima ‘release’ del-la soluzione di Tagetik (per il budget), suEasy Services (per il reporting e come data-base per budget e forecast) e su CognosPower Play (per il reporting) con una solu-zione unificata di Corporate PerformanceManagement (CPM).

Allineare operatività e strategia. Come ridurre la complessità nei processi previsionali di business con una soluzione informatica organizzativa

Come allineare l’operatività alla stategia riducendo la complessità

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Dopo aver esaminato le diverse soluzionidisponibili sul mercato, Costa Crociere hascelto di implementare Tagetik 3.0 perridurre la complessità della propria infra-struttura IT, ottimizzare i processi di bud-get, pianificazione e forecast e caricareautomaticamente le informazioni prove-nienti da sette diversi sistemi alimentanti,dall’ERP ad applicativi specifici di settore.Oltre ad automatizzare molti processi, inprecedenza, gestiti manualmente e poten-ziare le funzionalità di reporting eanalisi, Costa Crociere ha scelto la solu-zione di Tagetik per poter coinvolgereattivamente tutti gli utenti nel pro-cesso di caricamento-dati e dare loro lapossibilità di creare report in piena autono-mia e in ogni momento. Costa Crociere haavviato il progetto, implementando il pro-cesso di budget - da Maggio a Ottobre2009. Verso la conclusione di questa primafase, il team ha iniziato a lavorare anchesul processo di forecast con l’obiettivo diaverlo pienamente a regime entro Dicem-bre 2009, in tempo per la prima chiusuramensile del nuovo anno.

Oggi, Costa Crociere può:

• Analizzare, su base settimanale, idati di ‘actual’ a livello mondiale,migliorando l’accuratezza dei forecastcosì come le sinergie tra la funzione P &A e il resto del business.

• Creare un modello dinamico che uti-lizza statistiche particolari (ad esempio,giorni di crociera a persona) per ricalco-lare costi e ricavi da evidenziare nei

report gestionali, così da contribuire amigliorare la qualità dei forecast.

• Valutare i trend del business inmaniera più efficiente, analizzando idati finanziari secondo diverse viste par-ticolari.

70 utenti in tutto il mondo possono gestirel’enorme mole di dati dell’azienda in modoflessibile e con sole 12-15 dimensioni dianalisi. Oltre alla creazione di budget eforecast più attendibili, gli utenti possonovisualizzare i dati salienti, per area geogra-fica e itinerario, così come analizzarli indettaglio sulle oltre 50 crociere annuali,per ciascuna delle 14 navi della flotta, in27 valute diverse. Per ottenere maggioretrasparenza sui processi, la nuovasoluzione permette anche di produrre un‘book’ di report sulla gestione moltoapprofondito, per un totale di 500 pagineo 37 report. Ogni scenario contiene circa

2.5 milioni di voci e, attualmente, il sistemasupporta 40 milioni di record in linea, conla previsione di crescere a circa 150 milionientro il 2014.

Con il passaggio a Tagetik 3.0, Costa Cro-ciere può gestire i propri processifinanziari in modo più efficiente esemplice. Grazie ai maggiori controllidurante il processo di raccolta-dati, ilsoftware di Tagetik ha permesso di ridurredrasticamente la quantità delle attivitàmanuali da gestire e gli utenti hanno piùtempo per l’analisi dei dati e per altreattività che aggiungono valore al business.Inoltre, possono anche aggiungere nuovireport al ‘book’ sulla gestione in appena 2giorni - un processo che impiegava unaintera settimana con il vecchio sistema. Laqualità delle informazioni finanzia-rie è migliorata significativamente, gra-zie alla nuova soluzione. Gli utenti possonoanalizzare facilmente le varianze o teneretraccia dei dati originali e degli effettidi eventuali modifiche ai dati di budget.Nelle prossime fasi del progetto, Costa Cro-ciere prevede di implementare la soluzionedi Tagetik nella sua controllata Ibero Cru-seiros e di aggiungere nuove funzionalitàdi pianificazione strategica e finanziaria.

“Possiamo gestire in modo unificato idiversi livelli di budget, dalla definizio-ne accurata dei piani pluriennali fino allacostruzione del budget a livello di singolacrociera. Il software ha ridotto notevol-mente la complessità nella gestione dellevariabili relative ai viaggi. Le funzionalità‘built-in’ garantiscono una perfetta trac-ciabilità dei dati e una significativariduzione dei tempi necessari per svol-gere attività a basso valore aggiunto. Inquesto modo, possiamo concentrare lerisorse sull’analisi dei dati e dei fenomenidi business più critici”, commenta AldoBressan - Direttore Area Budgeting& Forecasting in Costa Crociere.

Homepage Tagetik 3.0 Enabled by Microsoft Office SharePoint 2010

Tagetik 3.0 fornisce funzionalità ‘built-in’ per la gestione dei processi finanziari e le relative attività di monitoraggio. Costa Crociere è così in grado di gestire econtrollare i processi di budget e forecast in modo molto più efficace.

Allineare operatività e strategia. Come ridurre la complessità nei processi previsionali di business con una soluzione informatica organizzativa

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di ANDREA ROCCO(MARSH)

L’evento avvenuto lo scorso 23 Febbraio2010, presso il Deposito della ex-raffineria“Lombarda Petroli” di Villasanta, è statouno dei più gravi disastri ambientali verifi -catisi in Italia negli ultimi anni ed ha avutoimportanti conseguenze sugli habitat esulle risorse naturali interessate dall’even to,come il fiume Lambro ed il Po.È stato ormai accertato che l’evento haavuto un’origine dolosa. Difatti nella nottetra lunedì 22 e martedì 23 febbraio degliignoti sabotatori (ancora oggi non identifi-cati) entrarono nell’Azienda, situata nellaprovincia di Monza e Brianza, e svuotaronodolosamente il contenuto di alcuni serbatoicarichi di vari tipi di idrocarburi, che defluìnel condotto fognario e raggiunse il depu-ratore di “Monza - San Rocco” prima difinire nel fiume Lambro. Al di là delle valu-tazioni circa cause e responsabilità asso-ciate all’evento specifico, è interessanteprendere spunto dallo stesso per porsialcune domande e fare delle riflessioni.Prima di tutto: si è trattato di un eventoimprevedibile o era possibile adottare dellemisure rivolte a prevenire un tale evento ocomunque a controllarne gli effetti attra-verso l’adozione di misure di emergenza daparte dell’azienda?La Lombarda Petroli era una delle circa 270aziende a rischio d’incidente rilevanteobbligate a fornire Piani di Emergenza pereffetto della Direttiva Seveso (D.Lgs 334/99e successive modifiche). Ci si potrebbequindi chiedere quale sia l’effettiva effica-cia di detti piani di emergenza predispostidalle aziende e, più in generale, delle loropolitiche e dei loro investimenti nellagestione del rischio.L’impressione generale è che, l’adozionedella Direttiva 2004/35/CE e del “Codicedell’Ambiente” (D.Lgs 152/06 e successivemodifiche), non abbia portato a sostanzialimodifiche nelle abitudini e nella “cultura”della maggior parte delle aziende italiane.È invece probabilmente aumentata ladistanza tra le aziende “a rischio inquina-mento”, che investono molto ed adottanoefficaci politiche di gestione del rischioambientale, in linea con le migliori BestPractice internazionali, e quelle che “rispar-miano” sulla prevenzione, esponendo la

collettività e l’ambiente a gravi rischi oltreche operando una concorrenza sleale. Inol-tre la spinta “federale”, adottata in Italia incampo ambientale, con la scelta di fargestire, a livello regionale, il rilascio dell’au-torizzazione ambientale integrata (AIA) alleimprese, ha ulteriormente aumentato tale“forbice”. Paradossalmente la RegioneLombardia, tramite l’ARPA, è stata la primaRegione a terminare le istruttorie per il rila-scio delle AIA nei termini previsti dal Decre-to di recepimento della Direttiva IPPC(D.Lgs 59/2005).Un ulteriore importante spunto di riflessio-ne è legato alla domanda se, lo sversamen-to avvenuto presso la Lombarda Petroli diVillasanta, sia stato un evento irripetibile ocomunque isolato o se invece non rappre-senti solo la punta di un “iceberg”. In base ai dati sui sinistri da inquinamento,avvenuti in Italia negli ultimi anni, è possi-bile affermare che eventi similari, in terminidi potenziali percorsi di migrazione dell’in-quinamento e possibili effetti sull’am biente,siano avvenuti in passato e possano avve-nire in futuro presso depositi, raffinerie,aziende chimiche e realtà industriali, ingenerale, ove vi siano importanti stoccaggidi prodotti liquidi pericolosi per l’ambiente.Tali scenari vanno ad aggiungersi ad unamoltitudine di eventi come sversamenti,perdite da serbatoi interrati, incendi, inci-denti stradali di mezzi per il trasporto disostanze inquinanti, etc. che molto spesso,pur non assumendo grande rilevanza suimedia nazionali, portano a danni gravi senon addirittura gravissimi all’ambiente,oltre che alle aziende responsabili, conconseguenze spesso irreversibili come ilfallimento dell’azienda. Nei casi d’inquinamento più gravi, l’adozio-ne di opportune soluzioni assicurative di tra-sferimento del rischio può costituire l’unicaancora di salvezza per le PMI o, comun que,per quelle aziende che non dispongono diimportanti risorse finanziarie. In base allestime di Marsh, Leader in Italia nel Broke-raggio assicurativo e Leader mondiale neiservizi di Risk Management, ancora oggi,solo circa l’1% delle aziende italiane hasottoscritto una copertura assicurativa“stand-alone” sul rischio Inquinamento. In ogni caso, l’assicurazione non costituiscela “soluzione al problema” visto che inter-viene, per definizione, quando il danno si ègià verificato, con conseguenze talvoltairreversibili per l’ambiente e per la colletti-vità e pertanto non ricompensabili attra-

verso un risarcimento economico. Dunqueche fare per evitare che eventi come quellodi Villasanta possano ripetersi in futuro? L’approccio suggerito alle aziende da partedei consulenti di Marsh Risk consulting,società specializzata nella “consulenza deirischi” e controllata dal gruppo Marsh, pre-vede l’adozione di un processo integrato diRisk Management, che contempli una faseiniziale di analisi del rischio d’inquinamen-to e l’adozione di appropriate misure tecni-che ed organizzative di prevenzione, control-lo e trasferimento del rischio. In par tico lare,da un punto di vista operativo, le soluzionidisponibili per le aziende sono molteplici ericonducibili essenzialmente a due princi-pali aree di azione:

1) La Prevenzione del Rischio: è necessarioche le aziende adottino le BAT (BestAvailable Technologies) e continuino adinvestire nella manutenzione e nel con-trollo degli impianti, inclusi quelli ormaiinattivi. Molti incidenti ambientali avven-gono paradossalmente, proprio percarenze dei sistemi che servono ad evita-re che l’inquinamento si propaghi nellematrici ambientali, come ad esempio lamancata impermeabilizzazione dei bacinidi contenimento o la presenza di inter-connessioni con il sistema fognario ol’obsolescenza di sistemi ed apparecchia-ture come valvole, sistemi di tenuta, etc.

2) Il Controllo dei Rischio: una volta verifi-cato l’evento incidentale, l’azienda respon-sabile deve essere pronta ad intervenireimmediatamente per limitare il più pos-sibile le conseguenze dell’inquinamento.Per far questo al meglio ci si deve orga-nizzare preventivamente attraverso l’in-stallazione di sistemi di contenimentodell’in quinamento e l’adozione di un“Emer gency Responce Plan”, che preve-da compiti e responsabilità del personaledurante l’emergenza. Si consideri che, insupporto alle aziende, sono oggi disponi-bili sul mercato diverse società specializ-zate nella gestione delle emergenzeambientali, con le quali è possibile stipu-lare degli accordi preventivi per l’inter-vento immediato in caso d’incidente.

Dunque le soluzioni sia tecniche che organiz-zative esistono e sono già disponibili a costipiuttosto contenuti, soprattutto se paragona-ti ai danni in caso d’inquinamento: si trattasolo di sensibilizzare le aziende italiane, pro-muovendo un’adeguata “cultura del rischio”,finalizzata alla sua corretta gestione.

Inquinamento ambientale presso la Lombarda Petroli di Villasanta: un evento isolato o il frutto della mancanza di una adeguata “cultura del rischio” da parte delle aziende?

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di ANTONIO DE CAROLIS(Vice Presidente CDVMClub Dirigenti Vendite e Marketing)

Circa quaranta anni fa l’immagine del mioNatale era rappresentata da un bellissimoabete naturale addobbato e messo nelsalone di casa, da mio nonno seduto sullasua comoda poltrona che fumando la pipaleggeva il giornale, da mia nonna che pre-parava il pranzo ascoltando la radio men-tre io, leggevo un libro di Salgari. Circa venti anni fa l’immagine del mioNatale era rappresentata da un albero bel-lissimo (ma non naturale) addobbato emesso nel salone di casa, da mia moglieche dopo aver seguito i vari livelli di cottu-ra in cucina, andava a rilassarsi sul divano eparlava con mia nonna controllando nostrofiglio che, a sua volta stava seduto su unacopertina imbottita e guardava la videocassetta “Topolino e la Magia del Natale”giocando con i regali appena ricevuti. Io mitrovavo in studio a verificare le ultime spe-se con la calcolatrice e a scrivere, con lapenna stilografica, alcune note sull’agendadi pelle nera appena acquistata. Oggi il mio Natale è rappresentato da unalbero di circa 3 metri (bellissimo ma nonnaturale) addobbato e messo nel salone dicasa con la musica stereofonica in sot-tofondo, da mio figlio che in camera suaattende di essere “convocato” per il pran-zo di famiglia giocando al computer, ascol-tando la televisione, “smessaggiando” conil cellulare, chattando con i suoi amici suuno dei tanti social network e ascoltandola sua musica preferita da una web radiodel principato (in questo periodo non stu-dia, altrimenti avrebbe fatto anche quellocontemporaneamente). Io ho appena finitodi scegliere i vini e mentre attendo gli ospi-ti, navigo su internet con il mio tablet,rispondo alle mail di auguri e ne scrivo amia volta, leggo e rispondo agli sms chearrivano sul mio smartphone. Non so se alcuni tra voi, siano riusciti ariconoscersi almeno in parte in questa narrazione ma, una cosa è certa: questeimmagini rappresentano l’evoluzione delnostro modo di vivere e di comunicare. Abbiamo, infatti, parlato di:

• Multitasking• Comportamenti• Comunicazione• Mezzi di comunicazione

Sicuramente uno dei primi esempi di multi-tasking ci è stato offerto dalle Mamme (ècon grande ammirazione che lo affermo)

perché dovendo affrontare gli impegnilavorativi (se impiegate), governare la casa(seppur nei casi più fortunati supportiate dauna colf) badare ai propri figli e se possibile“gestire il marito”, hanno dovuto organiz-zarsi per poter fare più cose assieme. Questo primato però, è stato superato dainostri figli che essendo “web native “, rie-scono a operare simultaneamente su piùfronti e, anche se noi genitori non semprelo accettiamo con piacere, dobbiamo farce-ne una ragione, sono programmati dallanascita a essere multitasking. Noi invece, gli uomini di vendita, i cavalierifeudali del mercato moderno, siamo passa-ti dall’agenda in pelle con penna stilografi-ca agli smartphone, ai tablet ai notebook oai netbook e all’immancabile desktop (inverità non ho abbandonato neanche l’a-genda forse per “vezzo” o forse perchésubisco ancora il fascino della carta). È chiaro che per un’azienda, i membri dellafamiglia rappresentano il mercato poten-ziale, il giornale, il libro, la TV, la videocas-setta, la radio e i vari pc rappresentano imedia per comunicare con il mercato e leoccasioni in cui i membri della famigliaapprocciano i media rappresentano i com-portamenti d’uso. Dobbiamo considerare attentamente que-ste cose quando “parliamo” con il mercato. Comunicare è una scelta difficile perchépuò rappresentare un investimento econo-micamente ”importante” e perché oltre aconoscere il prodotto è necessario cono-scere bene i comportamenti del nostro tar-get e dei nostri competitor. Eppure, il processo di comunicazione èpiuttosto semplice: un emittente, in un cer-to contesto, trasmette al ricevente un con-tenuto, tramite un mezzo, per raggiungerealcuni scopi e ottenere feedback.

� L’emittente: è il soggetto che comuni-ca il messaggio.

� Il ricevente: è il soggetto che riceve ilmessaggio.

� Il messaggio: è il contenuto dellacomunicazione.

� Il feed-back: è l’informazione di ritorno� Il contesto: è il “luogo”in cui avviene

la comunicazione

Nonostante le difficoltà però, le aziendedevono comunicare con il mercato sevogliono vendere. Se non c’è vendita non c’è azienda e sec’è azienda c’è comunicazione. Paul Watzlawick della Scuola di Palo Alto dice-va” non è possibile non comunicare”.Anche il silenzio è comunicazione eun’azienda che non comunica sta “urlando”al proprio mercato:

• Io non ho nulla di cui informarti (cioènon ho nulla di interessante da dirti)

• Io faccio le stesse cose che fanno tutti(cioè vai pure da uno qualsiasi)

• Sei già mio cliente e quindi sai cosa ecome lo faccio (cioè: non evolvo e nonvoglio clienti nuovi)

Parlando con alcuni imprenditori questecose emergono in tutta la loro chiarezza,sono affermazioni vere. La difficoltà di dif-ferenziazione è reale, ed è molto sentita siada chi vende sia da chi acquista. (su questo argomento cercheremo di ragio-nare in un prossimo numero di questa rivista) Siamo nell’era dell’affollamento dell’offer-ta, molti prodotti si somigliano tra loro,alcuni sono pressoché identici come ci sipuò differenziare? Qualcuno dice “Io vendo a un prezzo piùbasso, è questa la differenza”. Il prezzo sembra spesso essere l’unicavariabile ma, sicuramente non è così. Non sempre il prezzo più basso ha il mag-giore appeal, non sempre il prodotto si ven-de solo perché costa meno, non sempre chicompra vuole solo spendere meno. Molte volte l’acquirente giustifica il minorcosto con la scarsa qualità, giudica il pro-dotto “di serie B” e se ciò avviene, il pro-blema non è solo di mancata vendita maanche e soprattutto di brand reputation.Socrate aveva chiara questa visione e giàallora diceva: “Il nome che portate è il piùbel gioiello che possedete, è prezioso comeil fuoco e una volta acceso basta poco permantenerlo vivo ma, attenti a non farlospegnere perche sarà un compito arduoaccenderlo nuovamente.”Una comunicazione corretta consente a chila riceve di percepire immediatamente lavera identità dell’azienda, lo aiuta a com-prendere immediatamente cosa c’è “dietroil nome (brand)”. Il marchio comunica da solo e in manieramolto forte e le aziende di successo lo sannocosì bene che arrivano a “brevettare” talvol-ta, anche i colori che li identificano, come cidimostrano gli esempi di Ferrari e Deere conil “Rosso Ferrari”nella formula uno e il gialloe verde nel mercato dei trattori. I comportamenti e i bisogni del mercatoevolvono costantemente in funzione dimoltissimi “micro fattori scatenanti” chetalvolta sembrano sfuggirci. Dobbiamo avere “occhi e orecchie” allenatise vogliamo raggiungere i nostri obiettivi eridurre i costi perché, il vecchio detto “provia-mo, poi vediamo” andrebbe rivisto oggi in: “Valutiamo, scegliamo e incominciamoa investire”.Buona comunicazione a tutti e AUGURI diBUON NATALE.

L’evoluzione del marketing della comunicazione

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di PAOLO BERSANI(PRICEWATERHOUSECOOPERS- Socio CDAF)

Nell’ultimo decennio abbiamo visto cresce-re molto l’attenzione a come le impresecomunicano i loro risultati. La dinamica èstata generata tanto da iniziative legislati-ve, che hanno progressivamente ampliatogli obblighi informativi da fornire nel bilan-cio e nella relazione sulla gestione, sia dal-l’adesione volontaria dell’azienda a princi-pi di reporting che riguardano le cosiddetteNFI-Non Financial Information e che, nellamaggior parte dei casi, si è concretizzatanella redazione di un bilancio sociale o diun bilancio di sostenibilità.

Tali documenti, complementari rispetto albilancio d’esercizio (o consolidato), sonopredisposti avendo come riferimento lineeguida o principi di redazione che, nellaprassi consolidata italiana ed internaziona-le, sono riconducibili a tre principali set diriferimento: le Sustainability Reporting Gui-delines -G3 (2006) proposta da GlobalReporting Initiative, gli AA1000APS(Accounting Principle Standards - 2008)proposti da Accountability, i Principi diredazione del bilancio sociale del GBS(Gruppo di studio per il Bilancio Sociale,2002 e successive integrazioni).

Sono ormai molte le realtà, di ogni dimen-sione, settore e tipologia giuridica, chehanno redatto e redigono il proprio bilan-cio sociale/di sostenibilità; la diffusione diquesto tipo di documento risiede nel fattoche esso si presta ad essere il contenitorenel quale, con il rigore necessario ad una“comunicazione sociale”, si possono tutta-via inserire tutte quelle informazioni cheservono a fornire un quadro complessiva-mente più completo, esauriente ed efficacedei risultati passati, degli impegni futuri edi come l’azienda identifica e gestisce lerelazioni con i propri stakeholder principalii quali, di massima, ne costituiscono i desti-natari delle informazioni organizzate neitre pilastri delle performance di sostenibi-lità: la performance economica, quellasociale e quella ambientale.

In questo contesto il nostro CDAF è statoprecursore: ha infatti ospitato fin dagli inizidegli anni 2000 le presentazioni di aziende“first mover” quali il Gruppo Buzzi Uniceme la TNT Global Express, che hanno presen-

tato ai soci del Club la loro esperienza e irisultati dei loro impegni in apposite seratea tema.

A indirizzare le aziende alla redazione delbilancio di sostenibilità, soprattutto perquanto riguarda le società quotate, ha con-tribuito sicuramente l’attenzione che anali-sti e investitori hanno progressivamentesempre più riposto su questo tipo di perfor-mance, considerate, a ragione, utili pervalutare la capacità di un’organizzazione distare sul mercato e a gestire i principali dri-ver della propria sostenibilità.

Il 2010, tuttavia, si conclude con alcunenovità nell’orizzonte della comunicazionesocietaria. Vi sono infatti nuove iniziativeche stanno polarizzando l’attenzione degliesperti, delle aziende e degli “standard set-ter” internazionali e che muovono dal rin-novato interesse esistente per il cosiddettoReporting Integrato. Il concetto che guidatali nuove iniziative, delle quali dirò trabreve, è quello che vuole proporre in ununico Report o Bilancio tutta l’informativautile e necessaria per presentare a tuttotondo l’impresa, in modo integrato.

A questo punto occorre fare una brevedistinzione tra quelle che sono le esperien-ze fin qui riscontrate di cd bilanci integratie quanto invece si sta andando ad affron-tare. L’esperienza diffusa, ad oggi, presentanei fatti dei documenti unificati più che deibilanci integrati.

Con questa distinzione, si intende eviden-ziare come, nella maggior parte dei casi, ifascicoli di bilancio, anche i più completi,siano in realtà prevalentemente l’aggrega-zione di documenti che nascono distinti (adesempio: il bilancio d’esercizio con l’ag-giunta di una sezione estratta dalla relazio-ne sulla corporate governance e una dalbilancio di sostenibilità).

Il bilancio integrato, per contro, intendeproporsi come documento che nasce conuna struttura informativa di riferimentopensata “ex novo” per rispondere a nuovi,più aggiornati e più efficaci standard infor-mativi.

Quali sono le iniziative alle quali accen-navo e che stanno caratterizzando la con-clusione di questo esercizio con interes-santi eventi dedicati a l ivel lo s ianazionale sia internazionale? Una è l’In-ternational Integrated Reporting Commit-

Le nuove frontiere della comunicazione societaria vanno verso il reporting integrato: ma sono davvero così nuove?

tee (IIRC), l’altra il World IntellectualCapital Initiative (WICI). La prima vede aggregate forze disparatedel pubblico, del privato, del for profit e delno-profit, enti regolatori e standard settere ha come obiettivo “to respond to theneed for a concise, clear, comprehensiveand comparable integrated reporting fra-mework structured around the organiza-tion’s strategic objectives, its governanceand business model and integrating bothmaterial financial and non-financial infor-mation.” Il secondo, invece, ha come promotori:l’Enhanced Business Reporting Consor-tium, l’EFFAS-European Federation ofFinancial Analyst Societies, il Ministerodell’Economia, dell’Industria e del Com-mercio del Giappone, l’Organization forEconomic Development and Coope ration,la Society for Knowledge Economics, l’Uni-versità di Ferrara e la Waseda University.La Comunità Europea vi partecipa comeosservatore.

Senza entrare nel dettaglio delle due inizia-tive, indichiamo la principale macro-diffe-renza, rimandando ai rispettivi siti web pergli approfondimenti di chi fosse interessato.L’IIRC intende presentare e proporre unnuovo framework d reporting che, inclusivodi principi e modelli, possa diventare riferi-mento, anche non volontario, per le azien-de. Il WICI, invece, è un “contenitore” diesperienze aperto alla partecipazione ditutti i soggetti interessati a fornire propriovalore aggiunto, nell’individuazione di que-gli indicatori che, nei diversi settori d’atti-vità, contribuiscono a individuare la capa-cità di un’organizzazione, nel creare valoreattraverso il capitale intellettuale di cuidispone, che alimenta e che sviluppa.

Questi ambiti, per altro, non sono innovati-vi in termini assoluti, tant’è che le diverseorganizzazioni, e il WICI in modo esplicito,hanno tra gli elementi basilari i risultatiche PricewaterhouseCoopers propone daalcuni anni. Come PwC, infatti, è dal 1997 che abbiamosviluppato, proposto e aggiornato annual-mente il Corporate Reporting Framework(www.corporatereporting.com).

Tale framework è nato come proposta perrispondere ai risultati di una survey, cheevidenzia la distanza esistente tra la qua-lità e il contenuto della comunicazionesocietaria, richiesta da analisti e investitori,e quella realmente fornita dalle imprese.

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Il grafico che segue rappresenta bene ladifferenza esistente tra le risposte date,rispettivamente, dalle imprese e dagli inve-stitori alla domanda: il bilancio risponde inmodo adeguato alla necessità di informa-zione che i suoi destinatari si attendono?

E le misure delle performance che sonocontenute nel bilancio, rappresentano inmodo esauriente la società e i suoi risulta-ti o vi sono altre metriche, non finanziarie,che servono a tale scopo?

Dal grafico proposto si vede come in tutti isettori le “Non financial measures” sonoritenute più rilevanti e significative rispettoalle sole “Financial measures” per poterdisporre di un quadro d’insieme delle pre-stazioni che sia utile alle valutazioni e allescelte da parte dei mercati.

La ricerca di PwC, per esigenze di sintesiappena accennata, ha condotto alla predi-sposizione di una struttura informativa che,se applicata, si ritiene possa ovviare appie-

no alle carenze e ai gap di comunicazionerilevati nel corso dell’analisi. Il Corporate Reporting Framework, in sinte-si, è composto dalle informazioni ricondu-cibili alle seguenti aree:

Per ciascuno dei quattro pilastri informativisono disponibili approfondimenti sui conte-nuti e specifici focus settoriali. Importaperò rilevare, ai nostri fini, che oggi sonoormai molte le aziende che danno informa-zioni su alcuni degli argomenti proposti,anche se sono molto rare quelle che lo fan-no su tutti presentando, appunto, un vero“report integrato”.

Altra importante considerazione riguardaciò che il Corporate Reporting è: si trattainfatti di uno schema, un frameworkappunto, e non di un set di principi direporting. Esso pertanto è in grado di essere applica-to da qualsiasi realtà, adattato alle esigen-ze specifiche delle aziende, e a sua voltaintegrato con eventuali specificità che, setralasciate, fornirebbero un quadro dell’or-ganizzazione non adeguato. La percezione che abbiamo, dal confrontoattivo in questi ultimi mesi, è che sianodiverse le realtà italiane che stanno valu-tando di affrontare una reingegnerizzazio-ne della propria comunicazione societaria,considerando la qualità e la completezzadell’informazione fornita tra i driver di suc-cesso da gestire su mercati che, sempre piùdinamici, sono disponibili a riconoscere lacompletezza e la trasparenza del’informa-zione come un asset aziendale rilevante.

Si apre, a questo punto però, un problemanon banale per quanto riguarda la gover-nance dei processi sottesi alla predisposi-zione di una tale tipologia di report e laresponsabilità verso i terzi sulla correttezzae completezza delle informazioni fornite: ilCFO è pronto e disponibile a svolgere taleruolo e ad assumersi la responsabilità sullacomunicazione societaria “allargata” ecompleta come proposto? Il dibattito èaperto…

Le nuove frontiere della comunicazione societaria vanno verso il reporting integrato: ma sono davvero così nuove?

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di FILIPPO BARRAL(IVECO - Socio CDAF)

Cari amici, innanzitutto un caloroso benve-nuto! L’ambizione di questo articolo è di coglierel’opportunità di trasmettere le impressionidei fortunati partecipanti alla prima sessio-ne di Formazione Manageriale organizzatadallo CDAF.

Lasciamo la parola a Sabrina Bosia, chericorda: “Quando l’estate scorsa durante l’Assem-blea del Trentennale Cdaf è stata annuncia-ta l’opportunità di poter partecipare adalcune giornate dedicate alla FormazioneManageriale, mi sono detta: “ma che bellainiziativa, mi piace!!”. Quando poi è statospiegato che era dedicata ai Soci Giovaniho pensato: “voglio provare a sentirmi Gio-vane, assolutamente!!!”E così a settembre quando Giancarlo mi haavvertita della concretizzazione di taleopportunità, mi sono sentita diversi anni dimeno…”

Ma veniamo alle giornate in aula. La primadomanda che ci si potrebbe porre è laseguente: cosa spinge tanti professionisti adecidere di investire sette sabati presso laScuola di Amministrazione Aziendale, dopouna intensa settimana di lavoro?

La risposta è senza dubbio molteplice e toc-ca temi quali: la voglia di mettersi in gioco;l’esigenza di essere sempre pronti al cam-biamento, specie in un periodo di crisi eco-nomica quale quello che viviamo; l’opportu-nità di completare un percorso di studi perlo più costituito da nozioni di carattere tec-nico, seppur d’eccellenza, ma che necessitadi un affinamento di caratteristiche distinti-ve ancora del tutto o parzialmente trascura-te al fine di ritenersi dei professionisti com-pleti; la necessità di creare un network direlazioni e di imparare a gestirle; ed infine,ma non ultima, la curiosità di poter incon-trare i docenti del corso che sono stati scel-ti, poiché noti professionisti nel panoramaitaliano della formazione.

E come per ogni buon investimento che sirispetti, un importante fattore è il calcolodel ROI, perché immancabilmente è neces-sario poter misurare, anche se in chiavesquisitamente “qualitativa”, se il propriotempo sia stato impiegato proficuamente.

Da questo punto di vista, prima di appro -fondire sulle singole giornate, è bello sotto-lineare che, a mantenere viva l’aula duran-te tutto il percorso hanno contribuito lacapacità interlocutoria e la vivacità deidocenti che non hanno permesso in alcunmomento che il grigiore delle giornateautunnali, che facevano da sfondo all’e-sterno, potesse penetrare a turbare l’armo-nia del gruppo e la qualità dei concetti chevia via venivano trasmessi, mediante cita-zioni, esempi, metafore, esercizi e test diintrospezione. A corollario, i diversi membridel Consiglio CDAF, che ci affiancavano divolta in volta, forti dell’esperienza matura-ta e la costante presenza di Filippo Barral,a fare da trait d’union dei diversi moduli.

È forse presto per poter misurare appieno ilritorno dell’investimento, perché alcunipreziosi suggerimenti devono essere inte-riorizzati prima di poter divenire comporta-mento. Una cosa è certa però, ognuno dinoi porta a casa un bagaglio che va benoltre le dispense che hanno accompagnatole giornate trascorse insieme ed è utilizza-bile davvero in ogni momento della vitapersonale e professionale.

Veniamo ora ai tratti salienti di alcune del-le giornate che ci hanno visti protagonisti.

Ed ecco che Manuela Moretto, ci dice:“Ho accettato con entusiasmo l’iniziativadi un Corso di Formazione Manageriale delCDAF.

Per ragioni di tempo ho scelto tre incontri

• Self marketing

• Negoziazione e gestione dei conflitti

• Comunicazione

convinta che sia sempre importante porsidelle domande e cercare le risposte.I Professori Claudio Saporito e Laura Var-velli si sono dimostrati molto competenti,chiari, simpatici, concreti. Nel seguire leloro lezioni ho trovato idee, suggerimenti esoprattutto messo in ordine concetti utilinon solo per la mia vita professionale.In estrema sintesi riassumo i “take away”a cui più frequentemente penserò:

• sapere, saper essere, saper fare (manager= manus agere);

• i risultati si ottengono con le persone,non possiamo prescindere dal rapportointerpersonale;

• nella comunicazione la responsabilità diciò che il destinatario recepisce è dell’e-mittente.

Durante le giornate trascorse con i compa-gni di corso, molte sono state le emozioni.Tuttavia la più interessante delle sensazio-ni che ho vissuto, è stata capire come tuttosia collegato in un divenire, di cui ognunodi noi è parte con la sua individualità e uni-cità, in relazione con gli altri, altrettantounici. Ho trovato conferma che è necessa-rio credere con passione in ciò che si fa equindi avere sempre il coraggio di mettersiin gioco, senza timore del nuovo, compren-dendo il contesto in cui si vive per essere,come diceva Gandhi, “il cambiamento chevuoi vedere avvenire nel mondo”.

Frase di sintesiTrasformare le idee in stile per la propriavita personale e professionale.

Chiediamo a Riccardo Lavezzi di raccontarcicosa è stata per lui la giornata dedicata al

SELF MARKETING,OVVERO COME VENDERSI AL MEGLIOIN UN MERCATO IN CONTINUOCAMBIAMENTO

“Fino a che uno non si compromette, c’èesitazione, possibilità di tornare indietro esempre inefficacia. [...] Una corrente dieventi ha inizio dalla decisione, facendosorgere a nostro favore ogni tipo di inci-denti imprevedibili, incontri e assistenzamateriale, che nessuno avrebbe sognatopotessero venire in questo modo”.Il Club ha messo a disposizione un corso diformazione manageriale e noi, forse invo-lontariamente, abbiamo seguito le paroledi Goethe e ci siamo compromessi. Abbia-mo deciso di impegnare il sabato, dopo lasettimana di lavoro, per creare una corren-te di eventi, di conoscenze e di incontri.Abbiamo deciso di essere artefici delnostro futuro perché, come dice ClaudioSaporito nel suo corso sul Self Marketing,bisogna crederci, impegnarsi e partire. Nonfra una settimana e nemmeno fra un gior-no. Subito. Ogni incontro del Cdaf dà la possibilità anoi giovani di crescere, di confrontarci conprofessionisti e manager e di diventare, anostra volta, i manager del futuro. Ho scelto di fare il corso per seguire leparole di Goethe: “Tutto quello che puoifare, o sognare di poter fare, incomincialo.Il coraggio ha in sé genio, potere e magia.Incomincia adesso. ’’

E Stefano Bogiatto, sempre sul SelfMarketing, aggiunge:

Pillole di formazione manageriale

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“Il primo incontro, che è servito a rompereil ghiaccio e ad iniziare il ns. percorso for-mativo, verso i segreti per essere un mana-ger di successo, è stato curato dal Dott.Saporito, che ha sapientemente conditol’attività didattica con la visione di spezzo-ni di film, la proiezione di frasi ad effetto,canzoni di artisti e cantautori, legate altema trattato e quesiti o test rivolti ai par-tecipanti, per far conoscere meglio se stes-si e trascorrere una giornata in aula in unmodo atipico e davvero frizzante, rispettoalle classiche lezioni universitarie.

Del resto l’obiettivo conclamato è semprestato quello di garantire a ciascuno deipartecipanti un “take away” a fine giorna-ta e di regalare emozioni capaci di rimane-re come un ricordo indelebile nel tempo edunque una lezione di vita che arricchisceed accompagna le professionalità di cia-scuno di noi, ogni giorno messe in camponella propria attività lavorativa.In particolare la trattazione si è incentratasull’obiettivo che deve essere quanto piùpossibile SMART ovvero Specifico, Misura-bile, Attraente, Raggiungibile e Tempificatoma anche sul pensiero fuori dagli schemicioè riuscire a vedere i problemi in un’otti-ca non convenzionale e sotto una diversaprospettiva, per raggiungere in modo piùefficace il problem solving.

Fare self marketing significa anche, propor-si cercando una soluzione e provando adiscuterne con i propri superiori, offrendodunque, degli spunti d’azione, senza atten-dere, ma sviluppando, in tal senso, un com-portamento proattivo, sapendo e mettendoin conto che per riuscire a raggiungere ilsuccesso, bisognerà spesso percorrere unastrada irta, tortuosa, e piena di insidie, sen-za scoraggiarsi perché, nemmeno il migliorcestista americano è in grado di avere unapercentuale realizzativa del 100%, ma rag-giungere il 60-70% significa avvicinarsi ailivelli di Michael Jordan che, prima di arri-vare al successo, ha dovuto affrontare tan-te sconfitte che sono state in grado di for-giare il suo animo ed il suo spirito, poichési possono perdere delle battaglie ma, allafine, con l’abnegazione e la tenacia si arri-va a vincere la guerra.Fondamentale, risulta poi, saper utilizzare laparte destra del cervello per creare emozioninella persona che ci sta ascoltanto e fare inmodo che questa si ricordi di noi, un po’come fa Will Smith nello spezzone del film(“Alla ricerca della felicità”), proiettato inaula, dove il personaggio principale volevaottenere a tutti i costi un colloquio per avereun posto di lavoro e, dopo vari tentativi, è

riuscito a ritagliarsi un piccolo spazio di tem-po, prendendo il taxi con il suo futuro capo.

Vedendo che l’interlocutore era unicamen-te interessato al cubo di Rubik, più che alcurriculum del candidato, Will Smith hasaputo far breccia nel cuore del managerriuscendo a sistemare tutte le facce delcubo con i giusti colori prima che il taxigiungesse a destinazione e creando dun-que una forte emozione, che ha procuratola possibilità di rivedere la stessa personaed ottenere, in futuro, l’obiettivo prefissato.L’insegnamento è dunque quello di raccon-tare al ns. interlocutore ciò che lui vuolesentirsi dire in quel momento, per poi af-frontare, magari, la tematica che ci sta acuore, in un secondo momento dopo averfatto breccia nella controparte stessa poi-ché, anche la scelta del momento giusto, èfondamentale per una buona riuscita diquanto ci si è prefissi di ottenere.

È importante, dunque, avere iniziativa,tenacia, saper correre dei rischi e, soprat-tutto, essere persone positive e sorriden-ti….difficilmente un P.S.S. (portatore sanodi sfiga) potrà raggiungere grandi risultati.Saper fare self marketing significa raccon-tare in azienda le attività collaterali checiascuno svolge, come la partecipazione acorsi di formazione o l’essere un membrodel CDAF o dell’AITI oppure ancora, del-l’ANDAF, informando il proprio capo ed icolleghi della passione e degli interessimostrati, della voglia di crescere professio-nalmente e di voler diventare un punto diforza creando valore per l’azienda.

Un buon curriculum vitae, il biglietto davisita durante le presentazioni, l’essereiscritti a siti quali Linked in o Viadeo, pos-sono costituire una bella vetrina per met-tersi in mostra, così come l’opportunità dipartecipare a cene organizzate da associa-zioni, quali quelle menzionate in prece-denza, possono creare l’opportunità diconoscere e stringere nuovi legami, utiliprofes sionalmente.L’utilizzo di siti quali monster, jobrapido,infojobs, talentmanager, cambiolavoro ecc.gettano le basi per opportunità di lavoroche potrebbero rappresentare una svoltanella propria vita professionale.Consultare l’annuario Kompass o la GuidaMonaci consentono di individuare i nomi-nativi dei Dirigenti delle varie aziende e deiresponsabili delle Risorse Umane.Un altro tassello importante è quello lega-to all’autovalutazione, individuando puntidi forza ed aree di miglioramento, dise-gnando un piano inerente alle competenze

possedute ed a quelle da sviluppare e daacquisire.Costruire dunque un qualcosa di importan-te dipende solo da noi ma per fare ciò, ènecessario lavorare sul presente ed affron-tare le sfide quotidiane diventando osser-vatori, creativi, propositivi, attivi, indi -pendenti e coraggiosi, con costanza eper se veranza, precisione e metodicità, sop -por tando la tensione e sapendo ascoltare.In fondo, vivere difendendo un ideale, lot-tando e credendo in questo, significa dareun senso alla vita stessa, nella quale si puòsbagliare (come tutti gli esseri umani perpoi correggersi), ma bisogna avere semprela forza di ripartire, di rialzarsi rinvigoriti erigenerati dalle difficoltà superate, certi cheuna battaglia persa non pregiudica il corsodegli eventi, infatti dopo la tempesta, tor-nerà sempre a splendere il sole.

Lasciamo quindi la parola ad Andrea DeAngelis, sulla tematica relativa alla gestio-ne dell’orologio.

TEMPO: IL TEMPO COME RISORSA CRITICA DEL SUCCESSO

Nel redigere una breve testimonianza suuno qualsiasi dei moduli frequentati nel-l’ambito del corso di formazione manage-riale organizzato dal CDAF, a cui mi è statadata la possibilità di partecipare, la primareazione provata è stata certamente unacommistione di panico ed indecisione. Unasensazione, insomma, riassumibile dall’e-sclamazione: “Oddio, quando troverò iltempo di scrivere qualcosa! E su che cosa,poi!” A questa iniziale difficoltà e duplicequesito non potevo che rispondere chia-mando in aiuto la mia partecipazione almodulo sulla gestione efficiente del tempo!Eccomi qui, dunque, in un momento liberoritagliato fra gli impegni di una giornatacaotica, per spendere due parole su quelloche reputo, forse (ad ora), il più utile fra itemi trattati nell’arco dello svolgimento delcorso. Se, infatti, tutti gli argomenti costi-tuenti l’ossatura del programma di forma-zione, dal self-marketing alla valutazionealtrui, dalla comunicazione efficace allagestione dei conflitti, rappresentano utilitasselli per la costruzione di una persona-lità in grado di affrontare le sfide incontra-te quotidianamente sul cammino della cre-scita professionale di noi giovani “di bellesperanze”, la trasmissione di strumenti perun’efficace pianificazione temporale delleproprie giornate, lavorative o no, costitui-sce un indubbio arricchimento per chiun-

Pillole di formazione manageriale

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elementi di disturbo, che caratterizzano lanostra quotidianità lavorativa - dal collega,al telefono, alle mail - a cui si è aggiunta larivelazione di Claudio, in merito al tempoche impieghiamo nel riprendere un lavoro,dopo averlo interrotto: ben 25 minuti!A questo punto, credo che tutti i parteci-panti si siano chiesti: “Ma abbiamo davve-ro sempre troppo poco tempo o invece neperdiamo troppo? Forse il problema nonconsiste nel gestire il tempo ma nel gestirenoi stessi!”.

In quest’ottica, i consigli di Claudio sucome migliorare la nostra gestione deltempo, sono stati preziosi e la giornata èstata ricca di utili spunti e suggerimentipratici (ad esempio, definire le priorità, eli-minare gli alibi, gestire con intelligenza irapporti con i nostri “ladri del tempo”) che,sono sicura, tutti i partecipanti hanno ini-ziato a mettere in pratica, sin dal lunedìsuccessivo al corso.

Il corso si è chiuso con uno spezzone delcartone animato “Kung-Fu Panda” in cui lasaggia tartaruga dice al Panda “Ti preoccu-pi troppo di quello che è e di quello chesarà. C’è un detto: ieri è storia, domani èun mistero ma oggi… oggi è un dono, eccoperché si chiama presente!”. Il presente èun dono quindi non sprechiamolo!

Ma veniamo a Marcello Sacerdote, che ciesprime perché la comunicazione è essen-ziale, perché non si può essere efficacisenza osservare un’adeguata forma:

COMUNICAZIONE: COMUNICARE PER CONVINCERE E PARLARE PER FARSI ASCOLTARE

“È impossibile non comunicare”. Che lo sivoglia o no, pare proprio che sia cosi!Il bisogno di comunicazione per l’uomopuò essere soddisfatto con molteplici mez-zi e forme, ampliando di conseguenza ilventaglio delle occasioni di instaurare unrapporto relazionale, privato o professiona-le, con altre persone. Lo sviluppo delle tec-nologie incrementa queste possibilità inquanto facilita la connessione tra luoghigeograficamente distanti, in tempi assaipiù brevi della posta tradizionale.

Nonostante l’ampio ventaglio di scelte distrumenti comunicativi (conferenza, lette-ra, email, telefono, social network, etc.),per far si che il proprio messaggio raggiun-ga l’interlocutore in maniera efficiente edefficace, è necessario scegliere la giusta

combinazione tra mezzo, stile e caratteri-stiche proprie del referente.Gli stili relazionali, che utilizziamo percomunicare durante un rapporto relaziona-le, sono di tre tipi:

• verbale: è la modalità di trasmettere unmessaggio, tramite l’uso del linguaggioparlato.

• paraverbale: è la capacità di modularele tonalità della voce, per accentuare osmorzare l’importanza di alcune parti delcontenuto che si vuole trasmettere.

• non verbale: è l’insieme di quei com-portamenti che facciamo agire simulta-neamente agli altri due stili per accom-pagnare il significato comunicato perenfatizzare e sottolineare il senso e lapropria partecipazione al messaggio tra-smesso.

Un messaggio efficace propone una comu-nicazione che vede giocare assieme tutti etre gli stili ma con una importanza nonproporzionale. Fatta 100 l’efficacia di un messaggiocomunicativo, la teoria ha evidenziato,indicativamente, tre pesi percentuali diver-si: 10% per il verbale, 35% per il paraver-bale e 55% per il non verbale.Questi valori ci dicono che la nostra mente,quando recepisce e deve decodificare ilsenso di un messaggio, trae molte piùinformazioni dagli stimoli visivi rispetto aquelli uditivi perché il linguaggio para-nonverbale è più facilmente ricordabile.

Saper comunicare significa sapersi adattarealle caratteristiche proprie del recettore delmessaggio.

Le principali tipologie identificate sono:

• l’analitico: sensibile e molto recettivo acomunicazioni che vedono in primo pia-no contenuti di carattere tecnico, specifi-co ed inerente al ruolo/attività da luisvolta.

• il direttivo: bisognoso di informazionisintetiche, puntuali e utili ad essere tra-sformate in direttive e soluzioni da tra-smettere ad altri interlocutori.

• l’affabile: buon ricettore di messaggi, seaccompagnati da racconti di esperienzesimilari, già vissute da persone in contat-to con lui e di cui nutre fiducia e stima.

• l’espressivo: necessita di conosceremediante l’artificio voluto delle “4 chiac-chiere”, a carattere generico, la cono-scenza dell’interlocutore e della suacredi bilità.

que, dal più umile travet al manager piùrampante.Ad essere, quindi, parte preponderante del-la giornata dedicata al tempo sono statepratiche quali l’individuazione dei propri“ladri del tempo”, persone o processi chequotidianamente concorrono a farci spre-care quella risorsa scarsa che sono lenostre ore ed i nostri minuti, per poterliefficacemente contenere; tecniche antichee quanto mai attuali come la redazione diun corretto piano di lavoro o, semplice-mente, di un’agenda degli impegni; stru-menti più sofisticati, rappresentati, adesempio, dall’utilizzo di matrici per privile-giare i compiti più urgenti ed importanti,con uno sforzo di pianificazione ingegneri-stico, reso credibile dalla sempre puntualescansione dei momenti della giornata delcorso (pause caffè e prandiali comprese),da parte del formatore, il prof. Saporito. Questi e molti altri consigli sono stati espo-sti in un contesto di piacevole confronto,con un brillante utilizzo di filmati, branimusicali ed aforismi, volti a facilitarne la memorizzazione, affinché diventasseroprassi, e per il non trascurabile scopo direndere godibile un impegno che, a propo-sito di impiego di tempo, richiedeva pursempre il sacrificio dei nostri sabati.In conclusione, giacché hora ruit e tempusfugit (e ora basta abusare del “latino-rum”), vorrei ricordare una delle frasi chesicuramente mi hanno più colpito, anche senon strettamente applicabile in un’otticapragmatica, e per cui ringraziamo le figliedel prof. Saporito: “Ieri è storia, domani èun mistero, ma oggi è un dono e per que-sto si chiama presente”.

Angela Badini, sempre sulla gestione deltempo, aggiunge:Qualcuno sostiene che non sia possibilecontrollare il tempo, ma il corso “Gestionedel Tempo” ci ricorda che, con alcune tec-niche e accorgimenti, si può gestire la pro-pria vita, professionale e privata, in unmodo migliore.

Il corso si è aperto con il video della can-zone “Tempo” di Jovanotti il cui verso diinizio (“Tempo, comunque vadano le coselui passa”) ci ha introdotti nel vivo dell’ar-gomento: come conciliare i nostri impegnicon una giornata che sembra durare sem-pre troppo poco? Domanda delicata che Claudio ha lasciatosapientemente aperta per lanciare, invece,una provocazione chiedendoci: “Quali sonoi vostri “ladri del tempo”?. A questa domanda tutti i partecipanti han-no risposto con un nutrito elenco dei tipici

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La capacità di saper differenziare e gestiregli stili comunicativi adeguandoli ai diversicontesti e interlocutori, con cui ci si relazio-na, è fondamentale per incrementare leprobabilità di efficacia del messaggio.Sulle giornate che seguiranno ci aspettia-mo grandi sorprese dai docenti, ma per sol-leticare la vostra curiosità riportiamo glislogan:

VALUTARE PER MOTIVARE: FAR CRESCERE I TALENTI, RICONO-SCERE IL POTENZIALE

NEGOZIAZIONE E GESTIONE DEI CONFLITTI: BALLARE CON I PORCOSPINI

LEADERSHIP:DA MANAGER A LEADER - LA DIFFICILE ARTE DI FARE... IL CAPO

TEAM BULDING: COSTRUIRE UNA SQUADRAVINCENTE: MUCCHIO, BRANCO,GRUPPO, SQUADRA

Nel ringraziare il Comitato Direttivo delloCDAF della preziosa occasione fornitaci edell’investimento, anche finanziario, profu-so, auspichiamo che questa sia la prima dinumerose edizioni, poiché la sensibilitàall’approfondimento ed alla crescita pro-fessionale continua non sono certamenteinficiate dal fattore “età” e sarebbe ungrave errore pensare che gli anni di espe-rienza professionale ci possano esentaredalla necessità di essere sempre vigili edattenti al nostro percorso personale. Go CDAF!

di CARLOTTA BOEROe LAURA BOLLINO(PITAGORA REVISIONE)

La definizione di club è: un gruppo di per-sone unite da un interesse comune che siriuniscono, solitamente in una sede, perdialogare o coltivare interessi comuni.Quello che abbiamo trovato partecipandoalla “Cena degli Auguri” del CDAF di Natale è stato molto di più.

L’ingresso nella storica e maestosa VillaSassi ci induce da subito a pensare di par-tecipare a un elegante evento mondano,cui avrebbero preso parte importanti per-sonalità di ogni settore economico e finan-ziario della Torino produttiva. Un ritrovo di esperienze, di passati e pre-senti che hanno contribuito e continuanoad alimentante lo sviluppo della città in cuiviviamo e non solo.

Ci saremmo aspettate di trovarci un po’fuori luogo… noi all’inizio della nostra car-riera lavorativa, con ancora poco da rac-contare, ma con tanta voglia di imparare.La paura è forse quella di non essere abba-stanza preparate dal nostro passato, anchese tanto concentrate sul nostro futuro. La voglia di crescere, di imparare dalleesperienze degli altri e accrescerne dellenostre è però forte; quello è il nostro obiet-tivo ed è per questo che siano lusingate dipoter partecipare a questo evento e a que-sto club.

Siamo accolte dal raffinato ingresso dipareti affrescate e già da subito qualcosaci appare diverso da quello che ci aspetta-vamo. L’atmosfera appare rilassata, l’informaleeleganza delle persone trasmette da subitoun certo calore. La gente si saluta, scherza, ride, si incontra,trasmettendo una sincera amicizia e stimareciproca. Anche noi veniamo subito accolte e pre-sentate ad altri soci più anziani; ci sentia-mo subito parte del gruppo. Non c’è imbarazzo, non proviamo queldisagio, inizial mente temuto. Il buffet appare ricco, ma non sfarzoso, l’o-riginalità è data dai piccoli contenitori usa-ti, al posto degli scontati piattini, nei quali

sono elegantemente sistemati gli antipasti.Tutto appare ordinato e semplice nella suaparticolarità. L’atmosfera è giovane e frizzante, non fred-damente composta, come forse ci aspetta-vamo.

Anche la predisposizione dei tavoli sembrapensata per mettere tutti a proprio agio.Non ci sono posti già assegnati, ma ci ritro-viamo al tavolo con persone prima scono-sciute, ma subito pronte e presentarsi e ini-ziare un dialogo. Ci viene scherzosamente comunicato che leadesioni sono state superiori alle attese ealle prenotazioni effettuate, data la sempremaggiore partecipazione dei soci all’even-to, ma anche questo piccolo problema vie-ne prontamente risolto e non influisce sulclima di festa; sono tutti sereni e tranquilli(situazione “anomala” in questi tempi…).

La cena inizia secondo l’ordine precisa-mente descritto dal menù presente suitavoli. Si inizia a parlare, a conoscersi, e dopo laquasi scontata domanda in merito alla pro-pria occupazione lavorativa, i discorsi ini-ziano ad essere i più svariati, ma sempre dilivello e mai banali o scontati. Ci rendiamo piacevolmente conto di comele “interruzioni” da parte del Presidenteper i saluti di rito ed i numerosi ringrazia-menti verso i collaboratori, siano accolticon rispetto, ma anche con la spiacevolez-za di dover interrompere le interessanticonversazioni iniziate. L’abile regia del Presidente, supportato dal-l’indispensabile supporto del Segretario,inizia quindi a richiamare i nostri applausiverso la generazione del futuro. Questo è sicuramente l’aspetto che di piùha colpito la nostra attenzione: la presenzadi tanti giovani, alcuni dei quali premiatiper meriti scolastici e per la partecipazionead interessanti percorsi formativi. Si percepisce chiaramente come lo spirito el’entusiasmo di quei ragazzi rappresentaper tutti il vero futuro. È la voglia di cre-scere e di imparare. È stato così che abbiamo capito che forsele persone da cui bisogna imparare, oltreche da chi di esperienza ne ha già vissuta,è da chi ne ha ancora tanta da maturare edha lo spirito e la volontà di farlo. Non ci sentivamo più fuori luogo …

Buon compleanno CDAF e complimenti perl’età: 30 anni non li dimostri proprio…

Cena degli auguri CDAF: molto di più che un club

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di ALDO BOTTINIe DONATELLA CUNGI(TOFFOLETTO e SOCI)

La legge n.183 del 4 novembre 2010,meglio nota come “Collegato lavoro” edentrata in vigore il 24 novembre 2010,introduce rilevanti novità, sostanziali e pro-cessuali, in materia di lavoro. Tra le piùsignificative, vanno segnalate la modificadei termini e delle modalità di impugnazio-ne dei licenziamenti, la riforma del regimesanzionatorio dei contratti a tempo deter-minato, nonché l’introduzione di nuove for-me di conciliazione e arbitrato, con finalitàdeflattive del contenzioso giudiziale. Dirilevante impatto sul processo del lavoro è,poi, l’abolizione del tentativo obbligatoriodi conciliazione prima del giudizio.

L’impugnazione dei licenziamenti.

Dal 24 novembre scorso, il lavoratore cheintende contestare il licenziamento é vin-colato al rispetto di un doppio termine didecadenza: l’impugnazione entro 60 giornidalla comunicazione del recesso (che giàera prevista) diviene inefficace se non èseguita, nei 270 giorni successivi, dal depo-sito del ricorso presso la cancelleria del tri-bunale competente o dalla richiesta di ten-tativo di conciliazione o di arbitrato. Ciòvuol dire che, fermo restando il termine di60 giorni per impugnare, con la classicaraccomandata, il licenziamento, il lavorato-re avrà nove mesi di tempo per fare causa.Se non agirà nel termine, il licenziamentodiventerà definitivo e non più contestabile.In alternativa al ricorso in Tribunale, il lavo-ratore può richiedere nel termine il tentati-vo di conciliazione o la devoluzione dellalite all’arbitro. In questo caso, qualora ildatore di lavoro rifiuti, ci saranno 60 giorniper ricorrere al tribunale. La norma incide positivamente sulla certez-za dei rapporti giuridici: entro un termineragionevole, si può sapere se il licenzia-mento sarà contestato in giudizio oppureno. Prima, una volta mandata la raccoman-data di impugnazione, il lavoratore avevacinque anni di tempo per andare in giudizio. Restano, viceversa, inalterati gli ordinaritermini di prescrizione per far valere even-tuali crediti retributivi derivanti dal cessatorapporto di lavoro. Gli stessi termini di

decadenza sono inoltre estesi all’impugna-zione dei licenziamenti che presuppongonola qualificazione del rapporto di lavoro(autonomia/subordinazione), del recessoda contratti di lavoro a progetto, del trasfe-rimento del lavoratore, del contratto disomministrazione, della cessione del con-tratto di lavoro nell’ambito di un trasferi-mento di azienda o di un suo ramo. Infine,gli stessi termini si applicano altresì all’im-pugnazione del termine apposto al contrat-to di lavoro, ivi compresi i contratti giàconclusi alla data di entrata in vigore delCollegato. In relazione a tale ultima ipote-si, deve concludersi che i lavoratori interes-sati hanno 60 giorni di tempo, dalla datadel 24 novembre scorso, per impugnare ilcontratto già cessato ma che ritengonoviziato nel termine.

Il nuovo regime sanzionatorio dei contratti a tempo determinato. Le nuove decadenze non costituiscono, tuttavia, le uniche novità di rilievo in rela-zione al contratto a tempo determinato. Dipari interesse, specie per le aziende, è l’in-troduzione di un limite quantitativo alrisarcimento dovuto in caso di conversionesanzionatoria del contratto a tempo deter-minato in contratto a tempo indetermina-to. In passato, in caso di conversione delcontratto in tempo indeterminato, il giudi-ce condannava il datore di lavoro al paga-mento di tutte le mensilità dal momentodella messa in mora all’effettiva riammis-sione in servizio. Oggi la riforma stabilisce che, nei casi diconversione del contratto a tempo determi-nato, il giudice condanna il datore di lavo-ro al risarcimento di una indennità “onni-comprensiva” nella misura compresa tra2,5 e 12 mensilità. Anche questa normaconsente di quantificare con discretaapprossimazione il rischio economico alquale si espone l’azienda già in sede disottoscrizione di un contratto di lavoro atempo determinato (se il termine non èlegittimo); più concretamente, consente diinserire nel budget, a causa iniziata, il tettosanzionatorio massimo indicato nella nor-ma, senza più risentire della discrezionalitàrisarcitoria rico nosciuta, fino a ieri, al giudi-ce del lavoro.

Le nuove forme e procedure di conciliazione. Come anticipato, il ricorso al Tribunale vie-ne alleggerito dalla abolizione del previotentativo obbligatorio di conciliazione. In

un solo caso il tentativo di conciliazioneprima del giudizio rimane obbligatorio: chiintende impugnare dinnanzi al Giudice dellavoro un contratto di lavoro certificato,deve preventivamente esperire il tentativodi conciliazione presso la Commissione chel’ha certificato. Dunque, mentre in passato l’esperimentodel tentativo di conciliazione costituivacondizione di procedibilità della domandain sede giudiziale, d’ora in poi le parti han-no la facoltà di richiedere il tentativo diconciliazione solo se vi abbiano interesse;diversamente, possono adire direttamenteil giudice del lavoro, senza la necessità dirivolgersi previamente alla Direzione pro-vinciale del lavoro per il formale esperi-mento di composizione della lite. Per converso, a fronte di tale alleggerimen-to, la procedura conciliativa davanti allaDPL diventa molto più complessa e forma-le: la richiesta deve già contenere l’indica-zione dei fatti e delle ragioni poste a fon-damento della pretesa; egualmente, se lacontroparte (normalmente l’azienda) inten-de accettare, deposita nei successivi ventigiorni una memoria contenente le propriedifese in fatto e in diritto, oltre ad eventua-li domande riconvenzionali.In ogni caso, lacomunicazione della richiesta è di per sésufficiente ad interrompere la prescrizionee sospende il decorso di ogni termine didecadenza per tutta la durata del tentativoe per i venti giorni successivi alla sua con-clusione. Deve considerarsi inoltre che, se una voltainstaurata la procedura conciliativa, le par-ti non raggiungono un accordo, la Commis-sione formula una proposta di definizionedella lite: l’eventuale rifiuto senza adegua-ta motivazione sarà preso in conside-razione dal Giudice in sede di decisionedella successiva controversia. Il che, uni ta mente all’obbligo di svelare, giàin quella sede, le proprie difese in fatto e indiritto, consiglia un’attenta riflessione pri-ma di rispondere ad una richiesta di tenta-tivo di conciliazione.

La moltiplicazione e valorizzazione delle forme di arbitrato. Nell’economia complessiva della riformasembra, però, che la vera alternativa alricorso giudiziale sia la risoluzione arbitraledelle controversie. Difatti, mentre restainalterata la possibilità di accedere all’arbi-trato nei casi e con le modalità previste daicontratti collettivi (nuovo art. 412-terc.p.c.), il Collegato consente altresì di rivol-

Il c.d. Collegato lavoro abbatte i costi (e i tempi) del processo del lavoro?

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gersi alle camere arbitrali costituite dagliorgani di certificazione, ovvero di devolve-re la composizione arbitrale della lite allaCommissione di conciliazione costituitapresso la DPL, nel corso del tentativo diconciliazione. La novità più rilevante è costituita, poi, dal-la dettagliata disciplina di costituzione diun collegio “privato” di conciliazione earbitrato, al quale devolvere controversieinsorte in materia di lavoro. Il collegio ècomposto da un rappresentante di ciascu-na delle parti e da un Presidente scelto, dicomune accordo, tra i professori universita-ri di materie giuridiche e gli avvocati cassa-zionisti.La procedura si attiva con un ricorso, chedeve contenere l’atto di nomina dell’arbi-tro di parte ed indicare l’oggetto delladomanda, le ragioni di fatto e di diritto sul-le quali si fonda, i mezzi di prova ed il valo-re della controversia oltre che il riferimentoalle norme invocate dal ricorrente e l’even-tuale richiesta di decidere secondo equità. Se la parte convenuta accetta la proceduradi conciliazione arbitrale deve indicare ilproprio arbitro, il quale entro trenta giorninomina, concordemente con l’arbitro delricorrente, il presidente del collegio. Il lodoemanato dal collegio ha natura irrituale,ciò vuol dire che ha l’efficacia di un con-tratto ed è annullabile dal giudice, su ricor-so delle parti, solo per vizi formali tassati-vamente previsti dalla legge (es.: se gliarbitri sono stati nominati irregolarmente onon si sono attenuti alle regole stabilitedalle parti, ecc). Tale modalità offrirebbe - rispetto alle for-me sin qui descritte - una maggiore certez-za dei costi e una riduzione dei tempi dilite, quest’ultima dettata dalla serratascansione temporale, nel testo di legge,della procedura arbitrale e dalla sua estra-neità ai problemi di sovraffollamento deiruoli giudiziari. Anche i costi sono, in linea di principiodeterminati dalla legge: il compenso delPresidente è pari al 2% del valore della litee deve essere pagato, per metà da ciascu-na delle parti, 5 giorni prima dell’udienza.Il lodo può stabilire che le spese legali, ilcompenso del Presidente e quello dell’arbi-tro di controparte (quest’ultimo in misurapari all’1% del valore della lite) sianopagate dalla parte soccombente.

di LUCA VARVELLILAURA ARMAN,e CLAUDIO SAPORITO(Gram - BEST HR ITALIA)

“Il successo consiste nel fare ciò che fannotutti, ma un po’ prima, un po’ meglio o conun po’ più di originalità” scrive Peter Sen-ge. Ma come si fa ad avere successo?Come si diventa un “talento” aziendale?Perché rispolverare un’antica moneta grecaper lanciare l’idea di fare marketing di séstessi, nella consapevolezza delle proprierisorse e della propria unicità?

Per fare questo salto di qualità mentalebasta pensare a sè stessi come prodotto oservizio attivando su di sé le più classichestrategie di vendita: sfruttando le 5 P delmarketing, utilizzando la propria intelligen-za emotiva per modificare i propri atteg-giamenti e curando la propria immagine ela strategia comunicativa così da accatti-varsi l’interesse del possibile interlocutore.

Per raggiungere questo obiettivo è neces-saria una grande qualità capace di identifi-carci come persone di talento: la disponibi-lità al cambiamento ed all’apprendimentocontinuo. Solo così si riesce a trasformare il propriopotenziale e l’energia di riserva che tuttinoi abbiamo in comportamento concreto,dove grinta ed entusiasmo sono motoridistintivi.

Le ricerche dimostrano infatti che “chi facarriera” ha deciso… di farla, che le perso-ne che hanno raggiunto il successo nonseguono la strada della casualità macostruiscono il loro futuro con iniziativa etenacia, che le aziende e la vita premianocoloro che sanno premiarsi.

Tutti possono aumentare il proprio valorepersonale e diventare prodotti richiesti dalmercato. Basta agire su cinque atteggia-menti mentali: la disponibilità immediata,la capacità di essere flessibili ed adattabili,l’utilizzo del proprio potenziale inespresso,l’autosufficienza e l’autostima e la cura -quasi maniacale ed ossessiva- della capa-cità relazionale. Ecco il segreto della costruzione del valorepersonale: costruire il proprio valore dibase (ciò che si sa, si fa e si è), il propriovalore di relazione (la capacità di interagi-

re con gli altri) e il proprio plusvalore (il dipiù che ci contraddistingue ed identifica,quel qualcosa che noi abbiamo/sappiamo/facciamo e gli altri no!) cioè le qualità checi distinguono intangibilmente dagli altri.

Questo è l’alfabeto comportamentale concui scrivere la propria storia, professionalee non, coniugando talenti diversi chediventano azioni concrete e distintive:talenti di competenza razionale, di metodo,relazionali ed emotivi.

I talenti si possono guadagnare, si possonorisparmiare, si possono… usare secondo lospirito che “se non credi in te stesso scor-dati che qualcun altro lo faccia per te!”E se l’obiettivo è… “lasciare il segno” oalmeno farsi apprezzare per quello che si è(e non per quello che gli altri vorrebberoche noi fossimo), è necessario attivare unacorretta strategia di marketing personale.Le classiche 5 P (product - prodotto/servi-zio, price - prezzo, packaging - confezione,place - posizione e promotion - pubblicità)vengono tradotte e interpretate con le 5Vdella persona di talento: la verbalità, cioèla capacità di relazionarsi e comunicare; lavestibilità, che è l’utilizzo dell’abito coeren-te con la situazione e il momento che si stavivendo; la visibilità o la capacità di farepubbliche relazioni personali. Per arrivare alle ultime due V più intime epersonali che sono la vivibilità e la vitalità:la prima (vivibilità) si può interpretarecome la qualità della vita e l’indice di sod-disfazione personale, mentre la seconda -la vitalità - è l’energia, il calore, la passioneche contraddistingue chi diventa un “mar-chio forte e conosciuto”.

Così si diventa ciò che si desidera diventa-re, persone che si autorealizzano usando lapropria “intelligenza” per costruirsi il futu-ro, esattamente come dice il Dalai Lama“il futuro non può essere predetto, ma puòessere… creato!”.

COME PREPARARE LO ZAINO

I talenti da inserire

Saper bene ciò che si vuoleFidarsi del proprio intuitoCostruirsi un ego forteFarsi piacere il difficileSapersi divertireDare l’esempioImparare a rischiare……e a chiedere scusaEssere sé stessi

AAA Talenti cercasi

Soci Sostenitori CDAF

So

ci

S

os

te

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C

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BDO S.p.A. è una società di revisione ed organizzazione contabile iscritta al Registro dei Revisori Con-tabili ed all’albo speciale delle società di revisione autorizzate dalla Consob (Commissione Nazionaleper le Società e la Borsa) alla revisione contabile legale ai sensi del D.Lgs. 24 febbraio 1998, n. 58. Inol-tre, in aderenza alla normativa vigente negli Stati Uniti d’America (Sarbanes Oxley Act), la BDO SalaScelsi Farina è registrata presso l’U.S. PCAOB (Public Company Accounting Over sight Board) e la U.S.SEC (Securities and Exchange Commission). BDO International è un network di società di revisione,denominate BDO Member Firms, che opera a livello mondiale. Ciascuna società all’interno di tale orga-nizzazione costituisce un’entità legale indipendente all’interno del proprio Paese.Il coordinamento spetta alla BDO Global Coordination B.V., costituita in Olanda, con sede legale aEindhoven (registrata al n° 33205251) e uffici ubicati in Belgio (Boulevard de la Woluwe 60, 1200Brussels), dove risiede la Direzione Generale, ed è presente in 13 città italiane.

Corso Montecucco, 8 - 10138 Torino - Tel. 011 7730867 - www.bdo.it

Business Integration Partners, società di consulenza direzionale nata dallo spin off di 6 Partnersdi Deloitte Consulting, è stata costituita a fine luglio 2003 e conta oggi oltre 400 professionisti, 2 sediitaliane (Milano e Roma), 2 sedi nella penisola iberica (Madrid e Lisbona), numerose partnership inter-nazionali (Austria, Germania, Francia, Sud Africa; USA), 75 Clienti attivi e 240 contratti in essere perfatturato che nel 2007 è stato di 40ML€.Le aree di maggiore presenza sono:

Byte Software House nata a Torino nel 1974, è la holding di un Gruppo che ha maturato le com-petenze necessarie a presentarsi sul mercato dell’ICT come una realtà fortemente specializzata, in gra-do di garantire conoscenza, esperienza, professionalità ed innovazione, e di mettere i propri Clienti incondizione di acquisire vantaggi competitivi. Il Gruppo Byte propone soluzioni software e servizi di outsourcing per l’amministrazione del Personale, la gestione e lo sviluppo delle Risorse Umane, ilControllo Accessi, la gestione aziendale (ERP).

Sede Legale e Direzione di Torino: Via Oropa, 28 - 10153 Torino - Tel. 011 8185611 - www.bytesh.com

American Appraisal Italia offre ai suoi Clienti la possibilità di:• Assicurare meglio le proprie Immobilizzazioni, determinando il corretto capitale da inserire nella

Polizza “All Risks” ed affiancandoli - in caso di sinistro - nella determinazione del dan no e nella trattativa con la Compagnia Assicuratrice;

• Garantire la prosecuzione della loro attività, determinando i corretti parametri per la copertura deidanni indiretti (“Business Interruption”);

• Gestire le operazioni di finanza straordinaria, attraverso una corretta determinazione del Valore di Mercato della propria Azienda;

• Gestire le proprie Immobilizzazioni, attraverso una loro ricognizione fisica ed una procedura “su misura”;• Cedere i propri beni, anche sui mercati extraeuropei, attraverso una certificazione tecnica internazio-

nalmente riconosciuta;• “Progettare” in partnership il servizio di cui hanno bisogno, mettendo a disposizione la competenza

tecnica e l’esperienza dei suoi professionisti.

Direzione di Torino: Via Oddino Morgari, 31 - 10125 Torino - www.aaitalia.com

• Energia e Infrastrutture• Telecomunicazioni e Media

• Aziende Manifatturiere• Banche e Istituti Finanziari / Assicurativi.

La squadra BIP si caratterizza per una forte capacità di supporto al miglioramento delle performancedel Cliente ed un’elevatissima competenza nelle industries di interesse: grazie al focus su industriesselezionate e competenze chiave (Strategy-Operations, CFO, IT), BIP è oggi il secondo player nazionaleoperante sul mercato italiano.

Piazza San Babila, 5 - 20122 Milano - Tel. 02 4541521 - www.businessintegrationpartners.com

Gruppo Atradius Credit Insurance NV è uno degli assicuratori del credito leader a livello mon-diale e fornisce assicurazione del credito, cauzioni e servizi di recupero crediti a livello internazionale,con una presenza in 42 Paesi. Con ricavi totali per circa 1,7 miliardi di Euro ed una quota del 31% delmercato globale dell’assicurazione del credito, i prodotti offerti dal Gruppo contribuiscono alla cresci-ta delle imprese nel mondo proteggendole dal rischio di insolvenza derivante dalla vendita di beni eservizi a credito. Con 160 uffici a livello mondiale, il Gruppo Atradius ha accesso ad informazioni com-merciali su 52 milioni di imprese nel mondo e delibera quotidianamente oltre 22.000 limiti di credito.

Via Crescenzio 12 - 00193 Roma - Tel. 06 68812530 / Via Turati 40 - 20121 MilanoPiazza de Gasperi 18 - 35131 Padova - www.atradius.it

FIS eroga da oltre 40 anni servizi di outsourcing per la gestione delle attività inerenti contabilità-amministrazione, reporting, controllo di gestione, tesoreria, am mi ni stra zione del personale, fiscale,legale e societario. FIS si propone alle imprese pubbliche e private, italiane ed estere, come unicointerlocutore per la gestione in outsourcing del back office aziendale. Per FIS outsourcing significaassistere a 360 gradi il cliente in tutte quelle funzioni ed attività non di core business, affinchè latotalità delle sue risorse aziendali possano essere indirizzate verso l’ottimizzazione delle funzionirealmente caratteristiche della missione aziendale.

C.so Vittorio Emanuele II,71 - 10128 Torino - Tel. 011 549401 - www.fisspa.it - infofis@fisspa.it

Ernst & Young è leader mondiale nei servizi professionali di revisione e organizzazione contabile,transactions, consulenza fiscale e consulenza legale, nei paesi ove quest’ultima è consentita. Ilnetwork assiste le imprese nell’anticipare, definire e risolvere le più attuali criticità legate alla gestio-ne del loro business, grazie alla capacità di individuare soluzioni innovative che le supportino nelmiglioramento delle proprie performance finanziarie e nella gestione del rischio di impresa. In Italiail network è presente in 13 città con oltre 2.000 persone. Reconta Ernst & Young è la società cheoffre servizi di revisione contabile e di gestione dei rischi di business nel nostro paese. Le sue meto-dologie innovative consentono di analizzare i processi chiave dell’attività d’impresa, formulare opi-nioni indipendenti sui documenti di bilancio, indicare i punti di debolezza e supportare i necessarimiglioramenti.

C.so Vittorio Emanuele II, 83 - 10128 Torino - Tel. 011 5161611 - www.ey.com

KPMG è un network globale di società di servizi professionali per le imprese, attivo in 145 paesi delmondo, con oltre 123 mila professionisti e ricavi aggregati intorno ai 19,8 miliardi di dollari. L’obiet-tivo di KPMG è quello di trasformare la conoscenza in valore per i clienti, per la propria comunità eper i mercati finanziari. In Italia, il network KPMG è rappresentato da diverse entità giuridiche attivenella revisione e organizzazione contabile, nel business advisory, nei servizi fiscali e legali. KPMGS.p.A. è una delle principali società di revisione e organizzazione contabile in Italia. Presente nelnostro Paese da 50 anni, la società ha ac com pagnato l’evoluzione dell’istituto della revi sione conta-bile e ne ha promosso la diffusione nel tessuto imprenditoriale italiano. È presente con 27 uffici, intutte le principali città italiane con oltre 1.200 professionisti.

C.so Vittorio Emanuele II, 48 - 10123 Torino - Tel. 011 8395144 - www.kpmg.it

Marsh S.p.A. è leader sul mercato nazionale nei servizi assicurativi e di risk management e opera inItalia, avvalendosi di una struttura di 13 uffici e di uno staff di oltre 600 dipendenti. Svolgiamo attivitàdi consulenza e intermediazione assicurativa, ponendoci come punto di riferimento per le aziende chenecessitano di programmi di tutela del patrimonio aziendale. Offriamo ai nostri clienti soluzioni perso-nalizzate in base al profilo di rischio aziendale, individuato mediante tecniche di identificazione, valu-tazione e quantificazione dei rischi. Ai clienti è garantita una protezione globale attraverso pro-grammi specifici di prevenzione e il ricorso a tecniche di trasferimento e finanziamento dei rischi.Via Cavour, 1 - 10123 Torino - Tel. 011 565471 - www.marsh.it

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Nethouse nasce a Torino nel 1998 ed è oggi uno dei principali operatori italiani nel settore delterziario avanzato e.business services oriented. NETHOUSE offre servizi integrati per la consulenza, losviluppo e la gestione di soluzioni e.business personalizzate, capaci di soddisfare i più alti standardqualitativi e le più complesse esigenze aziendali. L’esperienza acquisita nel settore, lo spirito innova-tivo, le migliori partnership tecnologiche ed i costanti aggiornamenti formativi permettono aNETHOUSE di presentarsi sul mercato, proponendo la propria leadership. 5 Business Unit specializ-zate e coordinate, collaborano in maniera sinergica offrendo competenze distintive. La mission aziendale è da sempre rivolta al cliente al quale viene dedicata ogni risorsa e prestatala massima attenzione, offrendo servizi privilegiati e specializzati, ad alto valore aggiunto.Le aziende che intendono sviluppare le proprie strategie in modo innovativo troveranno inNETHOUSE il partner ideale, capace di affiancarle con professionalità, cortesia e successo.

Via Pisa, 31/h - 10152 Torino - Tel. 011 227227 - Fax 011 227228 - www.nethouse.it

Eos Reply fornisce una gamma di servizi che coprono tutti i processi amministrativi e contabili tipicidelle aziende, dalla gestione dei processi contabili transazionali, al bilancio di esercizio, alla consulenzaper il reengineering di processi e sistemi, alla consulenza ed advisory organizzativa, per so na liz zandolisulla base delle esigenze specifiche dei singoli clienti. EOS Reply è una società del Gruppo Reply.

Via F. Postiglione, 14 - 10024 Moncalieri (TO) - Tel. 011 3717800 - www.reply.it

Protiviti è un Gruppo multinazionale di consulenza direzionale, leader nell’analisi e progettazio-ne di modelli di Governance, Organizzazione e Controllo; è l’unico esempio su scala mondiale diattività professionale dedicata alla gestione dei rischi aziendali. La nostra mission:• Essere i primi in Italia ad offrire una consulenza d’eccellenza:- indirizzata esclusivamente alle tematiche di gestione dei rischi e controllo interno;- indipendente e quindi libera da qualsiasi conflitto di interessi;- supportata dalla presenza di un network internazionale.• Essere innovativi e all’avanguardia sulle tematiche affrontate;• Avere risorse focalizzate ed esclusivamente dedicate a tali attività, senza dispersioni di energie.In Italia, Protiviti opera nelle sedi di Milano, Torino e Roma e conta oltre 130 professionisti.

C.so Trapani, 16 - 10139 Torino - Tel. 011 7771811 - www.protiviti.it - www.protiviti.com

Da quarant’anni Praxi assiste Aziende ed Enti Pubblici nel processo di miglioramento, rinnova-mento e sviluppo. Ha 250 Dipendenti, 10 Sedi in Italia, una a Monaco di Baviera ed una Societàpartecipata a Londra (Consalia Ltd.), 6 milioni di Euro di Capitale Sociale.

Praxi è articolata su quattro Divisioni:

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Fornire servizi confezionati su misura per ciascun cliente con strumenti quali la competenza tec-nica, la trasparenza nelle procedure, la visione integrata del business del cliente, il costanteaggiornamento di principi, sistemi e metodi operativi. Lungo tale direttrice Pitagora ha costrui-to nel tempo il proprio ruolo professionale ed i tratti distintivi della propria struttura.Uno sforzo di tutti orientato ad un imprescindibile obiettivo: il conseguimento di un elevato stan-dard qualitativo nello svolgimento dell’attività di revisione e organizzazione contabile, condottain maniera esclusiva tralasciando volutamente e da sempre altre attività correlate, come la con-sulenza fiscale e societaria, che possono generare situazioni di conflitto d’interesse, ed essere incontrasto con la normativa che regola l’attività di “revisione contabile”. Società iscritta alnetwork PCAOB (sede americana).

C.so Matteotti, 21 -10121 Torino - Tel. 011 5178602 - Fax 011 5189491 - pitagora@pitagora.org

Quinary S.p.A, con una storia ultraventennale di trasferimento di tecnologie IT innovative alsettore aziendale, è un system integrator focalizzato sulla realizzazione di soluzioni multicanalee di convergenza per grandi clienti. Quinary S.p.A. fornisce ai propri clienti, sia nel mercato Telco che in quello della Pubblica Ammi-nistrazione, soluzioni informatiche aperte e complete, coprendo l’intero ciclo di vita della realiz-zazione della soluzione: dalla consulenza al design, dallo sviluppo al testing, dal managementdella soluzione alla gestione delle macchine ospitanti l’applicazione.Le principali linee di offerta di Quinary S.p.A. sono dunque concentrate nei seguenti segmenti:Consulenza, Sviluppo e integrazione di soluzioni ICT (System Integration), Gestione, monitorag-gio correttivo ed evolutivo delle applicazioni (Application and Network Management), Gestionee realizzazione dei centri di elaborazione ospitanti le soluzioni Software & Integration multica-nale, Mobile & Video Services, Knowledge Services

Via R. Gigante, 4 - 00143 ROMA - Tel. 06 5099961 - Fax 06 509996230 - www.quinary.com

• Organizzazione• Informatica

C.so Vittorio Emanuele II, 3 - 10125 Torino - Tel. 0116560 - www.praxi.com

• Valutazioni e Perizie• Risorse Umane

Siav Sistemi Digitali Spa è attiva nella gestione documentale e nel work flow. Il gruppo è lea-der in Italia nel Document & Workflow Management e ha al suo attivo più di 2.000 clienti. Lagestione elettronica integrata dei documenti aziendali vi permette di ottimizzare: la distribuzione,la ricerca, l’archiviazione.L’esperienza che abbiamo maturato in Siav Sistemi ha permesso ai nostri clienti di ottenere il recu-pero della produttività, la riduzione dei costi aziendali, una maggiore efficienza.

Via di Francia, 28 I Gemelli, torre A - 16149 Genova - Tel. 010 465095 - www.siavsistemi.itVia Genovesi, 2 - 10100 Torino

Warrant Group è una struttura nata nel 1985 come società di consulenza ed è, oggi, riconosciutacome realtà tra le più qualificate nei settori della Finanza d’Impresa e della Finanza Agevolata. Ope-ra in tutta Italia con le Divisioni di: Finanza Agevolata, Finanza d’Impresa, Formazione, Internaziona-lizzazione, Finanziamenti Agevolati Speciali, Trasferimento Tecnologico, EFS - European Funding Divi-sion. Collabora con ANDAF e ha in essere molte partnership con i principali Gruppi bancari presentisul territorio nazionale, tra i quali: Intesa-SanPaolo, Crédit Agricole, Gruppo Credem. È sponsor istitu-zionale di Confindustria per i principali eventi promossi su tutto il territorio e collabora con diverseSedi provinciali.

C.so Mazzini, 11-13 - 42015 Correggio (RE) - Tel. 0522 7337 - www.warrantgroup.itFiliali: Torino, Bergamo, Treviso ed altre in corso di apertura in tutta Italia.

Unionfidi è una Società Cooperativa di garanzia collettiva dei fidi, istituita nel 1975, ad iniziativa disoci privati; si propone di assistere le piccole e medie imprese nell’accesso al credito e al reperi-mento del capitale di rischio, attraverso la prestazione di garanzie collettive alle imprese socie oco ga rantendo altri Confidi. Sono partners di Unionfidi cir ca 60 istituti bancari, tra i quali i maggioriplayers del mercato nazionale, alcune società di leasing ed alcune società finanziarie nazionali eregionali. Unionfidi opera in tutta Italia e le imprese associate sono oltre 10.600.

Via Nizza, 262/56 - 10126 Torino - Tel. 011 2272411 - www.unionfidi.com - info@unionfidi.com

Sineria è un’azienda di servizi di consulenza globale, con presenza in Spagna e in Italia, specializ-zata nell’esecuzione di progetti in campi che sono ormai diventati imprescindibili per mantenere lacompetitività delle imprese pubbliche e private come:

• Pianificazione Strategica e Consulenza Aziendale;• Tecnologie dell’Informazione e Comunicazioni;

D’altro canto, il modello di attività impostato da SINERIA, sfrutta le sinergie che sorgono tra le diver-se specialità della consulenza, offrendo ai suoi clienti tutte le competenze possibili e immaginabili diun team multi disciplinare, rivolto in particolar modo ai progetti internazionali, mettendo insiemeconoscenza, esperienza, tecnologia ed innovazione.

Lungo Dora Colletta, 75 - 10153 Torino - Tel. 011 19713544 - info.italy@sineria.net

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Tagetik - Microsoft Gold Certified Partner - fornisce una soluzione software completa per il Per-formance Management e la Financial Governance, la Business Intelligence, la Collaborazione e laComunicazione aziendale. Tagetik 3.0 crea valore semplificando la complessità dei processi di busi-ness per il CFO e il CIO: budget, pianificazione e forecasting, consolidamento e reporting, financialgovernance, strategy management, analisi della profittabilità, analisi del capitale circolante e ade-guamento alle “compliance”/specifiche richieste di business. Tagetik 3.0 è la soluzione per gestirele performance aziendali fino alla singola transazione, controllare l’esecuzione della strategia emigliorare i processi decisionali in tutta l’organizzazione, così da ottenere un veloce ritorno dell’in-vestimento e ridurre il costo totale di possesso del software (TCO).Tagetik è presente in 13 paesi ed ha avviato una partnership molto stretta con Microsoft. I suoispecialisti di mercato sono totalmente impegnati nel successo dei 400 clienti in tutti i settori d’im-presa e nello sviluppo di partnership internazionali con i maggiori “system integrator”, partner tec-nologici e specialisti locali. Per maggiori informazioni: www.tagetik.it

Via Farnesi, 141 - 55100 Lucca - Tel. 058 396811 - Fax 058 391199 - www.tagetik.it

Ventana Group, è uno dei maggiori players nel settore M.I.C.E. (Meeting, Incentive, Conference,Exhibitions), Business Travel e Leisure operante sul mercato italiano ed estero.Attraverso le sue sette business units e la tecnologia d’avanguardia, Ventana Group offre un servi-zio completo e funzionale nell’ambito del turismo corporate organizzando e gestendo: trasferteaziendali, viaggi di incentivazione, eventi, congressi, hospitality e accommodation per il polo fieri-stico di Fiera Milano e del Lingotto Fiere, viaggi leisure di alto profiloUn servizio attento e qualificato ha permesso all’azienda di acquisire e fidelizzare importanti clien-ti e di farla crescere esponenzialmente in pochi anni.Ventana Group ritiene fondamentale mantenere e valorizzare i rapporti “one to one”, nonché l’u-nicità dei propri clienti e dei servizi offerti.

Via San Tommaso, 18 - 10121 Torino - Tel. 011 5622766 - Fax 011 5622384www.ventanagroup.it - info@ventanagroup.it

• Innovazione e Sviluppo Sostenibile.

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di FABIO FINIe ANDREA MARCHI(BDO S.p.A.)

PARTE PRIMA

Il Secondo Pilastro di Basilea II impone allebanche italiane di considerare il capitalenon più come un vincolo regolamentare,ma come una dimensione del business,oltre che a definire le proprie strategie, nonsolo in base agli obiettivi reddituali, maanche in rapporto ad obiettivi di capitale e,quindi, di generazione di valore (sia in ter-mini di propensione al rischio che di artico-lazione del profilo di rischio). Si dovràesplicitare, nei piani strategici, il piano delcapitale, ma soprattutto ci sarà la neces-sità di operare con livelli di capitale supe-riori a quelli minimi obbligatori e quindi lanecessità di individuare occasioni di inve-stimento tali da remunerare adeguatamen-te il capitale stesso - efficiente allocazioneed analisi della performance risk-adjusted.La scelta di esplicitare chiaramente comela vigilanza interpreta il principio di pro-porzionalità nel contesto del sistema ban-cario italiano è caratterizzato da elevatanumerosità degli intermediari e al contem-po da un’elevatissima “varianza” degliintermediari vigilati. Sono state indicatemetodologie semplificate per il calcolo deirequisiti patrimoniali sui rischi di tasso diinteresse e sul rischio di concentrazione,fornendo al sistema dei benchmark di rife-rimento per confrontare eventuali sistemiinterni di misurazione, sulla base dei qualiimpostare il confronto con la Vigilanza.

L’ICAAP (Internal Capital AdequacyAssessment Process) ha lo scopo diindirizzare gli organi aziendali e le struttu-re di vertice verso il raggiungimento dell’a-

deguatezza dei presidi necessari a fronteg-giare il rischio aziendale. L’impostazionedata dalla vigilanza regolamentare inmateria, in linea con il quadro comunitario,tende a favorire il principio della ”autono-mia responsabile” da parte delle banche.Ciò implica che questa fase del II Pilastrodeve essere incardinata all’interno di unpercorso logico ed operativo strutturato,che coinvolge ruoli e funzioni ai diversilivelli della struttura e riesce a calare glistrumenti analitici (tipicamente, il metododi determinazione del capitale economico)nell’ambito del processo gestionale diidentificazione, misurazione e controllo deirischi aziendali. Emerge chiaramente illegame esistente tra l’impostazione di unsistema di regole prudenziali del settorebancario, costruito in modo tale da commi-surare l’entità di capitale disponibile all’en-tità dei rischi assunti, e la necessità di for-nire incentivi a spostare le tecniche di riskmanagement verso le soglie più avanzate(best practice). L’ottimizzazione dei sistemidi gestione e controllo dei rischi diventa unobiettivo intermedio, funzionale al conse-guimento degli obiettivi finali costituiti dal-la stabilità ed efficienza dei sistemi banca-ri e da regole di comportamento ispirate alcriterio di sana e prudente gestione. È evi-dente il carattere di assoluta trasversalitàdell’ICAAP e le sue diverse finalità: accre-scere la condivisione dell’obiettivo dellacreazione di valore, costituire una sorta dilinguaggio comune nelle interrelazioni traorgani aziendali e tra questi e le linee dibusiness e le entità giuridiche, giustificarele scelte di allocazione del capitale. Il pro-cesso di controllo prudenziale si applica:

1) A livello consolidato, ai gruppi ban-cari, inclusi i sottogruppi italiani control-lati da un’impresa madre situata in unaltro Stato membro dell’UE; ai gruppi diSIM; alle singole banche italiane, nonappartenenti a gruppi bancari, cheabbiano partecipazioni di controllo con-giunto in società bancarie, finanziarie estrumentali;

2) A livello sotto-consolidato, allebanche e SIM italiane non appartenentia gruppi bancari, diverse dalla capogrup-po, che abbiano partecipazioni di con-trollo o di controllo congiunto in societàbancarie, finanziarie e in società chesvolgono le attività di cui all’art. 1, comma1, lett. n d.lgs. 24/02/1998 n. 58, aventisede in uno Stato extracomunitario;

3) A livello individuale, alle banche ita-liane e alle SIM non appartenenti agruppi italiani, nonché alle SIM apparte-nenti a gruppi di SIM esonerate dallaBanca d’Italia dalla vigilanza su baseconsolidata.

La circolare n.263/2006 consente di adot-tare una nozione di Patrimonio complessi-vo ai fini ICAAP diversa e quindi anche piùestesa rispetto al Patrimonio di Vigilanza.La circolare lascia alle banche la facoltà didefinire anche la struttura del proprio capi-tale complessivo: un possibile approccioconsiste nel disporre di un ammontarecomplessivo di Patrimonio di Vigilanza ade-guato a coprire il capitale interno per irischi di I Pilastro, utilizzare le riprese dicapitale per i rischi quantificabili di II Pila-stro e gli strumenti non computabili nel PV(per importo, per limiti quantitativi) percoprire i rischi non quantificabili/modelrisk. Il rapporto creditizio che si instaura trabanca e cliente è basato sulla valutazioneche la banca matura nei confronti dell’im-presa circa il suo merito creditizio e sul-la combinazione di rischio e di rendimentoche la banca stessa intende assumere. Irequisiti di capitale sono i seguenti:

I metodi previsti dalle nuove norme per ilcalcolo dei requisiti minimi di capitale sonoil Metodo Standard ed il Metodo InternalRatings Based. Basilea II fissa un criterio essenziale cui ilsistema bancario deve tendere, ovvero cheil requisito patrimoniale di vigilanza devedipendere direttamente dalla rischiositàeffettiva del prenditore.

Impatto della vigilanza prudenziale sull’attività di revisionecontabile. Cosa cambia con: l’introduzione dell’ICAAP, con i nuovi “concetti” di rischio di credito e di mercati illiquidi.

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Il requisito patrimoniale è collegato stretta-mente alla valutazione che la banca effet-tua sulla singola impresa, mentre l’impresasi confronta con un giudizio creditizio chepuò essere utilizzato a fini regolamentari.Le componenti del rischio di credito sono laperdita attesa e la perdita inattesa. La per-dita attesa, se correttamente stimata, nonrappresenta un vero e proprio concetto dirischio; semmai, essa è una misura dellospread minimo che la banca dovrebbeapplicare al credito per avere una remune-razione sufficiente a coprire il rischioassunto. La perdita attesa è composta da:

1) Probability of default (PD), che indica laprobabilità che un debitore diventi ina-dempiente entro 1 anno, calcolandolasulla base delle caratteristiche dellacontroparte. Il metodo per la definizionedella PD è quello del rating (internooppure esterno);

2) Loss given default (LGD), la perdita incaso di default indica l’esposizione com-plessiva della banca verso il debitoreche non può essere recuperata in casodi default. È calcolata sulla base dellegaranzie fornite dal debitore;

3) Exposure at default (EAD), indica l’im-porto per cui la banca è esposta verso ilcliente al momento del default.

Riassumendo, la perdita attesa è data dallaformula: (PD) x (LGD) x (EAD).

La Perdita inattesa (unexpected loss) ULmisura il grado di variabilità del tasso diperdita attorno al proprio valore atteso. Iltasso di perdita inatteso dipende, dunque,da due principali elementi: il grado didispersione dei tassi di perdita possibili e laprobabilità che si verifichino tassi di perdi-ta superiori a quello atteso. Maggiore è laperdita inattesa, maggiore sarà la variabi-lità delle perdite attorno al proprio valoreatteso. La perdita inattesa misura, pertan-to, il rischio che la perdita si dimostri aposteriori superiore a quella inizialmentestimata e rappresenta la volatilità dellaperdita attesa e come tale è la vera dimen-sione del rischio. La banca deve mantenereuna dotazione di capitale tale da far fronteall’eventuale manifestarsi di perdite supe-riori a quelle attese: mentre la perdita atte-sa viene coperta in sede di erogazione deldebito attraverso il pricing e gli accantona-menti a bilancio, la perdita inattesa vacoperta con il patrimonio. Una buona orga-nizzazione dell’attività di controllo delrischio per una banca, secondo quanto pre-vedono le relative Istruzioni di Vigilanza,

prevede almeno due gradi di giudizio o, sevogliamo, due filtri all’azione di monitorag-gio del controllo di linea per prima istanza(effettuato dal gestore e/o dal back officedi Filiale) e del controllo di linea per secon-da istanza da parte di un Ufficio ad hoc.Nel luglio 2009 la Consob ha emanato undocumento di consultazione sui prospettid’offerta o di ammissione alle negoziazionidelle obbligazioni bancarie e più in genera-le dei prodotti illiquidi, con l’obiettivo didelineare linee-guida per un’adeguata rap-presentazione del profilo di rischio/rendi-mento e dei costi di questi strumenti. Insostanza, si vogliono estendere i requisitiinformativi previsti per il settore delleobbligazioni, dei derivati Otc (over thecounter) e delle polizze assicurative, elimi-nando la mancanza di trasparenza infor-mativa che ha permesso agli strutturati diproliferare prima della crisi.

Impatti sull’attività di revisione contabile

Basilea II, ICAAP e segnalazioni di vigilanza

L’introduzione del secondo pilastro di Basi-lea II ha comportato, per il regulator Bancad’Italia, l’emissione di nuove Circolari eProvvedimenti per disciplinare la materia,e, per le Banche e gli altri intermediari vigi-lati, la necessità di strutturarsi in modo dasoddisfare le nuove richieste normative e,in particolare, i nuovi requisiti patrimonialiprevisti sulla base dei rischi assunti; gli isti-tuti finanziari, inoltre, dovranno imple-mentare sistemi che permettano la valuta-zione ed il monitoraggio dei rischi stessi.Lo strumento rilevante in tal senso è rap-presentato dal Resoconto del processo divalutazione interna di adeguatezza patri-moniale (ICAAP); con tale documento,inviato annualmente all’organo di vigilan-za, l’istituto finanziario mette in luce:

• La propria valutazione dei rischi (di Cre-dito, di Mercato, Operativo, ecc.);

• Le metodologie di misurazione e valuta-zione dei rischi e le metodologie impie-gate nelle prove di stress (stress test);

• La determinazione del Capitale InternoComplessivo (misura diversa dal Patrimo-nio di Vigilanza):

1) Assorbito nell’ultimo esercizio (ogget-to dell’invio della Relazione ICAAP);

2) Preventivo, stimato sui rischi e sulleperdite inattese dovute alle nuoveattività.

• La riconciliazione fra Capitale Interno ePatrimonio di Vigilanza.

Il maggior impatto dal punto di vista direvisione derivante dalla disponibilità diquesta tipologia di analisi svolta dall’inter-mediario, consiste nella possibilità di piani-ficare alcune attività di audit già in fasepreliminare (interim):

• identificazione dei rischi già mappati dalCliente e valutazione dell’impatto deglistessi sui rischi tipici della revisione(rischio generale e rischio specifico) alfine di ottenere una prima valutazionedel risk profile dell’entità assoggettata arevisione;

• analisi dei presidi di controllo predispostidal Cliente a monitoraggio dei rischiidentificati;

• impostazione dei TOC’s (test of controls)per verificare l’efficacia del sistema dicontrollo e di monitoraggio dei rischiattuato dal Cliente;

• effettuazione dei TOC’s e valutazione deirisultati;

• completamento della progettazione delleprocedure di revisione (audit plan) sullabase della valutazione del profilo dirischio alla luce delle risultanze deiTOC’s.

In generale l’introduzione dell’insieme dipresidi di vigilanza e controllo interno con-sente alla Società di Revisione di migliora-re il proprio approccio all’audit spostandola concentrazione del lavoro dalla fasefinale (svolta dopo la data di chiusura delbilancio dell’entità oggetto di revisione)alle altre fasi da svolgere nel corso dell’e-sercizio; nel dettaglio, la pianificazione del-le attività di audit fondate sull’utilizzo dei“nuovi” strumenti di vigilanza ex Basilea IIin corso d’anno è sintetizzata nel seguito:

1) ICAAP. L’analisi della Relazione ICAAP(nel suo insieme) e delle attività pro-grammate in essa da parte dell’Interme-diario ai fini del miglioramento dellapropria attività di controllo, potrebberoessere monitorate e sviluppate duran-te la fase di interim (avvantaggian-dosi della mappatura dei rischi e deicontrolli svolta del cliente);

2) Verifica ed analisi dei risultati dellesegnalazioni di Vigilanza. Durante leverifiche trimestrali (controllo con-tabile in corso di esercizio) si potrebbeeffettuare lo screening dei risultati degliinvii delle segnalazioni, incrociandolicon le risposte ricevute dall’entità

Impatto della vigilanza prudenziale sull’attività di revisione contabile. Cosa cambia con: l’introduzione dell’ICAAP, con i nuovi “concetti” di rischio di credito e di mercati illiquidi.

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oggetto di revisione da parte di Bancad’Italia e viceversa, in modo da verifica-re e monitorare eventuali anomalie.

3) Altri presidi di controllo istituiti dall’en-tità oggetto di revisione. Verranno svoltetrimestralmente le seguenti attività:

• lettura ed interpretazione critica deidati desumibili dal reporting del con-trollo di gestione;

• colloqui con l’Alta direzione in meritoalle strategie attuate e alla governance;

• lettura ed interpretazione critica deicontenuti del reporting: dell’internalauditor, del Comitato di controllointerno, del Risk Manager e dei Verba-li dell’Organo di Vigilanza e/o di Sor-veglianza;

• verifica dei libri sociali; in particolare,al fine di ottenere informazioni rile-vanti sulla situazione dei crediti, risul-ta particolarmente importante la let-tura del libro dei verbali del Consigliodi Amministrazione, contenente lavalutazione del merito creditizio per leeventuali concessioni di fido e le deli-bere relative agli eventuali passaggi asofferenza ed incaglio dei crediti.

4) Monitoraggio del Patrimonio di Vigilan-za, tramite le segnalazioni di vigilanza ela Relazione ICAAP. Analisi da svolgeretrimestralmente, in prevalenza nelII e IV trimestre);

5) Verifica che i criteri di assegnazione del-le ponderazioni corrispondano al gradodi “proporzionalità” dell’attività azien-dale (fase di interim);

6) Verifica dei criteri di classificazione edelle metodologie di valutazione delleattività e passività finanziarie. Comenoto, con l’introduzione degli IAS/IFRSnella redazione del bilancio si possonocontabilizzare al 31 dicembre anche leplusvalenze non realizzate, con impattidifferenti sul conto economico e sullostato patrimoniale, in funzione dellacategoria di assegnazione; dal punto divista dell’attività di revisione, ciò com-porta:

• la verifica dei criteri di classificazionedel portafoglio finanziario; questa atti-vità può essere effettuata in corso d’e-sercizio con cadenza trimestrale;

• la verifica dell’adeguatezza dellemetodologie per la valutazione deititoli non quotati; il revisore deveattentamente considerare tali meto-dologie (alcune volte molto complica-

te) al fine di evitare che tali importicontribuiscano a determinare l’utilequando non previsto; questa attivitàpuò essere svolta in fase prelimina-re e dovrà includere anche la valuta-zione della necessità di coinvolgereun esperto a supporto della revisione.

PARTE SECONDA

Il Sistema dei Controlli delle banche e degliintermediari ha vissuto negli ultimi anninumerose innovazioni: l’ampliamento delleattività affidate alla funzione Risk manage-ment, l’introduzione della funzione Com-pliance, l’introduzione del Dirigente prepo-sto ai documenti contabili e la diffusione inazienda dei cosiddetti controllori “dilinea”.

In tale nuovo contesto, risulta fondamenta-le per il revisore acquisire informazioni sulprocesso di risk management della bancaconsiderando che un efficace sistema digestione del rischio di una banca necessita,in genere, di alcune condizioni, tra le quali:

a) La supervisione ed il coinvolgimentodella Direzione nel processo di controllo;

b) L’identificazione, la supervisione ed ilmonitoraggio dei rischi;

c) L’attività di controllo;

d) L’affidabilità dei sistemi informativi.

Tali considerazioni assumono ulterioreimportanza anche in virtù del fatto che l’o-peratività bancaria è normalmente svoltaattraverso una rete di filiali, con ufficidislocati in varie aree geografiche; comeconseguenza, ciò comporta una significati-va decentralizzazione dei poteri autorizza-tivi e delle funzioni contabili e di controllo.

Tenendo quindi in considerazione la strut-tura e la dimensione della banca e la suaoperatività tramite filiali, uno dei rischimaggiormente rilevanti per l’attività direvisione potrebbe essere costituito dal“non puntuale” controllo da parte degliorgani preposti nella banca (Risk controllered Alta Direzione).

In tal senso, durante il lavoro di revisione,occorre effettuare le verifiche in filiale spe-cifiche, secondo un programma di lavoroappositamente predisposto, per misurare:

• l’operatività a livello di filiale (ad esem-pio, operatività di sportello, quadraturadel giornale di cassa con i valori effettivi,quadratura dei valori in bianco, ...).

• il livello di controllo che su di essa vienesvolto dagli organi preposti.

Ricordiamo in generale che:

• il primo tipo di controllo dovrebbe essereeffettuato da organi quali il back office difiliale; in virtù del rapporto diretto con ilcliente, in filiale la specificità del singolo

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caso risulta sicuramente meglio cono-sciuta rispetto al centro;

• il secondo tipo di controllo (di “secondalinea”) riguarda, per esempio, il controlloeffettuato dal risk controller che devevigilare e monitorare periodicamente irischi a cui va incontro la filiale;

• il controllo di terza linea, effettuato peresempio dalla società di revisione ester-na, mira a verificare il modo in cui vieneeffettuato il monitoraggio dei controlli ele procedure messe in atto dalla bancaper mitigarne il rischio.

L’attività del revisore deve essere ancheincentrata sulla verifica di eventuali caren-ze nel sistema dei controlli di cui sopra inquanto tale criticità potrebbe esporre labanca a rischi più elevati che potrebberoavere effetti anche rilevanti sull’audit svol-to. Nell’analisi del sistema dei controlli, cheusualmente viene svolto in fase di interim,è necessario che la società di revisioneponga particolare attenzione a questiaspetti:

1) che vi sia formalizzazione dei processi(credito, finanza, ...) a valle dei regola-menti; in mancanza di tale aspetto ècompito del revisore evidenziare l’ano-malia, per far si che tutte le proceduredell’intermediario siano scritte con l’evi-denza dei controlli svolti;

2) che le funzioni deputate ai controlli di Ie II livello svolgano le attività a cui sonopreposte e che non vi sia uno “slitta-mento” dei controlli (ovvero, chi svolgeattività di controllo di secondo livello ècoinvolto anche in quelle di primo comespesso accade nelle piccole realtà);

3) l’elevato volume di operazioni chedevono essere elaborate in tempiristretti induce le banche a fare ampiouso di sistemi informativi complessi edarticolati; in tal senso è compito dellasocietà di revisione considerare l’inter-vento di un esperto di Information Tech-nology (IT Auditor) che sia in grado disupportare il processo di revisione for-nendo garanzie circa l’affidabilità deisistemi informatici adottati dall’inter-mediario e dei dati da essi prodotti (inparticolare quelli che rilevano ai finidelle registrazioni contabili).

Rischio di creditoUno dei rischi tipici fondamentali da moni-torare e da valutare per l’intermediario è ilrischio di credito che diventa, di conse-

guenza, un elemento critico anche nelleconsiderazioni di revisione circa la defini-zione del risk profile dell’entità oggetto diaudit.

Primo aspetto di rilievo da valutare è il fat-to che l’intermediario si dovrà dotare disistemi standard o più sofisticati (IRB) perponderare i rischi di credito in base all’atti-vità svolta.

Altro elemento è rappresentato dal fattoche Basilea II ha introdotto una differenzia-zione nella ponderazione del rischio, benperformata in base alla tipologia ed alledimensioni della clientela dell’intermedia-rio. Entrambi gli aspetti impattano sull’atti-vità di revisione e richiedono un’analisiapprofondita (in base alla complessità del-la clientela) di alcuni fattori, quali:

• i criteri di assegnazione degli affidamen-ti da parte dell’intermediario; i nostriinterventi di audit dovranno essere mira-ti, soprattutto in fase di interim, all’indi-viduazione di questi criteri, alla valuta-zione della loro coerenza ed allapredisposizione di TOC’s (test of controls)e SAP’s (substantive analytical procedu-res) che ci permettano di valutarne l’effi-cacia.

• i criteri di assegnazione dei rating allaclientela, che dovranno essere oggetto dimonitoraggio costante da parte dellasocietà di revisione;

• le metodologie utilizzate dall’intermedia-rio per il mantenimento delle sogliepatrimoniali.

Anche per l’attività di valutazione delrischio di credito, l’utilizzo delle segnalazio-ni di vigilanza e dei reporting degli ufficicredito rappresenterà un’utile evoluzionenell’approccio alla revisione degli interme-diari finanziari nel momento in cui verràeffettuata l’analisi trimestrale (quindi nonpiù solo in fase di interim e di final) dellasituazione relativa a: incagli, sofferenze,scaduti, ristrutturati, ipoteche, concentra-zione del credito, eventuali parti correlate.

In particolare l’analisi dei crediti in conten-zioso dovrebbe essere fatta prima dell’in-vio delle segnalazioni di vigilanza riferite almese di dicembre, in modo da poter segna-lare all’intermediario le rettifiche da appor-tare allo status del credito in tempo utile(ovvero prima della chiusura dei dati dibilancio). Inoltre, in fase di interim si potrebbe svol-gere un’analisi approfondita di tali catego-rie di credito, effettuando appositi test, in

modo da segnalare le situazioni più criticheprima della chiusura del bilancio; gli stru-menti con i quali la società di revisione for-malizza le conclusioni così raggiunte e leporta a conoscenza della Direzione sonorappresentati da Management Letter o col-loqui con la Direzione di cui deve esserelasciata comunque traccia. Al tempo stesso accurati colloqui periodicicon il management dell’intermediario pos-sono dare alla società di revisione informa-zioni ed indirizzi che possono aiutare nellaprogrammazione dell’audit durante tuttol’arco dell’anno.

Mercati illiquidiGli sviluppi nella normativa e nei principicontabili occorsi in tema di strumenti illi-quidi, hanno avuto senza dubbio impattisul sistema di controllo interno dell’inter-mediario, in quanto, lo stesso deve dotarsidi idonee procedure che garantiscano latrasparenza dei prodotti intermediati e del-le informazioni fornite in bilancio.

Impatti rilevanti si sono avvertiti anche sul-l’attività di audit in quanto per la società direvisione è divenuto necessario:

• analizzare le procedure interne dell’inter-mediario per l’identificazione, il monito-raggio e la valutazione dei prodotti illi-quidi;

• valutare gli impatti contabili derivantidall’illiquidità dei prodotti finanziari (adesempio esistenza di obblighi di riacqui-sto, presenza di embedded derivatives,valutazione al fair value).

Per entrambi i punti indicati la società direvisione ha il compito di considerare lanecessità, soprattutto in presenza di por-tafogli complessi, di coinvolgere uno spe-cialista finanziario il quale deve provvederealla valutazione degli strumenti finanziariilliquidi e fornire alla società di revisione glielementi per trarre le dovute conclusioni,sulla rilevazione in bilancio dei valori cor-retti, in funzione dei principi contabili diriferimento.

Impatto della vigilanza prudenziale sull’attività di revisione contabile. Cosa cambia con: l’introduzione dell’ICAAP, con i nuovi “concetti” di rischio di credito e di mercati illiquidi.

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di RENATO CUSELLI(Presidente FONDIRIGENTI)

C’è un modo italiano di vivere la crisi glo-bale, che testimonia della nostra capacitàdi reagire ai momenti negativi, di decodifi-care la complessità, di assorbire gli scosso-ni, di essere flessibili. Questa facoltà della mente e del carattere,che in una parola si può definire capacitàdi ripartire, ci obbliga ad assumere unatteggiamento responsabile, fatto di atten-zione e di vigilanza critica verso tutti isegnali del cambiamento, che caratterizza-no l’epoca che stiamo vivendo.

Occorre più che mai fare appello alle forzepositive per scacciare quelle “Ombre lun-ghe del Novecento” che, come sostienemolto bene nel suo ultimo saggio lo stori-co Valerio Castronovo, attraversano gliambienti dell’impresa come quelli dellapolitica. L’etimologia greca della parola“crisi”, credo possa aiutarci a recuperare ilsignificato profondo, di un termine cherischia di diventare, se maneggiato male,una sterile etichetta: crisi vuol dire giudi-care, discernere dopo aver espresso un giu-dizio. Per fare questo esercizio razionaleoccorre capacità di analisi, visione del futu-ro, voglia di mettersi in discussione.

Guai se sottovalutassimo le opportunitàche arrivano da queste fasi difficili e incer-te della storia umana, che ci sollecitano adabbandonare falsi dogmatismi e ad ascol-tare gli altri, ad aprirci al divenire dellasocietà nel suo complesso, ad osservare ledifferenze, per farne elemento di crescita edi arricchimento.

In particolare, guardando dalla prospettivadel management, il flusso del divenire cipone di fronte due questioni chiave su cuisiamo chiamati a riflettere: da un latooccorre costruire una comune cultura d’im-presa, in grado di coniugare gli interessiindividuali con l’interesse generale e dal-l’altro, è sempre più avvertita la necessitàdi ridare centralità all’apprendimento, aiprocessi di lifelong learning, che sono ilmotore dell’attività produttiva, rappresen-tando il “nocciolo duro” della crescita per-sonale e professionale, da cui discendono,come diretta filiazione, la maturazione cul-turale e l’espressione della cittadinanzaattiva. Certo camminare su questo percor-so, che ha nel sapere e nella knowledgesociety, i principi di riferimento non è faci-

le, ma per chi ha responsabilità decisionale,è questo il terreno su cui misurarsi e su cuiimpegnarsi per ottenere risultati.

La centralità del capitale umano e del lavoroL’economia reale sta recuperando la cen-tralità che merita e ciò incide fatalmentesulle competenze distintive di chi è chia-mato a decidere. Le best practice, che sonostate riassunte in occasione del convegnodella Fondazione IRSO, sono la dimostra-zione più evidente delle potenzialità di cuisiamo capaci. In Italia purtroppo - lo ricor-dava molto bene in un recente editorialeAlberto Orioli sul Sole 24 Ore - viene sfrut-tato solo il 59% del capitale umano, que-sto è uno spreco che non possiamo piùconsentirci. Le imprese prese in esame,esprimono una doppia dimensione dell’in-novazione, calibrata sui prodotti e sui pro-cessi. Riarticolando a valle, la catena delvalore sul piano della commercializzazionee del marchio, dei servizi, della logistica, inostri imprenditori sono stati capaci diespandersi all’estero. I soggetti più dina-mici hanno inoltre qualificato la loro pre-senza in termini di presidio del mercato,stipulando accordi e alleanze con altreimprese in una logica di rete e filiera, rive-dendo a fondo la dimensione organizzati-va e manageriale.

Questo determina un mutamento del ruolomanageriale: i dirigenti hanno oggi bisognodi competenze interpretative e strategiche,che vanno mixate continuamente con com-petenze di tipo relazionale, capaci di artico-lare nuovi linguaggi e momenti di connes-sione sia all’interno che all’esterno diun’impresa sempre più internazionalizzata.

La sfida sarà quella di superare le matricidi un assetto organizzativo e di una forma-zione che rispecchia ancora l’impostazionefordista, per provare ad attuare strategie ecomportamenti che devono rimettere alcentro il lavoro, il capitale intangibile, e lafiducia, quale volano imprescindibile delbusiness.

Una dimensione specifica della crisi ha col-pito pesantemente le posizioni apicali.Questo non è un fatto indolore, perchéimplica un ripensamento del telaio chedovrebbe sostenere l’agire quotidiano delleimprese e dei manager. Ne discende che leassociazioni sono a loro volta obbligate aripensare le modalità tecnico – organizzati-ve della rappresentanza, che deve intrec-ciarsi con una rafforzamento delle capacitàdi innovazione dei servizi.

La mission di Fondirigenti nella società complessaFondirigenti trova la sua ragione d’esserein questo contesto economico e sociale. L’i-stituzione pur essendo il risultato di unprocesso di lungo periodo che affonda lesue radici nell’elaborazione culturale, legi-slativa e delle relazioni industriali degliultimi 15 anni, esprime un’”identità aper-ta”, capace di inserirsi e di trovare nuovalinfa nei processi di cambiamento in atto.Gli ultimi due rinnovi del contratto dei diri-genti hanno dato, esempio unico nel nostroPaese, una fondamentale svolta innovativaall’impegno diretto delle parti sociali inmateria di welfare, con una particolareattenzione alle politiche del lavoro, attive epassive: senza questo telaio, dobbiamoricordarci che le imprese e le personerestano sole. Il percorso recentementeavviato da Fondirigenti, quale agenzia diservizi integrati delinea una mission imper-niata:

• sul radicamento di interventi e iniziativerispetto al modello produttivo italiano;

• sul rafforzamento qualitativo dei proces-si di apprendimento con una particolareattenzione alla loro efficacia, all’innova-zione delle metodologie utilizzate;

• sul miglioramento continuo dell’accessi-bilità e della fruibilità dei servizi, con par-ticolare riferimento alle imprese di mino-ri dimensioni e al loro management.

Consideriamo, infatti, di capitale importan-za la ricerca, la formazione e le azioni diriorientamento professionale del manage-ment che guida le PMI in termini di effetti-va corrispondenza della domanda e del-l’offerta di lavoro. Su questo fronte, cheattie ne ai processi di change management,il valore della integrazione diventa cruciale.Più integrazione significa, infatti, più mobi-lità; nel senso di maggiore innovazione,cambiamento, ricerca di nuovi modelliorganizzativi e nuove tecnologie; maanche, cosa di certo non secondaria, se siconsiderano gli alti tassi di disoccupazioneche pesano sul futuro di tutto il mondoOccidentale, più possibilità di placement,maggiore sicurezza e pari opportunità diaccesso.

Responsabilità sociale e innovationL’orizzonte dell’impegno che ho cercato ditratteggiare va profuso in diverse direzioni.Le parti sociali possono avere un diversorapporto con i giovani e il territorio, con lascuola e i docenti; dal canto suo l’impresa,

Più formazione e conoscenza per superare la crisi

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quale luogo riconosciuto di apprendimen-to, può assumere una più sostanzialedimensione della responsabilità sociale,affrontando finalmente la post modernitàcon il capitale di conoscenza adeguato. Inuovi comportamenti che emergono dauna logica diversa dal passato, possonoaiutare a innovare le relazioni industriali ei sistemi di rappresentanza che, dovendorispecchiare gli interessi generali, devonoaffrontare una più moderna concezione deipropri servizi, che si rivolgono alle personee alle imprese.

Riuscire in questo progetto significa porrein essere un’operazione culturale che devecondurre a una nuova assunzione diresponsabilità dei rappresentati (intendoimprese e manager all’unisono) e dei rap-presentanti (parti sociali). Voler concreta-mente e pienamente utilizzare spazi, risor-se e strumenti per lo sviluppo del capitaledirigenziale del Paese significa creare leprecondizioni per un’efficace governancedi sistema, ricucendo il sentimento colletti-vo del bene comune su cui si basa il pavi-mento della convivenza, che vivifica laqualità stessa della vita democratica.

di PIER PAOLO VIANI(SIAV)

La Posta Elettronica Certificata, o l’acroni-mo ormai d’uso comune PEC, è un sistemadi comunicazione analogo alla posta elet-tronica standard con alcune caratteristichedi sicurezza e di certificazione della tra-smissione che rendono i messaggi opponi-bili a terzi, per dirla in “analogico”: la stessadifferenza che esiste tra la corri spon denzanormale e le “raccomandate con ricevutadi ritorno”.Il cittadino, il professionista, l’azienda, tutticominciano a sentire la necessità di utiliz-zare questo strumento, di per se sicuro edinnovativo, ma... il volano delle abitudini cifa spesso faticare all’adeguamento allenuove realtà.Ci poniamo alcune domande a semplifica-re, o meglio a cercare di materializzare iconcetti:

Si parla ormai da alcuni anni diPEC, qual è la situazione attuale in Italia?Secondo i dati diffusi il 29 luglio 2010 daDigitPA (l’ente pubblico di riferimento concompetenza nel settore delle tecnologiedell’informazione e della comunicazionenell’ambito della pubblica amministrazio-ne, ha ereditato le funzioni del Cnipa -opera secondo le direttive, per l’attuazionedelle politiche e sotto la vigilanza del Mini-stro per la pubblica amministrazione e l’in-novazione) i risultati sono in costante pro-gressione: a oggi i professionisti in regolasono più di 1 milione (oltre il 50% del totale,più di 400 mila sono le aziende già dotatedi almeno una casella di Posta ElettronicaCertificata. Le PA centrali e locali dotate di PEC sono11.000 per un totale di 18.250 caselle atti-vate. Attraverso il portale postacertifica-ta.gov.it, i cittadini che hanno richiesto laprocedura di attivazione sono 330.418 eoltre la metà di questi sono già in possessodi un indirizzo personale e certificato.

Quali sono le prospettive di diffusione della PEC?Di grande diffusione ed in tempi brevissimi: Per il settore privato:

• Tutte le nuove imprese costituite in for-ma societaria sono tenute ad indicare il

proprio indirizzo di posta elettronica cer-tificata nella domanda di iscrizione alregistro delle imprese. Le imprese giàcostituite in forma societaria, hanno 3anni di tempo dall’entrata in vigore dellalegge per indicare la propria casella PECal registro delle imprese. L’iscrizione del-l’indirizzo PEC nel registro delle impresee le sue successive eventuali variazionisono esenti dall’imposta di bollo e daidiritti di segreteria.

• I professionisti iscritti in albi ed elenchiistituiti con legge dello Stato devonocomunicare ai rispettivi ordini o collegiil proprio indirizzo PEC entro un annodall’entrata in vigore della legge. Gliordini e i collegi devono pubblicare inun elenco riservato, consultabile in viatelematica esclusivamente dalle pubbli-che amministrazioni, i dati identificatividegli iscritti con il relativo indirizzoPEC.

Tut te le Pubbl iche amminis t raz ion idevono:

• dotarsi di una casella di Posta ElettronicaCertificata per qualsiasi scambio di infor-mazioni e documenti (art.6 del Codicedell’Amministrazione Digitale);

• istituire una casella PEC per ciascun regi-stro di protocollo (art.47 c.3 del Codicedell’Amministrazione Digitale);

• dare comunicazione al DigitPA degli indi-rizzi PEC istituiti per ciascun registro diprotocollo (art. 16 c.8 della Legge2/2009);

• pubblicare nell’homepage del propriosito istituzionale l’indirizzo PEC a cui ilcittadino può rivolgersi (art.54 c.2-terdel Codice dell’Amministrazione Digi-tale);

• comunicare con i propri dipendenti uni-camente tramite PEC (art. 16-bis c. 6 del-la Legge 2/2009). Gli indirizzi PEC dellePubbliche amministrazioni, istituiti perogni registro di protocollo e comunicatial DigitPA, sono disponibili sull’archivioinformatico accessibile attraverso il sitowww.indicepa.gov.it, unica fonte ufficia-le e punto di riferimento per gli adempi-menti previsti. Il Dipartimento della Funzione Pubblica,in collaborazione con DigitPA, sta inoltresupportando gli Ordini professionali nel-l’adempimento dell’obbligo di pubblicareun elenco riservato con l’indirizzo di PECdei propri iscritti.

Sicura, economica, certificata: la PEC

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• È anche in corso di realizzazione il porta-le che consentirà a tutte le PA di accede-re agli elenchi riservati degli Ordini pro-fessionali. Il Ministro Brunetta ha siglatoun Protocollo d’intesa con Rete ImpreseItalia al fine di estendere l’utilizzo dellaPosta Elettronica Certificata per le comu-nicazioni con la PA a tutti i suoi associa-ti (oltre 2,5 milioni di imprese).

Dunque le premesse per l’eliminazione diuna montagna di carta ci sono tutte,aggiungo una piccola stima personale,ovvero la diffusione presso i nostri clientiriguardo l’utilizzo della PEC con appena il54% di aziende, tutte di grandi/mediedimensioni, fornite di casella di posta elet-tronica certificata.

Solo vantaggi o qualche svantaggionell’uso della PEC?I vantaggi sono tanti, anche qualcheombra come sempre, ma ovviabile senzatroppa difficoltà: tra i tanti pro rispettoalla raccomandata con ricevuta di ritornotradizionale.Ogni formato digitale può essere inviatotramite posta elettronica certificata; i mes-saggi possono essere consultati da ognicomputer connesso a internet, gli allegatial messaggio, spesso più importanti dellostesso, sono anch’essi certificati; l’avvenuta

consegna della mail viene garantita - nelcaso non sia possibile consegnare il mes-saggio l’utente ne è informato; le ricevutedi consegna hanno validità legale; la casel-la del mittente ed il suo titolare risultanotracciabili; vi è certezza sulla destinazionedei messaggi; l’invio dei messaggi ha costidecisamente inferiori a quello delle racco-mandate; l’obbligo da parte del gestore diarchiviare tutti gli eventi associati ad inviie ricezioni di messaggi PEC, per un periododi trenta mesi; l’obbligo da parte del gesto-re di applicare le procedure atte a garanti-re il rispetto delle misure di sicurezza pre-viste dal Codice dei dati personali e lasicurezza della comunicazione: nulla vaperso dunque.Qualche svantaggio... La data di notificadel file depositato, coincide con la data deldeposito. Lo svantaggio potrebbe essere quello dicomportare delle ossessività a consultarela propria mail certificata o, nelle personepiù distratte, di trovarsi notificato un attoche magari si andrà a scaricare dopo mol-to tempo, ma tutto ciò è ovviabile conprogrammi di gestione automatica dellaPEC... Inoltre la mail certificata è come una mailnormale, pertanto è possibile cancellare imessaggi dopo pochi istanti dalla loro rice-zione per distrazione o malafede di terziche abbiano accesso alla casella di postadel titolare.

Come va gestita la PEC perchè sia vantaggiosa e “friendly”?

Il 14 luglio 2010, Siav e il e il Dipartimentoper la Digitalizzazione della PubblicaAmministrazione e l’Innovazione Tecnologi-ca hanno firmato un Protocollo d’Intesa edè stato messo a disposizione “PEC Mana-ger PA” gratuitamente a tutte le PubblicheAmministrazioni.Questo software, prodotto dal GruppoSIAV: PEC Manager, appunto, rioffre a tuttile Pubbliche Amministrazioni ma anchealle imprese ed ai privati un’efficacegestione della PEC, consente infatti lagestione e l’archiviazione integrata diPEC, PostaCertificat@, mail e tutti i docu-menti digitali e cartacei, in modo semplice,sicuro ed altamente automatizzato, quindiin un’unica soluzione software un sistemacompleto di gestione delle comunicazioniin ingresso e in uscita via PEC o PostaCer-tificat@ e una componente di GestioneDocumentale che permette agli utenti diutilizzare strumenti semplici ed ergonomicicon cui archiviare la corrispondenza elet-tronica e la propria documentazione carta-cea o digitale, ma anche predisporre nuovicontenuti, archiviare e condividere le infor-mazioni.Un tentativo di ovviare ai pochi svantaggidell’uso della Posta Elettronica Certificata,tra l’altro scaricabile gratuitamente ancheper le imprese e i privati.

Funzionamento casella PEC

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di LUIGI GUARISE(Vice Presidente AIDP)

Abbiamo incontrato don Luigi Ciotti,quale ospite al nostro Congresso Nazionale AIDP, tenutosi a Torino il 22 - 23 Maggio 2009.

Questa intervista è stata videoregistrata e ha dato l’avvio alla terza tavola rotondasul tema dell’Etica sociale.

Come si potrà cogliere, attraversa,in un’ottica necessariamente sistemica, i territori della Sicurezza,dell’Ambiente e naturalmente dell’Etica.

È qui proposta in forma scritta per i soci Aidp e i lettori di Direzione del Personale e può essere visitata sul sitowww.aidp.it

Guarise:Innanzitutto voglio ringraziarti per averaderito al nostro Convegno. Ricordo che iltitolo è “Ambiente, Sicurezza ed EticaSociale”. È su quest’ultimo che ti intratte-niamo.Vorrei porti alcune domande a cui teniamo.

Il tema dell’Etica è complesso, vorremmocomunque sapere in che modo, secondo te,si possa pensare, in generale, al concettodi Etica e, più in particolare, dell’agire del-le imprese.

Don Ciotti:Devo subito dire che l’Etica significa ricercadell’autenticamente umano.L’Etica crea tutte le condizioni perché lapersona possa crescere, svilupparsi, esseresempre più, e in ogni senso, persona.Quando parliamo di Etica parliamo alloradel delicato rapporto tra i bisogni profondidella persona (bisogno di identità, di rela-zione, di affetto, di lavoro, di progetto, inuna parola: di senso) e i cosiddetti valori:riferimenti importanti ma che vanno calatinel contesto della vita, della quotidianità,

del cammino e della storia di ciascuno. L’Etica è incontro di diversità, è ricercacostante di umanizzare la propria vita tra-mite l’attenzione a quella degli altri. In unaparola è responsabilità, o meglio corre-sponsabilità.

Etica delle imprese è allora sforzo di rende-re più umana la vita di chi ci lavora. Èattenzione a quei bisogni che sono i nostristessi bisogni, attenzione affinché il il frut-to dell’impresa non mortifichi mai l’espe-rienza umana, ma la dilati, la allarghi, lavalorizzi, la faccia crescere.

Guarise:Direi che quest’ultima risposta mi dà lospunto per proporre la domanda seguente:esiste da sempre nelle organizzazioni unarelazione, che potremmo dire di interdipen-denza, di trade-off, tra le finalità dell’orga-nizzazione stessa, nelle aziende economiae profitto, e quella delle persone che vioperano e che varia in relazione al conte-sto e alle situazioni che mutano. Cosa mi puoi dire a tal proposito?

Don Ciotti:Dico qualcosa che voi già “vivete” e prati-cate, ma sul quale credo che nessuno dinoi debba mai sentirsi “arrivato”. Chiamo“morso del più” questo stimolo a crescere,aggiornarsi, approfondire, che non devemancare nemmeno quando abbiamo allespalle una grande esperienza, percorsiumani e professionali di spessore.

Oggi c’è più che mai bisogno di questaconsapevolezza, di questo disporsi semprealla ricerca. Solo così capiamo che il finedell’impresa è raggiungibile se le personeche vi operano sono a loro volta fine, maistrumento.Il fine dell’impresa dipende dal protagoni-smo delle persone, un protagonismo daincentivare con il rispetto e il coinvolgi-mento, con l’attenzione a quei bisogni chesono di tutti, nessuno escluso. Se l’utile non risponde a queste prerogati-ve, se viene realizzato sulla pelle e controla libertà di chi lo produce, questo utile pri-ma o poi diventa una perdita per l’impresastessa.

Guarise:Direi che mi dai un’altra opportunità conquesta risposta per la successiva domanda.Quali sono i temi etici prioritari che mag-giormente dovrebbero riguardare coloro

che si occupano di governo e di sviluppodelle persone nelle nostre organizzazioni,nelle nostre imprese?

Don Ciotti:Innanzitutto, come ho detto, la centralità del-la persona. La persona deve essere al centro.Un altro tema etico è l’equilibrio tra lalibertà e la responsabilità. Un equilibrio chesi alimenta di una tensione positiva e pro-positiva, dal saper armonizzare da un latol’impegno e le responsabilità del lavoro,dall’altro le esigenze personali e familiari.Non dobbiamo mai dimenticare che abbia-mo davanti donne e uomini che hanno unavita personale, delle famiglie e spesso deifigli. Questa sfera personale non deve maiessere ignorata, e tenerne conto significaporre le condizioni per una maggiore sere-nità ed efficacia dell’impresa stessa.

Un altro elemento etico importante è ilrispetto dell’ambiente, a partire da quellolavorativo. Il che significa ricerca di unaproduttività compatibile con l’equità e lagiustizia all’interno delle imprese. Altro elemento etico fondamentale è lasicurezza. Sicurezza dei posti di lavoro, delpoter lavorare senza rischi e pericoli, conuna manutenzione accurata delle macchi-ne, con turni lavorativi che non esponganoal sovraccarico di fatica e alla perdita diconcentrazione. Ma sicurezza anche inun’accezione più vasta, cioè come capacitàdi saldare diritto e accoglienza, rispettodelle regole e dimensione sociale.

Lo dico pensando alla storia dei migranti,alle vicende dolorose di tante persone chebussano oggi alle nostre porte. Dobbiamocreare anche nei contesti di lavoro le con-dizioni perché si sentano accolte, valorizza-te, accompagnate, rispettate nei loro dirittie responsabilizzate nei loro doveri.Per quanto non semplice, l’integrazione èla strada più efficace per creare sicurezza,per costruire contesti sociali sicuri.

Guarise:Come pensi si possa contribuire all’interio-rizzazione dei valori scelti dalle organizza-zioni, dalle imprese e incidere concreta-mente sui comportamenti delle persone?

Don Ciotti:Credo che non bisogna scegliere i “valori”dell’impresa perché i valori non sono maisolo dell’impresa, così come non sono maisolo quelle dei lavoratori.

Intervista a don Luigi Ciotti.Le radici e le ali. Il coraggio della responsabilità

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I valori da interiorizzare sono quelli dellanostra Costituzione, della DichiarazioneUniversale dei Diritti Umani, dello Statutodei lavoratori. La sfida affascinante dell’Etica è quella diporci di fronte ai valori universali, valori diciascuno e per ciascuno. Valori che ci tute-lano, ma che al tempo stesso ci chiedonol’impegno di affermarli e la responsabilitàdi viverli ogni giorno con coerenza.

Guarise:Quali sono, secondo te, i principali vantag-gi e le maggiori criticità etiche che ci por-ta la globalizzazione?In altri termini: come si può integrare ilglobale, cioè la condivisione di valori uni-versali e il locale, cioè la valorizzazione deivalori distintivi, identitari, delle radici?

Don Ciotti:Esiste un proverbio indiano che dice “ali eradici sono indispensabili per crescere bene”. Le radici sono la consapevolezza che lanostra storia è indispensabile per esserepienamente umani. La vita di ciascuno di noi si alimenta di cer-ti luoghi, di certe tradizioni, di certe cultu-re, di ciò che papà e mamma ci hannoinsegnato, di ciò che abbiamo imparato ascuola, respirato nel nostro ambiente e neinostri territori.Ma le solide radici non impediscono affat-to di volare: si può amare la propria iden-tità e servire il mondo, saldare la parte conil tutto, il particolare al generale.

È importante allora che l’attenzione al micronon ci faccia mai perdere di vista il macro.Non farlo significa ripiegarsi, chiudersi rela-zioni e possibilità, appassire: vale per gliindividui come per le comunità. Ma è anche vero il rischio opposto: usare ilmacro per vantaggi particolari, senza ren-dersi conto che togliere agli altri è alla finetogliere a se stessi, segare il ramo su cui siè seduti.È anche questo ad aver prodotto l’attualecrisi economica, una crisi che è prima ditutto etica e politica. Sono venuti menoalcuni riferimenti, si è fatta una corsa fuoridai binari e da ogni misura, ed ora stiamopagando tutti un prezzo salatissimo. Ma è illusorio pensare di uscirne solo conrisposte di tipo economico e finanziario,pur importanti e necessarie.

Dobbiamo recuperare la dimensione dellaPolitica come Servizio, come attenzionealle persone.

Perché la Politica, come diceva Paolo VI,“è la più alta e più esigente forma dicarità”. E non è un’attività che riguardasolo chi governa e amministra: è un impe-gno di tutti.Anche nel nostro lavoro, nella mission diun’impresa, siamo chiamati a portare ilnostro impegno per il bene comune. La speranza oggi si chiama impegno,coraggio di guardarci dentro e attorno, dicercare nuove strade e unire le forze.È la sfida che ha guidato anche le piccole“imprese” che il Gruppo Abele ha realiz-zato per dare dignità e speranza a tantepersone. Il lavoro non è un optional, nésolo un mezzo per conquistare una sicu-rezza economica. È un percorso di senso,di costruzione d’identità.

Ogni impresa, dalla più piccola alla piùgrande, e quale che sia il suo ambito,deve sì puntare alla produzione, averebilanci sani, ma non dimenticare mai ilfine del lavoro sono le persone, mai vice-versa.Un ultimo passaggio: le motivazioni.Di una cosa dobbiamo essere consapevoli:non si danno mai una volta per tutte.Vanno curate, rivisitate, rilette alla lucedei nostri cambiamenti e di quelli del con-testo, arricchite di nuovi elementi, di nuo-ve profondità. Altrimenti una motivazioneche pareva consolidata col tempo puòaffievolirsi e persino scomparire.

Allora è necessario fermarsi, riflettere. Il campanello di allarme è quando lo stu-pore non ci raggiunge più, quando nelnostro operare tutto diventa routine,automatismo, quando la passione e l’im-pegno non ci attraversano più.

Guarise:Direi che questo della “motivazione “è unelemento che io colgo e che ci appartieneanche come professionisti delle RisorseUmane e che porgerei alla tavola rotondache fra poco inizierà a dibattere sul temadell’etica. Ti ringrazio per il tuo contributoe per la tua passione.

Don Ciotti:Il mio è solo un piccolo contributo. E vichiedo “scusa”, per non aver potuto fisica-mente essere con voi.In questi giorni ricorre l’anniversario dellastrage di Capaci. La Sicilia è la terra dovela violenza criminale mafiosa ha fatto tan-te vittime, ma è anche una terra dove conLibera, siamo riusciti a creare lavoro eimpresa sociale. Quella legge per la qualeraccogliemmo milioni di firme, che prevedel’uso sociale dei beni confiscati alle mafie,ha fatto sì che molti di quei beni sianodiventati cooperative, realtà che, col nome“Libera Terra” danno lavoro, speranza edignità a tante persone.

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di GIUSEPPE CORASANITI(Studio UCKMAR)

1. La disciplina di cui all’art. 110, co. 7, Tuir

In forza del disposto di cui all’art. 110, co.7, T.U. delle imposte sui redditi, approvatocon d.p.r. 22 dicembre 1986, n. 917 (d’orain avanti Tuir), i componenti di reddito deri-vanti da operazioni con società non resi-denti nel territorio dello Stato, che diretta-mente o indirettamente controllanol’impresa, ne sono controllate o sono con-trollate dalla stessa società che controllal’impresa, sono valutati in base al valorenormale dei beni ceduti, dei servizi prestatie dei beni e servizi ricevuti, determinato anorma del comma 2 del medesimo articolo,se ne deriva aumento del reddito.La stessa disposizione si applica anche sene deriva una diminuzione del reddito, masoltanto in esecuzione degli accordi con-clusi con le Autorità competenti degli Statiesteri a seguito delle speciali “procedureamichevoli” previste dalle convenzioniinternazionali contro le doppie imposizionisui redditi. La citata disposizione si applica anche per ibeni ceduti e i servizi prestati da societànon residenti nel territorio dello Stato perconto delle quali l’impresa esplica attivitàdi vendita e collocamento di materie primeo merci o di fabbricazione o lavorazione diprodotti.Pertanto, in ragione di tale disciplina letransazioni intercorrenti tra controparticorrelate, residenti in Paesi diversi, devonoavvenire a “valore normale”, ossia al valo-re applicabile per quella stessa transazioneeffettuata tra imprese indipendenti.Requisito indispensabile per l’applicazionedella normativa in esame è la circostanzache l’operazione posta in essere sia infra-gruppo. A tal riguardo si ricorda che il rife-rimento alla nozione di controllo presentenel citato art. 110, comma 7, Tuir, inizial-mente era stato inteso dalla dottrina comerinvio alla nozione civilistica di controllorecata dall’art. 2359 c.c.Tuttavia, tale impostazione è stata abban-donata a seguito della soluzione interpre-tativa fornita dall’Amministrazione finan-ziaria con la circ. 22 settembre 1980, n. 32,in cui è detto che la nozione di controllonon possa essere circoscritta a quella pre-vista dal codice civile, ma debba “trovarecollocazione in un contesto economico-

dinamico, tenendo presente che le variazio-ni di prezzo nelle transazioni commercialitrovano spesso il loro presupposto fonda-mentale nel potere di una parte di incideresull’altrui volontà non in base al meccani-smo del mercato, ma in dipendenza degliinteressi di una sola delle parti contraenti odi un gruppo”. Viene quindi riconosciutaun’apposita nozione di controllo che pre-scinde dal controllo civilistico e che è svin-colata da riferimenti quantitativi, suscetti-bile, pertanto, di abbracciare ogni forma dicontrollo interno, esterno, diretto e indiret-to, compresa quella caratterizzata dallapresenza di direzione unitaria o di unsovraordinato centro decisionale, comedall’esistenza di vincoli legati alla comu-nanza di amministratori (V. Uckmar, G.Corasaniti, P. de’ Capitani di Vimercate,Diritto tributario internazionale, Padova,2009, 231 ss.).

2. La rettifica operata ex art. 110,comma 7, Tuir

La rettifica “a valore normale” ai sensi del-l’art. 110, 7° co., Tuir, effettuata dall’Ammi-nistrazione finanziaria opera in modo auto-matico tutte le volte in cui la stessaconduca ad un aumento del reddito del-l’impresa residente.Al contrario, se dall’applicazione del valorenormale dovesse risultare una diminuzionedel reddito di quest’ultima, la norma dequa è destinata a trovare applicazione sol-tanto in esecuzione degli accordi conclusicon le Autorità competenti degli Stati este-ri, a seguito delle speciali “procedure ami-chevoli” previste dalle convenzioni interna-zionali contro le doppie imposizioni suiredditi.Ciò detto, ne consegue che in caso di retti-fica ex art. 110, comma 7, Tuir, l’oggettodel contenzioso tra il contribuente e l’Am-ministrazione finanziaria è rappresentatodall’individuazione del “valore normale”dell’operazione, senza che il contribuentepossa accampare diverse giustificazioni,come, ad esempio, l’inesistenza di vantaggifiscali derivanti dall’applicazione di un cor-rispettivo divergente rispetto al valore nor-male.A tal riguardo si fa presente che l’oneredella prova grava sempre sull’Amministra-zione finanziaria, la quale deve provare:

I) che ricorrono i requisiti per applicare ladisposizione di cui al citato art. 110,comma 7, Tuir e

II) che non vi è discrepanza tra il corrispet-tivo pattuito dalle parti correlate ed ilvalore normale.

Nel caso in cui le operazioni poste in esse-re coinvolgano soggetti residenti in Staticon cui è in vigore una Convenzione bilate-rale contro le doppie imposizioni realizzatasecondo il Modello di Convenzione OCSE,la rettifica del corrispettivo sarà effettuatesecondo il disposto di cui all’art. 9 dellastessa Convenzione.L’art. 110, comma 7, Tuir, riferendosi ai cri-teri di calcolo del valore normale statuitidall’art. 9, comma 3, Tuir, rappresenta ilriferimento normativo interno al principiointernazionalmente riconosciuto dell’arm’slength.

3. I criteri di determinazione del “valore normale”

I criteri per la determinazione del valorenormale previsti dall’art. 9, Tuir come meglioprecisati nella circolare del Ministero delleFinanze del 22 settembre 1980, n. 32, pos-sono riassumersi nell’individuazione del“prezzo di libera concorrenza” ovvero del“prezzo che sarebbe stato pattuito per tran-sazioni similari da imprese indipendenti”.Tale valore, si ottiene attraverso:

I) il metodo del confronto dei prezzi (com-parable uncontrolled pricing method). Ilconfronto dei prezzi può essere:

a) preferibilmente “interno”, applicandocioè i listini e le tariffe del fornitore,oppure

b) in via sussidiaria “esterno”, basatosui prezzi fissati da imprese diverseda quella esaminata.

Tuttavia, è possibile che nemmeno ilconfronto con altri prezzi sia realizzabi-le, poiché a tal fine occorre che:

a) i beni/servizi siano comparabili;

b) gli stessi siano commerciati all’inter-no dello stesso mercato;

c) gli scambi avvengano al medesimostadio di commercializzazione;

d) contengano le medesime clausolecontrattuali in merito alle prestazioniaccessorie, alle quantità ordinate ecc.

Per queste ragioni è ammissibile anche ilricorso agli altri criteri elaborati dall’OCSEquali “metodi alternativi” al confronto delprezzo (v. OECD Guidelines, 1995), cono-sciuti rispettivamente come:

II) il metodo del prezzo di rivendita (resa-le pricing method); con tale metodo siapplica il margine lordo di ricaricomediamente applicato dagli operatori

La disciplina di contrasto alle pratiche di Transfer Pricing

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del settore al prezzo di rivendita dellamerce acquistata per il corrispettivosottoposto a verifica (cd. resale pricemargin). Il valore normale, in altreparole, si considera pari al prezzo dirivendita al consumatore finale o a unaimpresa indipendente diminuito delmargine di utile lordo mediamentericavato nel settore. Si tratta di unmetodo adottato in particolare per leverifiche nei confronti di grossisti erivenditori;

III) il metodo del costo maggiorato (costplus method); questo metodo mira adeterminare il prezzo normale in baseal costo effettivo dei beni e dei serviziimpiegati per la produzione, cui siaggiunge un adeguato margine di utile(cost plus mark up); questo metodo èimpiegato in particolare per i benisemilavorati e le prestazioni di serviziin quanto aggiunge al costo di produ-zione un’adeguata percentuale di rica-rico;

IV) il metodo di ripartizione dell’utile(profit split methods); questo metodo calcola il valore globale complessivo dell’utile che le imprese avrebbero rag-giunto se avessero operato indipenden-temente, individuando la quota di pro-fitto relativa all’operazione esaminatain base all’apporto di ciascuna unità intermini di rischi e contributi;

V) il metodo del margine di profitto netto(transactional net margin method);questo metodo individua il margine diprofitto ricavato nell’operazione infra-gruppo e lo confronta con quello rica-vato in un’operazione con un soggettoindipendente. Occorre però sottolineareche anche questo metodo presentedegli inconvenienti, in quanto non tie-ne conto delle economie di scala delgruppo che possono giustificare l’alte-razione dei prezzi.

È comunque prevista la possibilità di appli-care metodi diversi, laddove essi risultinopiù adeguati.Come si è detto, la disciplina del transferpricing riguarda operazioni internazionali.Tuttavia, è opportuno segnalare al riguardola sentenza della Corte di cassazione n.10082 del 2002; in tale occasione, infatti,la Suprema Corte ha stabilito che l’art. 9del Tuir esprime un principio di portatagenerale per cui, in assenza di giustificazio-ni economiche, un’operazione che apportiad un contribuente un vantaggio fiscalepuò essere contestata dall’Amministrazio-ne finanziaria.

Nel caso di specie due società di uno stes-so gruppo mettevano in essere una serie dioperazioni con lo scopo di travasare su unadi esse, che godeva di un regime di esen-zione fiscale, la gran parte degli utili d’im-presa.Ancora di recente, inoltre, la Corte di cas-sazione ha stabilito che l’Amministrazionefinanziaria ha il potere di contestare ladeduzione di un costo, o l’esposizione inbilancio di un ricavo, non soltanto dal pun-to di vista della sua inerenza, ma anche perquanto concerne la sua congruità (da ulti-mo, cfr. Cass., 11 aprile 2008, n. 9497, cheestende questo principio anche a un casodiverso da quelli precedentemente decisidalla Suprema Corte in merito alla con-gruità dei compensi corrisposti agli ammi-nistratori).

4. La Convenzione arbitrale n. 90/436/CEE (cenni)

Gli Stati membri dell’Unione Europea han-no concluso una convenzione che introdu-ce una procedura arbitrale per evitare ladoppia imposizione in caso di rettifica degliutili fra imprese associate di Stati membridiversi. Si tratta della Convenzione n. 90/436/Cee,relativa all’eliminazione delle doppie impo-sizioni in caso di rettifica degli utili diimprese associate (cd. Convenzione arbi-trale), ratificata dall’Italia nel 1993 edentrata in vigore il 1à gennaio 1995.La Convenzione arbitrale è specificatamen-te rivolta alla eliminazione della doppiaimposizione economica potenzialmenteoriginata dalla rettifica degli utili di impre-se associate, in assenza di “correspondingadjustments“ nello Stato di residenza del-l’impresa associata e non già anche adaltre ipotesi di doppia imposizione interna-zionale. Non esiste obbligo per gli Stati membri dieliminare effettivamente la doppia imposi-zione (le convenzioni bilaterali si limitano aprevedere che gli Stati “si sforzeranno” dieliminarla).Quando si verifica un caso di doppiaimposizione, l’impresa interessata lo sot-topone alla propria autorità competente,la quale, se non è in grado di apportarviuna soluzione soddisfacente, cercherà dieliminare la doppia imposizione di comu-ne accordo con l’autorità competente del-l’altro Stato.Se le stesse autorità non riescono ad accor-darsi, esse chiedono ad una commissioneconsultiva un parere sul modo di eliminarela doppia imposizione.

5. La nuova disciplina della documentazione dei prezzi di trasferimento infragruppo

L’art. 26, d.l. 31 maggio 2010, n. 78 (conv.nella l. 30 luglio 2010, n. 122), ha inseritonell’art. 1, d.lgs. 18 dicembre 1997, n. 471,dopo il comma. 2, il nuovo comma 2-ter, ilquale prevede la non applicazione dellasanzione amministrativa pecuniaria di cuial comma 2 del medesimo art. 1 (che vadal 100% al 200% della maggiore impo-sta o del minor credito accertato) qualoranel corso di accessi, ispezioni, verifiche odi altre attività istruttorie compiute dal-l’Amministrazione finanziaria, il contri-buente consegni agli organi di controllo ladocumentazione, indicata in un appositoprovvedimento del Direttore dell’Agenziadelle entrate, idonea a consentire i lriscontro della conformità al valore nor-male dei prezzi di trasferimento praticati edunque (idonea) a garantire un più age-vole espletamento delle operazioni di con-trollo.Il predetto provvedimento è stato emanatodal Direttore dell’Agenzia delle entrate il29 settembre 2010 e contiene l’indicazionedei contenuti della documentazione daprodurre, nonché le tempistiche e le moda-lità di consegna di detti documenti; sulpunto, da ultimo, è intervenuta anche lastessa Agenzia delle entrate che con la circ.del 15 dicembre 2010, n. 58/E, ha com-mentato la “nuova “ disciplina ed il pre-detto provvedimento, fornendo ulteriorichiarimenti.La norma de qua prevede poi a carico del-la società anche un obbligo di comunica-zione all’Amministrazione finanziaria inmerito al possesso di tale documentazione;le modalità ed i termini di effettuazione ditale adempimento sono disciplinate nelcitato provvedimento e variano a secondache la documentazione si riferisca o menoai periodi di imposta antecedenti a quelloin corso al 31 maggio 2010 (data di entra-ta in vigore del decreto legge). Laddove tali modalità e termini di presen-tazione della comunicazione non venganorispettati dalla società contribuente, l’Am-ministrazione finanziaria non potrà ricono-scere il beneficio de quo.Il Provvedimento del Direttore dell’Agenziadelle entrate chiarisce il significato di“documentazione idonea” che deve esserepredisposta dal contribuente al fine dipoter beneficiare della disapplicazione del-la sanzione di cui all’art. 1, co. 2, d.lgs. n.471 del 1997.Nella citata circolare n. 58/E del 2010 siprecisa come la disciplina normativa in

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esame “non abbia introdotto un obbligogeneralizzato, bensì un onere a carico delcontribuente, al fine di incentivare l’ade-sione al regime in un’ottica di adempi-mento spontaneo. Invero qualora il contribuente non predi-sponga, con le modalità e nei termini pre-visti, la documentazione contemplata dalprovvedimento, lo stesso non sarà passibi-le di sanzioni specifiche ed ulteriori rispet-to a quelle previste in via ordinaria dal-l’art. 1, decreto legislativo 18 dicembre1997, n. 471 per il caso di infedele dichia-razione. Ove, al contrario, il contribuente predi-sponga, con le modalità e nei termini pre-visti, la documentazione idonea contem-plata dal provvedimento, ne dia ritualecomunicazione all’Agenzia e, all’atto delcontrollo, la esibisca agli organi incaricatidella conduzione dell’attività ispettiva,non sarà passibile delle ordinarie sanzionipreviste dall’art. 1 del decreto legislativo18 dicembre 1997, n. 471 per il caso diinfedele dichiarazione, ovviamente limita-tamente ad eventuali recuperi a tassazio-ne derivanti dalla rettifica dei prezzi ditrasferimento praticati” (in questi terminil’Agenzia delle entrate, circ. n. 58/E del2010).Si ricorda inoltre che, così come stabilitonel provvedimento direttoriale, la docu-mentazione de qua deve essere predispo-sta annualmente, con unica eccezione perle piccole e medie imprese (PMI), che pos-sono sottrarsi all’obbligo di aggiornare idati relativi all’analisi di comparabilità peri 2 anni successivi a quello di predisposi-zione della documentazione. Difatti, nella citata circolare è chiarito chele modalità di adempimento dell’oneredocumentale in oggetto variano a secon-da della tipologia del contribuente inte-ressato, essendo stata prevista una diver-sificazione dell’onere a seconda che ilsoggetto sia qualificabile come holding,sub-holding o impresa controllata edessendo state previste specifiche disposi-zioni con riferimento alle stabili organiz-zazioni in Italia di imprese residenti e,indipendentemente dalla tipologia, allePMI, con lo scopo, essenzialmente, disemplificare per queste ultime tale oneredocumentale (circ. n. 58/E del 2010, par.7). 1

La documentazione in oggetto deve esse-re redatta in lingua italiana, salvi i casi incui si rendano applicabili le disposizioni inmateria di tutela delle minoranze lingui-stiche, sebbene sia comunque possibilepresentare eventuali allegati in linguainglese; tuttavia, il Masterfile potrà essere

presentato in lingua inglese nel caso incui una sub-holding si avvalga dellafacoltà, prevista nel Provvedimento (pun-to 4. e 6.1.), di esibire al posto del proprioMasterfile quello predisposto da un sog-getto non residente. Tale documentazione deve inoltre esseresiglata in ogni pagina dal legale rappre-sentante o da un suo delegato e firmatasull’ultima pagina anche in via elettroni-ca.In caso di attività istruttorie, la documen-tazione va consegnata agli organi verifi-catori entro e non oltre 10 giorni dallarichiesta, pena l’esclusione dal beneficioprevisto dal “nuovo” comma 2-ter delcitato art. 1, d.lgs. n. 471 del 1997; tutta-via, è prevista la possibilità che venganorichieste anche informazioni supplemen-tari rispetto a quelle già contenute nelladocumentazione consegnata, qualora taleesigenza emerga nel corso dello svolgi-mento delle attività istruttorie.Con riferimento, poi, alla valutazione del-la “idoneità” della documentazione dequa, nella citata circolare n. 58/E del 2010si precisa che, ai fini della disapplicazionedella sanzione in materia di dichiarazioneinfedele, l’Amministrazione finanziarianon è vincolata a riconoscere tale benefi-cio qualora la documentazione esibita nelcorso dell’attività di controllo, pur essen-do formalmente coerente con il dato nor-mativo, tuttavia non presenti contenuticompleti o conformi alle disposizione delProvvedimento. Difatti, ciò che è richiesto non è un’ido-neità formale, bensì sostanziale, “nel sen-so di un apprezzamento dell’idoneità,appunto, della documentazione predispo-sta a fornire all’Amministrazione finanzia-ria dati ed elementi conoscitivi necessariper una completa e approfondita analisidei prezzi di trasferimento praticati. (…) Il provvedimento (…) chiarisce in specieche la documentazione non può essereconsiderata idonea quando, pur rispettan-do la prevista struttura formale, non con-tenga informazioni complete e conformi aquanto previsto nel Provvedimento mede-simo, così come quando le informazioniivi contenute non corrispondano in tutto oin parte al vero” (in questi termini Agen-zia delle entrate, circ. n. 58/E del 2010).

5.1. Brevi cenni in merito alla struttura del cd. “Masterfile”

Il cd. Masterfile, così come definito dallastessa Agenzia delle entrate nella citatacirc. n. 587E del 2010, è “il documento

che contiene informazioni relative al grup-po multinazionale e alla politica di fissa-zione dei prezzi di trasferimento nel suocomplesso”. Il citato Provvedimento indivi-dua la struttura ed i contenuti del Master-file che qui di seguito vengono sommaria-mente e schematicamente ricordati.

I primi tre capitoli del Masterfile hanno adoggetto:

• “descrizione generale del gruppo multi-nazionale”: storia, evoluzione, settori di operatività e mercati di riferimento;

• “struttura del gruppo”:

I) organizzativa (inclusi organigramma,elenco e forma giuridica dei membridel gruppo e relativa quote parteci-pative;

II) operativa (descrizione sommaria delruolo che ciascuna delle impreseassociate svolge nell’ambito delleattività del gruppo);

• “strategie generali del gruppo”: con par-ticolare riferimento allo sviluppo o al con-solidamento ed eventuali mutamenti distrategia rispetto al periodo precedente.

Il capitolo quarto è rubricato “flussi delleoperazioni”, che deve contenere un dia-gramma di flusso indicante altresì lemodalità di fatturazione ed i relativiimporti, nonché le motivazioni economi-che/giuridiche per le quali l’attività è sta-ta in tal modo strutturata, che deve esse-re in grado di fornire un quadro generaledei flussi delle operazioni infragrupporientranti nell’ambito di applicazione del-le norme in materia di prezzi di trasferi-mento.

Il capitolo quinto del Masterfile ha adoggetto le “operazioni infragruppo”, conindicazione separata di:

I) cessione di beni materiali o immateriali,

II) prestazioni di servizi,

III) prestazioni di servizi finanziari.

Per ogni tipologia di operazioni, si dovrà poi:

I) descrivere la natura delle operazioniinfragruppo, con facoltà di escluderequelle aventi ad oggetto beni o serviziintercorrenti tra imprese associateentrambe residenti in Paesi diversi daquelli membri dell’UE;

La disciplina di contrasto alle pratiche di Transfer Pricing

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II) indicare i soggetti appartenenti algruppo tra cui sono intercorse le opera-zioni aventi ad oggetto i beni ed i ser-vizi descritti;

III) descrivere i “Servizi funzionali” allosvolgimento delle attività infragruppo(si dovrà definire con sufficiente preci-sione le caratteristiche dei servizi fun-zionali allo svolgimento delle attività digruppo resi da una o più associate abeneficio di una o più delle altre asso-ciate e i soggetti appartenenti al grup-po tra cui gli stessi intercorrono,

IV) indicare gli Accordi di ripartizione deicosti (elenco di ripartizione dei costi,con indicazione, per ciascuno, del rela-tivo oggetto, durata, soggetti parteci-panti, perimetro delle attività e proget-ti coperti).

Il capitolo sesto contiene le informazioni inmerito alle “funzioni svolte, ai beni stru-mentali impiegati ed ai rischi assunti” daciascuna delle imprese associate coinvoltenelle operazioni infragruppo con specificadescrizione dei cambiamenti intervenutirispetto al periodo d’imposta precedente,con particolare riferimento a quelli deri-vanti da operazioni di riorganizzazioneaziendale).Il capitolo settimo è dedicato alla descrizio-ne dei beni immateriali detenuti da ognisingola impresa associata coinvolta nelleoperazioni infragruppo, ivi inclusi gli even-tuali intangibles non iscritti in bilancio.Nel capitolo ottavo è descritta la politica dideterminazione dei prezzi di trasferimentodel gruppo, evidenziando le ragioni per cuitale politica è ritenuta conforme al princi-pio di libera concorrenza.L’ultimo capitolo del Masterfile accoglieuna sintetica descrizione degli accordi pre-ventivi sui prezzi di trasferimento, ossia irapporti con le Amministrazioni fiscali deiPaesi UE ed i ruling in materia di prezzi ditrasferimento (Advance Price Arrange-ments - APA).

5.2. La documentazione nazionale

La Documentazione Nazionale è il docu-mento che in alcuni casi (cfr. artt. 3 e 5 delProvvedimento) “integra con il Masterfilela documentazione idonea e che contieneinformazioni specifiche relative alle ope-razioni infragruppo che la società o la sta-bile organizzazione intendono documen-tare. (…) La struttura generale della Documentazio-ne nazionale non differisce sostanzialmen-

te da quella del Masterfile, salvo rilevareche la stessa si riferisce unicamente allarealtà dell’impresa, alla sua collocazioneall’interno del gruppo e alle operazioniinfragruppo che alimentano in tutto o inparte la sua attività” (in questi termini cfr.circ. n. 58/E del 2010).Esaminandone la struttura, i primi quattrocapitoli sono destinati a fornire un quadrogenerale della società, avendo rispettiva-mente ad oggetto:

I) descrizione generale della società (sto-ria, evoluzione recente e lineamentigenerali dei mercati di riferimento),

II) settori in cui opera la società (descri-zione sommaria del ruolo che ciascunadelle articolazioni e delle unità organiz-zative dell’impresa svolge nell’ambitodell’attività),

III) struttura operativa della società,

IV) strategie generali perseguite dall’im-presa ed eventuali mutamenti di strate-gia rispetto al periodo d’imposta prece-dente (anche in riferimento a specifichestrategie legate a particolari settori emercati).

Il capitolo quinto descrive le operazioniinfragruppo (capitolo suddivisibile in tantiparagrafi quante sono le operazioni inter-corse con i soggetti appartenenti al grup-po), con indicazione, in distinti sottopara-grafi, dei seguenti contenuti:

I) descrizione delle operazioni;

II) analisi di comparabilità (sulla base deiseguenti fattori: caratteristiche deibeni, analisi delle funzioni svolte, deirischi assunti e dei beni strumentali uti-lizzati, termini contrattuali, condizionieconomiche, strategie d’impresa);

III) metodo adottato per la determinazionedei prezzi di trasferimento delle opera-zioni, con separata enunciazione delmetodo prescelto e delle ragioni dellasua conformità al principio di liberaconcorrenza, dei criteri di applicazionedel metodo prescelto, dei risultati deri-vanti dall’applicazione del metodoadottato.

Il capitolo sesto è invece riservato all’illu-strazione delle operazioni infragruppo rien-tranti nella tipologia dei cd. Accordi per laripartizione di costi o “CCA” (“Cost Contri-bution Arrangements”) a cui l’impresa par-tecipa, con riferimento ai quali valgono, inquanto compatibili, le indicazioni delleLinee Guida OCSE.

1 Di seguito si indica la documentazionerichiesta dal Provvedimento direttoriale in base altipo di soggetto.

Società holding appartenenti ad un gruppomultinazionale:

documento denominato Masterfile, con medesimaarticolazione e contenuti indicati all’art. 2.1; e daDocumento denominato Documentazione Nazio-nale, con medesima articolazione e contenuti indi-cati all’art. 2.2.

Società sub-holding appartenenti ad un gruppomultinazionale:

documento denominato Masterfile, con medesimaarticolazione e contenuti indicati all’art. 2.1, ma leinformazioni possono riguardare solo il sotto-grup-po al cui vertice è posta la sub-holding; e da Docu-mento denominato Documentazione Nazionale,con medesima articolazione e contenuti indicatiall’art. 2.2. In luogo del Masterfile con i requisitisuindicati, può essere esibito il Masterfile relativoall’intero gruppo, anche se predisposto da sogget-to residente in altro Stato membro dell’UE inconformità con il Codice di condotta. Qualora ilMasterfile relativo all’intero gruppo rechi minoriinformazioni relative al sotto-gruppo rispetto aquelle desumibili dallo schema del Provvedimento,lo stesso dovrà essere integrato a cura della sub-holding.

Imprese controllate appartenenti ad un gruppomultinazionale:

la documentazione idonea cui si riferisce l’art. 1,comma 2-ter d.lgs. 18 dicembre 1997, n. 471 ècostituita esclusivamente da un documento deno-minato Documentazione Nazionale che presenta lamedesima articolazione ed i medesimi contenutiindicati nell’art. 2.2.

Stabili organizzazioni in Italia di imprese nonresidenti:

si applica quanto detto finora per le precedenticategorie, a seconda che il soggetto non residentedi cui la stabile organizzazione è parte sia qualifi-cabile come società holding, sub-holding o impre-sa controllata, appartenente a un gruppo multina-zionale.

Piccole e medie imprese:

hanno la facoltà di non aggiornare i dati relativi almetodo adottato per la determinazione dei prezzidi trasferimento delle operazioni, di cui alla Docu-mentazione Nazionale, con riferimento ai dueperiodi d’imposta successivi a quello a cui si riferi-sce la documentazione, qualora l’analisi di compa-rabilità si basi su informazioni reperite su fontipubblicamente disponibili, e sempreché i fattorirelativi alle caratteristiche dei beni e alle strategied’impresa non subiscano modificazioni significati-ve in detti periodo di imposta.

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di JOHN STEWART(FIS Full Integrated Solutions S.p.A.)

La definizione dei flussi informativi versol’Organismo di Vigilanza (OdV) rappre-senta uno dei temi più controversi delpercorso di adeguamento delle aziendeal D. Lgs. 231/2001.

Dal punto di vista formale si trattadi uno dei pilastri del Decreto, tantoche l’articolo 6 richiede espressamentedi “prevedere obblighi di informazionenei confronti dell’organismo deputato avigilare sul funzionamento e l’osservan-za del modello” quale aspetto fonda-mentale del Modello Organizzativo dacostruirsi per esimere gli Enti dallaresponsabilità amministrativo-penale.Se lo guardiamo da un punto di vistapratico, tuttavia, è innegabile come iltema dei flussi informativi si siarilevato spesso di difficile e non“soddisfacente” implementazionepratica.

Da subito le aziende hanno compreso erecepito la necessità di configurare unflusso informativo verso l’OdV relativoalle cosiddette “violazioni”, ormai comu-nemente definite come “fatti o compor-tamenti contrari alle previsioni delModello Organizzativo e Codice Eticononché di protocolli o procedure azien -dali”.

Nella prassi comune è invece risultatoben più difficile da sviluppare il temadel disegno e dell’implementazionedi un flusso di informazioni versol’OdV “strutturale”, che si configuricome un canale di trasmissione sistema-tica e periodica di dati e informazioniall’OdV, che lo metta in condizioni disvolgere a pieno quel ruolo di “preven-zione” a cui è istituzionalmente votato,non limitandosi giocoforza a intervenireunicamente in caso di condotte poten-zialmente a rischio.

Questo tema si arricchisce di nuovi ele-menti di complessità quando ilModello 231 si sviluppa nell’ambitodi realtà aziendali appartenenti adun gruppo di imprese, sia esso nazio-nale o, caso ancor più articolato ma non

meno ricorrente nella pratica, di respirointernazionale.In questi casi, nell’ipotesi che ciascunasocietà del gruppo si sia dotata di un proprio Modello, tre sono i livelli con rife-rimento ai quali va valutata l’oppor -tunità/necessità di definire uno schemadi relazioni:

• i Modelli stessi,

• i rapporti tra gli OdV delle singolesocietà,

• gli “eventi” che si manifestano in ognirealtà aziendale e la loro rilevanza sul-le altre società del Gruppo (e tra que-ste soprattutto la capogruppo).

Come facilmente intuibile, sul secondo esul terzo aspetto lo schema di relazionida individuare non può che basarsi pro-prio sugli scambi informativi che posso-no/devono essere instaurati tra i molte-plici attori chiamati in causa ai diversilivelli.

I collegamenti tra gli OdV sono sicu-ramente da ricercare e incentivare,ma devono essere fondati su unastruttura di scambio informativo chegarantisca l’equilibrio del sistema.

Questo significa ricercare il coordina-mento e l’armonizzazione dell’operatodei diversi OdV evitando al tempo stes-so ingerenze:

a) di un OdV sull’altro, a detrimentodell’autonomia di iniziativa e con-trollo che ciascun organismo devemantenere;

b) di una società sull’altra (tipicamen-te da parte della holding), che, oltrea minare l’autonomia societaria insenso lato, possa facilitare la “risa-lita” verso la capogruppo dellaresponsabilità 231, ovviamente neicasi estremi di “svuotamento” delpotere gestionale ed organizzativodelle controllate.

In questa ottica è senza dubbio da valu-tare positivamente la realizzazionedi scambi periodici di informazionitra gli OdV delle diverse società delGruppo, o comunque verso l’Organi-smo della controllante.

Questo potrebbe avvenire, ad esempio,attraverso l’inoltro della reportistica già

prodotta autonomamente da ciascunOdV per relazionare all’interno dellasocietà di appartenenza sul proprio ope-rato e sulle proprie valutazioni.

Ulteriore momento di sintesi potrebbeessere rappresentato dalla previsione diriunioni di coordinamento periodicotra i diversi OdV.

Nello stesso senso appare auspicabile,ove possibile in considerazione della tipi-cità del business di ciascuna società,anche un allineamento/coordinamen-to dei parametri e delle tempistichedi invio di quei flussi periodici esistematici di informazioni verso isingoli OdV che, come detto più sopra,sono troppo spesso carenti nelle aziende.

Agire a livello di gruppo, da questo pun-to di vista, potrebbe risultare un utile gri-maldello ai fini di scardinare le inevitabi-le resistenze culturali ed organizzativealla definizione di questo tipo di flussiinformativi.

Con riferimento agli eventi che si manife-stano nelle singole società ma che pos-sono manifestare potenziali conseguenzeanche su altre società del Gruppo siritiene comunque non percorribilenella pratica, e forse anche poco tute-lante da un punto di vista dell’esenzionedella responsabilità, la creazione di unflusso informativo che da singolisoggetti esponenti di una società(responsabili di funzione o c.d. pro-cess owner), arrivino direttamenteall’OdV della capogruppo, potendosipregiudicare in questi casi il ruolo e l’autonomia dell’OdV della con-trollata.

In questi casi l’OdV della società nellaquale si manifesta l’evento deve rap-presentare il filtro in grado di valuta-re i potenziali effetti dell’eventostesso sulle altre realtà del Gruppo,attivando di conseguenza eventuali flussiinformativi verso l’OdV della capogrup-po, il quale, a sua volta, valuterà lanecessità/opportunità di informare i cor-rispondenti Organismi delle società inte-ressate.

I flussi informativi verso l’OdV nei gruppi di impresa

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di FEDERICO BOTTIGLIENGO(Egittologo)

Articolo ricevuto a cura della d.ssa B. Camerano,socio CDAF e Direttore Amministrativo della Bolaffi

Un papiro del 1154 a.C. ricorda il primo sciopero del mondo

«Anno 29, sesto mese, giorno 10.Oggi la squadra ha attraversato icinque posti di blocco della necropo-li gridando: “Abbiamo fame! Sonogià trascorsi diciotto giorni di que-sto mese!”. Gli uomini sono andati asedersi nel retro del tempio funera-rio di Menkheperra (Thutmosi III[n.d.a.])».Con queste parole comincia il cosiddettoPapiro dello sciopero, documento conser-vato nel Museo Egizio di Torino, di conte-nuto amministrativo e redatto dallo scribaAmennakht in scrittura ieratica all’epocadella XX dinastia, fra il 1186 e il 1069 a.C.Il manoscritto descrive la prima asten-sione dal lavoro di cui si abbia notizia.A metterla in atto furono nel 1154a.C. gli artigiani di Deir el-Medina,villaggio abitato dagli addetti alla prepara-zione delle tombe della Valle dei Re, duran-te il ventinovesimo anno di regno delfaraone Ramesse III. A suscitare il malcontento era stata la nonregolare consegna delle razioni alimentaridovute come pagamento per il lavoro svol-to; la protesta si manifestò con l’interruzio-ne delle attività lavorative e l’abbandonoda parte degli artigiani della residenza, sta-bilita dall’amministrazione nei pressi dellanecropoli regale.Dopo essersi recati all’interno del recintodel tempio, i lavoratori attesero quindi l’e-volversi degli eventi: i sacerdoti avvisaronoimmediatamente il visir a Tebe, il qualeinviò uno scriba e sei funzionari per ascol-tare le rivendicazioni. In gergo moderno sidirebbe che le parti si sedettero al tavolodelle trattative. Gli scioperanti ascoltaronole ripetute esortazioni alla ripresa dei lavo-ri invocate dai messi regi, ma non cedette-ro: «“Abbiamo argomentazioni per ilfaraone!” – ribadirono – e trascorseroil giorno in questo luogo e passaro-no la notte nella necropoli». Il giornosuccessivo si trasferirono nel tempio fune-rario di Ramesse II penetrando fin nelsacrario, rivendicando: «É a causa della

fame e della sete se siamo arrivati aquesto punto: non abbiamo vesti, néunguenti, né pesci, né verdure. Scri-vete questo al faraone, il nostrobuon signore, e scrivetelo al visir, ilnostro superiore, affinché ci venga-no consegnate le provviste» . Lerichieste furono accolte pressoché subito:«In questo giorno furono loro con-cesse le razioni del primo mese del-l’inverno».La situazione però non fu riportata definiti-vamente alla normalità; difatti, nel settimomese, gli artigiani superarono nuovamentei posti di blocco e si presentarono ai fun-zionari chiedendo espressamente di parlarecon i responsabili della necropoli. Spronatia riprendere il lavoro, risposero invece: «Inverità non è a causa della fame cheabbiamo attraversato i posti di bloc-co; abbiamo un’importante rivela-zione da fare: un’iniquità è statacommessa nella sede del faraone!».Quale fosse l’iniquità commessa non èdato sapere: il manoscritto, in merito, èreticente.

Il giorno 28 dell’ottavo mese però solo l’in-tervento straordinario del visir To riuscì amalapena a mitigare un ennesimo sciope-ro, causato questa volta dal mancatoapprovvigionamento di viveri: «Questo èciò che disse il visir To: “[…] Non hoforse fatto tutto ciò che un uomocome me può fare? Per quanto nonci sia nulla nei granai, vi ho conse-gnato ciò che ho potuto reperire”. E lo scriba della tomba Hor ribadì:“Vi è stata destinata mezza provvi-gione: la distribuirò io stesso”».Ma le agitazioni non si placarono: duranteil giorno 2 del nono mese un ulteriore scio-pero fu organizzato. A scatenarlo era statala consegna di razioni alimentari ridotte,appena due sacchi di grano; la situazioneapparve così disperata che addirittura ilcaposquadra Khonsu si schierò con i lavo-ratori, suggerendo ai suoi operai di scende-re fino ai magazzini del porto, in modo cheil visir stesso fosse avvisato. Questa voltaperò lo scriba della necropoli non fu acco-modante e ricorse aminacce: «Non andateal porto! Vi ho appe-na dato due sacchi digrano, e se ci andre-te, dimostrerò chesiete in torto davan-ti a qualunque tribu-nale al quale vorreteappellarvi!».

Gli artigiani vennero a più miti consigli esi accontentarono dei due sacchi di granoma una decina di giorni dopo oltrepassa-rono nuovamente i posti di blocco, gri-dando: «Abbiamo fame! e si sedet-tero nel recinto del tempiofunerario di Baenra - Meryamon(Merenptah [n.d.a.])». Poi si appellaronoal sindaco di Tebe, in quel momento invisita al tempio, che inviò un suo funzio-nario ad annunciare: «Ecco, vi ho por-tato cinquanta sacchi di grano perla vostra sussistenza fino a quandoil faraone non vi farà consegnare levostre razioni».Il testo non reca testimonianza di ulterioriscioperi, forse Ramesse dispose la regolaredistribuzione delle razioni, perché i lavora-tori procedessero senza indugi nella realiz-zazione dei monumenti funerari che, di lì apoco, il faraone sarebbe andato a occupa-re, assassinato probabilmente da una con-giura di palazzo: fonti scritte testimonianoaddirittura il ricorso alla magia nera pereliminare il sovrano.Gli ultimi anni del suo regno furono carat-terizzati da profonda incertezza. Le diffi-coltà non erano direttamente imputabili amotivi di ordine economico, ma a un inde-bolimento dello stato di fronte al clero ealle proprietà templari, cui era stato confe-rito eccessivo potere. La situazione nonmigliorò neppure sotto i successori quan-do, anzi, il fenomeno dell’inflazione assun-se anche rilievo politico: dopo il regno diRamesse VI (1142-1134 a.C.) il prezzo deicereali subì un brusco rialzo di prezzo, pro-babilmente dovuto a insufficienti inonda-zioni del Nilo e a una diminuita disponibi-lità della forza-lavoro. In questo periodo siverificarono abusi nella raccolta e nellaredistribuzione dei viveri, appropriazioniindebite dei cereali nei templi, il saccheg-gio di tombe regie e private, frequenti scio-peri degli artigiani. Fatti inauditi, di cui lescritture fino alla XIX dinastia, almeno finoal regno di Sethy II (1200-1194 a.C.), nonavevano recato traccia. Fino ad allora lesquadre di lavoro – si può presumere –erano sempre state soddisfatte.

SPECIALE 1° MAGGIO Pagine di filografia

La prima volta che i lavoratori incrociarono le braccia…

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