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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL “MANOEL GUEDES”

Escola Técnica “Dr. Gualter Nunes”

Curso de Habilitação Profissional de Técnico

em Segurança do Trabalho

AUDITORIA

E

FISCALIZAÇÃO

MÓDULO II

Tatuí-SP

2018

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Sumário AUDITORIA INTERNA .............................................................................................. 3 1. Origem Da Auditoria Interna ............................................................................... 3 2. Objetivo Da Auditoria Interna .............................................................................. 3 3. Alcance E Atividades Da Auditoria Interna ........................................................ 3 4. Responsabilidades Do Auditor Interno .............................................................. 3 5. Ética Do Auditor Interno ...................................................................................... 4 6. Independência Do Auditor Interno ...................................................................... 4 7. Semelhanças Entre Auditoria Interna E Externa ................................................ 4 8 Aspectos Processuais Da Pericia Técnica Na Justiça Do Trabalho .................. 5 9. Como gerenciar sua equipe evitando a negatividade ......................................12 10. Compreenda a sua equipe técnica e faça um gerenciamento adequado ......14 11. Organização Do Trabalho .................................................................................16

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AUDITORIA INTERNA

1. Origem Da Auditoria Interna A partir do surgimento de empresas formalmente constituídas, os auditores

deixam de ser públicos para atender às necessidades de suas organizações. Esses auditores internos tinham, inicialmente, a responsabilidade quase

exclusiva de revisar e conferir valores e documentos, como extensão da função dos auditores públicos.

Com a evolução das práticas comerciais e da inter-relação entre as entidades,

a administração passa a necessitar de alguém que lhe afirme que os controles e as rotinas de trabalho estão sendo habilmente executados e que os dados contábeis merecem confiança, por espelharem a realidade econômica e financeira da empresa.

Neste contexto a Auditoria Interna assume importância, para desempenhar os

papéis de revisar seu próprio trabalho, que nem sempre é tarefa simples e auxiliar a controladoria na conscientização das áreas quanto a uma visão integrada de todo o processo empresarial.

2. Objetivo Da Auditoria Interna A Auditoria Interna tem como objetivo macro prestar ajuda à Administração,

possibilitando-lhe o conhecimento da forma como desenvolve suas atividades, oferecendo condições para um desempenho adequado de suas obrigações, proporcionando análise, apreciações, recomendações e comentários objetivos e/ou convenientes acerca das atividades investigadas.

3. Alcance E Atividades Da Auditoria Interna Qualquer fase das atividades da empresa que possa ser de utilidade à

administração. São atividades básicas da Auditoria Interna:

Revisar e avaliar a eficácia, suficiência e aplicação dos controles contábeis, financeiros e operacionais;

Determinar o grau de confiança das informações contábeis e de outras naturezas.

Observar normas internas e legislação pertinente.

Avaliar a qualidade alcançada na execução de tarefas determinadas para o cumprimento das respectivas responsabilidades.

4. Responsabilidades Do Auditor Interno São as seguintes as responsabilidades do auditor interno:

Observar com maior rigor do que qualquer outro empregado, os regulamentos internos da empresa;

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Manter alto padrão de comportamento moral e funcional;

Ser discreto, não se utilizando de fatos apurados para proveito próprio;

Reportar eventuais sugestões sobre possíveis melhorias de sistemas de controle ou trabalho;

Só reportar fato que possam ser comprovados por documentos verificados e que não possam ser contestados;

Manter sempre presente perante os setores que audita não tem função de espião ou fiscal, mas sim de empregado categorizado, que tem funções definidas dentro da organização.

5. Ética Do Auditor Interno O técnico no papel de Auditor Interno deverá ter no seu trabalho constante

atenção para os seguintes princípios éticos:

Respeitar sempre a hierarquia imposta;

Pedir em vez de exigir colaboração;

Manter sigilo sobre informações obtidas;

Portar-se conforme sua função e posição;

Observar usos e costumes geralmente aceitos. 6. Independência Do Auditor Interno Quanto ao seu modo de operação, o Auditor Interno deve fazê-lo com

tranqüilidade e segurança, consciente de que deve desenvolver suas atividades com independência, fundamentado nos seguintes fatores:

Possuir liberdade para investigar, selecionar e executar suas atividades (acesso irrestrito);

Exercer apenas o papel de assessor, cabendo aos gestores tomarem decisões apropriadas;

Isolar-se das demais áreas operacionais, com um aspecto de atitude mental.

7. Semelhanças Entre Auditoria Interna E Externa Procedendo-se uma análise comparativa entre a Auditoria Interna e a Externa

chega-se a conclusão que elas têm muitas semelhanças, quais sejam: Utilizam-se praticamente das mesmas técnicas:

Formulam sugestões de melhorias para deficiências encontradas

Modificam a extensão de seus trabalhos de acordo com as suas observações e a eficiência dos sistemas contábeis e de controle interno existentes.

A seguir uma visão significativa dessas semelhanças: Auditoria Interna

Realizada por um funcionário da empresa.

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A revisão das atividades da empresa é contínua.

O objetivo principal é atender as necessidades da administração no cumprimento de políticas e normas, sem estar restrito aos assuntos financeiros.

Auditoria Externa

Contratação de um profissional independente.

O exame das informações comprobatórias das demonstrações financeiras é periódico, geralmente trimestral ou anual.

Atende às necessidades de terceiros quanto à fidedignidade das informações financeiras e determina a extensão do exame.

É importante frisar que a existência de auditoria externa não elimina a

necessidade da auditoria interna e tampouco a recíproca é verdadeira, já que suas funções e objetivos são diferentes. Entretanto, um trabalho conjugado entre as auditorias pode ser por ambas utilizadas para se evitar a duplicidade do trabalho.

Uma integração eficiente entre a Auditoria Interna e Externa possibilitará

ganhos significativos para a entidade, tais como:

Redução dos honorários

Intercâmbio de informações

Direcionamento de trabalhos

Maior segurança ao auditor externo pela extensão e qualidade dos trabalhos realizados pelo auditor interno

Cumprimento de prazos 8 Aspectos Processuais Da Pericia Técnica Na Justiça Do Trabalho Introdução O processo do trabalho padece de deficiências históricas, que o impedem de

realizar-se segundo seus nobres princípios norteadores, notadamente o da celeridade. Várias são as causas da morosidade processual na Justiça do Trabalho. Quando se costuma tratar do assunto, porém, mais comum é voltar atenção para causas externas do que para o próprio sistema, desapercebendo-se de que ele mesmo contém falhas e imperfeições que poderiam ser sanadas, em vez de cultivadas. É o caso da questão da sucumbência em honorários nas ações que envolvem a interferência de perito técnico para o levantamento das condições de trabalho do reclamante, autor da ação, quando há pedidos de adicionais (insalubridade, periculosidade) ou indenizações (doenças, acidentes). As mal-ajambradas soluções que o sistema permite encontram-se muito distantes do razoável, pois o sincretismo de regras do processo comum com as peculiaridades do processo especializado resulta, aqui, numa engrenagem com dentes a menos (no processo civil a paridade de armasse estabelece naturalmente; no processo do trabalho a igualdade é redistribuída por normas e princípios).

Em primeiro lugar, devemos reconhecer que as vicissitudes que carrega o

sistema da sucumbência no processo do trabalho, nessa questão em particular,

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levam a ação reclamatória trabalhista, no mais das vezes, a desenvolver-se de forma tumultuada, distanciando-se do ideal da efetividade.

A responsabilidade pelo pagamento desses honorários cabe à parte

sucumbente no pedido. Se reconhecer-se o pedido como procedente tal pagamento cabe ao reclamado, réu na ação. Se improcedente, ao reclamante-o autor da ação reclamatória trabalhista.

Ora, não é fato desconhecido que os benefícios da justiça gratuita têm sido

deferidos, já como regra, aos reclamantes. A conseqüência mais comum é que o autor da ação reclamatória trabalhista,

no mais das vezes, postula gratuitamente para a realização de seu direito. Nada mais justo. O fato concreto, contudo, é que essa facilidade acaba por transformar-se em poderoso estimulante para aventuras processuais, infelizmente, fazendo expandir a base de incidência do problema. Simplismo exagerado (para não dizer ingenuidade) seria imaginar que todos os que dão às portas do Judiciário Trabalhista são pessoas injustiçadas, com direitos sonegados pelo patrão. Nem sempre é assim.

Textos relacionados:

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Instituto do habeas corpus: a figura do jus postulandi e o (in) acesso à justiça

Todavia, o ponto delicado da questão é que a remuneração do trabalho realizado pelo perito pode sofrer interferências vitais, diretamente ligadas ao resultado que der para suas conclusões. Este é o fato. E o quanto esse fato irá interferir na realidade é a causa, a raiz, do problema.

E o problema está aí, à procura de solução. O valor de um mesmo serviço

podendo variar sensivelmente de acordo com quem tenha que satisfazer o débito: se o reclamante, o trabalho realizado pelo perito poderá ser remunerado pelo Estado por uma taxa, um valor tarifado, previamente estabelecido pelos Tribunais através de seus Regimentos Internos [01](seguindo a Resolução 35/2007 do Conselho Superior da Justiça do Trabalho); se o reclamado, o trabalho realizado será remunerado de acordo com o valor "de mercado", estabelecido a critério do magistrado, que o fixa em função do que é solicitado pelo perito. Muita subjetividade, convenhamos, associada à questão, nem de longe capaz de oferecer uma solução que transmita segurança às partes, ambas em situação de desconforto perante a sistemática legal.

Ainda que já tenha sido pior o problema (em passado recente, na prática, o

perito poderia até mesmo ficar sem receber pelo trabalho realizado), esse sistema clama por nova solução - razoável e completa - que seja capaz de afastar toda a carga de ambigüidade que ainda carrega.

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A questão, como se encontra, oferece-nos dois tipos de abordagem, cogitando iniciativas que, se aceitas, são capazes de tornar o assunto menos tormentoso.

Em primeiro lugar, permite questionar sobre a real necessidade da realização

de certas perícias. Nessa primeira abordagem se concentram os casos que envolvam pedidos de insalubridade e periculosidade, ligados às condições físicas e ao meio ambiente do trabalho, cujos fatores de avaliação são essencialmente técnicos e objetivos.

A abordagem seguinte diz respeito à sistemática de fixação do valor de

honorários periciais, deixando à mostra que, com muito pouco, pode-se adequar processualmente a questão. As ponderações ali tratadas servem para todo tipo de perícia técnica, qualquer que seja a natureza do pedido.

8.1 Substituição da perícia individual pelos instrumentos relacionados a

segurança e medicina do trabalho disponíveis nas empresas (obrigações legais da Portaria 3.214/78)

A redação do artigo 195, § 2º, da CLT, criou o costume -que se petrificou ao

longo dos anos – de, a toda vez em que o Juiz se depara com o pedido desses adicionais designar a realização de perícia técnica, automaticamente. Esse costume foi solidificando-se pela ação do tempo sem que nada o tenha feito atualizar-se. Presume-se, ao que parece que todas as empresas ainda convivem com as mais terríveis condições ambientais, como se nenhuma inovação tecnológica tivesse ocorrido ao longo de meio século.

Lá atrás, em décadas passadas, a prática talvez se justificasse. Mas já faz um

bom tempo que esse costume é merecedor de revisão. Ao menos uns 30 anos, se considerarmos que a edição da Portaria 3.214/78 (publicada no DOU, de 06/07/78) deveria resultar em nova forma de interpretação da regra original da CLT, cuja última e atual atualização data de 1.977, vinda através da Lei 6.514.

Não se pode deixar de reconhecer que essa forma de proceder (designação

automática de perícia) oferecia uma solução bastante confortável. Além disso, como não chegava a desagradar ninguém, assim foi permanecendo até hoje. Mas é necessário refletir sobre essa prática, porque seus efeitos não trazem benefícios ao processo do trabalho. Ao contrário, traz danos, na medida em que o alongamento desnecessário no deslinde da ação só faz contribuir para piorar o que há de mais negativo na área processual.

O tempo de parada do artigo 195, § 2º, da CLT, é o ano de 1.977, quando a

Lei 6.514 lhe trouxe sua última alteração. Nessa época, portanto, ainda não existiam as disposições que seriam implantadas no anoseguinte, através da Portaria 3.214 do Ministério do Trabalho, recepcionada pelo ordenamento jurídico com status de lei ordinária, ao preencher norma em branco da CLT.

Pois bem. Referida Portaria aprovou o conjunto de 33 Normas

Regulamentadoras – conhecidas por NR´s – que, desde então, disciplina as obrigações legais das empresas relativas à segurança e medicina do trabalho. Essas NR´s são permanentemente atualizadas, de sorte a manter a efetividade de

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resultados na preservação da saúde e integridade física do trabalhador frente às modernizações ocorridas em métodos e sistemas operacionais. São normas técnicas que, estabelecendo critérios científicos e objetivos (até onde possíveis) para a realização das operações industriais, asseguram condições que neutralizam os riscos à saúde do trabalhador. A implantação dessas NR´s é obrigação legal a que todo empregador está sujeito, de forma imperativa.

Desse conjunto de normas técnicas, duas, direta e especificamente, são

direcionadas a cuidar dos riscos e da saúde do trabalhador. Uma tem enfoque ambiental, outra, medicina laboral. Os programas dessas NR´s interagem-se, complementando-se, e o resultado proporcionado pelo conjunto dessas medidas é o efetivo controle do meio ambiente do trabalho e da saúde dos trabalhadores.

A NR-9 – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA)– tem como

objeto a obrigatoriedade da elaboração e implementação desse programa, "por parte de todos os empregadores e instituições queadmitam trabalhadores como empregados, visando a preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e consequente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais",como lá está escrito.

Para a realização desses objetivos, estabelece os parâmetros e diretrizes que

devam ser observados, envolvendo a estrutura do programa, forma de desenvolvimento, responsabilidades etc. Estabelece, inclusive, a obrigatória contribuição do trabalhador na elaboração do programa, cuja participação deve acontecer na forma prevista no item 9.6.2 da referida NR:

"O conhecimento e a percepção que os trabalhadores têm do processo de

trabalho e dos riscos ambientais presentes, incluindo os dados consignados no Mapa de Riscos, previstos na NR 5, deverão ser considerados para fins de planejamento e execução do PPRA em todas as suas fases."

É bom que fique bem destacada essa necessária e importante participação do

trabalhador em todas as fases de levantamento, planejamento e execução do PPRA, porque isso afasta a perspectiva de que a substância que dá forma a esses programas seja imposta unilateralmente pelo empregador. O trabalhador comparece efetivamente com sua contribuição na formação do programa. Sendo assim – e esta é a ideia para fortalecer a necessidade de identificação e implantação de providências – o empregado passa a ter pleno conhecimento não apenas sobre as condições do seu ambiente de trabalho, como também das ações que estão sendo planejadas para o controle e melhoria desse ambiente. Em outras palavras: o trabalhador sabe se o seu ambiente detrabalho é insalubre, perigoso ou não; e o sabe através de informações técnicas. Afasta, portanto, a possibilidade de ignorância do empregado quanto às condições ambientais do seu local de trabalho – e este, precisamente, é o objetivo legal.

A outra NR, cujo programa entrelaça-se ao PPRA, é a de número 7 –

Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, PCMSO. Por esta norma todas as empresas estão obrigadas a elaborar e implantar o programa, cujo objetivo é a promoção e preservação da saúde do conjunto de seus trabalhadores. Tal

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programa fornece diretrizes, impõe responsabilidades e estabelece os elementos formais para a prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde relacionados ao trabalho. Trata-se de programa que deve ser administrado por médico do trabalho contratado pela empregadora, e que prevê a realização de exames clínicos e laboratoriais eventuais (admissional, periódico, de retorno ao trabalho após férias e afastamentos, de mudança de função e demissional).

Os dados clínicos de todos os empregados devem ser registrados em

prontuário médico. A NR, através de Quadros e Anexos, fornece as bases para elaboração de relatórios de acompanhamento anual e instrumentalização do Programa.

Ambos os programas – PPRA e PCMSO – devem fazer parte integrante do

conjunto mais amplo de iniciativas da empresa no campo de saúde dos trabalhadores, articulados com o disposto nas demais Normas Regulamentadoras.

Com isso, percebe-se facilmente que as condições detrabalho e o

monitoramento da saúde do trabalhador nos locais de trabalho, a partir dessas disposições, se dá de maneira efetiva. Não há espaço nas obrigações legais vigentes que permitam às empresas descuidarem-se dessas condições, sobretudo pela ação dos órgãos do Ministério do Trabalho, que sistematicamente acompanham e fiscalizam o cumprimento regular dessas disposições pelos estabelecimentos sob sua jurisdição.

Para a realização desses programas – PCMSO e PPRA - há a necessidade

de realização de avaliações técnicas, capazes de identificar riscos ambientais, químicos, ergonômicos etc., pois todo o meio ambiente dotrabalho deve ser monitorado na busca e identificação de quaisquer riscos –individuais e coletivos – à saúde dos trabalhadores. E esses exames, obviamente, devem ser realizados por profissionais habilitados, capacitados na utilização de equipamentos especiais, para a determinação de eventuais agentes agressores, determinação da intensidade de presença de cada um desses agentes e a potencialidade de causar danos à saúde humana. A determinação desses dados se dá em bases científicas, de acordo com índices e métodos estabelecidos por entidades especializadas, organismos internacionais etc., cujo conjunto de dados é registrado em laudos técnicos. O conjunto desses laudos técnicos, designados pela lei como LTCAT – Laudo Técnico de Condições Ambientais de Trabalho, fornece o suporte técnico para a elaboração dos programas, orientando as medidas de controle.

De modo que, perceba-se, um profundo trabalho técnico é realizado, antes

que se tenham condições mínimas para a elaboração do Programa, que deve ter suas bases científicas recebidas daquele. Assim, não há porque desconhecer-lhe a validade dada por lei, e corroborada pela sistemática auditoria e fiscalização dos órgãos do Ministério do Trabalho.

Essa é a realidade que se encontra, atualmente, no interior das empresas.

Difícil imaginar que poderia ser diferente, quando, ademais, a própria legislação ambiental modernizou-se, integrando o conjunto das garantias fundamentais voltadas à preservação da dignidade da pessoa humana, cujos rigores não mais permitem a sobrevivência de ambientes hostis, agressivos à saúde humana.

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Feitas essas considerações – quase exaustivas -,reportemo-nos de volta à redação do artigo 195 da CLT. É certo que o comando pela designação de perito seja claro o suficiente. Por outro lado, claro também está, que a providência se destina à realização de perícia técnica quando não exista - já realizado - esse levantamento técnico. Tanto assim é que, na sequência, o comando da lei direciona para a busca do "órgão competente do Ministério do Trabalho" quando, no local, não haja perito habilitado (e não perícia). Conquanto, temos que o comando está a representar, isto sim, que para a elucidação do caso basta que já exista uma perícia técnica, desde que idônea. E esta, precisamente, é a característica principal do PPRA implantado regularmente nas empresas: idoneidade, assegurada pela fiscalização do órgão local do Ministério doTrabalho.

Ou seja: se é certo que para estes casos a lei pede a designação de perícia

técnica, não menos certo é que essas perícias já existem. Desse modo, não é necessário que se realizem novas perícias, basta considerar aquelas já existentes – afinal bem mais completas e abrangentes do que uma perícia individual. E daí a constatação do que nos parece óbvio: se já há algo com maior grau de pureza técnica capaz de substituir a realização de uma perícia individual, porque expor o processo aos defeitos conhecidos da sistemática de sucumbência, alongando-o, ademais, indefinidamente no tempo?

Não se está a inferir, contudo, que a existência desses programas nas

empresas (objeto da implantação dessas normas técnicas) significa simplesmente que não haja insalubridade ou periculosidade no ambiente de trabalho. Essas condições podem existir em qualquer situação – a diferença é que com as normas técnicas instrumentalizadas essas condições estarão regularmente mapeadas, controladas, e permanentemente sujeitas às providências identificadas, cuja implementação tem como objetivo a melhoria no ambiente de trabalho. Se existem as condições de insalubridade, por exemplo, estas já estarão quantificadas segundo os padrões estabelecidos pela lei, não sendo necessário que se proceda a novas análises para determinar o que já está determinado.

De forma que, para concluir, nada impede que o instrumento já disponível nas

empresas seja utilizado pelo Juiz para inteirar-se das reais condições de trabalho do reclamante, ainda que na forma de prova emprestada, como, aliás, já orientam alguns Tribunais Regionais [02].

Neste ponto uma pequena observação. Precavendo-se de equívocos, cumpre ressaltar que, pela sua formação, em nenhum momento a natureza jurídica desse tipo de prova pode ser confundida com a chamada provapreconstituída, mesmo porque estamos falando de prova documental, de origem legal, contemporânea da relação de emprego mantida entre as partes. Apresenta, portanto, similitude à perícia individual, mas com ampla vantagem quanto ao aspecto técnico de formação, o que lhe assegura idoneidade. Nesse sentido, aliás, esclarece Manoel Antônio Teixeira Filho, "que a prova emprestadanada tem a ver com a preconstituída, do mesmo modo que, em regra, só se refere à prova testemunhal, porquanto a documental e a pericialmantêm a sua eficácia mesmo fora dos autos ou do Juízo em que foram produzidas". [03] E, por idêntica razão com a que justificamos a utilidade desse tipo de prova no processo trabalhista, conclui: "estamos até mesmo convencidos de que em nenhum outro processo judiciário, como no dotrabalho, deva a prova emprestada incidir com tanta intensidade – exatamente em decorrência da economia processual que pode acarretar."

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8.2 Padronização e definição prévia do valor a ser pago a título de honorários

periciais Uma outra abordagem que o problema nos oferece diz respeito, como

referimo-nos inicialmente, à sistemática de fixação do valor de honorários periciais pelo trabalho técnico a realizar-se. Para os casos de perícias médicas e outras mais específicas (grafotécnicas, contábeis etc) ou quando, por qualquer razão, a adoção da alternativa anterior se mostre impossível, e a realização da perícia seja mesmo necessária, tem-se aqui nova alternativa, desta vez inspirada não apenas no bom senso, mas também na própria redação do art. 852-H, § 4º, da CLT. É uma providência simples, aplicável, pois, para todo tipo de perícia técnica a que o Juiz tenha de recorrer.

Como forma de afastar eventuais subjetividades, por assim dizer, que possam

influir no resultado final da perícia a ser realizada, a possibilidade é a determinação prévia, já na própria audiência em que tal perícia seja designada, do valor que o perito irá receber pelo trabalho a ser realizado. Assim, além da designação da perícia, o Juiz, ao indicar o perito de sua confiança, determina também o valor que irá remunerar a perícia. Claro, porém, que o valor estabelecido deve valer para ambas as partes –reclamante e reclamado. Mais claro ainda é que, para os casos em que o reclamante for beneficiário da justiça gratuita, o valor estabelecido deve ser aquele previsto no Provimento do Tribunal Regional do Trabalho correspondente (segundo Resolução 35/2007 do Conselho Superior da Justiça do Trabalho), pois só assim o valor remuneratório da perícia será o mesmo, independente de sucumbência. O que muda é o devedor, não o valor. As considerações acerca do valor em si - se é justo ou não, se é insuficiente etc., não sãopertinentes. Esses valores são fixados pelos Tribunais, seguindo a Resolução do CSJT, que certamente dispõem de critérios lógicos ajustados à realidade para defini-los.

O que não se pode aceitar são critérios diferentes aplicados à realização de

um mesmo e único trabalho. Por isso é que se alerta para a disparatada situação, propondo-se uma alternativa que lhe empreste coerência. O ideal seria que todas as perícias fossem tarifadassegundo os padrões estabelecidos em Provimento dos Tribunais Regionais doTrabalho correspondentes, pois, ao valer para uns, deve valer para todos. Ao argumento de que uma das partes tem poder econômico diferenciado – o que justificaria a imposição de valor mais elevado para o trabalho a realizar-se (observe-se: a realizar-se!) – deve ser oposta a advertência de que não é esta a questão que está em litígio. A ação em curso, certamente, não está discutindo se o reclamado tem poder econômico ou não tem poder econômico – o que está em demanda, não custa lembrar, é se o empregado trabalhava ou não sob condições insalubres, perigosas, prejudiciais à saúde etc.

Atribuir um valor exorbitante a uma perícia – acima daquele que possa ser aceito como razoável, respeitando-se o padrão disponível, previsto em Provimento do Tribunal correspondente - pode gerar certas expectativas passíveis de transfigurar-se em tendências, o que poderá contaminar o resultado do trabalho realizado.

8.3 Conclusão

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A solução do problema que tratamos – despertado por uma mistura de regras processuais oriundas do processo civil com dispositivos especiais em que resulta o sistema de sucumbência no processo do trabalho (mimetizadas no art. 790-B, da CLT) – não passa, a rigor, pela necessidade de reformas legais, como se costuma assentar. A solução parece estar disponível, bastando apenas uma mudança de comportamento, ou de paradigma, na sua administração.

O que se impõe é uma nova e simplificada forma de conduzi-lo, que envolve

dois aspectos importantes relacionados. Em primeiro lugar, a necessidade de provar determinadas alegações para fornecer elementos de convicção ao Juiz; segundo, a necessidade de fixar um valor justo e razoável para a remuneração do trabalho pericial. Ambos, porém, devem guardar relação com a aplicação segura de critérios transparentes, que garantam estabilidade processual às partes. As alternativas apresentadas, ao fundarem-se sobretudo no bom senso e sem esquivar-se da lei, contemplam esses pressupostos e cumprem essas funções.

Notas: a) Para citar alguns, por exemplo: TRT da 3ª. Região: Provimento 04:2006;

TRT da 21ª Região: Provimento 07:2004; TRT da 15ª.Região: Provimento GP-CR 01/2009. Este, no art. 3º, estabelece:Os honorários periciais serão fixados no valor máximo de R$ 574,97 (quinhentos e setenta e quatro reais, noventa e sete centavos), observando-se a complexidade da matéria, o grau de zelo profissional, o lugar e o tempo exigidos para a prestação do serviço e as peculiaridades regionais.

b) É o que orientam, a propósito, os diversos provimentos dos Tribunais Regionais do Trabalho. Ainda como exemplo, o Provimento GP-CR 01/2009, do E. Tribunal Regional da 15ªRegião, que através de seu art. 8º orienta: Nas ações contendo pedido de adicional de insalubridade, de periculosidade, de indenização por acidente de trabalho ou qualquer outro atinente à segurança e saúde do trabalhador, o Juiz poderá determinar a intimação da empresa reclamada para trazer aos autos cópias dos LTCAT (Laudo Técnico de Condições Ambientais de Trabalho), PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional) e PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais), e de laudo pericial da atividade ou local de trabalho, passível de utilização como prova emprestada, referentes ao período em que o reclamante prestou serviços na empresa.

c) TEIXEIRA FILHO, Manoel Antonio. A prova no processo do trabalho. São Paulo: LTr, 1991, p. 62

9. Como gerenciar sua equipe evitando a negatividade A negatividade pode ser um dos maiores problemas nos ambientes

profissionais. É como se você trabalhasse no alto de uma montanha, com ar rarefeito. Tudo parece mais cansativo. As pessoas ficam “pesadas”, reclamam pelas costas, fofocam, segregam-se e prejudicam umas às outras. Embora parte desse fenômeno seja tradicional nos agrupamentos humanos, ainda pode ser combatido.

Essa é a vantagem de trabalhar num ambiente como o meu, no qual todos

tentamos ficar alertas para treinar nossas mentes e perceber como funcionam

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nossas negatividades. Na verdade, nossas tarefas cotidianas são como que estratégias para atingir esse objetivo.

Assim, ao longo de minha convivência de 7 meses aqui e de algumas leituras

em diversas outras áreas, cheguei a 17 sugestões para lidar com a negatividade no trabalho. Todas, obviamente, foram devidamente adaptadas para pessoas que estão fora de monastérios.

a) Vá direto ao ponto: satisfaça seu cliente, não somente seu ego. Isso vai

tomar menos do seu tempo. Não se identifique tanto com o trabalho a ponto de encarar toda concessão como um ataque pessoal. Faça outras coisas, tenha atividades paralelas.

b) Não tenha medo das mudanças durante os processos. Planeje-se para ser flexível.

c) 3. Dependendo da natureza do seu trabalho, entregue partes

funcionais dele regularmente. Assim você vai poder corrigir erros no início do processo, antes de ele ter se tornado complexo demais.

d) Aproxime-se de colegas que trabalham em outras áreas. Exemplo: se você é designer para internet, é útil saber como pensam os programadores e o que eles esperam de você.

e) Dê suporte para sua equipe. Isso nem sempre quer dizer comprar

computadores e aumentar salários. Às vezes, simplesmente estar presente e ouvi-los já é o suficiente.

f) Vai levar mais de 2 e-mails para resolver um assunto? Use o telefone.

g) Evite horas extras e longas jornadas de trabalho. O descanso faz parte

da produtividade. Pressão geralmente só leva a ter que refazer as tarefas.

h) Simplifique tudo o que puder.

i) Melhore o visual, cuide dos detalhes. Crie uma experiência divertida e

interessante de ser integrante da sua equipe.

j) Agende cursos e horários para reciclagem técnica. Não como eventos paralelos e ocasionais, mas como parte do trabalho. Novas habilidades podem significar muita economia de tempo e recursos.

k) Combata a reclamação inútil. Em si mesmo e nos outros, gentilmente cortando fofocas ou implicâncias menores. Elas podem destruir ambientes de trabalho.

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l) Valorize o esforço, mas combata o exibicionismo. As tentativas de “mostrar-se eficiente”, de querer “aparecer” demais, geralmente levam à falsidade e à competitividade suja. Isso desmotiva os colegas, cria um ambiente de desconfiança e tem um custo alto para sua empresa.

m) Sempre que possível, deixe as equipes se auto-organizarem. Valorize os resultados que indiquem que elas conseguiram pensar por si mesmas e assumir responsabilidades.

n) Agende reuniões de avaliação freqüentes. Não espaços para

choradeiras e exibicionismo. Mas encontros curtos, no qual todos respondem perguntas como “o que você está fazendo? o que queria parar de fazer? Por quê? O que gostaria de começar a fazer a partir de agora? O que gostaria de continuar a fazer?”

o) Defina horários para que seus funcionários trabalhem em projetos pessoais que agreguem valor para a empresa.

p) Ajude a criar um ambiente de colaboração, publicando tutoriais na

internet, oferecendo serviços públicos etc. Ou pelo menos campanhas de melhor uso dos recursos ambientais. Não seja um empresário leecher (sanguessuga).

q) Não espere que as pessoas sejam lineares. Por vezes, simplesmente acordamos em crise. E não temos a mínima idéia do motivo. Nem sempre há uma explicação racional. E nem sempre precisamos de uma. Acontece com todos nós. O melhor jeito de lidar com isso é desenvolver paciência, sinceridade, comunicação clara e um certo senso de comunidade. Amanhã pode ser o seu dia ruim.

10. Compreenda a sua equipe técnica e faça um gerenciamento adequado Em primeiro lugar, é importante lembrar que é impossível categorizar todas as

pessoas numa profissão. Você como gerente deve recorrer a um conjunto de técnicas que podem ser aplicadas a diferentes pessoas em diferentes situações. Uma única técnica não funciona para todas as pessoas.

Dito isto, vamos fazer algumas generalizações sobre o gerenciamento de

pessoal técnico: Tendem a ser introvertidos. Em termos gerais, a definição de um introvertido é

alguém que interioriza as situações. Por exemplo, quando os introvertidos recebem muita informação nova, tendem a pensar muito antes de falar ou tirar conclusões. Por outro lado, os extrovertidos estão mais confortáveis a exprimir idéias aos outros.

Tendem a pensar mais logicamente do que emocionalmente. Esta tendência

é óbvia. O pessoal técnico raramente entusiasma-se com discursos motivadores. Por outro lado, podem ser persuadidos e motivados com argumentação lógica.

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Tendem a ser bons em resolver problemas. Esta é uma grande virtude do pessoal técnico, mas também é uma de suas fraquezas. A maioria do pessoal técnico adora ser confrontado com um problema. A fraqueza vem de normalmente começarem a resolver o problema sem primeiro compreende-lo.

Tendem a ser tecnicamente criativos. Isto poderá parecer uma contradição.

Seu primeiro pensamento poderá ser que o pessoal criativo é de marketing e de vendas. De fato eles são – em suas respectivas áreas. Entretanto, a área técnica também requer um certo grau de criatividade. Na área da programação, por exemplo, os analistas necessitam ser criativos quando estão definindo uma solução para os seus clientes. Os programadores também precisam ser criativos na aplicação das melhores técnicas para construir uma solução mais elegante.

O entendimento destas características genéricas é o primeiro passo para gerir

o pessoal técnico. Uma vez que você começar a compreender como as pessoas trabalham e como são motivadas, você poderá começar a pensar na melhor maneira de geri-las. Mas nem todas estas idéias podem ser aplicadas à sua equipe.

Em primeiro lugar, os gerentes devem assegurar que existe um ambiente

conducente a um bom desempenho. Para uma equipe de TI, isto inclui assegurar que têm as ferramentas necessárias para fazer o seu trabalho e eliminar qualquer obstáculo organizacional. Como estão na área de TI, é freqüente ficarem frustrados quando não têm o hardware certo para realizar os seus trabalhos. Criar o ambiente adequado também significa remover obstáculos organizacionais e proteger a equipe de questões políticas organizacionais. O pessoal da TI tendem a tornar-se rapidamente cínicos quando sentem que questões políticas começam a influenciar no seu trabalho ou em decisões que os afetam.

Os gerentes também devem assegurar que o seu pessoal tem as

competências necessárias para o seu trabalho e que lhes são oferecidos oportunidades para crescerem em novas áreas técnicas. Isto não significa necessariamente formação externa. Pode incluir formação e-learning, seminários, webinars, livros, revistas, etc.

Na maioria dos casos, as pessoas não têm a oportunidade de lidar com uma

nova tecnologia – simplesmente porque a empresa não a tem ou porque a pessoa é valiosa onde está. Uma opção potencial em muitas equipes é a rotação de funções. As pessoas que trabalham na área de suporte/manutenção podem ter a oportunidade de assumir novas responsabilidades, permitindo-lhes aprender novas tarefas. Os membros da equipe do projeto podem ter formação em áreas diferentes e podem também aprender novas competências.

Os gerentes devem ser comunicadores pró-ativos. Lembre-se que muitos do

pessoal da TI são introvertidos por natureza. Eles podem ou não dirigir-se a você para saber o que esta acontecendo. Os gerentes devem assegurar-se de comunicar-se de maneira apropriada sobre o que se passa na sua empresa, organização e grupo. Também, os gerentes devem assegurar-se de que o pessoal compreende o que devem fazer e o porquê. A equipe deve entender como o seu trabalho contribuiu com os objetivos da empresa. Se o seu pessoal trabalha em projetos, deve assegurar que os gerentes de projeto comunicam o progresso do projeto e qual a contribuição de cada um para a solução final.

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Os gerentes também devem assegurar que a equipe continua coesa. Muito do

que foi dito sobre o pessoal de TI serem introvertidos pode levar a pensar que eles preferem trabalhar sozinhos. Em alguns casos isso é verdade, mas normalmente não é. Podem preferir trabalhar de um modo independente, mas também gostam de sentir que fazem parte da equipe. Os gerentes também devem alimentar essa necessidade com reuniões regulares, por exemplo, criar oportunidades para se divertirem – mesmo que isso seja simplesmente almoçar em grupo.

Poderá notar que muitas destas técnicas de gerenciamento não são

unicamente para o pessoal técnico da TI. Na verdade muitas destas técnicas podem ser utilizadas em outras áreas, entretanto são aplicáveis em particular ao pessoal da TI.

Resumindo, segue alguns dos pontos que deverão ser considerados quando

gerir o seu pessoal: Tente estabelecer um ambiente onde as pessoas sintam que têm o que é

necessário para realizar o seu trabalho. Isto inclui ter o equipamento adequado, Software, procedimentos, etc.

O pessoal técnico gosta de perceber as regras de trabalho do grupo e gosta

de ser criativo. Desse modo, estabeleça as regras de alto nível, mas não faça o micro-gerenciamento dos detalhes.

Forneça toda a informação que a equipe necessita para trabalhar. Peça as

suas opiniões e idéias, mas dê-lhes tempo suficiente e oportunidades. Não espere que reajam imediatamente.

Proteja a equipe de questões políticas da organização e todas as distrações

que possam existir. Dê às pessoas oportunidades para aprenderem, encorajando-as a investir

tempo para aprender, mas também as ajudando com algumas oportunidades. Existem muitas maneiras criativas para aprender. Quando alguém se torna proficiente numa nova competência ou aspecto do trabalho, dê oportunidade a essa pessoa de aprender novas áreas no grupo.

Esteja sempre disponível quando for necessário e responda a problemas e

preocupações. Nem todos os problemas podem ser resolvidos, mas o simples ato de ouvir e tentar podem ser suficientes. As pessoas lhe darão crédito por tentar, mesmo que a resolução do problema não esteja ao seu alcance.

11. Organização Do Trabalho A evolução e mudanças do modo de produção e dos tipos de organização

sempre estiveram atreladas ao desenvolvimento e às exigências de modificações nas formas do trabalho, mas foi precisamente a partir de 1780, com o início do período da Revolução Industrial, que surgiu uma forma mais organizada do trabalho,

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em decorrência da ruptura das estruturas corporativistas da Idade Média; com o desenvolvimento técnico, com o aperfeiçoamento das máquinas e com a descoberta de novas tecnologias; e a substituição do tipo artesanal de produção por um tipo industrial. E como conseqüência das transformações ocorridas aconteceu um desenvolvimento acelerado da industrialização e conseqüentemente do trabalho assalariado.

Devido a estas transformações ocorridas na sociedade econômica, do

trabalho de subsistência ao trabalho assalariado e das pressões exercidas sobre os patrões no final do século XVIII e início do XIX em relação às condições de trabalho e a formas de organização do trabalho, começaram a surgir novas propostas de organização do trabalho que foram se adaptando ao longo do tempo de acordo com as mudanças socioeconômicas, evoluindo do trabalho artesanal para o trabalho industrial, passando inicialmente por modelos como o Taylorismo e Fordismo, chegando aos dias atuais com situações de Neotaylorismo e modelos com formas mais democráticas, tais como, o enriquecimento de cargos e os grupos semi-autônomos.

FLEURY (1987) classifica os modelos de organização do trabalho em dois

grandes grupos: o primeiro denominado como Modelo Clássico, que é representado pela administração científica, surgido em decorrência de um período conflituoso da sociedade norte-americana, especialmente em se tratando das relações de trabalho e que segundo o autor "permitiu um desbalanceamento total das relações de forças, provendo o patronato de um esquema extremamente autoritário". E no segundo grupo encontram-se os Novos Modelos de Organização do Trabalho "que rompem basicamente com os princípios e técnicas Tayloristas, dentre os quais o autor inclui as propostas de enriquecimento de cargos e os grupos semi-autônomos, ambos assentados em premissas implícitas sobre as necessidades humanas (em geral com a relação do trabalho), e o modelo japonês de organização do trabalho, como um modelo integrado à lógica organizacional e à cultura japonesa" (apud GUIMARÃES, 1995).

GUIMARÃES (1995) cita outro autor que faz diversas classificações das

correntes da organização do trabalho, ORSTMAN (1984) que as divide em três grupos, por ele denominados:

1 . Abordagens tecnocráticas: nestas abordagens incluem-se, o próprio

Taylorismo e as correntes dele derivadas; a corrente ou Escola de Relações Humanas; e o enriquecimento de cargos.

2 . Abordagens liberais: incluem-se os grupos de auto-formação ("T-Groups"),

baseados em técnicas de dinâmica de grupos e a do Desenvolvimento Organizacional.

3 . “Abordagem sócio-técnica: esta abordagem corresponde à única tentativa

de superar o taylorismo, tendo como proposta a inovação organizacional do trabalho, através dos grupos autônomos de produção”.

As teorias organizacionais podem ser apresentadas em cinco grupos de

acordo com as abordagens apresentadas por ORSTMAN (1984) e FLEURY (1987):

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4.1. Modelo Clássico ou abordagens tecnocráticas Dentro das abordagens tecnocráticas, classificada por ORSTMAN (1984) ou

do Modelo Clássico apresentado por FLEURY (1987) pode-se considerar as teorias da Administração Científica, a Clássica e a das Relações Humanas.

4.1.1. Teoria da Administração Científica A Teoria da Administração Científica surgiu no final do século XIX, com

Taylor, em decorrência do desenvolvimento industrial, e a partir da visão dos administradores da necessidade de intensificar e melhorar a produção.

Esta teoria tem como objetivo o aumento da eficiência, através da eliminação

de todo desperdício do esforço humano; adaptação dos trabalhadores à própria tarefa; treinamento para que respondam às exigências de seus respectivos trabalhos; melhor especialização de atividades e estabelecimento de normas bem detalhadas de atuação no trabalho, isto é, predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado de sua execução, que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (CHIAVENATO, 1983; FLEURY & VARGAS, 1983).

A principal característica da Administração Científica é a "ênfase nas tarefas e

técnicas de racionalização do trabalho através do estudo de tempos e movimentos", que se preocupava em racionalizar a produção, numa visão extremamente mecanicista e microscópica do homem (CHIAVENATO, 1983; FLEURY & VARGAS, 1983; TEIGER, 1985).

4.1.2. Teoria Clássica da Administração Quase na mesma época em que Taylor desenvolvia a Administração

Científica, desenvolvia-se na França, por Henri Fayol, em 1916, a Teoria Clássica que se caracterizava pela "ênfase na tarefa realizada pelo trabalhador", isto é, tendo como princípios: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; unidade de comando e direção; centralização e hierarquia ou cadeia escalar (CHIAVENATO, 1983).

4.1.3. Teoria das Relações Humanas Outro modelo de organização do trabalho foi a Teoria das Relações

Humanas, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores, e que surgiu basicamente como um movimento de reação à Teoria Clássica. Ela surgiu com o objetivo de "corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se". Esta teoria apresentou duas etapas de desenvolvimento (CHIAVENATO, 1983):

"a. Analise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: nesta etapa

era feita a verificação das características humanas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características. Tendo como temas de estudos a seleção de pessoal, orientação profissional, métodos de aprendizagem e de trabalho, fisiologia do trabalho e o estudo dos acidentes e da fadiga;

b. Adaptação do trabalho ao trabalhador: esta etapa caracteriza-se pela

crescente atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com

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certa predominância desses aspectos sobre o produtivo. “Esta etapa tem como temas de estudos a personalidade do trabalhador e do chefe, a motivação e os incentivos do trabalho, a liderança, as comunicações, relações interpessoais e sociais dentro da organização”.

4.2. Abordagens liberais O "T- group" que faz parte da abordagem liberal, apresentada por ORSTMAN

(1984), e tem por objetivos "aumentar a auto-apreensão acerca do próprio comportamento num contexto social; aumentar a sensitividade quanto ao comportamento dos outros; aumentar a conscientização dos tipos de processos que facilitam ou inibem o funcionamento do grupo; aumentar as habilidades orientadas para o diagnóstico e ação nas situações sociais, interpessoais e inter grupais; e ensinar a pessoa a aprender" (CHIAVENATO, 1983).

4.3. Enriquecimento de cargos O enriquecimento de tarefas ou cargos para CHIAVENATO (1983) consiste

"em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo".

Deste modelo surgiram três teorias, a de Maslow ou Teoria da Hierarquia das

Necessidades, em que comparava as necessidades do ser humano a uma pirâmide, onde na base encontravam-se as necessidades fisiológicas e no topo as necessidades de auto-realização. Esta teoria preconizava que o indivíduo encontrava-se satisfeito quando alcançadas as suas necessidades, surgindo desta forma o comportamento do nível acima, assim sucessivamente, até chegar ao comportamento do nível mais elevado da pirâmide.

Outra teoria é a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano

em dois tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro).

Para ARGYRIS (1973), o enriquecimento de cargos é concebido "como uma

ampliação do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as características de personalidade de pessoas maduras" (apud FLEURY e VARGAS, 1983).

E a terceira teoria foi a apresentada por Herzberg, na qual se apresentam os

fatores motivacionais ou motivadores e os fatores higiênicos. Os fatores motivacionais proporcionam uma satisfação, isto é, numa situação de trabalho existem os fatores que estão presentes e levam o trabalhador a ficar satisfeito, mas também podem estar ausentes e que não levam o trabalhador à insatisfação. E proporcionam ao trabalhador o crescimento psicológico individual, reconhecimento profissional e sua auto-realização depende das tarefas que realiza no trabalho, isto é, estão relacionados com a organização do trabalho (CHIAVENATO, 1983; FLEURY e VARGAS, 1983).

Ao contrário dos fatores motivacionais, os fatores higiênicos quando não

presentes levam os trabalhadores à insatisfação, porém quando presentes, não levam necessariamente à satisfação. Estes fatores estão relacionados com as

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condições de trabalho, isto é, condições físicas e ambientais de trabalho, benefícios oferecidos pela empresa, salário, entre outros, e estão voltados para evitar o sofrimento do trabalhador (CHIAVENATO, 1983; FLEURY e VARGAS, 1983).

4.4. Grupos semi-autônomos (GSA) Os grupos semi-autônomos surgiram da concepção sócio - técnica para

análise das organizações, da concepção técnica, da administração científica e do sistema social, do enriquecimento de cargos, para a analise da organização, porém também levando em conta o sistema produtivo. Isto é, o sistema produtivo só atingirá o seu máximo de produtividade quando se otimizar o funcionamento conjunto do sistema técnico e social (FLEURY e VARGAS, 1983).

O grupo semi-autônomo caracteriza-se pela formação de uma equipe de

trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que são determinadas ao grupo, sem que haja, portanto uma predefinição de funções para os membros. Apresentando como pontos mais positivos em sua formação, no aspecto social, a cooperação exigida entre os trabalhadores, e no aspecto técnico, é a aquisição da auto-regulação, permitindo ao sistema de produção uma grande flexibilidade (FLEURY e VARGAS, 1983).

Com todas as transformações sofridas nos processos de organização do

trabalho, verifica-se que a organização moderna do trabalho caracteriza-se por uma relação capital-trabalho muitas vezes atrasada, em que muitas empresas ainda utilizam a racionalização das tarefas, jornadas de trabalho desgastantes e longas, ritmos acelerados, repetitividade e condições ambientais desfavoráveis que geram acidentes do trabalho típico e provocam doenças ocupacionais, além de deflagrar fadiga mental e patológica, aguda e crônica. Fazendo-se necessário um estudo da organização do trabalho sob o prisma de mudanças para que se proporcione ao trabalhador a possibilidade de participação nas mudanças e decisões para a melhoria das condições de trabalho e, conseqüentemente, no resgate de sua integridade física e psíquica.

Este processo se dá em decorrência de uma gestão participativa, que de

acordo com SILVA FILHO (1995) "os processos participativos possibilitam ao homem exercer suas capacidades intelectuais, proporciona melhores ambientes de trabalho e, conseqüentemente, uma melhor condição de vida".

4.5. Modelos japoneses O Japão após Segunda Guerra Mundial precisou reconstruir a sua indústria,

partindo de uma estrutura transfigurada e arrasada pela guerra, para a necessidade se recuperar, e com isto evoluiu mais rapidamente que os outros países. Com isto, começou a emergir como uma potência industrial, com um novo modelo de organização, denominado "Modelo Japonês de organização" (FLEURY e FLEURY, 1995).

Para FLEURY e FLEURY (1995), a organização industrial japonesa trouxe

várias inovações, por se manifestar em praticamente todas as dimensões do processo organizacional. E os princípios que nortearam este processo foram: "raciocínio sistêmico; orientação estratégica; colaboração na competição; uso inteligente e objetivo da informação; integração dos processos de decisão na empresa; e aprendizagem e inovação".

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Segundo WOOD (1993), este modelo japonês de organização recebeu alguns

termos, tais como, Toyotismo, Japonização, Ohnoismo e Sonyismo que entraram para o mundo do trabalho. Estes termos referem-se a um modelo de administração da organização do trabalho que proporcionou inovações no sistema de produção, como just-in-time, kanban, circulo de controle de qualidade (CCQ), controle de qualidade total (TQC) e gestão participativa entre outros (VIEIRA, 1996 e WOOD, 1993).

- Just-in-time: corresponde a um processo de produção que é capaz de

responder instantaneamente à demanda, sem necessidade de estoque adicional, isto é, produz-se o necessário, nas quantidades requeridas e dentro de um tempo necessário, mantendo-se os estoques em níveis mínimos (HALL, 1988; HUTCHINS, 1993; e VIEIRA, 1996). Segundo HUTCHINS (1993) o just-in-time é uma meta ou um objetivo que se traça e para atingi-lo é necessário envolver, desenvolver e integrar muitos conceitos e técnicas e que se deve começar pela mudança cultural da empresa.

- Kanban: "é um sistema de controle da produção comandado através do uso

de cartões onde quem determina a fabricação de um novo lote é o consumo das peças realizado pelo setor seguinte" (RIBEIRO, 1989). Para o autor o kanban elimina os controles burocráticos.

- Circulo de controle de qualidade (CCQ): são pequenos grupos de

trabalhadores, que atuam na mesma área, que se reúnem regularmente para analisar problemas operacionais de seu local de trabalho e a seu nível de decisão, visando à implantação de soluções, sendo considerado como a melhor abordagem para a motivação do trabalhador (CAMPOS, 1994; HUTCHINS, 1993; e RIBEIRO, 1989). Para RIBEIRO (1989) o "CCQ parte da premissa de que a melhor maneira de resolver problemas operacionais é utilizar a experiência, o conhecimento e a criatividade de quem produzem, inspeciona e testa o produto."

- Controle de qualidade total (TQC): segundo CAMPOS (1994) "TQC é o

controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas", isto é, para satisfazer as necessidades das pessoas e para garantirem a sua sobrevivência as empresas passaram a ter a qualidade como um objetivo básico a ser atingido em todas as etapas do processo de produção.

VIEIRA (1996) escreve que: "o controle da qualidade total (TQC) busca embasamento na escola da

Administração Científica no momento em que emprega o "melhor método" de trabalho, treinando os trabalhadores para que possam dele utilizar-se; busca embasamento na escola de Relações Humanas, adotando conceitos e práticas sobre o comportamento humano (desenvolvidas por Mayo, Maslow, Herzberg e McGregor), a fim de minimizar os conflitos da relação capital/trabalho e gerar maior motivação nos empregados, apóia nas descobertas da Teoria dos Sistemas, quando considera as organizações como sistemas abertos que devem encontrar uma relação apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivência e apóia na teoria da Contingência, quando correlacionam o ambiente e as características organizacionais. Por fim utiliza-se do controle estatístico de processos, do planejamento e da administração estratégicos, e todo conhecimento ocidental sobre a qualidade, principalmente o trabalho de Juran".

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Para CORIAT (1993) estes modelos propiciaram um conjunto de inovações

organizacionais relativas à gestão do trabalho, mantendo conexão com os métodos de ordenação das fabricações (just-in-time), na liberalização das oficinas e no princípio do trabalho em tempos flexíveis e "tempos partilhados".

Segundo RIBEIRO (1989) além do descrito pelos outros autores os modelos

japoneses visam obter a plena utilização dos recursos humanos, por meio da exploração de sua capacidade, estimulando participação ativa na produção. Tendo como conseqüência do envolvimento dos trabalhadores nas soluções de problemas e a ampliação de suas habilidades e motivação.

4.6. Processos participativos Da mesma forma que ocorreram as mudanças dos modelos organizacionais

de acordo com o processo evolutivo do modo de produção, as formas de participação do trabalhador no processo de trabalho também evoluíram de acordo com a necessidade de adequar melhor a produtividade em relação ao trabalhador.

GUIMARÃES (1995) e SILVA FILHO (1995) escrevem em seus trabalhos que

é quase impossível estabelecer um conceito de participação, mas que existem formas e propostas de interpretar a participação do trabalhador no processo de trabalho, porém ambos objetivam a participação como um instrumento de conquista, de forma que possibilitem ampliar o controle dos trabalhadores sobre as decisões e o processo de trabalho.

Para GUIMARÃES (1995) quatro são as diferentes correntes e ideologias que

conferem as origens dos referenciais teórico-conceituais e as bases ideológicas que estão associadas à participação, sendo elas:

a. Gerencialista: que tem como base teórica a Escola de Relações

Humanas, tendo como estratégia organizacional a administração participativa, isto é, esta corrente considera a participação dos trabalhadores como um meio de atingir a eficácia organizacional, em que as pessoas são instrumentos para a consecução desta eficácia. E a participação é utilizada como um meio de aumentar a satisfação do empregado e reduzir a resistência à mudança, também visando à eficácia organizacional.

b. Psicólogos humanistas: têm como base as Teorias Psicológicas da Motivação Humana (Maslow, Argyris, McGregor), associada à ideologia dos recursos humanos, esta corrente preocupa-se essencialmente com os efeitos do trabalho sobre o desenvolvimento pessoal e a saúde do trabalhador e tendo como objetivo central a eficácia máxima dos resultados organizacionais.GUIMARÃES (1995) destaca que esta corrente não difere da anterior, pois as duas tendem para "a manipulação do trabalhador para atingir a eficácia máxima dos resultados organizacionais".

c. Democratas clássicos: têm como base teórica as Teorias Democráticas

Clássicas (Rosseau, Tacqueville, S. Mill) e está associada à ideologia democrática, esta corrente propõe novas relações de

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trabalho cooperativo e de igualdade, através da pratica continua da participação. Segundo GUIMARÃES (1995) nesta corrente "há uma espécie de sabedoria coletiva que predomina na sociedade: as pessoas são capazes de tomar decisões inteligentes e eficazes e, individualmente, têm interesse e responsabilidade pelo bem-estar pessoal e coletivo".

d. Esquerda participativa: baseia-se nas Correntes Marxistas não leninistas

(Gramsci e seguidores) e está associada à ideologia socialista, esta corrente defende que a participação não se restringe somente às questões relacionadas diretamente com as situações de trabalho, mas também deve ser ampliada a todas as esferas da vida pessoal. A partir dos referenciais teórico-conceituais que originaram as diversas bases

e tipos de participação, GUIMARÃES (1995) descreve que os mesmos estão sintetizados em três propostas, que são a de democracia industrial, administração participativa e qualidade de vida no trabalho.

4.6.1. Democracia Industrial GUIMARÃES (1995) em seu trabalho cita varias expressões, tais como:

controle operário, autogestão, co-gestão, grupos autônomos de produção, comissão de fabrica, que se relacionam com o termo democracia industrial, mas em seu estudo a expressão democracia industrial é assumida "no sentido de caracterizar um processo continuo (de avanço ou retrocesso) que possibilita aos trabalhadores, enquanto grupo dirigido, ampliarem, gradativamente (passagem molecular), a participação (direta e representativa) na tomada de decisões em todos os níveis". Isto é, permanecendo a idéia central de que a "democratização industrial requer um compartilhamento ou investidura do poder por parte dos trabalhadores, de tal forma que as decisões (em todos os níveis), o controle sobre o processo de trabalho, a gestão do empreendimento, a propriedade e/ou os resultados econômico-financeiros não sejam privilégio da direção da empresa".

4.6.2. Administração Participativa Segundo GUIMARÃES (1995) a administração participativa é vista como uma

estratégia gerencial que tem correlacionada a ela os modelos participativos, gerência/gestão participativa e Teoria Z. E que ao invés de esquemas formais, ela vale-se das relações informais de negociações e decisões informais, num clima de cooperação entre superiores e subordinados.

4.6.3. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) Segundo GUIMARÃES (1995) e VIEIRA (1996) a QVT surgem na década de

50, juntamente com o surgimento da abordagem sócio-técnico, porém a expressão "qualidade de vida no trabalho", só foi introduzida no início da década de 70, por Louis Davis.

Qualidade de vida no trabalho pode ser definida como: "... melhoria nas condições de trabalho - com extensão a todas as funções de

qualquer natureza e nível hierárquico, nas variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com políticas de Recursos Humanos condizentes, humanizarem o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatório, tanto para os empregados como para a organização. Isto significa atenuar o conflito existente entre o capital e o trabalho." (VIEIRA e HANASHIRO, 1990, apud VIEIRA, 1996).

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Segundo VIEIRA (1996) vários são os modelos que procuram aferir a satisfação e a motivação no trabalho.

Desta forma os modelos de organização do trabalho e as diversas propostas

de processos participativos podem ser vistos de modo benéfico para os trabalhadores quando apresentam fatores que lhe proporcionam satisfação, salário adequado, possibilidade de promoção, posto de trabalho adequado, saúde, segurança no trabalho e conseqüente qualidade de vida no trabalho, mas também podem ser vistos de modo a exercerem pressões para que os trabalhadores alcancem um objetivo predeterminado pelos mesmos, estas pressões podem levar ao absenteísmo elevado, alto "turn-over", ou gerar estresse, frustração, ansiedade e conseqüentemente ocasionar os acidentes do trabalho.

Segundo DEJOURS (1994) a organização do trabalho provoca situações de

trabalho que exercem pressões e são geradores de estresse, isto é, que provocam e interferem no equilíbrio psíquico e mental do trabalhador.