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Aspetti di qualità nel processo di progettazione

Mauro Di GraziaAICQ TL, Progetto “aQUa”

Montecatini, 13 0ttobre 2005

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La valutazione dei servizi pubblici Dall’ultimo decennio del secolo scorso

moltiplicazione degli impulsi alla rendicontazione dei servizi pubblici (Es.: accreditamento Agenzie Formative)

Centralità della valutazione Crescita della domanda di qualità,

connessa ai bisogni degli utenti e all’impiego di risorse pubbliche

Nel settore privato è il mercato competitivo che seleziona e valuta

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La domanda di qualità Fenomeno relativamente recente nelle

Pubbliche Amministrazioni Centralità dei termini: efficacia (servizi

prodotti)/efficienza (costi ridotti), a fronte della crisi della spesa pubblica

Problemi e modelli già affrontati dalle imprese private produttive di beni e servizi

La cultura e i modelli della qualità hanno origini aziendali (cfr problemi terminologici)

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Cenni di storia della Qualità

Anni 20 del ‘900Obiettivo: eliminare i fattori di criticità e le differenze fra pezzi e fra fornitori ispezioni/collaudi del prodotto

Anni 30/40Controllo statistico della qualità affidabilità del prodotto (quante non conformità)

Anni 60/70Primo coordinamento delle funzioni aziendali controllo di qualità sugli obiettivi operativi

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Cenni di storia della Qualità Anni 80

Attenzione al processo fornitore/cliente quality assurance dare fiducia che i requisiti di qualità siano soddisfatti(es.: marchio CE di conformità alle norme tecniche di sicurezza)

Implica una valutazione ricorrente dell’efficacia del controllo di qualità e il ricorso ad azioni correttive e di miglioramento; azienda già vista come sistema coerente: qualità del sistema (oltre che del prodotto)

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Evoluzione dei focus della Qualità Dalla qualità del prodotto (non conformità) Alla qualità dei processi tecnici (efficienza) Alla qualità dei processi organizzativi (efficacia) Alla qualità del sistema/governo dell’azienda

(miglioramento standard di sistema) Alla soddisfazione del cliente (centralità esterna) Alla soddisfazione di tutte le parti interessate

(personale, azionisti, fornitori….) (eccellenza)

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Ancora storia della Qualità 1946 Nascita della Associazione americana di cultura della

qualità 1955 Nascita della AICQ (Associazione italiana di controllo

della qualità, poi trasformata in cultura) Da queste esigenze la nascita delle I.S.O. ISO = International Standard Organisation. Negli anni ’80

del ‘900, costituzione di organismo internazionale “riconosciuto” sulla qualità

Nascita norme ISO italiane nel 1987 EN (Europa) - UNI (ente italiano di unificaz.) - ISO Revisione 1994: 20 punti da controllare/presidiare

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Una rivoluzione culturale Primi anni 80, a fronte del forte incremento della

competitività sui mercati internazionali, nascita del modello TQM, in ambito prima giapponese, poi americano, caratterizzato da:

Forte attenzione al cliente I valori della qualità devono pervadere l’intera

organizzazione per vincere la sfida competitiva Coinvolgimento e partecipazione al miglioramento

continuo di tutti Do-Plan-Check-Act (obiettivi, piani, azione) Visione sistemica e cooperazione Pro-attività, anticipazione

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Total Quality Management Modello del miglioramento continuo per

rispondere alle sfide della competitività qualità non certificabile perché non

rispondente a standard predefiniti attenzione all’analisi “sistemica” della

struttura organizzativa aziendale enfasi sulla gestione delle risorse umane orientamento ai risultati attenzione ai dati statistici (indicatori di

risultato) e al confronto con le altre aziende

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Vecchio/staticità Nuovo/dinamicità

conformità a requisiti interni

pervasività della qualità

una funzione aziend. con pochi esperti

coinvolgimento di tutti

orientamento a controllo difetti

prevenzione

scarsa integrazione fra le parti aziendali

obiettivi, piani, azionivisione sistemica

requisiti standard anticipazione

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I modelli di eccellenzaScenari della globalizzazione

Sfida epocale del sapere e del cambiamento

Forte competitività fra i sistemi internazionali

Problema del “passo” del cambiamento Tensione verso l’apprendimento e la

capacità di innovazione Necessità di modelli per reggere la sfida

della competitività

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I modelli di eccellenza Intervento di sostegno dei governi Nascita dei Premi nazionali rivolti alle aziende

eccellenti come stimolo alla innovazione competitiva: fare della qualità una politica nazionale

1987, presidenza Reagan, nascita del Premio Qualità americano fondato sul modello Baldrige

Modello analogo a quelli giapponesi Quesiti da porsi da parte delle aziende:- Quanto abbiamo progredito- Oggi dove siamo- E dove rispetto agli altri (benchmarking)

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European Foundation for Quality Management Nata nel 1988 per iniziativa dei presidenti di 14

industrie europee con il supporto del presidente UE J. Delors

Obiettivo del modello: stimolare la crescita della competitività delle aziende europee

Modello di riferimento il TQM e l’auto-valutazione come metodo per raggiungere l’eccellenza, passando attraverso i suoi vari livelli

Istituzione di un Premio Europeo per la qualità In Italia EFQM è rappresentata da AICQ

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Evoluzione delle ISO:Vision 2000

Dal modello per l’assicurazione della qualità a “sistema di gestione per la qualità” (SGQ)

Dalla centralità delle procedure all’analisi dei processi

Dalla centralità della produzione a quella della organizzazione

Dal solo cliente esterno al cliente anche interno e alle parti interessate

Un’unica norma, con applicabilità flessibile: ISO 9001:2000

Due finalità:Soddisfazione del cliente (da rilevare); Miglioramento continuo a cui tendere

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Evoluzione delle ISO

Norma 9004 – “coppia coerente” con 9001 - definisce la guida alla politica della qualità nell’ottica “anche” dell’auto-valutazione.

Restano confermate le caratteristiche delle ISO, che spingono all’assicurazione formale della qualità:

1. La definizione delle procedure ottimali, standardizzate per definire il da farsi nelle situazioni

2. Il Manuale della Qualità in cui l’organizzazione dichiara prodotti e processi. Ogni capitolo rimanda a procedure operative, con campi di intervento e responsabilità minutamente definite.

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Il modello EFQM e le ISO

Costituisce una linea di sviluppo naturale delle ISO 9000: 2000

Forte omogeneità col modello TQM Peculiarità del modello:- la cultura dell’auto-valutazione (spirito di

squadra, condivisione, punti di forza e criticità)- Visione olistica dell’organizzazione

(interdipendenza, dinamica della learning organisation)

- Cultura del benchmarking interno/esterno- Integrazione fra fattori e risultati (50 %)

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Il modello EFQM

“Il modello EFQM per l’Eccellenza è un quadro di riferimento non prescrittivo che riconosce la pluralità degli approcci al perseguimento di un’eccellenza sostenibile nel tempo....esso offre pertanto una considerevole libertà di interpretazione in funzione delle strategie appropriate a ogni singolo ente del settore pubblico.”

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I concetti fondamentali EFQM

1. Attenzione rivolta al cliente2. Leadership e coerenza degli obiettivi3. Gestione in termini di processi e fatti4. Coinvolgimento e sviluppo delle persone5. Apprendimento, innovazione e

miglioramento continui6. Sviluppo della partenership7. Orientamento ai risultati (n. p. in ISO)8. Responsabilità pubblica (n. p. in ISO)

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Struttura modello - Criteri

Fattori (50 %):- Crit. 1 - Leadership (p. 10 %)- Crit. 2 - Politiche e strategia (p. 8 %) - Crit. 3 - Gestione del personale (p. 9 %)- Crit. 4 - Partnership e risorse (p. 9 %)- Crit. 5 - Processi (14 %)

Risultati (50 %):- Crit. 6 - Risultati relativi ai Clienti (p. 20 %)- Crit. 7 - Risultati relativi al personale (p. 9 %)- Crit. 8 - Risultati relativi alla Società (p. 6 %)- Crit. 9 - Risultati chiave di performance (p. 15

%)

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Struttura modello - Criteri

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Il modello EFQM e la formazionePerché la scelta del modello di eccellenza? riconosce le dinamiche della complessità e non

riduce le risposte a tecnicismi Consente di definire il ruolo dei vari attori nella

formazione, valorizzandone il coinvolgimento creativo

Orienta ai processi e ai risultati Valorizza le partnership e la socialità Costringe la scuola a misurarsi come

organizzazione con un modello Lascia libertà nell’auto-valutazione, ma impone

soluzioni di miglioramento verso l’eccellenza

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Struttura modello - Criteri Criteri, sottocriteri, aree da esaminare come

riferimento per lo screening della organizzazione

STRUMENTI di AUTO-VALUTAZIONE- A che punto siamo- Quali sono i nostri punti di forza- Quali le aree da migliorare- Quali problemi da approfondire

Il modello EFQM ha realizzato uno strumento per la valutazione dei dati, secondo la logica RADAR

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Il modello EFQM: la logica RADAR

Results (risultati: definisci o valuta i risultati) Approach (approccio: pianifica l’approccio) Deployment (diffusione: realizza le azioni di

miglioramento progettate) Assessment (valutazione: monitora e valuta il

percorso fatto,in termini di dati) Review (riesame: riesamina i risultati per

migliorare l’approccio) Schede per la valutazione dei fattori (Crit.1-5) Schede per la valutazione dei risultati (Crit.6-9)

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Il modello EFQM: la logica RADAR

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Il modello EFQM: la logica RADAR

Scheda dei Fattori. Valuta, con punteggi:

Approccio (coerente = strutturato, sistematico; integrato = collegato ad altri, supporta le politiche e strategie)

Diffusione (attuata, sistematica) Valutazione (misurazione efficacia,

apprendimento) Riesame (miglioramento)

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Il modello EFQM: la logica RADAR

Scheda dei Risultati. Valuta, con punteggi,

Trend (positivi, quanto) Obiettivi (raggiunti, appropriati) Confronti (con organizz esterne) Causa-effetto (conseguenza degli

approcci/fattori) Attributi (grado di copertura)

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Indicazioni per la progettazione di un IFTS

A monte della progettazione Leadership (congruità del progetto con la mission,

coinvolgimento e condivisione, promozione interna/esterna)

Politiche e strategie (fondate sui bisogni dei clienti e del territorio, sui dati, sulle buone pratiche altrui)

Gestione del personale (valorizzazione delle risorse interne, professionali e culturali, responsabilizzazione del personale)

Partnership e risorse (rapporti di partenariato coerenti e risorse economiche e strutturali adeguate)

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Indicazioni per la progettazione di un IFTS

Nella progettazione: scheda RADAR relativa ai fattori

Approccio coerente e integrato Pianificazione delle azioni chiara e realistica

(Deployment) Previsione di obiettivi e identificazione dei

risultati attesi Previsione di possibili revisioni del percorso

fondate sul monitoraggio periodico dell’erogazione/deployment