Rezumat n prezent organizaiile (companii/societi) urmresc s-i eficientizeze ct mai mult afacerile, sporindu-i n acelai timp responsabilitatea i administrndu-i corespunztor furnizarea de servicii. Prin managementul riscului organizaiile urmresc o ct mai bun atingere a obiectivelor de afaceri i implementarea cu succes a strategiilor. De aceea programele de management al riscului trebuie elaborate n strns legtur cu aceste obiective i strategii generale pentru structuri organizatorice stabile, stabilindu-se n final un avantaj competitiv prin monitorizarea continu a riscurilor i prin decizii ct mai eficiente de administrare a proceselor. Schimbrile din sectorul energiei electrice, ca i existena unui mare numr de participani la derularea activitilor, fac necesar gestionarea riscului, printr-o strategie coerent de evaluare, tratare i administrare a acestuia, fr de care nici o companie nu poate s se angajeze la realizarea unei afaceri. In lucrare se prezint caracteristici generale i puncte de vedere privind problemele la care trebuie s rspund managementul riscului i elementele pe care trebuie s le conin programele elaborate n vederea desfurrii acestui proces n condiii ct mai bune . In vederea unei abordri sistematice a problemei sunt exemplificate de asemenea domeniile de activitate ale Companiei care pot beneficia de asistarea deciziilor prin analize de risc, n cadrul procesului de management al riscului, precum i modaliti de ierarhizare a riscurilor n funcie de impactul lor.

1. INTRODUCERE Noile condiii n care mediile de afaceri sunt n continu schimbare, ndreptnduse tot mai mult ctre dereglementare i competiie, genereaz riscuri diverse, practic n toate domeniile de activitate.

Orice decizie n ceea ce privete realizarea unui obiectiv nou, dezvoltri sau restructurri, antreneaz un risc n obinerea rezultatelor estimate iniial datorit influenei schimbrilor ce se manifest nencetat n mediul tehnic, economic i social, intern i extern. Condiiile de incertitudine influeneaz evenimentele (variabilele) care concur la obinerea unor indicatori ce pot fi utilizai pentru evaluarea variantelor de realizare a unui proiect i fundamentarea deciziilor. Aceste schimbri, ca i existena unui mare numr de participani la derularea activitilor, fac necesar gestionarea (managementul) riscului printr-o strategie coerent de evaluare, tratare i administrare a acestuia, fr de care nici un participant serios nu poate s se angajeze n prezent la realizarea unei afaceri. De altfel n literatura de specialitate se arat c un proces sntos al managementului riscului i mbuntirea continu a acestuia constituie semnul distinctiv al companiilor de talie internaional ntr-un mediu competitiv . Se constat c analiza de risc a devenit n ultimii ani o practic tot mai rspndit n toate domeniile de activitate, servind n alegerea diverselor opiuni posibile n cadrul acestora. S-au dezvoltat macro-modele de evaluare, ncorpornd componente pentru opiunile manageriale, ntre aceste componente existnd interaciuni complexe i relaii de feed-back. n aceste condiii, fiecare manager este ncurajat s devin propriul su manager de risc. Se citeaz prerea lui Peter Drucker c prima sarcin ntr-o afacere este s supravieuiasc i principiul cluzitor nu este att maximizarea profitului, ct evitarea pierderilor, accentul fiind pus pe anticiparea i prevenirea riscurilor. Pentru a putea fi influenat, riscul trebuie s fie perceptibil i cuantificabil. Riscul reprezint ameninarea c un eveniment sau o aciune va afecta n mod negativ organizaia sau dup caz publicul, mediul, etc, mpiedicndu-le s-i ating obiectivele sau s-i implementeze cu succes strategiile. Riscul exprim sub aspect procentual sau valoric incertitudinea msurabil. Formularea strategiei companiei este o activitate obligatoriu orientat spre viitor i deci vulnerabil la evenimentele viitoare, cu caracter imprevizibil. Incertitudinea este , totodat raiunea de a fi a planificrii strategice. Considerentele asupra riscului au o mare importan att pentru companie , ct i pentru client i nu trebuie separate de considerentele asupra costurilor i beneficiilor.

Pentru companie trebuie luate n considerare riscurile legate de serviciile

sau

produsele defectuoase care conduc la pierderea imaginii firmei sau a reputaiei , la pierderea pieei , la reclamaii, pretenii, rspundere juridic, la irosire de resurse umane i financiare. Pentru client trebuie luate n considerare riscurile referitoare la sntatea i securitatea persoanelor, insatisfacia fa de bunuri i servicii, disponibilitatea, reclamaiile pieei i pierderea ncrederii. Riscul total Rt [3] al unui program este dat de produsul Rt = Ri n care Ri reprezint unul dintre urmtoarele riscuri: R1 - riscul tehnic, la rndul su, stabilit ca un produs de factori , corespunztor probabilitilor de funcionarea componentelor, subansamblurilor, reperelor produsului complex - problem de fiabilitate sau , echivalent, pentru sistemul tehnologic; R2 riscul economic comercial , generat de apariia unor cerine noi, de fenomene conjuncturale, de evoluii ale cursului de schimb, consecine ale unor reglementri noi, concepte noi, acorduri interne i internaionale; R3 riscul financiar, expresie a capacitii financiare de susinere a proiectului sau programului respectiv; R4 criteriul social: expresie matematic a consecinelor n plan social ale unor programe (omaj, greve, insatisfacii, confruntri de interese diferite) R5 riscul cultural: schimbri n cultura ntreprinderii i n impactul pe care l genereaz n sistemul economic (afectarea unor raporturi economice datorit unor mentaliti , tradiii diferite). Problema este ampl i, n condiiile unei economii de pia , nu se poate face abstracie de cuantificarea probabilitii de a se ajunge ntr-o situaie nedorit, respectiv a riscului n funcionarea produselor sau a sistemului. Mai jos vom descrie trei moduri de management strategic al riscurilor i incertitudinii la care ar trebui s se apeleze pentru a dirija destinul companiei i a reduce vulnerabilitatea acesteia [2]: Modul tehnocratic, care const n folosirea celor mai bune tehnici previzionale n scopul de a anticipa contextele viitoare i de a elabora planuri de contingen;

Modul politic, conform cruia managerii creeaz sau controleaz viitorul firmei prin dominarea sau eliminarea surselor de incertitudine; Modul structural, care const n imunizarea ntreprinderii mpotriva incertitudinilor, dotnd-o cu o structur care s fie flexibil i s se adapteze uor contingenelor imprevizibile din mediul su. 2.CARACTERISTICILE RISCULUI Procesul de management al riscului este un proces complex, ncepnd cu stabilirea unei infrastructuri i continund cu identificarea, analiza i evaluarea riscurilor, luarea unor msuri de evitare sau minimizare a pierderilor, precum i luarea deciziilor n privina tratamentului financiar necesar pentru minimizarea pierderilor inevitabile. Caracteristicile definitorii ale procesului de management al riscului pot fi astfel sintetizate: Managementul riscului este un proces suport al managementului decizional. Managementul riscului produce, structureaz i prezint cele mai bune informaii disponibile privind riscul, pentru a susine i facilita cele mai bune decizii de management. Managementul riscului permite ca deciziile de management n general s faciliteze comunicarea ntre operatori, reglementatori i public privind natura riscurilor i modul de gestionare a lor. Managementul riscului include identificarea i analiza riscurilor, identificarea, analiza i selectarea msurilor alternative de control al riscurilor i evaluarea performanei. Managementul riscului este un proces integrator. Riscul poate fi stpnit prin analize de cost beneficiu n cadrul unor resurse limitate. Managementul riscului structureaz logic, aduce consisten, documenteaz i clarific demersul de a alege, n funcie de incertitudini i beneficii, ntre alternative competitive. Managementul riscului are nevoie de date adecvate i suficiente pentru a fi dezvoltat, necesitnd deci o organizare corespunztoare a fluxurilor informaionale. PROCESULUI DE MANAGEMENT AL

Managementul riscului trebuie s se refere la ntreg spectru al riscurilor, de la evenimente relativ frecvente, dar minore, care pun probleme mici, la cele cu probabiliti de apariie foarte mici, care pot avea ns consecine grave.

Programele de management al riscului sunt structurate, dar flexibile, permind s fie dezvoltate i adaptate pentru diferite situaii. Programele de management al riscului includ msurarea performanelor i cer monitorizare, urmrire i raportare a progreselor n ceea ce privete rezultatele . ntr-un sens foarte restrns, se poate spune c managementul riscului identific i

evalueaz activitile care reduc probabilitatea evenimentelor accidentale din cadrul reelei electrice de transport i evit consecinele ce ar putea apare, conducnd la un nivel de siguran (securitate) sporit fa de cel anterior aplicrii programelor de management de risc. Riscul trebuie evaluat innd seama de specificul problemei n cauz. Comparnd zilnic capacitatea utilizabil a surselor din Sistemul Energetic Naional Cu i sarcina maxim (cererea la ora de vrf ), S, se ajunge la considerarea unui proces stochastic cu variabila aleatoare rezerva n ziua t: R(t) = CU(t) S(t) Att sarcina ct i puterea utilizabil a unui sistem energetic sunt procese stochastice, mrimile lor, ntr-o perioad oarecare de timp, constituind dou iruri aleatoare , reprezentnd fiecare cte un element dintr-o colectivitate statistic, descris matematic de o familie de funcii de distribuie. n realitate, comportarea sistemului este definit de o anumit pereche de elemente ale acestor dou colectiviti, dar pentru c este imposibil s se prevad aceea, se simuleaz i se studiaz alte perechi de elemente ale colectivitilor respective; ele permit s se estimeze dispersia limitei rezervei. Valorile procentuale zilnice ale rezervei constituie, de asemenea, un proces stochastic n care variabilele aleatoare sunt :R (t ) CU (t )

r (t) =

, t T

De regul r (t) sunt distribuite normal iar mediile i dispersiile acestora sunt diferite de la un interval de timp la altul (de exemplu de o lun la alta).

Probabilitatea deficienei sistemului coincide cu probabilitatea ca rezerva s fie negativ. Indicatorul numeric al siguranei sistemului se consider inversul probabilitii de defectare care este denumit risc al deficienei i depinde de valoarea raportului z = m/ Unde m este media iar este abaterea standard a valorilor procentuale ale rezervei. Probabilitatea de deficien se exprim cu ajutorul funciei de densitate de probabilitate corespunztoare unei funcii normale i depinde de numrul de zile al intervalului analizat n i de valoarea z a raportului m/. Analiza se poate face pe tipuri de zile considerate, zile de luni, de smbt , de duminic. n acest caz n reprezint numrul de zile din categoria respectiv iar m i vor caracteriza categoria respectiv de zile din luna considerat. Riscul are semnificaia unei frecvene frecvena deficienelor i se poate raporta la perioada unui an calendaristic. 3.ELEMENTELE PROCESULUI DE MANAGEMENT AL RISCULUI Elementele procesului de management al riscului sunt elemente tehnice i analitice ale programului de management al riscului necesare pentru evaluarea riscurilor, identificarea cilor posibile de a le controla, de a aloca resursele de control al riscurilor, de a monitoriza performanele i de a utiliza informaiile pentru a mbunti procesul. Dintre acestea se menioneaz: a) Evaluarea riscului Pentru evaluarea riscului trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: Care sunt tipurile de risc la care se refer? Care sunt evenimentele adverse ce pot apare? Ct este de probabil ca aceste evenimente s apar? Ct de severe sunt consecinele dac aceste evenimente apar? Evalurile de risc sunt efectuate de cele mai multe ori ntr-un mod iterativ, ncepndu-se cu o evaluare sumar, preliminar (screening level), care permite s se

evidenieze complexitatea programului i s se identifice acele zone care necesit efectuarea unor analize mai detaliate. b)Controlul riscului i suportul deciziilor n acest segment al programului de management de risc se examineaz opiunile de control al riscurilor identificate la paii anteriori i iau decizii privind activitile precise de control al riscului necesar a fi desfurate i termenele la care s le desfoare. O activitate de control al riscului poate fi o practic curent sau o schimbare n modul de proiectare, construcie, testare, exploatare sau ntreinere i mentenan n scopul mbuntirii profilului de risc al proiectului. Rezultatul acestui pas este identificarea unui ansamblu de activiti de control al riscului care mpreun contribuie la atingerea obiectivelor de management al riscului organizaiei i produce un nivel de siguran egal sau mai mare dect cel anterior. Trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: Cum se poate controla riscul? Care sunt meritele relative ale diverselor opiuni de control al riscului? Care set de activiti ating cel mai bine scopurile managementului de risc? c) Monitorizarea performanelor n aceast segment al programului de management al riscului organizaia stabilete niveluri de performan i ci de dezvoltare ce trebuie parcurse pentru a asigura realizarea efectelor intenionate prin aciunile sale. Trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: Ce mbuntiri se ateapt de la deciziile de control al riscului? Care sunt msurile care conduc cel mai bine la rezultatele scontate? Activitile de control al riscului au efectele intenionate? Cum poate fi mbuntit procesul de management al riscului?

Pentru a se rspunde la aceste ntrebri, n procesul de luare a deciziilor n cadrul managementului riscului se parcurg urmtoarele etape : identificarea riscurilor i analiza expunerii la pierderi; dezvoltarea strategiilor de management al riscului; dezvoltarea i implementarea tehnicii (lor) de management al riscului;; msurarea i monitorizarea performanei; mbuntirea procesului de management al riscului. 4. ELEMENTELE PROGRAMULUI DE MANAGEMENT AL RISCULUI Pentru ca o companie s nceap s-i dezvolte un program de management de risc la nivel global, legat de obiectivele i strategiile sale, este necesar ca aceasta s-i stabileasc n mod clar elementele programului de management al riscului. Elementele programului de management al riscului constituie fundamentul infrastructurii organizaionale care susine elementele analitice i tehnice ale procesului de management al riscului. Coninutul i complexitatea problemelor de management al riscului trebuie corelate cu gradul de risc, cantitatea i calitatea datelor disponibile. Deoarece sunt multe moduri de a structura un program de management de risc, toate programele vor trebui s conin elemente privind: administrarea comunicarea documentarea evaluarea i mbuntirea programului de management al riscului. 4.1. Administrarea programului de management al riscului Programul de management al riscului trebuie s fie documentat pentru a asigura c politicile de management al riscului sunt stabilite, nelese n cadrul i n afara organizaiei, implementate i meninute. Trebuie s fie stabilite proceduri pentru a conduce programul de management de risc. Aceste proceduri au anumite cerine, incluznd: roluri i responsabiliti, calificarea personalului, managementul schimbrii.

4.2. Comunicarea n cadrul programului de management al riscului Programul de management al riscului trebuie s conin: un element de comunicri interne, in care informaiile referitoare la scopurile i implementarea programului de management al riscului, datele de intrare i rezultatele obinute sunt comunicate n cadrul organizaiei; un element de comunicri externe n care sunt reflectate interesele i problemele reglementatorului i ale altor organizaii interesate; un plan formal al acestor comunicri, care precizeaz tipurile de informaii ce trebuie communicate i auditorii care primesc aceste informaii ; metodele de comunicare (ntruniri publice, materiale tiprite, telecomunicaii etc.); persoanele i organizaiile responsabile de aceste comunicri; metodele folosite pentru a primi informaiile de la auditori.

4.3. Documentarea n cadrul programului de management al riscului Programul de management al riscului va colecta i menine documentaia referitoare la intrrile, analizele i ieirile fiecrui element al programului de management al riscului. Aceast documentaie fundamenteaz n mod eficient implementarea fiecrui pas al procesului de management al riscului i permite ca rezultatele cheie ale acestui proces i deciziile s fie identificabile i aplicabile. Programul de management al riscului poate utiliza documentaia existent n cadrul companiei i produce necesiti noi de documentare asociate cu evaluarea riscului, deciziile de control al riscului i monitorizarea performanelor. Un program de management al riscului va include un plan de documentare care descrie modul n care compania va achiziiona, procesa, stoca, raporta, menine, verifica i modifica datele i informaiile importante pentru acest proces. 4.4. Evaluarea i mbuntirea programului de management al riscului

Pentru a determina, raporta i mbunti eficiena unui program de management al riscului, acesta trebuie s includ o evaluare planificat i structurat a activitilor i proceselor sale. Aceast evaluare servete ca element de calitate sau mbuntire continu a programului de management al riscului. Programul de management al riscului va include un plan de evaluare care examineaz i raporteaz periodic: calitatea i eficiena elementelor administrative, de comunicare i de documentare ale programului; calitatea i eficiena proceselor analitice utilizate pentru evaluarea riscurilor, identificarea cilor posibile de control al acestor riscuri, alocarea resurselor pentru a controla riscurile n cel mai eficient mod din punct de vedere al costurilor i monitorizarea performanelor; impactul deciziilor de management al riscului asupra alegerii msurilor de performan; concluziile i reevalurile asupra eficienei programului, rezultate din monitorizarea performanelor i feed-back. 5. DOMENII DE ACTIVITATE ALE C.N. TRANSELECTRICA S.A. CARE POT FI ASISTATE PRIN ANALIZE DE RISC Analiza domeniilor de activitate ale Companiei care pot beneficia de asistarea deciziilor prin analize de risc este de mare importan n cadrul procesului de management al riscului. Pentru aceste analize este necesar precizarea: structurii organizatorice a companiei; activitilor desfurate de companie n baza statutului propriu; participrii entitilor organizatorice la realizarea activitilor companiei. De asemenea, este necesar delimitarea afacerilor i a proiectelor (de investiii) derulate de Companie. Toate acestea sunt necesare n vederea unei abordri sistematice a problemei. Modul de abordare se bazeaz pe delimitarea activitilor ca entiti de baz, legate ntre

ele sau nu cu activiti ale altor companii sau instituii (respectiv cu mediul extern companiei) prin intermediul fluxurilor financiare, de produse i/sau servicii. Mediul extern companiei poate fi reprezentat de instituiile de stat, bnci, companii furnizoare de produse i/sau servicii pentru Transelectrica, companii ce beneficiaz de produse (bunuri, marfuri, inclusiv energia electric) i/sau servicii de la Transelectrica. Abordarea analizei activitilor Transelectrica se realizeaz pentru fiecare activitate n parte (din cele considerate semnificative din punctul de vedere urmrit) mpreun cu legturile ei cu alte activiti sau mediul extern, adic mpreun cu interfeele ei. Se menioneaz n mod preliminar urmtoarele activiti importante ale Transelectrica care pot fi i trebuie asistate de analize de risc: exploatarea sistemului de transport, reabilitarea i modernizarea instalaiilor, mentenana, protecia mediului, dezvoltarea RET, racordarea de noi utilizatori ai RET, msurarea energiei electrice tranzitate, achiziia de echipamente, financiar, credite. Evaluarea activitilor i detalierea lor reprezint punctul de pornire. Aceast analiz trebuie realizat mpreun de ctre specialiti care desfoar activitatea respectiv: economiti, juriti, specialiti avnd cunotine de managementul riscului, manageri. Rezultatul final l constituie suma activitilor ce se preteaz a fi asistate prin analize de risc, care se integreaz, mpreun cu riscurile asociate, n sistemul de managenent al riscului la nivel de Companie. Abordarea acestor activiti n cadrul managementului riscului la nivel de companie se poate realiza n condiiile unei relative stabiliti a structurii organizatorice i a activitilor statutare. Legtura dintre activitile Companiei (cele selectate spre analiz) i riscuri este foarte complex, putnd fi realizat pe mai multe niveluri de detaliere. Ea trebuie s fie cuantificat cantitativ, pe lng caracterizarea calitativ. Se propune, deci, o abordare de detaliu, utiliznd o matrice realizat pe mai multe planuri: planul activitilor Transelectrica; planul riscurilor/expunerilor/hazardurilor; planul impactului riscurilor asupra fiecrei activiti, exprimat calitativ; planul evalurii cantitative a impactului.

Matricea permite o detaliere mai mare a riscurilor prin considerarea expunerilor specifice la care sunt supuse diferitele activiti. Evident, att expunerile ct i impactul riscurilor trebuie detaliate n cadrul unui proces de analiz iterativ. Exprimarea cantitativ a fiecrui impact poate fi fcut fie prin ncadrarea lui ntr-o scal ntocmit pe anumite criterii de ierarhizare (spre exemplu: impact foarte mare, mare, mediu, mic, foarte mic etc.), fie pe criterii valorice (preferabil n valori bneti). Aceasta se reprezint, n cadrul fiecrei celule a matricei, prin culori distincte (sau haur) convenional stabilite. Benzile de valori se vor stabili pe baza unor analize de criticitate. Aceasta const n aprecierea criticitii printr-o relaie de tipul: (probabilitate/frecven de apariie) x (gravitatea/severitatea impactului)

Considerm c o astfel de abordare este potrivit pentru a reprezenta un instrument n vederea deciziei la nivelul Companiei sau al activitilor acesteia. Matricea prezentat st la baza deciziilor privitoare la modul de tratare a riscurilor, putnd fi ntocmit att nainte ct i dup deciziile respective. De exemplu, se poate relua matricea dup transferul riscurilor ctre teri prin asigurri sau alte metode. Rmn doar acele riscuri pe care Compania i le asum (le reine) sau care nu pot fi transferate. Gravitatea impactului i probabilitatea/frecvena de apariie a evenimentelor generatoare de risc poate fi estimat n termeni calitativi sau cantitativi. Pentru stabilirea unor prioriti de orientare n tratarea riscurilor se utilizeaz matricea de criticitate. n acest fel, orientarea prioritilor de decizie se va face cu precdere asupra situaiilor de risc cu gravitate i frecven de producere foarte mari, adic a celor catastrofale. Deciziile de tratare a acestor riscuri pe baza ierarhizrilor fcute se vor lua utiliznd metode (brainstorming, Frisco, Delphi, metoda grupurilor nominale, metode probabiliste: sperana matematic a rezultatelor, arborii de decizie) i criterii (regula lui Wald, criteriul optimist, regula lui Hurwicz, regula lui Savage, criteriul Laplace) specifice . Orientarea deciziilor n condiii de risc i incertitudine se efectueaz, pe de o parte, prin utilizarea informaiilor n activitatea decizional pe baza unor instrumente specifice i, pe de alt parte, n cadrul managementului de risc, pe baza unor procese

formalizate i structurate de identificare a acelor situaii specifice prin care riscul poate fi redus sau meninut n limite rezonabile n cel mai eficient mod. Trebuie urmrit n ce msur i n ce mod estimarea cantitativ a incertitudinii i analiza de risc mbuntete decizia. n etapa de control i de decizie privind modul de tratare a riscului decidentul (managerul) analizeaz i alege ntre mai multe alternative de tratare a riscurilor (identificate i evaluate).

6. STADIUL PREOCUPRILOR TRANSELECTRICA IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RISCULUI Activiti pentru managementul riscului au fost iniiate i n structurile MEE/CONEL/RENEL. Astfel, legat de riscurile tehnice se menioneaz importana sistemului de prescripii energetice, care a avut si are rolul de a asigura realizarea si exploatarea diversitii instalaiilor energetice ntr-o concepie unitar, verificat i care s beneficieze de experiena ctigat din exploatarea anterioar a instalaiilor. Dup 1990, n condiiile trecerii spre o economie de pia si ale restructurrii i liberalizrii a sectorului energetic, au fost reconsiderate aceste activiti. In scopul cunoaterii modului de abordare a problemelor de managementul riscului au fost organizate sesiuni, conferine si alte manifestri, la care au fcut expuneri firme si companii cu experien n domeniu. O abordare sistematic a acestei probleme s-a realizat prin studiul elaborat in cadrul DSP CONEL n anul 1999. Evoluia sectorului in perioada 2000 2001 a scos n eviden din ce n ce mai mult c restructurarea CONEL, liberalizarea pieii de energie electric pun n faa noilor companii (altdat integrate pe vertical) noi provocri, care impun o abordare de fond a problemei managementului riscului. In acest scop, n Transelectrica s-au realizat urmtoarele aciuni: elaborarea si avizarea in CTES a caietului de sarcini pentru obinerea unor consultani n vederea implementrii sistemului de management al riscului;

elaborarea Planului de Afaceri al Companiei i identificarea cu aceast ocazie a unor factori de risc tehnic, comercial, financiar care pot afecta Compania; elaborarea documentelor necesare i obinerea autorizaiilor de mediu pentru majoritatea instalaiilor de transport i de dispecerizare; identificarea n documentaiile de autorizare a zonelor de protecie i de siguran a instalaiilor de transport i de dispecerizare; organizarea activitii de investiii pe proiecte/programe care asigur un grad ridicat de calitate, completitudine si de valorificare a concepiei Companiei; certificarea sistemului de management al calitii; elaborarea procedurilor operaionale pentru asigurarea tratrii procedurate, responsabile a activitilor; elaborarea unor reglementri noi, care s asigure schimbul de informaii i date necesare evalurii siguranei RET, cu entiti din afara Companiei; restructurarea Companiei prin identificarea i separarea unor activiti care se desfaoar pe baz de contracte cu delimitarea clar a responsabilitilor. 7. OBIECTIVELE SI FUNCTIILE MANAGEMANTULUI ACTIVELOR FIXE Obiectivele managementului activelor fixe pot fi sintetizate astfel: Functionarea n conditii de siguranta a instalatiilor existente; Minimizarea costurilor si cresterea performantelor n conditii de eficienta; Cresterea profitabilitatii afacerii pe termen mediu si lung; Managementul eficient al riscurilor; Optimizarea activitatii comerciale prin aplicarea mecanismelor concurentiale de piata; Promovarea unui program de investitii de perspectiva; Corelarea programelor de mentenanta si investitii; Respectarea legislatiei n domeniile: calitate, mediu nconjurator, securitatea instalatiilor, securitatea muncii si PSI, drepturile utilizatorilor.

Functiunea de baza a Managementului activelor poate fi descrisa ca un proces decizional continuu, iterativ, privitor la toate activitatile care se desfasoara n cadrul si n legatura cu RET. Deciziile se refera att la planificarea investitiilor, ct si la mentenanta. Prin aplicarea unui management sanatos al activelor se pot deci realiza: adaptarea la schimbarile institutionale, maximizarea disponibilitatii retelei de transport, fundamentarea deciziilor de retehnologizare, asigurarea fiabilitatii echipamentelor si cresterea sigurantei n functionare, extinderea duratei de viata a mijloacelor fixe din cadrul RET, optimizarea fluxurilor informationale. Principalele functii ale Managementului Activelor din domeniul transportului energiei electrice se refera la: strategia de mentenanta; decizii de retehnologizare/ nlocuire; managementul riscului; introducerea unor tehnologii noi; managementul mentenantei; relatiile cu utilizatorii (clientii); planificarea retelei; controlul costurilor; conformitate legislativa; mediu, securitate, PSI, NPM; managementul reglementarilor. Etapele procesului de management al activelor se nscriu ntr-o spirala, de la situatia existenta catre tinta propusa (spirala Plan Do Check Action). Aceste etape sunt: determinarea si ajustarea viziunii si obiectivelor Este n legatura cu obiectivele Companiei; se are n vedere la elaborarea planurilor de activitate, revizuite periodic tinnd seama de necesitatile si evaluarile performantelor proprii. determinarea si ajustarea strategiei si politicii Se porneste de la scenariile de reglementare si de mediu, pentru fiecare scenariu se definesc

aspectele necesare de management al activelor si actiunile, care constituie politicile (de exemplu investitii n RET, introducerea unui anume tip de echipamente). planificarea Consta n general n elaborarea unui plan de activitate anual, ceea ce implica o planificare de perspectiva (n general pe 5-10 ani). Planurile vizeaza mentinerea functionalitatii retelei. Se definesc diverse solutii: mentenanta, investitii, studii, ncadrate n perspectiva. Optiunile retinute formeaza baza unui plan pe termen lung, revizuit anual, continnd termene si costuri. realizarea Planul se executa de catre furnizorii de servicii, n contul gestionarului activelor. Rezultatele obtinute servesc acestuia ca baza pentru viitor si sunt integrate n procesul de planificare pe termen lung. Se remarca n cadrul CN Transelectrica SA organizarea activitatilor pe proiecte /programe, cu efecte favorabile asupra unitatii de abordare tehnica si procedurala, a valorificarii optime a resurselor financiare, a specialistilor, a comunicarii eficiente cu furnizorii, executantii, personalul operational etc. 7.1. Procesul decizional n cadrul managementului activelor Managementul activelor necesita o asistare a deciziei prin care sa se permita alegerea solutiei optime ntre mai multe optiuni posibile. Procesul de decizie implica: - evaluarea starii si riscurilor - algoritmul de decizie. Luarea deciziei poate fi considerata ca un proces continuu bazat pe informatii tehnice, economice si sociologice. Informatiile tehnice se refera la starea echipamentelor. Informatiile financiare combina datele economice si tehnice asupra activelor, fiind

orientate n special asupra fiabilitatii. Grupa informatiilor sociale combina datele privind compania cu informatii sociologice pentru a lua decizii referitoare la riscuri. Aceste categorii de date sunt: - date tehnice : inventare, caracteristici, parametrii de functionare; - date economice : evaluarea costurilor pe ntreaga durata de viata (investitie, exploatare, mentenanta, casare), costurile consecintelor avariilor; - date sociologice : aspecte sociale si de mediu (impactul evenimentelor accidentale, criticitate: numarul si durata evenimentelor accidentale), rezultnd impactul social: imaginea asupra publicului si sentimentul de securitate. Algoritmul de decizie se desfasoara pe niveluri ierarhice: Nivelul 1: nivel componenta (activ) Consta n evaluarea starii echipamentului, pe baza datelor si informatiilor tehnice. Se pot gasi numeroase scenarii influentnd performantele activelor n termeni de fiabilitate si disponibilitate. Nivelul 2: nivel retea (RET) Prin combinarea informatiilor tehnice cu cele economice si informatiile asupra retelei se cuantifica costurile. Acestea se exprima de asemenea n termeni de fiabilitate, consecinte ale unor evenimente, riscuri. In aceasta etapa a procesului decizional se aplica metode moderne de evaluare si planificare a mentenantei (MBF). Nivelul 3: nivel corporativ (Companie) Se combina costurile, avantajele diverselor scenarii, cu riscurile pe care le prezinta fiecare pentru a lua decizia optima. Caracterul continuu al procesului decizional necesita cele mai bune informatii la timpul potrivit. In procesul decizional trebuie asigurate calitatea, coerenta si validitatea datelor si informatiilor. Datele de baza se refera la informatii istorice, rezultate din urmarirea comportarii n exploatare (UCE).Este necesar un proces bine organizat de feed-back. Sunt necesare doua tipuri de informatii: -performantele de comportare a mijloacelor fixe; -nivelurile acceptabile de risc /disponibilitate.

Se insista n mod deosebit asupra necesitatii existentei unui flux unic si transparent de date si informatii, asa cum s-a aratat anterior. Procesul de management al activelor fixe, sub toate aspectele sale complexe, este destinat sa mentina functionalitatea n conditii de siguranta a RET si a SEN n ansamblu. Scopurile urmarite n cadrul unei conceptii sistemice , prezentate n lucrare sunt: - adaptarea la schimbarile institutionale, - maximizarea disponibilitatii retelei de transport, - fundamentarea deciziilor de mentenanta si / sau retehnologizare, - stabilirea strategiei, a obiectivelor, responsabilitatilor, cerintelor si a modului de ndeplinire a acestora privind asigurarea desfasurarii activitatii de mentenanta, - asigurarea fiabilitatii echipamentelor si cresterea sigurantei n functionare, - extinderea duratei de viata a mijloacelor fixe din cadrul RET, - crearea unei strategii coerente de identificare, evaluare, tratare si administrare a riscurilor; asigurarea datelor si informatiilor specifice, necesare implementarii managementului riscului, - crearea si optimizarea fluxurilor informationale necesare activitatilor si asigurarea unui feed back corespunzator; asigurarea interfetelor ntre entitati diferite, - identificarea, controlul si optimizarea costurilor, - documentarea activitatilor, - stabilirea, evaluarea si urmarirea criteriilor de performanta; stabilirea masurilor eficiente de mbunatatire a performantelor. Model de cuantificare a managementului unei LEA. n prezent deciziile privind managementul unei Linii Electrice Aeriene (LEA) sunt bazate pe o evaluare calitativ provenind din experienele proprii ale managerilor.

n se propune o cuantificare a analizei evoluiei manageriale a LEA aflate n exploatare. Pentru aceasta trebuie colectate date exacte asupra cauzelor oricrui defect i asupra capacitii curente a LEA. Aceste date vor fi incluse ntr-un sistem de management de date prezentat n figura 1. Utiliznd acest model, opiunile manageriale pot fi determinate cantitativ. Pe de alt parte, cnd limitm cheltuielile, acest model va duce la o bun cunoatere a riscului ce trebuie asumat. Factorii de cost determinai se numesc Cheltuieli planificate i sunt alctuite din costurile de exploatare i mentenan i cele de investiii pentru un an sau la momentul la care intervin acestea. Factorul de cost probabilistic, dup cheltuielile planificate, se numete risc de defect (R). Acest risc de defect (R) poate fi definit ca: R=[probabilitatea de defect] x [frecvena] Riscul poate fi controlat prin: controlul probabilitii de ntmplare a unui eveniment iniiator de defect; controlul amplitudinii frecvenei

Evenimente productoare de defect

LEA defect

Colectarea datelor

Decizie managerial

Risc redus

Risc acceptat

Risc crescut

Evaluarea riscului Regulament Control Baz de date

Fig 1. Model pentru managementul LEA aflate n exploatare.

8.CONCLUZII Introducerea unui sistem de managemant al riscului n cadrul Transelectrica conduce la numeroase beneficii: - identificarea riscurilor Companiei i o mai bun nelegere a profilului de risc, cu focalizare asupra costului total al riscului; - identificarea expunerilor care cer analize aprofundate; - protejarea Companiei fa de pierderi; - evidenierea modului n care msurile de control al riscului i managementul afacerii minimizeaz riscul; - optimizarea resurselor existente disponibile pentru reducerea riscului; - fundamentarea introducerii unui sistem de asigurri n Transelectrica; - evaluarea impactului asigurrii i a altor strategii de tratare a riscului, a nivelurilor de reinere a riscului, cu atenie special asupra riscurilor catastrofale i a celor cu opiuni limitate de transfer; Implementarea sistemului trebuie s se fac sub coordonarea unei echipe multidisciplinare. Procesul de implementare a sistemului de management al riscului este util s fie asistat de o firm cu experien n domeniu.

BIBLIOGRAFIE1.Studiu privind modul de abordare a riscurilor n activitatea Companiei Studiu CONEL DSP, 1999 2.J & Marsh & Mc Lennan, Risk & Insurance Presentation Energy Industry of Romania, RENEL, May 21, 1998. 3.Marsh in Romania Managing risk in a changing environment, Transelectrica, Aprilie 2002 4.Frederick W.Julien, Lawrence A. Rieger, Cum se ctig jocul de management al riscului strategic?, Power Thinking, March, 1999, Arthur Andersen

5.Enterprise Risk Management in Energy & Power, Global Risk Solutions to Add Value and Drive Strategic Advantage, Conferina internaional, Londra, 21-22 Iulie, 1999. 6.Risk Management Program Standard, Produced by The Joint Risk Management Program Standard Team, Draft, September 24, 1996. 7.C. Brbulescu, A. Vlcereanu, A. Molnar Managementul riscului n activitatea companiilor de electricitate Producerea, transportul i distribuia energiei electrice i termice, august septembrie 2001 8.Enterprise Risk Management in Energy& Power, Global Risk Solutions to Add Value and Drive Strategic Adventage, Conferina internaional,Londra, 21 22 Iulie, 1999