Stephen R. Covey, zelf ook eengedreven spreker, hield geen el-lenlange preek. Integendeel, hijbeschouwt zichzelf als een leer-meester en zoals het iedere goedeleraar betaamt, werden de leerlin-gen actief betrokken bij de les. Re-gelmatig onderbrak hij de les engaf de deelnemers de opdrachtaan elkaar uit te leggen wat zejuist geleerd hadden. Bovendiengaf hij als opdracht mee om hetgeleerde thuis en op het werkvoort te onderwijzen. De theoriewerd ook afgewisseld met video-films.

De les was opgedeeld in vier de-len. In het eerste deel ging de aan-dacht naar ‘het probleem’. Waar-om zijn medewerkers en organi-saties niet effectief? In het tweededeel ging de aandacht naar de oor-zaak. In les drie en vier werd deoplossing aangereikt om groot-sheid te bereiken, zowel in het be-drijfsleven als in het privéleven.

■ SESSIE 1: HET PROBLEEM Covey start met enkele vragen:

‘Wie van jullie heeft het gevoel dathet merendeel van de medewer-kers in jullie organisatie over meercompetenties en talent beschiktdan dat hun job vraagt en zelfs toe-laat? Wie heeft het gevoel steedsmeer te moeten produceren voorsteeds minder?’ Bijna alle handengaan de hoogte in. Hij vervolgt:‘Hoeveel tijd spenderen jullie aandringende, maar onbelangrijke ta-ken zoals sommige vergaderen ofoverbodige rapportages? Wellichtde helft van de tijd’, schat Covey.

Er zijn vier dimensies aan hetprobleem: een gebrek aan visie enwaarden, een gebrek aan discipli-ne, een gebrek aan verantwoorde-lijkheid en dat alles resulteert ineen gebrek aan vertrouwen.

‘Wijs allemaal naar het noorden’,vraagt Covey. Zoals te verwachtenwijst bijna iedereen naar ergensanders. ‘Hier heb je meteen de ver-klaring van het probleem. Hetnoorden, als metafoor voor de be-drijfsdoelstelling, is voor iedereenverschillend. Iedereen werkt in eenverschillende richting.’ Ter illustra-tie toont hij een video van eengroepje achtjarigen, dat voetbalspeelt. Iedereen probeert de bal tekrijgen en daar zo snel mogelijkmee naar de goal te lopen. Van eni-

ge organisatie is er absoluut geensprake. Het resultaat is er ook naar.De wedstrijd wordt beslecht meteen thuisgoal. ‘Een bedrijfsstrate-gie- en doelstellingen formulerenis niet moeilijk. Het is veel moeilij-ker die te communiceren en uit tevoeren. Medewerkers uit de lagereechelons weten heel vaak niet wel-ke doelstellingen ze moeten nastre-ven. Het gevolg daarvan is dat ie-dereen voortdurend met allerleiurgente zaken bezig is, maar datdie niet bijdragen tot het resultaatvan de onderneming. En dat leidttot een fundamenteel gebrek aanvertrouwen en ontstaan er verbor-gen agenda’s en interne ruzies’, be-weert Covey.

■ SESSIE 2: DE OORZAAKWat veroorzaakt dat probleem?

Covey grijpt hiervoor terug naarde geschiedenis. ‘We leven in hetinformatietijdperk van kennis-werkers, maar we beheren een or-ganisatie nog steeds op dezelfdemanier als in het industriële tijd-perk’, zegt Covey. ‘Het effectiefleiden van kenniswerkers is voor-al een kwestie van ruimte en vrij-heid geven en niet van controleuitoefenen. Zo krijg je betrokkenen gemotiveerde medewerkers.Om langdurig superieure resulta-ten te boeken als organisatie zijndrie zaken van cruciaal belang: deeffectiviteit van de individuelemensen, leiderschap passend bijkenniswerkers en discipline vanuitvoering.’

■ SESSIE 3: DE OPLOSSINGGrootsheid kan op drie niveaus

bereikt worden: op persoonlijk ni-veau, op managementniveau en op

organisatieniveau. Covey geeft devoorkeur aan principes en niet aanregels. Alles draait om discipline,verantwoordelijkheid en integri-teit, volgens Covey. Wie volgens dieprincipes leeft, kan efficiënt lei-dinggeven en heeft een goed leven.Om het basisprincipe van zijntheorie te verklaren verwijst hijnaar de wet van de boerderij. ‘Ophet werk of op school lukt het eendeadline te halen door op het ein-de extra hard te werken. Op eenboerderij lukt dat niet. Je kan niethet hele voorjaar en de zomer lui-eren om in september snel de oogstbinnen te halen. Je moet de grondbewerken, zaaien, bemesten, watergeven enzovoort. Pas na een aantalmaanden gewetensvol werken, kanje resultaat oogsten.’

Ook gelooft Covey in de vrijekeuze. We zijn het resultaat vanonze keuzes die we maken. ‘Eenstimulus of prikkel levert niet au-tomatisch een respons op’, beweert

Covey. ‘Tussen beide ligt een ruim-te. Hoe je die ruimte gebruikt is hetgeheim van groei en geluk.’ Coveygelooft in de vrije keuze. Covey ad-viseert nog om zelf het roer in han-den te nemen en zich niet te latenleiden door wat er in de omgevinggebeurt.

■ SESSIE 4: LEIDERSCHAP‘Budgetten, structuren en pro-

cessen worden gemanaged. Aanmensen geef je leiding. Leidinggeven is sterk geloven in het ta-lent en potentieel van medewer-kers zodat ze zelf geïnspireerdworden om die talenten en poten-tieel bij henzelf te zien’, zegt Co-vey.

Een inspirerende leider heeftvier rollen: hij verduidelijkt dedoelen, stroomlijnt de systemen,ontketent het talent van mede-werkers en bevordert het vertrou-wen.

De belangrijkste vaardigheiddaarbij is luisteren. Bijna een helesessie lang benadrukt Covey hetbelang van communiceren en hijhaalt een indiaanse ‘talking stick’te voorschijn. ‘Wie de stok vast-houdt mag spreken. Het voordeelvan zo’n stok is dat het de ande-re partij verplicht tot luisteren.Want hij kan de stok pas krijgenals hij begrepen heeft wat de an-dere zegt.

Echt luisteren om te begrijpenvraagt training en ervaring, maargeeft bij de ander invulling aaneen van de meest basale menselij-ke behoeften: aandacht en erken-ning.’

Hoe moeilijk empathisch luis-teren is, bleek tijdens een rollen-spel met Covey als puber die wil-de stoppen met studeren en dataan zijn ouders (de deelnemers inde zaal) vertelde. Als afsluitingtoonde Covey een video over eenblinde die het koste wat het kostde Mount Everest wou beklim-men, als metafoor om grootsheidte bereiken. Tot slot gaf Covey onsnog vier persoonlijke opdrachtenmee: herstel het vertrouwen ineen persoonlijke relatie, schrijfeen persoonlijk mission state-ment, vraag feedback aan vrien-den en collega’s over uw gedragen zoek naar een oplossing waar-bij er alleen maar winnaars zijn.

Hilde VEREECKEN

DONDERDAG 7 DECEMBER 2006

MANAGEMENT&EXPERTISE 15DE TIJD

STRATEGIE

MARKETING & COMMUNICATIE

HUMAN RESOURCES

INNOVATIE & TECHNOLOGIE

Nieuw op www.tijd.be >> www.tijd.be/ondernemersgids

SUCCESVOL ONDERNEMEN:HOE START IK EEN EIGEN ZAAK OP ?Aan welke voorwaarden dien ik te voldoen? Welke statuten bestaan er en welke steunmaatregelen zijn het meest geschikt? In dit dossier helpen we je het juiste antwoord te vinden op de vele vragen die opdoemen bij het opstarten van een eigen zaak.

NIEUW

In samenwerking met:

■ (tijd) - Levende legende en managementgoeroe Stephen R. Covey, au-teur van de bestseller ‘The 7 habits of highly effective people’, kwam inBrussel vertellen hoe je een groot en een inspirerend leider kan worden.Het was vorige donderdag dan ook drummen in het Brusselse art deco-complex Albert Hall.

‘Echte leiders luisteren’HUMAN RESOURCES Managementgoeroe Stephen R. Covey bezocht België om masterclass te geven over inspirerend leiderschap

‘Het effectief leiden van kenniswerkers is vooral een kwestie van ruimte en vrijheid geven en niet van controle uitoefenen.’

ADVERTENTIE

COLUMN

Inge Geerdens

Dat er geen Jin zonder Jang isweten we allemaal. Dat er op elkereactie een tegenreactie volgt, heb-ben we ook geleerd in de lessen fy-sica. Maar dat er bij rechten ookplichten horen, wordt al eens ver-geten. Perfect menselijk. Ook mijnkinderen tasten voortdurend degrenzen van het toelaatbare af. Zo-dra ik een millimeter toegeef, staanze ‘en bloc’ klaar om de overigevierkante meter in te palmen. Ophet werk is dat niet anders. Ookwerknemers tasten de grenzen vanhet arbeidsreglement en het geduldvan hun werkgever af. Als ze reke-ning houden met hun verantwoor-delijkheden, heb ikdaar geen probleemmee. Alleen jammerdat het vaak dezelf-de mensen zijn dieeen gunst komenvragen.

Zo had ik enkelejaren terug eenstarter in dienst diehaast meteen drieweken extra vakan-tie nodig had ommet vrienden opreis te gaan. Wehadden dat jaar ge-pland in de zomerte sluiten. Ik vroeg of ze in ruil voordeze gunst stand-by wilde zijn tij-dens die zomersluiting. Dat konniet omdat ze ook op kamp gingmet de jeugdbeweging. Toch heb ikhaar de extra vakantie toegestaan,met de uitdrukkelijke vermeldingdat het om een uitzondering ging.Ik dacht dat daarmee de kous afwas. De week na haar verlof kwamze langs voor een nieuwe gunst-maatregel: ze wou enkele uren ver-schuiven om een taalcursus te vol-gen. Geen probleem, want iedereenheeft recht op opleiding. Meer nog,ik moedig mensen aan om levens-lang te leren.

Een half jaar later stond ze op-nieuw voor mij. Of ze zes maandenloopbaanonderbreking kon krijgenom een reis rond de wereld te ma-ken. ‘Prima’, zei ik, ‘als je zelf eerstontslag neemt’. Ik was tevreden

over haar werk en ze had de garan-tie dat ze na haar reis opnieuw bijons aan de slag kon. Ze was uiterstverbaasd en vond dit heel onfairomdat, volgens haar, loopbaanon-derbreking mij toch niets kost. Ge-loof me, in een kleine kmo in vollegroei wordt elke afwezigheid metdubbel krijt geschreven: financieelen organisatorisch. Vier wekenvoor de afreis ontving ik een mailmet de vraag onze arbeidsovereen-komst drie weken later te beëindi-gen. Dat de wettelijke opzegtermijnzes weken is, had ze over het hoofdgezien. Ze was nochtans bij de vak-bond langs geweest om haar ‘goed’

te informeren. Zehoopte dat ik ergeen probleem vanzou maken. Ik hebhaar definitief la-ten gaan.

Moraal van hetverhaal: de meestewerknemers ken-nen hun rechtenmaar al te goed, deplichten vaak watminder. Begrijp meniet verkeerd. Ikgun iedereen zijnwereldreis en ie-dereen heeft recht

op loopbaanonderbreking. Maardan moet je wel eerst een loopbaanhebben. Hoe kan je iemand die nogmaar net gestart is en nog geentwee jaar ononderbroken gewerktheeft, dergelijke gunsten toeken-nen? Voor bewezen prestaties?Welke dan? Mijn kinderen zullende wereld millimeter per millime-ter ontdekken. Zo leren ze dat jevrijheid moet verdienen, dat er bijrechten ook plichten horen en dater geen Jin zonder Jang is.

■ Inge Geerdens (36) staat aan hethoofd van Executive Research, eenselectie- en wervingsbureau. Eerderdit jaar mocht zij de WoMED Awardin ontvangst nemen als meest ver-dienstelijke vrouwelijke ondernemer.Daarnaast is zij actief op de online-rekruteringsmarkt met www.cvware-house.com.

‘Ik gun iedereenzijn wereldreis enzijn loopbaan-onderbreking. Maar dan moet je wel eerst eenloopbaan hebben.’

Jin en Jang op de werkvloer

Reageren? managementcolumn@tijd.be

Het ontketenen van talent isvolgens u een van de belang-rijkste opdrachten van eenbedrijfsleider. Moet een gede-legeerd bestuurder zich meerbezighouden met het talent inzijn organisatie dan met decijfers? Stephen Covey: ‘Elk bedrijf

moet een HR-manager hebben diezich voltijds bezighoudt met hetrekruteren, selecteren en ontwik-kelen van medewerkers. De HR-manager zou de rechterhand moe-ten zijn van de gedelegeerd be-stuurder. In de praktijk echterhouden HR-managers zich vooralbezig met allerlei technische za-ken zoals het samenstellen van eenbeloningspakket of het organise-ren van personeelsfeestjes. Boven-dien worden HR-managers meeren meer weggeduwd door interneauditors, door financiële mensendus. Zeker in de Verenigde Statenis dat het geval. Na een aantal op-hefmakende bedrijfsschandalenen wetgeving zoals de Sarbanes-Oxley is het belangrijk gewordente voldoen aan allerlei regels. Op

zich is daar niets mis mee, maar devraag is of dat een echte stijlbreukis. Is doen wat goed is een overtui-ging dan wel het nastreven van eennorm?’

Een vaak gehoorde klacht vanHR-managers is dat de topniet naar hen luistert. Watkunnen ze doen om daar ver-andering in te brengen? Covey: ‘HR-managers denken

niet strategisch genoeg. Deels om-dat mensen nu eenmaal moeilijk incijfers te vatten zijn, maar ook envooral omdat ze daar niet voor op-geleid zijn. Het zijn veeleer tech-nici of specialisten in plaats vanstrategische denkers. Onlangs wasik als openingsspreker uitgenodigdop een HR-conferentie in Califor-nië. Ik vrees dat ik een domper ge-zet heb op de driedaagse conferen-tie. Ik wees hen erop dat ze te wei-nig strategisch denken en te veelHR-jargon gebruiken. Ze denkenniet in termen van de markt, deklant en diensten. Spijtig genoegwaren de andere sessies allemaalgewijd aan technische onderwer-

pen. Om alsnog de rechterhand teworden van de gedelegeerd be-stuurder moeten ze hem beschou-wen als hun klant.’

Uw principes gelden niet al-leen in een bedrijfsomgeving,ze zijn ook bruikbaar in hetprivéleven. Is het toeval datook verschillende van uw zo-nen in uw voetstappen tre-den? Uw zoon Sean, bijvoor-beeld, schreef de boeken ‘The7 Habits of Highly EffectiveTeens’ en ‘The 6 Most Impor-tant Decisions You’ll EverMake: A Guide for teens’. Covey: ‘Ik pleit er voor dat fami-

lies een eigen mission statementopstellen en dat op een zichtbareplaats hangen zodat je er voortdu-rend aan herinnerd wordt. Ookonze familie heeft zo’n statement.Elk familielid draagt een blauwarmbandje met onze missie op‘Gathering for zion’. Dat betekentdat we steeds begaan zijn met heteconomische, emotionele, spiritu-ele en fysieke welzijn van onzekinderen en familieleden. Dat en-kele van mijn zonen meewerken ispuur toeval. Ik heb hen in ieder ge-val niet verplicht.’

HVe

■i www.stephencovey.com

■ (tijd) - Stephen R. Covey benadrukt in een gesprek met de redactie hetbelang van talentmanagement. In een kennismaatschappij zijn medewer-kers het belangrijkste kapitaal. ‘Een opdracht waar veel HR-managers niettegen opgewassen zijn omdat ze niet strategisch denken.’

Bio■ De Amerikaan Stephen R.

Covey is 73. Hij is een autoriteit inzake leider-schap en familiezaken.

■ In 1996 rekende Time Ma-gazine hem bij de 25 meestinvloedrijke Amerikanen.

■ Covey is medeoprichter vande trainings- en coachings-organisatie FranklinCovey.

■ Hij schreef een van meestverkochte management-boeken aller tijden. Van‘The 7 Habits of Highly Ef-fective People’ uit 1989werden 15 miljoen exem-plaren verkocht. Het boekverscheen in 38 talen.

■ Andere bestsellers zijn‘First Things First, Princi-ple-Centered Leadership’,‘The 7 Habits of EffectiveFamilies’, ‘The 8th Habit:From Effectiveness to Gre-atness’. Twee weken gele-den verscheen ‘EverydayGreatness’.

■ Covey is meer dan 50 jaargehuwd en heeft 9 kinde-ren en 47 kleinkinderen.

FOTO

: VPM

HH

■ Wees proactief: richt u opzaken waarop u invloed kanuitoefenen. Laat de anderezaken aan u voorbijgaan.

■ Begin met het einde in ge-dachte: leg uw einddoelduidelijk vast.

■ Belangrijke zaken eerst:denk na over uw prioritei-ten. Begin met prioriteitnummer één.

■ Denk win-win: bij een on-derhandeling moet de an-dere niet noodzakelijk ver-liezen als u wilt winnen.Zoek een derde weg dievoor beiden winst ople-vert.

■ Eerst begrijpen dan begre-pen worden: luister naar uwgesprekspartners. Vraagnaar het waarom alvorens uzelf uw mening geeft.

■ Werk synergetisch: gebruikonderlinge verschillen omtot een beter resultaat tekomen.

■ Hou de zaag scherp: her-bron u regelmatig op licha-melijk, sociaal-emotioneel,verstandelijk en spiritueelvlak.

■ Ontdek je eigen stem enhelp ook anderen hun stemte ontdekken: inspireer an-deren.

Acht stappen om eeninspirerend leider te worden

FOTO

: VPM

HH

‘HR-managers zijn meer technici en specialisten dan strategische denkers’INTERVIEW Stephen R. Covey pleit ervoor HR-manager rechterhand van gedelegeerd bestuurder te maken