e perspectivasTendênciase perspectivasTendências

Po r Au r é l i o l . An d r A d e e le o n A r d o MA r q u e s

Nota-se que o uso do Pensamento Sistêmico nas organizações gera um crescente descon-for to na estrutura organizaciona l t radiciona l e em seus padrões de compor tamento. Ta l incô-modo surge, pr incipa lmente, quando a tentat iva em melhorar e maximizar resultados acaba não se sustentando, tanto em termos de perenidade deles quanto na fe l icidade das pessoas.

Da gestão linear para o transcendente nas organizações sistêmicasNota-se que o uso do Pensamento Sistêmico nas organizações gera um crescente desconfor to na estrutura organizaciona l t radiciona l e em seus padrões de compor tamento. Ta l incômodo surge, pr incipa lmente, quando a tentat iva em melhorar e maximizar resultados acaba não se sustentando, tanto em termos de perenidade deles quanto na fe l icidade das pessoas.

Da gestão linearpara o transcendente nas organizações sistêmicas

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A linearidade na gestão organizacional e as novas mudanças sistêmicas

oeconhecer as características estru-turais e culturais de uma empresa que, paulatinamente, passa a não

oferecer de maneira sustentada os resultados desejados, nos faz refletir que tais princípios na estrutura e na cultura da organização são resultados do paradigma concebido nos

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Do pensamento mecanicista para o pensamento sistêmico

últimos 300 anos. Entre os séculos XVI e XVII, Galileu, Copérnico, Bacon, Newton e Descartes deram concepções filosóficas que transformaram a ciência, a tecnologia e a visão de mundo em algo de “natureza” pre-dominantemente mecanicista. Esta visão de mundo, baseada na investigação cartesiana, caracteriza-se pela descrição matemática da natureza e o método analítico de raciocínio, o que deu origem ao modelo organizacional que conhecemos hoje.

Uma das implicações na visão mecanicista foi o abandono dos sentidos, e, consequente-mente, uma eventual cegueira e desatenção sobre valores, sentimentos e intenções. Como

Pensamento mecanicista Pensamento sistêmico

Fonte: ANDRADE et alii. 2006, p. 42.

Do pensamento mecanicista para o pensamento sistêmico

Pensamento mecanicista Pensamento sistêmico

Fonte: ANDRADE et alii. 2006, p. 42.

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resultado, ocorre a dissociação do ser huma-no, que é um dos maiores reflexos na atual gestão organizacional.

A obra de Capra, David Steindl-Rast e Thomas Matus, por outro lado, fala de um conjunto de novas ideias na ciência e na espiritualidade a partir do século XX. Os autores apontam o sur-gimento de um novo paradigma, que oferece uma visão integradora entre ciência e espiri-tualidade. Trata-se de um modelo holístico, baseado na percepção de natureza complexa da verdade e no desafio aos mitos cartesianos.

São cinco as noções fundamentais que in-fluenciaram a ciência e a espiritualidade, na transformação do velho modelo mental em algo novo: a mudança da parte para o todo; a mudança de estrutura para processo; a mudança de ciência objetiva para “ciência epistêmica”; a mudança de construção para rede como metáfora do conhecimento e a mudança de descrições verdadeiras para descrições aproximadas.

Pesquisando um pouco mais, nota-se um conjunto maior de autores e participantes que corroboram com essas ideias e que argu-mentam a favor da mudança do pensamento mecanicista, cartesiano ou analítico para um pensamento ecológico, holístico, complexo ou sistêmico. Esse conjunto de autores, de diferentes áreas, especialmente na economia e administração, tem demonstrado que tal mudança é baseada em dez noções ou caracte-rísticas, que também englobam, as principais ideias de Capra e Steindl-Rast:

A administração científica e suas consequênciasNa visão da administração mecanicista, mãe dos modelos organizacionais tradicionais, os dirigentes partem do princípio da substituição do ser humano pela máquina. A busca pelo aumento dos resultados econômicos por meio

da otimização e do aumento da produtividade, visando alcançar objetivos e metas, faz com que o uso do método analítico passe a desenhar uma linha de produção cada vez mais reduzida, priman-do por detalhar os pormenores de variáveis como o tempo e o movimento, isolando ao máximo seus participantes, para que não sofram inf luências danosas do ambiente e das outras partes. Isso tudo resulta na máxima padroni-zação e controle, no surgimento de uma estrutura organizacional hie-rárquica, estruturada de maneira rígida e orientada por evidências de um conhecimento objetivo, e possível, somente, em um mundo que privilegia a qualificação.

Na pirâmide organizacional, o topo pensa e a base executa. Seu gerenciamento comanda uma estrutura que tende a isolar do meio ambiente muitos de seus participantes para tentar evitar oscilações e turbulências. O comando parte da centralização, atendendo a propósitos como a manipulação e o controle.

Cada atividade no desenho organizacional dedica-se a um assunto específico: mercado, vendas, planejamento, comunicação, logís-tica, P&D etc. Gera informações com base em detalhes analíticos, que são repassados a cada uma das partes organizacionais para o estabelecimento de metas que, por sua vez, são atribuídas a quem executa suas tarefas. Por fim, criam-se vários indicadores, que permitem melhorar o comando e a vigilância sobre os empregados.

Compartimentar o pensamento e a ação de traba-lhadores especializados também é uma maneira eficaz para exercer o controle. Logo, entram em ação os princípios da centralidade de comando e da comunicação vertical. Os planos e o desdobra-mento estratégico passam a ser hierárquicos, e a importância das partes reduz-se, à medida que

Vários autores argumen­tam sobre a crise da admi nistração, bem como, já passaram ou passam por uma crise de paradigma outras ciências, como a física, a biologia, a psicologia, a medicina e até mesmo a economia.

da otimização e do aumento da da otimização e do aumento da produtividade, visando alcançar objetivos e metas, faz com que o objetivos e metas, faz com que o uso do método analítico passe a uso do método analítico passe a desenhar uma linha de produção cada vez mais reduzida, priman-do por detalhar os pormenores de variáveis como o tempo e o movimento, isolando ao máximo seus participantes, para que não sofram inf luências danosas do ambiente e das outras partes. Isso ambiente e das outras partes. Isso

Vários autores argumen­tam sobre a crise da Vários autores argumen­

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são cerceadas pela função ou especialidade que é conferida ao executante.

Nesse modelo, linguagens lineares são utilizadas para compreender, descrever e co-municar as ideias. Sendo as-

sim, existe apenas um problema, uma causa e uma única melhor solução, quando se adota tal linha de pensa-mento. Mapas hierárquicos estáticos dos objetos ou problemas são constituídos para agir com maior força sobre o ponto a ser solucionado com maior eficácia. Alguns problemas, como a competi-tividade, ocasionada por altos custos, acarretam metas, cujo principal objetivo é a redução ou o corte nos gastos.

Essa modelagem organizacional é feita por meio de instrumentos rígidos, com o intuito de gerar um padrão e procedimentos que impeçam eventuais perdas. Tudo isso é baseado em normas de atuação de conduta formal e explícita, que concebem regras de reconhecimento ou punição, em função da adesão desse padrão. Contudo, esse tipo de ges-tão aceita apenas conhecimento firme, tangível e confiável. Interpretações e conhecimento subjetivo são postos de lado, pois a informalidade é vista como algo nocivo e perigoso, e todas as decisões baseiam-se em critérios técnicos e objetivos.

Na liderança desse tipo de modelo organizacional, os mandatários fazem com que a verdade, assim por eles estampada, seja a medida do poder. Nas organizações burocráticas é o topo quem pensa, sobre uma impostura da veracidade dos fatos e que deflagra seu domínio sobre a base. Portanto, na base da pirâmide hierárquica não existe razão ou veracidade, passando a coexistir apenas como um fragmento de uma pretensa verdade, apregoa-da pelos dirigentes para afirmar sua autoridade.

O processo científico de gestão se identifica principalmente por aspectos quantitativos, pois sua dinâmica sistemática é fundamentada por números e valores. Sustenta a ideia pragmática de cerceamento em suas decisões, que visam atenuar

o erro. A gestão cartesiana acredita que onde não há controle, as perdas para a organização são inevitáveis e, portanto, sistemas de normas e procedimentos burocráticos são necessários para maximizar a capacidade competitiva, aliada à disputa agressiva perante os concorrentes, e à pretensão pelo domínio amplo do mercado.

A vez das organizações sistêmicasÉ perceptível que muitas organizações têm evoluído em seus desenhos organizacionais e investindo em: movimento da qualidade total, reengenharia, semiautonomia, produção enxuta, gestão de processos ou projetos. Porém, esse tra-çado é feito em uma direção que atende as neces-sidades da organização? Será que tais inovações não tornam a organização ainda mais burocrática e lenta, ao contrário do que elas esperam? Isso não está tornando-as menos resilientes, em vez do que se pretende?

Do ponto de vista sistêmico, essas pretensas inovações organizacionais não tocam o cerne dos problemas por não desafiar a mentalidade fundamental existente por trás do seu dese-nho. Perante essa situação, surge um novo contorno, dentro de um novo paradigma, que conduz ao que denominamos organização sistêmica. Uma organização sistêmica possui, por assim dizer, um novo desenho organiza-cional com as seguintes características:

o todo O desenho organizacional sistêmico é uma arquitetura integrativa. O todo organizacional é uma entidade de

fronteiras semipermeáveis, onde há componen-tes, mas eles não estão isolados, e sim, ricamente interconectados por inúmeros relacionamentos com base em redes internas e externas. Esse sistema de gestão não estimula a otimização das partes, mas a otimização do todo, seja ele a própria organização, sua rede produtiva ou a natureza e o planeta como um todo. Trabalha-se com a ideia da abundância, em vez de escassez.

A organização sistêmica é uma categoria que criamos na linguagem, portanto, uma categoria linguística e, como tal, uma faca de dois gumes. Pode ser um conjunto de termos que descrevem uma realidade pré­exis­tente ou um meio para articular novos modelos de se viver juntos.

são cerceadas pela função ou especialidade que é conferida ao executante.

Nesse modelo, linguagens lineares são utilizadas para compreender, descrever e comunicar as ideias. Sendo as

sim, existe apenas um problema, uma A organização sistêmica é uma categoria que

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Relacionamentos O desenho organizacional sistê-mico revela percepções que visam enfatizar os relacionamentos

entre os objetos. Isso permite reconhecer fluxos mútuos de influência e, por sua vez, a dinâmica na teia dos relacionamentos. Estimula a percepção da interconexão dos problemas, visando deslocar a atenção do problema em si para a rede que o sustenta. Busca, assim, aprendizados estendidos no tempo, que abrangem passado, presente, e seus desdobramentos futuros.

Redes Sua forma não é mais piramidal. A organização sistêmica é, por natureza, em rede. Essa rede é di-

nâmica e abrange relações formais e informais. Ela percebe-se e age como um sistema com-plexo relacionado a outros sistemas complexos. Torna-se coerente e coesa pela coordenação das interdependências das coletividades. Identidade e cultura, em vez de comando e controle, são os processos que a orientam aos seus objetivos. O gerenciamento se dá por meio da visão compar-tilhada e da aprendizagem coletiva como forma de obter alinhamento interdisciplinar, o que estabelece redundância e variedade de requisito, como formas de atingir flexibilidade, robustez, resiliência. São as organizações caórdicas, nos termos de Dee Hock.

circularidade dos fluxos e relações O mundo não é linear. Sistemas

naturais e sociais mantêm-se e mudam por meio de relacionamentos circulares. Enlaces de realimentação são a essência do crescimento e manutenção dos problemas, e, também, a es-sência da mudança generativa e da sustentabi-lidade. Organizações sistêmicas são conduzidas sobre um traçado organizacional projetado por meio de linguagens circulares, que buscam o reconhecimento da influência estrutural sobre o comportamento, e da circularidade, como fonte

da estabilidade dos limites e das mudanças. Os enlaces de retroalimentação são projetados deli-beradamente, seja no sistema produtivo, seja nos sistemas de comunicação e gestão.

Processo A organização sistêmica aceita a ideia de que um processo anterior

e mais profundo é responsável pelo visível, mate-rial e tangível. O gerenciamento parte do princípio de que há um processo dinâmico e profundo responsável pela produção das estruturas visíveis, incluindo o seu próprio desenho organizacional. A atuação nesse nível de maior profundidade constitui processos estruturantes com o intuito, aparentemente paradoxal, de permanência e impermanência, robustez e flexibilidade, visando também a estabilidade e a agilidade. Reconhece e promove a auto-organização criativa e alinhada, só possível de ser gerenciada no nível do processo.

metáfora do organismo vivo e outras não mecânicas O desenho sistêmico estrutura,

ao mesmo tempo, tanto uma empresa viva quanto um ecossistema rico, complexo e com múltiplos relacionamentos; tanto um sistema técnico quan-to um sistema social-cultural-político. Esse dese-nho promove processos de autodesenvolvimento e produção de identidade dinâmicos, incluindo visão, valores, oportunidades de aprendizagem e de conexões criativas. Assim como uma célula biológica, possui uma “membrana semiper-meável” que promove trocas múltiplas com o ambiente. Como resultado, estimula o potencial criativo, intelectivo, ágil e flexível da organização, constituindo um ambiente mais propício à valo-rização do fator humano.

conhecimento contex-tual e epistêmico Todo conhecimento é válido,

seja ele objetivo ou subjetivo, portanto, o projeto sistêmico aceita o que é sistemático, bem como os

A organização sistêmica é, por

A organização sistêmica aceita a

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interesses, as emoções, as crenças e os paradig-mas dos líderes nos vários níveis da organização. A gestão sistêmica estimula e converge para a formação de redes de lideranças informais. Esse sistema é projetado com o intuito de ser aberto ao aprendizado permanente, o que exige da lide-rança uma postura aberta à inteligência coletiva.

Descrições aproximadas Um desenho organizacional sistêmico reconhece a precariedade da busca ilu-

sória da verdade absoluta e está sempre aberto a um fluxo de informações válidas e descrições aproximadas. Tal processo é estruturado ao fluxo constante de informações renovadas e de acesso universal. Dessa forma, o desenho organizacional estrutura a teia de conhecimento válido, gerindo e potencializando as informações nas mãos dos agentes organizacionais para, com isso, tornar-se flexivelmente estruturado para ser permanente-mente revisto e reorganizado.

Qualidade No desenho organizacional sistêmico, os principais processos são os ligados à

aprendizagem do todo. Esse todo não é a soma dos detalhes ou soma das partes. O todo só é encontrado em si mesmo e para conhecê-lo é ne-cessário aproximar-se e também afastar-se dele, pois é preciso considerar quantidades e qualida-des. O processo de afastamento mostra padrões qualitativos, fluxos mais amplos e movimentos de transformação que transcendem os eventos instantâneos. E, por meio desse processo, o dese-nho organizacional sistêmico ajuda a liderança a separar, incluir, desconsiderar e considerar o que pode ser melhor na tomada de decisões.

auto-organização, cooperação, influenciação e ação não violenta Em consequência dos nove princípios

do Pensamento Sistêmico listados acima, surge a percepção de que o mundo é um local com-plexo. De que o controle é uma ilusão. Sistemas

complexos não se submetem a controle. Ainda assim, a ação produtiva é viável. Ela acontece por auto-organização, cooperação e produção colabo-rativa, visando a uma ação sutil e não violenta.

Assim, os instrumentos de gestão sistêmicos são outros. Mínima especificação crítica, identidade, variedade de requisito, redundância, diversidade criativa, visão compartilhada, cocriação, desen-volvimento de visão e processos decisórios por meios participativos. O desenho organizacional sistêmico estimula a ação influenciando sistemas vivos complexos. Reconhece e projeta um equi-líbrio dinâmico entre cooperação e competição, imitando a natureza. Inclui, em vez de excluir ou extinguir. Descentraliza, em vez de centralizar. Age colaborativamente às forças ambientais, em vez de reagir violentamente a elas.

A natureza transcendente das organizações sistêmicas Muitos gestores e teóricos organizacionais argu-mentam que não faz sentido falar em “organiza-ção sistêmica”, pois todas as organizações são, por natureza, sistêmicas. Seja por um modelo mecanicista ou por um que se assemelhe a um sistema vivo, ela será sistêmica de qualquer modo, pois uma organização é um sistema em si, orientado por objetivos compostos por partes interdependentes. Nesses termos, existe a possi-bilidade em aceitar, em parte, tal argumentação. Porém, o que se deve compreender é que o desenho organizacional ou sua estrutura pode ser concebido de maneira mais mecanicista ou mais sistêmica, reiterando, aqui, a apropriação do termo “desenho organizacional sistêmico” para uma organização cujo projeto siga os princípios do Pensamento Sistêmico.

Portanto, não desejamos que o termo seja visto como um fenômeno externo para nomear uma realidade independente de nós todos. O Pen-samento Sistêmico não é um objeto isolado. O termo sistêmico se religa a uma visão, um cami-nho ou a um veículo. É o dedo que aponta em uma determinada direção, talvez para muitas

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organizações algo longínquo ou distante de sua realidade e pretensões. Como na tradição Zen, o objetivo não é para onde o dedo aponta, mas sim, o que é apontado. É algo que se almeja das novas organizações em que ansiamos participar. Uma organização onde se exerça a interdependência com a comunidade e com a própria vida. Assim como Senge e Kofman sugerem, acredita-se que organizações, uma vez com desenho sistêmico, possam:

Ser culturas baseadas em valores transcen-dentes de amor, encantamento, humildade

e compaixão;

Desenvolver práticas de conversação ge-nerativa e ação coordenada, baseadas na

felicidade decorrente do processo criativo e;

Ser capazes de ver e trabalhar com fluxo de vida de uma maneira sistêmica.

No final das contas, quando tivermos criado uma organização sistêmica, nos termos acima, talvez ela não seja mais sistêmica. Talvez seja algo mais. Essas ideias são fáceis de adotar? Obviamente não. Quando você tiver um desenho organizacio-nal sistêmico, você não terá mais uma empresa. Não no sentido clássico. É algo que transcendeu. E transcender é tudo o que nos interessa. ESPM

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LEonardo MarquES Psicólogo, pós­graduado em Sustentabilidade Integral, atua como consultor do Pensamento Sistêmico e Empreendedorismo Social.leonardo@sistemico.com.brwww.sistemico.com.br

auréLio andradE Fundador do Instituto do Pensamento Sistêmico e autor do livro Pensamento Sistêmico caderno de campo. Atua como consultor e educador em Pensamento Sistêmico e Cenários. Analista de Sistemas especialista em Qualidade e mestre em Engenharia de Produção. aurelio@sistemico.com.br www.sistemico.com.br