art i go agency theory

TTtEORIa da agncIa E OS cOnFlItOS ORganIZacIOnaIS: a InFlUncIa daS

tRanSFERncIaS E daS pROMOES

nOS cUStOS dE agncIa EM UMa

InStItUIO bancRIa

agEncy tHEORy and ORganIZatIOnal cOnFlIctS: tHE InFlUEncE OF tRanSFER and pROMOtIOn In agEncy cOStS In a FInancIal InStItUtIOn

PAuLO DE gODOYAluno do Programa de Mestrado Acadmico da Univali Universidade do Vale do Itaja.

Rua Deputado Protgenes Vieira, 50 Florianpolis SC CEP 88035-120

E-mail: [email protected].

ROSILENE mARCONOrientadora. Chefe de Departamento de Ps-Graduao da Univali Universidade do Vale do Itaja.

Rua Deputado Protgenes Vieira, 50 Florianpolis SC CEP 88035-120

E-mail: [email protected].

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RESumO

a capilaridade do setor bancrio, com sua atuao distribuda em diversas cidades e, conseqentemente, em milhares de agncias, demanda como forma de bem repre-sentar a instituio tanto a promoo quanto a transferncia de executivos para ocu-par cargos de gerncia em cidades e agncias distintas, atuando assim como agentes dos proprietrios/acionistas das instituies. este trabalho analisa a existncia de conflitos familiares em razo de uma promoo e/ou transferncia, e se esses even-tuais conflitos podem influenciar o comportamento do gerente, a ponto de produzir algum custo de agncia. Para tanto, com base na teoria da agncia e na literatura sobre conflitos organizacionais, pesquisou-se um grupo de gerentes de uma insti-tuio financeira brasileira. como resultado da aplicao de um questionrio encon-traram-se evidncias de que os gerentes consultam suas famlias durante o processo de promoo e/ou transferncia e que esse processo pode gerar conflitos entre os gerentes e seus familiares. Os resultados indicam que, na opinio dos gerentes pes-quisados, eles podem ser influenciados por uma situao de promoo e/ou transfe-rncia, podendo ter sua atuao comprometida, gerando custos de agncia.

PALAvRAS-ChAvE

teoria da agncia; custos de agncia; conflitos organizacionais; Promoes; transferncias.

ABSTRACT

the capillarity of the financial sector, which performs its activities in several cities and consequently thousands of agencies demands, as a way to appropriately represent the institution, not only the promotion but also the transfer of executives to occupy management position in other cities and agencies acting as institutions owners/stockholders institutions. this paper analyzes the existence

ram reVIsTa De aDmInIsTrao maCkenzIe Volume 7, n.4, p. 168-210

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of familiar conflicts originated from a promotion and/or transfer and if these eventual conflicts may influence the managers behavior, in extent to produce some agency cost. thus, based on the agency theory and organizational conflicts literature, a group of managers in a brazilian financial institution was researched. as a result of a questionnaire application, the managers consult their families during the promotion and/or transfer process and that process may generate conflicts. the results indicate that, according to the researched managers, they can be influenced by a promotion and/or transference situation, being able to have their performance jeopardized, generating agency costs.

KEYWORDS

agency theory; agency costs; Organizational conflicts; Promotions; transfer.

1 INTRODuOdesde o trabalho seminal apresentado por Jensen e Meckling (1976), a teo-

ria da agncia tem despertado o interesse em diversos segmentos organizacio-nais e tem sido utilizada como marco terico para trabalhos acadmicos nos mais diversos setores, tais como: kayo e Fam (1996) ao analisar o instituto jur-dico da concordata e as mudanas propostas para a lei de falncias e concordatas; nossa, kassai e kassai (2000), que estabelecem uma relao da teoria da agn-cia com a contabilidade, a auditoria, a compreenso dos fenmenos contbeis e o aprimoramento da teoria contbil; Monsma (2000), ao explorar a abordagem da racionalidade por meio da comparao das relaes entre fazendeiros de gado e capatazes nas primeiras dcadas do sculo XiX; e ross, Westerfield e Jaffe (2002), utilizando-se da teoria, procuram demonstrar o papel do administrador e do administrador financeiro.

em seu trabalho, eisenhardt (1989, p. 57) j destacava a capacidade de aplica-o da teoria a uma ampla gama de assuntos, ao afirmar que a teoria da agn-cia tem sido utilizada pelos acadmicos em contabilidade, economia, finanas, marketing, cincia poltica, comportamento organizacional e na sociologia.

dessa forma, a teoria da agncia tem permitido tanto aos pesquisadores como aos principais e aos agentes melhor compreender a relao contratual exis-tente entre ambos, bem como os conflitos e eventuais custos da decorrentes. da sua importncia para a academia e, conseqentemente, para as organizaes como um todo.

TeorIa Da aGnCIa e os ConFlITos orGanIzaCIonaIs paulo De GoDoy rosIlene marCon

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segundo chanlat et al. (1996, p. 206), as publicaes sobre gesto, desde a metade dos anos 1970, abriram espao crescente para questo dos conflitos nas organizaes, tema que, aps ter sido amplamente ocultado, se inscreve entre os assuntos essenciais na formao de base em gesto. assim, a partir dessa nova abordagem sobre a forma de gesto dos conflitos, o tema passou a ser mais dis-cutido e tem despertado o interesse em diversos segmentos organizacionais.

neste estudo busca-se aliar e aproximar dois temas que se entende serem complementares: a teoria da agncia e os conflitos.

O que se pretende destacar a possibilidade de ampliao da noo de con-flito para os conflitos familiares e associ-lo teoria da agncia. tal ampliao poderia elevar o grau de complexidade do assunto, e a ateno e a atuao que o administrador dedicar gesto dos conflitos levantados que permitiro uma melhor abordagem do tema, tendo esse profissional papel relevante para aproxi-mao de tais interesses.

este trabalho tem, portanto, como objetivo principal verificar a existncia de custos de agncia decorrentes de conflitos familiares oriundos de promoo e/ou transferncia, por meio da percepo dos gerentes. acrescenta-se a viso de que o conflito no se d apenas numa relao direta, nem se limita ao ambiente organizacional. busca-se demonstrar sua extenso para as relaes pessoais e familiares, conforme mencionado anteriormente, com a aproximao dos dois temas: a teoria da agncia e os conflitos.

Para tanto, por meio de uma pesquisa emprica envolvendo profissionais de uma instituio bancria ocupando o cargo de gerentes, procurou-se investigar at que ponto os conflitos familiares oriundos de uma promoo e/ou transfe-rncia poderiam gerar conflitos de agncia.

apresenta-se, a seguir, a fundamentao da teoria da agncia e das diversas formas e maneiras de sua utilizao na literatura, alm do conceito denominado fuga do risco, os conflitos organizacionais, sua relao com o presente tema, bem como a evoluo da forma de seu entendimento ao longo do tempo. apre-sentam-se tambm a metodologia aplicada, a amostra pesquisada, o mtodo e, alm dos resultados encontrados, as consideraes finais sobre o trabalho.

2 FuNDAmENTAO TERICAapesar de serem muito antigas, as relaes entre proprietrios e administra-

dores e, conseqentemente, as diferenas de desempenho dos administradores proprietrios e dos administradores no-proprietrios foram abordadas de modo mais intenso em meados dos anos 1970, por Jensen e Meckling (1976), que efe-


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tivamente passam a nomear os atores dessas relaes como principal e agente, mediante a teoria da agncia.

Jensen e Meckling (1976) definem o relacionamento de agncia como um con-trato no qual uma ou mais pessoas (principal) contratam uma outra pessoa (agente) para realizar alguma atividade em seu nome ou a seu mando, delegando autoridade ao agente. toda vez que algum chamado de agente posto para administrar os interesses de outro chamado de principal surge a relao de agncia.

O Quadro 1 apresenta de forma resumida alguns trabalhos sobre a teoria da agncia, procurando demonstrar a amplitude do tema, tanto no brasil como no exterior.

QuadRo 1

algUnS aSSUntOS abORdadOS pEla tEORIa da agncIa

assunTo auTor

acionistas minoritrios e controladores nas empresas com aes negociadas na Bovespa

procianoy (1995)

Instituto jurdico da concordata kayo e Fam (1996)

Conceito de eficincia do mercado Bruni e Fam (1998)

estrutura de capital e administrao do risco Tufano (1998)

o funcionamento das sociedades por aes Coelho (1998)

Contabilidade, auditoria e compreenso dos fenmenos contbei.

nossa, kassai e kassai (2000)

relao cooperado versus cooperativa menegrio (2000)

problemas regulatrios na anp pinto e pires (2000)

Cooperao universidade-empresa segatto-mendes (2001)

papel do administrador e do administrador financeiroCostamarques e Conde (2000); ross, Westerfield e jaffe (2002)

a queda do conglomerado enron silva, Cupertino e ogliari (2002)

Governana corporativarech e luciano (2004);

steinberg (2003)

Fuses e aquisies Camargos e Barbosa (2003)

continua


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QuadRo 1 (continuao)

algUnS aSSUntOS abORdadOS pEla tEORIa da agncIa

assunTo auTor

Turnover dos Ceos Brunelo, Graziano e parigi (2002)

Desempenho dos fundos de investimento Dalmcio e nossa (2003)

o setor pblico Frega (2004)

Bancos modelo de gesto por resultado santos, kelm e abreu (2001)

Bancos a gerncia fraudulenta do Banco nacional Cupertino (2004)

Bancos estudo comparativo do desempenho (Bancos do Texas)

Brickley, linck e smith (2002)

Bancos escndalo envolvendo o house Bankpreece et al. (2003)

estratgia de negcios atravs da Internet Vibert (2000)

a estrutura de capital e os custos de agncia ang, Cole e lin (2000)

o desenvolvimento de softwares e o comportamento individual Walsh e schneider (2002)

Fonte: Prpria.

a teoria est associada fragmentao da propriedade, e agente todo admi-nistrador que no seja o proprietrio. dessa forma, conforme observa Fontes Fi-lho (2003), podem existir interesses distintos entre principal e agente. Para esse autor, a separao entre propriedade e gesto, embora efetiva para assegurar o in-vestimento do proprietrio em novos negcios e agregar capital de outros scios para a sua expanso, introduz problemas de relacionamento entre proprietrios e gestores. O gestor ou agente, dotado de interesses individuais, pode no perse-guir os objetivos dispostos pelos proprietrios, o principal, ou no empregar todo o esforo necessrio para a conduo do negcio.

nesse sentido, costamarques e conde (2000) acreditam que os conflitos en-tre principal e agente so inevitveis, porque, se inicialmente e em troca de uma remunerao o agente deveria atuar de acordo com os interesses do principal, na prtica, porm, o agente tentar maximizar sua funo de utilidade. ao procurar obter para si vantagens adicionais visando melhorar seu bem-estar, os agentes estariam buscando maximizar sua funo de utilidade em benefcio prprio.

a eventual distncia existente entre o que o principal espera e o que efe-tivamente realizado pelo agente se d essencialmente porque o agente tem


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interesses prprios sua satisfao pessoal e a maximizao de seus benefcios, dentre outros.

a teoria da agncia tem sido de grande valia no entendimento das diversas relaes entre principal e agente, em diversos setores no ambiente organizacio-nal, e busca estabelecer e identificar os incentivos que levam o agente a, de uma maneira geral, executar o que dele se espera, de forma a atender aos interesses do principal. Para abordar aspectos relacionados estrutura de capital e admi-nistrao do risco, kayo e Fam (1997), tufano (1998), Fam e Grava (2000) e costamarques e conde (2000) utilizam o conceito da teoria da agncia. ross, Westerfield e Jaffe (2002) utilizam a teoria procurando demonstrar o papel do administrador e do administrador financeiro.

O conceito utilizado por outros autores, como bruni e Fam (1998), ao analisar o conceito de eficincia de mercado; Menegrio (2000), para esclare-cer a relao cooperado versus cooperativa; segatto-Mendes (2001), trazendo uma viso sobre a cooperao universidade-empresa; silva, cupertino e Ogliari (2002), ao estudarem a queda de um grande conglomerado empresarial (caso enron); dalmcio e nossa (2003), em um trabalho sobre o desempenho dos fundos de investimento.

camargos e barbosa (2003), ao abordarem as fuses e aquisies, procuran-do melhor situar empiricamente o assunto, assumem que a origem da aborda-gem do tema fuses e aquisies surgiu a partir de um conjunto de explicaes que se prope a conferir-lhe legitimidade, derivado de alguns aspectos das teo-rias da empresa, principalmente da teoria da agncia.

O prprio funcionamento das sociedades por aes analisado por coelho (1998) sob a ptica da teoria da agncia; Pinto Jr. e Pires (2000) utilizam-se desse mesmo embasamento terico para analisar a assimetria das informaes e problemas regulatrios junto agncia nacional do Petrleo; e Frega (2004) analisa sua aplicabilidade ao setor pblico.

assim como neste trabalho, a teoria tem sido utilizada por autores e pesqui-sadores para analisar e melhor compreender aspectos especficos do setor banc-rio, no apenas no brasil, como santos, kelm e abreu (2001), dalmcio e nossa (2003), alm de cupertino (2004); mas tambm em outros estudos no exterior, tais como arnold (1985), nielson e tierney (2002) e Preece et al. (2003).

Observa-se a aderncia do conceito a diversos temas, desde que envolva a necessidade de execuo de uma tarefa por algum que no seja totalmente pro-prietrio. Os gerentes de agncias bancrias encaixam-se nessa situao. apesar de os autores assumirem o agente como exclusivamente homem econmico, que busca acima de tudo maximizar seus interesses, segundo confirmam recen-tes casos como enron, Worldcom, Parmalat e banco nacional, outros autores


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adotam formas opcionais para a soluo do conflito principal-agente, tais como Perrow (1986); al-najjar e casadesus-Masanell (2001) e casadesus-Masanell (2004). so vises alternativas sobre o comportamento dos agentes em sua rela-o com o principal que no devem ser desconsideradas.

Jensen & Meckling (1976) destacam um outro ponto quanto ao conflito de interesses entre principal e agente, que tem sua origem na denominada fuga do risco. como os benefcios obtidos na atividade sero divididos com os demais acio-nistas, ou repassados totalmente para o principal, o gerente agente pode deixar de se dedicar a atuar ou a tentar ganhar mercado ou mercados onde exista algum risco ou onde ele tenha de se arriscar mais, pois demandaria mais dedica-o, empenho e esforo pessoal do agente. ele teria de estudar mais os mercados, empenhar-se mais na administrao do negcio, e provavelmente teria de apren-der novas tecnologias para melhor atuar, exigindo mais dedicao e investimento pessoal, alm do risco de o empreendimento no obter o sucesso esperado e, as-sim, sua posio anterior, mais confortvel, poderia estar comprometida.

Partindo-se desse enfoque, o gerente pode considerar uma promoo ou uma transferncia como um risco a ser assumido risco de no conseguir exe-cutar com eficincia sua nova funo, risco de no adaptar-se nova realidade , alm dos provveis problemas de adaptao dos demais membros da famlia e os eventuais conflitos da decorrentes.

na prtica, os agentes se preocupam com a prpria riqueza, com os bene-fcios indiretos e com a segurana no emprego, ou, conforme aborda Morgan (1995), preocupam-se com aspectos extra-organizao. Para Gong (2003), o agente e o principal tm interesses divergentes e o centro da questo entre eles a formatao de um mecanismo de controle que faa o agente se comportar de acordo com os interesses do principal. Jamison (1998) j havia alertado que a teoria da agncia indica que os interesses conflitantes afetam as habilidades dos investidores e dos administradores em fazer mudanas, mesmo as que eles deveriam fazer.

na tentativa de encontrar uma soluo otimizada para eliminar, ou pelo me-nos reduzir uma eventual distncia existente entre o que o principal espera e o que efetivamente realizado pelo agente, ocorrem alguns custos, chamados de custos de agncia. Jensen e Meckling (1976) classificam tais custos em custos de controle (monitoring costs), custos de obrigao (bonding costs) e custos residuais (residual loss).

a) custos de controle ou de vigilncia so as despesas suportadas pelo prin-cipal com o objetivo de verificar e acompanhar se o agente atua para defen-der os seus interesses.

RosianeHighlight


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b) custos de obrigao ou de justificao so os encargos que o principal assu-me perante o agente para justificar que suas decises foram do interesse desse.

c) custos residuais derivam dos dois tipos anteriores e correspondem noo de custos de oportunidade. esse tipo de custo decorre do fato de o principal no exagerar no controle, ou seja, o custo do controle no pode ser superior ao ganho gerado pelo controle; desse modo, pode ocorrer certo abandono do controle, dando origem aos custos residuais.

O interesse do gerente em seu relacionamento familiar pode impactar em seu desempenho como agente do principal, gerando para esse um custo adicio-nal um custo de agncia. Portanto, a preocupao com esse aspecto, por parte do principal, permitir um desempenho timo do gerente, reduzindo com isso os custos de agncia.

Montana e charnov (2001) apontam que as razes dos conflitos so to an-tigas quanto a humanidade e definem conflito como divergncia entre duas ou mais partes ou entre duas ou mais posies. esses autores acrescentam ainda que a administrao deveria considerar os conflitos como uma fora constante dentro das organizaes modernas e gerenci-los, pois no so necessariamente ruins, visto que podem liberar energias criativas que podero contribuir para a soluo de problemas e levar a inovaes teis para a organizao.

chanlat et al. (1996), ao demonstrarem a evoluo do pensamento adminis-trativo sobre os conflitos organizacionais, descrevem que no incio da era indus-trial, a nova aristocracia representada pelos empresrios considerava os trabalha-dores como membros de uma classe social inferior e tratava os conflitos como uma relao de dominao-submisso.

shelton e darling (2004) examinam os conflitos sob o foco do que os autores chamam de novas cincias, especificamente a teoria do caos e fsica quntica. essas teorias fornecem uma nova metfora conceitual e quantificam habilidades aos gerentes que podem ser usadas nas organizaes que adotam o conflito e o utilizam para uma transformao contnua.

corroborando essa evoluo do entendimento de conflito, shelton e darling (2004) acrescentam que a noo de conflito movia-se inicialmente pelo antigo paradigma, no qual o conflito era negativo, visto como uma disfuno, destrutivo e irracional, devendo ser eliminado.

na dcada de 1950, segundo esses autores, ocorre o incio de uma nova viso, em que o conflito passa a ser um fenmeno natural e inevitvel e, portanto, deve ser administrado pelos gestores, surgindo assim a administrao do conflito.

Finalmente, alm de ser aceito, o conflito passa a ser encorajado. ainda se-gundo shelton e darling (2004), a tenso do conflito pode gerar uma nova e im-


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portante opo de ao, tirando a organizao da inrcia, criando uma abertura, uma bifurcao. Para briggs e Peat (1989), a existncia dessa bifurcao vital para um sistema, pois permite uma interao maior com o ambiente.

assim, o conflito passa a ser importante para a organizao, criando opes ao status quo, utilizado para tirar ou quebrar a inrcia organizacional. schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999) compartilhavam dessa posio em seu trabalho, acres-centando que no se pode esquecer que os conflitos estimulam a inovao na soluo de problemas, e desse modo podem ser benficos para a organizao.

bacal (2004) contribui nessa anlise, e em seu artigo conclui que o principal motivo do crescimento do conflito destrutivo a noo de que devemos evitar o conflito. a viso de que o conflito ruim est associada a uma viso da eficcia organizacional. O conflito pode ser dirigido e controlado de modo que faa que tanto as pessoas quanto as organizaes cresam, inovem e melhorem. entretan-to, isso requer que o conflito no seja reprimido, pois as tentativas de represso so capazes de gerar situaes muito piores (ugly situation).

apesar da evoluo sobre a noo de conflito, conforme observam scher-merhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), no se pode desprezar a noo de que o conflito, se no for bem administrado, se no for bem interpretado, pode gerar situaes de estresse. esses autores entendem que os conflitos emocionais po-dem drenar as energias das pessoas, reduzindo seu desempenho.

note-se que, apesar de a maioria dos autores abordar o assunto dentro do ambiente organizacional, a perspectiva apresentada nos trabalhos de katz e kahn (1987), Motta (1991), Morgan (1995) e ainda Pahl (1997) nos oferece uma viso sobre o assunto que apresenta evidncias e sugere que os conflitos ocorri-dos no ambiente familiar podem influenciar o ambiente organizacional.

a mesma perspectiva compartilhada por Morgan (1995), ao apresentar trs tipos de interesses, focados basicamente sob a ptica relativa s tarefas, carreira e vida pessoal. Os gerentes passam a adotar comportamentos que tm intima relao com cada uma dessas perspectivas em especial. sistematicamente, Mor-gan (1995) representa tais aspectos a partir da Figura 1.

na abordagem apresentada por esse autor, por mais compreenso que o indiv-duo tenha do papel que ele deve representar como agente, no se pode negar a influ-ncia das demais reas de interesses sobre aquele momento especfico. Por mais que ele saiba quais seriam suas obrigaes como agente do principal, sua atuao ser influenciada em maior ou menor grau pelos interesses e conflitos familiares.

Para Pahl (1997), a famlia est dentre os principais pontos em que o indi-vduo busca alvio ou soluo para suas ansiedades, em primeiro lugar, a esfera dos amigos, familiares e amantes. O trabalho e a carreira no apresentam um fim em si mesmos, mas o indivduo procura encontrar harmonia no conjunto


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figuRa 1

IntERESSES ORganIZacIOnaIS: caRgO, caRREIRa E ExtERIOR da ORganIZaO

Cargo Carreira

Onde se localizao conflito familiar

Exterior da organizao

Fonte: Morgan (1995, p. 154), adaptado.

trabalho-famlia. em complemento, o autor refora que quando indagados, os homens diro embaraados que se empenham em atividades incansveis e in-terminveis para o bem dos filhos e netos entenda-se famlia (PaHL, 1997, p. 31).

de forma sistmica, conforme se demonstra na Figura 2, o conflito tem sua origem no ambiente organizacional, passa pelo ambiente familiar e retorna ao ambiente organizacional por meio do comportamento do agente influencian-do ou no sua forma de decidir.

figuRa 2

InFlUncIa tRabalHO vERSUS FaMlIa

Famlia Trabalho

Decisesdo gerente

Outros conflitos

Oriundosdo trabalho

Outras origens

ConflitosFamiliares

Fonte: Prpria.


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Finalmente, outra observao de schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999, p. 323) tem correlao com a percepo de que os indivduos que se encontram em conflito interno se tornam muitas vezes criativos na descoberta de uma solu-o satisfatria que concilie opinies ou cursos de ao opostos.

3 mETODOLOgIAa pesquisa realizada do tipo hipottico dedutivo, de cunho exploratrio e

com dados obtidos por meio da aplicao de questionrio em uma amostra inten-cional obtida por convenincia.

Pela estrutura organizacional da instituio pesquisada, constatou-se que dividida em regies, cada uma delas sob a responsabilidade de um diretor, em que as promoes e/ou transferncias, normalmente, ocorrem dentro de uma mesma regio. dessa forma, pelo porte e disperso geogrfica da instituio, op-tou-se por uma amostra por convenincia e intencional (kisH, 1965), composta de gerentes de uma mesma regio, na qual a proximidade com os pesquisados permitisse o acompanhamento do retorno dos questionrios.

O critrio de escolha dos entrevistados foi o fato de pertencerem mesma regio geogrfica, de ocuparem cargo de gerncia na situao que se procura investigar e a facilidade de acesso do pesquisador aos gerentes que atuam na instituio e regio escolhidas (veLUdO-de-OLiveira, 2001; scHiFFMann; kanUk, 2000; bLack, 1999; Mattar, 1996).

Para a coleta dos dados, foram pesquisados gerentes que atuam em uma instituio financeira que figura entre os cinco maiores bancos privados do pas, segundo o jornal Gazeta Mercantil, edio de 18.12.2005. a instituio geogra-ficamente divida em regies, denominadas diretorias regionais, e os gerentes, objeto da amostra, atuam em uma dessas regies geogrficas, cujas agncias esto localizadas no estado de santa catarina e no noroeste do estado do rio Grande do sul.

Utilizou-se a nomenclatura adotada pela prpria instituio, que classifica os gerentes como gerentes gerais, de atendimento e de contas, de acordo com a forma de atuao e as caractersticas de cada cargo. as informaes foram obti-das por meio de contatos iniciais com os empregados e durante a aplicao do pr-teste para validao do questionrio.

a regio pesquisada possui um total de 30 agncias, que representa aproxi-madamente 3% do total de unidades de atendimento em todo o pas. a amostra pesquisada compreende 165 profissionais, o que representa em torno de 3% do total de gerentes da empresa que atuam em agncias, mas abrange 100% do total


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de gerentes da regio pesquisada. dos 165 questionrios enviados, obteve-se o retorno de 124, representando 75% da amostra.

Para formalizar a coleta dos dados com informaes capazes de responder s perguntas de pesquisa, optou-se pela aplicao de um questionrio, utilizando a escala de pontuao de Likert, uma vez que na viso de Hayes (2001), as escalas desenvolvidas com a aplicao desse mtodo fornecem elevados coeficientes de confiabilidade. Optou-se tambm pela escala de cinco pontos, uma vez que a confiabilidade tende a nivelar-se com essa quantidade, sugerindo a existncia de um incremento mnimo da utilidade de usar mais de cinco pontos na escala. dessa forma, o instrumento contm perguntas padronizadas com escala de con-cordncia e freqncia.

a construo do questionrio se deu com base no levantamento bibliogrfico sobre o tema e se organizou em partes, com base nas seguintes questes:

perfil dos entrevistados; a influncia da famlia em decises voltadas promoo e s transferncias

e nas demais decises; a influncia da famlia no tocante ao desempenho do gerente; a influncia das transferncias e promoes nos conflitos familiares; a influncia das transferncias quanto ao desempenho do gerente.

aps a construo do instrumento, o questionrio foi aplicado na forma de pr-teste para 26 gerentes gerais de agncia, conforme recomendado por barbet-ta (2003), objetivando melhor adequar o instrumento compreenso dos entre-vistados, alm de sua utilidade para as validaes de semntica e de juzo1.

aps os questionrios respondidos, procurou-se verificar a confiabilidade do instrumento, uma necessidade apontada por Hayes (2001, p. 53) quando afirma que a confiabilidade reflete o quanto os valores observados esto relacionados com os valores verdadeiros, e, segundo braga (2004), elimina diversos proble-mas do teste-reteste. a consistncia interna pode ser medida diretamente pelo coeficiente alfa de cronbach, que, segundo Hayes (2001), permite verificar em que grau os itens do questionrio esto inter-relacionados. conforme Ledesma (2004, p. 32), o alfa estima o limite do coeficiente inferior do coeficiente de

1 semntica: (do Gr.semntica: (do Gr. Semantik, da significao) s.f. estudo da linguagem humana do ponto de vista do significado das palavras e dos enunciados. Juzo: (do Lat. Judiciu) s.m. atividade mental atravs da qual se admite uma assero como verdadeira ou se estabelece uma relao entre duas idias. Grande Dicionrio Universal Lngua portuguesa. disponvel em: .


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confiabilidade, em funo de dois componentes do teste: o nmero de itens e a proporo de varincia total da amostra.

Para anlise dos dados foi utilizado o software estatstico sPss, verso 10.0.1, e o alfa de cronbach inicialmente encontrado foi de 0,6608. sabe-se, entretan-to, que as questes de nmeros 109, 110, 116, 209, 210, 303, 307 e 309 foram propositadamente elaboradas de forma negativa, visando confirmar outras ques-tes anterior ou posteriormente includas no questionrio. considerando esse aspecto, foi realizado novo clculo do alfa; porm, dessa vez, excluindo-se do clculo as questes negativas2. com esse procedimento, o alfa; encontrado foi de 0,8073. esse procedimento foi adotado por Lino (1999) durante sua pesquisa. dessa forma, entende-se que os resultados encontrados indicam que o instru-mento utilizado apresenta aceitvel confiabilidade interna quando se considera como indicador o alfa de cronbach.

considerando-se que os itens do questionrio aplicado tm formato de 5 pontos, sendo 3 o ponto mdio, durante a apresentao dos resultados, alm do porcentual de concordncia encontrado, apresenta-se tambm a mdia obtida em cada uma das questes. no mesmo formato, informa-se o desvio padro, o que permite reduzir eventuais distores pela interpretao da mdia pura e simples.

assim, considerando-se as limitaes de interpretao pela mdia e saben-do-se ser essa uma informao complementar, entende-se correto dizer que um ponto mdio acima de 3 indica concordncia com a hiptese apresentada pelo questionrio, enquanto um ponto mdio abaixo de 3 sugere haver discordncia daquela hiptese.

4 hIPTESES considerando-se a relao de agncia que permeia os gerentes e os natu-

rais conflitos existentes no ambiente organizacional e sua possvel extensividade para o ambiente familiar apresentado na fundamentao terica, elaborou-se a seguinte hiptese principal:

Os custos de agncia podem ter origem em um conflito familiar ocasionado por uma promoo e/ou uma transferncia.

2 realizou-se, tambm, o clculo do coeficiente, tendo como critrio a inverso dos valores obtidos nas ques-realizou-se, tambm, o clculo do coeficiente, tendo como critrio a inverso dos valores obtidos nas ques-tes negativas, e o valor para o alfa encontrado foi de 0,8286.


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dessa forma, com o objetivo de verificar a hiptese principal, elaboraram-se hipteses secundrias, apresentadas a seguir. na elaborao das hipteses se-cundrias relacionadas importncia das promoes e transferncias, considera-se que podem ser percebidas pelos gerentes como importantes para a empresa e tambm importantes para o prprio gerente.

Os gerentes entendem que as promoes so importantes para a empresa. Os gerentes entendem que as transferncias so importantes para a empresa. Os gerentes entendem que as promoes so importantes para os gerentes. Os gerentes entendem que as transferncias so importantes para os gerentes. Os gerentes consultam a famlia, em caso de promoo. Os gerentes consultam a famlia, em caso de transferncia. Os gerentes consultam a famlia em todas as decises do trabalho. Os gerentes entendem que suas decises, ligadas promoo, podem gerar

conflitos familiares. Os gerentes entendem que suas decises, ligadas a transferncias, podem

gerar conflitos familiares. Os gerentes entendem que um conflito familiar pode reduzir seu desempe-

nho profissional. Os gerentes entendem que a atuao do superior hierrquico diretor ou

gerente geral durante um processo de promoo pode contribuir para reduzir os custos de agncia.

Os gerentes entendem que a atuao do superior hierrquico diretor ou gerente geral durante um processo de transferncia pode contribuir para reduzir os custos de agncia.

5 RESuLTADOSapresentam-se, a seguir, os dados descritivos da amostra pesquisada, cada

um dos grupos de questes, de acordo com as hipteses secundrias e os objetivos especficos de cada grupo, bem como um resumo dos resultados encontrados.

no total, 122 gerentes responderam aos questionrios, representando um retorno de 74% dos questionrios enviados. conforme se observa na tabela 1, desse total, a amostra composta por 22 gerentes gerais, 23 gerentes de atendi-mento e 79 gerentes de contas.

Observa-se que 56% dos gerentes so do sexo feminino, existindo uma me-nor participao entre os cargos de gerentes gerais e uma maior participao das mulheres entre os cargos de gerentes de contas, em que ocupam quase 64%


183

dos cargos. O cargo de gerente de atendimento a funo que apresenta melhor equilbrio porcentual, quando considerada a varivel sexo da amostra, em que o sexo feminino representa 52%.

tabela 1

caRgO E SExO da aMOStRa

CarGo FreqnCIa porCenTual

Fem. masc. Total Fem. masc.

Gerente Geral 8 14 22 36% 64%

Gerente de Contas 51 28 79 65% 35%

Gerente de atendimento 12 11 23 52% 48%

Total 71 53 124 56% 44%

Fonte: dados da pesquisa.

tambm a renda dos entrevistados foi verificada, e conforme demonstrado na Figura 3, constatou-se que o maior porcentual de renda, 56%, encontra-se na faixa entre r$ 2.000,00 e r$ 3.999,00.

novamente, comparou-se o sexo com a renda da amostra, conforme demons-trado na Figura 4.

apesar de se constatar quase um equilbrio na renda entre r$ 2.000 e r$ 3.999, observa-se maior concentrao da renda acima de r$ 3.999 entre os ho-mens, representando 30% dos salrios, enquanto entre as mulheres essa faixa de renda representada por menos de 10% dos salrios. conseqentemente, a menor faixa de renda entre as mulheres representa 39%, enquanto entre os ho-mens, menos de 10% se encontram na menor faixa.

Uma possvel explicao para essa constatao que os cargos de gerentes de contas, conforme demonstrado nas tabelas 2 e 3, em sua maioria so ocupa-dos por gerentes mais jovens e em incio de carreira. esses cargos, conforme se observa na tabela 1, so ocupados, em sua maioria (64%), por executivos do sexo feminino. acredita-se que com a evoluo da carreira dessas profissionais passe a existir um maior equilbrio entre os sexos nas maiores faixas de renda.

O tempo de empresa tambm auxilia no entendimento dessa variao. numa comparao entre o tempo mdio de trabalho na empresa e o sexo da amostra, enquanto o tempo mdio total de oito anos de trabalho, os indivduos do sexo


184

masculino apresentam um mdia de 10 anos contra uma mdia de 6,5 anos para o sexo feminino. a tabela 2 demonstra resumidamente essa constatao.

figuRa 3

REnda MEnSal da aMOStRa (MIlHaRES)

maior que R$ 5

R$ 4 e R$ 4,9

R$ 2 e R$ 3,9

R$ 1 e R$ 1,9

26%

9%

9%

56%

Fonte: resultado da anlise dos dados.

figuRa 4

cOMpaRatIvO dE SExO versUs REnda MEnSal da aMOStRa (MIlHaRES)

Sexo feminino Sexo masculino

6%

maior que R$ 5,

entre R$ 4 e R$ 4,9

entre R$ 2 e R$ 2,9

3%

53%

39%entre R$ 1 e R$ 1,9 entre R$ 4 e R$ 4,9entre R$ 2 e R$ 2,9

17%61%

13%

maior que 5%

9%

entre R$ 1 e R$ 1,9



185

tabela 2

tEMpO MdIO dE atUaO versUs SExO da aMOStRa

sexo Tempo mDIo quanTIDaDe DesVIo paDro

masculino 10,06 54 8,1721

Feminino 6,56 70 5,0010

Total 8,08 124 6,7713


no que se refere idade dos gerentes, duas idades apresentam uma maior concentrao: 10 gerentes com 24 anos (8,1% do total) e 14 gerentes com 28 anos (11,3% do total). a idade mdia apresentada foi de 31,5 anos. como forma de viabilizar o cruzamento das idades com outras variveis, optou-se pelo agru-pamento das idades em faixa etria, na seguinte ordem: de 20 a 25 anos, de 26 a 29 anos, de 30 a 37 anos e de 38 a 49 anos, e a tabela 3 demonstra a quantidade de gerentes em cada uma dessas faixas.

tabela 3

MdIa dE IdadE dIStRIbUda pOR FaIxa

FaIxa De IDaDe FreqnCIa porCenTual Do ToTal porCenTual aCumulaDo

20 a 25 29 23,4% 23,4%

26 a 29 33 26,6% 50,0%

30 a 37 32 25,8% 75,8%

38 a 49 30 24,2% 100,0%

Total 124 100,0%


Quando cruzadas as caractersticas de cargo com a faixa etria, conforme demonstrado na tabela 4, observa-se que na distribuio dos cargos, 72% dos gerentes gerais concentram-se na faixa 38 a 49 anos, e nenhum deles se enqua-


186

dra na faixa de 20 a 25 anos. a menor idade verificada no cargo de gerente geral de 29 anos.

entende-se compatvel o resultado encontrado, uma vez que, para tal funo, a expectativa de se encontrar um profissional snior, com mais experincia para a execuo da funo. em geral, antes de ocupar o cargo de gerente geral, os executivos ocuparam, primeiramente, a funo de gerente de contas ou de gerente de atendimento. Por sua vez, os gerentes de contas apresentam, em sua maioria, faixa etria entre 20-25 (32%) e 26-29 (30%). novamente entende-se coerente o fato de os profissionais em incio de carreira serem mais jovens.

tabela 4

FaIxa dE IdadE cOMpaRada cOM O caRgO OcUpadO

FaIxa

eTrIa

CarGo

GerenTe Geral GerenTe De ConTasGerenTe De

aTenDImenTo

FreqnCIa porCenTual

Do CarGo

FreqnCIa porCenTual

Do CarGo

FreqnCIa porCenTual

Do CarGo

38 a 49 16 72,73% 8 10,13% 6 26,09%

30 a 27 5 22,72% 21 26,58% 6 26,09%

26 a 29 1 4,55% 24 30,38% 8 34,78%

20 a 25 26 32,91% 3 13,04%

Total 22 100,0% 79 100,0% 23 100,0%

Fonte: Dados da pesquisa.

ainda que no se considere a informao por faixa etria e sim por mdia de idade, as mulheres apresentam, na amostra, uma mdia de idade inferior aos demais, como se observa na tabela 5.

de maneira geral, conforme demonstrado na tabela 6, os dados apurados indicam ter se atingido a recomendao identificada quando da aplicao do pr-teste, de se aplicar os questionrios para gerentes que ainda no tivessem passa-do pela experincia da transferncia. do total de gerentes, 43% ainda no haviam sido transferidos, conforme se observa na anlise comparativa entre os cargos ocupados, e se j haviam ou no passado pela experincia da transferncia.


187

tabela 5

MdIa dE IdadE versUs SExO da aMOStRamasculino 34,50 54 8,58

Feminino 29,13 70 5,30

Total 31,47 124 7,39


tabela 6

caRgO E tRanSFERncIa dO gEREntE

TransFernCIa

CarGo

GerenTe Geral GerenTe De ConTas GerenTe De

aTenDImenTo

FreqnCIa porCenTual

Do CarGo

FreqnCIa porCenTual

Do CarGo

FreqnCIa porCenTual

Do CarGo

no 1 4,5% 47 59,5% 6 26,1%

sim 21 95,5% 32 40,5% 17 73,9%

Total 22 100,0% 79 100,0% 23 100,0%


Observa-se tambm que 95% dos ocupantes do cargo de gerente geral ha-viam sido transferidos, enquanto dos gerentes de contas, 40% haviam passado pelo processo de transferncia. a comparao pode indicar que a varivel trans-ferncia apresenta-se quase como um requisito para se conseguir o cargo de gerente geral.

Para verificar a influncia da famlia nas decises, foi elaborada uma srie de questes buscando-se inicialmente averiguar qual a importncia das promoes e/ou transferncias para a empresa, para os gerentes e seus familiares, e se os gerentes consultavam os familiares nas decises de trabalho. Posteriormente, procurou-se verificar se as decises de trabalho poderiam gerar algum tipo de conflito familiar e se esses eventuais conflitos poderiam influenciar a forma de atuao dos gerentes. Finalmente, procurou-se verificar qual a importncia que os gerentes atribuem ao desempenho do superior hierrquico em sua funo de reduzir esses eventuais conflitos.


188

Para verificar a importncia das promoes e/ou transferncias para os geren-tes e seus familiares, foram formuladas duas hipteses secundrias, nas quais se afirma que os gerentes entendem que as promoes (questo 101) so importantes e que os gerentes entendem que as transferncias (questo 201) so importantes.

Quanto importncia das promoes, as respostas indicam que 89% dos gerentes concordam totalmente que essas so importantes para a empresa. as demais questes relacionadas ao assunto (105, 110, 111, 117 e 118) foram inseridas visando confirmar a resposta inicial e confirmam esse entendimento conforme demonstrado na tabela 7.

tabela 7

qUEStES RElacIOnadaS IMpORtncIa daS pROMOES paRa a EMpRESa

quesTes

DIsCor-

Do To-

TalmenTe

DIs-

CorDo

parCIal-

menTe

no

DIsCorDo

nem Con-

CorDo

Con-

CorDo

parCIal-

menTe

ConCor-

Do To-

TalmenTe

mDIa

DesVIo

paDro

101

importante para a

empresa que ocorra

a promoo de ge-

rentes.

0,0% 0,0% 0,8% 8,1% 89,5% 4,90 0,33

105

as promoes dos ge-

rentes trazem benef-

cios para a empresa.0,0% 0,0% 3,2% 14,5% 79,8% 4,79 0,49

110

os gerentes promo-

vidos dificilmente

conseguem melhorar

a rentabilidade das

carteiras que assu-

mem.

44,4% 29,0% 13,7% 8,9% 2,4% 1,99 1,15

111

os gerentes promo-

vidos, na maioria das

vezes, conseguem

melhorar a rentabili-

dade das carteiras que

assumem.

0,8% 2,4% 11,3% 54,8% 29,8% 4,11 0,76

continua


18

tabela 7 (concluso)

qUEStES RElacIOnadaS IMpORtncIa daS pROMOES paRa a EMpRESa

quesTes

DIsCor-

Do To-

TalmenTe

DIs-

CorDo

parCIal-

menTe

no

DIsCorDo

nem Con-

CorDo

Con-

CorDo

parCIal-

menTe

ConCor-

Do To-

TalmenTe

mDIa

DesVIo

paDro

117

ao promover um ge-

rente, a empresa deve

conceder benefcios

ao gerente.

0,8% 1,6% 0,8% 15,3% 79,8% 4,75 0,64

118

ao promover um

gerente, a empresa

concede benefcios ao

gerente.

0,8% 8,1% 10,5% 38,7% 41,1% 4,12 0,95


no mesmo sentido, os gerentes tambm acreditam que as transferncias so importantes para a empresa, uma vez que 41% concordam totalmente e 39% con-cordam parcialmente com essa afirmao. da mesma forma, as demais questes (205, 210, 211, 217 e 218) relacionadas ao assunto, inseridas visando confirmar a res-posta inicial, confirmam esse entendimento, conforme demonstrado na tabela 8.

Procurou-se tambm verificar qual a importncia das promoes para os ge-rentes e seus familiares. as questes relacionadas a essa hiptese indicam que os gerentes entendem que tanto as promoes (questo 102, 92% concordam total-mente), quanto s transferncias (questo 202) so importantes para os gerentes (41% concordam totalmente e 34% concordam parcialmente). tambm nesse aspecto, as demais questes includas com o objetivo de validar as afirmaes iniciais confirmam a mesma tendncia, conforme demonstrado na tabela 9.

Observa-se, por meio das afirmativas desse bloco de hiptese, que nem as promoes nem as transferncias so incompatveis com os objetivos pessoais dos gerentes. na percepo desses, confirma-se a ressalva apresentada na fun-damentao terica de que no existe incompatibilidade entre uma promoo/transferncia com a realizao pessoal dos gerentes.

Pela tabulao das questes iniciais do questionrio, no houve uniformi-dade de opinies sobre a influncia da famlia nas questes de trabalho, confor-me se observa pela distribuio das respostas apresentadas na tabela 10.


10

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s en

tre

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205

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tran

sfer

nci

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mem

.

36,3

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15,3

%12

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2,4%

2,12

1,13

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os

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3,2%

12,9

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27,4

%4,

060,

79

217

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sfer

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ger

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esa

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0%0,

0%2,

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%4,

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44

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bene

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ger

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.0,

8%8,

1%7,

3%37

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43,5

%4,

180,

95

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13

Observe-se que, mesmo havendo a repetio da afirmao nas questes de nmeros 113 e 213, as respostas foram muito prximas, sinalizando que no h uniformidade de opinio sobre o assunto. as questes 303 e 304 indicam a mes-ma tendncia. em princpio, os gerentes adotam a mxima no se deve levar assuntos de trabalho para casa e vice-versa.

no , entretanto, o que se constata quando se apresentam questes menos amplas, ou seja, quando se direcionam as perguntas para o aspecto promoo e/ou transferncia. a anlise dos dados, apresentados nas tabelas 11 e 12, indica outra forma de se compreender o assunto.

inicialmente, quanto se trata de uma promoo, 50% dos gerentes concor-dam totalmente que os gerentes devem consultar a famlia, e esse, nmero passa para 54% quando se questiona se os gerentes consultam a famlia. Ou seja, alguns at entendem que no devem consultar a famlia, mas respondem que, ao analisar uma proposta, consultam a famlia. essa diferena nos dados desaparece quando se computam na mesma coluna as opinies de concordo totalmente e concordo parcialmente. assim, em ambos os casos, 84% dos gerentes tm a mesma opinio.

Percebe-se que as afirmaes negativas, inseridas no questionrio com o obje-tivo de validar as demais afirmaes, indicam a mesma tendncia. setenta e quatro por cento dos gerentes discordam (54% totalmente e 20% parcialmente) que ao analisar uma proposta de promoo, um gerente no deve consultar sua famlia.

a mesma tendncia se constata quando o tema refere-se s transferncias, quando se observa a tabela 12, pois 83% respondem que o gerente deve con-sultar o cnjuge/companheiro quando o assunto relaciona-se com transferncia do gerente (questo 208). novamente nesse caso, a afirmativa negativa (questo 209) indica a mesma tendncia, j que apenas 4,8% concordam parcialmente com a afirmao de que um gerente no deve consultar sua famlia ao analisar uma proposta de transferncia. a afirmativa mais direta (questo 207), de que o gerente consulta sua famlia, indica que 85% dos entrevistados concordam com essa opinio.

dessa forma, os dados confirmam os aspectos tericos levantados na funda-mentao, de que o ambiente familiar interage com o ambiente organizacional (e vice-versa, conforme demonstrado na Figura 1), em que ambos sobrepem-se em determinados momentos, e pode-se afirmar que isso tambm ocorre quando se trata dos dois assuntos analisados, tanto de uma promoo quanto de uma transferncia.

Os dados apresentados na tabela 13 demonstram a opinio dos entrevis-tados ao serem questionados sobre a possibilidade de uma promoo ou uma transferncia causar conflito entre o gerente e sua famlia.


14

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17

Percebe-se que a distribuio das respostas indica a tendncia de que os gerentes concordam com a hiptese levantada, com uma maior concentrao de opinies quando o motivo do conflito tiver origem em uma transferncia. isso fica mais bem demonstrado na Figura 5, com uma visualizao grfica das questes de nmeros 115 e 215, em que se agruparam as respostas concordo parcialmente e concordo totalmente em concordo, e as respostas discordo totalmente e discordo parcialmente em discordo.

figuRa 5

pROMOO vERSUS tRanSFERncIa: pOSSIbIlIdadE dE cOnFlItO FaMIlIaR

Uma promoo pode causar umconflito entre o gerente e sua famlia

Uma transferncia pode causar umconflito entre o gerente e sua famlia

Ausentes2%

Ausentes2%

Discordo25%

Discordo15%

Concordo63%

Concordo58%

No conc.Nem disc.

No conc.Nem disc.

15%

20%


nesse sentido, a anlise dos dados indica que 58% dos gerentes concordam que uma promoo pode causar conflito familiar, e que 63% dos gerentes concor-dam que uma transferncia pode causar conflitos entre o gerente e sua famlia.

as respostas obtidas para esse tpico indicam que os gerentes entendem que um conflito familiar pode reduzir seu desempenho. a tabulao dos dados apresentados na tabela 14 indica que, ao serem questionados sobre a possibili-dade de um conflito familiar reduzir o desempenho do gerente, ficando abaixo do esperado pela empresa, 72% concordaram e apenas 8% discordaram daquela afirmao. a anlise das respostas para as demais questes relacionadas ao as-sunto (306, 307, 308 e 309) permite manter-se o mesmo entendimento.


18

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1

diante da afirmativa de que um conflito familiar pode prejudicar profissio-nalmente um gerente, 6,5% discordaram parcialmente e apenas 1,6% dos geren-tes discordou totalmente da afirmao. as questes de controle, com afirmativas negativas, permitem o mesmo entendimento: diante da afirmativa de que os conflitos familiares no so importantes, 57% discordaram totalmente e 22% discordaram parcialmente, num total de 79% dos gerentes.

dessa forma, os resultados indicam que, na opinio dos gerentes, os confli-tos familiares so importantes e podem prejudicar profissionalmente um geren-te, podendo reduzir o seu desempenho, ficando abaixo do esperado pela empre-sa, e, finalmente, que um gerente trabalha melhor, com maior produtividade, se no estiver em conflito com a famlia.

Pela estrutura da organizao, conforme mencionado anteriormente, os ge-rentes de conta e os gerentes de atendimento reportam-se diretamente aos ge-rentes gerais de agncia, e esses, por sua vez, reportam-se ao diretor da regio. alguns assuntos, tais como as promoes e/ou transferncias, quando envolvem os gerentes de contas, normalmente so discutidos em conjunto: diretor, gerente geral e gerente de contas.

Quando questionados sobre a importncia da atuao do superior hierr-quico no que tange a uma promoo ou transferncia, obtiveram-se as seguintes respostas, conforme demonstrado na tabela 15.

Os dados confirmam a importncia da estrutura hierrquica como ferra-menta na reduo das diferenas entre o comportamento esperado pelo agente. assim, para saes, nassar e nunes (1999, p. 225) em geral, o monitoramento das aes do agente determinar penalidade e prmios para que se faa cumprir o comportamento requerido. se a instituio espera que o gerente aceite a pro-moo e/ou a transferncia, a hierarquia pode contribuir para que se faa cum-prir o comportamento requerido. a opinio dos gerentes sobre o tema indica que eles partilham a mesma opinio sobre o assunto.

cabe destacar novamente que os dados encontrados so decorrentes das res-postas apresentadas segundo a percepo dos prprios gerentes. sendo assim, necessrio que se considere esse vis na interpretao dos resultados.

O Quadro 2 procura demonstrar as concluses obtidas das respostas do questionrio aplicado sobre a percepo dos gerentes quanto ao seu desempenho e os conflitos familiares levantados durante a pesquisa.


200

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Fon

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201

QuadRo 2

RESUMO dOS RESUltadOS EncOntRadOS

ConCluso resulTaDo Da hIpTese seCunDrIa

Tanto as promoes quanto as transferncias

so importantes para a empresa:

97% concordam que as promoes so

importantes para a empresa.

80% concordam que as transferncias so


Tanto as promoes quanto as transferncias

so importantes para os gerentes:

97% concordam que importante que os

gerentes sejam promovidos.


gerentes sejam transferidos.

em caso de promoo e/ou transferncia, os

gerentes consultam as famlias, mas isso no

ocorre para todas as decises de trabalho:

84% concordam que, em caso de promoo,

os gerentes consultam a famlia.

84% tm a mesma opinio quanto s

transferncias.

35% concordam com a afirmativa de que

o cnjuge/companheiro(a) deve participar

em todas as decises do gerente que sejam

relacionadas ao trabalho.

as promoes e/ou transferncias podem

gerar conflitos familiares:

58% concordam que uma promoo pode

causar conflito entre o gerente e sua famlia.

63% tm a mesma opinio quanto s

transferncias.

um conflito familiar pode reduzir o

desempenho profissional do gerente:

72% concordam que um conflito familiar

pode reduzir o desempenho do gerente,

ficando abaixo do esperado pela empresa.

a estrutura hierrquica importante num

processo de promoo e/ou transferncia:

84% concordam com a importncia da

atuao do superior hierrquico em caso de

promoo.

85% concordam com a importncia da

atuao do superior hierrquico em caso de

transferncia.



202

Os dados indicam tambm que, dentre as duas variveis analisadas pro-moo e transferncia , a varivel transferncia a que pode causar maior influncia na maneira de o gerente decidir, com maior possibilidade de causar conflito entre o gerente e sua famlia. o que se pode concluir quando se com-param as respostas dos gerentes para algumas das hipteses secundrias elabo-radas, conforme mencionado no Quadro 3.

QuadRo 3

cOMpaRatIvO pROMOO vERSUS tRanSFERncIa

promoo TransFernCIa

97% concordam que as promoes so


80% concordam que as transferncias so



gerentes sejam promovidos.


gerentes sejam transferidos.






Observa-se que, quando questionados varivel promoo, 97% dos geren-tes tm opinio de que, tanto para a empresa quanto para os gerentes, a promo-o importante. esse porcentual se reduz para 80% e 75%, respectivamente, quando questionados sobre a varivel transferncia. entende-se coerente essa tendncia, por ser a transferncia a varivel que mais poderia causar alterao na rotina familiar, j que envolveria mudana de cidade, nova escola para os filhos, dentre outros.

confirmando tal tendncia, 59% dos gerentes concordam que uma promo-o pode causar um conflito familiar, e esse porcentual se eleva para 65% quan-do se trata de uma transferncia.

considerando-se, portanto, as limitaes de generalizao apresentadas na metodologia, os resultados indicam a aderncia deste trabalho ao tema da teoria da agncia e dos conflitos, e indicam tambm que os conflitos familiares decor-rentes de uma promoo e/ou transferncia podem gerar custos de agncia.


203

6 CONSIDERAES FINAIS E RECOmENDAES PARA TRABALhOS FuTuROS

tendo como base terica a teoria da agncia e os conflitos organizacionais, este trabalho analisou as promoes e as transferncias ocorridas no ambiente organizacional e a influncia dessas duas variveis no ambiente familiar, a ponto de produzir conflitos entre os gerentes e suas famlias. da mesma forma, am-pliando o tema, verificou se tais conflitos familiares poderiam influenciar o com-portamento dos gerentes no ambiente organizacional, influenciando tambm sua forma de atuao na empresa, com possveis custos de agncia.

Fazem parte da amostra pesquisada trs tipos de gerentes de uma insti-tuio financeira (gerentes gerais de agncia, gerentes de atendimento e ge-rentes de contas). Permitiu-se, assim, trabalhar tanto com profissionais que j haviam passado pela experincia da transferncia e, conseqentemente, po-deriam melhor avaliar/validar as questes e a estrutura do questionrio elabo-rado, como ampliar-se a anlise tambm para os profissionais que ainda no haviam passado pela experincia da transferncia, como o caso de alguns gerentes de contas.

a tabulao e a anlise dos dados da pesquisa emprica indicam que a teoria da agncia apresenta fundamentos necessrios e bsicos para a realizao deste trabalho, quando combinada com os princpios dos conflitos organizacionais, permitindo-se, dessa forma, a ampliao do tema para a esfera extra-organizacio-nal, incluindo-se tambm os conflitos familiares.

como concluso inicial, destaca-se que, confirmando a viso hodierna sobre os conflitos organizacionais, a possibilidade de ocorrerem conflitos familiares e/ou organizacionais durante o perodo de uma promoo e/ou transferncia no motivo para que essa deixe de ocorrer. a opinio dos gerentes corrobora a ressalva de que no se procura alegar ou determinar a incompatibilidade de uma transferncia e/ou promoo com a realizao pessoal dos gerentes. alis, os dados coletados apontam na direo contrria, uma vez que, na opinio dos gerentes, uma promoo e/ou uma transferncia importante tanto para a em-presa quanto para os gerentes: 96% dos gerentes concordam que uma promo-o permite que o gerente sinta-se valorizado junto aos seus familiares, e 83% entendem que as transferncias trazem benefcios para os gerentes. alm disso, os gerentes entendem que tanto as promoes quanto as transferncias motivam os gerentes. entendem tambm que, na maioria das vezes, tanto os gerentes promovidos quanto os gerentes transferidos conseguem melhorar a rentabilidade de suas carteiras.


204

confirma-se, assim, a viso terica apresentada de que, alm de ser aceito, o conflito passa a ser encorajado. a tenso do conflito pode gerar uma nova e importante opo de ao, tirando a organizao da posio esttica, da apatia, da inrcia. ao contrrio do sistema fechado, o conflito cria uma abertura, uma bifurcao, que vital para um sistema.

Percebe-se, portanto, a conexo do tema conflitos organizacionais com os fundamentos da teoria da agncia. Uma conexo com as formas de controle dos custos de agncia, com destaque para a atuao do superior hierrquico. Os admi-nistradores tm fundamental importncia na conduo do processo durante esse perodo, permitindo, com sua atuao durante o conflito, gerar aquela nova e im-portante opo de ao, tirando a organizao da esttica, da apatia, da inrcia.

Posteriormente, os resultados demonstram que, apesar de no haver uma uniformidade de opinio quanto influncia da famlia em todos os aspectos da vida profissional, a maioria dos gerentes consulta seus familiares ao decidir sobre as questes de trabalho que estejam relacionadas ou se refiram promoo e/ou transferncia.

no que se refere ao conflito familiar e aos custos de agncia, as respostas apresentadas indicam que um conflito familiar pode influenciar negativamente o comportamento dos gerentes, com a possibilidade de gerar custos de agncia.

na pesquisa, 72% concordam que um conflito familiar pode reduzir o de-sempenho do gerente, ficando abaixo do esperado pela empresa. essa alterao no comportamento do gerente, causando diferena entre o comportamento es-perado pela empresa e o efetivamente observado, que pode determinar ou no a existncia de custos de agncia.

confirmadas a existncia e a influncia do conflito familiar no comporta-mento e, conseqentemente, no desempenho dos gerentes, questiona-se como reduzir tal influncia para que o comportamento desse executivo fique o mais prximo do esperado pela organizao e afinado com a maximizao do valor para os acionistas.

a soluo, ou ao menos parte dela, sugerida pela prpria literatura da teo-ria da agncia. a hierarquia apresenta-se como um dos sistemas internos de controle, que podem reduzir os custos de agncia nas grandes sociedades por aes. constatou-se, durante a pesquisa, que os prprios gerentes compartilham essa forma de soluo.

a pesquisa indica que a maioria dos gerentes concorda que a atuao do superior hierrquico tem importncia relevante no momento de um gerente decidir, seja quando se refere a uma promoo seja quando se refere a uma transferncia. confirma-se com os dados a tendncia de que, em geral, o moni-toramento das aes do agente determinar penalidade e prmios para que se


205

faa cumprir o comportamento requerido. a escolha do agente tambm pode condicionar os resultados.

assim, apresenta-se como alerta aos administradores a importncia que deve ser dada ao assunto durante a conduo do processo naquele perodo especfico (de promoo e/ou transferncia), que poder causar impactos no desempenho dos gerentes. essa situao no desejvel para os profissionais envolvidos, nem para a instituio, que poderia ter seu desempenho comprometido com um todo.

Finalmente, cabe lembrar que os dados aqui obtidos esto diretamente liga-dos ao ambiente de atuao dos gerentes (prestao de servios no setor banc-rio) e instituio analisada, podendo a mesma pesquisa produzir resultados e concluses diferentes se aplicada a outro segmento. ainda que no seja exclusivo desse caso, essa uma limitao do presente trabalho, que no se deve descon-siderar, pois conflitos de agncia so heterogneos entre diferentes empresas, diferentes indstrias e diferentes culturas.

Uma vez que este trabalho analisou gerentes de apenas uma regio especfi-ca, seria recomendada, inicialmente, a replicao da pesquisa para outras regies geogrficas, ampliando-se com isso a populao da amostra, o que permitiria uma maior generalizao dos resultados encontrados.

Outro aspecto diz respeito ao segmento da indstria que foi pesquisado. sabendo-se que a pesquisa foi realizada entre gerentes de uma instituio finan-ceira e as concluses obtidas por meio dos resultados encontrados referem-se exclusivamente a esse segmento, sua replicao para outro setor, apesar de ser recomendada, pode apresentar resultados diversos dos aqui apresentados. as-sim, recomenda-se sua replicao a outros setores econmicos, observando-se essa limitao com os possveis vieses da decorrentes.

nas observaes que permitiram as concluses deste trabalho, avaliou-se apenas a opinio dos gerentes e sua percepo sobre os tpicos, o que deve ser considerado ao analisar os resultados obtidos, em especial no que se refere aos itens relacionados ao desempenho e sobre qual a importncia das promoes e/ou transferncia para a empresa. cabe lembrar que no foi o propsito deste trabalho mensurar ou quantificar os custos de agncia decorrentes de uma pro-moo e/ou transferncia, mas sim determinar ou no a sua existncia.

Uma vez, porm, apontada sua existncia, recomendado um aprofunda-mento no assunto, passando-se, assim, para uma outra etapa de pesquisa, que seria mensurar quanto a alterao no comportamento do agente estaria influen-ciando em seu desempenho.

Finalmente, apesar de a soluo apresentada pela fundamentao terica, os mecanismos de governana corporativa e o resultado desta pesquisa indica-rem a importncia e a relevncia da atuao do superior hierrquico, entende-se


206

recomendvel verificar quais so, efetivamente, os mecanismos utilizados pela instituio como forma de reduzir custos de agncia decorrentes de um conflito familiar que seja oriundo de uma promoo e/ou transferncia.

REFERNCIAS

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