UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

TTULO

DESENVOLVIMENTO E APLICAO DE MODELO DE GESTO ERGONMICA PARA UMA EMPRESA DA INDSTRIA METALRGICA

AUTOR ARNO TOMASINI

Porto Alegre, 2001

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

TTULO DESENVOLVIMENTO E APLICAO DE MODELO DE GESTO ERGONMICA PARA UMA EMPRESA DA INDSTRIA METALRGICA

AUTOR ARNO TOMASINI

Orientador: Lia Buarque de Macedo Guimares, Dr

Banca Examinadora: Fernando Gonalves Amaral, Dr Paulo Antonio Barros Oliveira, Dr Paulo Fernando Pinto Barcellos, Dr

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia apresentado ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Profissionalizante Porto Alegre, 2001

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SUMRIO

LISTA DE FIGURAS...................................................................................................................................... iii LISTA DE TABELAS......................................................................................................................................iv LISTA DE GRFICOS ....................................................................................................................................v RESUMO .........................................................................................................................................................vi ABSTRACT.....................................................................................................................................................vii

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- INTRODUO ............................................................................................................................1 - A ERGONOMIA NAS EMPRESAS .............................................................................................5 2.1 A ERGONOMIA, OS ACIDENTES DE TRABALHO E A REALIDADE BRASILEIRA ............................................ 7 2.2 A DEMANDA PELA ERGONOMIA E ALGUNS ASPECTOS DE SUA APLICAO ........................................... 8 2.2.1 Ir ao encontro das necessidades financeiras da empresa ........................................................ 11 2.2.2 Evitar situaes indesejveis.................................................................................................... 15 2.2.3 Montar um plano de capacitao auxiliado por uma infra-estrutura adequada..................... 16 2.2.4 Evitar utilizar termos extremamente tcnicos .......................................................................... 17 2.2.5 Criar um forte propsito .......................................................................................................... 17 2.2.6 - Planejar os estgios para a mudana da cultura ergonmica ................................................. 17 2.2.7 - Criar um plano estratgico ....................................................................................................... 18 2.2.8 Manuteno do programa ........................................................................................................ 19 2.2.9 Manter uma poltica de suporte ao programa.......................................................................... 20 2.2.10 - Vencer as barreiras organizacionais ........................................................................................ 22 2.2.11 - Gerenciar as mudanas............................................................................................................. 23 2.2.12 Avaliar regularmente o programa de ergonomia..................................................................... 30 2.2.13 A alta direo da empresa e o programa de ergonomia.......................................................... 31

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MODELO PROPOSTO PARA UM PROGRAMA DE ERGONOMIA .......................................32 3.1 - FASE 1 A ALTA DIREO E OS TRABALHADORES ............................................................................ 32 3.2 - FASE 2 PROGRAMA DE ERGONOMIA PILOTO .................................................................................... 33 3.2.1 Organizar o programa de ergonomia conforme as caractersticas da organizao .............. 34 3.2.2 Identificar o problema.............................................................................................................. 36 3.2.3 Analisar o problema ................................................................................................................. 37 3.2.4 Desenvolver solues ............................................................................................................... 37 3.2.5 Implantar solues ................................................................................................................... 38 3.2.6 Avaliar os resultados................................................................................................................ 39 3.2.7 Utilizar os resultados e experincias para o prximo processo............................................... 40 3.3 - FASE 3 EXPANDIR O PROGRAMA EM TODA A ORGANIZAO ........................................................... 41

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IMPLANTAO DO MODELO PROPOSTO EM UMA EMPRESA METALRGICA SITUADA

EM SO LEOPOLDO, RIO GRANDE DO SUL ..................................................................................42 4.1 CONSIDERAES SOBRE O SISTEMA PRODUTIVO ................................................................................ 47

ii 4.1.1 A Empresa .................................................................................................................................. 48 4.2 - FASE 1 ANLISE DAS QUESTES ERGONMICAS NA EMPRESA E A ABORDAGEM PARTICIPATIVA .... 50 4.2.1 Formao do comit de ergonomia.......................................................................................... 53 4.2.2 Organograma do Comit de Ergonomia.................................................................................. 54 4.2.3 Cronograma e ata de reunies ................................................................................................. 55 4.3 - FASE 2 PROGRAMA PILOTO E AVALIAO DOS RESULTADOS DE ERGONOMIA ................................. 56 4.3.1 Programa de ergonomia piloto ................................................................................................ 56 4.3.2 Organizar o programa de ergonomia conforme as caractersticas da organizao .............. 57 4.3.3 Identificar o problema.............................................................................................................. 57 4.3.4 Analisar o problema ................................................................................................................. 68 4.3.5 Desenvolver e implantar solues............................................................................................ 71 4.3.6 Avaliar os resultados................................................................................................................ 91 4.3.7 Utilizar os resultados e experincias para o prximo processo............................................... 96 4.4 FASE 3 EXPANDIR O PROGRAMA EM TODA A ORGANIZAO .......................................................... 97 5 6 7 8 9 - CONCLUSES ...........................................................................................................................98 - SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS..........................................................................99 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................................100 ANEXO 1 - COMPROMISSOS DA EMPRESA........................................................................102 - ANEXO 2 - DIRETRIZES DA MPRESA..................................................................................103

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LISTA DE FIGURASFIGURA 1 FATORES DE CONFORTO E DESCONFORTO NO TRABALHO, POR HERZBERG (1996).................................26 FIGURA 2 MODELO DE PROGRAMA DE ERGONOMIA PROPOSTO POR BRADLEY E EVANS (1999).............................43 FIGURA 3 MODELO DE PROGRAMA DE ERGONOMIA PROPOSTO POR BRADLEY E EVANS (1999) REVISADO.............45 FIGURA 4 DIAGRAMA DO MODELO DE PROGRAMA DE ERGONOMIA REVISADO.......................................................46 FIGURA 5 VISTA AREA DA EMPRESA..................................................................................................................49 FIGURA 6 ORGANOGRAMA TRADICIONAL DO COERGO ........................................................................................56 FIGURA 7 ORGANOGRAMA BIOLGICO DO COERGO .............................................................................................56 FIGURA 8 LAY OUT DA MONTAGEM ....................................................................................................................59 FIGURA 9 LINHA DE MONTAGEM 1108 / 4702 .....................................................................................................60 FIGURA 10 POSTO DE MONTAGEM COM A NORMA TCNICA DE PROCESSO ............................................................61 FIGURA 11 MOTOBOMBA P835 ..........................................................................................................................61 FIGURA 12 LINHA DE MONTAGEM 1111 / 1119 / 1122 / 1125 / 4205 ..................................................................62 FIGURA 13 MOTOSSERRAMS051........................................................................................................................62 FIGURA 14 MOTOSSERA MS038 .........................................................................................................................62 FIGURA 15 MOTOSSERRA MS 066 ......................................................................................................................63 FIGURA 16 LINHA DE MONTAGEM 1123 / 1127 ...................................................................................................64 FIGURA 17 LINHA DE MONTAGEM 4119 / 4237 ...................................................................................................65 FIGURA 18 LINHA DE MONTAGEM 4231..............................................................................................................66 FIGURA 19 ATIVIDADE FSICA LABORAL .............................................................................................................67 FIGURA 20 POSTOS COM PROBLEMAS ...............................................................................................................70 FIGURA 21 PINOS GUIA 1 ..................................................................................................................................73 FIGURA 22 PINOS GUIA 2 ..................................................................................................................................73 FIGURA 23 PR-MONTAGEM DO CABO 1 ...........................................................................................................74 FIGURA 24 PR-MONTAGEM DO CABO 2 ...........................................................................................................74 FIGURA 25 PINOS DO FREIO 1 ..........................................................................................................................75 FIGURA 26 PINOS DO FREIO 2 ...........................................................................................................................75 FIGURA 27 PASSADOR DE BORRACHA 1 ............................................................................................................76 FIGURA 28 PASSADOR DE BORRACHA 2 ............................................................................................................76 FIGURA 29 COBERTURA DO PUNHO 1 ................................................................................................................77 FIGURA 30 COBERTURA DO PUNHO 2 ................................................................................................................77 FIGURA 31 CABO DE MANEJO 1 ........................................................................................................................85 FIGURA 32 CABO DE MANEJO 2 ........................................................................................................................85 FIGURA 33 EMBALAGEM DOS MOTORES 1 .........................................................................................................86 FIGURA 34 EMBALAGEM DOS MOTORES 2 .........................................................................................................86 FIGURA 35 TERMINAL DA VELA 1 .....................................................................................................................87 FIGURA 36 TERMINAL DA VELA 2 .....................................................................................................................87 FIGURA 37 MONTAGEM DO ARRANQUE 1 ..........................................................................................................88 FIGURA 38 MONTAGEM DO ARRANQUE 2 ..........................................................................................................88 FIGURA 39 PINO DO PISTO 1 ...........................................................................................................................89 FIGURA 40 PINO DO PISTO 2 ...........................................................................................................................89 FIGURA 41 TESTE DE VAZO E PRESSO 1 ...........................................................................................................90 FIGURA 42 TESTE DE VAZO E PRESSO 2 ...........................................................................................................90 FIGURA 43 CONEXO DO CILINDRO 1 .................................................................................................................91 FIGURA 44 CONEXO DO CILINDRO 2 .................................................................................................................91

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LISTA DE TABELASTABELA 1 HABILIDADES PARA A SOLUO DE PROBLEMAS POR ALEXANDER E GARY (1999)..........................15 TABELA 2 BARREIRAS DE UM PROGRAMA DE ERGONOMIA .............................................................................. 16 TABELA 3 HABILIDADES TCNICAS E GERENCIAIS ........................................................................................... 19 TABELA 4 GRAU DE ESCOLARIDADE DOS FUNCIONRIOS DA EMPRESA ........................................................... 49 TABELA 5 PROFISSIONAIS DO COMIT DE ERGONOMIA DA EMPRESA ............................................................. 54 TABELA 6 DEMANDAS DE ERGONOMIA FASE I ............................................................................................... 78 TABELA 7 DEMANDAS DE ERGONOMIA FASE II.............................................................................................. 80 TABELA 8 DEMANDAS DE ERGONOMIA FASE III ............................................................................................ 81

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LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 DISTRIBUIO DOS CASOS DE LER / DORT NA EMPRESA (PERODO 1987-1997).......................... 56 GRFICO 2 FAIXA ETRIA DOS FUNCIONRIOS DA MONTAGEM EM DEZEMBRO DE 1999. .............................. 66 GRFICO 3 ESCOLARIDADE DOS FUNCIONRIOS DA MONTAGEM EM DEZEMBRO DE 1999............................. 66 GRFICO 4 TEMPO DE TRABALHO NA MONTAGEM AT DEZEMBRO DE 1999. .................................................. 67 GRFICO 5 SALRIO MENSAL DOS MONTADORES AT DEZEMBRO DE 1999..................................................... 68 GRFICO 6 PARETO DOS POSTOS DE TRABALHO DA MONTAGEM, COM PROBLEMAS....................................... 69 GRFICO 7 ABSENTESMO DA MONTAGEM ........................................................................................................ 92 GRFICO 8 TURNOVER NA MONTAGEM. ......................................................................................................... 92 GRFICO 9 PRODUTIVIDADE DA MONTAGEM .................................................................................................... 93 GRFICO 10 HORAS EXTRAS NA MONTAGEM ................................................................................................... 93 GRFICO 11 MIX DE PRODUTOS MONTADOS ..................................................................................................... 94 GRFICO 12 MELHORIAS ERGONMICAS IMPLANTADAS PELOS GRUPOS DE CCQ ......................................... 94 GRFICO 13 DIAS PERDIDOS POR AFASTAMENTOS EM 1998............................................................................. 95 GRFICO 14 DIAS PERDIDOS COM CASOS NOVOS EM 1999................................................................................ 95

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RESUMO

Este trabalho analisa a aplicao de um programa de ergonomia em uma empresa da indstria metalrgica, fazendo paralelos entre seu objetivo terico, as aes tomadas na prtica e os resultados percebidos. O programa foi aplicado dentro da rea da empresa que apresentava o maior nmero de reclamaes e afastamentos por problemas de doena ocupacional.

Inicialmente, a preocupao foi a de buscar solues ergonmicas corretivas, mas o programa possibilitou implantar a idia da ergonomia preventiva. O sucesso da iniciativa desencadeou, em toda a Empresa, um processo de formao de uma cultura da Ergonomia.

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ABSTRACT

This dissertation analyses the application of an ergonomics program at an industrial company, setting parallels among their theorical objectives, the actions taken in practice and the result achieved. The ergonomics program was applied at a specific area that had the highest level of health problems.

In the beginning, the ergonomics ideas only focused correction actions but the program enabled the start of ergonomics preventive ideas. The success of the initiative raised an ergonomics culture in the company.

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1 INTRODUO Nos ltimos tempos, o mundo vem experimentando mudanas no conceito de organizao. No passado, apenas os equipamentos e imveis de uma empresa eram contabilizados no ativo e isto talvez tenha gerado a conscincia errnea de que estes so seus nicos bens. Porm, Campos (1989) prope que a organizao deve ser aquela que constitui todo o software de gerenciamento e operao e que depende fundamentalmente das pessoas. Se o empresrio deseja desenvolver sua empresa para maior competitividade, duas aes devem ser conduzidas: modernizao constante dos equipamentos e desenvolvimento fsico e mental dos seus funcionrios. , pois, necessrio gerenciar o crescimento do ser humano na empresa para que se possa construir uma organizao de sucesso. Segundo Kaplan e Norton (1997) as empresas da era industrial criaram fortes distines entre dois grupos de funcionrios. A elite intelectual gerentes e engenheiros utilizava suas habilidades analticas para projetar produtos e processos, selecionar e gerenciar clientes e supervisionar operaes do dia-a-dia. O segundo grupo era composto pelas pessoas que fabricavam os produtos e prestavam os servios. Essa fora de trabalho direta era o principal fator de produo nas empresas da era industrial, porm s era utilizada a sua capacidade fsica, no o intelecto, pois as decises eram tomadas apenas por engenheiros e gerentes. No final do sculo XX, a automao e a necessidade de aumento de produtividade reduziram o percentual de funcionrios que desempenham funes de trabalho tradicionais, enquanto a demanda competitiva aumentou o nmero dos que desempenham funes analticas: engenharia, marketing, gerenciamento e administrao. (Kaplan e Norton :1997). Assim, os funcionrios deveriam agregar valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer. Investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionrio passou a ser fator crtico de sucesso para as empresas da era da informao. Dul e Weerdmeester (1995) enfatizam que medida que o tempo passa os hbitos e as exigncias das pessoas mudam. Aquilo que era aceito como normal por uma gerao, pode tornar-se inaceitvel para a outra, devido evoluo da sociedade. O que era antes um fenmeno localizado pode tornar-se um fato mundial, com a evoluo dos meios de comunicao. Cada vez mais, os cidados esto reclamando por melhores condies de

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trabalho e de vida e para tanto se deve agir proativamente (Hendrick,1997). Porm, nas organizaes, os argumentos para melhorar as condies humanas de trabalho so muito difceis. Na realidade, os gerentes despendem em grande parte de recursos para a organizao tornar-se mais competitiva, enfocando basicamente os aspectos econmicofinanceiros.

A ergonomia vem evidenciando que no se pode mais aceitar velhos procedimentos no projeto do trabalho, tal como considerar que os operadores so apenas um par de mos. Os trabalhadores devem ser considerados como seres integrais, contribuindo para o trabalho de uma forma mais humana, deixando de ser carregadores de sacos ou puxadores de enxada. A falta de ateno com as condies e qualidade de vida do trabalho vem gerando um aumento substancial na incidncia dos Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DOTR), que englobam as Leses por Esforos Repetitivos (LER).

Conforme Rodrigues (2000), no Brasil est estabelecido um verdadeiro fenmeno social, a chamada doena LER/DORT, cujas caractersticas de fenmeno social transcendem os limites da rea mdica e exige uma anlise tambm sociolgica, administrativa, antropolgica e psicolgica da questo. No entanto, bastante escassa a literatura sobre as formas de atuao que as empresas adotam para a eliminao ou combate s doenas ocupacionais. Em particular, pouco se comenta sobre a disseminao dos conceitos de ergonomia, em todos os nveis de uma empresa, que venham a formar um conjunto de estratgias e aes que permitam a todos os funcionrios atuar de forma produtiva na eliminao de atividades que geram riscos no trabalho. A educao profissional e a capacitao qualificam as pessoas como profissionais de ergonomia. Elas tm origem em uma variedade de profisses, tais como psicologia, engenharia, medicina, segurana, fisioterapia e educao fsica. Os profissionais destas reas tm um grande reconhecimento e um grande potencial para melhorar a sade das pessoas, segurana, conforto e produtividade. Por que ento que as organizaes, com a necessidade de reduzir despesas e aumentar a produtividade, no esto utilizando a cincia ou prtica da ergonomia? Por que os rgos governamentais no esto preocupados em criar mecanismos para fazer com que os fatores ergonmicos sejam sistematicamente utilizados no design de novos produtos para a utilizao humana e para o ambiente de trabalho dos empregados?

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Por que que tanto as indstrias como os polticos algumas vezes vem esta cincia como um adendo a mais para os custos dos produtos diminuindo a competitividade dos mesmos? Procurando uma resposta para os quesitos acima , Hendrick (1997) cita que existem duas explicaes para a pouca difuso da ergonomia no meio empresarial: uma das principais razes que algumas dessas organizaes tm sido expostas chamada m ergonomia, a qual constri produtos ou ambientes de trabalho para serem ergonmicos, mas no so, ou ento, so chamados de ergonmicos por pessoas incompetentes tecnicamente.

Outra razo conhecida que todos somos operadores. Todos sabem realizar as operaes bsicas dos produtos, tais como dirigir automvel, utilizar computador, televiso e telefone, sendo facilmente aceito que estas operaes so simples e que os fatores ergonmicos no so mais do que senso comum. Muitos ergonomistas experientes tm verificado que decises ergonmicas errneas levaram a srios acidentes.

Pode-se acrescentar ainda que talvez a ergonomia no venha sendo corretamente implantada como um programa das empresas e, portanto, no tenha como se sustentar para gerar os benefcios esperados para o trabalhador e a empresa como um todo.

Esta dissertao visa tratar como as empresas tm buscado implantar programas de ergonomia, em particular discutir a implantao de um programa de ergonomia em uma empresa da indstria metalrgica do Rio Grande do Sul, na busca por melhores condies de trabalho e aumento de produtividade. As hipteses na qual esta dissertao est calcada so: 1 Que possvel conciliar o aumento de produtividade com a reduo dos casos de DORT; 2 - Que os trabalhadores, quando devidamente orientados, podem contribuir significativamente para melhorar as condies ergonmicas dos postos de trabalho; 3 Que uma equipe multidisciplinar pode sensibilizar um sistema de gesto empresarial para absorver e aplicar os conceitos de Ergonomia.

Esta dissertao foi estruturada em 6 captulos. No 2o captulo feita uma reviso sobre a implantao da ergonomia nas empresas, como est sendo tratada e qual a sua abrangncia. No 3o captulo so tratados os elementos bsicos para elaborao e implantao de um

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programa de ergonomia. No captulo 4 detalhada a implantao deste programa em uma determinada empresa do setor metalrgico e os resultados atingidos, no captulo 5 as concluses sobre a implantao e no captulo 6 as sugestes para trabalhos futuros.

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2 A ERGONOMIA NAS EMPRESAS

Conforme Shackel (1999), a cincia e as prticas de ergonomia so muito jovens, em comparao com outras disciplinas, iniciando a partir da segunda dcada de 1900. Na Inglaterra, estudos de fadiga industrial, realizados entre a primeira e segunda guerra mundial, contriburam para o entendimento dos efeitos do meio ambiente na performance do trabalhador. Os Estados Unidos, bero do desenvolvimento do gerenciamento cientfico de Frederick W . Taylor, geraram a discusso sobre as formas de organizao de trabalho. Segundo Shackel (1999), os seguintes passos foram seguidos pela ergonomia : Na dcada de 50, a ergonomia militar, de 60, a ergonomia industrial, de 70, a ergonomia de bons produtos e servios, de 80, a ergonomia dos computadores e, na dcada de 90, a macroergonomia, com foco maior de aplicao nos sistemas industriais. Ergonomistas profissionais trabalham atualmente em uma variedade de sistemas, estudando desde simples ferramentas manuais at equipamentos altamente complexos. Conforme Dul e Weerdmeester (1995), a ergonomia se aplica ao projeto de mquinas, equipamentos, sistemas e tarefas, com o objetivo de melhorar a segurana, sade, conforto e eficincia no trabalho. Moraes e MontAlvo (1998), atestam que a ergonomia compreende a aplicao de tecnologia da interface homem - sistema em projetos ou modificaes de sistemas para aumentar a segurana, conforto e eficincia do sistema e da qualidade de vida. De outro modo Grandjean (1998) considera, de forma abreviada, que a ergonomia a cincia da configurao do trabalho adaptada ao homem.

No projeto do trabalho e nas situaes cotidianas, a ergonomia sempre focaliza o homem. As condies de insegurana, de insalubridade, de desconforto e de ineficincia so eliminadas quando adequadas s capacidades fsicas e psicolgicas do homem. So considerados vrios aspectos, tais como: a postura e os movimentos corporais (sentado, em p, empurrando, puxando e levantando pesos), fatores ambientais (rudo, vibraes, iluminao, temperatura e agentes qumicos), informao trocada (informaes captadas pela viso, audio e outros sentidos), controles (relao entre mostradores e controles) bem como a composio das tarefas para que estejam adequadas as capacidades fsica e mental do ser humano. A conjugao desses fatores permite projetar ambientes seguros, saudveis, confortveis e eficientes, tanto no trabalho quanto na vida cotidiana.

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A ergonomia difere de outras reas do conhecimento pela sua natureza e pelo seu carter interdisciplinar, pois se apia em diversas reas do conhecimento humano, tais como a psicologia, a antropometria, a biomecnica, a fisiologia, a toxicologia, a engenharia mecnica, o desenho industrial, a eletrnica, a informtica e a gerncia industrial. Para Dul e Weerdmeester (1995), a ergonomia amealhou, selecionou e integrou os conhecimentos relevantes dessas reas e desenvolveu mtodos e tcnicas especficas para aplicar esses conhecimentos na melhoria do trabalho e das condies de vida. O carter aplicado configurase na adaptao do posto de trabalho e do ambiente fsico e organizacional, s caractersticas e necessidades do trabalhador .

A ergonomia pode contribuir para solucionar um grande nmero de problemas sociais relacionados com a sade, segurana, conforto e eficincia. Muitos acidentes podem ser causados por erros humanos. Estes incluem acidentes com guindastes, avies, carros, tarefas domsticas e muitas outras. Analisando-se esses acidentes, pode-se chegar concluso que so devidos ao relacionamento inadequado entre os operadores e suas tarefas. A probabilidade de ocorrncia dos acidentes pode ser reduzida quando se consideram adequadamente as capacidades e limitaes humanas durante o projeto do trabalho e de seu ambiente. Desta forma, a ergonomia estar tendo um carter corretivo e muitas vezes preventivo.

Muitas situaes de trabalho e da vida cotidiana so prejudiciais sade. Conforme Dul e Weerdmeester (1995) as doenas do sistema msculo-esqueltico (tendinites, tenossinovites, etc.) e aquelas psicolgicas (estresse , etc.) constituem as mais importantes causas de absentesmo e incapacitao ao trabalho. Essas situaes podem ser atribudas ao mau projeto e ao uso inadequado de equipamentos, sistemas e tarefas. Logo, a ergonomia pode contribuir para reduzir esses problemas, com uma forma de abordagem corretiva. A qualidade dos produtos fabricados influenciada pela performance humana, e esta est ligada diretamente no design da tarefa ou do posto de trabalho. Tempo insuficiente para realizar a tarefa, condies ambientais ruins e capacitao insuficiente so exemplos de aspectos que podem prejudic-la. A ergonomia tambm pode contribuir para a preveno de erros, melhorando o desempenho do homem na execuo de suas tarefas. No projeto de sistemas mais complexos, como um centro de controle de uma usina nuclear ou um centro de controle operacional de um sistema

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de transportes (trem, metr), a ergonomia surge como um dos fatores mais importantes na reduo dos erros operacionais.

Segundo Stuart (1999), tornando as tarefas mais fceis para os trabalhadores atravs de melhorias no layout do posto de trabalho, certamente ocorrero melhorias na produo. Se o trabalhador ficar fadigado durante a tarefa, certamente ir cometer algum erro que afetar a produo, os produtos sero retrabalhados ou perdidos e o custo unitrio ir aumentar.

2.1

A ERGONOMIA, OS ACIDENTES DE TRABALHO E A REALIDADE BRASILEIRA

Conforme Moraes (2000), cerca de 450 mil acidentes de trabalho ocorrem anualmente no Brasil, e as empresas tm uma despesa de aproximadamente R$ 12,5 bilhes (contando os custos segurados e os no-segurados); os familiares dos acidentados ou lesionados bancam mais de R$ 2,5 bilhes (acomodando-os, tratando deles e perdendo horas de trabalho e renda); e o Estado, juntamente com as famlias, gasta estimativamente R$ 5 bilhes para acudir os que se acidentam e adoecem no mercado informal e nada contribuem para a formao do fundo previdencirio que garante o seguro aos acidentes do trabalho. Teoricamente, o nmero se aproxima de R$ 20 bilhes por ano. Ainda, de acordo com Moraes (2000), o mais grave o sofrimento das vtimas de acidentes e doenas profissionais. O Brasil no pode desperdiar recursos dessa forma e muito menos dar as costas para o drama humano que decorre do desleixo e da desateno. A soluo de uma boa parte do problema depende da melhoria da educao dos trabalhadores e da sua conscientizao. Mas, nesse terreno, a maior responsabilidade est com os empresrios. Entram aqui as bvias razes humanas e o indispensvel clculo econmico. Nos dias atuais, os trabalhadores constituem o ativo mais precioso das empresas. Na medida em que a concorrncia aumenta e a economia se globaliza, a importncia do trabalho bemfeito, da eficincia e da produtividade questo essencial para as empresas. O novo ambiente econmico exige mo-de-obra cada vez mais qualificada e um clima da mais absoluta parceria entre empregados e empregadores. Demitir um bom empregado desumano, oneroso e contraproducente. Complementando, Moraes (2000) salienta que a empresa que for recontratar esse empregado pagar caro e demorar um bom tempo para readapt-lo s suas condies de trabalho.

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Descuidar da sade e da proteo geral, alm de inadmissvel em uma sociedade civilizada, constitui-se em uma das maiores irracionalidades que o empresrio pode cometer num momento em que a competitividade de sua empresa est sendo desafiada pela internacionalizao da economia. O Brasil precisa dar grandes passos em direo a uma mentalidade genuinamente prevencionista, na qual as empresas venham a investir nas mais variadas formas de evitar acidentes e afastar as doenas profissionais, como parte de sua responsabilidade social e como ingrediente da racionalidade que so exigidos pelas novas formas de produzir e vender. Conforme Rodrigues (2000), nos ltimos anos, o governo vem verificando uma queda acentuada dos acidentes relacionados ao ambiente de trabalho. No incio dos anos 80, eram registrados 167 acidentes para cada grupo de 100 mil trabalhadores. Hoje, a proporo est em 16 casos para 100 mil funcionrios. O nico item a apresentar aumento o que diz respeito s doenas profissionais. Entre 1970 e 1985 existiam dois casos de LER para um grupo de 10 mil trabalhadores. De 1986 a 1992, esse nmero pulou para 4 casos em 10 mil. Hoje, a proporo de 14 casos a cada 10 mil funcionrios. Diante deste quadro, a demanda por profissionais de ergonomia necessita urgentemente ser suprida, pois a aplicao dos conceitos de ergonomia nas empresas se torna imperativo.

2.2

A DEMANDA PELA ERGONOMIA E ALGUNS ASPECTOS DE SUA APLICAO

Segundo Duarte et al. (1999), na maior parte dos casos, quando a demanda por uma ao ergonmica vem atravs da empresa, ela surge de desajustes observados pela prpria empresa em alguns dos seus setores, como por exemplo, a elevao do nmero de faltas ou horasextras; alta rotatividade de mo-de-obra; demisses; gargalos de produo ou de atendimento ao cliente; problemas de fluxo de produtos, materiais, pessoas ou informaes; acidentes; altos ndices de retrabalho; desperdcio de materiais; dentre outros.

Observa-se que, a partir de problemas de produo ou de sade, surgem iniciativas isoladas de ao ergonmica nos setores que apresentaram tais demandas, gerando aes de correo da situao de trabalho ou de projeto de modernizaes tecnolgicas ou novas unidades de produo. Porm, para Duarte et al. (1999), apesar de alguns trabalhos serem desenvolvidos com a contratao de consultoria externa em ergonomia, no se estabelece na empresa uma

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poltica de atuao em um projeto que vise a preveno de tais problemas, no se capitaliza as experincias que houve nesta rea, no se desenvolve um processo de acompanhamento dos resultados obtidos em tais intervenes e, por fim, no h aprendizado para situaes futuras. Quando se apresenta uma nova demanda, o processo de interveno ergonmica iniciado novamente e isoladamente, como se no houvesse nenhuma experincia anterior. Duarte et al. (1999) citam que alguma coisa ainda no formalizada fica destas experincias para as empresas, pois se busca, em seguida, a formao de comits internos de ergonomia e, em alguns casos, a formao de pessoal da empresa para tornarem-se especialistas internos. Moir e Buchholz(1996) e Reid (1990) tambm citam que, em muitos pases, em especial os pases escandinavos, a unio formal de comits de gerenciamento prescrita e, em outros pases, a unio de grupos de gerenciamento ocorre de forma voluntria . No Brasil, importante registrar que a legislao brasileira, em particular a NR 17, prev a realizao de anlises ergonmicas do trabalho, o que certamente pode estimular esse movimento dentro das empresas. Conforme Duarte et al. (1999) os programas de ergonomia e as atuaes dos comits no Brasil ainda esto na fase embrionria. Os principais objetivos mencionados so: atender NR-17; sanar problemas ergonmicos existentes; diminuir o absentesmo; aumentar a satisfao dos empregados, prevenir acidentes e doenas ocupacionais e aumentar a produtividade. Os mesmos autores citam ainda que o movimento de formao de comits de ergonomia nas empresas brasileiras tem ocorrido, na maior parte dos casos, reunindo pessoas de formaes diversas, sem especializao nesta rea. Entre os participantes, se encontra o pessoal das reas de sade (enfermeiro, mdico, psiclogo); de segurana (engenheiro e tcnico de segurana do trabalho); de projeto (desenhista industrial, projetista); de engenharia/manuteno. O forte domnio da rea de sade faz com que estes comits tenham caractersticas semelhantes aos das comisses de higiene e segurana do trabalho, j que, de forma geral, no h a preocupao em formar ergonomistas internos empresa. Para Duarte et al. (1999), as atuaes dos comits ocorreram principalmente em recomendaes e projetos de iluminao, de mobilirio e de layout; conscientizao postural e ginstica laboral; transporte e movimentao de cargas. Em geral, estas atuaes foram feitas com a contratao de consultorias externas. Duarte et al. (1999) salientam que as dificuldades para prosseguir com os objetivos do programa ergonmico so: o comprometimento da alta gerncia; o entendimento do conceito de ergonomia por parte da empresa; as restries oramentrias; a disponibilizao das

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pessoas para a atuao no comit (acmulo de funes por parte dos integrantes dos comits) e a capacitao (formao tcnica) do comit. Ainda so poucas as empresas que investem na capacitao em ergonomia. A grande maioria estimula a autoformao com a participao de seus integrantes em cursos espordicos de curta durao e eventos de ergonomia como palestras e congressos nacionais. Normalmente, as empresas lanam mo do consultor externo para a capacitao do comit. Conforme Wisner (1987), os comits de ergonomia podem ter uma atuao eficaz desde que pelo menos um dos seus integrantes seja um especialista ou profissional da rea. Tambm aponta para a existncia de ergonomistas em diferentes setores das empresas. Duarte et al. (1999) salientam que o principal limite para a elaborao dos programas de ergonomia e para a atuao dos comits a precria formao dos seus integrantes na rea de ergonomia. A constituio de comits de ergonomia pode ser importante para a construo social da ao ergonmica, mas no esse comit que vai garantir a construo tcnica da ao ergonmica na empresa. Em alguns casos, pode-se depreender que a constituio de comits pretende substituir contrataes de especialistas ou a formao de especialistas internos. A reflexo e avaliao conjunta em torno dessas situaes talvez seja o ponto de partida para a elaborao de um programa consistente. A partir desses casos, pode-se ter uma idia mais concreta da abrangncia e dos limites da ao ergonmica. Assim, as empresas podero ter mais base para decidir por tratar ou no esta questo a partir de comits e especialistas internos. Para Duarte et al. (1999) a empresa deve ter claro que um comit sem especialistas, ou com um nico especialista, no pode resolver todos os problemas ergonmicos da empresa. Neste caso, o papel do comit gerenciar as demandas internas, priorizar as intervenes e capitalizar as experincias passadas e futuras. O mesmo autor cita que programas de ergonomia requerem tempo e uma liderana determinada a enfrentar os problemas para levlo at o fim. Um dos maiores problemas atuais est no gerenciamento focado no objetivo com retorno financeiro imediato, levando muitas vezes ao fracasso do programa de ergonomia. Um programa de ergonomia tambm deve caracterizar-se por uma viso sistmica e uma abordagem multidisciplinar, alm de levar em considerao a produtividade e os aspectos humanos. A abordagem multidisciplinar deve ser considerada para a formao do time que ir atuar no processo, bem como deve-se levar em conta as experincias e conhecimentos de

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cada um de seus componentes. Segundo Stuart (1999), atualmente os requisitos mais importantes para o sucesso do programa de ergonomia so: envolvimento dos funcionrios, formao de um comit de gerenciamento de ergonomia e a abordagem multidisciplinar. O modelo de programa e o nvel de integrao dentro da organizao dependem de vrios fatores como: responsabilidades, personalidades envolvidas, recursos disponveis, cultura e tamanho da organizao. O comit dever assessorar primeiramente a empresa na sedimentao de um programa de ergonomia, com a preocupao voltada para a formao de uma cultura ergonmica que venha a fazer parte da poltica da empresa. Para Alexander e Gary (1999), muitos so os programas de ergonomia que falham. Uma pesquisa feita pela AUBURN ENGINEERS, Alabama, concluiu que somente 25% dos programas de ergonomia tm sucesso. Ainda, segundo Alexander e Gary (1999), listar um nmero de fatores que iro criar um programa de ergonomia de sucesso no fcil. Depois de centenas de revises de programas j implantados, definiu-se uma lista destes fatores, porm no necessrio que todos faam parte de um programa de ergonomia para que o mesmo tenha sucesso:

2.2.1

Ir ao encontro das necessidades financeiras da empresa

2.2.1.1

nfase nos objetivos do negcio

Conforme Alexander e Gary (1999), para um programa de ergonomia sustentar-se e continuar existindo, ele deve estar ancorado nos objetivos do negcio. O melhor caminho para isto garantir que seus resultados iro melhorar os objetivos da organizao. Existe uma

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progresso nos tipos de resultados atingidos. Inicialmente, as maiores aplicaes ergonmicas so objetivadas em eliminar ou reduzir drasticamente as maiores fontes causadoras de danos. Uma vez estando sob controle, a nfase deve ser para melhorar a performance nas reas de produtividade, qualidade e qualidade de vida. Muitos ergonomistas somente vem a ergonomia como uma tecnologia e no como uma ferramenta para auxiliar na melhoria dos negcios. Entretanto, a tecnologia sempre foi e ser uma ferramenta para atingir os objetivos financeiros propostos. Infelizmente, quando os ergonomistas esto aplicando esta tecnologia sem objetivos direcionados para o negcio, os resultados dificilmente ultrapassam a capacitao e a anlise de algumas tarefas.

2.2.1.2

Evitar solues de custos extremamente elevados

Conforme Alexander e Gary (1999), muitos ergonomistas tm desenvolvido habilidades para identificar e analisar os problemas de ergonomia, mas no tm desenvolvido habilidades para solues eficientes destes problemas. Custos so ou viro a ser a maior preocupao nos programas de ergonomia. Schneider (1995) sugere cuidados ao utilizar a palavra ergonomia, pois freqentemente vista como sinnimo de custo. Ao invs disto, deve ser enfatizada sade das pessoas e a melhoria do ambiente de trabalho. Melhorias baseadas nos investimentos em ergonomia, tanto quanto outros investimentos, devem ser avaliados da mesma maneira. Para o mesmo autor, quando os custos so relativamente altos para o retorno previsto, os trabalhos em ergonomia so descontinuados ou at interrompidos. Solues caras geralmente so originadas de um desentendimento ou falta de clareza das regras empresariais levando a pensar que a automatizao completa eliminando as pessoas do trabalho a soluo ideal. Isto resulta, tipicamente, da falta de experincia dos ergonomistas em criar solues de baixo custo que se direcionem para a soluo da causa. Para Alexander e Gary (1999), quando a soluo para os problemas de ergonomia a automatizao da tarefa, uma simples proposta de melhoria pode ser muito cara, sendo freqente a faixa de investimento estar entre US$100.000,00 a US$1.000.000,00. Desta maneira, a alta direo da empresa ter a percepo errnea que a ergonomia uma cincia de

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altssimo custo, sendo deste modo, proibitiva. Dentro deste enfoque, um programa de ergonomia ter um futuro curto.

2.2.1.3

Assegurar-se que os projetos em ergonomia so avaliados quantitativamente

Somente os programas de maior sucesso tm institudo um mtodo sistmico para avaliao quantitativa dos projetos em ergonomia. Estes projetos devem ser avaliados pelas melhorias ergonmicas e pela relao custo / benefcio. Simultaneamente, o grau de melhorias ergonmicas pode ser medido pelas mudanas nos indicadores de absentesmo, turnover, acidentes, desconforto e queixas . Os custos e benefcios dos projetos podem ser medidos individualmente ou medidos de uma forma global. Cada um dos projetos no necessita pagarse imediatamente, mas todos juntos devem tornar o programa vivel. Estes custos bsicos podem tornar-se parte de indicadores macros, como: a)Reduo no nvel de stress x nmero de pessoas afetadas; b)Aumento da qualidade de vida no trabalho x nmero de pessoas participantes.

2.2.1.4

Manter o controle dos custos dos projetos

Como o custo um importante fator para muitos programas de ergonomia, a simples tabulao dos custos de alguns projetos pode dar a noo do custo total do projeto de ergonomia.

2.2.1.5

Utilizar os recursos eficientemente

Um programa de ergonomia de sucesso garantir que possvel utilizar eficientemente os recursos disponveis. Os maiores custos so as pessoas e os equipamentos. Os custos dos equipamentos so mais fceis de gerenciar, e os custos das pessoas podem ser controlados delegando os problemas de ergonomia para os diferentes nveis de habilidades de soluo dos mesmos.

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2.2.1.6

Definir os nveis de habilidades necessrios

Muitos ergonomistas ficam envolvidos em projetos que no requerem seu nvel de habilidades, devendo delegar para outros o encaminhamento de solues. A soluo eficiente de problemas utiliza uma estratificao baseada na dificuldade dos problemas, usando trs nveis de habilidades, segundo Alexander e Gary (1999): a) Nvel baixo: So mtodos de baixo custo para a soluo dos problemas de ergonomia. Requerem um baixo nvel de habilidades para resolver os problemas. As solues so geralmente criadas pelos trabalhadores em conjunto com suas chefias imediatas. Os conceitos bsicos em ergonomia, fornecem aos trabalhadores as habilidades para determinar as solues para os problemas que esto mais familiarizados, por exemplo, o desconforto na tarefa. b) Nvel mdio: So mtodos de custo mdio. Requerem uma equipe que tenha conhecimento especfico para a soluo de problemas de ergonomia.

c) Nvel alto: So mtodos que necessitam de ergonomistas especializados. Este o nvel de maior custo pois as solues so mais complexas, exigindo equipamentos mais sofisticados. Os 3 diferentes nveis de habilidades, conforme Alexander e Gary (1999), podem ser melhores compreendidos na tabela 1.

TABELA 1 - Habilidades para a soluo de problemas. NVEL DE HABILIDADES OCORRNCIA BAIXA MDIA ALTA 5-15% dos problemas 50-70% dos problemas 20-40% dos problemas

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PROBLEMAS TPICOS

Dispositivos simples e de fcil fabricao

Posto de trabalho com mltiplas estaes ou diagnsticos complexos

Problemas muito complexos, com soluo nica,posto de trabalho com estaes complexas e carssimas.

SOLUES TPICAS

Ajustes do posto de trabalho, uso apropriado de ferramentas, ritmo apropriado. Solues de baixo custo.

Redesenho dos postos de Ferramentas nicas, redesign trabalho, modificaes nos processos de produo, novas ferramentas de montagem. Solues de mdio custo . Requer conhecimento prtico e orientao Requer experincia especial e julgamento profissional dos produtos e processos, novo layout industrial . Solues de alto custo .

PR-REQUISITOS Requer pouco conhecimento e pode ser resolvido por muitas pessoas TIPO DE Conhecimento bsico

Conhecimento avanado Nvel superior ou profissional em solues de problemas ergonmicos com larga experincia.

CONHECIMENTO em ergonomia

Fonte: Alexander e Gary (1999)

2.2.2

Evitar situaes indesejveis

2.2.2.1

Identificar e superar barreiras

Segundo Alexander e Gary (1999), os programas de ergonomia de sucesso identificam e superam barreiras que aparecem quando surge uma nova iniciativa e, para ter sucesso, as barreiras devem ser identificadas, resolvidas e eliminadas. O insucesso de um programa de ergonomia ir ocorrer quando parar em uma das barreiras mostradas na tabela 2.

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Para Alexander e Gary (1999), a direo dada para estas barreiras ir garantir o sucesso ou o fracasso do programa. Portanto, fundamental que estas sejam discutidas durante o planejamento estratgico da organizao. Uma vez que as barreiras esto identificadas, aes devem ser planejadas e implantadas para impedir que elas inviabilizem o programa de ergonomia.

TABELA 2 - Barreiras de um programa de ergonomia .BARREIRAS Tempo no suficiente MTODO PARA SUPERAR AS BARREIRAS Determinar os principais problemas da rea. Evitar paradas no programadas para anlise da situao. Dispor de outras pessoas e envolv-las. Autorizar horas extras Muito pouco dinheiro Utilizar solues de baixo custo. Evitar justificar custo x benefcio. Agrupar os projetos por semelhana. Desenvolver internamente. Falta de habilidades Providenciar capacitao especfica. Pesquisar solues j existentes. Utilizar times para solues simples e especialistas para problemas complexos. Pouco interesse gerencial Propor um plano especfico. Desenvolver uma cultura ergonmica. Compreender as mudanas gerenciais.

Fonte: Alexander e Gary (1999)

2.2.3

Montar um plano de capacitao auxiliado por uma infra-estrutura adequada

Conforme Alexander e Gary (1999), a capacitao uma parte valiosa de um programa de ergonomia. Os programas devem permitir que todos os trabalhadores possam encontrar solues mais simples e mais rpidas. Porm, muitas vezes estes capacitaes ocorrem cedo demais, gerando uma demanda muito grande de solues necessrias, e quando as mesmas no ocorrem no tempo esperado ou no h recursos para todos, h o risco do descrdito, da frustrao e do descontentamento no programa de ergonomia. Esta a principal situao que

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deve ser evitada para que um programa de ergonomia possa ter sucesso e, portanto, necessrio aguardar o momento exato para a disseminao dos conceitos. A capacitao deve ser adaptada para as situaes reais, com uma posterior avaliao pelos trabalhadores de seus postos de trabalho. Capacitao de tcnicas de trabalho em equipe e comunicao tambm so importantes.

2.2.4

Evitar utilizar termos extremamente tcnicos

Para que todos possam compreender as necessidades dos usurios em todos os nveis, deve-se fazer com que os termos utilizados no sejam extremamente tcnicos, tanto na rea de medicina como na rea de engenharia.

2.2.5

Criar um forte propsito

Definir claramente os propsitos do programa de ergonomia. Para Alexander e Gary (1999) um programa de ergonomia de sucesso tem objetivos claros, definidos, de acordo com os compromissos e com a misso da organizao.

2.2.6

Planejar os estgios para a mudana da cultura ergonmica

Os programas de sucesso so conduzidos atravs do conhecimento dos modelos de mudana da cultura organizacional. A maturidade dos programas de ergonomia segue seis estgios distintos, que buscam desenvolver a conscincia que a mudana necessria (exemplo: os afastamentos so excessivos): a) Aceitar a ergonomia como uma ferramenta que pode auxiliar; b) Utilizar exemplos de ergonomia aplicados dentro do trabalho; c) Fazer uso regular da ergonomia porque faz parte do trabalho; d) Gerar procedimentos escritos para incluir a ergonomia; e) Desenvolver uma cultura voltada para o uso da ergonomia; f) O processo de melhoria contnua, kaizen, tem sido introduzido em muitas companhias e projetos de ergonomia tm sido integrados nestes processos.

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Para Alexander e Gary (1999),quando no existe uma cultura ergonmica dentro da organizao, o surgimento de um problema de ergonomia pode ser o gatilho para disparar o programa. Se h uma cultura ergonmica, existem muitos caminhos diferentes dentro da empresa para organizar projetos de ergonomia. Em um dos extremos est a contratao de um consultor em ergonomia e em outro est o envolvimento de todos os funcionrios que fazem parte do processo, sem o consultor. Embora ambas as maneiras existam e possam ser adequadas em muitos casos, nas organizaes mais eficazes o programa fica entre as duas, utilizando o que cada uma tem de melhor. Para pequenas companhias com limitaes tcnicas, a implantao de solues altamente tcnicas sem a devida participao dos envolvidos pode resultar em significativas perdas financeiras. Com o envolvimento dos funcionrios, a implantao de mudanas tem mais aceitao, as possibilidades de sucesso so maiores e as melhorias tm continuidade. Ensinando os princpios bsicos de ergonomia aos funcionrios, eles passam a ser parte responsvel pelo processo ergonmico na organizao. De outra forma, no utilizando o conhecimento dos funcionrios, pode ser que importantes fatores bsicos no sejam levados em conta. Em um programa de ergonomia no qual os funcionrios possam auxiliar na soluo dos problemas, a ergonomia usualmente chamada de participativa sendo utilizada com sucesso em vrios pases (Hendrick,1997). Com o envolvimento dos funcionrios, a implantao de mudanas tem mais aceitao, as possibilidades de sucesso so maiores e as melhorias tm continuidade. Ensinando os princpios bsicos de ergonomia aos funcionrios, eles passam a ser parte responsvel pelo processo ergonmico na organizao.

2.2.7

Criar um plano estratgico

Um plano estratgico necessrio para guiar o programa de ergonomia. O planejamento estratgico define o que o programa de ergonomia pretende fazer ao longo do tempo, ou quais devem ser os resultados esperados nos indicadores de qualidade de vida no trabalho.

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Para desenvolver o plano estratgico, as seguintes questes necessitam ser discutidas e respondidas: a) O que esperasse de um programa de ergonomia ? b) Como devesse monitorar os resultados ? c) Quais so as barreiras ? d) Quem deve ser envolvido, e quais as regras ? e) Quais so as prioridades ? f) Quando e como devem ser revistos os planos e o andamento do gerenciamento? g) Qual a poltica de divulgao e como pode ser afetada ?

2.2.8

Manuteno do programa

Conforme Alexander e Gary (1999), o entendimento das diferenas entre um programa de ergonomia e as prticas da ergonomia se faz necessrio. Muitos ergonomistas tm capacitao na identificao, anlise e resoluo de problemas de ergonomia. Eles no tm uma capacitao prpria no gerenciamento de um programa complexo como o de ergonomia. Sem este conhecimento, eles tm dificuldade de visualizar o desenrolar do programa, planejamento de recursos, percentual de estimativas de sucesso, como o programa de ergonomia ir se consolidar e o que ser necessrio para se completar. importante distinguir claramente as duas reas de habilidades necessrias para ter sucesso. necessrio possuir, simultaneamente, um programa de suporte gerencial e um de suporte de ergonomia, conforme tabela 3.

TABELA 3 - Habilidades tcnicas e gerenciais Prticas de ergonomia (habilidades tcnicas) Anlise da tarefa Programas de ergonomia (habilidades gerenciais) Planejamento

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Soluo de problemas Preveno de problemas Fonte: Alexander e Gary (1999)

Coordenao Avaliao

Outro requisito importante para o sucesso deste processo est nos comits de gerenciamento da ergonomia. Um programa est direcionado a falhar se no tiver um gerenciamento eficaz e um suporte financeiro. Schneider (1995) argumenta que o maior nus para a implantao de melhorias ergonmicas est neste comit. A participao ativa de todos os envolvidos, incluindo o gerente e o supervisor, tem sido relatado como o mais importante fator na implementao da ergonomia. Divulgaes importantes para a formao de times e abordagens participativas tm sido recentemente resumidas em um relatrio do Instituto Nacional para a Sade e Segurana Ocupacional (NIOSH), dos Estados Unidos da Amrica, que so: a) Formao de comits de gerenciamento; b) Capacitaes em ergonomia, comunicao, feedback, tecnologia, todos feitos sob medida para os participantes das tarefas; c) Formao e composio de times, feitos para resolver os problemas; d) Cadastro de informaes, para acesso de todos os envolvidos; e) Atividades e busca de motivao, incluindo reunies, dados, anlises e planejamento das medidas. A motivao atingida atravs de objetivos definidos com feedback; f) Avaliao das realizaes e atividades em andamento da equipe. g) Criar um plano ttico. Um plano ttico deve ser desenvolvido inicialmente, e ento monitorado para verificar se as aes esto sendo realizadas dentro do planejado. A experincia comprovou que os planejamentos tticos que tm acompanhamento mensal e reviso completa a cada seis meses so os de maior sucesso. As planilhas que utilizam o mtodo 5W1H (o que, quem, quando, onde, como, por que) so as mais eficazes para verificar o andamento das aes. 2.2.9 Manter uma poltica de suporte ao programa

Schneider (1995) sugere trs elementos bsicos para a manuteno eficaz de um programa de ergonomia nas organizaes: a) Estabelecer a ergonomia como uma funo do negcio; b) Estabelecer um retorno do investimento para as melhorias implantadas;

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c) Estabelecer objetivos e medidas de performance. J Shackel (1999) sugere que seis fatores devem ser observados para que um programa de ergonomia tenha sucesso : a) A ergonomia deve ser considerada uma cincia e uma tecnologia; b) Os ergonomistas devem ser pesquisadores e aplicadores do conhecimento; c) Os programas de capacitao em ergonomia devem atender as necessidades e serem constantemente atualizados e revistos; d) A apresentao dos dados devem estar em uma forma clara para utilizao da engenharia, dos designers e da produo; e) O status do programa de ergonomia deve ser alto o suficiente para causar impacto na organizao; f) O ergonomista deve ter as habilidades sociais necessrias para usar a ergonomia em toda a organizao.

Conforme Bradley e Evans (1999), o programa de ergonomia para pequenas organizaes difere, em parte, das grandes. Os componentes principais do programa so semelhantes, mas as caractersticas e limitaes observadas no tamanho da empresa necessitam ser levadas em conta. Para a pequena empresa ter sucesso, importante encontrar uma abordagem que seja a mais adaptvel e efetiva, ao invs de aplicar modelos tericos que gerem conflitos com as necessidades e cultura da organizao, devendo o objetivo do programa de ergonomia manterse o mesmo: desenhar as estaes de trabalho objetivando sade, segurana e aumento de produtividade. Ainda conforme o autor, comum s pequenas organizaes tomarem conhecimento da ergonomia de uma forma genrica, porm, grandes companhias freqentemente tm seus departamentos de ergonomia ou servio de medicina do trabalho com especialistas em ergonomia. Certamente, a existncia de uma organizao dedicada para a ergonomia ir facilitar a velocidade com que o programa seja implantado.

Para uma grande organizao, Bradley e Evans (1999) observam que: a) As prticas dos trabalhos em ergonomia mais eficientes so atravs da participao, ao invs das abordagens extremamente tcnicas;

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b) A capacitao adequada para todos os participantes em todos os nveis essencial. A capacitao inicial deve ser igual para todos os participantes, enquanto que tpicos especiais de capacitao devem estar disponveis para grupos mais especficos; c) O comit de ergonomia deve fazer parte da estrutura da organizao e ter suas funes claramente definidas; d) A seleo dos elementos do comit fundamental. Representante dos trabalhadores, supervisores, gerentes e todas as reas afetadas pela ergonomia devem estar representadas; e) O apoio da alta direo para o comit de ergonomia essencial para o sucesso. Segundo Kilbom e Petersson (1999), embora um programa de ergonomia muitas vezes no inicie at o problema estar identificado, aconselhvel tratar separadamente a anlise do problema e a implantao imediata de um programa em busca de solues rpidas.

2.2.10

Vencer as barreiras organizacionais

Conforme Bradley e Evans (1999), comum existirem, nas grandes organizaes, duas barreiras a serem transpostas para objetivar um programa de ergonomia:

2.2.10.1 Barreiras em funo da falta de conhecimento

H necessidade de conhecer os princpios bsicos de ergonomia. As pessoas envolvidas no desenho, na operao e na manuteno das mquinas devem ter o conhecimento tcnico de ergonomia, o qual ir facilitar no projeto das estaes de trabalho deixando-as mais ergonmicas. Necessidade do projetista conhecer especificamente a tarefa a ser realizada. As pessoas que projetam as tarefas freqentemente no sabem as informaes especficas para o dia-a-dia das operaes. 2.2.10.2 Barreiras em funo da cultura organizacional

Segundo Bradley e Evans (1999), h necessidade de comunicao entre as pessoas envolvidas no design do posto de trabalho para garantir que os conceitos de ergonomia estejam sendo incorporados. A existncia de conflitos conflitos entre diversas unidades

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devido aos objetivos diferenciados, buscando reduo de custos e utilizando recursos humanos limitados, fazem com que importantes aspectos ergonmicos no sejam considerados ao longo do projeto. Para corrigir estas situaes e eliminar as barreiras, mudanas ergonmicas nos postos de trabalho tero maior aceitao se houver algum mtodo de gerenciamento dos resultados. 2.2.11 Gerenciar as mudanas

Conforme Bradley e Evans (1999), muitos mecanismos para o gerenciamento das mudanas nas grandes organizaes tm sido pesquisados. Eles podem ser agrupados em duas categorias: abordagem tcnica e abordagem participativa. 2.2.11.1 Caminhos tradicionais A abordagem tcnica Tradicionalmente, grandes mudanas operacionais nas grandes organizaes so efetuadas com o auxlio de profissionais altamente qualificados. No caso da ergonomia, muitas empresas de manufatura tm importado esta experincia de fora. Para Bradley e Evans (1999), os especialistas, de um lado, trazem seus conhecimentos para a empresa, coletam dados, retornam para seus laboratrios para analis-los e fazem recomendaes para mudar, baseados nas suas investigaes. Uma vez os especialistas terem feito seu trabalho, haver necessidade de algum na empresa, com suficiente iniciativa e interesse, realizar as melhorias propostas. As necessidades de envolvimento iro ocorrer mais por obrigao e responsabilidades do que pela troca de conhecimentos. De outro lado, os trabalhadores que executam diariamente aquelas atividades sabem que usualmente so excludos deste processo, gerando uma resistncia ainda maior de mudana das tarefas. 2.2.11.2 Caminhos novos A Abordagem participativa

O gerenciamento participativo no novidade. Segundo Bradley e Evans (1999), as indstrias do primeiro mundo recentemente iniciaram a utilizao em larga escala. Esta tendncia tem resultado no crescimento da produtividade, na melhor comunicao entre os diversos nveis organizacionais e aumento da competitividade de seus produtos no mundo. A abordagem participativa pode assegurar, tambm, a efetiva continuidade de um programa que tenha sido iniciado por um especialista externo.

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Segundo Bradley e Evans (1999), o gerenciamento participativo e a soluo de problemas de forma participativa no so respostas universais. A participao deve ser utilizada para os tipos de programas nos quais sabe-se ser mais efetivo este mtodo e para problemas os quais so mais apropriados para um processo de soluo em grupo.

Os times de qualidade, ou mais conhecidos como Crculos de Qualidade, so bons exemplos de como a participao pode ter sucesso ou fracassar. Em uma grande organizao, o crculo de qualidade um grupo que se concentra na soluo de problemas relacionados com os postos de trabalho, normalmente aqueles que afetam a qualidade dos produtos e as condies de trabalho. Os Crculos de Qualidade trabalham muito bem com problemas semelhantes e mais fceis, especialmente nos estgios iniciais. Entretanto, quando os problemas so mais difceis ou se o programa de Crculos de Qualidade expandido muito rapidamente, a confiana e o efetivo desenvolvimento podem rapidamente ruir. Frustraes e o aumento dos custos para a expanso do programa geralmente levam ao fracasso. Outro fato relevante para a abordagem participativa na ergonomia, surge na forma de resistncias das chefias imediatas. Supervisores freqentemente sentem que programas participativos reduzem sua autoridade e controle. A falta de vontade em apoiar programas participativos, diminui muito a possibilidade de sucesso do programa. Esta postura est muito arraigada cultura da maioria das empresas e, sem dvida, uma das barreiras mais difceis de se transpor, j que est enraizada na administrao das empresas h mais de um sculo, ainda utilizando os princpios de Taylor (1980). Nesse caso caracterizando-se pela busca do desenvolvimento da tarefa gerencial, pela diviso do trabalho em pequenos elementos (especializao), atravs do recrutamento do melhor trabalhador para cada elemento do trabalho com a chefia planejando e verificando o trabalho, enquanto que o operrio o executa sem questionamentos. Campos (1989) observa que muitas empresas brasileiras ainda permanecem arraigadas aos mtodos utilizados por Taylor, existindo um comportamento implcito, no confesso na maioria das vezes, da diviso da empresa em uma classe que pensa e outra que no sabe pensar. O caminho fazer com que todos pensem e raciocinem. Assim o fato de muitos funcionrios no terem uma formao escolar mais profunda no os priva de pensar e raciocinar. Segundo Herzberg (1996) o homem percebe fatores que trazem desconforto e tambm fatores que confortam (figura 1). Mas, no suficiente remover os fatores de desconforto: deve-se gerenciar o crescimento do ser humano de maneira ofensiva, agregando os fatores de

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conforto. Portanto, a educao e a capacitao so uma das bases de sustentao desta proposta de gesto ergonmica, visando a manuteno da continuidade do processo de melhorias. importante observar que a educao voltada para a mente das pessoas e para o seu auto-desenvolvimento, enquanto que a capacitao voltada para as habilidades na tarefa a ser executada.

FIGURA 1 - Fatores de conforto e desconforto no trabalho, por Herzberg (1996).

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DESCONFORTO

CAUSA DE

CONFORTOREALIZAES

RECONHECIMENTO SATISFAO NO TRABALHO RESPONSABILIDADE LIMITAES NA POLTICA GERENCIAL DA EMPRESA SUPERVISO RELAES COM SUPERVISOR RELAES COM COMPANHEIROS CONDIES DE TRABALHO

MOTIVAO

Conforme Campos (1992) o crescimento do ser humano est baseado na inteno de que as pessoas devem fazer sempre servios de valor agregado cada vez mais alto. Isto significa trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui, etc.; ao invs de mover, copiar, seguir, obedecer, etc. Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivduo e no somente a fora braal. Para isto, o indivduo deve ser preparado durante toda a sua vida. Raciocnio semelhante desenvolvido por Yamada (1991) ao afirmar que a educao e a capacitao devem ter, como objetivos imediatos, desenvolver o raciocnio das pessoas baseado no desenvolvimento da conscincia pelos problemas e pela busca das causas dos mesmos, de tal forma que nunca voltem a ocorrer. Ao desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para as mudanas, o empregado ter uma viso crtica do mundo e uma percepo de que nada perfeito e tudo pode ser mudado para melhor. necessrio desenvolver a conscincia de que as pessoas so um patrimnio valioso para a empresa e nelas encontram-se as oportunidades de se realizar uma viso do futuro.

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2.2.11.3 O gerente como elemento disseminador de novos conceitos Conforme Herzberg (1996) a ergonomia uma cincia pouco conhecida no mundo empresarial e, portanto, cabe aos gerentes/ diretores tomarem a iniciativa para comear seus estudos ergonmicos e serem os agentes de capacitao e disseminao desta nova cultura. Contudo, se o gerente treina mas no delega autoridade, ele est privando seus subordinados do autodesenvolvimento e a si prprio de poder se ocupar com tarefas mais desafiantes. Esta delegao traz, como conseqncia, autonomia e espontaneidade dos subordinados. A empresa passa a utilizar o seu potencial humano em toda a sua capacidade. No Brasil, conforme Campos (1989), grande parte das chefias conduzida pelas crises do diaa-dia sem a conscincia de que a direo da empresa deve se voltar, cada vez mais, para o futuro, para o desenvolvimento de processos, para o desenvolvimento de novos produtos, para a execuo de tarefas difceis, como a de promover melhorias ergonmicas em toda a empresa. Segundo Senge (1998) no se pode manter a aprendizagem em uma organizao se a mentalidade das pessoas for dominada pelos eventos de curto prazo. A alternativa mais eficaz prever o evento antes que ocorra, para que se possa reagir da melhor forma possvel. Porm, as mudanas profundas acontecem apenas por meio do crescimento pessoal aprendendo e desaprendendo. Esse o tipo de trabalho que a maioria dos executivos impedida de fazer pela mentalidade mecnica e pelo culto do lder heri, ou seja, aquele que tem todas as respostas. A maioria das pessoas na organizao no consegue promover mudanas profundas porque opera movida mais pelo esprito de obedincia do que pelo esprito de engajamento. Este, ocorre apenas quando as pessoas constatam que se est pedindo para fazer algo que realmente significa alguma coisa para elas. Se as mudanas so orientadas pelo esprito de obedincia, ter mudanas, sim, mas vai excluir os processos que levam ao engajamento de cada um e vai impedir o surgimento de mudanas autogeradas. Nesse caso, as pessoas mudam, desde que recebam a ordem de mudar, e se tornam cada vez mais dependentes das mudanas que so impostas gerencialmente, ou seja, de cima para baixo. Conforme Senge (1998) vivemos em uma era de enormes mudanas institucionais, talvez sem precedentes desde o incio da Era Industrial. Embora a riqueza aumente para alguns, cresce tambm a desigualdade, a deteriorao do meio ambiente e a fragmentao social. No corao desses fracassos est o aumento da conscientizao de que nossos problemas no

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surgiram dos nossos esforos de melhoria, mas sim, e apesar disso, no prprio sistema de gerncia que alimentou o espetacular progresso industrial nos ltimos cem anos.

Durante a maior parte do sculo 20, conforme Senge (1998), as empresas bem sucedidas caracterizaram-se pelas progressivas capacidades de marketing de massa, controle gerencial e sofisticao financeira. Ao longo desse mesmo perodo, a maior parte das organizaes caracterizou-se por habilidades humanas mnimas. As organizaes viam as pessoas como mais um insumo da produo. Atualmente, a tendncia por maior envolvimento do trabalhador.

Segundo Senge (1998), impossvel dizer como sero a forma e o carter das empresas lderes do sculo 21, mas algumas de suas dimenses j comeam a delinear-se na bruma. Parece que elas sero caracterizadas pela maior distribuio do poder decisrio, pela liderana de indivduos em todos os nveis e pelo desenvolvimento do pensamento sistmico como forma de incrementar o pensamento reducionista tradicional. Senge (1998) salienta que a aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no ter.

A construo de uma viso ergonmica compartilhada busca o envolvimento das pessoas para que possam aprender e dar tudo de si; no porque so obrigadas, mas porque querem. Porm, muitos lderes tm vises ergonmicas pessoais que nunca se traduzem nas vises ergonmicas compartilhadas que impulsionam uma organizao. Muitas vezes, a viso compartilhada de uma empresa gira em torno do carisma de um lder ou de uma crise que estimula temporariamente a todos. No entanto, se tiver escolha, a maioria das pessoas opta por perseguir um objetivo nobre, no apenas em poca de crise, mas o tempo todo. O que falta uma forma de gesto capaz de traduzir a viso ergonmica individual em uma viso ergonmica compartilhada - no um livro de levantamentos ergonmicos, mas um conjunto de princpios e prticas orientadoras .

Grande parte dos gerentes das organizaes gosta de utilizar solues ergonmicas conhecidas para resolver as dificuldades, ou seja, optam por aquilo que conhecem melhor. Porm, se as solues fossem fceis de alcanar ou bvias a todas as pessoas, j teriam sido encontradas. Insistir cada vez mais na busca de solues ergonmicas familiares, deixando

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que os problemas bsicos persistam ou se acentuem, um indcio claro de que a viso sistmica da ergonomia no est sendo aplicada. Esta viso sistmica pode ser mais rapidamente disseminada com base na participao de todos na empresa.

Segundo Klein (1984) um dos mais importantes requisitos para o sucesso de qualquer programa participativo um programa de capacitao adequado. Geralmente, a efetiva educao do posto de trabalho deve consistir de instrues do processo, reforos de capacitao e estabelecimento de normas para o bem estar dos trabalhadores. Deve fornecer habilidades para soluo de problemas e tcnicas de reunio. Muitos tipos de programas para capacitao participativo esto disponveis. Por exemplo, no caso da Ford Motors Company todos os empregados passam por um programa inicial que envolve soluo de problemas em grupo, enfatizando regras bsicas como as descritas inicialmente por Shackel (1999), no qual a capacitao aborda a teoria e a prtica para que os participantes desenvolvam habilidades para conduzir as pesquisas e implementar as mudanas.

Klein (1984) afirma que a ergonomia uma cincia complexa que freqentemente requer o desenvolvimento de especialistas, porm a complexidade no deve desencorajar a capacitao de pessoas com baixo nvel de escolaridade. O conhecimento no necessariamente uma funo do nvel de educao muito aprendizado pode vir da experincia prtica. Por exemplo, os trabalhadores no necessitam entender os modelos ergonmicos que demonstram as causas biomecnicas das leses. A capacitao necessita enfatizar as importncias das configuraes do trabalho e providenciar o entendimento de como reduzir os riscos de leses associados a falta de um design ergonmico. Os especialistas devem estar disponveis para auxiliar os participantes se eles necessitarem mais conhecimento. Outra observao importante de Klein (1984) para o sucesso dos programas participativos surge das diferentes percepes do que constitui participao e como deve ser administrada.

Os trabalhadores freqentemente tm uma expectativa irreal sobre o que eles podem fazer. Gerentes freqentemente tratam a participao como um programa especial ou campanha, ao invs de mais uma viabilidade tcnica. Tambm no tm pacincia para esperar por um longo tempo os benefcios da participao aparecerem, assim, eles terminam com o programa quando ele est prximo do sucesso.

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2.2.11.4 As mudanas crticas

Kanter (1983) chama a ateno para cinco mudanas crticas ou dilemas, o qual um grupo participativo deve tratar e superar para que um programa participativo tenha sucesso : a) Agendar o incio do programa; b) Organizar o programa com estrutura e forma de gerenciamento; c) Criar um canal de comunicao entre os componentes do grupo; d) Interligar o time com seu meio de trabalho e fazer com que haja compatibilidade com a existncia da organizao; e) Avaliar o processo, para determinar o andamento do programa. Conforme Santos et al. (1997), a participao do pessoal operacional, nas diferentes fases do processo de concepo de um projeto industrial tem por base o reconhecimento da diversidade dos pontos de vista necessrios para conceber os meios de trabalho. Os conhecimentos das tecnologias a serem implantadas, que possuem os engenheiros e tcnicos das empresas de consultoria, no so suficientes para garantir que o projeto que est sendo desenvolvido tenha sucesso. Para Bradley e Evans (1999), o conhecimento de produo, das propriedades das matriasprimas, das caractersticas das ferramentas e mquinas utilizadas, de sua variabilidade, etc., indispensvel para a concepo das atividades de trabalho. Os conhecimentos dos engenheiros so conhecimentos formais, estruturados a partir de modelos matemticos que resolvem a maioria dos problemas, mas no so operacionais para a maioria das pessoas. Os conhecimentos dos operrios so conhecimentos informais, empricos, estruturados a partir da experincia prtica que, apesar de no resolverem todos os problemas, so operacionais para a maioria das pessoas.

2.2.12

Avaliar regularmente o programa de ergonomia

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Com base no controle da evoluo de indicadores-chave, tais como, absentesmo, rotatividade de pessoal, produtividade e nmero de melhorias de ergonomia implantadas, acompanha-se o sucesso do programa e as possveis correes necessrias.

2.2.13

A alta direo da empresa e o programa de ergonomia

Para que o programa possa ter sucesso, necessrio que haja motivao e envolvimento das pessoas que possuem cargos de direo, servindo como exemplo para que todos os funcionrios percebam a importncia deste programa. Com base no que foi ilustrado supra, o captulo 3, a seguir, trata dos elementos bsicos propostos para a elaborao e implantao de um programa de ergonomia, com as respectivas fases que devem ser consideradas.

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3 MODELO PROPOSTO PARA UM PROGRAMA DE ERGONOMIA

Segundo Bradley e Evans (1999), nas organizaes fundamental que todas as pessoas estejam devidamente esclarecidas e seguras para iniciar a implantao de um programa de ergonomia. Em particular, programas que envolvem sade e segurana requerem um gerenciamento da alta direo e o apoio de todos os trabalhadores. O modelo proposto que contempla este suporte dividido em trs fases:

3.1

FASE 1 A ALTA DIREO E OS TRABALHADORES

Nesta fase, para Bradley e Evans (1999), algumas observaes devem ser feitas: a) A gerncia e os trabalhadores devem concordar que os problemas existem; b) A gerncia e os trabalhadores devem concordar que os problemas podem ser resolvidos; c) A gerncia e os trabalhadores devem concordar que iro trabalhar juntos para resolver os problemas; d) A alta direo deve apoiar a implantao de mudanas no trabalho propostas pelo programa; e) As chefias imediatas devem dar alta prioridade para a implantao e utilizao das mudanas.

A alta direo e os trabalhadores devem estar de acordo que este programa importante para toda a organizao. Para conscientiz-los da importncia do programa, freqentemente necessrio educ-los. Esta educao envolve uma apresentao que define o programa, define como as tarefas sero planejadas e executadas e os benefcios e riscos do programa. Freqentemente neste processo educacional pode-se adicionar a apresentao de estudos de casos. Estes estudos de caso demonstram que os problemas so reais e muito diversificados. A apresentao para o grupo gerencial e de trabalhadores deve ser preparada para mostrar os custos e benefcios do programa e para esclarecer s reas que os efeitos sero positivos para todos os envolvidos.

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3.2

FASE 2 PROGRAMA DE ERGONOMIA PILOTO

Deve-se iniciar a fase 2 depois que a fase 1 estiver totalmente aprovada pela alta direo. Freqentemente este apoio condicional, pois eles desejaro ver os resultados do programa aps um perodo de teste.

Bradley e Evans (1999) observam que necessrio dispor de um tempo considervel para iniciar o programa piloto e aguardar at que esteja completamente sedimentado, para ento iniciar a expanso para outras reas da organizao.

Desenvolver um plano para monitorar o programa fundamental para justificar os custos envolvidos, visto que os mtodos tradicionais de custeio dificilmente contemplam os custos intangveis que fazem parte do processo ergonmico. As justificativas dos custos devem ser baseadas em outros indicadores. O monitoramento adequado deve auxiliar a mostrar como estes indicadores esto auxiliando na eficincia global da empresa, tanto nos benefcios pessoais como de custos.

O plano de ao muito importante; sem ele, o programa ir perder o foco e a direo. Logo, deve ser desenvolvido juntamente com os trabalhadores e as chefias. O apoio da alta direo e dos trabalhadores tambm essencial para o lanamento e manuteno do programa. Sem este apoio, o programa ter baixa prioridade para justificar o time participante e os recursos necessrios.

Conforme Bradley e Evans (1999), nesta fase algumas atividades devem ser iniciadas: a) Estudar a estrutura organizacional da empresa, que normalmente est dividida em rea de produo e reas de apoio. b) Um time deve ser criado para formar o comit de ergonomia. Os membros devem ser selecionados pela alta gerncia. Um dos principais critrios para a composio dos elementos do grupo, deve ser a familiaridade com a cultura da organizao, para facilitar os caminhos na realizao das tarefas. O comit deve estar constitudo de uma equipe multidisciplinar, conforme comentado no captulo anterior, e ser responsvel pelas prximas etapas.

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3.2.1

Organizar o programa de ergonomia conforme as caractersticas da

organizao

Conforme Bradley e Evans (1999), uma das maiores barreiras para a organizao e implantao com sucesso de um programa de ergonomia em uma grande organizao a falta de conhecimento em ergonomia, portanto a capacitao pode aumentar o conhecimento ergonmico de todos os participantes, apesar do nvel educacional ou profissional. A natureza do programa de capacitao depender das necessidades da organizao. Bradley e Evans (1999) sugerem dois nveis de capacitao: a capacitao bsica e a capacitao tcnica.

3.2.1.1 Capacitao bsica O propsito da capacitao bsica em ergonomia fazer com que as pessoas da empresa fiquem familiarizadas com o programa e se envolvam com o mesmo. O comprometimento das pessoas essencial no lanamento e manuteno do programa de ergonomia. A capacitao deve ser curta, com duas horas por dia, e deve objetivar o entendimento bsico dos princpios de ergonomia, com alguma metodologia para identificar o trabalho estressante e uma viso geral das alternativas de solues. Tambm dever apresentar sucintamente os procedimentos atravs dos quais o programa de ergonomia e a organizao iro funcionar dentro do plano organizacional. O programa de capacitao dever estar disponvel para todas as pessoas da organizao, em particular para os gerentes responsveis pela implantao e pagamento do projeto bem como representantes dos funcionrios que esto envolvidos no programa.

3.2.1.2 Capacitao tcnica A capacitao tcnica mais avanada que o bsica e ministrado para as pessoas que necessitem de habilidades para entender a teoria inicial de um problema ergonmico, os procedimentos para a anlise da tarefa, as habilidades para as corretas solues e metodologias para avaliar a soluo. Todos os membros do comit de ergonomia devem receber esta nova capacitao. Esta capacitao deve ser dividida em duas categorias:

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3.2.1.2.1

Capacitao para introduo geral

Aborda vrios tpicos da ergonomia, variando entre um dia e uma semana, dependendo do nmero de tpicos abordados. A capacitao deve abordar teoria e exerccios prticos. O contedo deve incluir: a) Introduo e princpios gerais - Uma pequena seo dos princpios ergonmicos gerais, incluindo uma explanao sobre a interface homem-mquina. b) b) Fatores de risco no trabalho com design pobre Geralmente quatro tipos de problemas so evidentes e esto associados com seus fatores de risco: -- Doenas osteomusculares relacionadas ao trabalho (DORT), incluindo fadiga localizada, ombros, mos, doenas do punho, etc. -- Carregamento manual de materiais, incluindo problemas com levantamento de peso, etc. -- Controles, displays e problemas no processamento das informaes, incluindo problemas com manuteno de mquinas, controle de qualidade, etc. -- Consideraes gerais no design e layout do posto de trabalho, incluindo problemas com iluminamento, cadeiras, etc.

c) Anlise do trabalho e solues - Obviamente o nvel bsico da capacitao no ir ensinar sofisticadas tcnicas de anlise da tarefa. Ir permitir aos membros do comit de ergonomia analisar tarefas para solues bsicas. O resultado destas anlises freqentemente permitir ser utilizado para reduzir a exposio aos riscos no trabalho. Entretanto, a capacitao dever tambm enfatizar que, em alguns casos, tcnicas mais sofisticadas de anlise da tarefa sero necessrias, necessitando de apoio de um profissional mais qualificado.

Para Bradley e Evans (1999), a seo final deve ser dedicada para exerccios prticos. Os participantes devem realizar anlises prticas da tarefa, determinando a exposio aos riscos e propondo solues. Estas solues devem ser discutidas com os outros participantes da classe. Esta parte da capacitao pode ser enriquecida com gravaes em vdeo das visitas feitas aos postos de trabalho.

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3.2.1.2.2

Capacitao sobre tpicos especiais

Dever focar um ou dois tpicos especiais da ergonomia para a anlise dos fatores de risco e reduo do estresse do trabalho. Uma parcela do tpico especial da capacitao tcnico deve ensinar aos participantes as avanadas tcnicas de anlise da tarefa. Deve tambm incluir a participao em eventos especiais para aqueles que tm tarefas muito especializadas, por exemplo, a rea mdica que necessita de habilidades para realizar bons diagnsticos.

Bradley e Evans (1999) recomendam que esta capacitao seja realizada para os membros do comit que necessitam de habilidades especiais e que esto encarregados de implantar mudanas no cho de fbrica. Isto inclui os mdicos que estaro diretamente envolvidos na anlise do trabalho e no desenvolvimento de solues, assim como engenheiros, etc.

3.2.2

Identificar o problema

Paras Bradley e Evans (1999), muitos projetos em ergonomia no iniciam com um problema real mas so partes do desenvolvimento de uma estratgia. As razes para iniciar um projeto ou processo podem variar grandemente e tambm se dividirem em fatores de produtividade ou sade humana. Por exemplo, o problema pode surgir de um acidente repentino, o qual tinha tudo para ser evitado. Tambm pode surgir, depois da identificao de fatores crticos, como gargalos na produo ou em tarefas que desencadeiam doenas ocupacionais. O problema tambm pode ser identificado como resultado de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ou como resultado de um programa de melhoria continua, tal como o Crculo de Controle de Qualidade (CCQ). Dependendo do tipo de problema e de como ele foi identificado, os processos resultantes iro diferir respeitando a organizao e a identificao das solues. Existem algumas tcnicas para auxiliar na identificao do problema como a utilizao de fotos e vdeos, o mtodo de sugestes de idias (Brainstorming), que outra maneira para a identificao do problema e para a utilizao na fase de soluo e pequenos cursos de ergonomia, incluindo projetos bsicos de postos de trabalho. A avaliao do trabalho no deve incluir somente os aspectos fsicos mas tambm a anlise dos mtodos de trabalho, fluxo de produo, manuteno de ferramentas, meio ambiente; enfim, deve objetivar todos os aspectos de uma abordagem macroergonmica.

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de grande importncia, nesta etapa, a correta escolha dos indicadores de desempenho do programa de ergonomia, para que possam dar sustentao s etapas seguintes e permitir avaliar o sucesso do programa e as correes que forem necessrias.

3.2.3

Analisar o problema

Esta fase inclui a anlise de todos os componentes do problema, a anlise das conseqncias se o problema continuar sem soluo e os obstculos remanescentes para a soluo. Tanto na fase de identificao, como tambm na de anlise, uma das formas de iniciar perguntando: a) Qual o propsito da tarefa executada? b) Como esto as funes no processo de trabalho localizadas entre o homem e a tecnologia? A anlise da tarefa uma excelente base para relatar os problemas do trabalho como tambm recomendada para o futuro desenvolvimento do produto. Quando se analisa os componentes do problema, importante no se limitar somente para o problema iminente. Algumas vezes, a soluo ideal no est confinada no processo do trabalho aonde o problema foi identificado, mas no processo de trabalho ou tecnologia utilizada no processo anterior. A anlise deve tambm conter um objetivo e um critrio para a soluo. Os objetivos so normalmente expressos em termos quantitativos, tais como, aumentos da produtividade ou reduo de afastamentos. Todos os objetivos devem ser operacionais, isto , devem poder ser expressos de forma concreta. Desta forma, a habilidade na definio de objetivos essencial para avaliar o progresso ergonmico.

3.2.4

Desenvolver solues

Conforme Bradley e Evans (1999), quando a anlise feita corretamente as solues so normalmente fceis de encontrar. As solues so tradicionalmente subdivididas de acordo com a abordagem dada dentro da engenharia e da administrao. A abordagem da engenharia pode ser pelo redesenho de uma mquina, de uma estao de trabalho ou de uma ferramenta. A abordagem da administrao pode ser pelo enriquecimento do processo de trabalho, isto , rodzio de funes ou realocao de tarefas entre o homem e a mquina ou atitudes e condutas que possam influenciar nas tarefas. A capacitao muitas vezes considerada uma abordagem administrativa.

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A anlise dos custos de uma soluo escolhida deve ser muito bem entendida para que a escolha da soluo seja a melhor possvel. Embora uma das abordagens seja dominante, ela deve conter os elementos da outra abordagem. Muitas