iv

KATA PENGANTAR

Rasa syukur senantiasa kami panjatkan kepada Allah SWT yang telah

memberikan karunia rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulisan tesis yang

berjudul “Studi tentang resistensi terhadap implementasi sistem informasi pada PT

Pertamina (Persero)” dapat kami selesaikan dengan baik.

Tujuan penulisan ini adalah dalam rangka memenuhi sebagian persyaratan

akademis untuk memperoleh jenjang kesarjanaan strata dua (S2) pada program

studi Magister Manajemen Universitas Gajah Mada.

Pada kesempatan yang baik ini, kami juga ingin menyampaikan ucapan

terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Dr. Hargo Utomo, MBA, M.Com selaku dosen pembimbing yang

telah banyak memberikan bimbingan dan arahan dalam penulisan tesis ini.

2. Seluruh dosen dan karyawan Magister Manajemen UGM yang telah banyak

membantu penulis selama mengikuti Program Magister Manajemen UGM.

3. Para pejabat di pertamina selaku responden yang telah menyediakan waktu

untuk wawancara.

4. Istri dan anak-anakku tercinta yang telah memberikan dukungan kepada

penulis.

5. Sahabat sahabat terbaik, Gustini Raswati, Joko Purnomo, Agus Wicaksono,

Said Reza Pahlevi, Robert Hadiyanto yang tiada henti memberi semangat.

v

6. Rekan-rekan kelas Rekan-rekan MM UGM Kelas Khusus PERTAMINA

Angkatan V Jakarta, yang telah membantu proses penyelesaian penelitian ini,

yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Kami menyadari bahwa penulisan tesis ini masih jauh dari sempurna dan

banyak kekurangan, oleh karena itu kami sangat menghargai saran dan kritik

untuk perbaikan kami di masa datang.

Semoga apa yang kami tulis ini dapat memberi manfaat kepada

manajemen PT Pertamina (Persero) khususnya dan pembaca pada umumnya.

Amin

.

Jakarta, Desember 2008

Penulis,

Ario Bintoro

vi

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.................................................................................................i

LEMBAR PENGESAHAN .................................................................................... ii 

PERNYATAAN..................................................................................................... iii 

KATA PENGANTAR ........................................................................................... iv 

DAFTAR ISI.......................................................................................................... vi 

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. ix 

DAFTAR FIGUR.................................................................................................... x 

DAFTAR LAMPIRAN.......................................................................................... xi 

INTISARI.............................................................................................................. xii 

ABSTRACT......................................................................................................... xiii 

BAB 1  PENDAHULUAN ................................................................................... 1 

1.1  Latar Belakang Masalah ........................................................................... 1 

1.2  Perumusan Masalah................................................................................. 6 

1.3  Lingkup Penelitian. .................................................................................. 8 

1.4  Manfaat Penelitian.................................................................................... 8 

1.5  Tujuan Penelitian...................................................................................... 9 

BAB 2  KAJIAN LITERATUR .......................................................................... 10 

2.1  Perilaku Resistensi Terhadap Perubahan Sistem informasi. .................. 10 

2.1.1  Perilaku Resisten............................................................................. 10 

2.1.2  Sumber Resistensi ........................................................................... 15 

2.1.3  Mengatasi Resistensi....................................................................... 22 

2.1.4  Mengelola Perubahan...................................................................... 25 

2.1.5  Pendekatan dalam Mengelola Perubahan........................................ 32 

2.1.6  Faktor Penghambat dalam Perubahan............................................. 34 

2.2  Self-efficacy dan Perubahan Sistem informasi ....................................... 35 

2.2.1  Pengalaman performasi (performance accomplishment)................ 37 

2.2.2  Pengalaman vikarius (vicarious experience) .................................. 37 

2.2.3  Persuasi sosial (social persuation) .................................................. 37 

vii

2.2.4  Pembangkitan emosi (emotional / physiological states) ................. 38 

2.3  Kepercayaan (Trust) dan Perubahan Sistem informasi .......................... 39 

BAB 3  METODOLOGI PENELITIAN............................................................. 46 

3.1  Paradigma Penelitian .............................................................................. 46 

3.2  Pendekatan Penelitian............................................................................. 47 

3.3  Obyek Penelitian .................................................................................... 47 

3.4  Metode dan Desain Penelitian ................................................................ 48 

3.5  Teknik Pengumpulan Data ..................................................................... 51 

3.6  Variabel Penelitian ................................................................................. 53 

3.7  Indikator Penelitian ................................................................................ 56 

3.8  Teknik Analisis Data .............................................................................. 57 

BAB 4  ANALISIS DAN PEMBAHASAN ....................................................... 58 

4.1  Deskripsi Responden. ............................................................................. 58 

4.1.1  Organisasi dan Uraian Tugas. ......................................................... 59 

4.2  Deskripsi Sistem SAP di Pertamina ....................................................... 76 

4.3  Proses Implementasi SAP di Pertamina ................................................. 79 

4.4  Deskripsi Penelitian................................................................................ 84 

4.5  Sistem SAP Pertamina.......................................................................... 100 

4.5.1  Relevansi implementasi SAP terhadap pelaksanaan tugas dan proses

bisnis PT Pertamina (Persero) ...................................................... 100 

4.5.2  Integrasi dan fokus SAP pada berbagai aktivitas organisasi......... 105 

4.5.3  Self efficacy pengguna terhadap sistem SAP Pertamina ............... 108 

4.5.4  Kemudahan penggunaan sistem SAP Pertamina .......................... 109 

4.5.5  Kepercayaan (trust) pengguna (user) terhadap sistem SAP

Pertamina. ..................................................................................... 111 

4.5.6  Daya dukung sistem SAP dalam proses bisnis Pertamina ............ 112 

4.5.7  Integritas sistem SAP Pertamina................................................... 114 

4.5.8  Perilaku pengguna terhadap sistem SAP Pertamina ..................... 115 

4.6  Temuan Analisis dan Pembahasan ....................................................... 119 

BAB 5  SIMPULAN DAN IMPLIKASI .......................................................... 121 

5.1  Simpulan............................................................................................... 121 

viii

5.1.1  Simpulan Umum. .......................................................................... 121 

5.1.2  Simpulan Khusus. ......................................................................... 122 

5.1.3  Keterbatasan penelitian ................................................................. 124 

5.2  Implikasi ............................................................................................... 125 

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 127 

Lampiran ............................................................................................................. 134 

ix

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2-1 Piramida Penolakan .......................................................................... 13 

Gambar 2-2 Siklus perubahan perilaku................................................................. 30 

Gambar 2-3 Restraining Forces............................................................................ 33 

x

DAFTAR FIGUR

Figur 4-1 Perubahan Sistem Informasi............................................................. 85 

Figur 4-2 Kepercayaan(Trust) pengguna sistem SAP...................................... 90 

Figur 4-3 Self efficacy pengguna sistem SAP.................................................... 94 

Figur 4-4 Perilaku pengguna terhadap sistem SAP......................................... 97 

xi

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Daftar pertanyaan wawancara

xii

INTISARI

Penelitian ini bertujuan untuk mengindentifikasi tingkat resistensi dan interaksi responden terhadap perubahan sistem informasi SAP di PT. Pertamina (Persero) secara organisasi dan individu. Faktor-faktor yang diteliti meliputi efikasi diri (self-efficacy), kepercayan (trust) dan perilaku (behavior) pengguna sistem SAP di Pertamina. Data yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dengan metode wawancara pada tingkat jabatan manager, Vice President dan deputi direktur di Kantor Pusat Pertamina, latar belakang pendidikan dan pengalaman menggunakan komputer. Penelitian ini menunjukkan bahwa tingkat resistensi secara tertutup dan tidak disadari merupakan faktor dominan yang berpengaruh terhadap tingkat resistensi terhadap perubahan sistem informasi SAP di PT Pertamina. Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa secara umum terdapat resistensi dari organisasi karena adanya ancaman kekuasaan, keahlian dan alokasi sumberdaya. Transformasi yang meliputi perubahan budaya dan perubahan tata kerja berbasis sistem informasi merupakan proses yang berkesinambungan untuk memperkecil tingkat penolakan penggunaan sistem informasi di Pertamina. Kata kunci: resistensi, perilaku, ancaman.

xiii

ABSTRACT

This study aims to identify the level of resistence and interaction of respondent that have been impacted by SAP implementation in PT. Pertamina (Persero) individually and organizationally. Factors covered on the research involved self-efficacy, trust, behavior. Data gathered on this research gathered by interviewing Pertamina’s managers, Vice Presidents and deputy directors from various business units, educational background and computer literacy. The research revealed that close-resistence and unconcious-resistence were the dominant factors subject to resistence of SAP information system changes in PT Pertamina. Results of this research showed that generally organizational resistence because of powerless threat, expertising treath dan resources allocation threat. Transformation that involving change management, culture changes and business process changes based on information technology as comprehensive processes to reduce the level of resistence of using information system in Pertamina.

Keywords: resistence, behavior, threats.

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Kesuksesan sebuah implementasi apapun tipe dari sistem informasi yang

digunakan merupakan persyaratan utama untuk meningkatkan kemampuan

berkompetisi dan meningkatkan produktivitas dalam suatu organisasi. Namun

kesuksesan implementasi sistem informasi tetap sulit untuk dipahami walaupun

menggunakan banyak teori dan kerangka kerja khususnya mengenai resistensi dari

para pengguna (Markus, 1983; Hirschheim & Newman, 1988; Davidson et al.,

2004). Literature dan jurnal sudah didominasi oleh konotasi yang negatif

mengenai resistensi dimana sering disimpulkan bahwa resistensi merupakan suatu

hambatan dalam kesuksesan sebuah implementasi. (Schein, 1988; Kossek et al.,

1994), dan resistensi adalah sebuah produk dari perlawanan para karyawan untuk

dapat mengendalikan dan mendominasi (Cook et al., 1999) dan hal itu

menghalangi strategi perubahan (Ansof, 1988). Bagimanapun resistensi adalah

suatu fenomena yang timbul lebih kompleks dibanding dengan pemikiran

sebelumnya yang selalu dilihat secara negatif (Hirschheim & Newman, 1988;

Lapointe & Rivard, 2005). Resistensi mungkin saja merupakan sebuah

perwujudan dari kesulitan yang dihadapi oleh pengguna dengan sistem yang baru

(Mumford et al., 1978; Keen, 1981; Hirschheim & Newman, 1988; Marakas &

2

Hormik, 1996) atau sudah dianggap sebagai sesuatu bermanfaat secara fungsional

(Markus, 1983). 1

Pendekatan longitudinal dengan multilevel dapat digunakan dalam

menjelaskan masalah resistensi secara lebih baik, dengan memanfaatkan model

resistensi dengan menggunakan analisa sementik dapat diidentifikasi lima

komponen utama dari resistensi yaitu behaviours (perilaku), object (obyek

resistensi), subyek (pelaku), threats (ancaman) dan initial condition (kondisi awal

terbentuknya resistensi)2

Perilaku (behaviour) adalah dimensi utama pada resistensi, banyak kata-

kata yang dijumpai pada hampir semua definisi mengenai resistensi seperti

reaction (Ang dan Pavri, 1994), behaviour (Markus, 1983), dan conduct (Zaltman

dan Duncan, 1977). Perilaku resistensi ada pada semua lapisan organisasi, dari

mulai tidak ingin bekerjasama secara pasif sampai dengan perilaku distruktif

secara fisik (Marakas dan Homik, 1996), atau dari mulai ketidak inginan untuk

bekerjasama sampai usaha sabotase (Canall, 1986). Klasifikasi dari perilaku

resistensi dapat dikelompokkan ke dalam empat tingkat resistensi yaitu apathy,

passive resistance, active resistance, dan aggressive resistance.

Perilaku resistensi merupakan fokus utama dalam penulisan ini sedangkan

obyek resistensi utama adalah implementasi sistem informasi baru (Joshi, 1991).

Perubahan dan pengembangan sistem informasi akan menjadi kecenderungan

yang akan terus dihadapi oleh para praktisi. Kondisi ini, seringkali menimbulkan

1 “Resist, comply or workaround? An examination of different facets of user engagement with information system”, European journal of Information System (2006) 15, 345-356. 2 “A Multilevel Model of Resistance to Information Technology Implementation”, MIS Quarterly Vol.29 No.3 pp.461-469/September 2005

3

dampak yang besar terhadap kinerja baik individu maupun kinerja kelompok.

Pendorong munculnya kebutuhan untuk melakukan perubahan di dalam

perusahaan menurut Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2001), yaitu: a)

Kekuatan eksternal, yaitu kekuatan yang muncul dari luar perusahaan, seperti :

karakteristik demografis (usia, pendidikan, tingkat ketrampilan, jenis kelamin,

imigrasi, dsbnya), perkembangan teknologi, perubahan-perubahan di pasar,

tekanan-tekanan sosial dan politik. Dan b) Kekuatan internal, yaitu kekuatan yang

muncul dari dalam perusahaan, seperti : masalah-masalah (seperti; kebutuhan

yang tidak terpenuhi, ketidak-puasan kerja, produktifitas, dsb-nya), perilaku dan

keputusan manajemen.

Pada hakikatnya, perubahan sistem informasi ditujukan untuk memberikan

dampak positif bagi pertumbuhan dan perkembangan produktivitas, efisiensi, dan

efektifitas perusahaan. Kebutuhan untuk melakukan perubahan, baik yang

didorong oleh faktor eksternal, maupun internal, akan terus-menerus muncul

dalam perusahaan. Dan hal ini, tentu akan memberi dampak terhadap

kelangsungan hubungan kerja di dalam perusahaan. Bagi para manager atau

praktisi, kecenderungan perubahan ini akan menjadi tantangan (;termotivasi) yang

menarik bila mereka dapat memberikan respon positif terhadap langkah

perubahan yang terjadi serta mengelolanya dengan baik. Sebaliknya akan menjadi

ancaman terhadap karir bila tidak mampu memberikan respon yang baik terhadap

tuntutan perubahan.

4

Dalam banyak kasus di mana pengenalan terhadap perubahan sistem

informasi yang telah direncanakan namun implementasinya tidak sesuai dengan

yang diharapkan. Penyimpangan tersebut diantaranya disebabkan oleh beberapa

faktor yang salah satunya adalah ketiadaan pengetahuan atau pengalaman

pengguna dalam pemakaian sistem informasi, dan ini merupakan alasan penting

bagi individu atau kelompok yang resist terhadap penerimaan atau penolakan

sistem baru (Maurer, 1996). Individu atau kelompok yang resist tidak selalu dapat

teramati, karena implementasi dari resistensi itu sendiri berbeda-beda. Ada yang

hanya sekedar “tidak ikut”, apatis, sampai pada aksi “perlawanan”, tergantung

dari kadar perubahan maupun kekuatan individu/komunitas yang resisten. Dan

sikap resisten akan terlihat jelas apabila program transformasi diwujudkan, di

mana ada individu/komunitas yang bersikap mencoba untuk menyesuaikan dari

transformasi tersebut ataupun berusaha menjauhinya.

Resistensi terhadap implementasi sistem informasi merupakan isu yang

akan selalu ada dalam lingkungan organisasi yang berupaya beradaptasi dengan

lingkungan usahanya. Dari hasil penelitian yang ditelah dilakukan oleh Denis

(2000) diketahui bahwa resistensi terhadap perubahan sistem informasi

merupakan ekspresi individu atas ketakutan individu terhadap kebaharuan,

ketidaktahuan individu, termasuk ketidakyakinan individu dalam menangani

perubahan sistem informasi.

Dalam penelitian ini, penulis berupaya mengeksplorasi dan mengkaji isu

resistensi terhadap implemetasi sistem informasi melalui sudut psikoanalis. Studi

5

ini berupaya menguji seberapa jauh tingkat resisten terhadap perubahan sistem

informasi dapat diidentifikasi melalui eksplorasi persepsi pengguna sistem

informasi melalui dimensi efikasi diri (seft efficacy), sikap individu ke arah

penggunaan sistem informasi pada umumnya, reaksi negatif individu ke arah

pengenalan sistem informasi baru dalam lingkungan kerja, dan kepercayaan

(trust) individu di dalam organisasi. Semua itu sangat terkait dengan harapan

positif seseorang berdasarkan tujuan dan perilaku dari setiap anggota organisasi

terhadap perannya di dalam organisasi, hubungan, pengalaman, dan

interdependencies, Shockley Zalabak et al. (2000: 37). Sikap, reaksi, dan

kepercayaan (trust) individu di dalam organisasi sangat relevan untuk diajukan

dalam pembahasan tesis ini, sebagaimana diketahui bahwa individu-individu

secara bersama memiliki harapan umum yang ingin dituju. Dengan demikian

sikap dan reaksi terhadap perubahan lingkungan kerja, serta kepercayaan (trust)

terhadap rekan kerja dan/atau pengawas (pimpinan) di dalam lingkungan

organisasi, sangat penting sebagai bahan penilaian terhadap efektivitas perubahan

itu sendiri. Dan sudah barang tentu hasil dari penilaian tersebut dapat dijadikan

sebagai perumusan kebijakan strategis sehingga dapat meminimlisasi atau

mungkin mengelimir sikap dan perilaku yang mencerminkan resistensi terhadap

perubahan di dalam lingkungan kerja.

Banyak penelitian yang telah dilakukan (Lawrence, 1954; Maurer, 1996;

Strebel, 1994; dan lainnya) bahwa ketakutan atau stress merupakan salah satu

alasan kenapa pengguna resisten terhadap perubahan sistem informasi. Resistensi

terhadap perubahan menghasilkan biaya dan terjadinya penundaan dalam proses

6

perubahan (Ansoff, 1990). Resistensi sangat sulit untuk dapat diantisipasi

(Lorenzo, 2000) tapi sangat penting untuk dipahami akar penyebab resistensi

tersebut. Dan perubahan tingkah laku menurut Bandura tergantung kepada

resiprokal antara lingkungan dengan kondisi kognitif, khususnya faktor kognitif

yang berhubungan dengan keyakinan bahwa ia mampu atau tidak mampu

melakukan tindakan memuaskan. Kategori resisten yang menjadi kajian adalah

resistensi yang bersumber dari individu melalui pengukuran persepsi individu

terhadap keyakinan (self efficacy) yang dimilikinya terhadap kemampuan

penggunaan sistem informasi dan kepercayaan (trust) yang diberikan oleh

individu tersebut di dalam lingkungan kerja atau organisasi. Dengan kata lain

bagaimana individu memandang realita melalui persepsinya. Saat individu

mengartikan suatu realita, ia akan memberikan respon terhadap perubahan yang

merusak keyakinan serta kepercayaannya.

1.2 Perumusan Masalah

Menurut Erikson pertumbuhan kualitas diri dan inisiatif tidak dapat

berkembang dan masak tanpa melalui pengalaman. Pengalaman (termasuk di

dalamnya pemberian kepercayaan) dalam penggunaan teknologi komunikasi akan

berpengaruh terhadap sikap dan perilaku dalam penggunaan sistem informasi saat

ini maupun pada masa yang akan datang. Berdasarkan argumen ini penulis tertarik

untuk melakukan studi tentang resistensi terhadap perubahan sistem informasi.

Berbagai penelitian dari berbagai disiplin ilmu berupaya sedemikian rupa untuk

mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi penerimaan dan hambatan terhadap

sistem informasi berbasis teknologi komputer. Menurut Denis (2000) resistensi

7

sistem informasi bersumber dari ekspesi ketakutan terhadap hal yang baru,

kurangnya pengetahuan, serta ketidakmampuannya dalam menangani perubahan

tersebut.

Pengalaman atau prestasi yang pernah dicapai pada masa yang lalu,

merupakan sumber performansi yang sangat kuat terhadap prestasi yang akan

datang. Prestasi yang baik meningkatkan ekspektasi efikasi, sedangkan kegagalan

akan menurunkan efikasi (Bandura, dalam Alwisol, 2007). Efikasi merupakan

penilaian atau persepsi diri terhadap suatu kegiatan, dan apakah kegiatan tersebut

mampu dilakukan atau tidak. Efikasi berbeda dengan aspirasi atau cita-cita,

efikasi menggambarkan penilaian kemampuan diri. Dalam berbagai penelitian

yang telah dilakukan tentang teori efikasi diri dengan pendekatan psikoanalis

seperti Bandura, Adams, dan Beyer (1979), Betz dan Hackett (1981) menemukan

bahwa persepsi efikasi diri (perception of self efficacy) memiliki pengaruh

terhadap keputusan individu untuk terlibat dalam perubahan sistem informasi

tersebut. Barling dan Beattie (1983), dan Brown dan Enouye (1978) mendapati

bahwa persepsi efikasi diri berpengaruh terhadap kenyaman dalam penggunaan

sistem informasi. Demikian juga halnya dengan kepercayaan (trust) masing-

masing individu di dalam organisasi sangat berpengaruh terhadap perubahan

efektivitas dalam bekerja baik individu maupun kelompok sebab dengan

kepercayaan (trust) individu memiliki seperangkat keterampilan yang dibutuhkan

seperti mau mengembangkan potensi (mengetahui dan mengekspresikan apa yang

diinginkan), empati (mengetahui dan mengekspresikan apa yang orang lain

inginkan), empathic mendengarkan (mempertunjukkan pemahaman dari hal di

8

luar keinginannya); dan pengaruh positif tanpa syarat (menghargai apa yang orang

lain inginkan, tanpa penolakan atas penyimpangan terhadap keinginannya).

Berdasarkan uraian latar belakang di atas berikut ini rumusan masalah

dalam penelitian ini :

1. Apakah implementasi sistem informasi telah mengadopsi kompleksitas

kebutuhan kerja pengguna ?

2. Apakah kepercayaan(trust) dan efikasi diri(self efficacy) pengguna sistem

informasi memiliki hubungan dengan resistensi terhadap perubahan sistem

informasi ?

1.3 Lingkup Penelitian.

Lingkup studi dalam penelitian ini dibatasi hanya pada keterkaitan

variabel-variabel yang relevan terhadap penerimaan atau penolakan perubahan

sistem informasi di tempat kerja dalam hal ini PT. Pertamina (Persero). Studi

dibatasi pada resistensi terhadap implementasi sistem informasi dan studi ini

menggunakan sudut padang studi pengembangan psikoanalis terhadap individu

yang dikombinasikan dengan model penelitian sistem informasi dalam upaya

mengindentifikasi sikap individu dalam meneriman atau menolak perubahan

sistem informasi.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah:

9

a) Bagi Perusahaan, diharapkan penelitian ini dapat memberikan

masukan dalam mengidentifikasi dan memperbaiki hambatan-

hambatan yang terjadi terhadap implementasi dari sistem informasi

yaitu dengan memperbaiki faktor-faktor yang keterkaitan dengan

berbagai kendala implementasi sistem informasi, sehingga tujuan dari

diselenggarakannya sistem informasi dapat terwujud sebagai yang

telah direncanakan sebelumnya.

b) Bagi Teori, diharapkan penelitian ini dapat memberikan gambaran

penerapan teori-teori resistensi terhadap implementasi sistem informasi

di setiap perusahaan khususnya perusahaan migas (Oil & Gas

Company) di Indonesia dalam hal ini PT Pertamina (Persero).

1.5 Tujuan Penelitian

Berdasarkan permasalahan di atas maka tujuan dari penelitian ini adalah

untuk memperoleh bukti Empiris dengan :

1. Mengindetifikasi apakah implementasi sistem informasi yang mengadopsi

kompleksitas kebutuhan kerja akan mendapat sambutan baik terhadap

seluruh pengguna.

2. Mengindetifikasi apakah kepercayaan dan efikasi diri pengguna sistem

informasi memiliki hubungan dengan resistensi terhadap perubahan sistem

informasi.

10

BAB 2

KAJIAN LITERATUR

Bab ini membahas mengenai berbagai literatur yang mendukung

rerangka teori untuk menjawab pertanyaan penelitian (research question) ini.

2.1 Perilaku Resistensi Terhadap Perubahan Sistem informasi.

2.1.1 Perilaku Resisten.

Pemecahan permasalahan organisasi pada umumnya melibatkan

pengenalan tentang perubahan. Jika perubahan yang diperlukan adalah

kecil, mereka pada umumnya dapat menangani tanpa masalah. Namun

masalah akan terjadi ketika perubahan pada skala yang lebih besar dan

melibatkan banyak individu dan sub unit. Ketika permasalahan organisasi

muncul, para manajer berusaha untuk mengambil tindakan korektif,

dimana sering berdampak pada pola pekerjaan atau nilai-nilai, dan

perlawanan pasti akan ditemui. Walaupun banyak potensi masalah muncul

dalam perubahan , masalah yang paling mungkin ditemui adalah

perlawanan personal untuk mengubah pola perilaku kerja. Pada tingkatan

individu, perubahan menghadirkan perubahan serangkaian pola perilaku,

menggambarkan hubungan dengan orang lain, prosedur kerja, dan

ketrampilan pekerjaan.

Kreitner dan Kinicki (2001) mendefinisikan resistensi pada

perubahan sebagai suatu reaksi emosional/tingkah laku yang muncul

sebagai respon terhadap munculnya ancaman, baik nyata atau imajiner bila

11

terjadi perubahan pada pekerjaan rutin (Lasmahadi, 2002). Sedangkan

menurut Greenberg dan Baron (1997) resistensi pada perubahan

didefinisikan sebagai kecenderungan bagi karyawan untuk menolak

sepakat pada perubahan, baik oleh karena ketakutan individu menyangkut

hal-hal yang tak dikenal maupun karena halangan organisasi seperti

kelesuan struktural (inertial structure).

Perilaku penolakan, menurut Maurer (1996) dapat dibagi ke dalam

beberapa kategori sebagai berikut :

1. Tertutup

Penolakan dapat dilakukan secara tertutup atau memang sengaja

ditutupi sehingga kurangnya dukungan terhadap perubahan tersembunyi

atau tidak dapat dijelaskan.

2. Terbuka

Perubahan dapat juga terbuka sehingga mereka yang menolak

perubahan mengekspresikan pandangan mereka secara terbuka dan

memberikan alasan ketidaksetujuan mereka. Meskipun penolakan

secara terbuka mengarah pada debat dan konflik pada saat-saat tertentu,

tetapi lebih mudah untuk dikelola daripada penolakan yang tertutup.

Dalam hal penolakan yang terbuka, manajemen dapat melihat dan

mendengar lawan-lawan mereka yang memungkinkan mereka secara

langsung mencari pemecahannya.

12

3. Tidak disadari

Penolakan dapat dilakukan secara tidak sadar. Pada saat tersebut

umumnya mereka tidak menyadari bahwa perilaku mereka menolak

perubahan. Dalam hal ini tindakan mereka pada umumnya didasarkan

pada informasi yang salah, kurangnya pelatihan, atau rutinitas kerja

yang telah tertanam dengan kuat. Biasanya mereka mungkin

menyadari bahwa perilaku mereka tidak sesuai dengan persyaratan

yang telah disetujui tetapi pada saat-saat tertentu secara rasional

kembali kepada kebiasaan lama seperti ‘mengerjakan sesuatu yang

dapat merugikan organisasi’. Penolakan yang tidak disadari membuat

manajemen kesulitan dalam melakukan perencanaan, tindakan

karena mereka yang menolak percaya bahwa dirinya tidak bersalah.

Mereka merasa telah mengerjakan tugas-tugasnya dan tidak menolak

perubahan.

4. Disadari

Penolakan yang termotivasi secara sadar juga merupakan sebuah

tantangan yang serius. Para penolak ini mengadopsi posisi mereka

setelah menganggap bahwa perubahan tersebut adalah sesuatu yang

negatif. Mereka mungkin saja salah mendapatkan informasi atau

melayani sendiri, tetapi opini mereka harus didengar. Jika tidak , maka

penolakan mereka akan semakin meningkat.

Lebih lanjut Galpin (1996) menyatakan bahwa penolakan

terhadap perubahan dapat disebabkan oleh (i) tidak mengetahui, (ii).

13

tidak dapat, (iii). tidak mau, yang tercermin pada piramida penolakan di

bawah ini :

Gambar 2-1 Piramida Penolakan

Sumber : Galpin, 1996

Berdasarkan gambar piramida di atas dinyatakan bahwa

tingkatan resistensi pertama adalah yang berhubungan dengan

pengetahuan (tidak mengetahui). Dalam hal ini pengetahuan dapat

diberikan melalui informasi mengenai proses perubahan. Informasi

tersebut harus berdasarkan pada apa yang ingin diketahui oleh pihak

manajemen dan pegawai. Orang pada umumnya ingin mengetahui

pertanyaan mendasar, seperti “Apa”, “Mengapa”, “Bagaimana”,

“Kapan”, ”Dampak apa yang Akan Terjadi”. Tingkatan kedua dari

piramida adalah ketidakmampuan yang dapat diatasi melalui pelatihan

dan pendidikan. Dalam rangka proses perubahan individu umumnya

Not

Willing

Not

Able

Not

Knowing

14

memerlukan ketrampilan baru. Tingkatan tertinggi dari piramida

penolakan adalah keinginan. Dengan adanya pengetahuan dan

kemampuan akan membantu seseorang menjadi lebih bersedia berubah.

Meskipun demikian, faktor-faktor lain juga harus diperhatikan, seperti

keterlibatan senior manajemen dalam proses komunikasi yang akan

menjadi tanda bahwa perubahan merupakan prioritas organisasi.

Perilaku resistensi terhadap perubahan yang terjadi pada tingkat

individu seringkali disebabkan oleh situasi dimana individu merasa tidak

nyaman atas perubahan atau inovasi yang terjadi. Sikap penolakan

individu sangat dipengaruhi oleh persepsi bahwa sistem atau teknologi

yang baru tersebut tidak mendukung atau mengancam posisinya. Dan

jika hal ini dipikirkan oleh individu besar kemungkinan akan

menyebabkan individu semakin resisten. Joshi (1991) menyatakan

bahwa resistensi akan mucul jika individu merasakan adanya

ketidaklayakan. Persepsi individu dalam mengidentifikasi keadaan dapat

mempengaruhi individu tersebut untuk menggunakan atau menolak

sebuah perubahan atau inovasi sistem informasi. Fishbeien dan Ajzeen

(1975) dalam theory of reasoned action menyatakan bahwa individu-

individu akan menggunakan komputer jika individu-individu tersebut

dapat melihat asosiasi keuntungan positif dalam menggunakan komputer.

Lebih lanjut Marakas dan Hornik (1996) menyatakan bahwa

perlawanan secara pasif menjelaskan perilaku resistensi sebagai

tanggapan agresif yang pasif terhadap ancaman atau penekanan,

15

kebenaran atau kekeliruan, untuk berasosiasi dalam suatu sistem baru.

Martinko et al. (1996) atribut dari reaksi individu terhadap perubahan

sangat dipengaruhi oleh faktor teknologi baru itu sendiri, faktor internal

dan eksternal variabel, dan faktor pengalaman individu (sukses dan

kegagalan) keterlibatannya dengan teknologi yang pada gilirannya

faktor-faktor tersebut berpengaruh terhadap pengasosisian individu dan

dalam jangka waktu tertentu dapat mempengaruhi kinerja individu

terhadap kecenderung serta reaksi perilaku ke arah penggunaannya

teknologi. Reaksi perilaku menghasilkan sifat alami yang mempengaruhi

sifat pengasosisian dalam jangka waktu tertentu

2.1.2 Sumber Resistensi

Resistensi tidak selalu terlihat, karena implementasi dari

resistensi itu sendiri berbeda-beda. Ada yang hanya sekedar “tidak ikut”,

apatis, sampai pada aksi “perlawanan”, tergantung dari kadar perubahan

maupun kekuatan individu/komunitas yang resisten. Sikap resisten akan

terlihat jelas apabila program transformasi diwujudkan, dimana terdapat

yang bersikap mencoba mencari titik lemah dari transformasi tersebut

ataupun berusaha menjauhinya.

Menurut Lynne Markus (1983) terdapat 3 faktor penyebab

resistensi terhadap sistem informasi dalam organisasi, yaitu :

1) Resistensi yang diakibatkan oleh faktor internal

2) Resistensi yang disebabkan oleh faktor warisan

16

3) Interaksi antara karakteristik pengguna

Sedangkan Stephen P. Robbins (1991) menyebutkan secara garis

besar sumber resistensi dapat dibedakan menjadi dua kategori yaitu,

resistensi yang bersumber dari individu dan resistensi yang bersumber

dari organisasi.

1). Resistensi dari individu

Setidaknya ada lima faktor utama kenapa individu/karyawan

menolak perubahan (transformasi) yakni habit, keamanan,

ekonomi, ketakutan dan distorsi informasi.

a) Habit atau kebiasaan. Kebiasaan merupakan pola tingkah laku

yang ditampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidupnya

Yang dimaksudkan di sini bukanlah kebiasaan untuk menolak

perubahan. Tetapi habit untuk mengerjakan sesuatu sesuai

dengan cara/metode yang telah dipahami.

b) Keamanan. Keamanan merupakan kebutuhan dasar setiap

manusia. (setidaknya teori Maslow). Perubahan selalu akan

membawa perubahan konfigurasi terhadap keamanan individu.

Ancaman terhadap keamanan ini dapat bervariasi, mulai dari

kehilangan teman, rotasi, kehilangan peran, kehilangan andalan

bahkan sampai pada kehilangan pekerjaan (PHK/Permintaan

diri).

c) Ekonomi. Level atau gradasi dari alasan ekonomi ini cukup

beragam mulai dari turun atau ditiadakannya bonus, hilangnya

17

kesempatan promosi jabatan (stagnas) sampai kehilangan

pekerjaan itu sendiri. Motif ini yang paling banyak muncul

dari berbagai kasus resistensi terhadap perubahan. Hal ini wajar

karena dilihat dari sudut pandang organisasi, salah satu variabel

penting dari perubahan adalah efesiensi, cutting cost.

Mesikpun tidak selalu, efesiensi sering berdampak pada

turunnya penerimaan karyawan.

d) Takut terhadap ketidaktahuan (fear of the unknown). Sebagian

besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena

itu muncul ketidak pastian dan keragu-raguan. Kalau kondisi

sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan

belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi

sekarang dan menolak perubahan. Satu contoh Istilah lain yang

mempunyai makna sama yaitu perubahan dari sistem manual

ke komputerisasi (mesin tik>PC), Upgrading Software,

Upgrading Hardware dengan teknologi terkini, ini

memungkinkan munculnya resistensi dari karyawan karena

kekhawatiran terancam mutasi, stagnas, perampingan karyawan

bahkan sampai dirumahkan. Program–program perubahan

dibidang teknologi dan komputerisasi ini biasanya mendapat

resistensi dengan alasan ketidaktahuan.

e) Persepsi. Persepsi cara pandang individu terhadap dunia

sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada

18

awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh

masyarakat, karena banyak yang memandang program ini

bertentangan dengan keyakinannya, sehingga menimbulkan

sikap negatif.

2). Resistensi dari Organisasi

Organisasi memiliki daya resistensi terhadap perubahan

(transformasi), bahwa untuk mengubah suatu struktur diperlukan

energi aktivasi. Sebagai contoh organisasi baik swasta maupun

pemerintahan dimana pimpinan datang silih berganti, pengawas

datang dan pergi namun kinerja tetap saja tidak ada perubahan

yang berarti. Hal demikian dapat dijelaskan dengan lima faktor

resisitensi di bawah ini :

a). Kelembaman struktur (structural inertia). Artinya penolakan

yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur,

aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya

menghasilkan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar

kemungkinan stabilitas terganggu. Organisasi seolah

mempunyai daya untuk mempertahankan stabilitasnya

(lembam-enggan untuk berubah), lebih–lebih organisasi yang

merasa telah mapan. Dengan sistem yang ada, job description,

nilai-nilai kolektif, tata tertib, disiplin organisasi, mendorong

karyawan untuk berperilaku. Contoh kecil pada salah satu

19

institusi, untuk meningkatkan sinerginya dilakukan

restrukturisasi besar-besaran dari low level management

sampai pada high level management, atau yang paling

sederhana adalah pada salah satu bagian (unit kerja) untuk

memperbaiki kinerjanya supaya sinergi dengan unit kerja

(bagian) yang lainnya dilakukan penambahan tenaga

profesional, perubahan sistem dan konsep kerja. Namun tetap

hal tersebut tidak menjadikan lebih baik, sepertinya ada

kekuatan tidak terlihat penyebab organisasi dan unit kerja

tersebut mempertahankan “tradisinya”. Untuk transformasi,

kekuatan ini jelas menjadi salah satu faktor resistensi.

b). Keterbatasan Fokus perubahan. Perubahan dalam organisasi

tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja

karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian

diubah maka bagian lain pun terpengaruh. Jika manajemen

mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa

mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit

berjalan lancar. Perubahan yang hanya difokuskan pada salah

satu bagian (unit kerja) tanpa diikuti oleh bagian-bagian

lainnya akan menimbulkan ketimpangan, kesenjangan. Hal ini

jelas akan berdampak buruk secara keseluruhan. Institusi

sebagai sebuah sistem yang setiap unitnya saling berhubungan

dan saling terkait akan menjadi tidak bersinergi. Perumusan

20

visi, misi, perencanaan strategis dan nilai strategis pada suatu

unit kerja (bagian) tanpa diikuti oleh unit kerja lainnya, hal

tersebut akan menimbulkan kemandekan organisasi.

c). Kelembaman Group (group inertia). Resistensi ini terjadi

karena adanya solidaritas kelompok. Pada hakikat individu

mau berubah atau bahkan ingin menjadi agent of change,

namun jika dalam kelompok tersebut sebagian besar anggota

group menentang, energi itu bisa hilang begitu saja. Dan

ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok

punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat

pekerja, walau sebagai pribadi setuju atas suatu perubahan,

namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat

kerja, maka dukungan individual menjadi lemah

d). Ancaman terhadap keahlian. Perubahan dalam pola

organisasional bisa mengancam keahlian kelompok kerja

tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang

suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar. Asset

yang sangat utama dan tidak berwujud dalam suatu organisasi

adalah pengetahuan dan keahlian yang dimiliki secara

kelompok (SDM bersama). Katakanlah suatu lembaga/Biro

yang menangani Organisasi, disana sudah ada pengetahuan,

pengalaman, keterampilan baik yang tertulis maupun yang

tersimpan dalam ingatan anggotanya, bagaimana caranya

21

mereorganisasi. Artinya bahwa jika biro/bagian tersebut

dilikuidasi, sudah barang tentu akan ada suatu tekanan

resistensi dari anggota, yang merasa terancam bahwa

pengetahuan yang mereka miliki akan tidak “dipakai” lagi.

Karena asset pengetahuan seperti ini tidak mudah untuk

memperolehnya, perlu energi yang banyak dan waktu yang

lama.

e). Acaman terhadap relationships. Untuk mencapai relationships

yang mapan memerlukan waktu yang lama untuk membangun

dan meningkatkannya. Perubahan apapun yang akan

mengancam relationships ini akan mendapat resistensi. Pada

tingkatan penyelia dan manajer tingkat menengah

mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif

seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan.

f). Ancaman terhadap alokasi sumberdaya manusia. Kelompok-

kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumberdaya

dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan

organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Resistensi semacam

ini banyak muncul dari leader. Baik leader organisasi ataupun

leader bagian (unit kerja). Sumberdaya di sini adalah baik

alokasi sumber daya anggaran ataupun alokasi sumberdaya

manusia. Resistensi alokasi SDM ini sangat sering terjadi di

setiap organisasi atau bagian, tidak jarang leader pada setiap

22

organisasi atau bagian tetap mempertahankan personil SDM-

nya dengan berbagai alasan. Latar belakang dari Resistensi ini

cukup beragam, mulai dari terciptanya solidaritas, hubungan

baik, ketergantungan sampai pada rasa mempertahankan

“Rezim”.

Faktor–faktor di atas dapat berdiri sendiri atau muncul

bersamaan. Semakin banyak faktor yang berperan, semakin besar pula

resistensi yang muncul.

2.1.3 Mengatasi Resistensi

Coch dan French Jr. (1948) mengusulkan ada enam taktik yang

bisa dipakai untuk mengatasi resistensi terhadap suatu perubahan, yaitu :

1) Pendidikan dan Komunikasi. Upaya ini dilakukan untuk memberikan

penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari

diadakannya perubahan kepada semua pihak. Dan

mengkomunikasikan dalam berbagai macam bentuk seperti ceramah,

diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.

2) Partisipasi. Memberikan kesempatan berperan serta kepada semua

pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak

sebagai fasilitator dan motivator. Dan membiarkan anggota

organisasi yang mengambil keputusan

3) Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau

cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-

23

pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi

tingkat penolakan.

4) Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan

negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini

bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak

kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa

memenuhi keinginan mereka

5) Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang

sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih

menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan

lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan

kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam

mengambil keputusan.

6) Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan

jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya

perubahan

Sebenarnya tidak ada jalan pintas untuk mengatasi resistensi ini.

Sehingga dari penjabaran untuk mengatasi resistensi suatu perusahaan

dapat tarik suatu simpulan sebagai berikut.

1). Komunikasi.

Pada setiap organisasi sering kali mendengar istilah komunikasi,

sosialisasi, koordinasi, konfirmasi dan lainnya. Sebagai konseptor

(leader atau police maker lainnya) seringkali mengkomunikasikan

24

program-program perubahan, keuntungan-keuntungan, dll.

Sebenarnya yang perlu dikomunikasikan adalah the logic of change,

mengapa perlu perubahan. Manusia rela untuk berubah jika

perubahan itu akan menguntungkan dirinya. Ini dipahami melalui

logika (umumnya), bukan melalui doktrin. Yang sering terjadi adalah

bias dalam menterjemahkan keuntungan ini, sering berjangka

pendek. Sebagai contoh adalah bagaimana mengkomunikasikan

budaya hemat etos kerja, efesiensi dan efektivitas kerja sehingga

dapat menguntungkan organisasi yang pada gilirannya akan

menguntungkan karyawan secara keseluruhan.

2). Partisipasi

Setiap individu akan memiliki rasa sence of belonging, sence of

critis, dll, manakala ada keterpanggilan ikut merumuskan

transformasi atau perubahan tersebut. Ini mudah dipahami karena

individu yang ikut “merubah” (hasil konsensus bersama) sangat jelas

tidak akan resisten.

3). Fasilitas dan dukungan

Adanya Program training (pelatihan), seminar, diskusi, loka

karya dan penjelasan-penjelasan serta dukungan moril dan materil

terhadap karyawan akan mengurangi resistensi. Memang cara ini

tidak mudah dan cukup makan waktu dan biaya tapi setidaknya

program–program di atas sudah merupakan nilai strategis dan

25

program nyata pada setiap crass periode sebuah institusi yang ingin

berubah ke arah yang lebih baik, sehingga dapat meminimalisir

resistensi yang muncul. Jadi untuk kelompok-kelompok yang sangat

diharapkan mendukung cara ini sangat tepat untuk diterapkan.

4). Negosiasi

Cara ini dapat diterapkan apabila resistensi datang dari komunitas

atau kelompok baik skala kecil atau besar yang cukup mempunyai

pengaruh. Cara ini cukup beresiko besar bagi organisasi karena

adanya special treatment, bagi komunitas atau kelompok tersebut.

5) Paksaan.

Cara ini dlilakukan dengan penggunaan “power” dan bahkan

ancaman. Cara ini haruslah sebagai cara terakhir, bila cara lain tidak

berhasil untuk menggiring ke dalam perubahan.

Selain lima cara di atas masih banyak lagi cara lain yang dapat

diterapkan, tergantung dari jenis resistensi yang muncul.

2.1.4 Mengelola Perubahan

Perubahan secara umum dipahami dalam konteks perubahan

perilaku. Inovasi atau perubahan biasanya erat kaitannya dengan

lingkungan yang berkarakteristik dinamis dan berkembang. Pengertian

perubahan atau inovasi sendiri sangat beragam, dan dari banyak

perspektif. Menurut Rogers (2003), salah satu penulis terkemuka,

26

menjelaskan inovasi atau perubahan adalah sebuah ide, praktek, atau

objek yang dianggap baru oleh individu satu unit adopsi lainnya.

Pengertian dari sumber lain (www.ucs.mun.ca) menyebutkan bahwa

inovasi adalah kegiatan yang meliputi seluruh proses menciptakan dan

menawarkan sesuatu yang sifatnya baru, lebih baik atau lebih murah

dibandingkan dengan yang tersedia sebelumnya. Dengan demikian dapat

dijelaskan bahwa sebuah inovasi atau perubahan dapat berupa produk

atau jasa yang baru, sistem informasi yang baru, sistem struktur dan

administrasi baru atau rencana baru bagi anggota organisasi.

Dengan merujuk pada pengertian di atas, maka sebuah perubahan

tidak akan bisa berkembang dalam kondisi status quo. Dan walaupun

tidak ada satu kesepahaman definisi mengenai inovasi atau perubahan,

namun secara umum dapat disimpulkan bahwa inovasi atau perubahan

mempunyai atribut : (Rogers, Everett M. 2003)

1). Relative Advantage atau Keuntungan Relatif

Sebuah perubahan atau inovasi harus mempunyai keunggulan dan

nilai lebih dibandingkan dengan inovasi sebelumnya. Selalu ada

sebuah nilai kebaruan yang melekat dalam inovasi yang menjadi ciri

yang membedakannya dengan yang lain.

2). Compatibility atau Kesesuaian

Perubahan atau inovasi juga sebaiknya mempunyai sifat kompatibel

atau kesesuaian dengan yang digantinya. Hal ini dimaksudkan agar

yang lama tidak serta merta dibuang begitu saja, selain karena alasan

27

faktor biaya yang tidak sedikit, namun juga yang lama menjadi

bagian dari proses transisi ke inovasi terbaru. Selain itu juga dapat

memudahkan proses adaptasi dan proses pembelajaran terhadap

inovasi itu secara lebih cepat

3). Complexity atau Kerumitan

Dengan sifatnya yang baru, maka perubahan atau inovasi

mempunyai tingkat kerumitan yang boleh jadi lebih tinggi

dibandingkan dengan sebelumnya. Namun demikian, karena sebuah

inovasi atau perubahan menawarkan cara yang lebih baru dan lebih

baik, maka tingkat kerumitan ini pada umumnya tidak menjadi

masalah penting.

4). Triability atau Kemungkinan dicoba

Inovasi hanya bisa diterima apabila telah teruji dan terbukti

mempunyai keuntungan atau nilai lebih dibandingkan dengan yang

lama. Sehingga sebuah produk atau sistem inovasi harus melewati

fase “uji publik”, dimana setap orang atau pihak mempunyai

kesempatan untuk mengujii kualitas dari sebuah perubahan.

Dengan atribut seperti itu, maka inovasi sebuah inovasi

merupakan cara baru menggantikan cara lama dalam mengerjakan atau

memproduksi sesuatu. Namun demikian, inovasi mempunyai dimensi

geofisik yang menempatkannya baru pada satu tempat, namun boleh jadi

merupakan sesuatu yang lama dan biasa terjadi di tempat lain.

28

Richard Hill (1983) melaporkan ada tujuh langkah dasar dalam

proses pengelolaan perubahan, dan semua langkah tersebut bergantung

pada pengenalan kelompok kerja yang jelas atau tim yang akan

menjalani perubahan tersebut :

1) Proses pengenalan. Dalam proses ini setiap anggota kelompok harus

diperkenalkan hal-hal yang harus dilakukan, hal-hal yang harus

dihindari, dan hal-hal yang harus dikerjakan setiap anggota

kelompok kerja yang memudahkan keefektifan orang lain dan tidak

perlu dirubah.

2) Proses klarifikasi. Proses ini tidak dimaksudkan bahwa setiap

anggota kelompok menerima atau menyetujui perubahan. Intinya

adalah harus terletak pada pemahaman mengenai apa arti dari suatu

perubahan tersebut.

3) Penentuan prioritas. Dalam proses ini diupayakan sedemikian rupa

menggunakan daftar isu berdasarkan kepentingannya

4) Proses negoisasi. Proses perundingan perubahan atas dasar ”sesuatu

bagi sesuatu” artinya anggota kelompok akan setuju melakukan

perubahan atau melakukan sesuatu hal yang baru jika pihak lain

setuju untuk melakukan sesuatu.

5) Kontrak. Perjanjian kontrak harus menjelaskan sebagai berikut ;

dengan siapa perjanjian tersebut dibuat, apa yang disetujui untuk

dilakukan, sebagai ganti untuk melakukan apa, tanggal berapa dikaji

29

ulang dan dievaluasi, tanda tangan kedua belah pihak untuk

perjanjian tesebut.

6) Pertemuan kelompok. Langkah ini harus dilaksanakan, yang

memungkinkan setiap anggota kelompok secara bergiliran

menjelaskan persetujuan atas adanya proses perubahan

7) Pengkajian ulang kontrak. Pengkajian ulang harus dilakukan dan

setidaknya dapat diketahui capaian sasaran dan kondisi khusus yang

merintangi suatu perubahan.

Untuk memanajemeni proses perubahan maupun mengatasi

penolakan terhadap perubahan tersebut, menurut Galpin (1996) – karena

hal tersebut berhubungan dengan manusia–hal yang perlu dilakukan oleh

pendekatan perilaku adalah seperti yang tampak pada siklus perubahan

perilaku di bawah ini ;

30

Gambar 2-2 Siklus perubahan perilaku

Sumber : Galpin, (1996)

Dari siklus perubahan perilaku tersebut, tampak bahwa yang

menjadi dasar adanya suatu perubahan perilaku adalah memunculkan

kesadaran akan pentingnya suatu perubahan, hal ini adalah pengenalan

pada pihak manajemen dimana dapat meningkatkan perilaku tertentu

atau memperoleh suatu ketrampilan yang diperlukan. Ada banyak cara

dimana manajemen mengenalinya. Sebagai contoh, ketika karyawan

meminta pelatihan, ketika seorang manajer memperhatikan hasil yang

bagus yang dicapai oleh manajer lain yang secara efektif melatih

karyawan, ketika seorang manajer mengambil suatu kursus latihan yang

menyoroti ketrampilan dan dampak pelatihan organisasi, dan lain-lain.

Manajemen selanjutnya harus mengembangkan keinginan untuk berubah.

Menimbulkan

kesadaran

(1) Mengembangkan

keinginan untuk

berubah

(2)

Memperolah

keterampilan /

sikap baru

(3)

Menerapkan

keterampilan / sikap

baru

Menerima

umpan balik

(5)

Membentuk

kebiasaan

(6)

31

Beberapa faktor dapat menanamkan atau membangkitkan secara

berangsur-angsur keinginan ini, mencakup umpan balik dari karyawan

atau para rekan kerja yang menunjukkan bahwa ada suatu kebutuhan

untuk berubah, refleksi diri tentang dampak dari perilaku seseorang pada

orang lain dengan siapa dia bekerja, dan insentif yang menghubungkan

dengan tujuan, pengukuran, umpan balik, dan pengenalan dan

penghargaan pada perubahan ketrampilan kepemimpinan yang positif.

Memperoleh ketrampilan yang baru adalah tahap ketiga.

Manajemen mungkin sadar akan kebutuhan bekerja bersama regu lebih

efektif dan mungkin punya keinginan untuk melakukannya tetapi tidak

mengetahui bagaimana cara melakukannya. Oleh karena itu manajer

harus mempunyai kesempatan untuk belajar ketrampilan tim secara

praktis, seperti bagaimana cara melakukan pertemuan-pertemuan

interaktip, menimbulkan umpan balik dan masukan dari karyawan,

mengembangkan tujuan tim, dan ketrampilan kepemimpinan lain yang

memusatkan pada pengembangan ketrampilan, pengalaman, dan praktek

daripada sekedar teori manajemen. Para manajer harus menerapkan

ketrampilan yang baru yang telah mereka pelajari. Penerapan sehari-hari

akan menguatkan apa yang telah dipelajari. Penerapan reguler membantu

para manajer menguji dan meningkatkan ketrampilan mereka, melihat

hasil yang telah dicapai, dan melakukan penyesuaian perilaku jika perlu.

Lebih dari itu pihak manajemen memerlukan penguatan umpan balik

ketika mereka mempraktekkan ketrampilan mereka. Umpan balik dapat

32

juga diperoleh dari para stake holders. Langkah terakhir adalah

membentuk kebiasaan baru. Kebiasaan baru dibentuk ketika seorang

manajer telah mempraktekkan ketrampilannya secara langsung dan

secara otomatis. Otomatis dari suatu ketrampilan macam ini adalah

serupa dengan tatacara di mana kebanyakan orang mengemudikan mobil

mereka atau mengenakan dasi dan sepatu mereka. Pada mulanya

ketrampilan melibatkan aktivitas yang sedemikian rupa sehingga perlu

dengan sadar dilatih/dipraktekkan. Tetapi dengan praktek reguler dan

konsisten, ketrampilan menjadi otomatis.

2.1.5 Pendekatan dalam Mengelola Perubahan

Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin (1951)

mencakup tiga langkah. Pertama : Unfreezing the status quo, lalu

Movement to the new state, dan ketiga Refreezing the new change to

make it pemanent. Berikut ini digambarkan model sebagaimana yang

dimaksud tersebut :

33

Gambar 2-3 Restraining Forces

Sumber : Kurt Lewin, (1951)

Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan

yang mendukung dan yang menolak. Melalui strategi yang dikemukakan

oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan

kekuatan penolak akan semakin sedikit

Unfreezing merupakan upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan

dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo

Desire

State

Status

Quo UNFREEZING Driving Forces

MOVEMENT

REFREEZING

Restraining Forces

Time

34

dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo)

diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.

Movement : secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan

dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah

pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus

segera dirasakan.

Refreezing : jika kondisi yang diinginkan telah tercapai,

dilakukan proses stabilitasi melalui aturan-aturan baru, sistem

kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya.

Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan

jumlah pendudung makin bertambah.

2.1.6 Faktor Penghambat dalam Perubahan

Perubahan tidak selalu terjadi secara mulus atau tanpa resistensi.

Banyak dari kasus inovasi atau perubahan diantaranya justru terkendala

oleh berbagai faktor. Biasanya budaya menjadi faktor penghambat

terbesar dalam mempenetrasikan sebuah inovasi

Hambatan inovasi atau perubahan diidentifikasi ada delapan jenis.

Salah satunya yang dimaksud dengan budaya risk aversion adalah

budaya yang tidak menyukai resiko. Hal ini berkenaan dengan sifat

perubahan yang memiliki segala resiko, termasuk resiko kegagalan.

Dalam organisasi, khususnya pegawai cenderung enggan berhubungan

dengan resiko, dan memilih untuk melaksanakan pekerjaan secara

35

prosedural-administratif dengan resiko minimal. Selain itu, secara

kelembagaan pun, karakter unit kerja pada umumnya tidak memiliki

kemampuan untuk menangani resiko yang muncul akibat dari

pekerjaanya

Hambatan lain adalah ketergantungan terhadap figur tertentu

yang memiliki kinerja tingi, sehingga kecenderungan kebanyakan

pegawai hanya menjadi follower. Ketika figur tersebut hilang, maka

yang terjadi adalah stagnasi dan kemacetan kerja.

Selain itu, hambatan anggaran yang periodenya terlalu pendek,

serta hambatan administratif yang membuat sistem dalam berinovasi

menjadi tidak fleksibel. Sejalan dengan itu juga, biasanya penghargaan

atas karya-karya inovatif masih sangat sedikit. Sangat disayangkan

hanya sedikit apresiasi yang layak atas prestasi pegawai atau unit yang

berinovasi

2.2 Self-efficacy dan Perubahan Sistem informasi

Konsep dan teori self-efficacy dibangun oleh Walter Bandura

(1986), yang menggambarkannya sebagai penilaian kemampuan individu

untuk berhasil melakukan tindakan sasaran guna menghasilkan outcomes.

Bandura (1986 : 391) mendefinisikan self-efficacy sebagai:

”People judgement of their capabilities to organize and execute

courses of action required to attain designated type of

performances. It is concerned not with skills one has, but with

36

judgement of what one can do with whatever skills one

prossesses.”

Definisi di atas menyoroti aspek utama konstruk self-efficacy

yang mengindikasikan pentingnya (skill) dengan kemampuan untuk

“menjalankan serangkaian pembedaan antara komponen keahlian self-

efficacy tindakan”. Bandura (1986) dalam membedakan dua hal itu

memberikan contoh mengemudi yaitu komponen keahlian berupa menyetir,

mengerem, dan memberi tanda, sedangkan perilaku yang dapat dicapai

digambarkan sebagai mengemudi pada kemacetan lalu lintas atau mencari

self-efficacy komputer mencerminkan persepsi individu tentang jalan pada

daerah pegunungan. Jadi kemampuannya untuk menggunakan komputer

untuk menjalankan suatu tugas tertentu (misal software untuk menganalisis

data, atau menulis surat dari berbagai menggunakan satu paket gabungan file

dengan menggunakan satu software pengolah kata), dan bukan

mencerminkan keahlian booting computer atau menggunakan satu fitur yang

ada dalam sederhana (misal memformat disket, software misal mengubah

marjin).

Teori Kognisi Sosial yang dikemukakan Bandura (1986)

memandang manusia tidak digerakkan oleh kekuatan dalam diri ataupun

dibentuk dan dikendalikan (stimuli) eksternal, tapi dapat dijelaskan dalam

model hubungan timbal balik (triadic oleh rangsangan reciprocality) yaitu

perilaku, kognisi dan kejadian dalam lingkungan semuanya berjalan sebagai

determinan yang saling berinteraksi satu sama lain. self-efficacy komputer

37

adalah penilaian. Berdasar uraian di atas dapat disimpulkan bahwa

kemampuan diri sendiri individu dalam menggunakan komputer di masa

depan yang diperoleh dari interaksi faktor lingkungan, kognitif dan perilaku

dan tidak hanya diperoleh dari faktor internal (pengalaman) individu

tersebut.

Menurut Alwisol, (2004) self-efficacy dapat diperoleh, diubah,

ditingkatkan atau diturunkan melalui salah satu atau kombinasi empat

sumber yaitu:

2.2.1 Pengalaman performasi (performance accomplishment)

Adalah prestasi yang pernah dicapai pada masa yang lalu. Sebagai

sumber permormansi masa lalu menjadi pengubah self-efficacy yang

paling kuat pengaruhnya.

2.2.2 Pengalaman vikarius (vicarious experience)

Self-efficacy akan meningkat ketika mengamati keberhasilan orang

lain, sebaliknya self-efficacy akan menurun jika mengamati figur

yang memiliki kemampuan kira-kira sama dengannya ternyata gagal.

2.2.3 Persuasi sosial (social persuation)

Self-efficacy juga dapat diperoleh, diperkuat atau dilemahkan melalui

persuasi sosial. Dampak dari sumber ini terbatas, tetapi pada kondisi

yang tepat persuasi dari pihak lain dapat mempengaruhi self-efficacy.

38

2.2.4 Pembangkitan emosi (emotional / physiological states)

Keadaan emosi yang mengikuti suatu kegiatan akan mempengaruhi

efikasi di bidang kegiatan tersebut. Emosi yang kuat, takut, cemas,

stress, dapat mengurangi self-efficacy. Namun bisa jadi peningkatan

emosi (tidak berlebihan) dapat meningkatkan self-efficacy.

Identifikasi keadaan yang dapat mempengaruhi seseorang untuk

menggunakan atau menolak sebuah perubahan sistem informasi telah

dicapai dari penelitian tradisional mengenai sistem manajemen informasi

(MIS) selama lebih dari dua puluh tahun. Fishbeien dan Ajzeen (1975) telah

mengembangkan theory of reasoned action dan menempatkan bahwa

individu-individu akan menggunakan komputer jika mereka dapat melihat

asosiasi keuntungan positif dalam menggunakan komputer. Hill, Smith dan

Man (1997) menemukan bahwa self-efficacy merupakan sebuah prediktor

dari sejumlah mahasiswa yang mendaftarkan kursus komputer. Studi lain

menemukan sebuah hubungan positif anatara self-efficacy dengan adopsi

dari produk-produk teknologi tinggi (Hill at all, 1987), inovasi lain

(Burkhardt dan Brass, 1990), dan performan training softwer (Gisst at all.

1989, Webster dan Martochio, 1992, 1993).

Trends dapat di amati dengan menaruh perhatian pada metode

penelitian yang digunakan dimana teori self-efficacy telah digunakan untuk

membangun pengetahuan mengenai penggunan komputer. Banyak

penelitian telah menggunakan beberapa aspek dari teori self-efficacy untuk

menjelaskan penggunaan komputer. Survey koesioner digunakan untuk

39

mengukur self-efficacy dengan 13 dari 17 penelitian dari tinjauan penelitian,

(Shuber at all 1991). Ada juga peneliti menggunakan metode studi kasus

(Frame, 1990) dan terdapat juga penggunaan studi longitudinal (Valase,

1989).

2.3 Kepercayaan (Trust) dan Perubahan Sistem informasi

Trust merupakan pondasi dari bisnis proses. Suatu transaksi bisnis

antara dua pihak atau lebih akan terjadi apabila masing-masing saling

mempercayai. Kepercayaan (trust) ini tidak begitu saja dapat diakui oleh

pihak lain, melainkan harus dibangun mulai dari awal dan dapat dibuktikan.

Trust telah dipertimbangkan sebagai katalis dalam berbagai interaksi antara

penjual dan pembeli agar kepuasan dapat terwujud sesuai dengan yang

diharapkan (Yousafzai et al., 2003).

Beberapa literatur telah mendefinisikan trust dengan berbagai

pendekatan (Mukherjee dan Nath, 2003). Pada awalnya trust banyak dikaji

dari disiplin psikologi, karena hal ini berkaitan dengan sikap seseorang. Pada

perkembangannya, trust menjadi kajian berbagai disiplin ilmu

(Riegelsberger et al., 2003; Murphy dan Blessinger, 2003; Kim dan Tadisina,

2003), termasuk menjadi kajian dalam sistem informasi.

Mayer, Davis, dan Schoorman (1995, 712), mendefinisikan

kepercayaan (trust) sebagai “Kepekaan atau sensitifitas individu terhadap

tindakan pihak lain berdasarkan pada harapan bahwa pihak lain akan

melaksanakan tindakan tertentu, tanpa tergantung dengan (menyangkut)

kemampuan untuk memonitor atau mengendalikan pihak lain itu”.

40

Definisi serupa diberikan oleh Zand (1997, 91), kepercayaan (trust)

adalah suatu keadaan dimana sifat kepekaan atau sensitifitas terhadap

perilaku orang lain meningkat dimana pada saat yang bersamaan individu

tersebut tidak dapat mengendalikan suatu situasi (sifat mudah tersinggung)

jika potensi (potential benefit) yang dimilikinya dilecehkan oleh pihak lain”.

Sedangkan Rousseau, Sitkin, Burt, dan Camerer (1998, 395) mendefinisikan

kepercayaan (trust) sebagai suatu kondisi psikologis meliputi niat untuk

menerima kepekaan atau sensitifitas yang mendasari pada saat harapan

positif dari niat atau perilaku ditujukan kepada pihak lain. Walau definisi

kepercayaan (trust) bervariasi, pada hakikatnya konseptualisasi kepercayaan

(trust) yang diajukan mengandalkan kemauan individu untuk membuat

dirinya rentan kepada pihak lain dan mengkombinasikan dengan suatu asa

atau harapan dari hasil yang positif atau keinginan yang sesuai.

Menurut Yousafzai et al. (2003) setidaknya terdapat enam definisi

yang relevan dengan implementasi sistem informasi. Hasil identifikasi dari

berbagai literatur tersebut dapat dikemukakan sebagai berikut:

a. Rotter (1967) mendefinisikan trust adalah keyakinan bahwa kata atau

janji seseorang dapat dipercaya dan seseorang akan memenuhi

kewajibannya dalam sebuah hubungan pertukaran.

b. Morgan dan Hunt (1994) mendefinisikan bahwa trust akan terjadi

apabila seseorang memiliki kepercayaan diri dalam sebuah pertukaran

dengan mitra yang memiliki integritas dan dapat dipercaya.

41

c. Mayer et al. (1995) mendefinisikan trust adalah kemauan seseorang

untuk peka terhadap tindakan orang lain berdasarkan pada harapan

bahwa orang lain akan melakukan tindakan tertentu pada orang yang

mempercayainya, tanpa tergantung pada kemampuannya untuk

mengawasi dan mengendalikannya.

d. Rousseau et al. (1998) mendefinisikan trust adalah wilayah psikologis

yang merupakan perhatian untuk menerima apa adanya berdasarkan

harapan terhadap perhatian atau perilaku yang baik dari orang lain.

e. Gefen (2000) mendefinisikan trust adalah kemauan untuk membuat

dirinya peka pada tindakan yang diambil oleh orang yang dipercayainya

berdasarkan pada rasa kepercayaan dan tanggung jawab.

f. Ba dan Pavlou (2002) mendefinisikan trust adalah penilaian hubungan

seseorang dengan orang lain yang akan melakukan transaksi tertentu

menurut harapan orang kepercayaannya dalam suatu lingkungan yang

penuh ketidak-pastian.

Berdasarkan definisi di atas, maka dapat dinyatakan bahwa trust

adalah kepercayaan pihak tertentu terhadap yang lain dalam melakukan

hubungan transaksi berdasarkan suatu keyakinan bahwa orang yang

dipercayainya tersebut akan memenuhi segala kewajibannya secara baik

sesuai yang diharapkan.

Lebih lanjut Stephen P. Robbins (2003) mengungkapkan bahwa

terdapat tiga jenis kepercayaan dalam hubungan organisasi, hubungan yang

dimaksud didasarkan pada penolakan, pengetahuan, dan identifikasi.

42

a. Kepercayaan berdasarkan penolakan

Kepercayaan yang didasarkan pada ketakutan akan pembalasan jika

kepercayaan dilanggar. Sehingga dapat dinyatakan hubungan yang

paling rapuh termuat dalam kepercayaan berbasiskan penolakan. Satu

pelanggaran atau inkonsistensi dapat menghancurkan hubungan. Bentuk

kepercayaan ini didasarkan pada ketakutan akan tindakan balasan jika

kepercayaan itu dilanggar. Individu-individu yang ada dalam jenis

hubungan ini melakukan apa yang mereka katakan karena takut akan

konsekuensi dari tindakan tidak mengikuti seluruh kewajiban.

b. Kepercayaan berdasarkan pengetahuan

Kebanyakan hubungan yang terjadi dalam suatu organisasi berakar pada

kepercayaan berbasisikan pengetahuan. Yakni, kepercayaan yang

didasarkan pada prediktabilitas perilaku yang berasal dari riwayat

interaksi. Hal ini terjadi jika individu memiliki informasi yang memadai

tentang seseorang untuk memahami bahwa mereka cukup untuk

meramalkan secara tepat perilaku yang mungkin.

c. Kepercayaan berbasis identifikasi

Kepercayaan berdasarkan pemahaman timbal balik tentang setiap intensi

pihak lain dan penghargaan atas kemauan dan keingginan pihak lain.

Tingkat yang paling tinggi dari kepercayaan dicapai bila ada hubungan

emosional antara kedua belah pihak dan memungkinkan satu pihak

bertindak sebagai agen bagi pihak lain dan menggantikan pihak lain

dalam transaksi interpersonal.

43

Model yang rasional dari suatu kepercayaan (trust) dapat

meramalkan kepercayaan (trust) tersebut kepada pihak lain secara

berangsur-angsur, seperti individu-individu satu sama lain berulang-kali

saling memenuhi harapan, dan akumulasi dari interaksi yang positif satu

sama lain dapat memperkuat pengamatan mereka dari suatu ikatan

tersembunyi (Rousseau & McLean Parkir, 1993). Model ini memprediksi

bahwa pada tingkat tertentu dari suatu kepercayaan (trust) hanya terjamin

setelah beberapa interaksi positif terulangi. Kim et al. (2005) melaporkan

substansi kepercayaan individu terhadap orang yang mereka belum pernah

dijumpai, dan prasangka tanpa bukti individu terhadap individu lain dari

suatu perilaku tak dapat dipercaya diperlukan sebelum individu tersebut

mengurangi atau menaruh harapan yang tinggi kepada pihak lain. Hal ini

diperkuat dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Berg dan kawan-

kawan, (1995) dimana paritisipan di dalam eksperimen ekonomi sudah

mulai berlaku perilaku kepercayaan wajar penuh resiko bahkan ketika

mereka dipasangkan dengan rekan pendamping tanpa nama yang mereka

belum pernah ketahui.

Orang yang menaruh kepercayaan yang besar menerima lebih

(timbal balik) kepercayaan dari orang lain yang tak dikenal dibanding orang

yang memilih tindakan kepercayaan awal yang lebih kecil. Sebagaimana

yang diungkapkan oleh, Myerson et al. (1996) bahwa kelompok kerja

temporer akan mengalami kesulitan untuk melengkapi atau menyudahi tugas

mereka secara efektif jika tidak menaruh kepercayaan pada teman sekerja

44

baru mereka. Dengan kata lain, mengapa orang mungkin memilih untuk

percaya pada orang asing. Messick dan Kramer (1999) menyatakan bahwa

keputusan untuk mempercayai jarang didasarkan pada kehati-hatian atau

pengolahan sistematis. Sebagai gantinya orang harus dapat menyerap

berbagai informasi dari berbagai sumber untuk membuat keputusan

mempercayai terhadap individu lain. Pengolahan informasi meningkatkan

pengaruh sehingga individu tersebut dapat pengambilan keputusan untuk

menaruh kepercayaan (Chaiken& Trope, 1999. Upaya untuk meningkatkan

kepecayaan, dapat meningkat manakala isyarat yang tersedia dihubungkan

dengan kesediaan untuk menaruh kepercayaan, dan kepercayaan dapat juga

meningkatkan penggunaan gambaran negatif tentang sikap dan perilaku

seseorang (Bodenhausen et al., 1999). Dengan demikian kepercayaan dapat

berkurang manakala orang bersandar pada kepercayaan yang

mengedepankan kecurigaan.

Dalam konteks lingkup organisasi, kepuasan kerja individu sangat

tergantung pada aspek (menyangkut) lingkungan pekerjaan, kepercayaan

terhadap organisasi dalam pengamatan karyawan atas perilaku, yang secara

konstan mengevaluasi ulang berbagai respon atas tindakan dan keputusan

kepemimpinan. Dalam konteks ini konsep kepercayaan digunakan bersama-

sama serta mengacu pada tingkat bahasa yang bersumber dari anggapan

bahwa individu tersebut memiliki niat baik dan memiliki kepercayaan

terhadap tindakan dan kata-kata dari orang lain (Cook & Wall, 1980).

Lewicki, Mcallister, dan Bies (1998, 443) memberikan uraiannya bahwa

45

kepercayaan individu dan kesediaannya untuk bertindak atas dasar, kata-kata,

tindakan, dan keputusan yang lain. Mengacu pada definisi kepercayaan yang

diberikan Rousseau et al., (1998, 397) suatu kondisi psikologis yang

berisikan niat untuk menerima sifat sensitif (mudah tersinggung) berdasar

pada hal positif yang menyangkut harapan atas perilaku atau niat orang lain".

Sifat sensitif (mudah tersinggung, kecewa) merupakan aspek kepercayaan

dan menggambarkan kondisi semata-mata dalam kaitan dengan harapan

yang positif, menekankan pada keyakinan di dalam kepercayaan dan niat

kebaikan di dalam tindakan terhadap orang yang lain merupakan dasar untuk

mempercayai.

46

BAB 3

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Paradigma Penelitian

Paradigma yang digunakan dalam penelitian ini adalah paradigma

konstruktivis. Menurut Bogdan dan Biklen, paradigma adalah kumpulan

longgar dari sejumlah asumsi yang dipegang bersama, konsep atau proposisi

yang mengarahkan cara berpikir dan penelitian. (Moleong, 1995)

Paradigma konstruktivis dipandang sebagai analisis sistematis

terhadap tindakan individu atau kelompok yang penuh arti melalui

pengamatan langsung dan rinci terhadap para pelaku dalam setting

keseharian yang alamiah, agar mampu memahami dan menafsirkan

bagaimana para pelaku yang bersangkutan menciptakan dan memelihara

lingkungannya.

Konsep mengenai konstruksionisme diperkenalkan oleh Peter L.

Berger. Menurut Berger, realitas tidak dibentuk secara alamiah, tetapi

realitas itu dibentuk dan dikonstruksikan. Melalui pemahaman ini realitas

menjadi berwajah ganda/plural. Setiap individu dapat memiliki konstruksi

yang berbeda-beda atas suatu realitas. Setiap individu yang mempunyai

pengalaman, preferensi, pendidikan tertentu, dan lingkungan pergaulan atau

sosial tertentu akan menafsirkan realitas sosial itu dengan konstruksinya

masing-masing.

47

3.2 Pendekatan Penelitian

Berdasarkan tujuan dilakukannya penelitian ini yang telah

dirumuskan untuk mengetahui resistensi terhadap perubahan sistem

informasi, dan untuk mengetahui sebab terjadinya resistensi terhadap

perubahan sistem informasi, pendekatan yang dipergunakan dalam

penelitian ini adalah pendekatan yang bersifat kualitatif yang berhubungan

dengan resistensi atas impelementasi perubahan sistem informasi.

Oleh karena pendekatan yang dilakukan adalah pendekatan

kualitatif, dimana peneliti hendak menentukan pilihan perolehan sajian data

dalam bentuk cerita rinci, mendalam dari para responden atau informan,

(Hamidi, 2007) maka dalam penelitian ini akan diuraikan penyajian data

yang berbentuk naratif.

Resistensi terhadap perubahan sistem informasi yang

diselenggarakan oleh PT Pertamina (Persero) menjadi fokus penelitian,

dalam hal ini adalah implementasi penggunaan sistem informasi baru, di

mana sistem informasi baru tersebut ditujukan tidak lain agar kinerja

individu, kelompok dan perusahaan menjadi lebih baik. Namun tidak

selamanya tujuan yang baik tersebut akan mendapat respon yang baik pula,

adakalanya tujuan baik mendapat hambatan dari khalayak sasarannya.

3.3 Obyek Penelitian

Obyek dalam suatu penelitian adalah konsep atau kata-kata kunci

yang diteliti atau topik penelitian (M, Hamidi, 2007), maka dari itu obyek

48

penelitian ini adalah: resistensi perubahan sistem informasi, kepercayaan

(trust), dan efikasi diri (self efficacy).

Obyek berupa risistensi perubahan sistem informasi adalah

ekspresi individu atas ketakutan individu terhadap kebaharuan,

ketidaktahuan individu, termasuk ketidakyakinan individu dalam menangani

perubahan sistem informasi. Kepercayaan (trust) merupakan obyek

penelitian berkenaan kondisi psikologis meliputi niat untuk menerima

kepekaan atau sensitifitas yang mendasari pada saat harapan positif terhadap

suatu perubahan sistem informasi. Efikasi diri (self efficacy) merupakan

obyek penelitian yang berkenaan dengan tingkat keyakinan individu bahwa

individu tersebut mampu, atau dapat mengadopsi suatu perubahan dalam hal

ini perubahan sistem informasi.

3.4 Metode dan Desain Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode studi kasus, di mana studi

kasus merupakan strategi yang lebih cocok bila pertanyaan suatu penelitian

berkenaan dengan how atau why, (K.Yin, 2002). Oleh karena permasalahan

penelitian dalam tesis ini adalah berkenaan dengan bagaimana hambatan

(resistensi) dalam implementasi sistem informasi baru, sehingga metode

studi kasus dianggap tepat dipergunakan sebagai metode penelitian.

Mengacu kepada pendapat bahwa desain penelitian adalah ”logika

keterkaitan antara data yang harus dikumpulkan (dan kesimpulan-

kesimpulan yang akan dihasilkan) dan pertanyaan awal suatu penelitian.”

49

(K.Yin, 2002), maka desain yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut:

1. Pertanyaan penelitian

Penelitian didasarkan pada pertanyaan yang berhubungan dengan

apa saja kegiatan yang telah apa yang telah dilaksanakan oleh PT

Pertamina dalam perubahan sistem informasi?. Pertanyaan penilian

berkaitan dengan dengan apa saja yang telah dilakukan oleh Pertamina

merupakan awal penelitian ini dimulai yang akan menjadi pijakan untuk

mengetahui lebih lanjut kesesuaian aktivitas perubahan sistem informasi

yang dilakukan oleh PT Pertamina dengan kebutuhan terhadap

perubahan itu sendiri.

Pertanyaan berikutnya sebagai kelanjutan dari penelitian ini adalah

dalam penerapan sistem informasi mengapa terjadi beberapa situasi

psiko analisis berkaitan dengan kesesuaian antara perubahan sistem

informasi dan kebutuhan pengguna sistem informasi. Akhir dari

pertanyaan lanjutan untuk menjawab pertanyaan penelitian ini adalah

bagaimana implementasi sistem informasi dapat diterima dengan baik

oleh seluruh pengguna sistem informasi.

2. Proposisi Penelitian

Berangkat dari tujuan penelitian yaitu: mendapatkan data mengenai

upaya-upaya yang ditempuh oleh PT Pertamina (Persero) dalam

meningkatkan efektifitas tata kelola perusahaan mempertimbangkan dua

hal sebagai berikut, yaitu:

50

a. Implementasi sistem informasi yang mengadopsi kompleksitas

kebutuhan kerja akan mendapat sambutan baik terhadap seluruh

pengguna.

b. Kepercayaan(trust), dan efikasi diri(self efficacy) pengguna sistem

informasi memiliki hubungan dengan resistensi terhadap

implementasi sistem informasi.

3. Unit Analisis

Oleh karena metode yang dipergunakan adalah ”studi kasus”, maka

unit analisis yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah mencakup

sejumlah data dan informasi yang berkenaan dengan ”implementasi”

dan ”resistensi terhadap perubahan sistem informasi” pada tingkat

jabatan manajemen tengah keatas pada PT. Pertamina (persero).

Unit analisis berupa ”resistensi terhadap perubahan sistem

informasi” didasarkan pada proposisi pertama dalam penelitian (yaitu:

kepercayaan(trust) dan efikasi diri(self efficacy) pengguna sistem

informasi memiliki hubungan dengan resistensi terhadap perubahan

sistem informasi). Untuk itu kajian dalam penganalisisan unit ini akan

didasari pada esensi dan eksistensi resistensi.

Sedangkan unit analisis ”implementasi sistem informasi”,

didasarkan pada proposisi kedua dalam penelitian ini (yaitu:

Implementasi terhadap sistem informasi yang mengadopsi kompleksitas

kebutuhan kerja akan mendapat sambutan baik terhadap seluruh

pengguna)

51

4. Ketersediaan data dengan proposisi penelitian

Data mengenai resistensi terhadap perubahan sistem informasi

yang diperoleh, khususnya berkenaan dengan implementasi dapat

dipergunakan untuk mengkaji faktor-faktor yang menyebabkan individu

atau kelompok dalam suatu perusahaan berperilaku resis terhadap

perubahan sistem informasi.

3.5 Teknik Pengumpulan Data

Pengumpulan data yang diperlukan dalam penelitian

mempergunakan teknik wawancara, pengamatan dan dokumentasi.

1. Teknik Wawancara

Teknik ini dipergunakan untuk mendapatkan data mengenai

pengetahuan, pengalaman, pendapat responden mengenai implementasi

sistem informasi yang baru. Oleh karena itu wawancara dilakukan secara

mendalam (in depth interview) dengan responden yang berasal dari

pihak manajemen PT. Pertamina (Persero), Pengguna, dan pembuat

kebijakan terkait perubahan sistem informasi di lingkungan PT

Pertamina (Persero).

Adapun responden yang dipilih dalam penelitian ini adalah

pejabat-pejabat pada level manager keatas sampai pada level deputi

direktur yang terdiri dari:

52

1. Pemangku jabatan Deputi Direktur Distribusi Direktorat Pemasaran

dan Niaga,

2. Pemangku jabatan Deputi Direktur Operasi Keuangan Direktorat

Keuangan,

3. Pemangku jabatan Deputi Direktur Sumber Daya Manusia Direktorat

Umum dan SDM,

4. Pemangku jabatan Downstream Finance Vice President Direktorat

Keuangan,

5. Pemangku jabatan Supply and Distribution Vice President Direktorat

Pemasaran dan Niaga,

6. Pemangku jabatan General Manager Gas Domestik Direktorat

Pemasaran dan Niaga,

7. Pemangku jabatan Treasury Vice President Direktorat Keuangan,

8. Pemangku jabatan Shared Service Group Vice President Direktorat

Umum dan SDM,

9. Pemangku jabatan Manager Aviasi Region 2 Direktorat Pemasaran

dan Niaga,

10. Pemangku jabatan Manager Layanan SDM Kantor Pusat Direktorat

Umum dan SDM,

11. Pemangku jabatan Manajer Perencanaan Dana Direktorat Keuangan,

12. Pemangku jabatan Manager Akuntansi Operasi Direktorat Keuangan,

13. Pemangku jabatan Manager Manajemen Asuransi Direktorat

Keuangan,

53

14. Pemangku jabatan Manager Pengadaan Valas Direktorat Keuangan,

Dalam melakukan wawancara peralatan yang digunakan adalah

tape recorder dan pedoman wawancara sedangkan durasi wawancara

berkisar antara 45 menit sampai 75 menit bergantung kepada pembahasan

materi pertanyaan yang dilakukan pada saat wawancara berlangsung.

2. Teknik Pengamatan (Observasi)

Teknik ini dipergunakan untuk mendapatkan data mengenai sebab

terjadinya resistensi atas perubahan tata pelaksanaan pekerjaan yang

telah dilaksanakan oleh PT Pertamina (Persero).

3. Teknik Dokumentasi

Teknik dokumentasi dipergunakan untuk pengumpulan data yang

diperoleh dari data yang telah tersedia atau telah dibuat oleh pihak lain.

Data dimaksud adalah data yang berhubungan dengan kebijakan-

kebijakan perubahan sistem informasi, data para pengguna dan kegiatan

yang telah dilaksanakan terkait sosialisasi perubahan sistem informasi,

serta data lain yang berkenaan dengan implementasi sistem informasi

yang baru.

3.6 Variabel Penelitian

Variable penelitian terdiri dari 3 (tiga), yaitu: resistensi yang

diwakili dengan pertanyaan berkaitan dengan perubahan sistem informasi

dan perilaku(behavior), kepercayaan(trust), dan efikasi diri(self efficacy).

1. Variable resistensi, meliputi beberapa pertanyaan yaitu

54

a. Bagaimanakah tanggapan bapak/ibu terhadap sistem SAP yang ada

saat ini dikaitkan dengan perubahan lingkungan bisnis di PT

Pertamina (Persero) ?

b. Sepengetahuan bapak/ibu apakah sistem SAP yang ada saat ini telah

memberikan informasi lebih banyak dalam rangka pengambilan

keputusan sesuai dengan kebutuhan dalam lingkup kerja bapak/ibu?

c. Sepengetahuan bapak/ibu apakah perubahan sistem SAP yang ada

saat ini telah terintegrasi dan telah memfokuskan pada berbagai

aktivitas organisasi?

d. Berdasarkan pengalaman bapak/ibu, apakah sistem SAP yang ada

saat ini telah sesuai dengan keinginan terkait dengan palaksanaan

tugas dan tanggung jawab di dalam lingkup kerja?

e. Sepengetahuan bapak/ibu, apakah sistem SAP yang ada saat ini telah

menyediakan informasi yang dapat dipergunakan dalam perencanaan,

pengendalian, pengevaluasian, dan perbaikan berkelanjutan?

f. Dapatkah bapak/ibu berikan rata-rata dalam satu hari melakukan log

on dan log off terhadap penggunaan sistem SAP

g. Dapatkah bapak/ibu berikan rata-rata lama waktu dalam

menggunakan sistem SAP dalam satu hari ?

h. Berapa lama rata-rata waktu yang dibutuhkan bapak/ibu untuk

mencari sebuah informasi di dalam sistem SAP ?

55

i. Dalam menggunakan sistem SAP berapa lama rata-rata waktu yang

dibutuhkan bapak/ibu terkait penyusunan laporan kerja, baik harian,

mingguan atau periodikal ?

2. Variable kepercayaan(trust), meliputi beberapa pertanyaan yaitu

a. Apakah bapak/ibu selalu menggunakan sistem SAP dalam proses

pengambilan keputusan ?

b. Menurut pandapat bapak/ibu, apakah informasi yang terdapat dalam

sistem SAP telah mencerminkan kondisi yang sebenarnya?

c. Pemanfaatan sistem SAP dapat memenuhi kebutuhan bapak/ibu

dalam pengambilan keputusan menjadi lebih cepat ?

d. Apakah keputusan yang diambil berdasarkan sistem SAP memiliki

kualitas dan keakuratan yang lebih baik ?

e. Apakah bapak/ibu selalu menggunakan sistem SAP walaupun pada

saat libut atau cuti tugas ?

3. Variable Efikasi diri, meliputi beberapa pertanyaan yaitu

a. Bagaimana pendapat bapak/ibu terhadap navigasi dalam sistem SAP

yang ada saat ini ?

b. Bagaimana pendapat bapak/ibu terhadap bisnis proses yang ada

dalam aplikasi sistem SAP saat ini ?

c. Bagaimana pendapat bapak/ibu terhadap susunan menu fungsi sistem

aplikasi SAP yang ada saat ini?

d. Bagaimana pendapat bapak/ibu terhadap penggunaan simbol pada

tools bar dalam sistem SAP yang ada saat ini ?

56

e. Bagaimana pendapat bapak/ibu terhadap operasionalisasi sistem SAP

secara keseluruhan ?

3.7 Indikator Penelitian

Sebagai alat ukur penelitian, maka indikator penelitian terdiri atas

1. Resistensi terhadap perubahan sistem informasi

Indikator resistensi terhadap perubahan sistem informasi, terdiri

dari;

a. Kurang memanfaatkan fasilitas sistem informasi

b. Tetap menggunakan cara lama

c. Ketidak perdulian terhadap sistem informasi

2. Efikasi diri terhadap sistem informasi

Indikator persepsi efikasi diri terhadap sistem informasi, terdiri dari;

a. Kemudahan mempelajari sistem informasi

b. Kemudahan penggunaan sistem informasi

c. Keyakinan terhadap kemampuan mengadopsi sistem informasi

3. Kepercayaan(trust) terhadap sistem informasi

Elemen-elemen kepercayaan(trust) dalam penelitian ini kredibilitas,

reliabilitas dan integritas, sehingga indikator kepercayaan individu

terhadap lingkungan sistem informasi, terdiri dari;

a. Perubahan sistem informasi dapat dipercaya,

b. Perubahan sistem informasi dapat dihandalkan

c. Sistem informasi memiliki integritas

57

3.8 Teknik Analisis Data

Strategi yang paling relevan untuk menganalisa data yang

dikumpulkan adalah suatu pendekatan kasus yang kualitatif (Yin, 2003).

Data catatan wawancara dan dokumentasi lain yang dihubungkan dengan

studi telah diteliti penggunaan metoda analisis kualitatif dari kategorisasi

dan sub kategorisasi (Miles dan Huberman, 1996). Kategori ini telah

digunakan untuk persandian catatan wawancara dan dari berbagai dokumen

(Miles dan Huberman, 1996). Kode telah digunakan untuk mengidentifikasi

uraian responden tentang pemahaman dan harapan mereka dari tanggung-

jawab untuk membangun suatu model yang bersifat sementara yang

mewakili arti dari resistensi seperti halnya pemahaman dari bagaimana

responden mengkontruksikan maksud/arti ini. (Miles, 1996)

Dengan demikian, maka analisis data dalam penelitian ini

didasarkan pada tahapan berupa: (Boy, 2006)

1. Exploring and describing

2. Explaining and predicting

Exploring dan describing berarti melakukan pengamatan menyeluruh

dan memerinci apa saja yang ada di dalamnya, sedangkan explaining dan

predicting berarti memberikan apa hubungannya dan relevansi.

58

BAB 4

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Pada Bab ini akan diuraikan analisis dan pembahasan dari data yang

dikumpulkan melalui wawancara yang kemudian dibandingkan dengan teori yang

disajikan dalam bab sebelumnya. Wawancara dilakukan sesuai dengan target

responden yaitu menejemen tengah dari mulai manajer sampai dengan senior Vice

President. Analisis data-data dilakukan dengan analisis deskriptif kualitatif.

Dari analisis ini diharapkan dapat diperoleh informasi mengenai tingkat

resistensi terhadap sistem SAP di PT. PERTAMINA (Persero) ditinjau dari empat

perspektif Perubahan Sistem Informasi, Self Efficacy, Trust dan Behavior.

Dengan demikian diharapkan dapat memberikan masukan kepada menejemen

PERTAMINA untuk memperbaiki permasalahan-permasalahan yang dihadapi

perusahaan sehubungan dengan rendahnya utilisasi dari sistem SAP pada tingkat

menajemen tengah ke atas.

4.1 Deskripsi Responden.

Deskripsi dari responden yang merupakan pejabat di PT.Pertamina (persero)

dibagi menjadi tiga tingkatan jabatan yaitu tingkat manajer, tingkat Vice President

dan senior Vice President pada Direktorat Pemasaran dan Niaga, Direktorat

Keuangan dan Direktorat Umum dan Sumber Daya Manusia dengan masing-

masing latar belakangnya.

59

4.1.1 Organisasi dan Uraian Tugas.

Organisasi Pertamina di bagi atas 2 (dua) Direktorat inti

yaitu Direktorat Pengolahan dan Direktorat Pemasaran dan Niaga.

Masing-masing Direktorat dipimpin oleh seorang Direktur. Di

samping itu, Pertamina juga didukung oleh 2 (dua) Direktorat

penunjang yang meliputi Direktorat Keuangan dan Direktorat Umum

dan SDM, serta beberapa fungsi khusus yaitu Satuan Pengawasan

Internal dan LNG (Liquid Natural Gas).

Berikut uraian tugas dari masing-masing direktorat guna

menunjang aktivitas bisnis PERTAMINA, adalah sebagai berikut :

1. Direktorat Pemasaran dan Niaga

Deputi Direktur Distribusi, bertanggung jawab dalam penetapan

kebijakan dan strategi pengelolaan kegiatan operasi distribusi

BBM/non BBM di lingkungan Direktorat Pemasaran dan Niaga

Bidang Distribusi yang meliputi kegiatan suplai & distribusi

BBM/non BBM, layanan jasa teknik serta proyek khusus, agar

tercapainya kinerja operasional Bidang Distribusi yang optimal

Adapun uraian tugas Deputi Direktur Distribusi, adalah sebagai

berikut :

a. Menetapkan kebijakan dan strategi pengelolaan kegiatan

operasi suplai dan distribusi BBM/non BBM agar dapat

dikelola secara aman, efisien, dan efektif.

60

b. Menetapkan kebijakan dan strategi pengelolaan kegiatan

layanan jasa teknik dalam pemeliharaan dan investasi sarana

fasilitas operasi, agar selalu dalam keadaan cukup dan siap

pakai.

c. Menetapkan kebijakan dan strategi pengelolaan kegiatan

pengembangan sarana fasilitas supply point, moda

transportasi, dan saluran distribusi, agar dapat dikelola secara

modern dan memiliki standar, aman, efisien, dan efektif.

d. Menetapkan kebijakan dan strategi pengelolaan kegiatan

kualitas dan kuantitas BBM/non BBM di supply point, moda

transportasi, dan saluran distribusi, guna mendukung

pencapaian kinerja dalam pendistribusian BBM/non BBM

pada aspek kualitas dan kuantitas produk serta memastikan

kepuasan pelanggan.

e. Menetapkan kebijakan dan strategi serta mengkoordinir

semua divisi dan koordinator proyek khusus dalam

penyusunan serta pencapaian sasaran kerja (UKT) bidang

distribusi.

f. Membina dan mengembangkan SDM (karir maupun

spesialis) di lingkungan bidang distribusi.

g. Mengkoordinasikan penyelesaian temuan auditor internal dan

eksternal.

61

h. Menetapkan kebijakan dan strategi pengelolaan kegiatan

proyek khusus dan melaksanakan tugas khusus dari atasan

yang relevan dengan bidang tugasnya.

Agar tugas dan tanggungjawab dapat berjalan sebagaimana

yang telah ditetapkan terlebih dahulu, Deputi Direktur Distribusi

dibantu oleh Supply and Distribution Vice President, Vice President

Jasa Teknik, Manajer Quality dan Quantity, Manajer S&D Support

dan Evaluation, dan Manajer Enjiniring. Adapun fungsi dan tugas

masing-masing adalah sebagai berikut :

a. Supply and Distribution Vice President,

Mengelola kegiatan perencanaan, pelaksanaan, pengendalian,

dan evaluasi / optimasi kegiatan Suplai dan Distribusi BBM

yang meliputi kegiatan perencanaan konsumsi dan suplai BBM,

operasi distribusi, penanganan dan pengembangan sarana, dan

evaluasi kinerja dalam rangka mencapai tujuan penyediaan dan

pendistribusian BBM ke seluruh wilayah pemasaran (wilayah

distribusi niaga) berkoordinasi dengan fungsi pengolahan,

fungsi perkapalan, dan fungsi niaga produk minyak untuk

mendapatkan hasil yang optimal dan seefisien mungkin sesuai

target stok BBM nasional dan rencana kerja anggaran

perusahaan secara tepat waktu, tepat jumlah, dan tepat mutu.

b. Vice President Jasa Teknik,

62

Mengkoordinir, mengarahkan dan mengendalikan perencanaan

dan pelaksanaan kegiatan divisi jasa teknik yang meliputi

seluruh kegiatan divisi jasa teknik mulai dari pembuatan detail

engineering design, pelaksanaan hingga kapitalisasi secara

ekonomis, efektif, efisien, citra bersih serta penerapan GCG

sesuai ketentuan perundangan yang berlaku sehingga

pembangunan infrastruktur Direktorat Pemasaran dan Niaga

dapat terwujud dengan baik guna menunjang kehandalan,

kemampuan bersaing dan keuntungan maksimum dari

pengadaan suplai dan distribusi produk Pertamina ke seluruh

wilayah Negara Kesatuan Republik Indonesia

c. Manajer Quality dan Quantity,

Mengelola, merencanakan, mengendalikan, dan mereview

kegiatan suplai dan distribsui BBM dan non BBM di region dan

unit bisnis pada aspek quality dan quantity BBM / NBBM

nasional melalui penetapan kebijakan prosedur (pedoman, TKO,

TKI, dsb) yang standar dan pengembangannya serta penetapan

kebijakan konsep-konsep baru, mereview berdasarkan analisis

dan evaluasi data/informasi dari QQ region/unit bisnis, hasil

visited/ on visited terhadap regulasi yang berlaku dan standar

yang masih abstrak untuk menjadi hal-hal yang kongkrit/praktis

agar mudah dipahami, dilaksanakan dan dimonitor

pelaksanaannya, sehingga penerapan quality dan quantity BBM

63

dan non BBM di region/unit bisnis dapat terintegrasi dan

fleksibel terhadap dampak perubahan internal maupun eksternal

serta mampu merespon strategi bisnis dengan cepat dan fokus

dalam rangka menghadapi persaingan yang semakin kompetitif.

d. Manajer S&D Support dan Evaluation,

Pengelolaan asset secara profesional pada seluruh wilayah

pemasaran dengan menjamin keamanan operasi dan pengelolaan

sistem, infrastruktur, anggaran, dan SDM serta mengevaluasi

dengan standar best practice, agar dapat menunjang kelancaran

kegiatan fungsi operasi yang berorientasi pada ketepatan mutu,

jumlah, waktu, tempat, biaya dan ketepatan penggunaan

teknologi serta dapat mendukung upaya pengembangan bisnis

logistic provider.

e. Manajer Enjiniring

Memimpin, merencanakan, mengkoordinasikan, menganalisa,

membina dan mengendalikan kegiatan enjiniring, dengan

aktifitas pengembangan sarana dan fasilitas eksisting, kegiatan

perencanaan teknik dari hasil kajian feasibility study dan atau

pengembangan sarana fasilitas eksisting dari hasil penjabaran

pola suplai dan distribusi BBM, pelumas, gas dan produk

khusus lainnya sehingga dapat memberikan nilai tambah dan

meningkatkan profit perusahaan baik dengan pihak internal

maupun eksternal perusahaan dengan berdasar pada peraturan

64

pemerintah dan perundang-undangan yang berlaku serta

memperhatikan aspek sosial, ekonomi dan lingkungan strategis

serta memberikan solusi enjiniring kepada external organisasi

maupun pihak ketiga dengan penyediaan jasa enjiniring dan

konstruksi yang akan memberikan nilai tambah dan keuntungan

baik bagi proyek pemasaran dan niaga maupun pihak customer

(client)

2. Direktorat Pengolahan

Deputi Direktur Operasi Pengolahan, bertanggung jawab untuk

mengkoordinasikan pelaksanaan operasi dari kegiatan produksi

BBM, BBK, NBM, Petrokimia dan LPG di unit usaha

Pengolahan dengan pengaturan bahan baku untuk menghasilkan

produk BBM, BBK, NBBM, Petrokimia dan LPG dengan jumlah

dan kwalitas sesuai perencanaan secara aman, handal dan efisien.

Melakukan koordinasi pelaksanaan alokasi dan manajemen

persediaan minyak mentah dan produk NBBM. Selaku

koordinator pelaksana pengkajian dan pengembangan teknologi

proses dan non proses dan koordinator kegiatan pengendalian

pemeliharaan kilang untuk menjaga kehandalan kilang.

Adapun uraian tugas pokok Deputi Direktur Operasi Pengolahan,

65

1) Menetapkan strategi dan program operasi pengolahan crude,

bahan baku dan produk kilang BBM & GNP jangka pendek,

menengah dan panjang secara ekonomis.

2) Melakukan pengawasan kinerja operasi kilang BBM,

NBBM, Petrokimia dan LPG di unit usaha Pengolahan.

3) Merencanakan dan menyelesaikan permasalahan yang

timbul terhadap perjanjian terkait dengan pengoperasian

kilang BBM, NBBM, Petrokimia dan LPG.

4) Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan rencana

alokasi dan manajemen persediaan MM, bahan baku, produk

kilang (BBM, BBK, NBBM, Petrokimia, LPG) dan impor

HOMC termasuk transfer antar kilang untuk keperluan

domestik.

5) Melakukan pengkajian dan pengembangan teknologi jangka

panjang, jangka pendek agar Direktora Pengolahan memiliki

kinerja setara kilang terbaik di dunia.

6) Mengkoordinasikan pengembangan standar dan prosedur

tentang teknologi proses dan non proses tertentu.

7) Merumuskan kebijakan dan program pemeliharaan kilang

jangka panjang di bidang usaha pengolahan untuk

mendukung kehandalan perawatan kilang dalam mencapai

target operasi pengolahan.

66

8) Mengkoordinasikan pengelolaan dan pengembangan fungsi

kepelabuhanan di seluruh unit operasi pengolahan.

Dalam pelaksanaan tugas pokoknya Deputi Direktur Operasi

Pengolahan di bantu oleh Vice President Perencanaan Strategis

dan Pengembangan Usaha, Vice President Optimasi Kilang,

Manajer Jasa Teknologi & Proses (JT&P), Manajer Operasi Non

BBM dan Manajer Supply Chain Non BBM, dengan fungsi dan

tugas masing-masing jabatan sebagai berikut :

a. Vice President Perencanaan Strategis dan Pengembangan

Usaha,

Melakukan pembinaan, pengkoordinasian,

pertanggungjawaban perencanaan dan pelaksanaan yang

meliputi; membuat kebijakan, penyusunan rencana strategis,

pengembangan usaha dibidang pengolahan melalui program

investasi, portofolio maupun efisiensi penggunaan aset

untuk mendapatkan keuntungan bagi Direktorat Pengolahan

b. Vice President Optimasi Kilang,

Optimasi kilang untuk meningkatkan margin, keamanan

supply dan ketepatan waktu serta kualitas. Dan melakukan

pengawasan kinerja dan keekonomian kilang BBM & GNP

c. Manajer Jasa Teknologi & Proses (JT&P),

Melakukan tindakan pemantauan kondisi kehandalan operasi

(remote monitoring, ensure & performance gap

67

identification) kilang minyak dan gas bumi, pemecahan

masalah (process & facilities) kilang, pendukung kegiatan

operasi & pengembangan kilang, pelaksanaan evaluasi

kelayakan ABI, pengkajian pengembangan kilang,

penyusunan kebijakan & penentuan standard & code dan

pembinaan pekerja ahli/analis untuk bidang ; proses kilang,

fasilitas kilang dan teknomik kilang dalam rangka

peningkatan kehandalan operasi dan nilai tambah produk

kilang minyak dan gas bumi guna mencapai operational

excellence sesuai visi PT. Pertamina (Persero).

d. Manajer Supply Chain Non BBM

Penyusunan, penetapan strategi dan pengkoordinasian

kelancaran pengadaan bahan baku, dalam pengoperasian

kilang untuk kegiatan produksi dan distribusi seluruh produk

kilang gas, non BBM dan Petrokimia untuk memenuhi target

keuntungan dan rencana kerja pengolahan non BBM dan

Petrokimia yang telah ditetapkan oleh Dewan Komisaris

Perusahaan

e. Manajer Operasi Non BBM

Mengkoordinir penyusunan dan penetapan strategi dalam

kelancaran pengadaan bahan baku dan pengoperasian kilang

untuk memproduksi dan distribusi seluruh produk kilang gas,

non BBM dan Petrokima untuk memenuhi target

68

keuntungan dan rencana kerja pengolahan gas, non BBM

dan Petrokima yang telah ditetapkan oleh Dewan Komisaris

Perusahaan.

3. Direktorat Keuangan

Deputi Direktur Operasi Keuangan, bertanggung jawab

menyelenggarakan fungsi kontroler dan mengelola kegiatan

keuangan hilir dan keuangan bidang hulu sehingga menjamin

terselenggaranya kegiatan anggaran, akuntansi, perbendaharaan,

perpajakan dan pengembangan sistem pengendalian internal

keuangan sesuai ketentuan yang berlaku dan tata kelola

perusahaan yang baik.

Adapun uraian tugas pokok Deputi Direktur Operasi Keuangan,

a. Memimpin dan mengendalikan kegiatan fungsi kontroler

yang meliputi kebijakan sistem pengendalian internal

keuangan, akuntansi korporat, akuntansi manajemen,

perpajakan, anggaran, serta hutang dan piutang.

b. Meninjau ulang dan meningkatkan kualitas kebijakan dan

prosedur keuangan secara periodik berupa penetapan sistem

dan tata kerja pengelolaan keuangan persero sesuai dengan

peraturan dan perundang–undangan maupun perkembangan

teknologi sehingga sistem pengendalian internal berlangsung

secara efektif dan konsisten.

69

c. Menyelenggarakan koordinasi, konsolidasi dan evaluasi

terhadap penyusunan anggaran biaya dan pendapatan serta

pengukuran kinerja kegiatan bisnis hulu, unit usaha dan usaha

kemitraan/ penyertaan.

d. Menyelenggarakan pemantauan dan evaluasi realisasi

anggaran biaya dan pendapatan untuk pengukuran kinerja

keuangan seluruh kegiatan bisnis hulu, unit usaha dan usaha

kemitraan / penyertaan.

e. Mengkoordinir kegiatan penyusunan rencana kerja dan

anggaran Direktorat Pengolahan, Direktorat Pemasaran dan

Niaga termasuk Bidang Perkapalan dan Unit Usaha Hilir

lainnya yang meliputi anggaran biaya operasi, anggaran biaya

investasi dan anggaran resale commodities.

f. Mengkoordinir pelaksanaan pengendalian operasi keuangan

yang meliputi administrasi dan akuntansi atas transaksi di

lingkungan hilir, termasuk sistem, prosedur dan penerbitan

laporan keuangan dan laporan manajemen.

Untuk kelancaran tugas Direktorat Keuangan, Deputi Direktur

Operasi Keuangan dibantu oleh Vice President Keuangan Hilir,

Vice President Kontroler, Manajer Perbendaharaan, Manajer

Analisa Kinerja Unit Usaha, dan Manajer Anggaran, yang

masing-masing memiliki fungsi dan tugas sebagai berikut :

a. Vice President Keuangan Hilir

70

Menyelenggarakan dan mengendalikan kegiatan fungsi

keuangan hilir sebagai institusi keuangan yang profesional

dalam rangka optimalisasi pengembangan dan

pendayagunaan sumber daya keuangan perusahaan secara

efisien dan efektif berdasarkan prinsip good corporate

governance untuk demi tercapainya keuntungan perusahaan

yang optimal. Kegiatan yang dilakukan meliputi aspek

rencana kerja dan anggaran, akuntansi, perbendaharaan, arus

minyak dan analisa kinerja finansial, pembinaan SDM

keuangan hilir serta pernyajian informasi keuangan yang

handal dan memberikan rekomendasi kepada pihak

pengambil keputusan.

b. Vice President Kontroler

Pemberian rekomendasi dan pengandalian aktivitas

manajemen PT Pertamina (Persero) dalam mengelola

kekayaan perusahaan meliputi : pengendalian anggaran;

pengendalian H/P dan asset lainnya, kebijakan perpajakan

dan penyediaan informasi, kinerja/laporan keuangan,

interpretasi serta rekomendasi yang handal dan tepat waktu.

c. Manajer Perbendaharaan

Memimpin, membina, mengkoordinasikan dan

bertanggungjawab atas kebijakan operasional dan kelancaran

pelaksanaan fungsi perbendaharaan sebagai institusi

71

keuangan yang profesional dalam rangka optimalisasi

pengembangan dan pendayagunaan sumber daya keuangan

perusahaan meliputi pengelolaan dana perusahaan yang

efisien dan efektif berdasarkan prinsip good corporate

governance untuk keuntungan perusahaan yang optimal.

d. Manajer Analisa Kinerja Unit Usaha

Penyelenggaraan dan pengendalian kegiatan fungsi keuangan

di unit-unit usaha hilir yang meliputi penyusunan rencana

kerja dan anggaran, pengelolaan transaksi penjualan dan

pembelian produk, pengelolaan stock, perhitungan harga

pokok produk, analisa kinerja finansial dan penyajian

informasi keuangan lainnya serta pemberian rekomendasi

kepada pengambil keputusan dalam penetapan tarif dan harga

jual produk-produk aviasi, pelumas, gas, serta jasa angkutan

laut, TBA, diklat khusus, vetting, brokerage, dan mooring

master.

e. Manajer Anggaran

Penyelenggaraan kegiatan keuangan yang meliputi

perencanaan, pengorganisasian, koordinasi, pelaksanaan,

konsolidasi, evaluasi dan pengendalian rencana kerja dan

anggaran perusahaan (RKAP) PT Pertamina (Persero),

rencana kerja dan anggaran direktorat keuangan dan

perhitungan publik service obligation (PSO) untuk

72

mendukung APBN sesuai peraturan dan kebijakan

Perusahaan yang berlaku secara tepat waktu dan tepat guna

sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

4. Direktorat Umum dan SDM

Deputi Direktur Pengembangan SDM dan Organisasi,

bertanggung jawab memimpin dan mengarahkan pengelolaan

kebijakan strategis sumber daya manusia, pusat

pembelajaran/learning center, layanan kesehatan, layanan SDM

Kantor Pusat, organisasi, sistem korporasi dan manajemen mutu

korporat sehingga secara berkelanjutan mewujudkan pengelolaan

SDM, organisasi, kesisteman serta manajemen mutu korporasi

yang lebih baik.

Adapun tugas pokok Deputi Direktur Pengembangan SDM dan

Organisasi, adalah sebagai berikut :

a. Memimpin dan mengendalikan kegiatan fungsi–fungsi

kebijakan SDM, layanan kesehatan, layanan SDM kantor

pusat, pusat pembelajaran, pengelolaan organisasi, sistem

korporasi, serta manajemen mutu sesuai ketentuan yang

berlaku dan kebijakan yang ditetapkan oleh korporasi dan

Direktur Pengembangan dan SDM.

b. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan kajian,

penyusunan rekomendasi dan kebijakan SDM yang

73

mencakup kebijakan rekrutmen yang dapat memberikan

kandidat pemegang jabatan sesuai kualifikasi unggulan,

kebijakan kompensasi yang dapat meningkatkan kinerja,

program benefit yang menarik dan mempertahankan pekerja

yang baik, serta kebijakan hubungan industrial yang

kompetitif.

c. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan kajian,

penyusunan rekomendasi dan kebijakan pusat pembelajaran

sehingga dapat mengembangkan pekerja untuk meningkatkan

pengetahuan, perilaku, keahlian dan kemampuan serta

memberdayakan mereka untuk dapat mengambil peran dan

tanggung jawab yang lebih tinggi guna memperkuat

organisasi.

d. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan kajian,

penyusunan rekomendasi dan kebijakan layanan kesehatan

pekerja dan pensiunan sehingga memberikan layanan

kesehatan yang baik dengan biaya yang kompetitif.

e. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan layanan SDM

kantor pusat yang mencakup layanan SDM untuk Direksi,

Direktorat Umum dan SDM, Direktorat Keuangan, Direktorat

Hulu, Satuan Pengawasan Intern, Sekretaris Perseroan, LNG,

dan Hukum Korporat

74

f. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan kajian dan

penyusunan kebijakan kesisteman korporasi yang mencakup

sistem dan tata kerja korporasi serta manajemen perkantoran.

g. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan kajian dan

penyusunan kebijakan manajemen mutu yang mencakup

kegiatan pengembangan mutu serta penilaiannya secara

korporat.

h. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan kajian dan

penyusunan organisasi yang mencakup rancangan struktur

organisasi, pengembangan kompetensi dan kultur organisasi,

evaluasi jabatan dan administratif kelengkapan organisasi.

Dalam melaksanakan fungsi dan tugasnya, Deputi Direktur

Pengembangan SDM dan Organisasi dibantu oleh Vice President

SDM, Vice President SBTI, Manajer Pengembangan Kebijakan

SDM, Manajer Manajemen Mutu, dan Manajer Perencanaan dan

Pengendalian, dengan fungsi dan tugas masing-masing sebagai

berikut :

a. Vice President SDM

Mengelola sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) agar

menjadi sumber daya strategis yang mampu mengelola

perusahaan secara profesional, melalui strategi kebijakan dan

pola pengelolaaan SDM sesuai dengan perkembangan

perusahaan

75

b. Vice President SBTI

Menentukan dan mengarahkan strategi dan kebijakan sistem

informasi (TI), membina dan mengkoordinasikan

pendayagunaan TI dan implementasi ERP serta perbaikan

bisnis secara berkelanjutan, melakukan pembinaan dan

pengawasan dalam upaya pencapaian good IT governance,

dan mengembangkan sistem informasi (SI) dan komunikasi.

c. Manajer Pengembangan Kebijakan SDM,

Perumus dan pengembang kebijakan pengelolaan SDM

Pertamina secara korporat dalam menunjang strategi bisnis

perusahaan melalui berbagai kajian guna meningkatkan

kualitas dan produktivitas SDM dengan melaksanakan peran

sebagai berikut : Sebagai pusat kajian dalam meningkatkan

kualitas dan profesionalisme SDM perusahaan; dan Sebagai

kelompok ahli yang memantau, mengevaluasi dan

merumuskan berbagai kebijakan, faktor dan sistem yang

mempengaruhi kinerja SDM serta hasil-hasil yang dicapai

perusahaan.

d. Manajer Manajemen Mutu,

Memimpin, membina dan bertanggung jawab atas

perencanaan, penyusunan manajemen mutu dan pemantauan

terhadap pelaksanaan serta koordinasi penelitian terhadap

peningkatan implementasi manajemen mutu agar tercipta

76

perbaikan–perbaikan yang dapat meningkatkan efisiensi dan

produktivitas

e. Manajer Perencanaan dan pengendalian

Bertanggungjawab untuk mengkoordinasikan,

memutakhirkan dan mengkonsolidasikan rencana strategis,

RKAP, perencanaan pengembangan infrastruktur dan sumber

daya TI, standar dan kebijakan infrastruktur TI;

menyelenggarakan pembinaan profesi TI; mengelola teknik

proyek TI; mengendalikan proses penyelenggaraan TI;

merumuskan sistem tata kerja dan standar guna mencapai

terselenggaranya TI perusahaan yang teruji (best practices)

dan good IT governance (auditable, accountable, transparent)

serta mengkoordinasikan perencanaan dan pengadaan

legalitas, lisensi dan sertifikasi perangkat TI secara Korporat.

4.2 Deskripsi Sistem SAP di Pertamina

Penyelenggaraan sistem informasi sebelum digunakannya SAP di

Pertamina dilakukan oleh fungsi PIMPD (pusat informasi manajemen dan

pengolahan data) untuk kebutuhan kantor pusat dan direktorat serta oleh

fungsi IMPD (informasi manajemen dan pengolahan data) untuk

kebutuhan unit-unit operasi. Fungsi ini berada di bawah Direktorat Umum

dan SDM.

77

Sebelum menggunakan SAP, Pertamina menggunakan suatu sistem

informasi yang dibuat sendiri untuk mendukung kegiatan bisnisnya.

Sistem-sistem informasi tersebut tidak terintegrasi satu sama lain (stand-

alone application) dan juga tidak terintegrasi antar unit operasi pertamina.

Bahkan setiap unit operasi dapat membuat dan menerapkan sistem masing-

masing untuk mendukung kegiatan bisnisnya. Fenomena ini membuat

sistem yang ada di Pertamina sebelum digunakannya SAP sangat

bervariasi baik dalam hal perangkat lunak (software), programming

language, platform dan databasenya.

Dari sisi perangkat keras (hardware), Pertamina menggunakan

komputer mainframe untuk kantor pusat dan beberapa unit operasi

pengolahan, sedangkan komputer midrange umumnya digunakan di unit

operasi eksplorasi produksi (EP) dan unit operasi pemasaran. Koneksi

antar platform tersebut hanya digunakan untuk email dan transfer data,

belum dapat dilakukan untuk komunikasi antar sistem informasi dari

seluruh unit operasi.

Ditinjau dari penggunaan sistem informasi di bidang usaha, bidang

usaha pengolahan yang paling banyak dan paling disiplin menggunakan

sistem informasi bisnis. Sistem informasi yang digunakan di pengolahan

antara lain adalah aplikasi finance, material dan inventory, human

resources dan aplikasi pemeliharaan kilang.

Pada bidang usaha pemasaran, kegiatan bisnis lebih banyak

dilakukan dengan manual. Bidang ini tidak menggunakan sistem informasi

78

material dan inventory. Jumlah komputer atau personal computer juga

tidak sebanyak di pengolahan. Pencataan bahan bakar minyak yang keluar

dari depot juga dilakukan secara manual, sehingga pekerja yang berada di

depot-depot belum terbiasa menggunakan komputer.

Begitu juga dengan korporat (kantor pusat) yang terdiri dari

Direktorat Umum dan SDM serta Direktorat Keuangan, mempunyai sistem

informasi yang sama dengan pengolahan, tetapi kurang disiplin dalam

menggunakan aplikasi tersebut. Tingkat backlog data di kantor pusat lebih

tinggi dibandingkan dengan unit operasi.

Pada pertengan tahun 2001 Pertamina mulai melakukan

implementasi ERP dengan melibatkan konsultan untuk melakukan proses

implementasi. Dengan adanya konsultan tersebut diharapkan akan terjadi

transfer knowledge dari konsultan ke tim internal (key user) Pertamina

sehingga dapat melakukan pemeliharaan ERP tanpa bantuan konsultan

paska implementasi. Proyek implementasi ini dapat diselesaikan dalam

waktu 20 bulan. Sistem enterprse resource planning (ERP) yang

digunakan di Pertamina adalah SAP R/3 modul sumberdaya manusia

(human resources), keuangan (finance), pengawasan (controlling),

material management, penjualan dan distribusi, perencanaan produksi

(production planning) dan perencanaan pemeliharaan (plant maintenance).

Dengan digunakannya SAP maka semua sistem yang digunakan

diseluruh unit operasi Pertamina akan terintegrasi satu sama lain dalam

satu database, sehingga perubahan-perubahan data yang dilakukan di

79

suatu unit operasi akan langsung berdampak pada unit operasi lainnya atau

akan langsung dapat dilihat di kantor pusat Pertamina.

4.3 Proses Implementasi SAP di Pertamina

Implementasi sistem informasi tidaklah mudah mengingat

kompleksitas dari sistem dan keterlibatan banyak pihak dalam proses

implementasi, termasuk keterlibatan top manajemen, konsultan dan tim

internal di dalam perusahaan. Implementasi sistem informasi baru

mengakibatkan perubahan proses bisnis dalam suatu aktivitas binis atau

biasa disebut business process reengineering. Implementasi SAP di

Pertamina memiliki dampak langsung terhadap perubahan proses bisnis

sesuai dari tuntutan yang ada di sistem. Sehingga terdapat dua pekerjaan

yang harus diselesaikan dalam tahap implementasi yaitu inplementasi SAP

dan perubahan proses bisnis.

Kegiatan yang dilakukan pada tahap implementasi adalah

konfigurasi sistem, konversi data dari sistem sebelumnya ke SAP, training

user yang akan menggunakan sistem dan kegiatan (change management)

dalam upaya mendukung agar para pengguna dapat menerima dan

menggunakan SAP. Berikut tahapan implementasi sistem informasi SAP

R/3 di Pertamina :

1. Project team

Implementasi SAP di Pertamina dilakukan secara bertahap, tahap

pertama atau disebut juga tahap implementasi dimulai pada April 2003

80

untuk di sembilan daerah yaitu kantor pusat, unit pemasaran III, IV dan

V, unit pengolahan IV, V dan VI serta di daerah operasi hulu Cirebon

dan Prabumulih. Tahap kedua yang disebut tahap roll out yang

merupakan tahap lanjutan untuk melakukan implementasi pada unit

operasi yang dilakukan tahap pertama.

Untuk mendukung pelaksanaan implementasi tahap pertama,

Pertamina membentuk tim internal perusahaan yang terdiri dari tujuh

puluh orang. anggota tim berasal dari berbagai direktorat atau fungsi

yaitu keuangan, pemasaran, pengolahan, sistem informasi dan logistik.

Tim internal ini akan bekerja bersama-sama dengan konsultan dalam

organisasi proyek yang berada langsung di bawah direktur utama.

Implementasi tahap kedua dilakukan oleh tim internal perusahaan

tanpa bantuan tenaga konsultan. Tugas dari tim adalah untuk

mengimplementasikan SAP di unit operasi yang belum menggunakan

SAP. Pada tahap kedua, struktur organisasi dari tim internal tidak lagi

berada di bawah direktur utama tetapi bergabung dalam organisasi

sistem informasi yang ada di Pertamina yang dipimpin oleh seorang

kepala divisi.

Tim internal yang mempunyai tugas untuk menyiapkan modul-modul

yang akan diimplementasikan dibagi menjadi beberapa sub tim yaitu

sub tim keuangan (finance), pengawasan (controlling), sumberdaya

manusia (human resources), material management, penjualan dan

distribusi, perencanaan produksi (production planning), dan

81

perencanaan pemeliharaan (plant maintenance). Selain itu tim juga

mempunyai sub tim pendukung yaitu technical team, conversion team

dan change management.

2. Konfigurasi sistem

Konfigurasi sistem dilakukan untuk menyiapkan sistem SAP agar

sesuai dengan kondisi Pertamina. Dalam pekerjaan ini juga dilakukan

identifikasi pada proses bisnis yang akan berubah akibat penyesuaian

dengan proses bisnis yang ada di dalam sistem SAP. Perubahan proses

bisnis ini akan dimintakan persetujuannya kepada manajemen terkait

(process owner) sesuai dengan jenis perubahan proses tersebut.

3. Data conversion

Pekerjaan data conversion dilakukan untuk memindahkan data dari

sistem sebelumnya (legacy system) ke sistem SAP. Pekerjaan ini

merupakan pekerjaan yang kompleks karena data dari legacy system

yang belum terintegrasi merupakan data yang terpisah-pisah.

Kelemahan dari tidak terintegrasinya suatu sistem akan terjadi dual

entry sehingga data yang sama pada sistem yang satu belum tentu sama

dengan sistem yang lain. Kondisi semacam ini sudah terjadi sejak

Pertamina berdiri sehingga sudah semakin banyak data yang tidak

konsisten.

Untuk melakukan pembenahan data dibutuhkan waktu bertahun-tahun

karena data yang tidak konsisten tersebut juga sudah terjadi bertahun-

tahun. Sehingga pada saat sistem SAP mulai digunakan (go live) data

82

tersebut masih belum valid dan diharapkan dapat dibetulkan di sistem

SAP.

4. Change management

Permasalahan dalam implementasi SAP bukan hanya permasalahan

teknologi tetapi merupakan permasalahan bagaimana menyelaraskan

antara teknologi yang ditawarkan SAP dengan kebutuhan bisnis

perusahaan. Teknologi yang ditawarkan SAP akan merubah cara kerja

perusahaan dalam menjalankan bisnisnya yang berakibat pada cara

kerja pengguna (user) dalam mengoperasikan sistem. Oleh karena itu,

proses change management sangat diperlukan untuk meyakinkan

bahwa pengguna menerima perubahan tersebut dan tidak mengalami

kesulitan yang berarti.

Kegiatan change management dalam proyek implementasi SAP di

Pertamina adalah melakukan sosialisasi sistem ke para pengguna untuk

meningkatkan kepedulian para pengguna terhadap sistem dan kegiatan

mengkonfirmasi mengenai wewenang (otorisasi) pengguna untuk

masuk ke sistem sesuai dengan apa yang menjadi tanggung jawabnya.

Change management di Pertamina tidak melakukan kegiatan untuk

meyakinkan apakah para pengguna dapat menerima perubahan yang

ada dalam sistem SAP dan apakah para pengguna tidak mengalami

kesulitan dalam mengoperasikan sistem tersebut. Kegiatan change

management tidak pernah meminta feedback dari para pengguna (user)

83

untuk memastikan bahwa sistem informasi telah dimengerti dan para

pengguna dapat menerima sistem dan perubahan cara kerja yang baru.

Materi yang diberikan ke para pengguna hanya sebatas pada proses

bisnis yang menjadi tanggung jawab para pengguna yang bersangkutan,

sehingga para pengguna tidak mengetahui proses bisnis apa yang ada

sebelum dan sesudah proses bisnisnya. Training juga dilakukan

terhadap para pengguna (user) yang mempunyai latar belakang

pendidikan tentang komputer (computer experience). Perbedaan latar

belakang para pengguna ini sangat menjadi kendala dalam pelaksanaan

training.

Pengoperasian SAP di Pertamina tentunya tidak terhindar dari

masalah-masalah. Paska implementasi, backlog data masih saja terjadi

dibeberapa unit operasi dan di kantor pusat. Bahkan laporan keuangan

belum bisa dibuat tepat waktu dan belum bisa diyakini kebenaran datanya.

Menyadari permasalahan ini perusahaan membentuk tim backlog data

yang bertugas menyelesaikan backlog dan mengkaji penyebab

permasalahan tersebut. Tim ini merupakan salah satu bagian dari tim

breakthrough project yang sedang digalakkan Pertamina dalam upaya

melakukan transformasi seperti yang diminta oleh Pemerintah.

Permasalahan lain yang dihadapi paska implementasi adalah masih

digunakannya legacy system oleh beberapa pengguna dalam membantu

tugasnya serta minimnya penggunaan SAP bagi pekerja di level

manajemen khusus top level management. Semua permasalahan ini

84

tentunya harus diperbaiki sehingga SAP bisa beroperasi secara optimal dan

pada akhirnya bisa memberikan nilai tambah bagi Pertamina. Untuk

bidang usaha pemasaran fungsi sistem informasi mulai mengembangkan

aplikasi di luar SAP (front end application) yang langsung terkoneksi ke

SAP untuk membantu pekerjaan dari petugas bank-bank pemerintah yang

akan memasukkan sales order dari setiap SPBU yang akan membeli BBM

(bahan bakar minyak). Data sales order tersebut dapat langsung dilihat di

depot-depot BBM sehingga dapat langsung dilakukan pengiriman BBM ke

SPBU yang memesan BBM. Aplikasi ini diberi nama OPBS (online

payment banking system).

Selain itu bidang usaha dalam pemasaran juga mengembangkan

modul business warehouse SAP yang berguna untuk mendapatkan

informasi dari SAP tidak secara detil tetapi sudah berupa informasi yang

ringkas. Modul ini dibuat oleh SAP untuk konsumsi manajemen yang

memerlukan data yang banyak untuk diformulasikan menjadi informasi

yang ringkas.

4.4 Deskripsi Penelitian

Data yang diperoleh berdasarkan dari hasil pengumpulan data

dengan melakukan upaya wawancara secara mendalam dengan responden

penelitian disajikan berdasarkan pengelompokan data yang berhubungan,

yaitu: perubahan sistem informasi, kepercayaan (trust) pengguna terhadap

sistem informasi, persepsi pengguna (self efficacy) tentang keyakinan akan

85

kemampuan dalam mengadopsi sistem informasi, dan perilaku pengguna

sistem SAP di Pertamina.

Berikut ini disajikan kutipan hasil wawacara yang telah dilakukan

guna melengkapai data penelitian ini,

Perubahan sistem informasi SAP di Pertamina.

Tujuan utama terlaksananya implementasi perubahan sistem SAP

Pertamina adalah perubahan sistem SAP menawarkan potensi substansial

bagi organisasi untuk meningkatkan kinerja. Akan tetapi, peningkatan

kinerja tersebut seringkali tidak tercapai jika hanya mengandalkan sistem

SAP sebagai sumber utama penggunaan informasi. Kesesuaian sistem

informasi dengan kebutuhan data dan informasi pengguna merupakan

syarat utama kesuksesan implementasi sistem informasi.

Figur 4-1 Perubahan Sistem Informasi.

A. Downstream Finance Vice President “….pengembangan SAP 46C saya pikir relevan dengan perkembangan, karena bisnis Pertamina saat ini sangat complecated. Di mana bisnis proses end-to-end nya juga harus dapat dicapture dalam satu sistem yang menghasilkan report atau informasi yang memberikan umpan balik pada bisnis owner, jadi saya pikir itu sangat relevan.” “Saya melihat,.........beberapa informasi sudah bisa disediakan oleh SAP seperti dalam pengambilan data mengenai mengenai sales penjualan dan sebagainya sudah sepenuhnya bisa disupport oleh SAP namun ada beberapa juga perlu improvement,..........” “…..intergrasi berbagai aktivitas organisasi, saya pikir belum. Karena saya lihat pengembangan sistemnya masih bersifat silo sehingga belum ada integrasi dan analisis yang sifatnya cross functional, cross directorate belum ditunjang oleh sistem tapi secara bisnis proses di direktorat itu sendiri telah disediakan oleh sistem, cuma intergrasinya.” “……..masih kurang sesuai artinya ada beberapa needs yang belum

86

terpenuhi oleh sistem walaupun sebagian sudah di provide oleh sistem yang masih perlu pengembangan. Secara kasar baru 30 – 40 % terpenuhi, saya melihat banyak report-report yang belum bisa disediakan oleh sistem.” B. Deputi Direktur Distribusi ”Relevan dengan perkembangan karena SAP itu best practice, adanya best practice di SAP sebetulnya bisa memacu bisnis juga untuk mengubah parameter bisnisnya atau strategis bisnisnya……………………, jadi relevan untuk situasi bisnis yang sudah berkembang ke arah liberal.” “Untuk beberapa hal ya, lainnya hanyalah perlu jangka waktu, yang bisa langsung adalah di proses sales, seperti delivery harian, sehingga saya sebagai deputy direktur distribusi bisa melihat estimasi penjualan yang menjadi dasar kita…...” “…….., saya belum bisa dapatkan data yang akurat karena masih adanya backlog di beberapa tempat, dan itu terjadi pada proses MM Hydro,…….” “Secara fungsional sebetulnya sudah sesuai yang jadi masalah kan man behind the gun,….., biasanya di penerapan perubahan sistem mengubah budaya itu adalah 70% fokus pada manusia, 30% pada teknologi tapi kita balik manusianya tidak di fokuskan akibatnya seperti ini.” “Saya tidak yakin bahwa SAP bisa mengcover seluruh aspek,………..Artinya mengcover semua end-to-end proses yang berkaitan dengan tingkat bisnis aktifitas di dalamnya tentu tidak.” C. Manager Pengelolaan Dana “Menurut saya sangat relevan, Cuma dengan perkembangan sekarang ini, pada awalnya seharusnya dari Pertamina itu menyesuaikan dengan proses bisnis yang ada di SAP, kebetulan karena dulu kita implementasinya tidak radikal, sejauh ini masih relevan sesuai dengan perkembangan, kebutuhan, di lingkungan bisnis pertamina.” “Ya walaupun sepenuhnya belum optimal,………..,yg belum optimalnya itu tertutama untuk laporan manajamen………..” “Secara system sebetulnya banyak manfaatnya, terkait sekali antara aktifitas konsumen dengan system SAP…...”

87

D. Manager Akuntansi Operasi “Kalau pendapat saya, dengan perkembangan bisnis proses yang terakhir ini menjadi tidak cocok lagi kayanya karena kalau dulu implementasi SAP 4.6C pada tahun 2003 masih fit dengan perkembangan saat itu, tapi dengan pedoman baru, organisasi berubah, kayanya harus mulai diimprove.” “Ya, karena saya bisa memperoleh informasi jauh lebih cepat kan..? dengan system yang ada sekarang.” “Belum terintegrasi, perubahan bisnis proses yang harus dibarengi dengan perubahan system juga.” “Secara umum ya sesuai, tetapi saya masih belum puas, jadi masih banyak yang harus diimprove dengan system ini…….” E. Manager Layanan SDM KP “Iya kalau menurut saya sich relevan, karena ya memang kita sekarang kan tuntutannya cepat mendapatkan data yang real time…,dan tentunya up to date…jadi ya karena lingkungan bisnis bergerak seperti itu ya kita tuh kalau ingin survive sebagai bisnis entity ya jelas relevan…” “Saat ini dengan system SAP yang ada, ada beberapa hal tertentu memang mempercepat tetapi beberapa hal yang lain lagi justru memperlambat dan tidak betul informasinya, jadi 50-50 lah.”……..“………….pertama dari akurasi data kemudian dari bagaimana individu kita/ pekerja kita di dalam mencapture data yang ada dalam database,….,ternyata masih agak lambat,.” “saya meyakini bahwa data yang sebelumnya ini bagus, jadi saya merasa bahwa proses migrasinyalah yang tidak mulus yang menyebabkan keakurasian informasi engga baik.” “……SAP konsepnya adalah integrated, jadi…..semuanya memang secara konsep dan secara system terintegrasi.” “Sistemnya sendiri sich saya melihat sangat relevan sesuailah dengan apa yang kita inginkan, tetapi pada saat implementasi banyak sekali feature2 yang tidak terpakai, sehingga kita tidak bisa mengoptimalisasi sistem itu sendiri, dan faktor penyebabnya banyak salah satunya adalah kesiapan kita menerapkan sistem tersebut.”

88

F. Manager Pengadaan Valas “Menurut saya relevan dengan perkembangan……….., tetapi SAP yang ada saat ini masih banyak yang belum dioptimalkan,……dan SDMnya yang tidak sesuai dengan yang dikehendaki jadi tidak setara dengan kebutuhan yang diinginkan, memang kan sudah 5 tahun sehingga perlu dievaluasi.” “Kalau lingkup kerja pribadi saya iya, karena……………saya tidak tergantung lagi dengan IMPD yang dulu laporan diterbitkan bulanan. Pada saat SAP go live….saat itu saya sangat membutuhkan data open item, data outstanding piutang dapat saya ambil langsung dari SAP.” “……….jadi menurut saya sudah terintegrasi.”, “……..malah masih banyak t-code2 yang belum saya pergunakan dan yang ada saja sudah cukup membantu saya.” G. Manager Management Asuransi “……..., kalau menurut saya tidak relevan dengan perkembangan karena designnya belum mengacu pada requirement bisnis yang ada…………sehingga apa yang ada saat ini sudah tidak memenuhi kebutuhan bisnis kita.” “………….,hanya sebagian saja………….banyak yang kita engga bisa pakai juga karena belum di update dengan baik, kalau saya melihat perbandingannya ya 30% iya dan 70% engganya.”, “…..70% kekurangan informasi didapat dari sifatnya manual, data diambil secara external.” “……….kurang sesuai dengan tugas dan lingkup kerja saya.” H. Deputi Direktur Operasi Keuangan “……….relevan dengan perkembangan jadi kita kan menuju ke world class company dan harus menggunakan sistem yang terintegrasi dan saya melihat, mudah-mudahan saya tidak salah, bahwa SAP adalah sistem cukup terintegrasi.” “………….walaupun kadang-kadang tidak semua informai bisa diberikan oleh SAP tetapi cukup banyak yang saya peroleh.”,”Sebagian besar iya, but not all…”

89

I. Deputi Direktur Sumber Daya Manusia “saya kembali katakan bahwa sistem itu bagus, cuma bagus itu akan sangat berguna dan membantu kalau si pelaksananya mengerti kemudian bisa juga menggunakan sistem…” “dengan sistem yang dulu SKPSDM, itu real time saya dapat kalau saya ingin mengetahui jumlah pegawai misalnya dalam waktu 2 jam, 3 jam saya akan peroleh data tersebut…..” “Sistemnya sendiri seperti yang saya katakan tadi sudah bagus cuma tadi itu ya..ngantrinya itu yang kita belum puas….” J. Vice President Shared Service Group “Saya di lingkungan SDM ya, terus secara jujur saya katakan tidak, dan tidaknya itu karena jajaran di lingkungan SDM tidak memahami secara optimal SAP tadi, dan kemudian prilakunya tidak mendukung dengan asumsi-asumsi yang dibuat di dalam sistem SAP sehingga kita tidak mendapatkan manfaat optimal….” “Saya jawab kurang sesuai, jadi di modul HR yang diterapkan untuk SDM terus terang untuk hal-hal saya anggap bagus dan prinsip belum diterapkan dan belum jalan…..” K. Vice President Supply dan Distribusi “…sebagian karena memang mereka belum mendalami SAP, yang kedua sistem input karena ada di remote area terkendala karena jauh dan kehandalan jaringan komunikasi data tidak baik..” L. Vice President Treasury “Kalau menurut saya relevan dengan perkembangan, jadi kalau kita melihat sekarang ini peruhaan kita ini kan berubah/bertransformasi seperti kita lihat bahwa kebutuhan SAP itu sangat diperlukan terutama untuk memberikan informasi yang akurat buat manajemen”

“Ya, betul pak, jadi kalau disini dengan adanya SAP terutama dengan modul yang berkaitan dengan treasury kita bisa melihat liquidity forcash dan cash position pada kantor pusat dan seluruh unit, dengan informasi

90

yang diberikan melalui modul liquidity forcash dan cash position kepada menejemen dapat mendukung proses pengambilan keputusan khususnya dalam lingkup kerja saya”

Kepercayaan (Trust) pengguna sistem SAP Pertamina

Salah satu cara agar organisasi bisnis mampu bersaing dengan para

kompetitornya adalah dengan menggunakan sistem informasi sebagai

sumber inspirasi data dan informasi yang handal dan terpercaya. Tidak

sedikit organisasi bisnis yang mengeluarkan dana besar dalam investasi

sistem informasi tersebut, namun mengalami kegagalan dalam

implementasinya dan salah satu penyebabnya adalah rendahnya kepercayaan

para pengguna terhadap data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem

informasi tersebut.

Figur 4-2 Kepercayaan(Trust) pengguna sistem SAP.

A. Downstream Finance Vice President “…..,ada informasi lain yang digunaan dalam pengambilan keputusan,…….” “Kalo informasi yang dihasilkan oleh SAP memang cepat…….tapi masalahnya keakurasian,……………………………...” “……..untuk kelengkapan proses pengambilan keputusan masih dibutuhkan data dari source lainnya.” B. Deputi Direktur Distribusi “Ya, selama ada dan disediakan oleh system.” “……informasi yang tersedia oleh sistem, yang sering saya gunakan

91

adalah lebih saya melihat makro sedangkan yang mikro diputuskan di tingkat regional.” C. Manager Pengelolaan Dana “…….informasi masukan untuk pengambilan keputusan tidak semua ada di SAP.” D. Manager Akuntansi Operasi “…….,saya menggunakan sebagian data SAP karena kesemua informasi ada yang tidak bisa disubmit ya…,……………….” E. Manager Layanan SDM KP “Ya dan tidak pak,…….saat kita mengambil data dari system, mau tidak mau, suka tidak suka, itulah yang kita pakai sekarang ini. Percaya atau tidak terhadap data, itu soal lain, selanjutnya kita akan cross check lagi dengan sumber lainnya yang dimiliki. Dan hal ini dikarenakan sejak awal kita menggunakan system terdapat beberapa data yang tidak benar pada saat proses migrasinya sehingga tidak lengkap.” “..dari dulu kita punya dua sumber, satu adalah dari system database yang ada dan satunya lagi adalah hardcopy,……………….,nah dalam hal kita tidak yakin dengan database kita, maka kita melakukan cross check dengan personnel file ini. ‘……,karena yang tadi proses migrasinya bermasalah sehingga keakurannya diragukan.” Pemanfaatan sistem SAP. “Saya menjawab ini iya disini…” Keputusan berdasarkan sistem SAP tidak berkualitas dan tidak akurat F. Manager Pengadaan Valas “Tidak, karena data-data yang ada di dalam sistem itu belum mencerminkan kondisi yang sebenarnya…………...Dan ini kebanyakan karena kondisi master data dan disiplin entrynya yang belum baik.” “……iya, karena SAP adalah satu-satunya sumber informasi yang kita miliki.” “……..untuk antisipasi apabila ditanya mengenai pekerjaan saya

92

membawa pulang hardcopy dokumen, misalnya ada telpon dari DPR untuk menanyakan posisi saldo.” G. Manager Management Asuransi “………proses pengambilan keputusan saya dapatnya hanya informasi budgeting, sales dan costing yang saya tidak bisa yakini ini seratus persen benar, laporan keuangan kalau saya jalankan di sistem belum mencerminkan kondisi yang sebenarnya karena masih ada data-data yang belum lengkap.” “……….sekarang sudah lebih handal dalam kecepatan tetapi untuk contentnya mungkin ini yang belum.” “….lebih baik bila dibandingkan dengan sistem legacy…” menggunakan sistem SAP walaupun pada saat libur atau cuti tugas “Ya untuk beberapa transaksi yang biasanya ditanya seperti pembayaran ke pihak ketiga.” H. Deputi Direktur Operasi Keuangan “………..antara satu sumber dengan sumber yang lain tidak sama, kadang-kadang saya bingung yang mana yang betul…” “…..,karena kita tidak punya sumber yang lebih baik SAP.”, “….., kalau libur saya memang libur.” I. Deputi Direktur Sumber Daya Manusia “Saya tidak menggunakan pak, saya dapat outputnya saja dari kawan-kawan…” “Informasi itu kan tergantung inputnya, garbage in garbage out, jadi seperti yang saya katakan tadi seperti backlog itu kan berarti yang masuk adalah garbage jadi belum mencerminkan kondisi yang sebenarnya pak…” J. Vice President Shared Service Group “secara sistem ini saya yakin bagus hanya memang dalam operasionalisasi ini temen-temen tidak disiplin sehingga resultnya tidak akurat…”

93

“…..saya akhirnya mengumpulkan informasi dari staff saya melalui pencatatan manual…..” K. Vice President Supply dan Distribusi “Kalau saya bilang lebih arah beratnya ke Tidak, masih ada yang belum tersedia di sistem, karena keterlambatan input data dan kelengkapan data yang kurang….” “Secara keseluruhan sebetulnya Iya, hanya untuk accountibilitynya dan real datanya Tidak, karena problem backlog dan kehandalan jaringan komunikasi….” L. Vice President Treasury “Ya, jadi dalam proses pengambilan keputusan disamping menggunakan SAP kita juga menggunakan tools, tetapi sebagian besar memanfaatkan informasi dari SAP.” “Ya disini sebetulnya saya masih Ya juga, walaupun kita masih butuh untuk pengembangan-2, tetapi saya masih sependapat bahwa SAP sudah mencerminkan kondisi yang sebenarnya.”

Self efficacy pengguna sistem SAP Pertamina

Orang-orang berbeda keyakinannya mengenai kompetensi dan

keberhasilan mereka dalam domain yang berbeda di hidup mereka.

Keyakinan individu atas kapasitas mereka untuk mengorganisir dan

mengeksekusi tindakan tertentu yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja

atau outcome tertentu. Self efficacy tidak berkaitan dengan keahlian

seseorang tetapi dengan judgement atas keyakinan mereka atas apa yang

dapat dilakukan tanpa memperhatikan tingkat keahlian yang dimiliki.

94

Figur 4-3 Self efficacy pengguna sistem SAP.

A. Downstream Finance Vice President Navigasi, bisnis proses, susunan menu fungsi, penggunaan simbol dalam sistem SAP..” Mudah dimengerti….” Secara keseluruhan..”.. Sulit, karena sistemnya terlalu luas dan saya tidak bisa dengan memudah mencari apa yang kita butuhkan. Kadang-kadang kita tidak tahu apakah sistem menyediakan informasi yang bersifat spesifik atau tidak karena kita perlu juga familirisasi dalam menggunakan SAP. B. Deputi Direktur Distribusi “Presepsinya akan beda pada orang yang mengerti IT sama tidak, secara umum karena saya IT sehingga saya bisa, secara umum sulit. Kenapa sulit karena tadi, main user interfacenya di SAP belum menggunakan web sehingga itu susah di manage, untuk mengubah satu feature saja susah, sehingga untuk mecari satu kebutuhan saja harus goto ke mana-mana.” “Kalo bisnis proses mudah, memang mudah dipahami sama dengan menggambarkan real karena ini sudah best practice tinggal kita mau ngambil yang mana.” Kemudahan operasionalisasi sistem secara keseluruhan “Saya melihat ini membutuhkan suatu persyaratan untuk operasi SAP kalo dia rata-rata pendidikan SMA pasti mudahlah tetapi kalo terlalu dibawah atau orang tua menjadi sangt sulit.” C. Manager Pengelolaan Dana sistem SAP..” Mudah ….” D. Manager Akuntansi Operasi sistem SAP..” Mudah ….” E. Manager Layanan SDM KP “Kalau saya lihat gini, kita tadi bicara tentang SAP yang saat ini bukan yang baru, kalau navigasi saya sendiri itu engga ada masalah karena

95

sebenernya kan itu lebih mudah asal kita mau baca cuma masalah kita sekarang kan adalah bahasa, tidak setiap orang mampu menafsirkan apa yang ada didalam sistemnya.”, “……..beberapa kali saya diajarin kemudian saya coba explore sendiri tetapi terkait dipemahaman terhadap penafsiran terhadap bahasanya tadi yang jadi crusial.” “Di sini sebetulnya ada satu yang perlu dilakukan oleh tim ya oleh project, sosialisasi terhadap bisnis proses untuk yang baru dan sudah berjalan, saat ini cuma 10-20% sosialisasi yang disampaikan kepada user berkaitan dengan perubahan bisnis proses, jadi yang terjadi sekarang adalah bisnis proses tetap yang lama tetapi di dalam sistem yang baru, berbeturan, itu yang sebenarnya pada saat setelah go live SAP 4.6C, saya ngomong dengan orang-orang di SAP, yang belum dilakukan adalah sosialisasi dari perubahan bisnis proses itu,…………..,ini yang crusial bukan sistemnya.“ “Sulit dan mudahnya kan relatif kan ya..? kalau saya melihat dari satu kali transaksi misalnya banyak infortype yang harus dientrykan, tetapi secara umum ini tergantung familirisasi kita dalam menggunakan sistem ini. Tapi saat ini kita merasakan sulit, banyak hal yang belum kita pahami.” “…..,masalah familiarisasi dan tidak terbiasa menggunakan SAP menjadikan sulit secara keseluruhan………..” F. Manager Pengadaan Valas Mudah, walaupun saya tidak mengerti sistemnya secara teknikal G. Manager Management Asuransi “Mudah dan Secara keseluruhan kelihatannya agak komplek gitu yak arena memang tidak biasa menggunakan” H. Deputi Direktur Operasi Keuangan “…..cukup sulit, karena saya engga sering menggunakan.” “Untuk tugas saya……….saya merasa mudah dimengerti.” “……..,buat saya ini sulit dan ribet dan banyak stepnya karena saya jarang menggunakan SAP.” I. Deputi Direktur Sumber Daya Manusia

96

“Sebetulnya mudah tetapi karena saya jarang pakai pada saat kita mau menggunakan lagi saya sering lupa….” “Mudah, saya tidak pernah mendengar kawan-kawan saya sulit menggunakan SAP, karena saya aja yang jarang menggunakan SAP jadi lupa terus….” J. Vice President Shared Service Group “Sebenarnya mudah ya, kalo kita tahu ya…, cuma panjang langkah-langkahnya..” “Sebenarnya mudah ya, tapi tadi yang agak menjadi sulit adalah menjadi panjang langkah-langkahnya…” K. Vice President Supply dan Distribusi

“Mudah dimengerti…….” “Mudah….” L. Vice President Treasury “Mudah, karena dapat di drill down lebih jauh…” “Karena kami setiap hari menggunakan SAP jadi mudah buat kami…”

Perilaku pengguna terhadap sistem SAP Pertamina

Keberhasilan untuk menjelaskan dan memprediksi apa saja yang

berhubungan dengan keterlibatan pengguna untuk menerima implementasi

sistem informasi memiliki arti penting. Dalam penelitian ini perilaku yang

nampak, yang ditunjukan oleh intensitas pengguna terhadap sistem

informasi menjadi acuan mendasar yang menguatkan dugaan bahwa

pengguna berprilaku resisten terhadap implementasi sistem informasi. Selain

97

itu, para pengambil keputusan dapat menggunakannya untuk menilai

kesesuaian sistem yang dikembangkan dengan keinginan pengguna. Dengan

demikian dapat diketahui keberhasilan atau ketidakberhasilan penerapan

sistem yang baru.

Figur 4-4 Perilaku pengguna terhadap sistem SAP.

A. Downstream Finance Vice President Rata-rata dalam satu hari melakukan log on lebih 3 kali Rata-rata lama waktu menggunakan sistem Mungkin 1 – 3 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan mencari sebuah informasi Bisa lebih dari 3 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan penyusunan laporan Lebih dari 3 jam B. Deputi Direktur Distribusi Rata-rata dalam satu hari melakukan log on 1 sampai 3 jam Rata-rata lama waktu menggunakan sistem 1 – 3 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan mencari sebuah informasi Kurang dari 1 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan penyusunan laporan 1 – 3 jam C. Manager Pengelolaan Dana Rata-rata dalam satu hari melakukan log on 1 – 3 kali Rata-rata lama waktu menggunakan sistem 1 – 3 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan mencari sebuah informasi kurang dari 1 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan penyusunan laporan 1 – 3 jam

98

D. Manager Akuntansi Operasi Rata-rata dalam satu hari melakukan log on 1 sampai 3 kali Rata-rata lama waktu menggunakan sistem 1 sampai 3 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan mencari sebuah informasi Kurang dari 1 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan penyusunan laporan lebih dari 6 jam E. Manager Layanan SDM KP Rata-rata dalam satu hari melakukan log on lebih dari 3 kali Rata-rata lama waktu menggunakan sistem jadi 1- 3 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan mencari sebuah informasi 1 sampai 3 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan penyusunan laporan 1 sampai 3 jam dan lebih dari 6 jam F. Manager Pengadaan Valas Rata-rata dalam satu hari melakukan log on 1 sampai 3 kali Rata-rata lama waktu menggunakan sistem 1 sampai 3 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan mencari sebuah informasi Kurang dari 1 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan penyusunan laporan 1 sampai 3 jam G. Manager Management Asuransi Rata-rata dalam satu hari melakukan log on Lebih dari 3 kali Rata-rata lama waktu menggunakan sistem 1 sampai 3 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan mencari sebuah informasi Kurang dari 1 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan penyusunan laporan 1 sampai 3 jam

99

H. Deputi Direktur Operasi Keuangan Rata-rata dalam satu hari melakukan log on paling antara 1 – 3 kali Rata-rata lama waktu menggunakan sistem Tidak lebih dari 1 – 3 jam Rata-rata waktu yang dibutuhkan mencari sebuah informasi Kurang dari 1 jam, karena pada prinsipnya saya tidak mencari tetapi memang sudah ada disitu Rata-rata waktu yang dibutuhkan penyusunan laporan kira-kira 1 – 3 jam I. Deputi Direktur Sumber Daya Manusia Rata-rata dalam satu hari melakukan log on “Jarang sekali pak, mungkin 2 minggu sekali…” Rata-rata lama waktu menggunakan sistem “Saya jarang mencari informasi langsung ke SAP, tetapi saya dapat dari staff saya….” Rata-rata waktu yang dibutuhkan mencari sebuah informasi “Saya tidak langsung mendapatkan dari SAP tetapi berdasarkan laporan yang saya minta dari bawah….” J. Vice President Shared Service Group “Tidak pernah, saya jujur saja tidak melakukan itu, jadi saya menyuruh orang untuk melakukan itu…” “Tidak…tidak, tidak pernah…” “Tidak pernah menggunakan….” K. Vice President Supply dan Distribusi “1 – 3 kali….” “Kurang dari 1 jam…” L. Vice President Treasury “1 – 3 kali….” “Ini tergantung kebutuhannya, untuk laporan-laporan yang biasa saya menggunakan SAP kurang dari 1 jam”

100

4.5 Sistem SAP Pertamina

Perancangan sistem SAP Pertamina ditujukan untuk meningkatkan

kinerja perusahaan secara keserluruhan. Untuk itu, dalam perancangan

sistem SAP pertimbangan kebutuhan para pemakai SAP sangat penting

diupayakan sehingga sistem SAP bermanfaat dan sesuai dengan fungsi serta

peran para pengguna di dalam pelaksanaan tugas. Nyatanya, ditemukan

bahwa teknologi yang diterapkan dalam wujud sistem SAP Pertamina tidak

dapat menjawab kompleksitas kebutuhan data dan informasi guna

menunjang proses bisnisnya.

Sehingga tidak sedikit ditemukan bahwa dalam pengambilan

keputusan data dan informasi diperoleh dari sumber selain sistem SAP

tersebut. Dan hal ini tentu memiliki konsekuensi negatif terhadap upaya

pengintegrasian unit-unit bisnis. Tidak terintegrasinya bisnis proses

menjadikan kualitas laporan perkembangan faktual proses bisnis PT

Pertamina menjadi tidak handal.

4.5.1 Relevansi implementasi SAP terhadap pelaksanaan tugas dan

proses bisnis PT Pertamina (Persero)

Implementasi sistem informasi seharusnya memiliki

relevansi terhadap perubahan lingkungan bisnis perusahaan. Idealnya,

implementasi sistem informasi harus dapat mengadopsi kompleksitas

perubahan lingkungan bisnis. Sehingga terjadi kesesuaian antara

aktivitas pengguna (user) dengan sistem informasi. Dan kesusuaian

tugas dengan sistem informasi dapat meningkatkan interaksi

101

keduanya. Sebagaimana yang diungkapkan oleh Goodhue (1995)

teknologi sebagai alat yang digunakan oleh individu untuk

membantu menyelesaikan tugas-tugas mereka. Dalam penelitian

sistem informasi, teknologi merujuk pada sistem komputer yang

terdiri dari perangkat keras, perangkat lunak dan data serta dukungan

layanan yang disediakan untuk membantu para pemakai dalam

menyelesaikan tugasnya.

Dalam konteks pengguna (user) interaksi yang terbangun

sangat dipengaruhi oleh kesesuaian atau relevansi sistem informasi

terhadap pelaksanaan tugas dan proses bisnis perusahaan. Sehingga

pemanfaatan sistem informasi menjadikan keputusan atau

penyelesaian tugas lebih tepat, cepat, dan berkualitas.

Sebagaimana diketahui bahwa sistem informasi berbasis

teknologi menawarkan potensi substansial bagi individu maupun

organisasi untuk meningkatkan kinerjanya. Sistem informasi

meningkatkan efektifitas dan efisiensi organisasi melalui kecepatan

pemrosesan, konsistensi, dan keterandalan dalam menangani

aktivitas-aktivitas organisasi. Akan tetapi, peningkatan kinerja

tersebut seringkali tak tercapai karena pengguna (user) tidak bersedia

untuk menerima dan menggunakan sistem yang ada. Karena

penerimaan sistem informasi merupakan syarat utama kesuksesan

implementasi sistem informasi.

102

Pesatnya perkembangan sistem informasi berbasis

teknologi menginspirasi banyak pihak untuk mengembangkan suatu

sistem informasi berbasis teknologi yang menghasilkan data dan

informasi dengan cepat, handal dan dapat dipercaya. Mewujudkan hal

tersebut, tidak semudah membalikan tangan. Oleh karena

keberhasilan implementasi sistem informasi berbasis teknologi

memerlukan dukungan berbagai pihak. Dan, implementasi sistem

informasi akan sukses apabila didukung oleh beberapa faktor

pendukungnya, diantaranya partisipasi pemakai (Lau, 2003).

Penyelenggaraan sistem informasi berbasis teknologi yang

efektif adalah tersedianya data dan informasi yang real time, sehingga

keberadaannya dapat membantu para pengambil keputusan dalam

perusahaan (figur 1A). Perolehan informasi bisnis proses end-to-end

yang real time mampu menghasilkan data dan informasi yang

memberikan umpan balik kepada para pengambil keputusan.

Sehingga ketersediaan data dan informasi suatu sistem informasi

harus diupayakan sedemikian rupa sehingga dapat mengakomodir

kebutuhan data dan informasi guna dijadikan acuan dalam

perencanaan, pengendalian, evaluasi, dan perbaikan yang

berkelanjutan (Figur 1 B).

Implementasi sistem informasi yang baik, sejatinya harus

mampu memberikan data dan informasi penting yang selalu

terbaharui. Tidak maksimalnya ketersediaan data dan informasi yang

103

terdapat di dalam sistem informasi dapat berakibat buruk terhadap

perumusan strategi bisnis perusahaan.

Berdasarkan hasil wawancara dengan berbagai nara sumber

diketahui bahwa implementasi sistem SAP Pertamina sangat relevan

dalam menjawab tuntutan perubahan iklim di lingkungan bisnis

Pertamina (Figur 1). Namun dalam kenyataannya, keberadaan sistem

SAP Pertamina kurang memberikan data dan informasi yang

dibutuhkan dalam pengambilan keputusan para penggunanya (Figur 1

B).

Secara empiris aspek prilaku pengguna PC, dimana banyak

pengguna PC dapat dengan mudah menerima TI karena relevan

dengan apa yang diinginkannya (Iqbaria,et.al,1997) terkait dengan

tuntutan perubahan iklim bisnis dan kompleksitas pekerjaan.

Mengacu pendapat Fishbeien dan Ajzeen (1975) dalam theory of

reasoned action bahwa individu-individu akan menggunakan

komputer jika individu-individu tersebut dapat melihat asosiasi

keuntungan positif dalam menggunakan komputer. Dengan kata lain,

relevansi sistem informasi berbasis teknologi terhadap pelaksanaan

tugas dan bisnis proses adalah penting. Relevansi keberadaan sistem

SAP Pertamina sangat mendukung pelaksanaan tugas dan proses

bisnis, karena pengguna mengasosiasikan keuntungan dalam

menggunakan sistem SAP Pertamina.

104

Tidak teradopsinya kebutuhan data dan informasi dalam

SAP Pertamina terkait dengan pelaksanaan tugas menjadikan para

pengguna kurang memanfaatkan penggunaan sistem SAP Pertamina.

Banyak hal yang menyebabkan pengguna (user) kurang

memanfaatkan sistem informasi guna mendapatkan informasi,

diantaranya adalah para pengguna sistem SAP Pertamina tidak

memiliki keyakinan kebenaran dan kehandalan data dan informasi

yang diberikan oleh sistem SAP di Pertamina, sistem SAP di

Pertamina tidak menyediakan data dan informasi yang menyeluruh

(Figur 1 B), kurang dilakukannya sosialisasi sistem (Figur 1 B).

Sehingga banyak para pengguna bersikap tidak menggunakan sistem

SAP dalam pelaksanaan tugas dan tanggungjawabnya.

Di samping itu, kurang optimalnya pemanfaatan sistem

SAP Pertamina juga disebabkan oleh ketidak siapan para pengguna

(Figur 1 B) saat diberlakukannya sistem SAP Pertamina juga

merupakan faktor rendahnya tingkat pemanfaatan sistem SAP

Pertamina saat ini. Ketidak siapan para pengguna dalam pemanfaatan

sistem SAP disebabkan oleh fokus pengembangan yang terkonsetrasi

pada teknologi bukan pada sumber daya manusianya. Hal ini

merupakan salah satu faktor mengapa implementasi sistem SAP

Pertamina kurang optimal dalam implementasinya. Dan jika hal ini

tidak cepat disadari akan berakibat pada apa yang sebut oleh Marakas

dan Hornik (1996) sebagai perlawanan (resistensi) secara pasif atau

105

tanggapan agresif yang pasif terhadap ancaman atau penekanan,

kebenaran atau kekeliruan, untuk berasosiasi dalam suatu sistem baru.

4.5.2 Integrasi dan fokus SAP pada berbagai aktivitas organisasi.

Mengingat skala bisnis yang sangat besar, PT Pertamina

(Persero) sangat membutuhkan suatu sistem informasi yang dapat

mengintegrasikan berbagai unit bisnis yang tersebar diseluruh

wilayah pemasaran Pertamina. Pada perusahaan yang memiliki skala

bisnis besar keberadaan sistem informasi tentunya sudah lazim

sehingga dapat dilakukan upaya pengelolaan dan pengawasan unit-

unit bisnis yang beragam. Integrasi sistem SAP Pertamina setidaknya

mencakup berbagai fungsi manajemen, mulai dari SDM, produksi,

distribusi, pemasaran, keuangan, persediaan, hingga urusan sistem

informasi (TI).

Dalam praktiknya, terdapat unit bisnis dengan perbedaan

karakteristik operasional dalam proses bisnis Pertamina yang

menjadikan kebijakan implementasi suatu sistem SAP tak jarang

terkendala. Karena, tidak semua unit bisnis dapat menerima. Atau,

karena memang sistem informasi yang dimaksud tidak kompatibel

dengan bidang usaha atau prosesdur operasional yang ada di unit

bisnis tersebut (Figur 1 B). Berdasarkan data yang diperoleh dari

hasil wawancara dan observasi diketahui bahwa sistem SAP belum

mampu mengintegrasikan unit-unit bisnis (Figur 1) yang terdapat di

dalam PT Pertamina (Persero) sehingga untuk memperoleh data dan

106

informasi yang dapat memberikan gambaran faktual kondisi bisnis

Pertamina secara keseluruhan sangat sulit. Hal ini disebabkan sistem

SAP baru tidak secara menyeluruh mengadopsi kebutuhan riil yang

dinamis yang terdapat di dalam proses bisnis unit-unit di Pertamina

(Figur 1 A, B, C, D, E). Contoh kongkrit, untuk memperoleh data

dan informasi seperti persediaan BBM yang up to date tidak dapat

diperoleh dalam sistem SAP. Dangan kata lain, rancangan sistem

SAP yang ada saat ini hanya mampu mengadopsi kebutuhan data dan

informasi pada beberapa unit bisnis saja, dan tidak mengadopsi

kebutuhan data dan informasi pada perusahaan secara keseluruhan.

Saat ini, sejumlah unit bisnis PT Pertamina (Persero), kurang

dari 50 % telah menggunakan dan memanfaatkan sistem SAP

Pertamina. Walaupun tidak digunakan secara merata sistem SAP, PT

Pertamina (persero) tetap mengakomodasi kebutuhan data dan

informasi unit bisnis walaupun pada kenyataannya sistem SAP

Pertamina tidak dapat mengadopsi kebutuhan data dan informasi

yang terdapat di dalam unit-unit bisnis Pertamina. Dan hingga saat

ini PT Pertamina (Persero) berupaya mengelola secara menyeluruh

sehingga pada akhirnya terbentuk sistem infomasi berbasis teknologi

standar. Dikarenakan saat ini masih terdapat aplikasi-aplikasi yang

hanya untuk dijalankan sendiri dalam unit bisnis sehingga

standarisasi sistem informasi berbasis teknologi sulit terwujud,

mengingat ragam bisnis yang berbeda cukup signifikan.

107

Sejauh ini sistem SAP Pertamina yang bisa distandardisasi

atau terintegrasi mencakup aplikasi finance, material dan inventory,

human resources dan aplikasi pemeliharaan kilang (Figur 1 B). Pada

dasarnya semua informasi harus terintegrasi dengan pusat sehingga

dapat dilakukan pengawasan dari pusat. Untuk aplikasi finance

hampir semua telah distandardisasi dan pelaporannya menggunakan

SAP. Selain itu, aplikasi untuk HRD juga distandardisasi dan

aplikasinya juga menggunakan SAP. Semua data karyawan

perusahaan ada di SAP, dan terus di-update. Sementara untuk

Internet dan e-mail, semuanya ditarik ke kantor pusat, lewat jaringan

local area network (LAN).

PT Pertamina (Persero) membuat infrastruktur sendiri untuk

menyatukan backbone internet. Agar saling terkoneksi, semua unit

bisnis ditarik ke pusat yang berada di kantor pusat Pertamina. Tipe

media yang digunakannya berbeda-beda, tergantung pada jauh-

dekatnya unit bisnis ke kantor pusat. Untuk unit-unit usaha yang

masih dalam satu gedung, menggunakan UTP-Cable/Ethernet

biasa. Adapun yang jaraknya cukup jauh, dibangun jaringan wide

area network (WAN) dengan media wireless atau leased line.

Dnegan kta lain, seluruh unit-unit bisnis perusahaan dihubungkan ke

pusat menggunakan koneksi wireless, sedangkan yang agak jauh–di

mana koneksi wireless tidak sampai–digunakan jaringan leased line

(dari Telkom).

108

Berdasarkan hasil temuan di atas dapat disimpulkan bahwa

upaya pengintegrasian sistem SAP Pertamina terkendala (Figur 1)

oleh berbagai hal salah satunya karakteristik unit-unit bisnis yang

terdapat di dalam proses bisnis PT Pertamina (Persero). Sehingga

diperlukan evaluasi secara mendalam dan menyeluruh terhadap unit-

unit bisnis yang terdapat di Pertamina. Hal ini penting agar

pengembangan sistem SAP mampu memberikan data dan informasi

yang dibutuhkan oleh unit-unit bisnis dalam aktivitasnya.

4.5.3 Self efficacy pengguna terhadap sistem SAP Pertamina

Istilah self-efficacy digunakan untuk merujuk pada

penilaian seseorang mengenai kemampuannya menggunakan

komputer, yaitu penilaian mengenai apa yang bisa dilakukannya di

masa datang dan bukan berdasarkan pada apa yang mampu

dilakukannya di masa lalu. Misalkan ada seseorang yang mempunyai

keyakinan tinggi untuk mampu menggunakan komputer dengan baik

tapi ternyata dia memperoleh keyakinannya tersebut disebabkan dia

sudah pernah atau bahkan sudah sering menggunakan komputer di

masa lampaunya. Meskipun di masa lalunya dia tidak selalu berhasil

menggunakan komputer dengan baik tapi akibat pengalaman yang

sudah diperolehnya tersebut dia merasa yakin akan mampu

menjalankan perilaku (menggunakan komputer) tersebut.

Pengalaman itu membentuk suatu kekuatan internal yang mampu

mempengaruhi dan mengendalikan perilaku (human functioning) itu.

109

Proses pemfungsian manusia menyatakan bahwa perilaku manusia

merupakan manifestasi hubungan saling mempengaruhi dari

kekuatan-kekuatan dalam diri manusia yang kebanyakan berjalan di

bawah tingkat kesadaran (Bandura, 1986).

4.5.4 Kemudahan penggunaan sistem SAP Pertamina

Penerapan teknologi dalam sistem informasi perusahaan

hendaknya mempertimbangkan pemakai sistem sehingga teknologi

yang diterapkan dapat bermanfaat sesuai dengan tugas dan

kemampuan pemakai. Tidak jarang ditemukan bahwa teknologi yang

diterapkan dalam sistem informasi sering tidak tepat atau tidak

dimanfaatkan secara maksimal oleh pemakai sistem sehingga

penerapan sistem informasi kurang memberikan manfaat atau bahkan

tidak memberikan manfaat sama sekali dalam peningkatan kinerja

individual.

Berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan dapat

dinyatakan bahwa sistem SAP pertamina mudah untuk digunakan

baik dalam navigasi sistem SAP, bisnis proses yang terdapat dalam

aplikasi sistem SAP, susunan menu fungsi sistem aplikasi SAP, dan

penggunaan simbol pada tools bar sistem SAP.

Kemudahan penggunaan atau pengoperasian sistem SAP

Pertamina (Figur 3) yang dipersepsikan oleh para pengguna (user)

seharusnya dapat meningkatkan intensitas penggunaan sistem SAP,

namun kenyataannya tidak seperti yang diharapkan. Kurang

110

dimanfaatkannya sistem SAP oleh para pengguna salah satunya

disebabkan oleh hasil (outcome) dari sistem SAP Pertamina yang

berupa data dan informasi tidak menggambarkan kondisi yang

sesungguhnya (Figur 1).

Persepsi tentang kemudahan penggunaan sebuah teknologi

yang didefinisikan oleh Davis, Fred D. (1989) adalah suatu ukuran

dimana seseorang percaya bahwa komputer dapat dengan mudah

dipahami dan digunakan, dengan satu premis bahwa reaksi dan

persepsi seseorang terhadap sesuatu hal, akan menentukan sikap dan

prilaku orang tersebut. Dengan demikian dapat di pahami reaksi dan

persepsi pengguna sistem SAP akan mempengaruhi sikap pengguna

dalam penggunaan sistem informasi, yaitu salah satu faktor yang

dapat mempengaruhi adalah persepsi kemudahan (Figur 3))

penggunaan sistem informasi sebagai suatu alasan pengguna (user)

dalam konteks penggunaan sistem SAP Pertamina, sehingga alasan

para pengguna dalam melihat kemudahan penggunaan sistem SAP

menjadikan tindakan pengguna (user) tersebut dapat menerima

implementasi sistem SAP di Pertamina.

Dalam kenyataannya, tingkat kemudahan yang terdapat di

dalam sistem SAP Pertamina tidak dapat meningkatkan intesitas

penggunaan sistem SAP tersebut. Sebagian besar responden

memiliki keyakinan akan kemampuannya dalam mengoperasikan

sistem SAP Pertamina. Namun terdapat hal yang menjadi

111

pertimbangan para responden mengapa tidak menggunakan sistem

SAP Pertamina guna menunjang proses pengambilan keputusan,

yaitu database yang dimiliki oleh sistem SAP Pertamina merupakan

data yang tidak faktual (Figur 1). Data dan informasi yang tidak

menggambarkan kondisi sesungguhnya merupakan faktor utama

mengapa para pengguna kurang memanfaatkan sistem SAP dalam

berbagai aktivitasnya terkait dengan pelaksanaan tugas dan tanggung

jawabnya.

4.5.5 Kepercayaan (trust) pengguna (user) terhadap sistem SAP

Pertamina.

Kepercayaan merupakan modal dasar yang diperlukan oleh

para pengguna (user) teknologi sistem informasi. Kepercayaan

bahwa keberadaan sistem informasi dapat meningkatkan kinerja

pengguna (user) dalam menjalankan tugasnya di perusahaan, dan

kepercayaan dapat meningkatkan intensitas penggunaan sistem

informasi. Sehingga, peningkatan intensitas penggunaan sistem

informasi oleh para pengguna (user) yang merupakan aktualisasi dari

bentuk kepercayaan bahwa sistem yang baru lebih baik dibandingkan

dengan sistem sebelumnya adalah cerminan keberhasilan

implementasi sistem informasi yang baru.

Dari sudut pandang pengelola, kepercayaan pengguna (user)

merupakan komponen mendasar dari strategi implementasi sistem

informasi yang tujuannya mengarah pada upaya penciptaan kinerja.

112

Seperti, kepercayaan terhadap sistem informasi bisa muncul karena

kecepatan proses sistem yang baru dalam membatu pekerjaan.

Sehingga jelas, bahwa perubahan sistem informasi harus mampu

mengadopsi kebutuhan kerja sehingga pengguna (user) merasakan

bahwa sistem informasi dapat diandalkan karena manfaat yang

melekat pada sistem informasi tersebut.

4.5.6 Daya dukung sistem SAP dalam proses bisnis Pertamina

Manfaat sistem informasi dalam pengambilan keputusan

dirasakan sangat penting guna menunjang kinerja individu maupun

kinerja korporat. Di samping itu, daya dukung sistem informasi

berimplikasi langsung terhadap intensitas penggunaan sistem

informasi dalam proses pengambilan keputusan, sebagaimana yang

diungkapkan oleh Myerson et al. (1996) bahwa kelompok kerja

temporer akan mengalami kesulitan untuk melengkapi atau

menyudahi tugas mereka secara efektif jika tidak menaruh

kepercayaan pada teman sekerja baru mereka dalam hal ini sistem

informasi.

Dari uraian di atas menyiratkan bahwa keterlibatan

seseorang dalam suatu kegiatan tertentu, (dalam konteks sistem

informasi) diukur dengan banyaknya interaksi para pengguna sistem

informasi dengan sistem informasi sebagaimana yang dimaksud di

atas terkait dengan pelaksanaan tugas dan wewenanganya dalam

lingkungan organisasi. Keterlibatan (daya dukung) sistem informasi

113

dalam pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh kepercayaan

pengguna terhadap sistem informasi tersebut. Namun, hal ini

bertolak belakang dengan hasil temuan di lapangan sehubungan

dengan implementasi sistem SAP Pertamina. Berdasarkan hasil

wawancara diketahui bahwa pada hakikatnya para pengguna sistem

SAP menyadari bahwa sistem tersebut sangat bermanfaat (Figur 2)

dalam proses pengambilan keputasan sesuai dengan peran pengguna

(user) di dalam korporat. Dan ironisnya, pengakuan para pengguna

terhadap kemanfaatan sistem SAP Pertamina tidak diiringi dengan

kepercayaan (trust) pengguna terhadap kualitas data dan informasi

yang diberikan oleh sistem SAP Pertamina (Figur 2). Sikap tidak

percaya ini menyebabkan pengguna sistem SAP Pertamina

berkecenderungan menggunakan data dan informasi dari sumber di

luar sistem SAP Pertamina (Figur 2).

Sikap penolakan para pengguna sistem SAP Pertamina

yang dipengaruhi oleh pengalaman negatif dalam berinteraksi

dengan sistem SAP Pertamina, merupakan salah satu akar penyebab

sehubungan dengan implementasi sistem SAP Pertamina yang

penulis anggap tidak berhasil menjalankan fungsinya. Contoh

kongkrit seperti, data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem SAP

Pertamina banyak yang tidak mencerminakan kondisi sesungguhnya.

Hal inilah yang membentuk perilaku pengguna (user) lebih

mempercayai sumber informasi alternatif yang lebih menyakinkan

114

kehandalannya. Sehingga berdasarkan kondisi faktual tersebut dapat

penulis nyatakan bahwa sistem SAP Pertamina memiliki daya

dukung yang rendah terhadap proses bisnis di lingkungan PT

Pertamina (Persero).

4.5.7 Integritas sistem SAP Pertamina

Integrity mengenai kemampuan sistem SAP Pertamina

untuk memberikan layanan data dan informasi yang faktual dan

handal, kesesuaian sistem SAP dengan aktivitas kerja dan bisnis

proses, dan validitas informasi yang terdapat dalam sistem SAP

merupakan hal yang sangat penting dan sangat mendasar bagi

keberhasilan implementasi sistem SAP Pertamina.

Integritas suatu sistem informasi sebagaimana tersebut di

atas dapat menumbuhkan kepercayaan pengguna terhadap suatu

obyek pertukaran dalam hal ini sistem SAP Pertamina. Kepercayaan

(trust) merupakan keyakinan bahwa individu akan menemukan apa

yang diinginkan pada mitra pertukaran (sistem SAP Pertamina).

Kepercayaan melibatkan kesediaan individu untuk bertingkah laku

tertentu karena keyakinan bahwa sistem SAP akan memberikan apa

yang ia harapkan dan suatu harapan yang umumnya dimiliki individu

bahwa kata, janji atau pernyataan orang lain dapat dipercaya (Barnes,

2003:148).

Layanan data dan informasi yang faktual dan handal

merupakan suatu keharusan dalam suatu sistem informasi berbasis

115

teknologi (Figur 2). Adanya data dan informasi yang faktual dan

handal dapat meningkatkan ketergantungan para pengguna terhadap

sistem informasi tersebut. Kesesuaian sistem SAP dengan aktivitas

kerja dan bisnis proses sangat dibutuhkan oleh keberadaan sistem

informasi (Figur 2). Dan validitas informasi yang terdapat dalam

sistem SAP sangat dominan bagi para pengguna untuk menggunakan

sebagai sumber data dan informasi dalam pengambilan keputuasan.

Indikator di atas sangat penting bagi para pengguna untuk

menggunakan sistem informasi atau tidak. Dengan mengandalkan

sistem informasi, pengguna memiliki risiko kegagalan penyampaian

atau penetapan suatu keputusan penting. Sebagaimana yang telah

disampaikan sebelumnya bahwa data dan informasi yang terdapat di

dalam sistem SAP Pertamina tidak mencerminkan kondisi faktual

(Figur 1). Hal ini disebabkan oleh proses migrasi yang sangat

komplek terhadap data serta informasi yang ada sebelum

implementasi sistem SAP

4.5.8 Perilaku pengguna terhadap sistem SAP Pertamina

Berdasarkan beberapa uraian teoritis dan hasil penelitian

yang telah di uraikan di atas, dapat di pahami bahwa aspek prilaku

dalam penerapan sistem SAP Pertamina merupakan salah satu aspek

yang penting untuk di perhatikan, karena berhubungan langsung

dengan pengguna (user), sebab interaksi antara pengguna dengan

perangkat sistem informasi berbasis teknologi yang di gunakan

116

sangat di pengaruhi oleh persepsi, sikap, afeksi sebagai aspek

keprilakuan yang melekat pada diri manusia sebagai pengguna (user).

Kesimpulan yang dapat ditarik dari uraian-uraian di atas adalah

penerapan suatu sistem dan teknologi informasi tidak terlepas dari

aspek kepercayaan (trust) dan persepsi kemudahan (self efficacy)

karena pengembangan sistem informasi terkait dengan masalah

individu dan organisasional sebagai pengguna sistem tersebut,

sehingga sistem yang dikembangkan harus berorientasi kepada

pengguna dan proses bisnis perusahaan.

Berdasarkan hasil wawancara dengan para responden

terpilih pada umumnya responden berinteraksi dengan sistem SAP

Pertamina dalam satu hari 1 sampai dengna 3 kali melakukan logout

dan logon, sedangkan rata-rata lama responden menggunakan sistem

SAP dalam satu hari berkisar 1 sampai dengan 3 jam (Figur 4). Jika

mengacu pada kompleksitas pekerjaan dan kesibukan para responden

sesungguhnya perilaku tersebut kurang ideal, dimana pemanfaatan

sistem SAP yang merupakan sumber data dan informasi dalam

pengambilan keputusan tidak menjadi sumber utama. Artinya para

responden dalam penelitian ini mencoba mengkombinasikan sumber

informasi dari berbagai sumber yang diyakininya memiliki akurasi

dan kehandalan.

117

Berdasarkan uraian di atas dapat dinyatkan bahwa faktor

penyebab kurang optimalnya penggunaan sistem SAP Pertamina saat

ini adalah:

1. Kurang siapnya sumberdaya manusia PT Pertamina (Persero)

terhadap implementasi sistem SAP.

2. Data dan informasi yang terdapat di dalam sistem SAP kurang

memenuhi kebutuhan akan data dan informasi yang up to date.

3. Data dan informasi yang terdapat di dalam sistem SAP Pertamina

kurang mengdapatkan kepercayaan (trust) dari para penggunanya.

4. Teknologi (hardware) yang kurang mendukung sehingga untuk

memperoleh (down load) data memerlukan waktu yang cukup

lama.

Penggunaan dan pemanfaatan sistem informasi oleh

individual, kelompok atau organisasi merupakan tujuan utama dalam

implementasi sistem informasi. Untuk itu, sebelum digunakan sistem

informasi tersebut terlebih dahulu dipastikan bahwa sistem yang

akan diimplementasikan telah mengadopsi kebutuhan dan

perkembangan binis proses perusahaan. Menurut Boodnar dan

Hopwood (1995), pengembangan TI memerlukan perencanaan dan

implementasi yang hati-hati untuk menghindari adanya penolakan

terhadap sistem yang dikembangkan, dan ini sangat berhubungan

dengan perubahan sikap dan prilaku individual dalam melaksanakan

pekerjaannya.

118

Dengan kata lain, mengupayakan peningkatan partisipasi

dan keterlibatan pengguna melalui pengembangan (pendidikan dan

pelatihan) SDM yang dilakukan secara berkesinambungan sehingga

menghasilkan SDM terlatih, dan terdidik yang merupakan salah satu

perwujudan guna menghindari penolakan (resistance) implementasi

sistem SAP di Pertamina. Sebagaimana diungkapkan Sabherwal dan

Elam (1995) bahwa penerapan sistem informasi menimbulkan

problematik dari berbagai faktor dan diantaranya adalah relevan atau

tidak relevannya implementasi sistem informasi itu dalam

lingkungan bisnis perusahaan. Penerapan teknologi sistem informasi

dalam suatu organisasi mendorong terjadinya perubahan revolusioner

terhadap prilaku individu dalam bekerja, dan dalam konteks

penggunaan, kemungkinan seseorang mempunyai kepercayaan serta

keyakinan bahwa implementasi sistem informasi sangat relevan

dengan perubahan kebutuhan kerja dan proses bisnis perusahaan

akan sangat membantu proses penerimaan implementasi sistem SAP

Pertamina.

Sikap pengguna terhadap komputer dapat pula ditunjukkan

dengan sikap optimistik pengguna bahwa komputer sangat

membantu dan bermanfaat untuk mengatasi masalah atau

pekerjaannya (Triandis, 1971), dengan kata lain tidak handalnya

suatu sistem informasi dalam hal ini SAP Pertamina dalam

membantu mengatasi masalah atau pekerjaan para pengguna dapat

119

menumbuhkan sikap resisten pengguna (user). Tumbuhnya sikap

resisten yang disebabkan oleh beberapa hal yang tersebut di atas

harus dapatkan prioritas utama bagi perusahaan agar proses

implementasi sistem SAP Pertamina dapat berjalan sebagaimana

mestinya dan yang terpenting keberhasilan sistem SAP Pertamina

dapat memberikan sumbangsih yang sangat signifikan terhadap

kinerja individu maupun perusahaan.

4.6 Temuan Analisis dan Pembahasan

Berdasarkan hasil pembahasan diketahui bahwa implementasi

sistem SAP Pertamina sangat relevan dalam menjawab tuntutan perubahan

iklim di lingkungan bisnis Pertamina, namun dalam kenyataannya

keberadaan sistem SAP Pertamina kurang memberikan data dan informasi

yang dibutuhkan dalam pengambilan keputusan para penggunanya. Di

samping itu sistem SAP Pertamina yang ada saat ini tidak terintegrasi

dengan baik, sehingga kebutuhan akan data dan informasi dengan cepat,

tepat dan dapat dipercaya mengalami kendala yang cukup berat. Kendala

utama ketidakberhasilan implementasi sistem SAP Pertamina adalah faktor

sumberdaya manusia yang tidak siap memanfaatkan sistem SAP, kedua

kurang intensif program sosialisasi sistem SAP, dan proses migrasi yang

tidak berjalan dengan baik sehingga menimbulkan validitas dan realibilias

data dan informasi yang dihasilkan diragukan oleh para penggunanya.

120

Faktor inilah yang menyebabkan rendahnya pemanfaatan sistem SAP di

Pertamina oleh para penggunanya.

121

BAB 5

SIMPULAN DAN IMPLIKASI

5.1 Simpulan

Dari hasil analisis yang dilakukan pada BAB IV dapat disimpulkan bahwa

terdapat indikasi resistensi dari organisasi yang secara umum disebabkan karena

ancaman kekuasaan, keahlian dan alokasi sumberdaya yang sebagian besar

disebabkan karena ketidaklenturan organisasi dalam menghadapi dinamika

perubahan dimana peran pemerintah dalam pengelolaan sumberdaya di Pertamina

sudah tidak dominan lagi. Secara individu kemampuan melakukan aktualisasi diri

dan melakukan pengembangan masih terbelenggu akibat konsep monopoli pada

industri minyak dan gas di Indonesia disamping budaya organisasi yang

membentuk comfort zone pada sebagian besar responden.

5.1.1 Simpulan Umum.

Rendahnya pemanfaatan sistem SAP pada level managerial dan

eksekutif mengindikasikan bahwa tingkat resistensi terhadap implementasi

sistem baru di Pertamina cukup tinggi. Dalam konteks organisasi faktor

penyebab rendahnya pemanfaatan sistem SAP Pertamina diantaranya

adalah rendahnya daya dukung organisasi dalam pembentuk iklim atau

budaya kinerja individu yang memanfaatkan sistem informasi. Sehingga

paradigma lama masih merupakan alternatif pilihan bagi setiap individu di

dalam penyelesaian pelaksanaan tugas yang menjadi tugas dan

122

tanggungjawab masing-masing individu yang bersangkutan. Hal tersebut

dikarenakan perancangan sistem SAP Pertamina kurang mengadopsi

kebutuhan kerja para penggunanya.

5.1.2 Simpulan Khusus.

a. Implementasi sistem SAP Pertamina kurang mengadopsi

kompleksitas kebutuhan kerja pengguna secara menyeluruh. Hal

ini terlihat dari rendahnya harapan para pengguna yang telah

terpenuhi oleh sistem SAP Pertamina. Harapan pengguna (user)

terhadap sistem SAP Pertamina adalah ketersediaan data dan

informasi yang real time, sehingga dapat membantu pengguna

dalam pengambilan keputusan, perencanaan, pengendalian,

evaluasi, dan perbaikan yang berkelanjutan (Figur 1 B).

Keberadaan sistem SAP Pertamina tidak ditujang dengan

kehandalan sistem SAP Pertamina dalam memberikan dukungan

data dan informasi yang dibutuhkan pengguna (user) dalam hal

ini para pengguna tingkat manajerial dan eksekutif. Dan fokus

pengembangan yang hanya terkonsetrasi pada teknologi bukan

pada sumber daya manusianya, serta perancangan sistem SAP

Pertamina kurang memperhatikan perbedaan karakteristik

operasional dalam proses bisnis Pertamina yang menjadikan

implementasi sistem SAP tak jarang terkendala. Hal inilah yang

menyebabkan kurang optimalnya pemanfaatan sistem SAP

Pertamina. Di samping faktor lain seperti ketidaksiapan para

123

pengguna (Figur 1 B) saat diberlakukannya sistem SAP

Pertamina.

b. Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan diketahui

bahwa efikasi diri (self efficacy) dan kepercayaan (trust)

pengguna sistem informasi merupakan aspek afektif yang

mempengaruhi resistensi terhadap perubahan sistem informasi.

Berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan dapat

dinyatakan bahwa sistem SAP pertamina mudah untuk

digunakan baik dalam navigasi, bisnis proses, susunan menu,

dan penggunaan simbol pada tools bar pada sistem SAP

Pertamina. Namun, kemudahan yang dipersepsikan oleh

pengguna (user) (Figur 3) tidak seperti yang diharapkan yaitu

peningkatan kinerja individu. Dan ini merupakan respon

pengguna yang diwujudkan dalam perilaku kurang

memanfaatkan sistem SAP Pertamina karena hasil (outcome)

dari sistem SAP Pertamina yaitu data dan informasi tidak

menggambarkan kondisi yang sesungguhnya (Figur 1). Dengan

demikian dapat di pahami persepsi kemudahan atas sistem SAP

akan mempengaruhi sikap pengguna (user) dalam penggunaan

sistem SAP Pertamina. Demikian pula halnya dengan tingkat

kepercayaan (trust) pengguna terhadap sistem SAP Pertamina

yang merupakan modal dasar yang diperlukan oleh para

pengguna (user) dalam melibatkan sistem SAP Pertamina terkait

124

dengan palaksanaan tugasnya. Berdasarkan hasil wawancara

diketahui bahwa pada hakikatnya para pengguna sistem SAP

menyadari bahwa sistem tersebut sangat bermanfaat (Figur 2),

namun pengakuan para pengguna terhadap kemanfaatan sistem

SAP Pertamina tidak diiringi dengan kepercayaan (trust)

pengguna terhadap kualitas data dan informasi (kehandalan)

yang diberikan oleh sistem SAP Pertamina (Figur 2). Sikap

tidak percaya ini menyebabkan pengguna sistem SAP Pertamina

berkecenderungan menggunakan data dan informasi dari sumber

di luar sistem SAP Pertamina (Figur 2). Integrity mengenai

kemampuan sistem SAP Pertamina untuk memberikan layanan

data dan informasi yang faktual dan handal, kesesuaian sistem

SAP dengan aktivitas kerja dan bisnis proses, dan validitas

informasi yang terdapat dalam sistem SAP merupakan hal yang

sangat penting dan sangat mendasar bagi keberhasilan

implementasi sistem SAP Pertamina. Dengan demikian dapat

dinyatakan bahwa buruknya efikasi diri (self efficacy) dan

rendahnya kepercayaan (trust) pengguna (user) terhadap sistem

SAP Pertamina memiliki dampak terhadap terjadinya resistensi

dalam suatu lingkungan bisnis.

5.1.3 Keterbatasan penelitian

Penelitian ini tentunya mengandung keterbatasan-keterbatasan,

diantaranya adalah dalam penelitian ini belum secara komprehensif

125

memasukkan seluruh konsep yang mempengaruhi perilaku resisten

pengguna sistem informasi. Selain itu, meskipun jumlah nara sumber relatif

memenuhi, tetapi masih perlu diperbesar sehingga hasilnya dapat

digunakan untuk mengeneralisir kondisi penerimaan ataupun penolakan

implementasi sistem informasi di perusahaan.

5.2 Implikasi

Implikasi dari penelitian ini dapat dibagi menjadi dua, yaitu

implikasi praktis dan teoritis. Implikasi praktis menyangkut hal-hal yang

perlu dilakukan oleh pelaku bisnis dalam implementasi sistem informasi

berkaitan dengan hasil penelitian. Sedangkan implikasi teoritis adalah hal-

hal yang dapat dilakukan oleh peneliti berikutnya dalam rangka

menyempurnakan hasil penelitian ini. Secara rinci kedua implikasi tersebut

dikemukakan sebagai berikut:

1. Implikasi Praktis

Salah satu faktor keberhasilan implementasi sistem informasi disamping

faktor kemudahan prosedur operasional sistem informasi juga

disebabkan oleh tingkat kepercayaan para pengguna terhadap sistem

informasi tersebut. Oleh karena itu, dalam upaya mencapai keberhasilan

penyelenggaraan sistem informasi berbasis teknologi, hal-hal yang perlu

diupayakan adalah :

a. Berusaha semaksimal mungkin memenuhi apa yang diharapkan oleh

para pengguna (user) sistem informasi berbasis teknologi.

126

b. Sistem informasi dapat memberikan semua informasi secara aktual,

cepat dan dapat dipercaya. Data dan informasi yang terdapat di

dalam sistem informasi harus senantiasa diperbaharui, baik mengenai

spesifikasi data, biaya, layanan, dan/atau informasi penting lainnya.

c. Ketersediaan sistem informasi pada berbagai tingkat layanan harus

terus dijaga dan dipertahankan.

d. Memberikan kenyamanan dan kemudahan kepada para pengguna

(user) dalam berinteraksi dengan sistem informasi berbasis

teknologi.

e. Memberikan kepuasan kepada para pengguna (user) atas data dan

informasi yang dihasilkan sehingga dapat meningkatkan kepercayaan

pengguna terhadap sistem informasi tersebut.

2. Implikasi Teoritis

Dalam rangka pengembangan teori mengenai trust, self efficacy dan

penerimaan atau penolakan pengguna sistem informasi berbasis

teknologi, diharapakan bagi peneliti berikutnya adalah sebagai berikut :

a. Menambah indikator dan/atau konstruk penelitian yang belum

dimasukkan dalam penelitian ini.

b. Memperluas dan menambah jumlah responden sehingga hasilnya

lebih representatif dan bisa digunakan untuk mengeneralisir kondisi

yang sesungguhnya terjadi di lapangan.

127

DAFTAR PUSTAKA

Aberg, J. dan Shahmehri, N., 2000. The Role of Human Web Assistants in E-Commerce: an Analysis and a Usability Study, Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 10 (2): 114-125.

Ansof, H. I. The new corporate strategy. New York: Willey. 1988. Adams, D.A., Nelson, R.R., and Todd, P.A., “Perceived Usefulness, Ease of

Use and Usage of Information Technology: a replication,” MIS Quarterly, Vol.16, No.2, pp. 227-247. 1992.

Aubert, B. A., dan Kelsey, B. L., The Illusion of Trust and Performance,

Scientific Series of Cirano, 3: 1-13. 2000. Bandura, A., Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change,

Psychological review, Februari. 1977. ……………, Self-efficacy mechanism in human agency, American

Psychologist, Februari. 1982. ……………..., Social Foundations of Thought and Action, Prentice Hall,

Englewood Cliffs, NJ. 1986. ………………, dan D. Cervone, Differential engagement of self-reactive

mechanism governing the motivational effect of goal systems, Orgaanizational behavior and Human decision processes, 1986.

Burkhard, M.E. dan D.J. Brass, Changing patterns or patterns of changing:

The affects of a change in technology on social network structure and power, Administrative science Quarterly, Maret. 1990.

Black, J. A., dan Champion, D. J., Metode dan Masalah Penelitian Sosial

(Terjemahan). Refika Aditama, Bandung. 2001. Cheney, P.H. dan R.R. Nelson, A tool for measuring and analyzing end-user

computing abilities, Information Processing and Management, 1988. Chain, The Journal of Policy, Regulation and Strategy for Telecomunication,

Information and Media, 3 (6): 485-497. Compeau, D.R. dan Hinggis, C.A., Computer self-efficacy: development of a

measure and initial test, MIS Quarterly, Juni. 1995.

128

Cooper, D. R., dan Schindler, P. S., Business Research Methods. Eight Edition. McGraw-Hill/Irwin, New York, NY 10020. 2003.

Corbit, B. J., Thanasankit, T., dan Yi, H., Trust and E-commerce: a Study of

Consumer Perceptions, Electronic Commerce Research and Application, 2: 203-215. 2003.

Coch, L. and J. R. P. French, Jr. “Overcoming Resistance to Change” Human

Relations, 512-532. 1948. Davidson, E. J. Joint application design (JAD) in practice. The Journal of

Systems and Software, 45(3), 215-223, 1999. Davis, F.D., “Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and Acceptance of

Information System Technology,” MIS Quarterly, Vol.13, No.3, pp.319-339. 1989.

-------., Bagozzi, R.P., and Warsaw, P.R., “User Acceptance of Computer

Technology: A Comparison of Two Theorical Models,” Management Science, Vol.39, No.8, pp. 983-1003. 1989.

Fichman RG, Information Technology Diffusion: A review of Empirical

Research, Proceedings of the 13th International Conference on IS, Dallas, 1992.

Fishbein, M. dan I. Ajzen, Belief, Attitude, Intention and Behavior: An

Introduction to Theory and Research, Addison- Wesley, reading, MA. 1975.

Ferraro, A., Electronic Commerce: The Issues and Challenges to Creating

Trust and a Positive Image in Consumer Sales on the World Wide Web, First Monday: Peer-Reviewed Journal on The Internet, 3 (6), 1998.

Galpin, Timothy J., The Human Side of Change–A Practical Guide to

Organization Redesign, California : Jossey-Bass Inc, pp 42-44, 1996. Greenberg, Jerald dan Baron, Robert A., Behavior in Organizations–

Understanding and Managing The Human Side of Work, sixth edition, New Jersey : Prentice Hall, pp 560-563. 1997.

Goodhue and Thompson, “Task – Technology Fit and Individual

Performance,” MIS Quartely, June, pp 213 – 236. 1995. Gist, M.E., C.E. Schwoerer dan B. Rosen, Effects of alternative training

methods on self-efficacy dan performance in computer software training, Journal of applied Psychology. 1989

129

………….., Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human resources management, Academy of Management Review. 1987.

Hirschheim, R., & Newman, M. Information systems and user resistance:

Theory and practice. Computer Journal, 31(5), 398-408. 1988. Husaini, Usman, Metodologi Penelitian Sosial, Cetakan Kelima, Penerbit

Bumi Aksara, Jakarta, 2004. Hill, T., N.D Smith dan M.F. Mann, role of efficacy expectations in predicting

the decision to use advanced technologies: The case of computers, Journal of Applied Psychology. 1987.

Jogiyanto, “Sistem Informasi Berbasis Komputer”, Penerbit BPFE

Yogyakarta, 2000. Kossek, E.E. and Lobel, S.A. “Introduction: transforming human resource

systems to manage diversity”, in Managing Diversity: Human Resource Strategies for Transforming the Workplace, Blackwell, Oxford, pp. 1-19. 1996.

Khare, R. dan Rifkin, A., Trust Management on the World Wide Web, First

Monday: Peer-Reviewed Journal on The Internet, 3 (6), http://www.firstmonday.org/issues/issue3_6/khare/index.html. diakses 18 Mei 2008. 1988.

Kim, E., dan Tadisina, S., Customer’s Initial Trust in E-Business: How to

Measure Customer’s Initial Trust, Proceedings of Ninth Americas Conference on Information Systems, pp. 35-41. 2003.

Kim, D. J., Ferrin, D. L., dan Rao, H. R., Antecedents of Consumer Trust in

B-to-C Electronic Commerce, Proceedings of Ninth Americas Conference on Information Systems, pp. 157-167. 2003a.

…………., Lee, K. Y., Lee, D., Ferrin, D. L., dan Rao, H. R., Trust, Risk and

Benefit in Electronic Commerce: What Are The Relationships?, Proceedings of Ninth Americas Conference on Information Systems, pp. 168-174. 2003b.

Kim, Y. H. dan Xu, Y., Internet Shopping: Is It a Matter of Perceived Price or

Trust?, Proceedings of Twenty-Fifth International Conference on Information Systems, pp. 831-842. 2004.

Kim, Y. H. dan Kim, D. J., A Study of Online Transaction Self-Efficacy,

Consumer Trust, and Uncertainty Reduction in Electronic Commerce

130

Transaction, Proceedings of the 38 Hawaii International Conference on System Sciences. 2005.

Laudon, K.C., dan Laudon, J.P., Management Information Systems:

Organization and Technology in the Networked Enterprise. Sixth Edition. Prentice-Hall International, Inc., New Jersey 07458. 2000.

……………………………..,Management Information Systems: Organization

and Technology in the Networked Enterprise. Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall. 1996.

Lasmahadi, Arbono, Perubahan dalam Perusahaan, Tantangan atau

Ancaman?, e.psikologi.com, 2002. Lewin, K. “Frontiers in Group Dynamics: Concepts, Methods, and Reality in

Social Science; Social Equilibria and Social Change”, , 1(1), 5-Human Relations 42. 1947

……….., “Group Decisions and Change” from , Reading in Social

Psychology revised by Swanson, Hartley and Newcomb, published by Holt, Rinehart and Winston, Inc. 1952.

……….., Field theory ini social science. Selected theorical paper. D.

cartwright (ed). Harper and Row, New York, 1951. Lucas, H. C., Jr., “behavioral factors in System Implementation”, dalam

Implementing Operations Research Management Science, R.L. Schultz dan D.P. Slevin, Ameridcan Elviser, New York. 1978.

Markus, M. L., “Resist, comply or workaround? An examination of different

facets of user engagement with information system”, European journal of Information System, 15, 345-356. 2006.

………………, & Keil, M.. If we build it they will come: Designing

information systems that users want to use. Sloan Management Review, 35(4), 11-25. 1994.

Marakas, G. M., & Hornik, S. Passive resistance misuse: Overt support and

covert recalcitrance in IS implementation. European Journal of Information Systems, 5, 208-219. 1996.

Malhotra, K.M. and Briks.F.D. Marketing Research, An Applied Approach

(second edition), England, Pearson Education Ltd. 2003. McLeod, Jr., Raymond and George Schell, Management Information System.

Eighth Edition, New Jersey: Prentice Hall, ]nc. 2001.

131

Mumford, E. Designing human systems: The ETHICS method. Manchester,

UK: Manchester Business School Press. 1983. Mumford, E.. The ETHICS approach. Communications of the ACM, 36(6), 82.

1993. Moore, G.C., and Benbasat, I., “Development of an Instrument to Measure the

Perseption of Adopting an Information Technology Innovation,” Information System Research, Vol.2, No.3, pp. 192-222. 1991.

Mayer, R.C., Davis, J. H., dan Schoorman, F. D., An Integratif Model of

Organizational Trust, Academy of Management Review, 30 (3): 709-734. 1995.

McLeod, R dan Schell, G. P., Management Information Systems. Ninth

Edition. Pearson Education Inc., New Jersey 07458. 2004. Mukherjee, A., dan Nath, P., A Model of Trust in Online Relationship

Banking, International Journal of Bank Marketing, 21 (1): 5-15. 2003. Murphy, G. B. dan Blessinger, A. A., Perceptions of No-name Recognition

Business to Consumer E-Commerce Trustworthiness: The Effectiveness of Potential Influence Tactics, Journal of High Technology Management Research, 14: 71-92. 2003.

Palvia, S. C., Sharma, R. S., & Conrath, D. W. A socio-technical framework

for quality assessment of computer information systems. Industrial Management & Data Systems, 101(5), 237-251. 2001.

Pavlou, P. A., dan Gefen, D., Building Effective Online Marketplaces with

Institution-based Trust, Proceedings of Twenty-Third International Conference on Information Systems, pp. 667-675. 2002.

Robbins, Stephen P., Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi, Aplikasi ;

alih bahasa, Hadyana Pujaatmaja dan Benyamin Molan, Jakarta : Prenhallindo, hlm 284-293. 2001.

……………………..,Performance management in local government. London:

Financial Times, Professional Limited, 1999. …………………….,Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and

Application, 1991 Rogers, E.M.’diffusion of innovations’, New York free press, 4 edition. 1995.

132

…………….,. Communication Techonology; The New Media in Society. New York. The Free Press, 1986.

Ridings, C. M., Gefen, D., dan Arinze, B., Some Antecedents and Effect of

Trust in Virtual Communities, Journal of Strategic Information Systems, 11: 271-295. 2002.

Riegelsberger, J., Sasse, M. A., dan McCarthy, J. D., The Researcer’s

Dilemma: Evaluating Trust in Computer-Mediated Communication, International Journal of Human-Computer Studies, 58: 759-781. 2003.

Schein, E. Process Consultation, Addison-Wesley, Boston, MA. 1988. Schneider, B. and Reichers, A.E. “On the etiology of climates”, Personnel

Psychology, Vol. 36, pp. 19-39. 1983. Schneider,K.T., Hitlan, R.T. and Radhakrishnan,P. “An examination of the

nature and correlates of ethnic harassment experiences in multiple contexts”, Journal of Applied Psychology, Vol. 85, pp. 3-12. 2000.

Schultz, E.M., and Slevien D.P., “Implementation and Organizational

Validity : An Empirical Investigation”, In Implementing Operation Research / Management Science. New York, pp. 163-182, 1975.

Sheppard,B.H., Hartwick, J., and Warshaw, P.R., “The Theory of Reasoned

Action: A Meta-Analysis of Past Research with Recommendations for Modifications and Future Research,” Journal of Consumer Research, Vol.15, No.3, pp. 325-343. 1988.

Smith, C.A., dan Corripio, A.B. Principles And Practice of Automatic Process

Control . John Wiley and Sons Inc . USA, 1997. Taylor, S., and Todd, P.A., “Understanding Information Technology Usage: A

Test of Competing Models,” Information Systems Research. No.6, pp. 144-176. 1995.

Thompson, R.L., Higgins, C.A., and Howell, J.W., “Personal Computing:

Toward a Conceptual Model of Utilization,” MIS Quarterly, March, Vol.15, No.1, pp.124-143. 1991.

Triandis, H.C., “Value Attitude and Interpersonal Behavior, Nebraska

Symposium on Motivation, 1979: Belief, Attitude and Value,” University of Nebraska Press, Lincoln, NE. 1980.

133

Thayer, Richard H. (Editor), Dorfman, Merlin (Editor), Software Requirements Engineering, 2nd Edition, Wiley-IEEE Computer Society Pr. 1983.

Venkatesh, V., and Davis, F.D., “A Theoritical Extension of the Technology

Acceptance Model: Four Longitudinal Field Studies,” Management Science, Vol.46, No.2, Pebruari, pp.186-204. 2000.

…………., and Moris, M.G., “Why Don’t Men Ever Stop to Ask for

Directions? Gender, Social Influence and Their Role in Technology Acceptance and Usage Behavior,” MIS Quarterly, Vol.24, No.1, March, pp 115-139. 2000.

…………., Moris, M.G., Davis, G.B., and Davis F.D., “User Acceptance of

Information Technology: Toward a Unified View,” MIS Querterly, Vol.27, No.3, September, pp.425-475. 2003.

Tan, Y., dan Thoen, W., Formal Aspects of a Generic Model of Trust for

Electronic Commerce, Proceedings of the 33rd Hawaii International Conference on System Sciences, pp. 1-8. 2000.

Tung, L. L., Tan, P. L. J., Chia, P. J. T., Koh, Y. L., dan Yeo, H. L., An

Empirical Investigation of Virtual Communities and Trust, Proceedings of Twenty-Second International Conference on Information Systems, pp. 307-319. 2001.

Udo, G. J., Privacy dan Security Concerns as Major Barriers for E-Commerce:

a Survey Study, Information Management & Computer Security, 9 (4): 165-174. 2001.

Walczuch, R., Seelen, J., dan Lundgren, H., Psychological Determinants for

Consumer Trust in E-Retailing, Proceedings of Eighth Research Symposium on Emerging Electronic Market, pp. 1-21. 2001.

Yousafzai, S. Y., Pallister, J. G., dan Foxall, G. R., A Proposed Model of E-

Trust for Electronic Banking, Technovation, 23: 847-860. 2003.

134

Lampiran

PERUBAHAN SISTEM INFORMASI

1. Bagaimanakah tanggapan bapak/ibu terhadap sistem SAP yang ada saat

ini dikaitkan dengan perubahan lingkungan bisnis di PT Pertamina

(Persero) ?

Relevan dengan perkembangan

Tidak relevan dengan perkembangan

Tidak perlu SAP

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

2. Sepengetahuan bapak/ibu apakah sistem SAP yang ada saat ini telah

memberikan informasi lebih banyak dalam rangka pengambilan

keputusan sesuai dengan kebutuhan dalam lingkup kerja bapak/ibu?

Ya

Tidak

Tidak tahu

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

3. Sepengetahuan bapak/ibu apakah perubahan sistem SAP yang ada saat ini

telah terintegrasi dan telah memfokuskan pada berbagai aktivitas

organisasi?

Ya

Tidak

Tidak tahu

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

4. Berdasarkan pengalaman bapak/ibu, apakah sistem SAP yang ada saat ini

telah sesuai dengan keinginan terkait dengan palaksanaan tugas dan

tanggung jawab di dalam lingkup kerja?

Ya, sesuai

Kurang sesuai

Tidak sesuai

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

5. Sepengetahuan bapak/ibu, apakah sistem SAP yang ada saat ini telah

menyediakan informasi yang dapat dipergunakan dalam perencanaan,

pengendalian, pengevaluasian, dan perbaikan berkelanjutan?

Ya

Tidak

Tidak tahu

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

SELF EFFICACY

6. Bagaimana pendapat bapak/ibu terhadap navigasi dalam sistem SAP yang

ada saat ini ?

Mudah

Sulit

Tidak tahu

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

7. Bagaimana pendapat bapak/ibu terhadap bisnis proses yang ada dalam

aplikasi sistem SAP saat ini ?

Mudah

Sulit

Tidak tahu

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

8. Bagaimana pendapat bapak/ibu terhadap susunan menu fungsi sistem

aplikasi SAP yang ada saat ini?

Mudah dimengerti

Sulit dimengerti

Tidak tahu

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

9. Bagaimana pendapat bapak/ibu terhadap penggunaan simbol pada tools

bar dalam sistem SAP yang ada saat ini ?

Mudah dimengerti

Sulit dimengerti

Tidak tahu

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

10. Bagaimana pendapat bapak/ibu terhadap operasionalisasi sistem SAP

secara keseluruhan ?

Mudah

Sulit

Tidak tahu

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

TRUST

11. Apakah bapak/ibu selalu menggunakan sistem SAP dalam proses

pengambilan keputusan ?

Ya

Tidak

Tidak perlu SAP

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

12. Menurut pandapat bapak/ibu, apakah informasi yang terdapat dalam

sistem SAP telah mencerminkan kondisi yang sebenarnya?

Ya

Tidak

Tidak tahu

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

13. Pemanfaatan sistem SAP dapat memenuhi kebutuhan bapak/ibu dalam

pengambilan keputusan menjadi lebih cepat ?

Ya

Tidak

Tidak perlu SAP

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

14. Apakah keputusan yang diambil berdasarkan sistem SAP memiliki

kualitas dan keakuratan yang lebih baik ?

Ya

Tidak

Tidak tahu

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

15. Apakah bapak/ibu selalu menggunakan sistem SAP walaupun pada saat

libut atau cuti tugas ?

Ya

Tidak

Ragu

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

BEHAVIOR

16. Dapatkah bapak/ibu berikan rata-rata dalam satu hari melakukan log on

dan log off terhadap penggunaan sistem SAP

1-3 kali

Lebih dari 3 kali

Tidak pernah

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

17. Dapatkah bapak/ibu berikan rata-rata lama waktu dalam menggunakan

sistem SAP dalam satu hari ?

1-3 jam

Lebih dari 3 jam

Tidak pernah

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

18. Berapa lama rata-rata waktu yang dibutuhkan bapak/ibu untuk mencari

sebuah informasi di dalam sistem SAP ?

Kurang dari 1 jam

1- 3 jam

Lebih dari 3 jam

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

19. Dalam menggunakan sistem SAP berapa lama rata-rata waktu yang

dibutuhkan bapak/ibu terkait penyusunan laporan kerja, baik harian,

mingguan atau periodikal ?

1- 3 jam

4-6 jam

Lebih dari 6 jam

Alasan:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………