Arbeitsstelle Rehabilitations- und Präventionsforschung

Universität Hamburg 

Leitung: Prof. Dr. Peter Runde

 

  

Betriebliches Gesundheitsmanagement Wo liegen die Chancen und Hemmnisse

für Unternehmen?R. Giese, S. Weber, November 2007

Universität Hamburg Arbeitsstelle für Rehabilitations- und PräventionsforschungSedanstraße 19 20146 Hamburg Telefon 040/42838-3627 Fax 040/42838-3627,

E-Mail Sek@sozialwiss.uni-hamburg.de www.sozialwiss.uni-hamburg.de/Isoz/Reha/index.html

Gesundheitsförderung in deutschen Unternehmen

Ergebnis der aktuellen Befragung aus dem Jahr 2005/2006 von 20.000 Erwerbstätigen zu den Arbeitsbedingungen in Deutschland, durchgeführt vom Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) und der Bundesanstalt für Arbeitsschutz (BAuA).

Durchführung von Maßnahmeninnerhalb der letzten zwei Jahre

in deutschen Unternehmen

57,3%

33,0%

9,7%

Ja

Nein

weiß nicht/keine Angabe

Chancen für Unternehmen

Die wichtigsten Gründe für die Führungskräfte:

Zielranking A: 1. Erfüllung gesetzlicher Auflagen2. Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter3. Steigerung der Kundenzufriedenheit4. Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung5. Steigerung des Geschäftsergebnisses

Zielranking B: 1. Reduzierung der Fehlzeiten2. Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter3. Erfüllung gesetzlicher Aufgaben4. Steigerung der Motivation der Mitarbeiter5. Erhalt der Gesundheit/Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit

A: Brechbühler, Monika (2005): Umsetzungsstand und Einstellungen von Führungskräften zu betrieblicher Gesundheitsförderung. B: Eigene Befragung von Hamburger Unternehmen 2007

Chancen für Unternehmen Wirkungsketten aus Unternehmersicht (Beispiel I)

Maßnahmen: Neugestaltung Arbeitsplätze / besserer Informationsfluss

→ Erhöhung der Motivation → Verbesserung Arbeitsklima

→ geringere Fluktuation (-srate) / Reduzierung des Krankenstandes

→ Senkung der Mehrbelastung von Mitarbeitern

→ Bessere Planbarkeit (betrieblicher und privater Prozesse) → erhöhte

Arbeitsmotivation → verbesserte Produktqualität → verbesserteProduktivität

Vgl. Studie von Dr. Gudrun Eberle/Roland Kraemer/Patricia Lück (2005): Wirtschaftlicher Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung aus Sicht von Unternehmen.

Chancen für UnternehmenWirkungsketten aus Unternehmersicht (Beispiel II)

Maßnahmen: Verbesserung der Kommunikation

→ Verbesserung der Arbeitsabläufe

→ besserer Umgang unter Kollegen / besseres Vorgesetzten- Mitarbeiter-

Verhältnis → Höhere Arbeitszufriedenheit

→ besserer Umgang mit Kunden → gestiegene Dienstleistungsqualität

→ erhöhte Kundenzufriedenheit

→ Unternehmenssicherung/ verbesserte Wettbewerbsfähigkeit

Vgl. Studie von Dr. Gudrun Eberle/Roland Kraemer/Patricia Lück (2005): Wirtschaftlicher Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung aus Sicht von Unternehmen.

Chancen für UnternehmenGlobale Perspektiven der betrieblichen Gesundheitsförderung

• Demografischer Wandel:Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Sicherung der Humanressourcen.

• Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft:Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Kundenzufriedenheit.

• Globaler Wettbewerb:Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch niedrige Personalkosten (Lohnfortzahlungskosten)und hohe Produkt- und Dienstleistungsqualität.

Hemmnisse für Unternehmen

FehlendeKenntnis

Keine positiveEinstellung

Fehlende Umsetzungsstrategie

Keine guten Erfahrungengemacht

Hemmnisse in der Praxis Neuer AnsatzStrukturelle Problemlagen

Nebeneinander von Geschäftsführung und Gesundheitszirkel

Geringe Kompetenzen von Zirkel-Mitarbeiternund Akteurskonflikte

Fehlende Maßstäbe/ Strukturen für effizientes Vorgehen

Fehlende Erfolgsmessung/ wenig Controlling

Instabil gegenüber Personalwechsel und betrieblicher Umstrukturierung

KonzeptionIntegrativesManagement

Chancen für Unternehmen Konzept eines integrativen Managements

Gestuftes betriebsinternes

Verfahren für die betriebliche

Gesundheitsförderung

Externe Beratung

(bei Bedarf)

Integrativer, referenzwerte-

orientierter Ansatz

mit Hilfe des Führungsinstrumentes

Mitarbeiterbefragung

Integratives Management (Standardverfahren)

Quoten erreicht *

Stufe I Maßnahmenklärung/-umsetzung

Geschäftsführung/Management organisieren regelmäßig:

• Mitarbeiterbefragung• Fehlzeitenbestimmung

Quoten nicht erreicht

RegelmäßigeKontrolle/alle zwei Jahre

* Erläuterungen zu den Quoten siehe weiter unten

Integratives Management Stufe IMaßnahmenklärung und -umsetzung (Top-Down-Ansatz)

Vorstellung und Besprechung von Analyseergebnissen mit den betrieblichen Akteuren

Maßnahmen- und Vorgehenssondierung

Umsetzung als Folge unmittelbarer Führungskräfteentscheidung und im Rahmen gegebener Organisationsstrukturen und -abläufe möglich.

Stufe IIEinrichtung eines Kompetenzteams zur vertiefenden Bearbeitung

Entscheidungskriterien:Eine Quote nicht erreicht, aber Ursache bekannt

Maßnahmebeispiele:Anschaffung von TransportwagenSeminarangebot für Mitarbeiter mit KopfschmerzenSchadstoffanalyseKommunikationsschulung von Leitungskräften

Beispiele Entscheidungskriterien:Eine Quote weit unterschrittenMehrere Quoten nicht erreichtUrsachen unbekannt

Integratives Management Stufe IIMaßnahmenklärung und –umsetzung (Task-Force Ansatz)

Einrichtung eines Kompetenzteams

Berater

Maßnahmenklärung

Betriebliche Akteure(Geschäftsführung/Mitarbeitervertretung/ Betriebsärztlicher Dienst/ Arbeitsschutz)

Maßnahmen-umsetzung

Empfehlungen Berater Maßnahmenmodule/

Leistungspartner

Finanzierungspartner

Leistungspartner

Evtl. Vertiefende Analysen (z.B. betriebsärztliche

Untersuchung, Arbeitsplatzanalysen)

Abstimmung Kompetenzteam/

Geschäftsführung

Begleitung Kompetenzteam

Integratives Management (Controlling durchgeführter Maßnahmen mit dem Standardverfahren)

Quoten erreicht

Maßnahmen Stufe I und/oder Stufe IIumgesetzt

Geschäftsführung/Management organisieren regelmäßig:

• Mitarbeiterbefragung• Fehlzeitenbestimmung

Quoten nicht erreicht

RegelmäßigeKontrolle/alle zwei Jahre

Quoten: Orientierung an 5 Erfolgsparametern

Arbeitszufriedenheitsquote Mitarbeiteranteil mindestens 80 %Anwesenheitsquote Mitarbeiteranteil über 97 %

Hohe Leistungsfähigkeit

Mitarbeiteranteil über

75 %

SozialkommunikativeEinbindung

Mitarbeiteranteil über

90 %

GesundheitsquoteMitarbeiteranteil über

85 %

Einhaltung der Quoten führt zu:

Was steht hinter den Quoten?• Integratives Konzept:

Verbindung von gesundheitlichen Beschwerden und Fehlzeiten mit den Themen Kommunikation, Leistungsfähigkeit und Motivation/Arbeitszufriedenheit.

• Unternehmerische Mitverantwortung: Die Quoten geben einen Hinweis darauf, ab wann von einer betrieblichen Mitverantwortung auszugehen ist.

• Rückführung auf Arbeitsbedingungen

Die erreichten Quoten lassen mit integrierten Analyseverfahren Rückschlüsse auf die Arbeitsbedingungen zu.

• Mitarbeiterbeteiligung: Die Quoten resultieren aus der Befragung der Mitarbeiter.

• Referenzwerte: Die Quoten liefern Vergleichsmaßstäbe für Screening, Erfolgskontrolle und Vergleich mit anderen Betrieben oder Abteilungen. Die Zielwerte kann jeder Betrieb individuell festgelegen. Die vorgestellten Referenzwerte werden von Betrieben bereits erreicht (Best-Practice Beispiele)

Referenzwerte: Ranking Gesundheitsquoten (Markierung: Quote von über 85% erreicht.)

Betrieb Anzahl Beschwerdearten

(mit Mitarbeiteranteil über 15 % )

Gesundheitsquote

(Anteil Mitarbeiter, die nicht von der Quoten-regelung betroffen sind)

Betrieb A1 0 100,0

Betrieb A 1 83,5

Betrieb B 1 78,6

Betrieb C 2 70,2

Betrieb D 4 49,3

Betrieb E 3 48,0

Betrieb F 7 42,9

Betrieb G 5 42,3

Betrieb H 5 40,0

Betrieb I 7 40,0

Betrieb J 5 38,5

In diese Quote wurden nur Beschwerdearten aufgenommen, von denen mindestens 15 % der Mitarbeiter eines Betriebes „ziemlich“ bis „sehr stark“ betroffen sind. Die Gesundheitsquote gibt an, wie viel Prozent der Mitarbeiter des Betriebs von einer Quotenüberschreitung von 15% nicht betroffen sind.

Referenzwerte: Ranking Leistungsfähigkeitsquoten

(Markierung: Quote von 75% erreicht.)

Betrieb Leistungsfähigkeit (gut bis sehr gut)

(Anteil Mitarbeiter in %)

Betrieb H 80,0

Betrieb C 74,4

Betrieb A 69,9

Betrieb E 68,0

Betrieb I 52,6

Betrieb F 51,4

Betrieb D 50,4

Betrieb J 50,0

Betrieb B 44,4

Betrieb G 39,5

Es handelt sich hier um eine subjektive Selbsteinschätzung der Mitarbeiter hinsichtlich der Bewältigung der

psychischen und körperlichen Arbeitsanforderungen und der Leistungsfähigkeit im Beruf.

Referenzwerte: Ranking Quoten sozialkommunikativer Einbindung(Markierung: Quote von 90% erreicht.)

Betrieb Sozialkommunikative Einbindung (ausreichend bis sehr gut)

(Anteil Mitarbeiter in %)

Betrieb H 94,7

Betrieb E 82,6

Betrieb B 81,5

Betrieb G 76,7

Betrieb C 70,3

Betrieb A 66,2

Betrieb D 62,5

Betrieb F 61,8

Betrieb I 61,1

Betrieb J 56,6

Die sozialkommunikative Einbindung umfasst die Zusammenarbeit unter den Kollegen und mit dem Vorgesetzten.

Referenzwerte: Ranking Quoten Arbeitszufriedenheit (Markierung: Quote von 80% erreicht.)

Betrieb Arbeitszufriedenheit (zufrieden bis sehr zufrieden)

(Anteil Mitarbeiter in %)

Betrieb H 80,0

Betrieb A 79,9

Betrieb E 68,0

Betrieb C 66,9

Betrieb B 64,3

Betrieb F 60,0

Betrieb J 46,8

Betrieb D 45,7

Betrieb G 43,2

Betrieb I 42,1

Referenzwerte: Ranking AnwesenheitsquotenHier: Mittelwert der Krankschreibungstage nach Angaben der Befragten*

Betrieb Mittelwert der Krankschreibungstage

(Basis: Angaben der Befragten)

Betrieb A 3,96

Betrieb H 4,65

Betrieb B 5,56

Betrieb J 6,04

Betrieb C 6,21

Betrieb E 7,43

Betrieb I 7,90

Betrieb F 8,06

Betrieb D 8,44

Betrieb G 8,87

* Eine Fehlzeitenanalyse wurde in den befragten Betriebe gar nicht oder auf sehr unterschiedlichem Wege

durchgeführt, so dass ein Vergleich auf der Basis der betrieblichen Fehlzeitenerhebungen nicht möglich war.

Fazit

Die Chancen eines solchen abgestuften und integrativen, mit Referenzwerten operierenden Ansatzes liegen:

• In der direkten Einbindung der Geschäftsführung, welches in Klein- und Mittelbetrieben von zentraler Bedeutung ist.

• In der direkten Einbindung der Gesundheitsförderung in betriebliche Kennzahlen.

• In der regelmäßigen (automatischen) Beteiligung der Mitarbeiter, ohne die eine nachhaltige Gesundheitsförderung nicht sinnvoll ist.

• In der Minimierung des Ressourcenaufwands für Geschäftsführungspersonal und Betrieb, welches in Klein- und Mittelbetrieben von besonderer Bedeutung ist, und die Chancen auf Nachhaltigkeit erhöht.