apresentação ccr day

Escolher Novos CaminhosVencer Novos Desafios

São Paulo, 18 de Novembro de 2005

AgendaCadastramento e café da manhã 08:30-09:00

Boas vindas e agenda do evento 09:00-09:10Renato Vale – Presidente

Cenário do Setor de Concessões 09:10-09:50

Dario Rais Lopes - Secretário de Transportes do Estado de SPJosé Alexandre N. Resende - Diretor Geral da ANTT

Posicionamento Empresarial 09:50-10:20Renato Vale – Presidente

Intervalo para o café 10:20-10:40

Agenda (cont.)

Visão dos Negócios Atuais 10:40-11:10Italo Roppa – Vice-Presidente de Gestão

Novos Negócios 11:10-11:40Márcio Batista – Vice-Presidente Executivo

Estratégia Financeira 11:40-12:20Ricardo Froes – Diretor Financeiro – RI

Perguntas e respostas 12:20-13:00

Almoço de encerramento 13:00

Cenário do Setor de Concessões

Dario Rais Lopes e José Alexandre N. Resende

Posicionamento Empresarial

Sistema CCRCCR –Holding de Controle Estratégico do Sistema Empresarial

Concessionárias

Empresas de Serviços100% 100% 38,25%

Participação

100%100%

100% 74,24%

100%

100%

Composição Acionária

Andrade Gutierrez

17,4%Serveng -Civilsan17,9%

Camargo Corrêa17,9%

Brisa17,9% Novo

Mercado28,9%28,9%

Convergência Empresarial

• Sócios com o mesmo objetivo e visão;

• Não existe um único sócio controlador;

• Gestão compartilhada;

• Conselheiros com grande dedicação e profundo conhecimento do

negócio;

• Interesse da empresa acima dos interesses dos sócios;

• Orientação permanente pela qualificação e ampliação dos resultados;

• Estilo participativo – diálogo intenso.

Transparência

• Por ser empresa concessionária do serviço público a CCR é obrigadaa fornecer todas as informações relevantes às Agências Reguladoras, que as divulgam publicamente;

• Por ter seus empréstimos de longo prazo financiados junto a Multilaterais (IFC e BID) e BNDES, na modalidade Project Finance, as concessionárias estão constantemente sob auditoria dessesFinanciadores;

• Todas as informações são tratadas com grande transparência:

Demonstrações Financeiras com reconciliação para o US-GAAP.

Novo Mercado

• A CCR abriu seu capital no Novo Mercado:

Respeito ao direito dos minoritários

Todas as ações são ordinárias;

Tag Along.

Transparência de informações;

Prestação responsável de contas;

Transparência quanto a partes relacionadas.

Novo Mercado (cont.)

• Comunicação direta de todos os fatos relevantes;Conference Call aberta;Publicações;Atendimento de informações solicitadas:

aos Minoritários;aos Analistas de Mercado;Imprensa;

Road Show periódico no Brasil e Exterior;Visitas personalizadas aos principais minoritários;Site na Internet com todas as informações atualizadas.

Governança Corporativa

• Criação do Núcleo CCR de Governança Corporativa com a FundaçãoDom Cabral

• Discussão do Case de Governança da CCR no meio acadêmico

Componentes da Governança

• CAD

Define diretrizes estratégicas e objetivos gerais;

Acompanha a atuação e os resultados;

Encaminha assuntos aos Comitês;

Toma decisões solicitadas pela Diretoria;

Propõe iniciativas à Diretoria.

Componentes da Governança (cont..)

• Diretoria

Dirige a Empresa;

Propõe decisões ao CAD;

Mantém CAD informado.

• Comitês

(Governança, Estratégia, RH, Finanças, Auditoria e Novos Negócios)

Cada um tem seu escopo;

Não atuam executivamente;

Aprofundam nos assuntos do seu escopo;

Fazem pareceres para decisões do CAD.

Responsabilidade Social e Política Cultural

Responsabilidade Social

Projetos para proteção do Meio Ambiente

VidaBAnSorrisoBAnRodopacSaúde do CaminhoneiroParto Humanizado

Instituto Caminhos para VidaEstrada para a CidadaniaSou 10 no Trânsito

EDUCAÇÃO

MEIO AMBIENTE

SAÚDE

Principais Informações

• 1ª Empresa do Novo Mercado.

• Faturamento consolidado nos últimos 12 meses: ~ R$ 2 bilhões

• Valor de mercado (Cotação de 16/11/2005): ~ R$ 6,3 bilhões

• Extensão das rodovias: 1.452 quilômetros

• Total de usuários por dia: > 1,5 milhão

• Investimentos+Conservação desde o início dos contratos de concessão:

R$ 7,9 bilhões (valor base 2005)

O Negócio do Sistema CCR

Viabilizar Soluções de Investimentos e

Serviços em Infra-estrutura Rodoviária contribuindo para o

Desenvolvimento Sócio-Econômico

Estratégia Corporativa

Foco: crescimento, rentabilidade e liquidez

• Marcar presença relevante no mercado de concessões de rodovias naAmérica Latina, estendendo sua atuação por todo o continente .

• Enfatizar negócios correlatos que sejam vantajosos e que contribuamsignificativamente com o MVA do Sistema CCR, sem comprometer o focoprincipal de concessão de rodovias.

• Tornar a Ação da CCR, no mercado de capitais, reconhecida nacional e internacionalmente pelo amplo histórico de crescimento, rentabilidade e pagamento de dividendos, e reputação pela qualidade da gestão e dos serviços prestados.

Estratégia de Atuação

Foco: Qualidade do Relacionamento

• Diferenciar-se entre os principais públicos pela competência do relacionamento institucional.

Fonte: CCR

Evolução natural na estrutura organizacional e na governança

Def. inicial operaçõesDefDef. inicial . inicial operaçõesoperações

IPOe

Reorganiza-ção

IPOIPOee

ReorganizaReorganiza--çãoção

Busca sócio estratégicoBusca sócio Busca sócio estratégicoestratégico

Início das atividadesInício das Início das atividadesatividades

Sócio estratégicoSócio Sócio estratégicoestratégico

Fonte: CCRFonte: CCR

Novo Posicionamento

de Gestão

Planej.Integrado

Proj. Crescer

PDE

Proj. Ousar

Novo Posicionamento

de Gestão

Planej.Integrado

Proj. Crescer

PDE

Proj. Ousar

Novo Novo Posicionamento Posicionamento

de Gestãode Gestão

Planej.Integrado

Proj. Crescer

PDE

Proj. Ousar


Def. inicial operaçõesDefDef. inicial . inicial operaçõesoperações

IPOe

Reorganiza-ção

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ReorganizaReorganiza--çãoção

Busca sócio estratégicoBusca sócio Busca sócio estratégicoestratégico

Início das atividadesInício das Início das atividadesatividades

Sócio estratégicoSócio Sócio estratégicoestratégico


Def. inicial operaçõesDefDefDef. inicial . inicial . inicial operaçõesoperaoperaççõesões

IPOe

-

IPOIPOIPOeee

ReorganizaReorganiza --ççãoão

Busca sócio estratégicoBusca sócio Busca sBusca sóócio cio estratégicoestratestratéégicogico

Início dasatividades

Sócio estratégicoSócio SSóócio cio estratégicoestratestratéégicogico

Aprimora-mento

PermanenteNovos

Desafios

• Oferta Pública

• Imp. Modelo Gestão

• Consolidação Crescer -Ousar

• Efetivar Crescimento

• Iniciar Novo Ciclo de Planejamento

19981999

20002001

20022003

2004 / 2005

19981999

20002001

20022003

2004 / 2005

19981999

20002001

20022003

2004 / 2005

2005…

2004

•Novos Desafios

• Efetivar Crescimento

• Novo Posicionamento Estratégico

Nova OfertaPública e AquisiçãoViaoeste

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Evolução Histórica do Sistema CCR

Novo Posicionamento Estratégico

• A nova fase de evolução da CCR impõe desafios de crescimento direcionado por 4 vias estratégicas:

valorização decorrente dos negócios atuais;

valorização decorrente de novas concessões no Brasil e novas oportunidades nos contratos existentes;

valorização decorrente de atuação no exterior;

valorização decorrente de negócios relacionados;

Comunicação eMarketing

RelaçõesInstitucionais

Presidente

Vice-Presidente de Desenvolvimento

de Negócios

Vice-Presidente

Gestão dos Negócios

Novos Negócios

Diretor

Jurídico

Diretor

Finanças e Relações com Investidores

Diretor

DesenvolvimentoEmpresarial

Diretor

Planejamentoe Controle

Diretor

..

Engelog

Presidente

Actua

Presidente

Concessionárias

Presidente e Diretor

Outros Negócios

Conquistados

STP

Gestão EstratégicaVice – Presidente

Executivo (*)

Vice-Presidente de Desenvolvimento de Negócios (**)

(*) Atuação como co-responsável pela gestão estratégica do negócio(**) Atuação com foco e responsabilidade pelo processo de Desenvolvimento e Conquista de Negócios

Mesmo Dirigente com duplo papel

Renato Vale

Márcio Batista

Márcio Batista Ítalo Roppa

Unidades de Negócio

Leonardo Vianna Massami Uyeda Ricardo Froes Francisco Mendes Antonio Linhares

Posicionamento Empresarial: Foco no Crescimento

• Líder do setor de concessões rodoviárias da América Latina

• Bem posicionada para a consolidação da indústria

• Estrutura organizacional preparada para o crescimento qualificado

• Resistente a oscilações econômicas

• Forte geração de caixa

• Controladores comprometidos

• Forte comprometimento com padrões de governança corporativa

• Reconhecimento do mercado

Visão dos Negócios Atuais

Liderança do Processo

Gestão dos NegóciosComunicação e

MarketingRelações

Institucionais

Presidente

Vice-PresidenteGestão dos Negócios

Engelog

Presidente

Actua

Presidente

Outros Negócios

Conquistados

STP ConcessionáriasPresidente

Diretor

Estrutura Organizacional do Sistema CCR

Apoio aoProcesso

Novos Negócios

Diretor

Jurídico

Diretor


Diretor


Diretor


Diretor


de Negócios

Concessionárias

Papel no Negócio:

• Integrar os diversos públicos envolvidos com o negócio, tornando-se reconhecidas pelos clientes e por todos os públicos relacionados como a melhor opção para o deslocamento de pessoas e bens e pelos benefícios gerados.

Estratégia de Atuação:

• Proporcionar segurança, conforto, fluidez e orientação por meio da prestação de serviços padronizados aos usuários e de serviços adicionais a segmentos suficientemente amplos e homogêneos de clientes, garantindo uma relação benefício/custo vantajosa

Sistema CCR

Apucarana

Ponta Grossa

Sorocaba

Limeira

Campinas

S. José dos Campos

Buzios

Sistema CCR

Concessionárias

AutoBAn - 317 km(Abr / 2018)

NovaDutra - 402 km(Fev / 2021)

ViaOeste - 162 km(Abr / 2018)

Rodonorte - 488 km(Dez / 2021)

Ponte - 23 km(Mai / 2015)

Receitas de Pedágio3T05

40,4%

26,0%

10,8%

3,8%

Via Lagos - 60 km(Nov / 2021) 1,7%

17,3%

Concessionárias – Informações Relevantes• Extensão das rodovias: 1.452 quilômetros

• Volume de veículos pedagiados: 743.910 veículos / dia

• Número de atendimentos aos usuários:

Atendimento médico: 108 atendimentos/dia

Atendimento mecânico: 1.227 atendimentos/dia

• Redução do número de mortes: 50% (1° ano x 2004)

• Redução do número de acidentes: 10% (1º ano x 2004)

• Indice de satisfação dos usuários (DATAFOLHA): Média 86% de aprovação

• Geração de Empregos (Diretos+Indiretos): 10.440 empregos

• Recolhimento de Impostos: R$ 81,8 Milhões / ano

• Número de municípios lindeiros: 95 municípios

• População dos municípios lindeiros: 36,4 milhões de pessoas

• PIB da Região da Atuação (SP, RJ e PR): 50% do PIB do Brasil

Concessionárias – Informações Relevantes

• Rodovias mais seguras: NovaDutra - Redução de 49,7% das mortes

481

239

0

100

200

300

400

500

600

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

- 49,7%

Total anual

Concessionárias – Informações Relevantes

• Rodovias mais seguras: AutoBAn - Redução de 56,6% das mortes

5

7

9

11

13

15

17

19

21

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

OBS: 1997

DERSA+

DER

- 56,6%

19,8

8,6

Média mensal

Concessionárias – Valorização dos Contratos Atuais

• Redução de fugasIdentificar e reduzir o número de rotas de fuga de praças de pedágio

• Aumento da base de cobrança de pedágioAmpliar trechos de cobertura, com maior justiça tarifária

• Incorporação de trechos adjacentesIncluir no escopo do contrato trechos/vias próximas a rodovia que não são economicamente viáveis isoladamente

• Maximização de receitas acessóriasDesenvolver e ampliar as geração de receitas acessórias e/ou projetos associados (e.g., controle de pesagem, publicidade na faixa de domínio)

• Fomento ao tráfego

Atrair e facilitar a implantação de pólos geradores de tráfego em posições estratégicas para as concessionárias

• Migração para sistema fechado/ misto

Reformular rodovia para sistema fechado/misto de arrecadação reduzindo a fuga e maximizando a base pedagiada

Concessionárias – Valorização dos Contratos Atuais

Engelog e Actua

Papel no Negócio

• ENGELOG: agregar valor ao Negócio, criando soluções diferenciadas de engenharia rodoviária,

• ACTUA: agregar valor ao Negócio, com soluções diferenciadas de prestação de serviços administrativos.

Engelog e Actua

Estratégias de atuação

• ENGELOG: Garantir a prestação de serviços com qualidadepadronizada, com a melhor relação benefício-custo para as empresasdo sistema CCR.

• ACTUA: Garantir a prestação de serviços padronizados com a melhorrelação benefício-custo para as empresas do Sistema CCR.

Engelog e Actua – Bases para o Crescimento

• Aprimoramento da Qualidade de Gestão:

Otimização de resultados

Dissiminação das melhores práticas

Maior foco das Concessionárias nos respectivos negócios

• Permitem maior competitividade

• Preparadas para o crescimento

ENGELOG - Desempenho Operacional

-

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

450.000

AutoBan Rodonorte Ponte/Lagos

20042005

Valores Contratados 2004 x 2005 - até 30/Setembro(R$ x 1.000 correntes)

12.71135.855

89.38078.622

-

216.568

12.168

85.451

37.481

95.186

172.672

402.958

AutoBan NovaDutra Rodonorte Viaoeste Ponte/Lagos Total

ENGELOG - Efetivo de Empresas Contratadas

1.347

1.114

284

661 599

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

AutoBAn NovaDutra Ponte/Lagos Rodonorte Via Oeste

Efetivo Total 4.005 pessoas

Resumo - Visão dos Negócios Atuais

• Portifólio atual:

Grandes investimentos realizados;

Histórico de bons resultados;

Rigor no atendimento das obrigações contratuais;

Altos índices de satisfação dos usuários;

Reconhecimento dos diversos públicos.

• Potencial de crescimento dos contratos;

• Potencial de crescimento das regiões de atuação;

• Oportunidades de crescimento dos negócios relacionados(ex.: publicidade);

Novos Negócios

Liderança do Processo

Comunicação eMarketing

RelaçõesInstitucionais


de Negócios

Novos Negócios

Diretor

PresidenteDesenvolvimento e Conquista de Negócios

Estrutura Organizacional do Sistema CCR

Apoio ao Processo

Jurídico

Diretor


Diretor


Diretor


Diretor

Engelog

Presidente

Actua

Presidente

Concessionárias

Presidente e Diretor

Outros Negócios

Conquistados

STP

Vice-Presidentede

Operações

Posicionamento Estratégico

BRASIL – Concessão de Rodovias

• Principal Mercado

Manter a liderança em concessões de rodovias

Manter altos índices de satisfação dos usuários

Manter o reconhecimento dos diversos públicos pelos benefícios gerados

• Postura Estratégica

Foco e pró-atividade no desenvolvimento de contratos qualificados

BRASIL – Concessão de Rodovias• Principais Oportunidades

Federais – 2a. Etapa – 3.059 Km

Federais – 3a. Etapa – 4.747 Km

Estado de São Paulo – 2a. Etapa (parcial) – 495 km

Polo Metropolitano de Porto Alegre – 202 km

Mercado Secundário

• Ampliação do Mercado de Concessões Rodoviárias no BrasilConcessões Urbanas em grandes metrópoles

Rodoanel de São Paulo

Outros Programas Estaduais

PPP’s


Sistema CCR

Apucarana

Ponta Grossa

Sorocaba

Limeira

Campinas

S. José dos Campos

Buzios

Concessionárias CCR e Programa Federal

Fonte: ANTT

Total 8.008

Programas Extensão(km)

2ª fase Federal 3.0593ª fase Federal 4.747Polão 202

Atuais Concessões da CCR

2ª Fase Federal

3ª Fase Federal

Polão

Concessionárias CCR, Programa SP 2ª Fase

Sorocaba

Limeira

Campinas

S. José dos Campos

Fonte: Secretaria dos Transportes / SP

Total 494,9

Lotes Programas ExtensãoSP (km)

Lote 01 Dom Pedro I 262,7 Lote 02 A. Senna / C. Pinto 127,5Lote 03 Tamoios e Contornos 104,7


BRASIL – Negócios Afins

• Mercado Complementar

Estender expertise atual em negócios correlatos que sejam altamente atrativos e complementares ao portfólio da CCR

Ser um dos principais players nos mercados de negócios afins


Atuar como promotor dos negócios desenvolvendo parceriasestratégicas

• Principais Oportunidades

ITV – Inspeção Técnico Veicular

Usos Adicionais do TAG


AMÉRICA LATINA

• Foco de Atuação (curto prazo)

Marcar presença relevante nos mercados do Chile e México


Foco e pró-atividade no desenvolvimento de oportunidades nos mercados primário e secundário

AMÉRICA LATINA


Chile :

País de maior estabilidade econômica na América Latina

Marco regulatório e postura governamental favoráveis –compartilhamento de riscos e resultados.

Margens EBITDA entre 60% e 70% em concessões rodoviárias

Concessões urbanas integradas com pedagiamento 100% automático.

Legislação de trânsito torna possível o pedágio automático.


Chile (cont)

PIB crescimento médio 14 anos = 6%, expectativa de 5% nos próximos 5 anos;

Modal de transporte de cargas, 83% por rodovia

Crescimento da frota (+/- 80% do PIB nos últimos 15 anos).

Inflação sob controle com taxa de juros mm. Média 5% aa.

Um dos 4 países das Américas que é Investment Grade

Compartilhamento de riscos / resultados

Receita mínima garantida

Faixa superior das receitas

Prazo variável, preservando o VPL da receita.


AMÉRICA LATINA


México :

Potencial de ampliar participação de concessões privadas para além dos 10% atuais

PPSReprivatização das concessões operadas por empresas públicas representaria US$ 2 bilhões em receitas anuais

Um dos 4 países das Américas que é Investment Grade


Principais Problemas do Programa Original

Fonte: SCT, Banco Mundial, análise da equipe

Processo de licitação

• Menor prazo de concessão como critério de seleção do vencedor

• Baixo rigor técnico na definição do projeto executivo e na obtenção de licenças

• Altas tarifas para o usuário, levando a utilização da via livre de pedágio

• Estimativas muito otimista de tráfego do poder concedente

• Custo de construção acima do previsto

• Atraso na aquisição dos direitos de via e licenças ambientais compro-meteram o início da operação

Pontos principais Conseqüências

Ambiente institucionalAmbiente institucional

• Limitada experiência técnica e administrativa dos órgãos responsáveis pelo programa

• Órgãos públicos com deficiência em suas estruturas de pessoal

• Baixa liquidez no mercado de capitais local

Crise econômicaCrise econômica

• Pressão inflacionária• Brutal aumento da taxa

de juros básica para controle inflacionário

• Forte recessão econômica

• Mecanismos de controle necessários para garantir o desenvolvimento de ~50 projetos em um curto período nunca foram adequadamente implementados

• Utilização de financiamentos de curto-prazo suscetíveis a flutuações econômicas

• Serviço da dívida se torna inviável• Custos operacionais além do

planejado• Aumento desproporcional das tarifas• Tráfego muito abaixo do esperado

O modelo original apresentou uma série de problemas técnicos e gerenciais que foram agravados pelo ambiente político econômico em meados da década de 90

Novo Programa de ConcessõesPrincipais pontos

ProjetoProjeto• SCT desenvolve e fornece um projeto completo• O projeto é revisado antes da licitação e pode incorporar

comentários e sugestões feitos pelos participantes

DuraçãoDuração• Até o limite máximo permitido por lei:

– Projetos greenfield máximo de 30 anos– Projetos brownfield máximo de 20 anos

Critérios de licitaçãoCritérios de licitação

• Critérios de definição do vencedor na seguinte ordem:– Menor solicitação de recursos públicos– Menor custo de construção*– Maior aporte de capital de risco

O novo programa de concessões passou por uma profunda reformulação para corrigir os erros cometidos

TarifasTarifas• SCT estabelece uma tarifa média máxima, que será

atualizada anualmente de acordo com a inflação• Concessionárias podem alocar as tarifas da melhor forma

entre classes, desde que a média não ultrapasse o máximo definido

Resolução de conflitosResolução de conflitos

• Questões técnicas/ econômicas são solucionadas por um comitê de especialistas aprovado por ambas as partes, caso não haja um acordo, as partes podem recorrer à arbitragem

Financia-mentoFinancia-mento

• Desde o início, projetos recebem financiamento do governo federal, crédito bancário e capital de risco– Aporte de risco mínimo de 25% do total dos investimentos

* Propostas com custo inferior a 15% do orçamento base serão desclassificados Fonte: SCT, checklist CCR, análise da equipe

AMÉRICA DO NORTE• Foco de Atuação (médio prazo)

Análise do potencial e atratividade dos mercados dos EUA e Canadá

• Postura EstratégicaDesenvolvimento de oportunidades nos mercados primário e secundário


AMÉRICA DO NORTE• Exemplos recentes

EUA:Ampla malha viária e início de uma tendência de concessões privadas, por exemplo:

Trans Texas Corridor poderá representar mais de US$ 130 bilhões em investimento num período de 30 anos

Chicago Skyway – privatização de rodovia existente – Oferta vencedora US$ 1,8 bilhões

Canadá:Tendência governamental de ampliar projetos PPPs, favorecendo licitação de concessões rodoviárias

ETR-407


Resumo - Novos Negócios

• Foco em Mercados com alto potencial de crescimento qualificado:

Brasil:

Concessões de Rodovias

Negócios Relacionados

Chile e México;

Análise dos Mercados dos EUA e Canadá;

• Qualificação técnica, comercial e financeira;

Estratégia Financeira

Política Financeira de Longo Prazo

Objetivos:

• maximizar o fluxo de caixa para os acionistas (VPL dividendos);

• minimizar o custo médio de capital (estrutura de capital ótima);

• garantir índices de cobertura do serviço da dívida confortáveis e qualidade do crédito;

Política Financeira de Longo Prazo

Principais diretrizes:

• Financiamento do crescimento, a princípio, por meio de novas emissões de dívida (dívida líquida/Ebitda = 2,5x);

• Realavancagem das concessionárias atuais até o máximo considerado adequado;

• Aquisições fora do Brasil serão preferencialmente financiadas por meio dos mercados locais (possibilidade de se trabalhar mais alavancado);

• Política de Dividendos: pay-out mínimo de 50%;

• Política de hedge (proteção do fluxo com vencimento em 1 ano);

Financiamento de novos projetos no Brasil

• Modalidade: Project Finance;

• Estrutura: 60% dívida20% geração de caixa;20% aporte de capital.

• Acesso a novas linhas de longo prazo;

• Preferência por moeda local;

• Correlação entre custos e receitas.

Passado, Presente e FuturoUm histórico de consistência na entrega de resultados e racionalizaçãodos custos…

…, além de uma baixa alavancagem

Reorganização Administrativa e OperacionalAntes da Reorganização

EBITDA (R$mm)

2,42,7

3,2

2,82,5

2,32,1

1,91,7

1,1 1,00,8

1,41,2 1,2

108 107

130 128 122 119

161170 174

151

216 218 224

259

310

1T02 2T02 3T02 4T02 1T03 2T03 3T03 4T03 1T04 2T04 3T04 4T04 1T05 2T05 3T05

46%46%

49% 47% 48% 47%

53%51% 52%

44%

55% 55% 54%

55%

60%

192% EBITDA Growth

Net Debt / EBITDA

Cobertura de juros 4,7 7,7 8,6

59,71%

Endividamento consolidado em 30 de setembro: R$ 1.467,5 milhões

Além de pequena, a dívida é de longo prazo, na sua maior parte

(em milhões de Reais)

Curto Prazo% Total

Longo Prazo% Total

Total do Endividamento

Em Reais% Total

Em Moeda Estrangeira% Total

31/12/01

251,717,9%

1.153,782,1%

1.405,5

822,458,5%

583,041,5%

31/12/02

323,421,4%

1.185,178,6%

1.508,5

730,848,4%

777,751,6%

31/12/03

304,824,9%

919,675,1%

1.224,5

720,458,8%

504,141,2%

30/09/05

269,818,4%

1.197,681,6%

1.467,5

1.181,880,5 %

285,619,5%

31/12/04

20,1%

907,879,9%

1.135,8

834,673,5%

301,226,5%

228,0

Cronograma de amortização da dívida

* Último Tri de 2005

61

242

406

282246

161

67

050

100150200250300350400450

2005* 2006 2007 2008 2009 2010 Após2010

R$

(milh

ões)

Dívida

Dívida Bruta Dívida Líquida

R$

(milh

ões)

R$

(milh

ões)

81%

59% 59%48%

73%

0200400600800

1.0001.2001.4001.600

2001 2002 2003 2004 9M05

Curto Prazo Longo Prazo Em R$

1.4051.508

1.2241.136

1.467

1.338 1.3221.127

623

1.213,6

1,200,82

1,97

2,803,03

0200400600800

1.0001.2001.4001.600

2001 2002 2003 2004 9M05

Dívida Líquida

Dívida Líquida / EBITDA (últimos 12 meses)

Fontes de Financiamento

(IGP-M + 9,5% a 11%)

BID e IFC

(Libor + 4,5%)

19%

Debêntures

22%

BNDES (TJLP + 5,0%)

36%

Debêntures

(105% CDI)10%

Outros (102,8% CDI)

13%

Evolução do Lucro Líquido

Como consequência de uma gestão eficaz...

...um histórico de resultados crescentes.

(120)

183263

348

(200)

(100)

0

100

200

300

400

2002 2003 2004 9M052002

44%

32%

Visão Geral da Metodologia de Análise de Investimentos

Decisão do CAD

TriagemInicial

0

Avaliação sumária para a eliminação de projetos claramente não atrativos

Avaliação do

contexto e parâ-

metros

1

Entendi-mento do contexto do projeto e estudos de deter-minaçãodas variáveis relevantes

Caracte-rização

dos cenários

2

Constru-ção de cenários alterna-tivos com atribuição de proba-bilidades

Estudo .da finan-

ciabili-dade

3

Determi-nação da viabilidade do projeto ser finan-ciadocomo “projectfinance”

Defini-ção da hurdlerate

aplicável

4

Estimativa do custo de capital, aplicação do spreaddo acionista e determi-nação do alinha-mento estratégico

Análise econômico financeira do projeto

5

Cálculo e interpre-tação dos indica-dores do projeto, conside-radoisolada-mente

Análise do

impacto do projeto na CCR

6

Estudo do impacto financeiro da inclusão do projeto no portifólioda CCR

Análise da

compe-titividade

7

Avaliação do ambiente competi-tivo e reco-mendaçãode ações para melhoria da compe-titividade

Decisão pela aprovação, revisão ou rejeição

Reco-menda-ção final

8

Proposta dos gestores quanto áaprovação e condi-çõescomerciais para a decisão do CAD

Spread do acionista

Hurdlerate

TIR

Ajuste pode ser positivo ou negativo, mas nunca ultrapassando o custo de capital

Ajustes ao portfólio

Custo de capital

Spread de TIR

O nível de exigência deve variar de acordo com o risco do projeto

• Autostrade

EV/EBITDA*

* Mediana das estimativas dos analistas Data base: 19/10/2005Fonte: Relatórios de analistas

• 2005E• 2006E

9,9

10,2

14,3

14,3• Abertis

10,9

10,8• ASF

13,5

13,8• Brisa

7,2

6,1• CCR

Apesar do destacado desempenho,

a CCR é negociada a múltiplosinferiores às comparáveis

européias

Concluindo…

Foco:

Crescimento com criação de valor para o acionista

Mantendo:• Disciplina fiscal

• Perfil conservador

• Política de Dividendos

Obrigado!

apresentação ccr day

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