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40, Bd dAnfa 6me tage Casablanca

40, rue des Jeneurs 75002 Paris

Rapport de stageMoutai Chaouki MSTCF 2003 2004

Apprciation du contrle interne dans cadre de la nouvelle mthodologie daudit de KPMG Cas de lactivit Frt de la compagnie Nouvel Air

Date de soutenance : juin 2004

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AVANT PROPOS_____________________________________________________________________

Compte tenu de caractre confidentiel des informations cites dans le prsent document , il est recommand que sa consultation soit strictement limite aux membres du jury .

REMERCIEMENTS

Je tiens adresser mes sincres remerciements M. Mostafa Fraiha , Expert Comptable Diplm et Directeur Associ KPMG Maroc, pour ses conseils aviss et sa disponibilit tout au long de mon exercice KPMG Maroc

DEDICACES

A tous ceux qui pensent moi

SommaireAu cours de cette premire partie, je prsenterais le cabinet dans lequel jexerce actuellement la fonction de Directeur de Mission ainsi que mon exprience professionnelle au en tant que collaborateur : 5 1 Prsentation de KPMG Maroc 1 2 Le droulement de mon xprience professionnelle 2 Presentation de la structure du Centre Fret 4 Description narrative du Circuit Exploitation Fret 5 Fonctionnement des processus 6 Risques oprationnels au sein du processus frt et contrles 7 Catgories de transactions importantes et contrles 9 6 Rsultats de lapprciation du contrle interne du ple frt 10 Synthse 11 Conclusion Gnrale 12 Annexe I Annexe 2 Annexe 3 : GLOSSAIRE 6 9 4 7 15 21 23 41 43 50 51 53 54

Introduction GnraleAujourdhui, force est de croire et de constater que la mondialisation est une ralit plus quune simple tendance. En parallle, notre pays connat depuis notamment le dernire dcennie de ce sicle, de grandes rformes intressant les volets conomiques, financiers, comptables, juridiques et fiscales ; ces rformes qui sont loin dtre termines permettront au Maroc deffacer ou tout au moins dattnuer son retard et de mettre niveau les entreprises et les institutions. Ces ralits, conjugues la raret des ressources, font que la dcision dinvestissement devient une option stratgique guide par le seul soucie de rentabilit, de transparence et de fiabilit de linformation. Nous avons pour obligation de prparer notre tissu conomique une concurrence acharne qui ne tardera pas de faire sentir. Dans une telle optique un effort organisationnel dabord savre dune extrme importance pour drainer les investissements trangers et pour profiter au maximum des potentialits de nos facteurs de production. Une socit en fin de compte nest quun agent conomique qui a pour vocation de produire un bien et / ou de fournir une prestation, mais en parallle elle produit galement une information dont la fiabilit ne peut tre mise en vidence quau regard dun professionnel dont les comptences sont gnralement reconnues. Par ailleurs, il est vident que la complexit et la varit des rformes engages ont rendu ncessaire galement lintervention de rviseurs ou vrificateurs indpendants devenus les garants de linformation conomique et financire et bien entendue de sa qualit et de sa fiabilit. Tout le problme du rviseur se situe dans lapproche quil va adopter pour se forger une opinion sur les tats financiers. Il ne sagit pas de vrifier lexhaustivit des oprations mais de dfinir, de par sa connaissance de lentreprise et de lenvironnement de contrle interne, la nature et ltendue des diligences mettre en uvre lors de la vrification des comptes la date dintervention. Aprs tout, les comptes ne sont que le produit des systmes. Ragir face ces systmes, propose ; dans le cadre dun contrat de progrs pour une meilleure qualit du contrle lgal des comptes ; des approches damliorations du systme de contrle des comptes et dindpendance de lauditeur. Ces approches consistent parler en terme de bnfice pour le client : Quelle valeur ajoute japporte ?, Et visent rpondre la question que se pose le client : Quest ce quil y a l dedans pour moi ? .

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Lexemple rel de lapplication de ces nouvelles approches se rsume dans lapproche adapte par le cabinet KPMG. Approche qui consiste parler au client en terme de soi mme, son organisation, son fonctionnement, son parc machine, son savoir-faire. Elle exprime un regard introverti sur les choses travers lapprciation du contrle interne. Dans le cadre de la prsente thse nous allons traiter au niveau de la premire partie, aprs une brve prsentation de KPMG, les fondements, et la dmarche gnrale du contrle interne, au sein de ce cabinet international daudit. Dans une deuxime partie, nous mettrons en uvre, partir dun cas rel auquel jai assist en tant quauditeur KPMG, lapproche du contrle interne dans la dmarche d'audit.

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PREMIERE PARTIE Lexprience Professionnelle

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Au cours de cette premire partie, je prsenterais le cabinet dans lequel jexerce actuellement la fonction de Directeur de Mission ainsi que mon exprience professionnelle au en tant que collaborateur :

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1 Prsentation de KPMG MarocKPMG Maroc est membre de KPMG International (Klynveld Peat Marwick Goerdler International) , l'un des plus importants rseaux internationaux en matire d'audit, de fiscalit et de conseil en management. Nos travaux sont soumis aux rgles de contrle de qualit de KPMG au niveau international. Nos rapports portent une signature internationale, celle de KPMG. Les partners et collaborateurs de KPMG Maroc suivent des sminaires de formation communs avec leurs collgues de KPMG en France et dans le monde. KPMG Maroc intervient dans des domaines diversifis qui touchent la certification lgale et contractuelle, lvaluation, le conseil, la formation et lorganisation. Nos rfrences sont prsentes conformment aux rgles de dontologie en vigueur. Ces rgles interdisent de divulguer la nature des travaux et services effectus un client donn. Ainsi, sauf exception et autorisation expresse de nos clients, nous communiquons la liste de nos clients dune part et nous indiquons globalement la liste des travaux et missions effectus pour ces clients. KPMG ralise depuis 1980 des missions d'audit dans la quasi-totalit des secteurs d'activit. Parmi les organismes audits, on peut citer des banques, des units industrielles, des surfaces de distribution, des firmes multinationales, des dpartements publiques, des organismes dassurance, des rgies, des socits de service, des chanes de tlvisions et bien dautres socits dans divers secteurs et branches dactivits.KPMG Maroc met en uvre prs de 70.000 heures par an de prestations (Audit, Conseil, Formation, etc...).Liste (non exhaustive) des clients de KPMG L'effectif de la socit est actuellement de 70 agents dont : 7 experts-comptables diplms d'Etat, 8 experts-comptables mmorialistes, 42 diplms d'tudes suprieures en comptabilit, gestion, droit, conomie, etc.

De par son appartenance part entire au rseau KPMG, le Cabinet s'appuie sur la structure mondiale de ce rseau pour faire appel, en cas de besoin, aux comptences et expertises requises lui permettant de rpondre toute demande de sa clientle au Maroc. Par ailleurs, KPMG Maroc a dvelopp un rseau de consultants et experts de haut niveau. Il est fait appel en cas de besoin, et sous la responsabilit entire de notre Cabinet, l'intervention de ces experts dans le cadre de missions spcifiques.

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KPMG Maroc ne recrute que des collaborateurs plein temps : engags dans la voie de l'expertise-comptable pour les mtiers daudit et de commissariat aux comptes, de formation polyvalente, dcoles dingnieurs ou de commerce pour les mtiers de consulting,

La formation de base est largie et complte la fois par l'exprience acquise sur le terrain et par des sminaires et cours de perfectionnement raliss dans le cadre du Plan de Formation du Cabinet. La formation affrente aux techniques internationales est assure grce aux sminaires et matriels pdagogiques de KPMG Paris et de la Rgion Europe, Moyen-Orient et Afrique de KPMG.

KPMG Maroc est quip de micro ordinateurs et de portables relis en rseau. KPMG Maroc dispose de moyens de reprographie performants lui permettant dadresser ses clients des documents de qualit.

De par son appartenance part entire au rseau KPMG, le Cabinet s'appuie sur la structure mondiale de ce rseau pour faire appel, en cas de besoin, aux comptences et expertises requises lui permettant de rpondre toute demande de sa clientle au Maroc. Par ailleurs, KPMG Maroc a dvelopp un rseau de consultants et experts de haut niveau. Il est fait appel en cas de besoin, et sous la responsabilit entire de notre Cabinet, l'intervention de ces experts dans le cadre de missions spcifiques.

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Les services offerts par KPMG MarocCertification lgale et contractuelle Commissariat aux Comptes, Commissariat aux apports, Audit Comptable et Financier.

Conseil en organisation

Conseil en stratgie, Conception et mise en place dorganisations, Prvisions et planification, Conception et mise en place de systmes de contrle et daudit interne, Conception et mise en place de systmes dinformation et de gestion, Audit Oprationnel, Audit des systmes dinformation. Cration des socits, rdaction des statuts, prparation des formalits lgales en matire daugmentation et diminution du capital, transfert de sige social valuation, Consolidation, Liquidation, acquisition, fusion et scission de socits, Prparation des procs verbaux des Assembles Gnrales, Conseil fiscal, Expertise comptable.

Conseil juridique, fiscal et Comptabilit

Conseil en management des ressources humaines Audit Social, Diagnostic des systmes de gestion des ressources humaines, Conception et mise en place de systmes dvaluation et dapprciation, Ingnierie de formation, Formation de formateurs, Recrutement, Formation nos mtiers.8

2 Le droulement de mon xprience professionnelleAu sein de KPMG, jassume les responsabilits de Directeur de Mission dont les fonctions sont rcapitules ci-aprs :

2.1 Efficacit au sein de lquipen n n n

Travaille efficacement au sein de lquipe, cooprant avec sa hirarchie et avec ses collgues ; Se montre rellement concern par ses collgues, coutant et prenant en compte leurs points de vue ; Analyse ses erreurs et valorise les succs ; Gnre un environnement de travail constructif fond sur la confiance, lhonntet et le respect, stimulant des changes professionnels entre quipes ; Gre et rsout les conflits interpersonnels. Prend en compte les vnements extra professionnels propres lindividu ou sa culture.

n n

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Communicationn n

Fait preuve de clart de concision et de concision et de persuasion aussi bien lcrit qu loral ; Pratique lcoute active : sassure de sa bonne comprhension des faits par le biais dune reformulation et dun questionnement judicieux ; Consulte les membres de son quipe quant aux dcisions les concernant, les tenant ensuite rgulirement informs.

n

2.2 Apprentissage en continu / Continous learningApprentissage individueln n n n n

Manifeste sa volont dacqurir de nouvelles comptences en vue dune amlioration constante des performances ; Sollicite du feed-back auprs des membres de lquipe et des valuateurs pour travailler ses points damlioration ; Identifie et tire parti des opportunits de dveloppement individuel et de formation ; Cherche apprendre des professionnels issus dautres mtiers, spcialisations ou dpartements diffrents ; Se construit un progLa Compagnie Nouvel Airme dapprentissage en continu.

Formation sur le terrainn

Propose un feed-back informel adapt et constructif mettant en vidence les points forts et les points damlioration ; Montre lexemple par sa recherche personnelle dune constante amliration ; Encourage et stimule les membres de lquipe dans leur dmarche essentielle de dveloppement professionnel ; Met en place des entretiens dvaluation structurs ; Prend le temps de coacher chaque membre de lquipe ; Devient un metor et guide partageant son savoir et son exprience dans lintrt gnral.

n n n n n

Gestion des connaissancesn

Dfinit les rles et responsabilits des membres de lquipe et dlgue de faon potentialiser le dveloppement professionnel de chacun ; Prend en compte les aspirations de chacun en terme de carrire, mettant en regard opportunits et comptences / intrts ; Identifie les comptences gnrer au sein de lquipe et sattache crer les opportunits de dveloppement.

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2.3 Valeursn

Comprend les valeurs KPMG et adopte des comportements inspirant confiance tant aux membres de lquipe quaux clients ; Inspire le respect par son souci dexemplarit.

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Visionn

Fait part de sa vision de lactivit et fdre les quipes autour de sa mise en uvre.

Anticipationn

Saisit les diffrentes opportunits visant dvelopper des axes de rflexion ou apporter des solutions des problmes significatifs.

Actionsn

Rsout les problmes en prenant du recul et en intgrant avec pertinence lensemble des paLa Compagnie Nouvel Airtres internes et externes ; Prend des dcisions et met en place des plans daction adquats en tenant compte de leur impact sur autrui ; Anime son quipe sur le terrain ; Donne des consignes claires, invitant chacun assumer ses responsabilits en terme de ralisation dobjectifs ; A une vue synthtique, prenant en compte limpact de chacune de ses actions.

n n n n

2.4 Service Client / Client ServiceRelations Clientn n n

Noue des relations constructives avec le client ; Intgre les objectifs du client en toute indpendance ; Entretient un partenariat de qualit avec les responsables chez le client tant ainsi peru comme un conseil de confiance ; A une approche fine de lactivit du client, de lenvironnement conomique et de la conjoncture, lgitimant des analyses stratgiques percutantes pour le client ; Dveloppe un climat de confiance permettant que soient mis en discussion les problmes identifis perus.

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Professionnalismen n n n n

Justifie la valeur ajoute des interventions en maintenant systmatiquement un service de qualit exceptionnelle ; Ragit de faon rapide et professionnelle aux demandes daide du client ; Porte un regard novateur et cratif sur les problmatiques rencontres ; Dtecte les besoins du client, est ractif dans ses prconisations de solutions ; Aborde de faon proactive les opportunits et les problmes identifis, dbattant le point de vue du client si ncessaire ; Propose au client une approche impartiale des moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs stratgiques ;

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n n n

Optimise ses comptences et celles de son quipe pour offrir un service de qualit ; Sassure que le client et les membres de lquipe sont informs des points critiques ; Implique des professionnels dautres mtiers en vue de fournir les informations ncessaires au client pour loptimisation de ses rsultats.

Debriefingn n n

Met en place des mthodes destines valuer le degr de satisfaction des clients ; Recherche activement un feed-back du client sur lefficacit de la mission afin de rpondre au mieux ses attentes ; Anticipe les besoins du client moyen terme et long terme en vue dune optimisation de ses rsultats.

2.5 Gestion de lactivit / Business ManagementConduite professionnellen

Agir en tenant compte des exigences lgales, fiscales, mthodologiques ainsi que de la gestion interne du risque, nhsitant pas prendre conseil si ncessaire ; Respecte le secret professionnel ; Fait preuve dintgrit et lutte contre les actes sopposant lthique ; Mesure les risques lis au client en respectant les rgles internes du Cabinet ; Fixe des rgles de gestion du risques et fournit linformation adquate aux professionnels et aux clients ;

n n n n

Management de la missionn n

Respecte dlais et budget conformment aux attentes du client ; Dveloppe pour chaque mission un plan dintervention appropri qui sera rvis en fonction de lvolution des besoins du client ; Gre les missions ou les projets, assurant un rsultat en adquation avec la demande du client, la mthodologie KPMG et les best practices ; Identifie les comptences requises pour chaque mission ou projet et procde une planification adapte ;

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Rentabilitn n n

Montre son efficience par sa gestion des heures, des cots, des budgets et des frais ; Prconise des amliorations en matire de processus interne et de services (qualit, cot, dlai de rponse) ; Utilise avec pertinence les ressources du Cabinet afin doptimiser le service rendu au client tout en garantissant une exprience adapte ; Garantit la rentabilit en grant efficacement le personnel et linfrastructure ;

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Dveloppe et met en oeuvre de nouveaux outils mthodologiques ou technologiques en vue damliorer les processus internes ; Gre la rentabilit des missions complexes.

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2.6 Implication dans le dveloppement du Cabinet / Business DevelopmentDveloppement de nouvelles missionsn n

Cherche constamment amliorer la valeur ajoute apporte au client ; Identifie les opportunits de mission chez les clients comme pour les prospects aussi bien pour son mtier que pour les autres activits de KPMG ; Dveloppe des rseaux de relation internes et externes dans lintrt du Cabinet ; Participe par ses actions au dveloppement du Cabinet dans son ensemble ; Participe aux activits de communication externe de KPMG, donnant une image reprsentative du cabinet ; Participe des actions de dveloppement externes valorisent lexpertise de lindividu et du Cabinet ; Par sa connaissance de loffre concurrentielle, valorise les spcificits de KPMG ; Cible de nouveaux prospects et dveloppe un plan marketing ; Promeut et vend lensemble des produits et services du Cabinet.

n n n n n n n

Dveloppement de loffre de services KPMGn

A une connaissance des produits et services offerts par KPMG et prsente leur valeur ajoute de faon pertinente au client ; Suggre des ides pour de nouveaux produits et services ; Participe llaboration de nouveaux produits et services en adquation avec les objectifs stratgiques du Cabinet ; Utilise judicieusement ressources et technologies disponibles au sein du Cabinet pour rpondre aux opportunits de dveloppement..

n n n

2.7 Innovation et partage dexprience / Innovation and Knowledge SharingPartage dexpriencen n n

Est ouvert aux ides et approches nouvelles ; Partage information, connaissance et ides pouvant tre utiles aux membres de lquipe ; Utilise les outils technologiques pour formaliser son savoir et permettre le partage des connaissances au sien de KPMG ; Identifie des utilisations novatrices des outils technologiques sa disposition aussi bien en interne quen externe ;

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n

Partage linformation au-del des mtiers et des frontires ;

Dynamique du savoirn n n

Met en discussion les approches usuelles pour en suggrer de nouvelles ; Contribue au dveloppement et la mise en uvre de nouveaux produits, services, procdures, mthodologies ; Encourage les membres de lquipe partager leurs ides pour de solutions innovantes et pertinentes.

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DEUXIEME PARTIE Apprciation du contrle interne dans la nouvelle mthodologie daudit de KPMG Cas de lactivit Frt de la compagnie Nouvel Air

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3.1Prsentation de la mthodologie dapprciation du contrle interne selon la nouvelle approche KPMG

Durant la phase danalyse stratgique, notre connaissance de la socit, de son secteur dactivit, les renseignements obtenus auprs des salaris, ainsi que la mise en oeuvre de procdures analytiques, nous permet dobtenir une vision de lactivit du client suffisante pour identifier et comprendre :n

Les Risques Oprationnels Strtgiques diffrent selon les choix stratgiques de la socit et peuvent avoir un impact potentiel sur les tats financiers. Cet impact engendre gnralement une estimation comptable (provisions pour risques et charges) par la Direction ou une modification de la prsentation et du contenu des informations donnes. Les risques oprationnels stratgiques peuvent aussi tre lis aux systmes dinformation. Lorsque nous cherchons comprendre le caractre significatif de ces risques, limportance des systmes dinformation sur ltablissement des tats financiers et les risques oprationnels stratgiques affrents ces systmes doivent tre pris en considration. LIRM peut utiliser des modules danalyse du risque ( LA COMPAGNIE NOUVEL AIRs ) qui sont des outils utiliss pour valuer les risques oprationnels stratgiques lis aux technologies de linformation. Lobjectif dun LA COMPAGNIE NOUVEL AIR est daider dterminer, un niveau stratgique, le niveau de risque auquel le client est expos de par lutilisation de ces technologies. Des questions ont t labores afin de venir en aide lquipe daudit lors de la dtermination de la ncessit ou non dexcuter un LA COMPAGNIE NOUVEL AIR. LIRM dispose galement dautres produits (BPA, ITR, MB). (cf. Annexe E.3)n

Les catgories de transactions importantes peuvent avoir un effet considrable sur les tats financiers et par consquent sur notre audit. Il sagit dun ensemble de transactions ayant des caractristiques, des proprits et des qualits communes.

Durant la phase danalyse stratgique, il convient galement de : Comprendre lenvironnement de contrle de lactivit, qui influe sur notre approche daudit. Ceci amne notamment envisager linfluence de lenvironnement des systmes informatiques sur notre audit .

Estimer la ncessit davoir recours aux ressources IRM afin dvaluer, de documenter et de tester les risques lis aux technologies de linformation ainsi quaux contrles qui manent de lactivit de notre client et de ses stratgies.

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Les questions figurant dans lAnnexe E.1 Analyse stratgique valuation initiale de la participation de lquipe IRM doivent tre utilises pour dterminer sil existe certaines caractristiques qui impliquent une participation de lquipe IRM dans laudit des tats financiers. Si nous jugeons que les risques lis aux technologies de linformation ne sont pas importants et quaucune des caractristiques du client signale dans lAnnexe E.1 nexiste, lintervention dun spcialiste IRM nest pas utile. Dans le cas contraire, lintervention IRM lors de lanalyse stratgique doit tre envisage. Nous pouvons alors identifier et relier : Les processus qui grent les risques oprationnels stratgiques ; Les processus qui assurent la correcte comptabilisation des catgories de transactions importantes dans les tats financiers.

Ces processus sont les processus cls. Une analyse est faite pour chacun deux.

2.2

Analyse des processus

Lanalyse des processus cls lis un SBR ou un SCOT doit se faire en respectant les tapes dcrites ci-dessus .

2.3

Procdures daudit complmentaires et validation du reportingDans la phase des procdures daudit complmentaires et de validation du reporting, nous appliquons les procdures daudit complmentaires permettant la collecte dlments probants suffisants et appropris lexpression dune opinion sur les tats financiers (procdures substantives). Nous informons galement le client de nos conclusions. Les activits ralises pendant la phase des procdures daudit complmentaires et de validation du reporting nous permettent dvaluer les diffrences daudit, de conclure sur les objectifs daudit, dexprimer notre opinion et dmettre les rapports daudit.

1.1 Dfinition du contrle interne selon l approche KPMGLe contrle interne est constitu par l'ensemble des mesures de contrle, comptable ou autre, que la direction dfinit, applique et surveille, sous sa responsabilit, afin d'assurer la protection du patrimoine de l'entreprise et la fiabilit des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en dcoulent. S'assurer que la Direction est sensibilise limportance des contrles internes et a la mis en place, pour les systmes conduisant des flux ou comptes significatifs, des contrles oprationnels permettant d'obtenir une assurance raisonnable que : 1. les oprations sont excutes conformment aux dcisions prises (systme d'autorisation et d'approbation) ; 2. les oprations sont enregistres de telle faon que les comptes annuels qui en dcoulent sont rguliers et sincres et donnent une image fidle du rsultat des oprations, de la situation financire et du patrimoine de l'entreprise (contrles internes fiables lors du traitement des donnes et de l'laboration des comptes annuels) ; 3. les actifs de l'entreprise sont sauvegards (sparation des tches, contrle physique sur les actifs, service d'audit interne, etc.).

2.3 Environnement de contrle de lactivitComprendre lactivit du client implique galement de comprendre lenvironnement de contrle du client. On entend par environnement de contrle de lactivit, lensemble des mesures et des activits qui forment le contexte au sein duquel des actions sont mises en uvre et des dcisions sont prises afin datteindre les objectifs fixs par lentreprise. Lenvironnement de contrle de lactivit est un lment rvlateur de lorganisation et influe sur la qualit du contrle. Il constitue la base de toutes les composantes du contrle interne et en dtermine sa structure. Les lments constitutifs dun environnement de contrle comprennent les lments suivants : Intgrit et thique ; Attachement la comptence ; Participation du conseil dadministration ou dun comit daudit ; Mentalit de la direction et style de direction ; Niveau dorganisation de la structure ; Affectation des pouvoirs et des responsabilits ; Politiques et mthodes de gestion des ressources humaines ; Mode de communication de linformation ; Type de systmes dinformation.

Les administrateurs et la direction ne peuvent pas prendre part personnellement dans chaque dcision, processus et activit. Par consquent, ils mettent en place un environnement de contrle de lactivit afin dobtenir la confiance quils recherchent savoir : Pour les administrateurs, sassurer que la Direction met en uvre un mode de gestion permettant latteinte de performances leves, mais dans le respect de pratiques acceptables.

Pour la Direction, sassurer que les actions des employs sont cohrentes avec le mode de gestion dfini. Lenvironnement de contrle de lactivit dpend de la taille et de la complexit de lentit ainsi que du style de management et du comportement de ses administrateurs et de ses dirigeants. Le poids des systmes dinformation dans lenvironnement de contrle de lactivit est devenu de plus en plus important. Notre comprhension des systmes dinformation du client doit tre

suffisante pour nous permettre de planifier et de raliser notre audit et dvaluer la force probante des lments obtenus. Aussi, nous devons chercher comprendre : Le niveau de dpendance vis--vis des systmes informatiques ;

Le rle des employs rattachs aux systmes dinformation et leur spcialisation ; La scurit des systmes informatiques ; La fiabilit des systmes informatiques ; La frquence de renouvellement des systmes dinformation ; Le niveau de dpendance vis--vis des traitements informatiques externes ; L'orientation et le fonctionnement des systmes informatiques.

Si le recours aux quipes IRM a t jug appropri suite notre valuation initiale , alors lutilisation des ressources IRM doit tre envisage. Simultanment notre intervention, lIRM doit sattacher comprendre la stratgie du client dans les domaines des technologies de linformation et des infrastructures et oprations qui y sont rattaches. Gnralement, ces informations seront obtenues par le biais dentretiens avec les personnes cls rattaches aux systmes informatiques dont le responsable informatique. Il est recommand quun membre de lquipe daudit accompagne lIRM durant les entretiens. Couples notre exprience, lutilisation de techniques telles que la collecte dinformation, lobservation, lenqute et les procdures analytiques nous permet dobtenir un niveau de comprhension de lenvironnement de contrle de lactivit suffisant pour planifier et raliser notre audit ainsi que pour valuer les lments probants obtenus. Notre apprhension de lenvironnement de contrle du client est utile pour : Raliser nos tests de contrle. Lenvironnement de contrle de lactivit a un impact sur lefficacit des contrles raliss par le client concernant les risques qui peuvent potentiellement affecter les tats financiers. Un environnement de contrle de lactivit fort peut efficacement complter des contrles spcifiques mais il ne peut pas, par lui-mme, dterminer lefficacit du systme de contrle interne. La ralisation de tests de contrle nous permet donc dobtenir des lments probants quant la conception et lefficacit oprationnelle de contrles spcifiques. Identifier les problmes suivre durant notre audit. La comprhension de lenvironnement de contrle de lactivit de notre client, peut nous permettre didentifier des problmes suivre et pour lesquels nous souhaitons dterminer limpact sur les tats financiers et sur notre audit. Nous pouvons galement nous intresser lexistence des facteurs spcifiques relatifs au risque de fraudes commises par la direction ou les employs. Cette connaissance permettra de planifier des procdures daudit adquates (nature, moment, tendue). Identifier des observations potentielles relatives lamlioration de la performance. Lors de notre travail danalyse, il se peut que nous identifions des aspects de lenvironnement de contrle de lactivit qui ont engendr ou qui pourraient engendrer une application incorrecte des stratgies ou un contrle inadquat de certains risques oprationnels. Nous pourrons alors envisager de communiquer aux administrateurs ou la direction des observations destines amliorer les performances.

4

Analyse des processus base sur une approche systmeLes dveloppements suivants rsument lapproche mettre en uvre afin de raliser une analyse des processus et une approche systme adapte dans loptique dun audit des tats financiers. Avant de dbuter lanalyse des processus, la participation de lquipe IRM doit tre envisage pour chaque processus.

4.1

Comprendre le processusNous cherchons comprendre comment le client : Gre les risques oprationnels stratgiques susceptibles davoir un effet important sur les tats financiers, identifie les effets correspondants sur les tats financiers et labore des estimations comptables ou prend des dcisions relatives la prsentation et au contenu des informations donnes. Gre les catgories de transactions importantes jusqu leur prise en compte dans les tats financiers.

Les composantes spcifiques impliquent dobtenir une comprhension des : Objectifs relatifs aux risques oprationnels stratgiques et aux catgories de transactions importantes. Activits permettant latteinte des objectifs du processus.

Indicateurs cls de performance permettant dvaluer la ralisation des objectifs identifis.

Systmes informatiques qui sont en relation avec les dveloppements prcdents. Si une intervention de lquipe IRM est dcide afin de raliser lanalyse des processus, sa participation doit commencer ds la phase de comprhension du processus.

4.2 Comprendre les effets potentiels des risques oprationnels au niveau de chacun des processus et comprendre les risques lis ltablissement des tats financiers.Il convient didentifier les risques qui menacent la ralisation des objectifs du processus. Il sagit aussi bien des risques oprationnels lis aux processus que des risques lis ltablissement des tats financiers. La comprhension des risques au niveau du processus diffrera selon que le processus a t choisi comme un processus cl en raison dun risque oprationnel stratgique ou dune catgorie de transactions importantes.

Risques oprationnels stratgiquesPour les risques oprationnels stratgiques, nous pouvons identifier les risques oprationnels au niveau des processus et les risques lis aux tats financiers dont les dfinitions sont les suivantes : Risques oprationnels au niveau des processus : lments qui menacent la ralisation des objectifs du processus identifi et qui ont potentiellement un effet sur les tats financiers. Les risques oprationnels au niveau du processus sont seulement identifis lors de la ralisation de lanalyse des processus lis aux risques oprationnels stratgiques. Risques lis aux tats financiers : risques lis la probabilit que les risques oprationnels rsiduels ne soient pas correctement pris en compte dans les tats financiers (habituellement un problme li une estimation comptable ou la prsentation et au contenu des informations donnes dans les tats financiers) et gnrent, de ce fait, une erreur importante dans les tats financiers.

Catgories de transactions importantesPour les catgories de transactions importantes, nous identifions seulement des risques lis aux tats financiers dont la dfinition est la suivante : Risques lis aux tats financiers : risques gnrs par les transactions et relatifs lexhaustivit, lexistence et lexactitude de leur enregistrement dans les tats financiers. (Cf. Annexe B pour obtenir des exemples de risques oprationnels au niveau des processus et des risques lis aux tats financiers.)

4.3

Identifier les contrles appropris (risques oprationnels et tats financiers)Nous identifions les contrles qui permettent de prvenir, dtecter et corriger les erreurs dans les tats financiers. Les contrles pertinents sont ceux mis en place pour grer les risques oprationnels stratgiques significatifs au niveau du processus (contrles oprationnels) ou les risques lis aux tats financiers (contrles lis aux tats financiers). Les contrles correspondants peuvent tre manuels ou informatiss et tre prventifs ou dtectifs. Comme pour la comprhension des risques, les types de contrles identifis diffrent quelque peu selon quils sont relatifs des risques oprationnels ou des catgories de transactions importantes.

Risques oprationnels stratgiquesLa ralisation de lanalyse des processus relative un SBR nous permet de comprendre les contrles relatifs aux risques oprationnels au niveau du processus (contrle oprationnel). Nous devons galement identifier la part de risque non gre par ces contrles, appele risque oprationnel rsiduel et valuer alors la probabilit de survenance dune erreur importante dans lestimation comptable ou dans la prsentation des affirmations contenues dans les tats financiers (cest--dire le risque li aux tats financiers). Nous nous concentrons donc sur la revue du processus mis en place par la direction pour laborer les estimations comptables ou les dcisions de prsentation et de contenu des informations donnes dans les tats financiers. Les dfinitions sont les suivantes : Contrle oprationnel : contrle qui rduit le risque oprationnel au niveau du processus. Nous tudions ces contrles lorsque nous dfinissons le risque oprationnel rsiduel, qui a un effet sur les tats financiers. Ceci nous permet de soutenir notre valuation du risque derreur importante au regard de nos objectifs daudit.

Contrle des tats financiers : processus mis en place par la direction afin de prendre en compte leffet sur les tats financiers des risques oprationnels rsiduels (il sagit gnralement destimations comptables et de prsentation et de contenu des informations donnes). Classes de transactions importantes Les contrles correspondants incluent des contrles relatifs aux tats financiers qui concernent lexhaustivit, lexistence et lexactitude de lenregistrement des transactions dans les tats financiers. Ils peuvent tre dfinis de la faon suivante : Contrles relatifs aux tats financiers : contrles mis en place par le management afin de fournir une assurance raisonnable concernant lexhaustivit, lexistence et lexactitude de lenregistrement des transactions dans les tats financiers. Les exemples suivants reprsentent des natures de contrles qui peuvent exister ( la fois manuels et informatiss) : Une fois identifis, les contrles peuvent tre regroups par catgories. Il convient ensuite de : Autorisation Contrles de configuration et daffectation des comptes Rapports danomalies / dexceptions Contrles dinterface / de conversion Indicateurs cls de performance Contrle de la direction Rconciliation Sparation des tches Accs aux systmes

Se rfrer la catgorie de contrle approprie, dans le guide, pour dterminer la nature des tests de conception et defficacit oprationnelle raliser. Les contrles informatiss seront essentiellement ceux relatifs aux catgories de configuration et affectation des comptes, interface / de conversion et accs aux systmes. Dans les situations o lIRM participe lanalyse des processus, lidentification des contrles appropris doit tre faite en collaboration avec lquipe daudit. Slectionner un chantillon de contrles afin deffectuer les tests de conception.

4.4

Slectionner des contrles afin de les testerIl faut identifier un chantillon des contrles appropris dans le but de les tester et non pas analyser lensemble des contrles que lentit met en place. Lors de la slection des contrles tester, il est ncessaire didentifier un ou plusieurs contrles qui, pris dans leur ensemble, prviennent ou dtectent et corrigent, une erreur importante lie aux affirmations relatives aux objectifs daudit. En slectionnant les contrles, il est gnralement efficace denvisager dans un premier temps les contrles que la direction exerce de manire rgulire pour contrler la ralisation des objectifs de lentreprise et pour attnuer limpact des risques oprationnels. Le choix de lchantillon de contrle doit se faire en tenant compte des critres suivants : Le niveau defficacit des contrles ; Limportance des risques concerns ; Notre connaissance du client rsultant de lexprience passe ;

La possibilit de maximiser lefficacit des contrles sur une priode de plusieurs annes (par exemple, tester un contrle informatis peut ncessiter plus de temps la premire anne, mais des efforts moins importants les annes suivantes). Lorsque lIRM intervient dans lanalyse des processus, la slection des contrles appropris doit rsulter dun choix concert. Dans un premier temps, nous planifions des tests de contrle de conception, cest--dire des tests qui permettent de comprendre si les contrles mis en place permettent de prvenir ou de dtecter et corriger une erreur importante, relative aux affirmations contenues dans les tats financiers, et de savoir si le client utilise ce contrle. Les procdures que nous ralisons afin dobtenir la preuve daudit concernant la conception du contrle comprennent les lments suivants : Analyse des documents ; Enqute auprs du personnel ; Connaissance de lentit rsultant de notre exprience pralable.

Lobtention dinformations elle seule ne suffit pas pour obtenir les lments probants concernant lefficacit du contrle mis en place. Nous prenons galement en considration les lments probants obtenus lors des audits antrieurement raliss auprs de ce client. Lorsque nous ralisons des tests de conception, nous analysons : Le risque quil est suppos minimiser ; La manire dont il est ralis ; Sa frquence ;

Les comptences et lexprience de la personne qui le ralise ; La nature et limportance des erreurs quil est susceptible de dtecter.

Nous utilisons les rsultats de nos tests de conception du contrle lors de notre valuation initiale du risque derreur importante pour les objectifs daudit sy rapportant. En revanche, sil ressort de nos tests que les contrles sont correctement conus, le risque derreur importante dcoulant de notre valuation initiale sera considr comme faible ou moyen et nous pouvons passer la deuxime tape.

Il sagit, dans un second temps, de planifier des tests de contrle afin dobtenir des lments probants quant lefficacit oprationnelle des contrles mis en place sur toute la priode relative notre audit. Si nos tests de conception des contrles rvlent quun contrle nest pas appropri, il convient denvisager de choisir un autre contrle afin de le tester. Lorsque des contrles informatiss tels que des contrles de configuration, dinterface ou daccs au systme sont choisis dans lchantillon, il convient de tenir compte des lments suivant lors de la ralisation de nos tests : Sassurer que les connaissances, lexprience et les comptences du professionnel ralisant les tests de conception et defficacit oprationnelle sont adquates ; Mesurer lampleur des tests raliss sur les tests de contrle lors de la mise en place des systmes. Si la conception et la mise en place des contrles ont t testes par un spcialiste lors de la mise en place, alors ltendue des tests ncessaires lanne de laudit doit tre limite aux procdures de maintenance et de changements de contrles (se rfrer aux catgories de contrles pour obtenir des dveloppements complmentaires).

4.5

Tester lefficacit oprationnelle des contrles slectionnsLes tests des contrles consistent comprendre la manire dont ils sont effectus, vrifier la permanence de leur excution, et suivre les personnes qui les ralisent. Lorsque nous analysons lefficacit oprationnelle, nous prenons en compte : Les techniques que nous utiliserons afin dobtenir des lments probants ; La nature et ltendue des tests ;

Le rythme de ritration des tests (obtention des lments visant dmontrer que les tests ont t rgulirement et correctement appliqus tout au long de lanne). Ces points sont abords dans les dveloppements qui suivent. Si au cours de lanne, des contrles prsentant des diffrences importantes ont t raliss, chacun de ces contrles doit tre analys sparment. 4.5.1 Techniques Plusieurs techniques peuvent tre utilises afin dobtenir les lments probants relatifs lefficacit oprationnelle des contrles : Lobservation Il sagit dobserver la ralisation du contrle. Par exemple, nous pouvons observer les comptages raliss lors des inventaires physiques. Lenqute

Il sagit dobtenir des renseignements sur le fonctionnement des contrles auprs dune personne approprie. Par exemple, nous pouvons nous renseigner sur les contrles relatifs aux dlais de rglements accords aux clients (montant et anciennet des crances que lentit sattend recouvrir et suivi des actions mises en place). Lexamen Il sagit dexaminer les dossiers et les documents dcrivant le fonctionnement dun contrle. Par exemple, nous examinons les rapprochements bancaires pour sassurer de leur ralisation effective.

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La ritration Il sagit de renouveler lexcution dun contrle afin de nous assurer quil a t correctement ralis. Par exemple, nous pouvons dcider de refaire lanalyse du fichier relatif aux retards de rglement.

Des techniques additionnelles, reprsentant un ensemble de techniques standards (liste ci-dessous), peuvent tre utilises de faon combine pour obtenir des lments probants appropris et suffisants quant lefficacit oprationnelle des contrles. Lvaluation des connaissances Lauditeur peut combiner les techniques denqute, danalyse et de ritration dun contrle afin de tester la connaissance qua un individu sur le sujet ou la comptence de celui-ci pour raliser le contrle. Lenqute corroborative Lauditeur corrobore la ralisation dun contrle grce la confirmation dautres membres de lorganisation (les corroborateurs ). Comme pour un test defficacit oprationnelle, la corroboration a pour objet de confirmer la validit et la rgularit de lapplication dun contrle. La requte informatique Lauditeur vrifie que les contrles automatiss concernant une application informatique fonctionnent comme il se doit. Des exemples de ce type de contrle peuvent tre :o lidentification par le systme dune anomalie pr-dfinie. Cette anomalie peut concerner

lexhaustivit ou lexactitude de donnes lors de leur entre, de leur traitement ou de leur sortie au sein de lapplication. sparation des tches soit tablie ou, dans le cas contraire, quelle prvoie un systme dautorisation.

o llaboration de la configuration des accs au sein de lapplication de telle sorte que la

. 4.5.3 Etendue des tests raliss Lors de la ralisation de test de contrle interne, nous utilisons notre jugement professionnel pour dterminer ltendue des tests, qui doit tre suffisante pour fournir une assurance raisonnable quant leur efficacit oprationnelle tout au long de la priode. Les facteurs suivants doivent tre tudis pour asseoir les choix faits par lquipe daudit quant ltendue des tests de contrle entreprendre : La comptence de la personne qui ralise le contrle ; La qualit de lenvironnement de contrle relatif au contrle spcifique. En particulier, il faut porter un jugement sur la capacit de la direction outrepasser un contrle, et sur la cohrence dans lapplication ; Les changements dans les processus ; Notre exprience du client.

4.5.4

Rpartition dans le temps des tests Nous ralisons gnralement des tests de contrle avant la clture. Nous obtenons des lments probants afin de nous assurer que les contrles correspondants demeurent efficaces sur le reste de la priode.

Lorsque nous ralisons des tests de contrle lors de notre intrim, nous ne pouvons pas nous contenter de nous appuyer sur les rsultats de ces tests raliss avant la clture, sans obtenir des lments probants relatifs au reste de la priode. Les lments suivants doivent tre pris en compte : Les rsultats des tests raliss avant la clture ; Le dlai scoulant entre la date de nos tests et la clture de lexercice ; Limpact de lenvironnement de contrle interne sur la conception et la mise en uvre des contrles ; Les changements dans lenvironnement de contrle de lactivit et des systmes comptables sur la priode restante ; La nature et le montant des catgories de transactions importantes ou des estimations comptables concernes ; et Les procdures substantives que nous prvoyons de raliser et le moment o nous prvoyons de les raliser.

4.6

Evaluer les rsultatsAffirmer que notre valuation du risque derreur importante est en de du niveau de risque maximum suppose que nous ayons obtenu des lments probants sur lefficacit de la conception des contrles et de leur application. Si nos conclusions viennent soutenir notre valuation initiale du risque derreur importante, nous pourrons poursuivre notre audit par les procdures daudit prvues. Les procdures substantives sont des tests raliss afin dobtenir des lments probants relatifs la dtection derreurs significatives dans les tats financiers. Ils en existe de deux sortes, savoir : les procdures analytiques et les tests de dtail. Quel que soit le niveau de risque derreur importante valu, nous devons raliser des procdures substantives. La nature, le moment et ltendue de ces procdures substantives dpendent de notre valuation du risque derreur importante, et par consquent seront largement influencs par nos tests de contrle. Les procdures substantives pour chaque objectif peuvent inclure la ralisation de procdures analytiques, de tests de dtails ou une combinaison des deux. Cependant, le caractre suffisant et appropri des lments probants attendus, qui dcoulent des procdures analytiques accomplies dans le cadre de notre valuation du risque derreur important, doit tre dtermin avant de dcider sil est appropri de raliser des tests de dtails. Dans de nombreux cas, les procdures substantives seront limites des procdures analytiques portant sur les comptes appropris si lon soutient que le risque derreur important est faible. Si le risque est considr comme moyen ou lev, des tests de dtail peuvent tre ncessaires.

4.7

Documenter les rsultatsLes dveloppements suivants dcrivent la documentation des tests de contrle : Notre comprhension du processus peut tre rsume sous forme narrative ou sous la forme de flow-charts. Elle est documente ou rfrence dans le document danalyse des processus (PAD). Le risque oprationnel au niveau du processus et les risques lis aux tats financiers sont documents dans le document danalyse des processus. Les contrles correspondants aux risques sont documents dans le document danalyse des processus et font le lien avec le risque quils attnuent. Les rsultats des tests de conception des contrles sont documents dans le document danalyse des processus sous forme dune description rsume du contrle ou dans le corps du texte, sinsrant dans la comprhension du process.

La description de la nature, du moment et de ltendue de nos tests defficacit oprationnelle sont documents dans laudit progLa Compagnie Nouvel Airme. Les rsultats des tests raliss doivent tre inclus dans la documentation attenante.

Dans les situations o les travaux de laudit interne, des consultants ou des spcialistes sont utiliss et o les lments dcrits ci-dessus sont documents sparment, cette documentation doit tre rfrence de faon adquate. Dans les cas o lIRM intervient et o une documentation est prpare (organigLa Compagnie Nouvel Airmes, modles, etc.), cette documentation doit tre correctement rfrence et doit tre rapproche de nos travaux.

B.

24

D.

Techniques de tests de contrlesLes techniques qui peuvent tre utilises pour obtenir des preuves daudit concernant lefficacit des contrles sont nombreuses : Observation Enqute Ritration Entretien corroboratif Examen Evaluation des connaissances Requte informatique

D.1 Entretien corroboratif Lentretien corroboratif est une technique qui peut tre utilise comme un test defficacit oprationnelle lorsquen pralable lauditeur est satisfait des rsultats obtenus avec le test de conception. Cette technique doit tre applique lorsquun certain nombre dindividus (exemple : un comit) effectuent le mme contrle. Par exemple, dix personnes en charge du contrle des tests de conception dune banque effectuent des contrles sur le fichier de prts en vue dvaluer si le niveau des prts est adquat. Si les personnes en charge des contrles les ralisent rgulirement, lauditeur pourra chercher comprendre le contrle auprs dun membre de la direction (par exemple, le manager en charge du contrle des crdits) puis corroborer sa perception avec les multiples contrleurs indpendants. Lauditeur dtermine, par son jugement, ltendue de la vrification effectuer.

D.2 Examen Deux lments cls doivent tre considrs lors de la ralisation dun examen : Lauditeur doit btir une prvision avant de conduire son examen. Le niveau de dtail requis pour lexamen dpendra du niveau deffort ncessaire pour vrifier que la prvision de lauditeur est atteinte.

. .

D.3 Evaluation des connaissances

Lvaluation des connaissances est une technique qui peut tre utilise comme un test defficacit oprationnelle partir du moment o lauditeur est satisfait des rsultats obtenus lors des tests de conception. Cette technique sera plus probablement utilise pour complter lexamen ou une des autres techniques.

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Document danalyse des Processus (PAD) Recettes Fret

. Requte informatique La requte informatique est une technique qui peut tre utilise comme un test defficacit oprationnelle une fois que lauditeur est satisfait des rsultats des tests de conception. Lobjet dune requte informatique est de : Tester que le progLa Compagnie Nouvel Airme logique dun contrle, issu dune application informatique, opre comme prvu. Il peut sagir, par exemple, de la correcte identification dune anomalie, par le systme. Extraire linformation contenue dans une application informatique et concernant la configuration ou les dsignations du systme. Il peut sagir, par exemple, dinterroger lapplication pour dterminer comment les seuils de tolrance ont t configurs ou pour obtenir la liste des personnes ayant autorit pour raliser certaines tches dans le systme (pour tablir la sparation des tches). Avant deffectuer la requte, lauditeur doit comparer les attentes du client concernant les rsultats avec les prvisions de ces mmes rsultats. Une fois le test ralis, lauditeur doit comparer les rsultats non seulement avec ses propres prvisions mais galement avec celles du client. Lauditeur dfinit la requte informatique excuter. Lauditeur excute la requte sur le systme du client et formalise les rsultats ou obtient les documents relatifs aux rsultats obtenus (par exemple impressions ou impressions cran, fichier transfr, etc.). Les rsultats de la requte sont valus par rapport aux prvisions faites. Si lauditeur ne dtecte aucun cas o les attentes ne sont pas atteintes, il peut conclure lefficacit du contrle. Dans le cas contraire, lauditeur doit enquter sur les raisons et apprhender lefficacit oprationnelle du contrle. Si lanomalie ne peut pas tre valide, lauditeur doit envisager un taux derreur pour le contrle et avoir recours son jugement pour juger de lefficacit du contrle.

1.2 La requte informatique peut tre faite avant la fin de la priode de laudit. En labsence de modifications lapplication ou lenvironnement IT, elle est considre comme une preuve daudit suffisante pour toute la priode concerne par laudit. La comprhension de la nature de lenvironnement du client est critique pour pouvoir avoir recours ce contrle avant la fin de la

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1.3 1.4 Mise en uvre de la mthodologie dapprciation de contrle intere au ple frt de la compagnie Nouvel Air 1.5 Objectifs1 Nos objectifs daudit pour ple frt sont les suivant : Sassurer que tous les produits sont correctement comptabiliss (exhaustivit, ralit et exactitude des enregistrements) ; Le principe de comptabilisation des produits est correctement appliqu et est en adquation avec les normes comptables en vigueur. (Valorisation, Prsentation) ; La sparation des exercices est correctement apprhende (cut-off) ; Les comptes clients sont constitus de ventes non recouvres et appartiennent la socit. (existence, valuation des soldes et appartenance) ; Tous les recouvrements de crances sont correctement comptabiliss (exhaustivit, ralit et exactitude des enregistrements) ; Les avoirs et autres crdits sont justifis et correctement calculs. (exhaustivit, ralit et exactitude des enregistrements) ; Les provisions pour crances douteuses sont correctement values et juges suffisantes.(Existence et valuation des soldes).

Objectif 1 Objectif 2

Objectif 3 Objectif 4 Objectif 5 Objectif 6 Objectif 7

1.6 Travaux effctusn n n n n

Prise de connaissance de la compagnie Nouvel Air, Dscription du ple Frt; Dscription narrative des procdures en vigueur au ple frt; Entretiens avec les intrvenants dans le ple frt; Rapprochement par sondage pour lentit contrle des ventes pour le mois de 2003 ; frt entre le rapport CAS et ltat de

n

Rapprochement par sondage pour lentit frt , entre les LTAs physiques et ltat de contrle des ventes pour le mois de 2003 ;

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n

Rapprochement par sondage pour certains entits non plicanises, entre les NDLs et les LTAs correspondantes ; Rapprochement par sondage pour le mois de 2003, escale Nouaceur, entre ltat de contrle des ventes des clients en compte sige et les factures mises pour lesdits clients ; Rapprochement par sondage pour le mois 2003 de la facturation reue des Ports Pays avec ltat des facturations recevoir dit par le systme informatique ; Rapprochement par sondage pour le mois de 2003 de la facturation reue des LTAs en Cumulative Charge avec ltat des facturations recevoir dit par le systme informatique ;

n

n

n

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Presentation de la structure du Centre Fret

Lorganigrame du centre Fret se prsente comme suit :

C FS e r v i c e

E R

N E

T T

R

E

E S x e p r o v r i tc eS e r v i c e E I m t pi t o r Ft n A g e n c e e n D o u a n e A g e n cC e e l l u l e e nI mt p o rE t . C . O . R

i n

a

A E

g e n cC e e l l u l e m i s Cs i oh na r g e m

Lentit financire dpend hirarchiquement du chef du centre Fret et fonctionnellement du Chef du service Ventes du dpartement Recettes .

Nos objectifs daudit pour la section ventes clients sont les suivant : Objectif 8 Objectif 9 Sassurer que tous les produits sont correctement comptabiliss (exhaustivit, ralit et exactitude des enregistrements) ; Le principe de comptabilisation des produits est correctement appliqu et est en adquation avec les normes comptables en vigueur. (Valorisation, Prsentation) ;

Objectif 10 La sparation des exercices est correctement apprhende (cut-off) ; Objectif 11 Les comptes clients sont constitus de ventes non recouvres et appartiennent la socit. (existence, valuation des soldes et appartenance) ; Objectif 12 Tous les recouvrements de crances sont correctement comptabiliss (exhaustivit, ralit et exactitude des enregistrements) ; Objectif 13 Les avoirs et autres crdits sont justifis et correctement calculs. (exhaustivit, ralit et exactitude des enregistrements) ;

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Objectif 14 Les provisions pour crances douteuses sont correctement values et juges suffisantes.(Existence et valuation des soldes).

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Description narrative du Circuit Exploitation Fret

4.1 Service ExportLopration export se fait en deux tapes : lmission de la LTA qui est faite par lagence mission et le chargement de la marchandise objet de la LTA assur par la cellule Chargement .

4.1.1 mission de la LTALa LTA (lettre de Transport Arien) est un document qui remplit 3 fonctions, savoir : Contrat entre le client et le transporteur ; Facture relative au transport ( puisquelle contient le pris du transport) ; Bordereau daccompagnement de la marchandise ( puisquelle contient des informations sur la marchandise transporte : nombre de colis, poids etc)

La LTA peut tre mise par : une agence ou comptoir la Compagnie Nouvel Air, un intermdiaire .

Lorsque le client se prsente au centre Fret avec la marchandise, cette dernire est pese. Le client tablit par la suite une dclaration de dexpdition sur laquelle est report le numro de la LTA qui a t affecte au client lors de la rservation. Lorsque le client se prsente au comptoir avec la dclaration dexpdition , la DUM L, lagent du comptoir procde leur confrontation puis impute sur la dclaration dexpdition les rfrences de la marchandise objet du transport . Par la suite d lagent du comptoir lui tablit une LTA partir du systme dexploitation. Si le client dispose dj dune LTA qui a t tablie par un intermdiaire, cette LTA est saisie sur le systme par lagent du comptoir tout en vrifiant les donnes figurant sur la LTA notamment la taxation au poids. Une fois que lagent a saisi les informations sur le poids de la marchandise, la destination etc, le systme dtermine automatiquement le tarif applique ainsi que la valeur de la taxation au poids. Cependant, lagent dispose toujours de la possibilit de modifier le tarif qui nest pas fig sur le systme pour des raisons de gestion commerciale.

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La LTA est tablie en 12 exemplaires, dont : Une copie verte reprsentant la souche comptable ; Une copie bleue pour le client ; Une copie blanche archive au niveau du centre Fret ; Les autres copies accompagnent la marchandise.

4.1.2 Encaissement des LTAsLorsquune LTA est en port pay et cash ( pay au dpart), elle est encaisse par lagent du comptoir. Lencaissement est ensuite saisi par lagent sur le systme. Si le client dispose dun contrat de mise en compte, les LTA du mois sont regroupes dans un fichier et factures automatiquement par la section mission au niveau du sige. Les contrats de mise en compte sont signs par le directeur du ple fret et le responsable financier du ple fret. Une caution est exige au client lors de la signature du contrat de mise en compte.

4.1.3 Chargement de la marchandiseLes LTAs ainsi mises sont ensuite transfres la cellule Chargement . Lagent tablit par la suite les manifestes relatifs chaque vol. Le manifeste comprend la liste des LTAs qui seront transportes dans un vol donn. Un dossier vol comprenant une copie du manifeste et des LTAs transportes est constitu et sera adress au service Transport au sige. Au moment de lembarquement, lagent de contrle vrifie lembarquement effectif de la marchandise. Lorsquune LTA na pu tre embarque ou la t partiellement, lagent de contrle doit procder la modification du manifeste de cargaison. cause de contrainte de temps, le manifeste nest souvent pas modifi avant le dpart de lavion. Ainsi, les donnes du vol sont cltures immdiatement aprs le dpart de lavion, et un manifeste de redressement est tabli par lagent de contrle. Ce manifeste de redressement doit tre class dans le dossier de vol qui est adress au service Transport .

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4.1.4 Centralisation des oprations de la journe chez lentit financire du centre Fret A la fin de chaque journe, les LTAs mises par lagence Import ainsi que les encaissements effectus sont centraliss dans lentit financire du centre Fret . Les encaissements sont accompagns dun journal de caisse.

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4.2 Service ImportLopration dimport se fait en deux tapes, savoir : la rception de la marchandise par la cellule E.C.O.R et livraison de la marchandise au client.

4.2.1 Rception de la marchandiseLorsque un vol est arriv, les marchandises transportes bord ainsi que les documents les accompagnant sont rcuprs par la cellule E.C.O.R . La marchandise reue est pointe avec le manifeste de cargaison. Lorsque la marchandise est admise au magasin, le magasinier accuse rception de la marchandise sur le manifeste. Les LTAs contenues dans le dossier sont ensuite saisies par la cellule E.C.O.R afin de valider les donnes du vol. Les LTAs sont ensuite classes selon que le client est en compte ou non, puis adresses lagence Import.

4.2.2 Livraison de la marchandise au clientA la rception des LTAs, un agent de lagence Import procde ltablissement des avis darrives lattention des clients pour les informer de larrives de leurs marchandises. Lorsque le client se prsente lagence avec lavis darrive, une NDL (Note de Livraison) doit tre tablie. La Note de Livraison comprend notamment les informations suivantes partir de la LTA : Numro de la LTA Rfrences du client ; Poids de la marchandise ; Montant du port d le cas chant ;

La NDL comprend galement les autres frais accessoires facturs au moment de la livraison. Ces frais sont introduits dans le systme conformment des codifications. Lors de la facturation (tablissement de la NDL), lagent introduit les codes des frais charger sur le client. Les montants des frais sont calcul automatiquement par le systme sauf pour les frais de magasinage o lagent doit introduire en plus du code de la charge, le nombre de jours couls entre la date de larrive et la date de la livraison. La NDL est tablie en 3 exemplaires :

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-

Copie verte reprsentant la souche comptable ; Copie bleue pour le client ; Copie jaune pour les archives.

La copie bleue nest donne au client quaprs avoir effectu le rglement. Une fois dite, une NDL ne peut tre modifie. Ainsi, lorsque des frais complmentaires doivent tre rajouts, ou en cas danomalies, un Avis Correctif doit tre tabli. LAvis Correctif (ou CCA) est tabli en quatre exemplaires : Un original pour le client ; Deus copies pour la section Livraison du service Ventes ; Une copie pour les archives.

Lorsquun CCA est annul, les 4 exemplaires doivent tre annuls et remis la section Livraison . Pour livrer le client, le magasinier tablit un bon de sortie. Ce bon sortie ne peut tre dit par le systme que lorsque lencaissement est saisi par le caissier. Ainsi, aucune marchandise ne peut tre livre tant que le client na pas effectu le rglement.

4.2.3 Encaissement de la NDLLencaissement de la valeur de la NDL cash est fait par le caissier aprs rapprochement des donnes de la NDL avec la LTA. Tous les encaissements sont ensuite saisis par le caissier sur le systme.

4.2.4 Centralisation des oprations de la journe chez lentit financire du centre Fret Les NDLs jointes aux LTAs ainsi que les encaissements sur NDL cash sont centraliss chez lentit financire.

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4.3 Entit Financire4.3.1 Traitement des LTAs mises par lagence ExportLes LTAs mises par lagence export ainsi que la liste des encaissements sur ces LTAs sont adresses par lentit financire la section mission du service Ventes sans quun contrle ne soit effectu sur ces LTAs.

4.3.2 Traitement des NDL mises par lagence Import :A la rception des NDLs et LTAs correspondantes, lentit financire procde au rapprochement systmatique des donnes de la NDL avec les donnes de la LTA notamment, pour le port d le cas chant. Ce contrle permet de dtecter les erreurs dans ltablissement de la NDL particulirement pour les NDL cash. Ce contrle nest pas systmatiquement matrialis sur la NDL Lorsque des anomalies sont dtectes, lagent responsable du contrle remet les NDLs en question sont remises lagence Import pour tablissement Avis Correctifs ncessaires. Ces NDLs ne font pas systmatiquement lobjet dune dcharge entre lentit financire et lagence Import. Aucune procdure nest prvue pour assurer que toutes les anomalies ont fait lobjet de ltablissement dun Avis Correctif. Les NDLs et encaissements correspondants sont ensuite adresss la section Livraison du service Ventes

4.3.3 Traitement des encaissements sur les LTAs et NDLsLes encaissements sont reus par lentit accompagns des journaux de caisse. Ces fonds sont verss systmatiquement la banque le lendemain de leur encaissement effectif. Pour le suivi des encaissements (Import et Export), le chef de lentit financire procde ldition dun rapport daudit qui rcapitule lensemble des LTAs ou NDLs qui devaient tre encaisses et qui ne le sont toujours pas. Les LTAs ou NDLs qui doivent tre en principe encaisses sont celles codifie au moment de leur tablissement comme port pay cash ou port d cash . Le chef de lentit fait le suivi de ces encaissements en suspens avec les chefs des agences Import et Export.

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4.3.4 Facturation des clients en compteA partir de 2002 les factures clients en compte auparavant factures par lentit financire du centre sont dsormais factures par le sige (section mission) Ces factures sont remises par la suite lentit financire pour recouvrement. .

2.4 Procdure dannulation des LTA misesUne LTA mise peut donner lieu annulation. Le remboursement des LTA s cash peut seffectuer : partir de la caisse par lagent du comptoir si la caisse na pas encore t clture ; Par ltablissement dun avis correctif par le service export. Dans ce cas, le remboursement est effectu par lentit financire du centre fret. Les LTA annules dj factures donnent lieu ltablissement dun avoir .Et dans tous les cas, la LTA est annule sur le systme. Le service export envoi au sige (section mission) : _ La liste des LTA annules ; _ les LTA physiques ; _ Les lettres de dbarquement signes par le client et la douane, le cas chant

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4.4 Risque(s) oprationnel(s) stratgique(s)Rf. Description Impact sur les tats financiers (et affirmation contenue dans les tats financiers)

n

Risque li au changement de tarification partir C. A. du chiffre daffaires. de lapplication frt non autoris. Risque dexhaustivit de chiffre daffaire li au PD C du chiffre daffaires

n

n

Insuffisance des cautions des clients en compte par rapport au risque de non recouvrement V clients encouru. Risque dutilisation de LTA annuler Risque dexhaustivit des encaissements des NDL C du chiffre daffaires C du chiffre daffaires et clients.

n n

4.5 Diffrente(s) classe(s) de transactions significativesAffirmation contenue dans les tats financiers Rf.n n

Description Recettes Fret Clients Fret CEA chiffre daffaires CEA chiffre daffaires

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Fonctionnement des processus

Documenter le fonctionnement des processus, c'est dire les objectifs, les facteurs cls de succs et les indicateurs cls de performance, les besoins ("inputs"), les activits et les rsultats ("outputs"), et les systmes d'information . Ces processus cls doivent tre analyss sous l'angle des risques oprationnels stratgiques et des catgories de transactions importantes qui nous ont permis de les identifier.

5.1 Objectifsn

Service Export : Emission de la LTA et chargement de la marchandise objet de la LTA ; Service Import : Rception de la marchandise et sa livraison au client.

n

5.2 Facteurs cls de succs (CSFs) et indicateurs cls de performance (KPIs)5.2.1 Facteurs cls de succsn n n

Existence de procdures formalises du Ple Fret ; Existences de sparation de fonctions entre exploitation et finances ; Facturation automatique des LTA et NDL.

5.2.2 Indicateurs cls de performancen n n

Nombre de rclamation clients ; Nombre davis correctif tablis ; Taux dencaissement des NDL et LTA.

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5.3 Besoins ("inputs"), activits et rsultats5.3.1 Besoin.n n

Service Export : Emission de la LTA ; Service Import : Rception de la marchandise.

5.3.2 Activit 5.3.2.1 Service Export.

Le client se prsente au centre Fret avec la marchandise, cette dernire est pese. Le client tablit par la suite une dclaration dexpdition sur laquelle est reporte le numro de la LTA qui lui a t affecte lors de la rservation. La marchandise accepte dans la zone sous douane fait lobjet de ltablissement dun bon dentre par lagent au comptoir matrialis sur la dclaration dexpdition. Lagent au comptoir confronte la DUM, la dclaration dexpdition et la LTA. Lorsque le client se prsente au comptoir avec la dclaration dexpdition et le bon dentre de la marchandise dans le magasin, lagent au comptoir lui tablit une LTA partir du systme dexploitation. Si le client dispose dj dune LTA qui a t tablie par un intermdiaire, cette LTA est saisie sur le systme par lagent au comptoir tout en vrifiant les donnes figurant sur la LTA notamment la taxation au poids. Une fois que lagent a saisi les informations sur le poids de la marchandise, la destination, etc., le systme dtermine automatiquement le tarif appliquer ainsi que la valeur de taxation au poids. Cependant, lagent dispose toujours de la possibilit de modifier le tarif qui nest pas fig sur le systme pour des raisons de gestion commerciale. La LTA est tablie en 12 exemplaires, dont :n n n

Une copie verte reprsente la souche comptable ; Une copie bleu pour le client ; Une copie blanche archive au niveau du centre Fret ;

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n

Les autres copies accompagnent la marchandise.

Encaissement des LTAs Lorsque une LTA est en port pay et cash (pay au dpart), elle est encaisse par lagent du comptoir. Lencaissement est ensuite saisi par lagent sur le systme. Si le client dispose dun contrat de mise en compte, les LTA du mois sont regroupes dans un fichier et factures automatiquement par la section mission au niveau du sige. Les contrats de mises en compte sont signs par le directeur et le responsable financier du ple Fret en exigeant de la part de chaque une caution lors de la signature du contrat. Chargement de la marchandise. Les LTAs ainsi mises sont ensuite transfres la cellule Chargement . Lagent tablit par la suite les manifestes relatifs chaque vol. Le manifeste comprend la liste des LTAs qui seront transportes dans un vol donn. Un dossier vol comprenant une copie du manifeste et des LTAs transportes est constitu et sera adress au service Transport au sige. Au moment de lembarquement, lagent de contrle vrifie lembarquement effectif de la marchandise. Lorsque une LTA na pu tre embarqu ou la t partiellement, lagent de contrle doit procder la modification du manifeste de cargaison. A cause de contrainte de temps, le manifeste nest souvent pas modifi avant le dpart de lavion. Ainsi, les donnes du vol sont cltures immdiatement aprs le dpart de lavion, et un manifeste de redressement est tabli par lagent de contrle. Ce manifeste de redressement doit tre class dans le dossier de vol qu est adress au service transport . Centralisation des oprations de la journe chez lentit financire du centre Fret . A la fin de chaque journe, les LTAs mises par lagence Export ainsi que les encaissements effectus sont centraliss dans lentit financire du centre Fret . Les encaissements sont accompagns dun journal de caisse. Traitement des LTAs mises par lagence Export. Les encaissements sont reus par lentit accompagns des journaux de caisse. Ces fonds sont verss systmatiquement la banque le lendemain de leur encaissement effectif.

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Pour le suivi des encaissements (Export), le chef de lentit financire procde ldition dun rapport daudit qui rcapitule lensemble des LTAs qui doivent tre en principe encaisses sont celles codifies au moment de leur tablissement comme port pay cash ou port d cash . Le chef de lentit fait le suivi de ces encaissements en suspens avec les chefs dagence import. Procdure dannulation des LTAs mises. Les LTAs annules justifies donnent lieu remboursement par cash partir de la caisse ou par lentit financire du centre Fret . Les LTAs annules sont corrigs au niveau du systme. La liste des LTAs annules, LTAs physiques et lettres de dbarquement signes par le client et douane sont envoyes au sige.

5.3.2.2

Service Import

Rception de la marchandise Lorsque un vol est arriv, les marchandises transportes bord ainsi que les documents les accompagnant sont rcuprs par la cellule E.C.O.R . La marchandise reue est pointe avec le manifeste de cargaison. Lorsque la marchandise est admise au magasin, le magasinier accuse rception de la marchandise sur le manifeste. Les LTAs contenus dans le dossier sont ensuite saisies par la cellule E.C.O.R afin de valider les donnes de vol. Ces LTAs sont ensuite classes selon que le client est en compte ou non, puis adress lagence import. Livraison de la marchandise A la rception des LTAs, un agent de lagence import procde ltablissement des avis darrives lattention des clients pour les informer de larrive de leurs marchandises. Lorsque le client se prsente lagence avec lavis darrive, une NDL (note de livraison) doit tre tablie. La NDL comprend notamment les informations suivantes partie de la LTA :n n n n

Numro de la LTA ; Rfrences du client ; Poids de la marchandise ; Montant du port d le cas chant.

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La NDL comprend galement les autres frais accessoires facturs au moment de la livraison. Ces frais sont introduits dans le systme conformment des codifications. Lors de la facturation (tablissement de la NDL), lagent introduit les codes des frais charger sur le client. Les montants des frais sont calcul automatiquement par le systme sauf pour les frais de magasinage ou lagent doit introduire en plus du code de la charge, le nombre de jours couls entre la date de larrive et la date de livraison. La NDL est tablie en 3 exemplaires :n n n

Copie vert reprsentant la souche comptable ; Copie bleu pour le client ; Copie jaune pour les archives.

La copie bleue nest donne au client qu aprs avoir effectu le rglement. Une fois dite, une NDL ne peut tre modifie. Ainsi, lorsque des frais complmentaires doivent tre rajouts, ou en cas danomalies, un avis correctif doit tre tabli. Lavis correctif ( ou CCA) est tabli en quatre exemplaires :n n n

Un original pour le client ; Deux copies pour la section livraison du service vente ; Une copie pour les archives.

Lorsque un CCA est annul, les quatre exemplaires doivent tre annuls et remis la section livraison . Pour livrer le client, le magasinier tablit un bon de sortie. Ce bon de sortie ne peut tre dit par le systme que lorsque lencaissement est saisi par le caissier. Ainsi, aucune marchandise ne peut tre livre tant que le client na pas effectu le rglement. Encaissement de la NDL Lencaissement de la valeur de la NDL cash est fait par le caissier aprs rapprochement des donnes de la NDL avec la LTA. Tous les encaissements sont ensuite saisis par le caissier sur le systme. Centralisation des oprations de la journe chez lentit financire du centre Fret . Les NDLs jointes aux LTAs ainsi que les encaissements sur NDL cash sont centralises chez lentit financire.

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Traitement des NDL mises par lagence import. A la rception des NDLs et LTAs correspondantes, lentit financire procde au rapprochement systmatique des donnes de la NDL avec les donnes de la LTA notamment, pour le port d le cas cheant. Ce contrle permet de dtecter les erreurs dans ltablissement de la NDL particulirement pour les NDLs cash. Ce contrle nest pas systmatiquement matrialis sur la NDL. Lorsque les anomalies sont dtectes, lagent responsable du contrle remet les NDLs en question lagence import pour tablissement davis correctif. Ces NDLs ne font pas systmatiquement lobjet dune dcharge entre lentit financire et lagence import. Aucune procdure nest prvue pour sassurer que toutes les anomalies ont fait lobjet de ltablissement dun Avis correctif. Les NDLs et encaissements correspondants sont ensuite adresss la section livraison du service ventes . Traitement des encaissements sur Les NDLs. Les encaissements sont reus par lentit accompagns des journaux de caisse. Ces fonds sont verss systmatiquement la banque le lendemain de leur encaissement effectif. Pour le suivi des encaissements (Import ), le chef de lentit financire procde ldition dun rapport daudit qui rcapitule lensemble des NDLs qui doivent tre en principe encaisses sont celles codifies au moment de leur tablissement comme port pay cash ou port d cash . Le chef de lentit fait le suivi de ces encaissements en suspens avec les chefs dagence import.

5.3.3 RsultatsFacturation des clients en compte : une fois les LTAs et NDLs sont valids au niveau de la division Recettes Fret , la section mission au niveau du sige reoit par bande sur le systme plican, les LTAs et NDLs en compte. Ces dernires font lobjet dune facturation par le sige (section mission). Cette facturation est adresse lentit financire du centre fret qui soccupe du recouvrement.

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6 Risques oprationnels au sein du processus frt et contrlesRisques oprationnels au sein des processusA partir des informations obtenues lors de la revue du fonctionnement du processus, nous analyserons les risques oprationnels de ce processus, identifier les contrles mis en place par la compagnie et les risques oprationnels rsiduels. Les risques oprationnels au sein des processus doivent tre analyss sous l'angle des risques oprationnels stratgiques qui nous ont permis d'identifier les processus. Documenter galement les contrles mis en place pour apprhender ces risques et ce jusqu' leur prise en compte dans les tats financiers de la compagnie.

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Risques oprationnels au sein des processusn

Impact sur les tats financiers (et affirmation contenue dans les tats financiers)n

Contrles mis en place par la socit Insuffisant.

Objectif d'audit

Modification non autorise des CEA chiffre daffaires Fret tarifs de lapplication. Insolvabilits compte des clients en V.P comptes clients Fret

CEA du chiffre daffaires Fret

n

n

Signature des contrats de mise en V.P comptes clients Fret compte par le directeur du ple Frt ; Exig une caution auprs du client en compte. Edition dun rapport daudit par C.E.A chiffre daffaires Fret le chef financier de lentit rcapitulant lensemble des LTAs et NDLs qui devraient tre encaisses et qui ne le sont pas toujours. Annulation systme ; des LTAs sur C.E.P. clients - recettes Fret

n

n

Risque dexhaustivit des C.E.A chiffre daffaires Fret encaissements des LTAs et NDLSs

n

n

Utilisation des LTAs annules

C.E.P. clients - recettes Fret

n

n

Envoi dun dossier des LTAS annules au sige comportant : la liste des LTA annules, les LTA physiques et les lettres de dbarquements le cas chant.

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7

Catgories de transactions importantes et contrles

A partir de notre comprhension du fonctionnement des catgories de transactions importantes, analyser les incidences sur les tats financiers ainsi que les contrles existants sur les tats financiers. Documenter ces contrles. Catgories de transactions importantesn

Affirmation contenue dans les tats financiers CEA recettes Fret n

Contrles mis en place par la socit

Objectif d'audit

Recettes Frt

Rapprochement par le caissier des NDLs CEA recettes Fret devant tre payes cash avec les LTAs correspondantes ; Rapprochement par un financier de toutes les NDLs avec les LTAs ; Correspondantes ; Rapprochement mensuel des LTAs vendus cash avec les encaissements effectifs ; Les livraisons ne peuvent tre effectues que sur prsentation au responsable magasin de la NDL dment encaisses par le caissier ; Les bons de sorties dlivrs aux clients par le responsable magasin ne peuvent tre dits que si les NDLs sont traites sur systme et encaisses par le caissier ; Facturation automatique des LTA crdit.

n

n n

n

n

n

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Catgories de transactions importantesn

Affirmation contenue dans les tats financiers C.E.A. P comptes clientsn

Contrles mis en place par la socit

Objectif d'audit

Clients Frt

Suivi par le chef de lentit financire des C.E.A. P comptes clients encaissements en suspens sur les caisses Import et Export ; Existence de rapport daudit retraant les LTAs cash non encore encaisses ditable tout moment.

n

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7.1.1 valuation des caractres gnraux des risquesLes informations dveloppes dans la partie Prsentation de lentreprise nous amnent formuler lvaluation suivante du risque inhrent. Niveau de risque (Combinaison du risque financier et du risque systme) Elev Moyen Faible Environnement Economique 1. Particularits du secteur : pas de particularits spcifiques. 2. Position par rapport la concurrence : trs forte pression concurrentielle. Le risque de continuit dexploitation reste faible compte tenu de lappui de la socit mre leader dans son domaine dactivit. Comptable et fiscal 1. Redressement fiscal durant lexercice (Risque li au traitement comptable et fiscal du redressement). 2. Absence de certains livres lgaux (manuel dorganisation comptable et livre de paie cot et paraph). Le niveau de risque se rattachant aux aspects de conformit aux lois et rglementations en vigueur (Loi 9-88 relative aux obligations comptables des commerants, et droit du travail). 3. Traitement comptable et fiscal du contrat de cession dactif 4. Exhaustivit de la provision pour clients douteux compte tenu des problmes de recouvrement rencontrs par la socit. 5. Structure financire : le financement est assur par la socit mre. Qualit des systmes 1. Evaluation des risques : la direction connat bien ses produits, la concurrence, et les facteurs cls de succs pour russir dans ses

Niveau de risque (Combinaison du risque financier et du risque systme) Elev Moyen Faible domaines dactivit. Le directeur gnral a une grande exprience et une bonne formation dans ces domaines. 2- Environnement de contrle :n

Actionnariat : la maison mre dtient 100 % des actions dans la socit COMPAGNIE NOUVEL AIR . Compte tenu des objectifs ambitieux imposs la socit COMPAGNIE NOUVEL AIR par la maison mre en terme de rsultat, il existe un risque de survaluation du chiffre daffaires.

- Sensibilisation du personnel aux aspects du contrle interne du fait quil appartient un groupe de renomme international . - Existence dun dpartement de contrle de gestion. Reporting mensuel . - Comptence du personnel. - Structure sociale : pas de conflit avec le personnel. - Sparation des tches au niveau du traitement, du contrle et du suivi des informations. 3-Le systme dinformation et de communication - lorganisation commerciale est particulirement efficace compte tenu du management par objectif en place.

- Moyens informatiques trs modestes (Micro informatique). La socit utilise des logiciels standards du march. - Existence dinterface entre la gestion commerciale et la gestion comptable. - Inexistence de procdures crites. Les informations de la direction sont communiques par note de service. Compte tenu de la taille de la socit COMPAGNIE NOUVEL AIR (PME) le risque reste faible.

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Niveau de risque (Combinaison du risque financier et du risque systme) Elev Moyen Faible Systme des flux des oprations (1): Cycle ventes clients Cycle achats fournisseurs Cycle trsorerie Paie personnel

4-Contrle de la direction Suivi rgulier des marges et des reportings par la direction. Les marges nont pas connu de changement par rapport lexercice prcdent. Le risque demeure moyen du fait que la politique de tarification et la politique dapprovisionnement est du ressort des agents commerciaux. Il nexiste pas de contrle des prix.

Synthse dvaluation des risques (1) Suite lvaluation du contrle interne faite lors de lintrim.

7.1.2 Planification de lauditLes risques daudit (financiers et risque systme) de la socit COMPAGNIE NOUVEL AIR au regard de lvaluation faite ci-dessus sont jugs globalement dun degr satisfaisant. Les objectifs daudit prsentant un risque significatif derreurs pouvant fausser les tats financiers et sur lesquels il convient de porter une attention particulire lors des travaux de contrle des comptes au final, sont les suivant :n n n n

Lexhaustivit de la provision pour client douteux Le traitement comptable et fiscal du contrat de cession dactif La matrise des chevauchements des exercices pour les ventes et les achats et stocks. Permanence des mthodes au niveau des amortissements.

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7.2 La phase dintrimDans le cadre de cette section, nous nous sommes limits valuer et documenter le cycle ventes clients. Cette apprciation nous a permis didentifier les contrles spcifiques nous permettant de couvrir nos proccupations (objectifs daudit).Elle nous a permis galement de dterminer des tests de contrle effectuer dans le cadre du contrle des comptes. Nous tenons informer le lecteur, que les autres cycles nont pas t dvelopps dans le cadre de ce mmoire du fait que lapproche est identique.

7.2.1 Lvaluation du contrle interne : Le ple frtNos objectifs daudit pour la section ventes clients sont les suivant : Objectif 15 Sassurer que tous les produits sont correctement comptabiliss (exhaustivit, ralit et exactitude des enregistrements) ; Objectif 16 Le principe de comptabilisation des produits est correctement appliqu et est en adquation avec les normes comptables en vigueur. (Valorisation, Prsentation) ; Objectif 17 La sparation des exercices est correctement apprhende (cut-off) ; Objectif 18 Les comptes clients sont constitus de ventes non recouvres et appartiennent la socit. (existence, valuation des soldes et appartenance) ; Objectif 19 Tous les recouvrements de crances sont correctement comptabiliss (exhaustivit, ralit et exactitude des enregistrements) ; Objectif 20 Les avoirs et autres crdits sont justifis et correctement calculs. (exhaustivit, ralit et exactitude des enregistrements) ; Objectif 21 Les provisions pour crances douteuses sont correctement values et juges suffisantes. (Existence et valuation des soldes).

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Questionnaire de contrle interne Le questionnaire expos ci-aprs est un questionnaire de type standard. Il est conu de tel sorte permettre lintervenant didentifier les points forts et les faiblesses de la procdure ventes clients, de la socit COMPAGNIE NOUVEL AIR , dans sa conception. Chaque rponse positive (colonne Oui ) est considre comme tant un point fort du cycle ventes clients car cela permet de rpondre aux objectifs daudit. En revanche, toute ngation (colonne Non ) est systmatiquement interprte comme une dfaillance de la procdure dans sa conception. Enfin, certains points de contrle ressortant du questionnaire peuvent ne pas tre appliqus dans le cas de la socit COMPAGNIE NOUVEL AIR (Colonne N /A : Non appliqu).Rfrences aux objectifs. daudit (Page 21) Rfrence la description narrative du cycle ventes clients

Procdures

Oui

Non

N/A

Commentaires

COMMANDEn

Les commandes font l'objet d'une procdure d'acceptation.

1

Note 1

Seuls les commerciaux sont aptes accepter les commandes des clients

n

Une tude de solvabilit du client est ralise pour toute commande manant de nouveaux clients, conformment aux instructions de la direction financire (quelque soit le montant de la commande ou pour toute commande suprieure un montant fix).

5&7

n

Un encours de crdit maximum est affect chaque client. Au del de ce seuil, une acceptation spcifique est obtenir.

5&7

Les commandes acceptes sont enregistres sur des bons de commande interne prnumrots tablis en plusieurs exemplaires.n n

1

Note 2

Il existe un chrono des bons de commande interne et toute rupture squentielle est identifie et investigue.

1&2

Note 2

Il existe une incrmentation logique de un point au niveau du systme informatique pour les bons de 29

Procdures

Rfrences aux objectifs. daudit (Page 21)

Rfrence la description narrative du cycle ventes clients

Oui

Non

N/A

Commentaires

commande interne. LIVRAISONn

Chaque prparation de commande 1 & 2 & 5 donne lieu l'tablissement d'un bon prnumrot de livraison mis en plusieurs exemplaires. La personne responsable des sorties de stock vrifie que les prparations de commande correspondent aux bons de commande. La prparation de commande est pese ou le nombre de colis compt et un contrle est fait par rapport au calcul effectu par l'informatique. Une procdure de contrle est mise en place pour s'assurer que toutes les commandes sont intgralement livres. Par exemple: un listing des commandes non livres est dit de manire rgulire et est analys, ou bien un chrono des bons de commande en at