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7/21/2019 Apostila - Seminário de Inovação .pdf

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SUMARIO

Apresentação ...................................................................................................................................... 3

Inovação 4

Inovações Tecnológicas em Produtos e Processos (TPP) ................................................................... 4

Família “Frascatti” de Diretrizes para Aferição de Atividades Cientícas e Tecnológicas ................ 4

Ferramenta de Apoio à Inovação ........................................................................................................ 6

Tipos de Investimentos e Indicadores de Inovação ............................................................................ 8

Inovação Incremental ....................................................................................................................... 10

Importância da Inovação na Empresa e para o País ......................................................................... 12

Aspectos Macro-econômicos que interferem na Política de Inovação: ............................................ 12

O Modelo da Inovação como elo da corrente ................................................................................... 14

Governo, Políticas Públicas e Fomento à Inovação ......................................................................... 14

Fontes de Informação para a Inovação ............................................................................................. 15

Elementos de Estratégia em Inovação e Competividade .................................................................. 15

Ferramentas para a Inovação ............................................................................................................ 16

O Contexto de Inovação e Competitividade ..................................................................................... 16

O Ponto de Partida para a Inovação ................................................................................................. 19

A Importância de Indicadores de Qualidade e Produtividade .......................................................... 20

Calculando o Indicador: .................................................................................................................... 21

O uso da Metodologia Six Sigma (Seis Sigma) ............................................................................... 23

Referências Bibliográcas ................................................................................................................ 26

Anexo 1 – Modelo de Termo de Abertura de Projetos - TAP ........................................................... 27



APRESENTAÇÃO

Este projeto, desenvolvido pelo Movimento Brasil Com- petitivo-MBC e pelo Conselho Regional de Administração-CFA,tem como objetivo a disseminação da cultura da inovação juntoaos empresários brasileiros. Dado ao quantitativo e à dispersãodo público alvo optou-se por trabalhar junto a um conjunto deformadores de opinião cuja proximidade territorial seja mais fa-

vorecida. Desta forma, serão realizados 10 seminários estaduaisvisando sensibilizar alunos, administradores e empresários quan-to à relevância e o impacto da adoção de praticas de gestão comfoco na inovação para a competitividade de seus produtos e pro-cessos e para o desempenho global da empresa.

Os seminários destinam-se a apoiar os esforços despen-didos pelas organizações sedes dos Movimentos Estaduais deQualidade, Produtividade e Competitividade, dos Conselhos Re-gionais de Administração e das Instituições de Ensino Superior,orientando alunos, técnicos e executivos a analisarem melhor acapacidade inovadora, com base na noção de competências para

inovar.

O conteúdo desta apostila especíca traz informações básicas de conceitos, os principais agentes de inovação do país,contextualização sobre níveis de competitividade no Brasil e nomundo, quais são as principais linhas de fomento ou nancia-mento da inovação, rápida abordagem das principais ferramentasde gestão para a inovação e competitividade, e, por m, uma es-trutura básica para elaboração de um plano de ação a ser traba-lhado com os participantes do seminário.

Enm, esse texto é apenas indicativo e provocativo paraque o usuário seja sensibilizado a ampliar suas bases de pesqui-sas e leituras para estar mais preparado para o grande desaode inovar e competir, usando as ferramentas mais adequadas eecientes.



INOVAÇÃO

“A inovação é o instrumento especíco dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudançacomo uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente”. Drucker (1987).

A inovação tecnológica representa um processo de aprendizagem contínuo e cumulativo das empresas para melhorar seus produtos/serviços, seus processos e às formas de gestão, seu modelo de interação social,de modo a aumentar sua produtividade, seus conhecimentos e sua competitividade. É preciso considerar quea inovação tecnológica não ocorre num vazio e não se limita a uma empresa individualmente, na medida emque, ela traz uma série de implicações políticas, econômicas e sociais seus efeitos se estendem por toda a redena qual ela esteja inserida. Por outro lado, esse mesmo contexto social exerce forte inuência na adoção denovas tecnologias interagindo com o meio ambiente, gerando oportunidades e restrições para a inovação.

Você já observou como a internet modicou os processos, produtos e relações sociais?

INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS EM PRODUTOS E PROCESSOS (TPP)

O manual de Oslo (2004) é a mais importante fonte internacional de diretrizes para mensuração dasatividades de inovação no campo industrial. Sua concepção teve origem na Convenção de Paris rmada em14/12/1960, que entrou em vigor em 30/09/1961 com a criação da Organização para a Cooperação e o Desen-volvimento Econômico (OCDE). A OCDE nasce com os seguintes objetivos: Alcançar o mais alto nível de desenvolvimento econômico sustentável e de emprego e um padrão de vida

progressivamente melhor nos países membros, mantendo ao mesmo tempo a estabilidade nanceira e con-tribuindo, por conseguinte, para o desenvolvimento da economia mundial;

Contribuir para a expansão econômica estável, tanto nos países membros quanto nos não membros em processo de desenvolvimento econômico; e

Contribuir para a expansão do comércio mundial calcada no multilateralismo e na não discriminação, deconformidade com as obrigações internacionais.

O Manual de Oslo aborda tão somente inovações no campo de empresas privadas, concentrando-se noconceito de inovação tecnológica de produto e processo (TPP), apresentando diretrizes opcionais para outrasformas de inovação, como as mudanças organizacionais e envolve a difusão até o nível de compreensão e de-terminação sobre o que é o novo para a empresa.

Há ainda outro conjunto de normas e manuais para denição e aferição da inovação tecnológica, de-nominado Manual de Frascatti conforme segue (Manual de Oslo (2004) pág. 31):

FAMÍLIA “FRASCATTI” DE DIRETRIZES PARA AFERIÇÃO DE ATIVIDADES CIENTÍFICAS ETECNOLÓGICAS

Proposed Standard Practice for Surveys of Research and Experimental Development (Norma Prática Pro- posta para Pesquisas sobre Pesquisa e Desenvolvimento Experimental) — Frascati Manual , 5a edição(OCDE, 1993)

Main Denitions and Conventions for the Measurement of Research and Experimental Development

(R&D) A Summary of the Frascati Manual 1993 (Principais Denições e Convenções para Aferição dePesquisa e Desenvolvimento Experimental (P&D). Um Resumo do Manual Frascati de 1993), [OCDE/GD(94)84].

Proposed Standard Method of Compiling and Interpreting Technology Balance of Payments Data — TBP,

Manual (Proposta de Método Padrão para Compilação e Interpretação de Dados sobre o Balanço de Paga-mentos de Tecnologia) — Manual TBP (OCDE, 1990).



OECD Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data (DiretrizesPropostas pela OCDE para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica) — Manual de

Oslo segunda edição (OECD/EC/Eurostat, 1997).

The Measurement of Scientic and Technological Activities: Using Patent Data as Science and Technology

Indicators (A Aferição de Atividades Cientícas e Tecnológicas utilizando dados de Patentes como indica-dores de Ciência e Tecnologia) — Manual de Patente [OCDE/GD(94)114)].

The Measurement of Human Resources Devoted to S&T (A Aferição dos Recursos Humanos Dedicados aC&T) Manual Canberra [OCED/EC/Eurostat CDE/GD(95)77)].

As Inovações Tecnológicas em Produtos e Processos (TPP) compreendem as implantações de pro-dutos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas em produtos e processos.Uma inovação TPP é considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto) ouusada no processo de produção (inovação de processo). Uma inovação TPP envolve uma série de atividadescientícas, tecnológicas, organizacionais, nanceiras e comerciais. Uma empresa inovadora em TPP é uma empresa que tenha implantado produtos ou processos tecno-logicamente novos ou com substancial melhoria tecnológica durante o período em análise.

A inovação tecnológica de produto pode assumir duas formas abrangentes:

produtos tecnologicamente novos; produtos tecnologicamente aprimorados;

Um produto tecnologicamente novo é um produto cujas características tecnológicas ou usos preten-didos diferem daqueles dos produtos produzidos anteriormente. Tais inovações podem envolver tecnologiasradicalmente novas, podem basear-se na combinação de tecnologias existentes em novos usos, ou podem serderivadas do uso de novo conhecimento.

Frotas rastreadas por satélite – combinação de diferentes tecnologias

Fonte: Site www.autotrac.com.br, acessado em 24/04/07

A Inovação Tecnológica de Processo é a adoção de métodos de produção novos ou signicativamentemelhorados, incluindo métodos de entrega dos produtos. Tais métodos podem envolver mudanças no equipa-mento ou na organização da produção, ou uma combinação dessas mudanças, e pode derivar do uso de novoconhecimento. Os métodos podem ter por objetivo produzir ou entregar produtos tecnologicamente novos ouaprimorados, que não possam ser produzidos ou entregues com os métodos convencionais de produção, ou pretender aumentar a produção ou eciência na entrega de produtos existentes.



EXEMPLOS DE INOVAÇÕES TPP EM EMPRESAS DE SERVIÇOS SELECIONADAS

Atacadistas de máquinas, equipamentos e suprimentos

• Criação de websites na Internet onde novos serviços como informações sobre produtos e váriasfunções de apoio podem ser entregues aos clientes gratuitamente.

• Publicação de um novo catálogo para clientes em disco CD compacto. As imagens podem serescaneadas digitalmente e gravadas diretamente no CD, onde podem ser editadas e vinculadasa um sistema administrativo que dê informações sobre o produto e os preços.

• Novos sistemas de processamento de dados.

Empresas de transporte rodoviário

• Uso de telefones celulares para redirecionar os motoristas ao longo do dia. Permite aos clientesmaior exibilidade nos destinos das entregas.

• Novo sistema de mapeamento por computador, usado pelos motoristas para descobrir a rotade entrega mais recente (isto é, de um destino para outro). Isto permite oferecer aos clientesentregas mais rápidas.

• Introdução de reboques com oito contêineres em forma de globo, em vez dos quatro habitu-ais.

Empresas de correio e telecomunicações

• Introdução de sistemas de transmissão digital que produziu a simplicação da rede de teleco-municações. O número de níveis da rede foi reduzido com o uso de menos centrais de comuta-ção que tenham nível de automação mais alto.

Bancos

• Introdução de cartões inteligentes e cartões de múltiplos propósitos em plástico.

• Nova agência bancária sem qualquer pessoal onde os clientes “fazem normalmente seus negó-cios” através de terminais de computadores à sua disposição.

• Banco via telefone, que permite aos clientes realizar muitas de suas transações bancárias portelefone, no conforto de seus lares.

• Mudança de escaneamento de imagem para OCRs (Optical Character Readers –Leitoras Óticasde Caracteres) no manuseio de formulários/documentos.

• Escritório de apoio “paperless” (sem papéis — todos os documentos são escaneados pararegistro em computadores).

Fonte: Manual de Oslo (2004).

Nos negócios de distribuição, as inovações TPP serão em grande parte inovações de processo. Por

exemplo: a introdução de entrega “just-in-time” por um atacadista, ou o controle dos estoques por computa-

dor de um varejista.

A Inovação Organizacional na empresa inclui a introdução de estruturas organizacionais signica-tivamente alteradas; a implantação de técnicas de gerenciamento avançado; a implantação de orientações es-tratégicas novas ou substancialmente alteradas. Em princípio, a mudança organizacional conta como inovaçãoapenas se houver mudanças mensuráveis nos resultados, tais como aumento de produtividade ou vendas.

FERRAMENTAS DE APOIO À INOVAÇÃO

O mapa estratégico da empresa utilizando a metodologia de Balanced Score Card – BSC ou indicado-res balanceados é uma forma de inovação organizacional, a partir da qual é possível mensurar de forma ecazos resultados. O BSC propicia ao empreendedor gerenciar a empresa com o foco em resultados estratégicos



denidos por meio de objetivos a serem obtidos em determinado prazo. Para isso a empresa utilizará da dinâ-mica de planejamento, na qual vai denir os 5Ws e 2 Hs: (o quê fazer (What), quando fazer (When), por quefazer (Why), onde fazer (where), quem faz (who), quanto custará (How Much) e como fazer (How). As principais respostas de um plano de ação a serem consideradas para estabelecer o mapa estratégicoda empresa e fazer o acompanhamento e avaliação são apresentadas a seguir.

A forma de denição dos indicadores balanceados considera a seguinte estrutura:

De acordo com as perspectivas de resultados estratégicos para a empresa – nanceira, clientes, apren-dizado e crescimento e processos organizacionais, são denidas as metas. A seguir é apresentado um modelodo quadro de apresentação dos resultados e metas usando a metodologia de BSC.



A empresa inovadora cria condições e ambiente de sinergia entre suas unidades de negócios e tambémcom instituições parceiras. Elas apresentam determinadas características que podem ser agrupadas em duascategorias principais de competências:

competências estratégicas: visão de longo prazo, capacidade de identicar e, até, antecipar tendências demercado, disponibilidade e capacidade de coligir, processar e assimilar informações tecnológicas e econô-micas. Gestão estratégica utilizando inteligência competitiva.

competências organizacionais: disposição para o risco e capacidade de gerenciá-lo, cooperação internaentre os vários departamentos operacionais e cooperação externa com consultorias, pesquisas de público,

clientes e fornecedores, envolvimento de toda a empresa no processo de mudança e investimento em recur-sos humanos”. Gestão das competências cujo foco são as mobilidades e expectativas das pessoas e requerlideranças bem preparadas.

Por meio do BSC o planejamento e gestão do orçamento, feedback e aprendizado da equipe podemfazer da estratégia um processo contínuo de transformação e mobilização para a inovação e para a liderança daempresa em seu segmento. Contudo, cada empresa deve adequar o tipo de metodologia de gestão, acompanha-mento e avaliação de acordo com seu tamanho, tipo de atividade, quantidade e perl de indicadores a seremmensurados. Tais indicadores serão denidos se realmente traduzem as estratégias e resultados da aplicação daTPP ou inovação incremental ou organizacional adotada. Eles devem ser úteis à direção da empresa na tomadade decisões estratégicas como mudança de mercado, desenvolvimento ou abandono de determinado tipo de

produto ou serviço de sua linha de produção, dentre outras razões. TIPOS DE INVESTIMENTOS E INDICADORES DE INOVAÇÃO

Nem todos os investimentos para pesquisa, desenvolvimento e inovação são tangíveis ou mensuráveis.Entre os investimentos intangíveis estão todos os gastos correntes para desenvolvimento da empresa cujo re-torno deva ocorrer ao longo de um período maior que o ano em que foram incorridos.

Não há uma denição padrão, mas presume-se geralmente que cubram gastos não rotineiros de marke-

ting , treinamento, software e outros itens similares. Além dos gastos correntes com P&D, eles cobrem os gastoscorrentes com inovação TPP, mas compreendem também elementos que não fazem parte dos gastos correntescom inovação TPP (incluem, por exemplo, todas as despesas da empresa com treinamento e marketing em

geral, não apenas treinamento e marketing vinculados à introdução de produtos e processos tecnologicamentenovos). Isso por que a introdução de um produto inovador no mercado requer maior volume de promoção e publicidade, já que nem sempre a aplicação desse novo produto é facilmente percebida pelo cliente. Não cobrem investimentos tangíveis como investimentos de capital em inovação TPP, entre os quais



estão o gasto de capital em P&D, a aquisição de maquinaria e equipamentos de uso rotineiro, obras e instala-ções. Então, dentre os itens tangíveis podem ser considerados os seguintes: pagamento de recursos humanosde pesquisa e desenvolvimento (RH direto), material prima ou material de consumo, marketing (especíco),capacitação de RH (especíco para o projeto), logística de entrega, determinado tipo de equipamento (usoespecíco para o projeto) e outros a considerar. Eles podem ser mensurados conforme tabela a seguir.

Gastos do projeto “X”

EspecifcaçãoHora Valor Total (R$)

Quantidade Valor Unitário Mês Projeto

RH Direto (10meses)

Engenheiro 60 80,00 480,00 4.800,00

Programador 50 70,00 350,00 3.500,00

Web Designer 30 50,00 150,00 1.500,00

Sub-Total 140 980,00 9.800,00

Matéria-Prima ou Ma-terial de Consumo

Software X 01 1.200,00 1.200,00

Zip-driver 01 850,00 850,00

Sub-Total 2.050,00 2.050,00

Total do Projeto 3.100,00 11.850,00

Valores e tipos de gastos apenas ilustrativos. Outros itens tangíveis devem ser inseridos conforme modelo.

Nas empresas de serviços, a inovação tecnológica de processo inclui a melhoria de capacidades in-corporada nas organizações e rotinas desde que elas tenham resultado em mudança mensurável. Por exemplo:a implantação de uma norma de qualidade como a ISO 9000 não é uma inovação TPP, salvo se resultar emsignicativa melhora na produção ou entrega de bens ou serviços. No caso de dúvida se determinado tipo de treinamento ou capacitação da equipe é ou não inovação,uma das formas de vericação é ver se o pessoal envolvido precisará ou não de treinamento antes de poder usara nova máquina ou programa.

Você quer conhecer em detalhe um programa de excelência em qualidade e produtividade? Então acesseos sites www.fnq.org.br; www.sebrae.com.br; www.abipti.org.br; www.mbc.org.br. Veja a seguir al-

guns dos indicadores denidos pelo MBC.



Fonte: www.mbc.org.br, acessado em 24/04/07 as 19:00hs.

INOVAÇÃO INCREMENTAL

Trata-se de um tipo especíco de inovação que ocorre quando há pequenos melhoramentos/aprimora-mentos de um produto ou processo já existente, inclusive uma nova aplicação.

O impacto mais comum é a diferenciação de produto com a introdução de pequenas modicações téc-nicas (ou estéticas) para atingir um novo segmento do mercado, para aumentar a linha aparente de produtos ou para reposicionar um produto em relação a um concorrente. Somente pode ser considerado um produto tecno-logicamente aprimorado se a mudança afetar signicativamente o desempenho ou as propriedades do produtoenvolvido ou o uso nele de materiais ou componentes.

“Na indústria de viagens, os serviços de informações e reserva on-line são uma inovação tecnológica,

enquanto a oferta de pacotes de turismo com novas temáticas não é. A oferta de serviços telefônicos



a bordo de um trem é uma inovação tecnológica, a mudança do esquema de cores dos vagões não.”(Manual de Oslo (2004), pág. ...).

Um telefone com pontos de ouro e diamantes é uma inovação incremental com foco apenas no designcom estratégia em nicho de mercado de consumidores com renda per capta A e B. Outro exemplo de Inovação Incremental é a a Hug Shirt (camiseta que abraça) que está em exposiçãona feira de tecnologia em São Paulo Esse “abraço virtual” pode custar US$ 400,00. O Bluetooth do celularaciona sensores da camisa que a faz vibrar e aquecer. O cliente pode usar software para criar seus própriosestilos de abraço.

Fonte: Juliana Carpanez Do G1, em São Paulo, rádio CBN (12/04/2007)

Você sabia que a inovação incremental é a mais praticada por empreendimentos de micro e pequeno porte? A razão disso é o elevado custo para realização de Pesquisa e Desenvolvimento, e são poucas asfontes de apoio nanceiro no Brasil para esses empreendedores e o risco da inovação radical é eleva-do. Nos EUA e Europa a realidade é outra conra o site www.acq.osd.mid/osbp/sbir/. Conheça o Small

Business Innovation Research, um programa do governo americano para apoiar empresas nascentescom capital de risco e capital semente.



IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO NA EMPRESA E PARA O PAÍS

No nível macro, há um substancial conjunto de evidências de que a inovação é o fator dominanteno crescimento econômico nacional e nos padrões do comércio internacional. No nível micro — dentro dasempresas - a P&D é vista como o fator de maior capacidade de absorção e utilização pela empresa de novosconhecimentos de todo o tipo, não apenas conhecimento tecnológico.

A abordagem sistêmica da inovação desloca o foco das políticas, levando-as a enfatizar a interaçãoentre as instituições, observando os processos interativos na criação de conhecimento e na difusão e aplicaçãodo conhecimento. Isto levou a uma melhor apreciação da importância das condições, regulamentos e políticasdentro das quais opera o mercado - e, por conseguinte, ao indeclinável papel dos governos na monitoração ena sintonia na da estrutura geral. E esse é o ponto central da atual política de ciência e tecnologia do governo brasileiro. O apoio do governo se dá, na maioria das vezes, por meio dos fundos setoriais, cuja condição é a co-operação da empresa com Instituição de Ensino e Pesquisa – IES. Para conhecer essas possibilidades acesse:

www.mct.gov.br/fundossetoriaiswww.cnpq.br www.nep.gov.br/editaiswww.mdic.gov.br www.bndes.com.br

ASPECTOS MACRO-ECONÔMICOS QUE INTERFEREM NA POLÍTICA DE INOVAÇÃO

O manual de Oslo (2004) avalia as principais condições que impactam a dinâmica de inovação. São elas:

as estruturais mais amplas de caráter institucionais e estruturais nacionais (como os fatores jurídicos, eco-nômicos, nanceiros e educacionais), que estabelecem as regras e a gama de oportunidades de inovação – ambiente externo à empresa;

a base de ciência e engenharia — o conhecimento acumulado e a existência de instituições de ciênciae tecnologia que sustentam a inovação comercial, fornecendo treinamento tecnológico e conhecimentocientíco, por exemplo a capacitação para doutores e engenheiros que irão atuar na indústria;

os fatores de transferência, que são os que inuenciam fortemente a ecácia dos elos de uxo de infor -mações e competências e absorção de aprendizado, essenciais para a inovação comercial — há fatores ouagentes humanos cuja natureza é signicativamente determinada pelas características sociais e culturaisda população;

o dínamo da inovação que é o domínio mais central da inovação comercial – ele cobre fatores dinâmicosdentro das empresas ou em sua vizinhança imediata que têm um impacto muito direto em sua capacidadeinovadora. A rivalidade interna no campo de atuação das empresas como denomina Porter (1979).

As Cinco Forças de Porter

Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/pt/4/4f/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter.png



As Cinco Forças de Porter é um modelo concebido por Michael Porter em 1979, para análise da com- petição entre empresas que considera cinco fatores, ou “forças competitivas”, que devem ser estudados paraque se possa desenvolver uma estratégia empresarial eciente. Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um setorindustrial, assumindo maior inuência na determinação da sua lucratividade e competitividade. A m de elaborar uma boa estratégia é necessário se conhecer bem o setor e as características que governam suas forçascompetitivas. O mais importante para que a inovação de fato aconteça é a criação na base local e/ou nacional dascondições estruturais, a base da ciência e engenharia, fatores de transferência e o dínamo da inovação, e quehaja mecanismos ecientes de promoção dessa integração. No Brasil têm sido criadas as Incubadoras de Em- presas e os Parques Tecnológicos. Esses mecanismos tiveram início de implantação no Brasil em 1984 e hojeexistem cerca de 350 incubadoras em operação e 50 parques tecnológicos em diferentes fases (projeto, im- plantação e operação). Há vasta bibliograa e informações sobre as características das incubadoras e parquestecnológicos no Brasil e no mundo nos sites www.anprotec.org.br e www.iasp.org.es

Outros fatores essenciais à criação de um ambiente favorável à inovação são:

a infra-estrutura de comunicações, incluindo estradas, telefones e comunicações eletrônicas;

as instituições nanceiras, facilitam o acesso a capital de risco;

o contexto legal e macroeconômico, como legislação sobre patentes, taxação, regras que regem as empre-sas — e as políticas referentes a juros e taxas de câmbio, tarifas e concorrência;

a acessibilidade ao mercado, incluindo possibilidades de estabelecimento de relações estreitas com osclientes, bem como questões como tamanho e facilidade de acesso;

a estrutura da indústria e o ambiente competitivo, incluindo a existência de empresas fornecedoras emsetores complementares da indústria.

O conhecimento cientíco e a capacidade em engenharia são sustentáculos primários da inovaçãocomercial. Na maioria dos países, eles residem, e passam por desenvolvimento adicional, em instituições deciência e tecnologia do setor público. A produção global de conhecimento cientíco dessas instituições forneceum entendimento essencial e a base teórica para inovações comerciais. É preciso entender as diferenças entre a natureza das atividades que ocorrem dentro das instituições deciência e tecnologia e as que se vericam nas empresas inovadoras. Há diferenças signicativas nas motiva-ções das comunidades nestes dois domínios. O sucesso é, geralmente, reconhecido de maneiras distintas, comodistintas também são as estruturas de recompensa. Na área da ciência, os indivíduos tendem a ter um papelmais forte do que as instituições que os empregam.

Em contraste, “a empresa” (e, por conseguinte, questões organizacionais como trabalho em equipe e

estratégia) tende a ser mais importante que os indivíduos no campo da inovação comercial e da tecnologia.Contudo, redes de indivíduos — e, portanto, muitos aspectos do comportamento social — são de importânciachave na transferência de informações, tanto entre cientistas, como entre os que estão envolvidos em inova-ção comercial. As instituições nacionais de ciência e tecnologia podem agir como canais locais ecazes paraconstruir uma base e podem fornecer o pessoal qualicado para preencher as posições chaves envolvidas nainovação nas indústrias.

Para uma boa parte da inovação comercial, elas também fornecem as fontes de consultoria especiali-zada, proveitosa interação e colaboração e signicativo avanço tecnológico — freqüentemente provocado porsuas próprias necessidades cientícas de instrumentação aprimorada, conforme o modelo da inovação comoelo da corrente apresentado a seguir.



O MODELO DA INOVAÇÃO COMO ELO DA CORRENTE

Fonte: Kline, S.J. e Rosenberg, N. (1986). “An Overview of Innovation”, in R. Landau e N. Rosenberg (eds) The Positive sum of Strategy Har-

nessing Technology for Economic growth, Washington, DF: National Academy Press, p. 289.

A inovação e competitividade são, portanto, ferramentas essenciais para quem precisa e sonha em

permanecer no mercado empresarial (empreendedor empresário) ou mesmo no mercado prossional (empre-endedor empregado). No site www.prossiga.br/nep/ o leitor poderá obter informações ricas sobre a temáticada inovação e da competitividade – políticas, fontes de fomento e nanciamento da inovação e apoio a insti -

tuições de P&D&I e seus mecanismos de cooperação institucional.

GOVERNO, POLÍTICAS PÚBLICAS E FOMENTO À INOVAÇÃO

As políticas públicas nacionais para fomentar a criação e o desenvolvimento de empreendimentossólidos e competitivos são essenciais. Elas têm o papel central de catalisar e nanciar iniciativas de inovação,competitividade e produtividade em todos os seus formatos. Até certo ponto, as políticas públicas, da mesmaforma que um sistema educacional eciente, têm a função principal de governança em um Sistema Nacionalou Local de Inovação, onde o gerador de conhecimento, o usuário desse conhecimento (empresário e clientes), participam de um fórum comum.

Onde buscar apoio para inovar?

Somam mais de uma centena os diferentes programas e projetos de governo, instituições de repre-sentação de classe, universidades e outras que têm como objetivo o apoio à inovação e competitividade de pequenos empreendimentos e para diferentes setores de atuação. Anualmente o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC, o Serviço Na-cional de Aprendizagem na Indústria – SENAI e o Movimento Brasil Competitivo-MBC têm atualizado suas publicações sobre os instrumentos de apoio ao setor produtivo. Nos sites dessas instituições pode ser baixadoarquivo com a publicação ou mesmo ser solicitado o volume impresso.

Dentre as instituições governamentais de apoio ao fomento à inovação e competitividade está a Agên-cia de Financiamento da Inovação – FINEP, ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia-MCT, que concedenanciamentos reembolsáveis e não-reembolsáveis. O apoio abrange todas as etapas e dimensões do ciclo dedesenvolvimento cientíco e tecnológico: pesquisa básica, pesquisa aplicada, inovações e desenvolvimento de produtos, serviços e processos. A FINEP apóia, ainda, a incubação de empresas de base tecnológica, a implan-tação de parques tecnológicos, a estruturação e consolidação dos processos de pesquisa, o desenvolvimento e ainovação em empresas já estabelecidas, e o desenvolvimento de mercados. O nanciamento se dá apenas paraas etapas anteriores à produção, não apoiando investimentos para expansão da produção. Os nanciamentos reembolsáveis são realizados com recursos próprios ou provenientes de repassesde outras fontes. As empresas e outras organizações interessadas em obter crédito podem apresentar suas propostas à FINEP a qualquer tempo. O primeiro passo é encaminhar uma consulta prévia e, caso esta sejaenquadrada, a FINEP receberá a Solicitação de Financiamento.

Os nanciamentos não-reembolsáveis são feitos com recursos do Fundo Nacional de Desenvolvi-mento Cientíco e Tecnológico - FNDCT, atualmente formado preponderantemente pelos Fundos Setoriaisde C,T&I. Eles são destinados a instituições sem ns lucrativos, em programas e áreas determinadas pelos

comitês gestores dos Fundos. As propostas de nanciamento devem ser apresentadas em resposta a chamadas públicas ou encomendas especiais.

A FINEP também tem uma linha de apoio para realização de eventos, aceitando solicitações em uxo



contínuo, de acordo com os prazos e as orientações apresentadas no seu portal. A FINEP também atua de forma cada vez mais intensa no apoio a empresas de base tecnológica.Desde 2000 desenvolve o Projeto Inovar, que envolve amplo, estruturado e transparente conjunto de açõesde estímulo a novas empresas, por meio de um leque de instrumentos, incluindo o aporte de capital de risco,indiretamente via fundos de capital de risco. Nos links abaixo o leitor poderá encontrar artigos, principais fontes de fomento e nanciamento, insti-tuições, atores, dados, estatísticas e informações importantes para a concepção, desenvolvimento e difusão deinovação e competitividade no Brasil e no mundo, além de outros links correlatos.

www.prossiga.br/nep;www.nep.br/fundos setoriais/www.mct.gov.br www.cnpq.br www.mbc.org.br www.anprotec.org.br www.mdic.gov.br www.fapesp.org.br www.sebrae.com.br

Principais informações que serão encontradas nos sites indicados:Orgãos de Desenvolvimento Sócio-Econômico, Orgãos de Política e Fomento e Programas Governamen-tais de C&T Orgãos de Regulação, Normalização e Fiscalização

Diretórios, Cadastros, Estudos e Pesquisas, por Setor de Atividade ou área Temática

Centros e Grupos de Pesquisa Tecnológica Confederações, Federações e Associações Empresariais Estu-dos e Diagnósticos

FONTES DE INFORMAÇÃO PARA A INOVAÇÃO

Estatísticas e Indicadores Estudos, Pesquisas, Artigos e Outros Textos Feiras e Eventos Legislação Orga-nizações e Associações Técnicas Patentes e Marcas Periódicos e Publicações Seriadas Unidades, Centros,Serviços e Redes de Informações Tecnológicas

ELEMENTOS DE ESTRATÉGIA EM INOVAÇÃO E COMPETIVIDADE

A interpretação da evolução recente da indústria de transformação estabelece as bases para a deni-ção de um marco referencial geral mínimo, que sirva para orientar e estabelecer o conjunto apropriado a cadacaso de medidas de política econômica destinadas a fortalecer a competitividade dos diferentes segmentos da

indústria. O objetivo central das ações propostas pelo governo federal é intensicar o processo de crescimentoindustrial do País, com base em cinco estratégias principais:

1. aumento da especialização da estrutura produtiva, segundo cadeias de produção altamente integradasna economia do país;

2. crescimento intersetorial da produção mais equilibrado;

3. agregação de valor aos produtos exportados;

4. aumento da eciência produtiva das empresas e melhoria da qualidade dos produtos; e

5. redução do Custo Brasil.

Essas cinco estratégias, em outras palavras compõem a base da Política Industrial Tecnológica deInovação e Competitividade (PITICE) e são fundamentais para que a indústria fortaleça sua capacidade expor-



tadora e seu poder de competição no mercado interno, condição para voltar a ocupar a posição de destaque daeconomia brasileira no cenário internacional. Isso se traduzirá em taxas sustentadas de crescimento do produtoindustrial e mais elevadas do que a média do sistema econômico, adequadas a atender aos objetivos de:

a) contribuir direta e indiretamente para melhorar a situação de competitividade do País; eb) reduzir substancialmente o décit comercial de produtos industriais com o exterior.

FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO

Criar a infra-estrutura e o ambiente propícios à maturação das empresas é uma das mais importantesmissões das políticas de inovação dos países desenvolvidos. No Brasil, essa preocupação ainda se encontratimidamente reetida nas políticas industrial e tecnológica.

“A nova realidade, ao mesmo tempo mais complexa e mais exigente, fez surgir novos desaos.Para sobreviver, a empresa deve hoje contar com uma grande capacidade de inovação fundadasobre a capacidade de bem administrar a mudança tecnológica, uma exibilidade de funciona-mento que lhe permita reagir com presteza às utuações de seu ambiente, e a mobilização deseus recursos humanos, reunidos em torno de um projeto comum, estimulados por um clima de

abertura que favoreça a emergência de idéias inovadoras. Ela deve constantemente “aprendera aprender”, se questionar, nada tomar por garantido”. Poulin et al. (1994”, pg.18-19) apudFerreira et al (1996).

As redes associam competências, compartilham recursos e trocam informações e conhecimento. É provável que o maior desao a ser enfrentado pelas políticas industriais, em particular pelas políticas de inova-ção, seja exatamente o de apoiar a construção e o fortalecimento de tais redes, por onde ciência, competênciae informação transitam e formam a base para a criação de tecnologia e atividade econômica (Callon e Law,1987).

As redes de micro e pequenas empresas da Itália, onde a concentração de empresas quase artesanais, con-

centradas no norte do país, na forma de acordos de comercialização, de design e de produção, permitiu-lhesatingir um nível de competitividade compatível com o mercado internacional.

Além da busca da qualidade e do controle de custos, a inovação é um fator de competitividade, quenão é exclusiva para as empresas dos setores de alto conteúdo tecnológico, mas sim para quem sabe criar. E nocaminho da busca da inovação, parece que as pequenas empresas brasileiras começam a construir suas redesde inovação, buscando a parceria de universidades, centros de pesquisa e técnicos, clientes, conforme dados da pesquisa PINTEC (2003). www.ibge.gov.br/pintec2003.pdf .

Por outro lado a coerência e coesão dos diferentes subsistemas e atores de inovação são essenciais parao estabelecimento de um eciente Sistema Local ou Nacional de Inovação, que é uma pré-condição para o au-mento de investimentos público e privado no campo da inovação. Isto é, romper o ciclo vicioso é essencial.

O CONTEXTO DE INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE

A competitividade da indústria e dos serviços está associada à capacidade da economia de preservar,gerar ou minimizar a redução de postos de trabalho e de preservação ambiental, processos de produção e-cientes, programas de Qualidade Total, ISO 9000, ISO 14000, os quais deveriam ser conceitos corriqueirosdo vocabulário das empresas. Entretanto, há um outro componente essencial na busca por competitividade: acapacidade de aprender a fazer coisas novas e melhores com valor agregado.

A contradição é que inovação, competitividade, ISO 9000, ISO 14000 ainda são conceitos e práticasalheias ao cotidiano das empresas. Os termos Ciência, Tecnologia e Inovação - C&T&I, ainda assustam a mui-tos. O acesso à informação e a tecnologia ainda é para poucos. Assim se faz necessário a existência de fontes

de nanciamento e fomento à C&T&I, especialmente para as MPEs e de forma a atender suas necessidades ecapacidades de uso e pagamento.



Pesquisa e Inovação – na universidade ou na indústria?

Segundo Cruz (1997) as atividades de C&T&I dividem-se em três categorias:

desenvolvimento tecnológico de um produto ou serviço visando adequá-lo à produção seriada e ao consu-mo em larga escala;

pesquisa aplicada, que é a etapa anterior ao desenvolvimento, quando se utiliza resultados de pesquisa básica para testar uma idéia inovadora que pode resultar num produto;

pesquisa básica, na qual se busca conhecimento sobre as leis fundamentais da natureza ou da sociedade.

Mas a quem cabe o papel de nanciar e realizar tais atividades de C&T&I? Nos Estados Unidos segun-do a National Sciense Foundation-NSF (Fundação Nacional de Ciências) a maior parcela desta conta é paga pelos governos federal e estadual, cabendo à indústria a menor parcela e está assim distribuída:

Dispêndios em Ciência, Tecnologia e Inovação nos EUA -1997–2002

(Milhões de dolares)

Item 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Dispendio Total 24.369 25.854 27.528 30.063 32.767 36.333

Origem dos recursos

Governo Federal 14.314 15.150 16.086 17.518 19.213 21.834

Governo Estadual 1.909 1.944 2.020 2.198 2.316 2.501

Indústria 1.737 1.888 2.030 2.153 2.214 2.188

Fundos Institucionais 4.698 5.002 5.399 5.940 6.587 7.109

Outros fundos 1.712 1.870 1.994 2.254 2.438 2.701

Característica da aplicação

Pesquisa Básica 16.598 18.789 20.350 22.243 24.273 26.959

Pesquisa Aplicada 7.771 7.065 7.178 7.820 8.494 9.374

Fonte: http://www.nsf.gov. acessado em 27/04/2007

Algumas considerações propostas por Cruz (1997) são:

a. o desenvolvimento tecnológico e a pesquisa aplicada são custeados pelo governo e pela indústria, comligeiro predomínio desta: isto faz sentido, já que a indústria precisa de pesquisa aplicada e de desenvol-vimento tecnológico para ganhar competitividade, e ao governo americano interessa manter e avançara competitividade da indústria americana;

b. quem realiza as atividades de desenvolvimento e de pesquisa aplicada é essencialmente a indústria, por ampla margem (mais de 80% do desenvolvimento, quase 70% da pesquisa aplicada): também fazsentido, pois sendo o principal pagador, a indústria investe os recursos em si mesma, criando suas pró- prias instalações de pesquisa e desenvolvimento. Na década de 80, nos legendários Laboratórios Bellda AT&T trabalhavam mais cientistas com título de PhD do que existiam em todo o Brasil, registrandouma patente nova por dia;

c. a principal contribuição da universidade se dá, também aqui por larga margem, na realização de pes-quisa básica: novamente parece óbvio, pois a universidade tem como missão principal formar pessoalaltamente qualicado, e a atividade de busca do conhecimento original é instrumento ideal para esti-mular e exercitar a atividade intelectual dos estudantes e assim formá-los melhor;

d. a atividade de pesquisa básica é custeada principalmente pelo governo, mesmo num país como os Es-tados Unidos, campeão do discurso privatista: esta conclusão não é tão óbvia, e poderá até surpreender



alguns privatistas mais realistas do que o rei, que existem no Brasil. Mas faz sentido: os Estados Uni-dos aprenderam, ao longo de sua história como nação dona de uma economia poderosa, que o inves-timento em ciência básica é necessário tanto para formar os melhores cientistas e engenheiros, comotambém como celeiro de idéias que garantam a existência e a qualidade das atividades em pesquisasaplicadas e desenvolvimento.

A contribuição da indústria no caso americano é também a maior parcela do total investido em C&T, pois é bem sabido que as atividades mais caras são justamente aquelas onde a indústria contribui mais: de-senvolvimento e pesquisa aplicada. Do total gasto em C&T nos Estados Unidos em 1994, 52% foram pagos pela indústria, e 42% pelo governo federal. Dados análogos para outros países podem ser obtidos no volume Ciência e Tecnologia no Mundo(Science and Technology in the World, 1996) publicado pela Unesco. Ali verica-se que em todos os paísesindustrializados, a parte paga pela indústria é em geral maior ou comparável à parcela paga pelo governo,com a exceção do Japão, onde a indústria paga quase o quádruplo do que o governo, situação que se repeteem alguns outros países denominados Tigres Asiáticos.

No Brasil, é o contrário: dois terços do esforço de P&D na indústria são bancados pelo governo. Re-sumo da ópera: em países em que a economia enfrenta diculdades de competitividade, como é o caso emtoda a América Latina, o investimento da indústria em P&D é reduzido ou nulo, sendo quase toda a atividadede P&D suportada pelo governo. Naqueles que têm economias prósperas e em crescimento, como é o casoda Coréia do Sul por exemplo, é a indústria, e não o governo, quem faz o maior investimento em C&T.

Fonte: Cruz (1997)

Os dados derrubam alguns mitos instalados no Brasil: o principal é a hipótese de que o desenvolvimen-to tecnológico brasileiro será feito pelas universidades brasileiras. Isto não acontece em nenhum lugar do mun-do. O que sim ocorre em todo o mundo, é que os prossionais bem qualicados formados nas universidadesvão criar o desenvolvimento tecnológico nacional trabalhando para indústrias que investem em e precisam detecnologia. Outro mito brasileiro, tão real quanto o saci-pererê, é o de que a atividade de pesquisa na universi-dade deva ser nanciada pela indústria, e não pelo governo: no mundo inteiro é o governo que banca a pesquisa

acadêmica, e nos Estados Unidos, dos 21 bilhões de dólares investidos em pesquisa nas universidades ameri-canas em 1994, somente 1,4 bilhões foram pagos pela indústria, um percentual menor do que 7%, conformemostrado na próxima Tabela. Os dados não querem dizer que a tão falada “interação universidade-empresa”não deva ser buscada: diz apenas que há limites para esse tipo de atividade, determinados pela lógica própriade funcionamento da universidade e da empresa, e diz também que o eventual apoio da empresa à pesquisaacadêmica não será nunca um substitutivo para o apoio do governo. Mesmo assim, a interação universidade-empresa é importante, por contribuir à formação de melhores prossionais, mais preparados para lidarem comos problemas do mundo real.



Investimento em atividades de pesquisa em universidades americanas no ano de 1994.

Universidades

Investimentototal

(US$ milhões)

Investimentopela indústria

(US$ milhões)

Percentageminvestida pela

indústria

Total das universidades americanas 21.081 1.430 6,8%

Johns Hopkins University 784 10 1,3%University of Michigan 431 27 6,2%

University of Wisconsin, Madison 393 14 3,5%

Massaschussets Institute of Technology (MIT) 364 56 15,3%

University of California, San Diego 332 10 3,0%

Stanford University 319 15 4,6%

Cornell University 313 17 5,5%

University of California, Berkeley 290 13 4,3%

Harvard University 279 10 3,4%

Columbia University 236 2 0,7%

California Technology Institute (CalTech) 128 5 3,9%

(Fonte: Website da NSF: http://www.nsf.gov). Acessado em 27/04/2007.

Ao mesmo tempo os dados permitem que, objetivamente haja compreensão sobre a existência de um problema: como induzir a indústria a fazer mais P&D&I no Brasil? Uma grande diculdade aqui parece tersido a cultura de protecionismo, e, portanto, o baixo valor dado à competitividade e à criatividade, na empresa brasileira. Mais do que isto, as origens estrangeiras da maior parte da indústria instalada no país induzem a umcomportamento de busca de inovação na matriz, em vez de desenvolvê-la aqui. Some-se a isto um ambiente

econômico com taxas de juros enormes e instabilidade constante, o que certamente desfavorece o investimentoem atividades que remuneram a longo e médio prazo. Mas algumas novidades importantes têm acontecido.O governo federal tem tomado iniciativas a respeito, tendo criado há alguns anos leis de incentivo scal queestimularam algumas empresas e começam a dar seus primeiros frutos.

No âmbito estadual, a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo-Fapesp acaba de apro-var a criação de um programa especial para o apoio à inovação tecnológica na pequena empresa. Nos EstadosUnidos por exemplo, o SBIR, “Small Bussiness Innovative Research”, é legislação federal, obrigando todas asagências de governo a contratarem um percentual de sua atividade de P&D com pequenas empresas.

Mesmo numa economia aberta e movida primordialmente pelo mercado, como a americana, a inter-venção do Estado é necessária, e efetivamente acontece, para garantir os objetivos de desenvolvimento cientí-co e tecnológico e econômico do país.

No Brasil de hoje, mais do que nunca é preciso elaborar e implementar estímulos que convençam asempresas instaladas no Brasil, de que pesquisa e desenvolvimento pode signicar ganhos reais. Somente assimos prossionais formados nas nossas universidades excelentes poderão atacar, na empresa, o desao de trans-formar Ciência em PIB, para que o Brasil possa ter uma chance de competitividade, segundo Cruz (1997).

O PONTO DE PARTIDA PARA A INOVAÇÃO

De acordo com o tipo de indústria, empresa, atividade e seu porte existe um cardápio variado de metodologiasde gestão, diagnóstico, acompanhamento e avaliação de desempenho. Também pressupõem a existência de planejamento estratégico ou no mínimo um plano tático e operacional para denição de padrões de desempe-nho, metas e estratégias.

O ponto de partida para a inovação é ter um diagnóstico do cenário de competitividade da empresa edados do comportamento do setor onde ela se situa. A partir do diagnóstico é possível então desenvolver um plano de ação e projetos a serem desenvolvidos ao longo do período. Um projeto é um empreendimento não



repetitivo, temporário, com uma seqüência bem denida de eventos com início e m, conduzido por pessoas, para se obter um novo produto ou serviço, único, que se caracteriza por possuir objetivo e requisitos denidos,obedece ao orçamento aprovado e deve ser concluído no prazo especicado. Este conceito é dado pelo ProjectManagment Body Knowledge – PMBok (2004). O Instituto PMI organiza e capacita gestores de projetos nomundo todo e dene as melhores práticas de elaboração e gestão de projetos. Ver em anexo modelos de umTermo de Abertura de Projetos – TAP e formulário de plano de ação para um projeto. Elaborado o projeto e seu plano de ação entra em cena o processo de gestão onde o ciclo de qualidadedenominado PDCA – Plan – Do – Control – Action que em português signica planejar – executar – acom - panhar e agir é essencial. Também a partir do planejamento é feita a opção por uma ou mais metodologias degestão, acompanhamento e controle de resultados. Os mais conhecidos são: Six Sigma (Seis Sigma), BalancedScore Cards (BSC) ou Indicadores Balanceados. O empreendedor pode optar também por denir um conjuntode indicadores nanceiros, de satisfação do cliente e do corpo de colaboradores da empresa. A seguir algumasinformações sobre essas metodologias.

A IMPORTÂNCIA DE INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Em todos os modelos de processos gerenciais é fundamental saber de onde se está saindo e onde pre-

tendemos chegar. Podemos representar como o painel de bordo ou de controle empresarial. Para possibilitaro acompanhamento efetivo do andamento do processo gerencial, são utilizados alguns dados, chamados deindicadores. Os indicadores podem ser divididos em : indicadores de Produtividade e de Qualidade,

Os indicadores de produtividade vão medir o quanto o empreendimento está produzindo mais commenor recurso. Os indicadores de qualidade são aqueles que medem diretamente os desempenhos relacionadosàs necessidades dos clientes. Dizem respeito a:

Satisfação dos clientes Ecácia dos processos Tem foco nos resultados Indicam o que fazer Ensinam fazer as coisas certas

Seus índices expressam o grau de aceitação de uma característica (em percentagem). Exemplo:

Numa empresa foi notada a baixa motivação dos seus colaboradores, foram levantadas as possíveisrazões para este fato:

Indicador: o nível de erros no texto.Índice: 5 erros/250 toques = 0,02 = 2%

Outros indicadores que podem ser utilizados para acompanhar o desempenho da sua empresa, quantoà Qualidade:

no. de reclamações x 100 = %-----------------------------no. de atendimentos

no. de negócios fechados x 100 = %----------------------------------no. de propostas feitas

no de itens com defeitos x 100 = %----------------------------------

no. de itens produzidos.

Mas atenção!



O mais importante quanto a denição da quantidade de indicadores que irão fazer parte do seu “painelde controle empresarial” é a possibilidade de tempo existente para analisá-los, ou seja, não adianta denir mui-tos indicadores, caso não seja possível intervir rapidamente para alterar o seu direcionamento. Então é maisimportante ter um número pequeno de indicadores que a empresa julga essenciais e trabalhar quase em temporeal para buscar corrigi-los quando não apresentarem valores adequados.

Um programa de qualidade requer defnição de Padrões de Desempenho mínimos!

Os Padrões são índices escolhidos como referenciais de comparação. É possível detectar problemasquando existem variações negativas entre o padrão denido e o índice apontado pelo instrumento de mensu -ração do indicador. Exemplo: O governo brasileiro determinou que clientes de bancos ou atendimentos emserviços públicos não podem esperar mais que 15 minutos na la do caixa, padrão médio aceito por eles. Con-sidere que sua empresa está com tempo de 10 minutos de espera na la. A diferença entre o padrão denido(15minutos de espera) e a realidade atual é que dene o indicador.

CALCULANDO O INDICADOR

Tempo de espera na la 10 = 66,66% o tempo de la por cliente em relação ao padrãoPadrão de espera – 15

Indicadores Balanceados

Os indicadores balanceados, ou Balanced Score Cards-BSC, como são conhecidos, representam deforma quantitativa, dentro de uma organização, a evolução e o desempenho dos seus negócios, qualidade dos produtos e serviços, participação e motivação de seus colaboradores, conforme já ilustrado na gura.

A tabela a seguir mostra como os indicadores estão relacionados com todos os processos de gestão de uma

organização.Indicadores Balanced Score Cards Relação com

Do negócio Desempenho dos Negócios A organização

Do sistema de gestão da qualidade Qualidade do Desempenho Os clientes e fornecedores

Dos processos tecnológicos Desempenho do Processo Técnico Os produtos e processos

Das equipes de trabalho Desempenho do Grupo Colaboradores

Fonte: www.abcq.org.br acessado em 14/04/07

A maioria dos indicadores está associada aos objetivos da qualidade. Pode-se ter mais de um indicador

para um único objetivo. Objetivos

Os objetivos da qualidade são estraticados da Política da Qualidade da organização. Eles devemtraduzir como deveremos acompanhar a evolução de um determinado processo, produto ou negócio. Todos osobjetivos devem ser medidos e quanticados através de indicadores. Metas

Cada indicador deve ser acompanhado de uma meta, que fornecerá informação de sucesso ou fracasso

na avaliação de um determinado processo, produto ou negócio.



Representação dos indicadores

Os indicadores devem ser representados pelo seu modelo matemático, periodicidade e método de co-leta, além dos objetivos e das metas. Os indicadores podem ser apresentados gracamente, para se ter idéia de variabilidade e tendência,que ajudarão na pesquisa de soluções para melhoria contínua, com o intuito de atingir a meta proposta ou dedenir novas metas para aquele indicador. A denição do método de coleta é bastante interessante quando se tem a composição de diferentesvariáveis para se obter o indicador, de maneira que se pode ter certeza de que todas essas variáveis foram con-templadas e utilizadas na obtenção do indicador.

A defnição dos Indicadores

Cada organização, de acordo com a sua política da qualidade, tamanho, estratégias e seus objetivos,

deve denir os indicadores que melhor traduzem o desempenho de seus negócios, produtos e serviços. Osindicadores apresentados a seguir são tipicamente utilizados pelas organizações para avaliar e monitorar seudesempenho.

1.Para processos tecnológicos

Objetivos Indicadores Metas

P r o d u t o

Reduzir o índice de devolu-ção dos produtos

Índice de devolução mensal (%) Nº de peças devolvidas _____________________ x 100 Nº de peças vendidas

1,0 %

Reduzir refugo interno

Índice de refugo mensal (%) Nº peças refugadas _________________ x 100 Nº peças produzidas

1,5 %

Reduzir retrabalho internoÍndice de retrabalho mensal (%) Nº peças retrabalhadas _________________ x 100 Nº peças produzidas

2,0 %

2. Para o sistema de gestão da qualidade


C l i e n t e

Aumentar o índice de satisfa-ção dos clientes

Pesquisa de Satisfação de Clientes (anual)Porcentual de avaliação ótimo + bom

Mínimo 85%

Reduzir reclamação de clien-tes

Índice de reclamação mensal Nº de reclamações no mês

Máximo 1

3. Para o negócio


E m p r e s a

Aumentar aProdutividade

Índice de produtividade mensalFaturamento _____________________ x 100 Nº médio de funcionários (mês)

R$ 5.000,00 por fun-cionário

Aumentar rentabilidade

Índice de rentabilidade mensal (R$)Custo do produto vendido ___________________ x 100Vendas líqüidas

Máximo 70%

Aumentar volume das ven-

das

Volume de Vendas mensalComparativo entre Volume peças produzidase volume peças vendidas

7.000 peças



4. Para equipes


C o l a b o r a d o r e s Diminuir índice de rotativi-

dade

Índice de rotatividade (%) Nº de colaboradores demitidos _____________________ x 100 Nº de colaboradores total

Máximo 2,0%

Diminuir índice de absente-ísmo

Índice de absenteísmo (%)Horas perdidas ___________________ x 100Horas trabalhadas

Máximo 1,5 %

O USO DA METODOLOGIA SIX SIGMA (SEIS SIGMA)1

A introdução da metodologia Seis Sigma é uma estratégia gerencial quantitativa para o aumento dasatisfação do cliente via lucratividade das empresas. É mais conhecida e aplicada na indústria que nas empre-sas de serviços. Requer, sólido treinamento para os agentes de melhoria Seis Sigma e persistência no objetivo

“redução de custos”, mediante trabalho contínuo sobre a otimização de processos. Assim ela pode ser utilizada para complementar o BSC. É uma estratégia gerencial disciplinada, altamente quantitativa, a nalidade da estratégia Seis Sigma éaumentar substancialmente a lucratividade, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos, visan-do obter o máximo de satisfação de clientes e consumidores. Os princípios sobre os quais se desenvolve o Seis Sigma, trabalho com escala de produção, atribuin-do um número na Escala Sigma à quantidade de defeitos por milhão. Sobe o valor na Escala Sigma, cresce onível de qualidade. A meta da indústria ao aplicar Seis Sigma é obter o padrão de qualidade o mais próximo dedefeito zero, ou seja, 3.4 defeitos para cada milhão de operações realizadas. Suas características básicas são:

benchmark comparativo do nível de qualidade de produtos, operações e processos;

estatística como ferramenta utilizada para a avaliação do desempenho; losoa calcada na melhoria contínua dos processos e redução da variabilidade;

redução de custos e aumentos da lucratividade;

visão que objetiva não menos que levar a organização a ser a melhor em seu segmento.

As ferramentas estatísticas utilizadas para o desenvolvimento da Metodologia Seis Sigma estão longe

de construir novidade. Novas são a abordagem de processo e a implementação, singular e vigorosa. Sem deixar de considerar, como fundamentais para o êxito, o foco na satisfação do consumidor, ainfra-estrutura criada na organizada para apoio ao programa, a busca incessante da redução da variabilidade,

a extensão para o projeto de produtos e processos e a aplicação efetiva a processos outros que não técnicos(administrativos, de serviços, transações etc...).

O papel do elemento humano na metodologia

O papel dos agentes de mudança Seis Sigma é fundamental para o sucesso do programa, em qualquerque seja a organização, automatizada ou ainda dependente de mão-de-obra humana direta. É preciso treinar pessoas que tenham o perl apropriado, para que assumam, de acordo com esse perl, os papéis de patrocina-dores ou de especialistas nos métodos e ferramentas. Via de regra, esses agentes de mudança Seis Sigma sãodesignados como um Comitê Gestor Seis Sigma. O Comitê Gestor dene os projetos, escolhe os campeões efacilitadores green belts, acompanha o andamento dos projetos e do programa.

1 Fonte: http://www.abcq.org.br/ acessado em 14/04/07. Comitê seis sigma – ABCQ.



Campeões - São colaboradores de nível gerencial, a quem caberá apoiar os projetos, removendo possíveis barreiras a seu desenvolvimento.

Facilitadores - também chamados de Master Black Belts, são os prossionais que assessoram o desenvolvi-mento do programa, atuando como mentores dos Black Belts e Green Belts. Fazem, em última análise, con-sultoria.

Black Belts - são os líderes de equipes, prossionais que conhecem bem sua área de trabalho, além de apresen-tarem características peculiares: iniciativa, entusiasmo, habilidades especícas e capacidade de inuência.

Green Belts - são os participantes das equipes lideradas pelos Black Belts, ou que lideram suas próprias equipes na condução de projetos funcionais. Devem possuir características similares às dos Black Belts.

Por ser o Seis Sigma uma estratégia de negócios, todas as pessoas que compõem a organização devemestar envolvidas, respeitados diferentes níveis de apoio e aprofundamento.

O Modelo de Maturidade de Processo

De acordo com Siqueira (2005), o conceito básico sob o termo maturidade é de que as organizaçõesmaduras fazem as coisas de modo sistemático e de que as imaturas atingem seus resultados graças aos esforçosheróicos de indivíduos, usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente.

Organizações maduras atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consistente eeciente. Oganizações imaturas criam objetivos, mas com muita freqüência perdem seus objetivos por lar -gas margens de erro. Em muitos casos, a qualidade não é a desejada e os prazos e custos podem ser muitomaiores do que os planejados. Organizações maduras têm processos sistematizados e métodos documentadosde realizar suas atividades. Dados são sistematicamente coletados e usados para analisar, controlar, prever e planejar seu desempenho. Por outro lado, as organizações totalmente imaturas não pensam em termos de pro-cessos e seus métodos variam conforme as circunstâncias e as pessoas que executam as tarefas. Seus resultados

são imprevisíveis e inconsistentes.

À medida que a organização evolui na escala de maturidade, suas habilidades se desenvolvem, suasmetas de desempenho são redenidas e ela sostica suas abordagens, fazendo uso adequado e de forma pro -gressiva da grande variedade de técnicas de gestão e melhoria da qualidade disponíveis: ISO 9000, PNQ, Kai-zen, Six Sigma, Lean Manufacturing, Balanced Scorecard e ferramentas estatísticas avançadas. Passo a passo,ela vai fortalecendo suas competências e construindo sua infra-estrutura para incorporar técnicas gerenciaisavançadas e enfrentar desaos cada vez mais complexos.

O uso de qualquer tipo de metodologia requer um modelo de maturidade de processos que fornece umaabordagem disciplinada para identicação dos processos críticos e denição de ações de melhoria, alinhadascom os objetivos estratégicos do negócio e consistentes com o estágio de maturidade de seus processos.



Fonte: Siqueira, J (2005). Site www.abcq.org.br. Acessado em 14/04/07

Considerações fnais

De acordo com o presidente da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Armando Monteiro Neto,a agenda da inovação no Brasil, possui cinco pontos fundamentais: capital humano capacitado, incentivo para pesquisa, nanciamento público, incentivo de desenvolvimento para áreas de fronteira e infra-estrutura tec-nológica. Monteiro ressalta que as empresas brasileiras possuem diculdades em promover sua capacitaçãotecnológica. Além disso, ele avalia que o investimento em P&D realizado pelo governo ainda é muito baixo,apenas 1% do PIB. E, ainda,que as universidades e os centros de pesquisa são fundamentais e essenciais

para apoiar a P&D nas empresas. “A empresa é a ponte para que o conhecimento cientíco possa ser levadoà sociedade”, armou o presidente. A proposta da indústria para investir em inovação é obter do Estado umtratamento scal diferenciado e nanciamentos com juros baixos. No sistema de Inovação brasileiro, as Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs), Universidades e Es-tados, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae, o Senai e as FAPs constituem os principais agentes de inovação. A agenda de inovação começou a mudar na década de 1990, com a criação dos fundos setoriais, edepois vem se fortalecendo com a implantação de empresas de base tecnológica e com outras medidas, comoa equalização dos juros por parte da Finep, implantação de diversos mecanismos, programas e projetos de de-senvolvimento sustentável localizado. A criação das Leis de Inovação e do Bem e o aprimoramento da Lei de Informática também são ini-ciativas que contribuem para o empreendedor vencer o desao da inovação nas empresas, apesar de serem,ainda, pouco utilizadas por micro e pequenas empresas brasileiras. Isso se deve às diculdades de divulgação por parte dos agentes responsáveis por sua implementação dadas as suas características intrísecas. Cabe umesforço conjunto dos principais atores regionais e estaduais para em conjunto com o governo federal estimulare apoiar a sua utilização por um número maior de pequenos empreendedores. Ao empreendedor cabe o esforço de buscar informação, conhecimento e tecnologia que possa auxiliá-lo na implantação de processos de gestão maduros e ecazes na sua trajetória de criação e desenvolvimento denegócios sustentáveis e geradores de riqueza e distribuição de renda.



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Callon, M.; Law, J.. Economic markets and scientic innovation: notes on the construction of sociotechnical networks. Centre deSociologie de l’Innovation, École de Mines de Paris. Paris: 1987;

Cruz, Carlos Brito. Uma chance de competitividade. Artigo publicado na Folha de São Paulo em 05/10/97, Caderno MAIS, p. 5-14)

Drucker, Peter. Inovacao e espirito empreendedor (entrepreneurship): pratica e principios.Ed.Tompson Pioneira, São Paulo:1984

Ferreira, Marta; Carvalho, Aloysio; de Andrade, Daniel: de Soares, Josiene; Zuim, Ricardo. O processo de capacitação e a inovação pela pequena empresa de base tecnológica de Minas Gerais. Anais do XVI ENEGEP (CD-ROM). Piracicaba: 1996

Movimento Brasil Competitivo. Programa de Qualidade e Produtividade do Distrito Federal. Apresentação em PowerPoint. Brasília2001.

Norton, D e Kaplan, R. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam nonovo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Poulin, D.; Montreuil, B.; Gauvin, S.. L’Entreprise Réseau. Publi-Relais. Montreal: 1994;

Porter, M. E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 1979

Project Managment Body Knowledge – PMBok. Ed. Project Management Institute – PMI. São Paulo, (2004).

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) / Instituto de Economia Industrial (IEI). Indicador de Com-petitividade da Micro e Pequena Empresa Industrial (estudo). Brasília: 1993;

Siqueira, J. O Modelo de Maturidade de Processos. (www.ibqn.com.br). Artigo reproduzido de Nucleando Qualidade – no. 45 – pág.4, Ano XI/2005 - publicação do IBQN - Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear.Werkema , C. Criando a cultura Seis Sigma. Qualitymark - Rio de Janeiro, 2003.



Anexo 1 – Modelo de Termo de Abertura de Projetos - TAP

Histórico de Revisões

Data Versão Descrição Autor

20/08/2006 1.0 Criação do Template Maíra Souza

27/03/2006 1.1 Alteração Metodologia do projeto Lilá Freitas

Informações Gerais

Nome do ProjetoSIPAT – Sistema de Gestão de Patrimônio da “Instituição X”

Cargo/Função de Quem Autoriza Diretor do Centro de Tecnologia

Nome de Quem Autoriza Luís de Souza

Nome do Gerente do Projeto [Credenciado]

Maíra Souza

Elaborado por:

Maíra Souza

Signatários deste TAP

[Identicar o Cargo/Função, Depart/Divisão, Nome, Telefone e e-mail de todos aqueles envolvidos na ini-

ciação do projeto descrito neste TAP]

Cargo/Função Departamento/Divisão Nome Telefone/e-mail

Diretor Centro de TIC xxxxxxxxxx 3115-9111

Gerente doProjeto

Centro de TIC – Unidade deNegócios

vvvvvvvvvv 3115-1110

Consultor Centro de TIC – Unidade deDesenvolvimento

bbbbbbbbbbbbbb 3115-1110

Chefe de Área Serviço de Patrimônio Nnnnnnnnnnnnnnn XXXXXXX

OBJETIVOS

[Descrever quais os objetivos deste documento – TAP como, por exemplo, quais os departamentos, partici -

pantes e entidades que estarão envolvidos com o projeto].

Formalizar o início das atividades do projeto SIPAT- Sistema de Gestão de Patrimônio no âmbito da empresaxxxxxxx e ao mesmo tempo formalizar o credenciamento da Maíra Souza como gerente do projeto.

Objetivos e Metas do Projeto[Nesta seção devem ser descritos os objetivos e metas do projeto, considerando que para cada objetivo devem

estar relacionadas às metas. Por exemplo, quais índices de produtividade esperado, quais variações podem ser aceitas ou não, quais medidas de desempenho serão utilizados...]



Desenvolvimento, migração de dados e implantação de um sistema de gestão de patrimônio, denominadoSIPAT, abrangendo módulo de legislação com ferramenta de controle para aquisição, movimentação, baixa e para publicação na internet.

A Metodologia de Gerenciamento do Projeto é similar ao RUP – Rational Unied Process e a Metodologia deGerenciamento de Projeto é o PMBoK.

O sistema deverá ser desenvolvido com um rígido controle de mudança, visto que o contrato estabelece umacréscimo de até 20% dos requisitos, sem custos adicionais.

Como meta para o desenvolvimento do projeto, ca estabelecido o atendimento de até 76% dos itens constan-tes do cheklist estabelecido no Plano de Aceitação de Produtos, do Edital.

Quanto ao Treinamento, a meta de satisfação dos treinando deve ser de 70% e não poderá ser repetido mais de3 treinamentos.

Cenário Atual

[Nesta seção deve ser descrito o cenário atual relacionado com o projeto. Por exemplo, como o trabalho atualé desenvolvido, quais métodos foram utilizados para seleção deste projeto, quais os impactos políticos, quais

impactos relacionados com a tecnologia...]

O Atual sistema está sendo processado de forma descentralizada, e ainda ocorre inconsistência na atual basede dados.A expectativa do Cliente é que o novo sistema esteja disponível em dezembro de 2007.

Escopo do Projeto[Descrever de forma clara as principais funcionalidades do negócio a serem atingidas pelo projeto, não

se preocupando com os detalhes da implementação. Deve conter as principais características do projeto a ser desenvolvido, características do ambiente de desenvolvimento, principais módulos e outras informações

que se zerem pertinentes como limitações e outras informações colhidas durante o levantamento preliminar

como, por exemplo, integração com outros projetos]

O SIPAT está dividido em 5 módulos com as seguintes características:

1. Modulo 1a. Tem por nalidade.....

2. Modulo 2

a. Tem por nalidade.....3. Módulo 3a. Tem por nalidade.....

4. Módulo 4a. Tem por nalidade.....

5. Módulo 5a. . Tem por nalidade.....



Nº Integração com outros Projetos/Áreas da instituição

1 Sistema de orçamento e nanças

2 Sistema de Compras

3 Sistema de Inventário

4 xxxx

Restrições e Limitações do Projeto[Nesta seção devem ser descritas as restrições, quer políticas, como de custo, prazo, qualidade, recursos hu-

manos, fatores ambientais...]

Requisitos fnanceiros

[Nesta seção devem ser descritos os procedimentos para gerenciamento orçamentário do projeto]

Requisitos Legais e Regulamentares[Informe quais leis ou regulamentos devem ser observados para o desenvolvimento do projeto, caso já este-

jam identicados]

Produtos do Projeto[Liste os produtos – entregáveis - comprometidos durante a contratação do projeto]

Fases/Ordem ProdutosObrigatório

S/NIndicador

Plano de Comunicação

[Elaborar um macro organograma da organização Cliente e estabelecer os principais meios de comunicação

que serão, posteriormente, detalhados durante o desenvolvimento do Plano de Projeto, por exemplo, quem

são as pessoas para contatos técnicos e gerenciais na empresa cliente?]

Designação do Gerente do Projeto

[Nesta seção deverá ser nomeado formalmente o gerente do projeto, denindo as responsabilidades – direitos

e deveres – perante a estrutura da empresa/equipe de trabalho, para o relacionamento interno e/ou externo

– cliente e fornecedores]



Pontos de controle do Projeto

[Nesta seção deverão ser descritos os pontos de controle – milestones – esperados para o projeto]

Pontos de Controle Fase Critérios de Avaliação

Saldo do projeto

Cronograma físico

xxxx

Homologação - Assinaturas

[Esta seção apresenta a assinatura dos signatários deste TAP]

Assinatura Nome Título

apostila - seminário de inovação .pdf

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