apostila desenvolvimento do produto

UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro Notas de Aulas

Desenvolvimento de Produtos Hugo R. da Silveira Página 1

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

2003/1

André Luiz de Oliveira Ribeiro - Arnaldo Pinheiro Costa Gaio - Daniel Valente - DarlanAzevedo Pereira - Eduardo Maggi - Erika Paes da Cunha Ribeiro - Fabiano Carvalho de Sá- Fábio Soares Bastos - Felipe Siqueira - Flávia Gomes P. Alves - Flávio Pires - GuilhermeNogueira de Castro - Izabelle Ribeiro Alves - Janaína R. da Costa - Jocilaine R. Moura -Juan Bohrer - Juliana Maffazioli Pires - Leonardo Acioli - Luíz Gustavo Sales Vieira -Marina Queiroz da Silva - Mauro Castro - Milena Taxa dos Santos - Rodrigo Alves de Melo- Silvério Martins de Freitas Júnior - Sofia Viceconte Cruz - Tatiana Clemente de L. Rangel- Vinícius Castro - Vinícius Mazza - Vitor Borges.

2003/2

Ana Carla Morais da Silva - Ana Paula do Couto Gomes - Anderson Gomes de Assis -Carlos Gustavo Bastos Barbosa - Claudio da Cunha Rocha - Cristiam Carla MoreiraMarques - Daniel Ribeiro Wermelinger Araujo - Denis Rocha Meirelles - Douglas RichaAlbernaz - Fabiane da Silva Santos - Fabricio da Silva Bezerra - Fernanda RodriguesCoelho Heringer - Fernando Costa Rodrigues - Filipe Marini Daflon - Geanderson Luciodo Souza Silva - Isabel Cristina Rocha de Paula Avelino - Janine de Lima - JeffersonWillians Garcia Galavoti - Juliana Chaves Jaloto - Juliene Lopes Eller - Leandro deOliveira Garcia Fontes - Leonardo Acioli Vilela - Marcelo Patti de Menezes - MarceloSouza Novais - Marcus Vinícius Dantas Canellas - Mateus Lemos Simon - Melina Barbosade Souza - Murilo Rocha Quartin Pinto - Nathan de Souza Rimes - Paulo Sergio Anthero deOliveira Júnior - Pollyanna Souza da Matta - Rafael Thurler Correa - Roberta Gomes dePaiva Marcicano - Rodrigo Ramos de Oliveira - Romulo de Elias - Saulo Amim de Carvalho- Silen de Carvalho Cremonese - Thiago Marinho Caldeira Brant - Tiago Heier de Souza -Ticiana Aparecida Vieira Gomes - Vinicius Melo de Castro.

Professor Responsável: Hugo Ribeiro da Silveira

[email protected]

mailto:[email protected]



Índice:

Aula Nº1 – Conceitos Gerais de Desenvolvimento de Produto .......................................................................3Fonte: NUMA - Núcleo de Manufatura Avançada

Aula Nº2 (continuação) – Base sustentável para o Desenvolvimento de Produto .......................................11

Aula Nº3 – Princípios da Criatividade ............................................................................................................26 Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA

Aula Nº4 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase I: Concepção do Produto ..................................53Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA.

Aula Nº5 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase I (Continuação): Concepção do Produto -Justificando a oportunidade escolhida ............................................................................................................62

Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA

Aula Nº6 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase II: Conceituação do Produto ............................71Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA

Aula Nº7 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase III: Projetar Produto e Processo ......................85Fonte: Diversas. (Veja Informações adicionais)

Aula Nº8 – QFD Exercícios sobre a casa da qualidade..................................................................................98

Aula Nº9 – Arquitetura do produto...............................................................................................................111Fonte: ULRICH, K . The role of product architeture in the manufacturing firm

Aula Nº10 – Desenvolvimento do processo de fabricação ...........................................................................125Fonte: NUMA - Núcleo de Manufatura Avançada

Aula Nº11 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase IV: Especificação para a produção ..............135Fonte: NUMA - Núcleo de Manufatura Avançada

Aula Nº12 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase IV: Especificação para a produção -Continuação.....................................................................................................................................................147Fonte: HELMAN, H., Análise de falhas (Aplicação dos métodos de FMEA – FTA)

Aula Nº13 – Revisão........................................................................................................................................161Fonte: Notas de Aulas do Curso de Desenvolvimento do Produto da UERJ – Ano de 2003



Aula Nº1 – Conceitos Gerais de Desenvolvimento de Produto

Fonte: Núcleo de Manufatura Avançada

O que vale na vida não é o ponto de partida e sim a caminhada, Caminhando e semeando,no fim terás o que colher.

(Cora Coralina)

Importância do Desenvolvimento de Produto

! Características do Ecossistema Industrial:

Aumento da concorrência, rápidas mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos

produtos e maior exigência por parte dos consumidores.

! Implicações para o sistema Industrial:

Agilidade, produtividade e alta qualidade que dependem necessariamente da eficiência e

eficácia da empresa neste processo.

“Desenvolver produtos tem se tornado um dos processos-chave para a competitividade na

manufatura.”

Prof. Henrique Rozenfeld – Núcleo de Manufatura Avançada

Situação Atual

! Dificuldades encontradas no DP:

1. Alto grau de incerteza no início do processo, onde são tomadas as decisões que

responderão por 85% do custo final do produto. O custo de modificação aumenta ao

longo do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudança, um número maior de decisões

já tomadas podem ser invalidadas;

“A tomada de decisões para o DP é como uma busca em profundidade em uma árvore de

decisões em meio à folhagem do desconhecimento.”



2. Atividades necessariamente interativas - processo baseado em um ciclo projetar-

construir-testar;

3. Atividade essencialmente multi-disciplinar (trazendo fortes barreiras culturais sobre a

integração);

4. Existência de uma quantidade grande de ferramentas, sistemas, metodologias, soluções,

etc.., desenvolvidas por profissionais/empresas de diferentes áreas, as quais não

"conversam" entre si.

5. Existência de diversas visões parciais sobre o processo de desenvolvimento de produtos.

Visões Parciais do Desenvolvimento de Produto

No campo de ensino e pesquisa, desenvolver produtos vinha sendo tratado de maneira

isolada pelas diferntes áreas de conhecimento especializado.

! Ainda hoje existem visões isoladas do DP, tais como:

1. Profissionais de engenharia tendem a pensar o desenvolvimento de produto como

atividades específicas de cálculos e testes;

2. "Designers" ou programadores visuais ou desenhistas industriais, como o resultado de

estudos de conceito;

3. Administradores como algo mais abstrato, independente do conteúdo tecnológico e

voltado para os problemas organizacionais e estratégicos;

4. Especialistas em qualidade como a aplicação de ferramentas específicas;

5. E muitos outros que poderiam ser aqui listados (Marketing – “... eles pensam que a

engenharia é como uma pizzaria...”Engenheiro de DP da Volkswagen ;

Contabilidade...).

Objetivo

+ R

isco

s -

- Vis

ibili

dade

+



Qualquer desenvolvimento, por maior a hegemonia de um determinado conteúdo

tecnológico, implica em conhecimentos de várias destas visões.

Cada visão parcial carrega consigo também uma linguagem e determinados valores próprios,

que dificultam a integração entre os profissionais pertencentes a cada uma dessas escolas.

Enfrentar esta situação depende do desenvolvimento de uma visão holística , ou seja, da

construção de uma imagem única e integrada do processo de desenvolvimento de produto.

Abordagens de estudo do Desenvolvimento de Produto

Existem várias abordagens propostas para a análise e intervenções no processo de

desenvolvimento de produto.

! Abordagens de maior destaque:

1. Estudos de Harvard & MIT (Massachussetts Institute of Technology): No final

da década de 80 e início dos 90 foram desenvolvidos importantes projetos de

pesquisa relacionados com a manufatura enxuta e a gestão do processo de

desenvolvimento de produto. Estes primeiros trabalhos tornaram-se clássicos e

comumente referenciados na literatura sobre desenvolvimento de produto e geraram

muitos dos conceitos aplicados nesta área. CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. (1991).

Product development performance: strategy, organization and management in

the world auto industry. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. (

Disponível na biblioteca da FEA – USP; também disponível na COPPEAD - UFRJ ).

WOMACK, JONES & ROSS, 1994)

CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. (1993) Managing new product and

process development: text and cases. New York: Free Press. ( Disponível na

biblioteca da EESC - USP ).

Eles foram a base de uma abordagem para gerenciar o processo de DP, dividindo o

processo de desenvolvimento de produto em três etapas maiores:

! Estratégia de Desenvolvimento (onde apresenta uma estrutura para o

planejamento e gerenciamento do portfólio dos projetos em andamento);



! Gerenciamento do Projeto Específico (abordando o gerenciamento, liderança,

tipos de interação entre atividades e outros assuntos relacionados com um projeto

específico);

! Aprendizagem (apresentando formas para garantir a melhoria do processo e a

aprendizagem organizacional a partir da experiência com o projeto).

2. Stuart Pugh: Forte influência da experiência prática trabalhando durante anos como

projetista e gerente de projetos.

Principal foco: Busca de uma visão total da atividade de projeto, ou seja, que

superasse as visões parciais presentes em cada setor tecnológico específico. Para

atingir este objetivo desenvolveu um modelo que ficou muito conhecido como Total

Design. Este modelo possui um conjunto de 6 etapas todas elas interativas e

aplicáveis a qualquer tipo de projeto (independente da disciplina tecnológica

envolvida). Cada etapa é representada por um cilindro significando que nela são

empregados um conjunto específico de conhecimentos compostos por diversas visões

tecnológicas parciais.

3. Don Clausing: criou uma abordagem a qual denominou Total Quality Development.

Grande enfoque para as técnicas QFD, Método Taguchi e Matriz de Pugh e para os

conceitos sobre gerenciamento dos times de desenvolvimento de produto.

Uma de suas principais contribuições é a de mostrar a integração entre o QFD e o

método Taguchi.

Divide o processo de desenvolvimento de produto nas fases:

! Conceito (Enfoque na metodologia do QFD);

! Design (divide em projeto do subsistemas e projetos das partes);

! Preparação/produção (dividido em verificação do sistema, prontidão e produção

piloto);

4. Prasad: Propõe uma sofisticada abordagem para engenharia simultânea. Divide a

engenharia simultânea em duas rodas denominadas Organização do Produto e

Processo (Product and Process Organization Wheel - PPO) e a do Desenvolvimento

de Produto Integrado (Integrated Product Development Wheel - IPD). A primeira

roda, PPO, aborda os fatores que determinam o grau de complexidade do

gerenciamento do desenvolvimento de produto e os fatores organizacionais. A



segunda roda, IPD, define de uma maneira bastante flexível a integração do processo

de desenvolvimento de produto.

5. APQP da QS 9000: Possui uma estrutura que pode muito bem servir como

referência para a estruturação e gerenciamento do processo de desenvolvimento de

produto. Apesar de não ter sido desenvolvido especificamente para este fim ele

resume um conjunto de preocupações, técnicas e um modelo suficientemente

detalhado capazes de servir de base para intervenções neste processo.

6. Grupo de Engenharia Integrada: Acessível através do Núcleo de Manufatura

avançada (www.numa.org.br ) Visa principalmente promover a visão holística do

processo de desenvolvimento de produto.

Definições do Processo de Desenvolvimento de Produto

"é o processo a partir do qual informações sobre o mercado são transformadas nas

informações e bens necessários para a produção de um produto com fins comerciais" Clark

& Fujimoto (1991).

“a atividade sistemática necessária desde a identificação do mercado/necessidades dos

usuários até a venda de produtos capazes de satisfazer estas necessidades – uma atividade

que engloba produto, processos, pessoas e organização”. Total Design Pugh (1990, p.5).

"processo de negócio compreendendo desde a idéia inicial e levantamento de informações

do mercado até a homologação final do produto e processo e transmissão das informações

sobre o projeto e o produto para todas as áreas funcionais da empresa" Grupo de

Engenharia Integrada

“ É o processo interdisciplinar capaz de captar uma real necessidade do mercado, ainda não

atendida e convertê-la de forma sistematizada em um produto suficientemente adequado

para a satisfação dos clientes.”

Elementos do Processo de Desenvolvimento de Produto

Apesar de não existir uma linha única de estudo sobre o assunto, alguns elementos são

comumente encontrados nas diversas frentes de estudo desta área. São estes:

http://www.numa.org.br/



! atividades/fases: Conceber Produto, Conceituar Produto, Projetar Produto e

Processo, Homologar Produto, Homologar Processo e Ensinar Empresa.

! recursos: compõe-se de todos conceitos/filosofias, métodos/técnicas e

ferramentas/sistemas que podem ser aplicados no processo de desenvolvimento de

produto;

! organização: refere-se a não só a estrutura organizacional responsável e executora

das atividades de desenvolvimento de produto como também os elementos como

cultura, qualificação profissional, formas de comunicação entre os indivíduos, etc... ,

ligados aos aspectos de organização do trabalho;

! informação: dimensão que representa o fluxo de informação existente neste

processo: os dados, sua estrutura e o formato como estes circulam (relatórios, fichas,

telas de computador, etc...).

Formação das equipes de desenvolvimento de produtos

Os alunos deverão formar 4 ou 5 grupos com, no mínimo 5 pessoas em cada grupo, para

desenvolvimento de um novo produto/serviço. Esta atividade será desenvolvida ao longo de



todo o curso, servindo de forma prática para a sedimentação dos conceitos teóricos

adquiridos nas aulas.

! Pontos Relevantes:

! 4 ou 5 Grupos: Líder do grupo – alguém sem estágio ou consenso do grupo;

! Definição dos Líderes: ainda nesta aula com base na ficha de identificação;

! Definição dos Grupos: prazo máximo – até a próxima aula.

! Tema dos trabalhos: Indústria alimentícia.

Informações Adicionais

Referências Fundamentais

BOB JERRARD (Editor), MYFANWY TRUEMAN (Editor), ROGER NEPORT (Editor), ROGER

NEWPORT (Editor) (1999) Managing New Product Innovation : Taylor & Francis

BROWN, S. L.; EISENHARDT, K. M. (1995). Product development: past research, present findings, and

future directions. Academy of Management Review, v. 20, n.2, p.343-378, Apr. (t:803).

CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. (1991). Product development performance: strategy, organization and

management in the world auto industry. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. ( Disponível na

biblioteca da FEA - USP ).

CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. (1993) Managing new product and process development: text

and cases. New York: Free Press. ( Disponível na biblioteca da EESC - USP ).

CLAUSING, D. (1993). Total quality development: a step-by-step guide to world-class concurrent

engineering. New York, AsmePress. (t:322).

CLAYTON M. CHRISTENSEN (1999) Innovation and the General Manager : McGraw Hill College Div

FRANK R., Jr. BACON, THOMAS W., Jr. BUTLER (1998) Achieving Planned Innovation : A Proven

System for Creating Successful New Products and Services : Simon & Schuster.

JACK A. RIBBVENS, JACK RIBBENS (2000) Simultaneous Engineering for New Product Development :

John Wiley & Sons

JONH M. USHER (Editor), UPTAL ROY, H. R. PARSAEI (Editor), PARSAEI HAMID (Editor) (1998)

Integrated Product and Process Development: Methods, Tools, and Technologies: John Wiley & Sons

KARL T. ULRICH, STEVEN D. EPPINGER (1999) Product Design and Development: McGraw Hill

College Div

KITCHO, C. (1999) High Tech Product Launch: Pele Publications.

MARC H. MEYER, MARK H. MEYER, ALVIN LEHNERD (Contributor) (1997) The Power of Product

Platforms : Building Value and Cost Leadership, Free Press



MILTON D., Jr ROSENAU (1999) Successful Product Development : Speeding from Opportunity to

Profit , John Wiley & Sons

PAUL TROTT (1998) Innovation Management and New Product Development : Financal Times

Management

PRASAD, B (1996). Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process organization.

v. INew Jersey: Prentice Hall Intenational Series. (t:321)

PRASAD, B (1997). Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process organization.

v. IINew Jersey: Prentice Hall Intenational Series. (Disponível biblioteca EESC - USP ) (t:326)

PRESTON G. SMITH, DONALD G. REINERTSEN (1997) Developing Products in Half the Time: New

Rules, New Tools, 2nd Edition : John Wiley & Sons

PUGH, S. (1991). Total design: integrated methods for successful product engineering. Addison Wesley. (

Disponível na biblioteca da EP - USP ).

PUGH, S. (1996).Creating innovative products using total design: the living legacy of Stuart

Pugh.Addinson Wesley.

TOSHIHIRO NISHIGUCHI (Editor) Managing Product Development : Oxford Univ Press

Sites Relacionados

Product Development & Management Association (PDMA) – www.pdma.org É uma

associação internacional que congrega estudiosos e profissionais sobre gerenciamento do

processo de desenvolvimento de produto. Tem como diferencial o fato de ser bastante

multidisciplinar contando com profissionais da área de administração, marketing, engenharia

e outras. No site pode-se acompanhar eventos, cursos e efetuar o cadastramento e

acompanhamento das atividades desta associação.

The Journal of Product Innovation Management - www.east.elsevier.com/pim que é um

dos periódicos mais importantes da área por focar apenas em desenvolvimento de produto e

manter uma forte característica multidisciplinar, trazendo inclusive em seu final resumos de

artigos sobre desenvolvimento de produto que saem em outras revistas.

American Society for Mechanical Engineering (ASME) - www.asme.org Associação

americana que traz em seu site publicações e eventos na área de desenvolvimento de

produto. Apesar da ênfase para as áreas de projeto mecânico esta associação possui uma

divisão sobre gerenciamento de projeto.

Center for Innovation in Product Development (MIT)-

http://me.mit.edu/groups/cipd/research.html Centro de pesquisas do Massachussetts Institute

of Technology (MIT), que desenvolve pesquisas avançadas sobre o processo de

desenvolvimento de produto. Um dos pesquisadores deste centro é o Prof. Don Clausing.

http://www.pdma.org/

http://www.pdma.org/

http://www-east.elsevier.com/pim/

http://www.east.elsevier.com/pim

http://www.asme.org/

http://www.asme.org/

http://me.mit.edu/groups/cipd/research.html#anchor11908

http://me.mit.edu/groups/cipd/research.html



Aula Nº2 (continuação) – Base sustentável para o Desenvolvimento de Produto

Gerenciamento de Projetos

! Introdução

O mundo corrente apresenta elevado grau de competição, de mudanças, de adaptações

constantes. Dentro deste contexto, os projetos vêm assumindo um papel relevante dentro das

organizações. A administração participativa faz com que os projetos devam ser executados

por equipes integradas, para que todas as tarefas sejam executadas com eficácia e eficiência.

Para atender a estes requisitos e obter sucesso, as empresas vêm adotando a prática do

Gerenciamento de Projetos.

Definições! Projeto: um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização

transitória, onde são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, atingir

um objetivo; sendo este objetivo geralmente especificado em termos de custos, tempo e

desempenho. Um projeto é único, tem objetivos definidos e mensuráveis e tem um ciclo

de vida.

! Gerenciamento de Projetos (GP): metodologia capaz de oferecer uma visão integrada

de todos os fatores envolvidos em um projeto para que sejam atingidos os objetivos

assumidos. Tem um enfoque humanístico e participativo, orientado para a obtenção de

resultados, com a premissa de que os resultados são atingidos por meio do trabalho de

pessoas. O GP compreende a concepção de metas e objetivos do projeto, a elaboração de

um plano, a execução do plano e a revisão e controle do projeto. Por fim, o GP oferece

uma grande variedade de princípios, procedimentos, habilidades, ferramentas e técnicas

que são necessários para que possam atingir os objetivos previamente planejados.

Ciclo de Vida do ProjetoPara que se tenha um melhor controle do projeto e se crie interdependência entre as

atividades, dividem-se os projetos em algumas fases, constituindo o chamado ciclo de vida

do projeto. O ciclo de vida do projeto define quais técnicas de trabalho serão utilizadas em

cada fase e quais pessoas estarão envolvidas em cada fase.

A conclusão de uma fase do projeto é caracterizada pela revisão dos trabalhos e dos padrões

de desempenhos, para determinar se o projeto terá continuidade e detectar e corrigir os

desvios. (Diferente dos conceitos de engenharia simultânea).



Existem diferentes versões para o ciclo, desde que as que contêm poucas fases até aqueles

que contém mais de uma dezena, dependendo do que se considera como uma fase distinta ou

um componente delas. Além disso, depende do tipo de projeto e da complexidade envolvida,

o que gera a necessidade de um detalhamento minucioso das fases do projeto.

Processos de um Projeto – subetapas das fases

! Tipos de processos:

• Processo inicial, é o início do projeto ou de uma fase.

• Processo de planejamento, onde se planeja organiza o trabalho para cumprir as

necessidades do projeto ou da fase.

• Processo de execução, onde os trabalhos são executados.

• Processo de controle, que tem por objetivo ajustar o realizado, durante a execução, com

o planejado.

• Processo de encerramento, onde o projeto ou fase é aprovado formalmente, e então

encerram-se as atividades, realocando-se os recursos.

Áreas de conhecimento de GPSegundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o GP pode ser classificado

em 9 áreas de conhecimento:

• Gestão de integração. Esta área inclui os processos necessários para assegurar que

os elementos de projeto estão coordenados apropriadamente.

• Gestão do escopo. Inclui todos os processos necessários para garantir que o projeto

contém todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o

projeto com sucesso.

• Gestão de prazos. São os processos necessários para assegurar a conclusão dos

trabalhos no prazo planejado.

• Gestão de custo. Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será

completado com as metas de custo e orçamento planejados.

• Gestão da qualidade. Contém os processos necessários para assegurar e satisfazer

as necessidades empreendidas no projeto.

• Gestão de recursos humanos. Consiste em otimizar a utilização dos recursos

humanos envolvidos no projeto.



• Gestão de documentação técnica. Contém os processos necessários para assegurar

a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações

no prazo certo e com acuracidade.

• Gestão de riscos. Inclui os processos para identificar, analisar e responder pelo risco

do projeto.

• Gestão de aquisições. Inclui os processos para aquisição de recursos e serviços de

terceiros.

Gerenciamento de Projetos em Desenvolvimento de Produtos

O processo de desenvolvimento de produto compreende várias fases e suas atividades,

utilizando-se de diversos recursos, sendo realizado por uma organização específica (muitas

vezes também transitória). Conforme o autor e o tipo de empresa/produto essas fases e

atividades correspondentes recebem diversas denominações diferentes (conceituação,

projeto, detalhamento, processo, homologação, por exemplo).

Assim, o processo de desenvolvimento de produtos pode ser encarado como um projeto

amplo e complexo, sendo portanto factível de ser gerenciado. O gerenciamento de projetos é

uma ferramenta para atingir rapidez, eficiência e baixos custos em desenvolvimento de

produto. Neste processo, o GP deve conciliar e otimizar a utilização dos recursos (tempo,

custo, pessoas, equipamentos etc), coordenando e integrando todas as atividades, recursos e

pessoas pertinentes a um projeto, para que sejam atingidos os seus objetivos.

Alguns aspectos devem ser observados, como a integração entre o gerente e sua equipe, a

delegação de autoridade no projeto, a incorporação de fornecedores, clientes e contratados

em uma única equipe, assim como a qualidade, o controle, a documentação e os riscos. Todo

o projeto deve ser estudado, organizado e executado com a total visão do ciclo de vida do

projeto e também do produto, visando a manutenção e serviços associados.

Obs.: É extremamente importante que haja comunicação entre as pessoas envolvidas em

fases distintas de um mesmo projeto.



Ferramentas Específicas utilizadas em GP

Duas das mais conhecidas técnicas para planejar e coordenar projetos em grande escala são

o PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method). São

técnicas especialmente úteis em situações onde os gerentes têm responsabilidade pelo

planejamento, programação e controle de grandes projetos contendo muitas atividades

levadas a cabo por diferentes pessoas, de diferentes habilidades.

O PERT foi desenvolvido em 1958, graças aos esforços conjuntos da marinha norte-

americana, da Lockheed Aircraft e da firma de consultoria Booz, Allen and Hamilton. O

problema que se punha à época era o desenvolvimento do submarino atômico Polaris, cujo

projeto envolvia milhares de operações a cargo de mais de 3.000 empreiteiros e

subempreiteiros. Hoje em dia, o PERT é usado tipicamente em projetos cujas estimativas de

tempo não podem ser previstas com certeza, obrigando ao uso de conceitos estatísticos.

O CPM foi desenvolvido em 1957, quando consultores da Remington Rand Univac (divisão

da Sperry Rand Corporation) receberam, por parte da Du Pont Corporation, a tarefa de criar

uma técnica de programação para a construção, manutenção e desativação de fábricas de

processos químicos. O CPM é usado para projetos cujos tempos de operações podem ser

considerados determinísticos, ou seja, conhecidos com certeza. Com o tempo, entretanto, as

diferenças entre o PERT e o CPM foram se atenuando e pode se dizer, atualmente, que estas

duas técnicas têm muito em comum.

Representação de projetos em estruturas de Grafos ou rede de eventos

Grafos são estruturas matemáticas formadas por vértices (estados) e arestas (fases

transitórias), que representam as uniões entre os vértices.

Para a representação de projetos, os vértices assumem valores temporais, enquanto as arestas

representam a execução das fases distintas do projeto.

Como exemplo, observe o projeto “Promover uma festa”.

A decisão de promover uma festa pode ser considerada a primeira atividade deste projeto. A

seguir, o organizador já pode vender os convites e comprar o material gasto na festa

(cerveja, cerveja, cerveja, etc.). Observe que estas atividades podem ser feitas em paralelo

(desde que se tenha certeza do número de pessoas que irão à festa e que se tenha também

dinheiro ou crédito para fazer as compras e depois repor com o dinheiro das vendas). Feitas

estas fases, o organizador pode agora preparar o material da festa (Botar a cerveja para



gelar). Com o material devidamente acondicionado, o organizador pode agora colocar a casa

em ordem (arrumar um aparelho de som, varrer a sala, arrumar umas cadeiras

emprestadas...). Em seguida é hora de recepcionar os convidados, seja esta uma questão de

educação ou precaução (para que não entrem penetras). Finalmente é hora de curtir a festa,

concluindo-se assim o projeto. Observe estas fases no quadro a seguir:

ATIVIDADE DESIGNAÇÃO ATIVIDADES

PRECEDENTES IMEDIATAS

Decidir promover a festa A Nenhuma

Vender os convites B A

Comprar cerveja C A

Gelar a cerveja D C

Arrumar a casa E D

Recepcionar os convidados F B;E

Curtir a festa G F

O Grafo que representa esta situação é o seguinte:

Este grafo é dito orientado, pois deve ser percorrido em um sentido único relativo ao tempo,

conforme a numeração dos vértices. Também é dito valorado, pois suas arestas (fases do

projeto) possuem valores (duração).

Na representação PERT de projetos chamamos de caminho qualquer seqüência de atividades

que leve do vértice inicial ao final. Temos assim, dois caminhos possíveis:

! A;B;F;G

! A;C;D;E;F;G

1 2

5

3 4

6

AB

C

D

E

F7

G



O caminho de maior duração é dito caminho crítico e nele devem ser direcionados os

maiores esforços para que o projeto não se atrase.

Exercício de exemplo:

Para o diagrama de rede PERT a seguir, determine:

! Os caminhos possíveis e a duração de cada um;

! O caminho crítico e a duração esperada do projeto;

! A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades de cada caminho

podem se atrasar sem comprometer a duração total do projeto.

Valoração do grafo:

A – 8 ; B – 4; C – 6; D – 4; E – 6; F – 12; G – 10; H – 10; I – 5 (Valores em semanas)

Consideração computacional

Do ponto de vista computacional, os grafos são mais facilmente entendidos como vértices

com ligações entre estes. Sendo assim, as arestas são comumente representadas pelos seus

vértices (anterior e posterior em grafos orientados).

Esta consideração toma relevante importância para os casos em que mais de uma atividade

parte de um mesmo vértice e chega a um outro mesmo vértice:

1

2A

3

B

6C

4

D

5F

E

7

H

G

I



Para evitar este problema são utilizadas as chamadas atividades fantasma, que possuem

duração zero, logo, sem influência real no diagrama:

Estimativas de tempo para as redes PERT e CPM

Construído o diagrama de rede para um projeto, é preciso obter a duração de cada atividade

para se determinar o caminho crítico, a duração do projeto e a folga em cada atividade em

particular.

No caso do CPM, como a utilização típica é em projetos onde se pode ter estimativas bem

acuradas de tempo, cada atividade tem seu tempo determinístico.

Quanto ao PERT, empregado em projetos cujas atividades tem certa imprecisão de duração,

como é o caso de projetos de desenvolvimento de produtos, convencionalmente, são feitas

três estimativas de tempo para cada atividade:

Estimativa Otimista (O): é a estimativa do tempo mínimo que uma atividade pode tomar. É

obtida supondo-se condições totalmente favoráveis ao desenvolvimento da atividade em

questão.

Estimativa Mais provável (M): é uma estimativa do tempo normal que a atividade deve

levar. Se pudéssemos realizar esta atividade várias vezes, este seria o valor mais observado

(é o caso médio das simulações).

Estimativa Pessimista (P): é a estimativa de tempo máximo que uma atividade pode durar.

Só ocorre em condições totalmente adversas. Não devem ser consideradas aqui a

possibilidade de eventos drásticos e catastróficos, a menos que estes sejam realmente

prováveis.

1 2A

4C

B3

C'

1 2

A

3C

B



Somente estas três estimativas de tempo não seriam suficientes para se prever o tempo real.

Para isso seria necessário saber todos os valores contidos dentre deste intervalo (Otimista –

Pessimista ) e suas respectivas probabilidades de ocorrência. O que se procura na realidade é

uma função contínua de distribuição de probabilidades.

Dentre as distribuições de probabilidades conhecidas, aceita-se ser a distribuição Beta aquela

que melhor explica a duração de uma atividade que se realiza uma única vez (é interessante

verificar a versatilidade de formas possíveis que tal distribuição assume).

Com o objetivo de facilitar a utilização da distribuição Beta no processo de estimação de

tempo, desenvolveram-se fórmulas que permitem determinar com boa aproximação sua

média e sua variância em função dos três valores estimados descritos anteriormente.

A média ou valor esperado ou esperança matemática para esta distribuição é dada por:

E(T) = 1/6 * (O+4*M+P)

A variância é dada por:

VAR(T) = ((P-O)/6)^2 Onde conclui-se então que o desvio padrão é dado por:

DP(T) = (P-O)/6

Essas equações fornecem uma boa aproximação para os reais valores da média e variância

da distribuição Beta (erro em torno de 5%).


Dada a tabela a seguir, pede-se:

! Construir o diagrama de rede;

! Calcular para cada atividade a duração esperada e o desvio padrão.

ATIVIDADE PRECEDENTES

IMEDIATOS

DURAÇÃO

OTIMISTA

MAIS

PROVÁVEL

DURAÇÃO

PESSIMISTA

J 4 DIAS 6 DIAS 10 DIAS

K 8 12 14

L J 3 4 5

M K 5 5 5

N L,M 2 7 9



Programação com a rede de eventos

Nos exemplos de redes de eventos mencionados até agora neste curso, a determinação do

caminho crítico foi feita de maneira visual e sem dificuldades. Porém, não é difícil imaginar

que esta maneira é bastante limitada quando se trabalha com redes de maior complexidade

(maior número de atividades envolvidas no projeto). Para tais casos é preciso lançar mão de

um algoritmo específico. Este algoritmo, presente em alguns aplicativos de computador,

envolve quatro regras fundamentais, referentes ao cálculo das seguintes quantidades

definidas para cada uma das atividades constituintes de um projeto:

DATA MAIS CEDO DE INÍCIO (DCI): é a data mais próxima em que uma atividade pode

começar, assumindo que todas as atividades predecessoras começam o mais cedo possível.

DATA MAIS CEDO DE TÉRMINO (DCT): é a data mais próxima em que uma atividade

pode terminar.

DATA MAIS TARDE DE INÍCIO (DTI): é a data mais atrasada em que uma atividade pode

começar, sem que atrase o projeto.

DATA MAIS TARDE DE TÉRMINO (DTT): é a última data em que uma atividade pode

terminar, sem que atrase o projeto.

Datas mais cedo:

Calculando DCI e DCT:

DCI e DCT são calculadas com o auxílio das duas regras seguintes:

! A data mais cedo de término de uma atividade pode ser calculada como:

DCT = DCI + t (t = duração da atividade);

! A data mais cedo de início de uma atividade pode ser calculada como:

DCI = 0 (caso seja a primeira atividade do projeto)

Max DCT entre as atividades precedentes diretas (para os demais casos)


São dados os diagramas de rede de um projeto e o quadro de durações estimadas de cada

atividade:



ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROVAVEL PESSIMEISTA

A 17 24 25

B 6 8 12

C 4 5 10

D 1 4 5

E 3 8 10

F 5 5 5

G 5 6 8

H 15 20 24

I 10 15 18

J 10 10 10

Determinar:

! A duração esperada de cada atividade e os desvios padrão dessas durações;

! As datas mais cedo de início e de término de cada atividade.

1 4B

2

3

6

5

7 8 9

A

C

D

E

F

G

H

I J



Datas mais tarde:

Calculando DTI e DTT:

DTI e DTT são calculadas com o auxílio das duas regras seguintes:

! A data mais tarde de início de uma atividade pode ser calculada como:

DTI = DTT - t (t = duração da atividade);

! A data mais tarde de término de uma atividade pode ser calculada como:

DTT = Max DCT entre todas as atividades ou a data desejada para a conclusão do

projeto (caso seja a última atividade do projeto)

Min DTI (entre as atividades sucessoras diretas)


Determinar a data mais tarde de início e a data mais tarde de término para cada uma das

atividades do exemplo anterior.

Calculando folgas das atividades

A folga de uma atividade representa o tempo que ela pode se atrasar sem com isso atrasar a

data de término de um projeto. Há duas formas de se calcular a folga de uma atividade:

Folga = DTI – DCI

Folga = DTT – DCT

Caminho crítico

Uma vez determinadas as folgas, o caminho crítico é imediato e corresponde à seqüência de

atividades com folga zero.


Para a mesma rede dos dois exemplos anteriores, calcular as folgas e indicar o caminho

crítico.



Variabilidade da duração de um projeto

Para o projeto específico de desenvolvimento de produtos, onde as durações das atividades

possuem caráter probabilístico e o cumprimento de prazos é de extrema importância, é

interessante para a equipe de desenvolvimento de produtos conhecer as probabilidades de

cumprimento de prazos.

Para uma avaliação mais rigorosa dessas probabilidades o ideal é que se faça uso de

simuladores, variando as durações das atividades envolvidas segundo suas curvas de

distribuição de probabilidades. Muitas vezes porém, a construção de modelos de simulação

não é permitida pela ausência de software, escassez de tempo ou outros fatores. Nestes

casos, pode-se analisar a variabilidade da duração de um projeto apenas com base no

caminho crítico. Para esta análise, assume-se que:

! A duração esperada de um projeto (ou seja, sua duração média) é a soma das durações

esperadas das atividades que compõem o caminho crítico;

! A variância da duração de um projeto é a soma das variâncias das atividades que

compõem o caminho crítico;

! A distribuição de probabilidades do tempo de duração de um projeto obedece uma curva

Normal, hipótese esta que é tanto mais razoável quanto maior for o número de atividades

que compõem o caminho crítico (Para maiores detalhes o aluno pode estudar o teorema

do limite central em livros de estatística).

Conhecendo a duração média do projeto e a sua variância (e, portanto, o seu desvio padrão)

e assumindo uma distribuição Normal, podemos responder diversas perguntas relacionando

probabilidades com durações específicas.


Usando a rede apresentada nos três exemplos anteriores, determinar:

! A probabilidade de que o projeto demore no mínimo 62 semanas;

! A probabilidade de que o projeto demore no máximo 50 semanas;

! A probabilidade de que o projeto demore entre 57 e 65 semanas.



Acompanhamento e revisão do projeto

Um dos fatores limitantes da utilização das técnicas de caminho crítico no gerenciamento de

projetos é a grande distância que normalmente ocorre entre as fases de planejamento e

execução, que decorre, na verdade, de fatores intrínsecos ao problema que se deseja abordar,

ou seja, planejar sobre ocorrências futuras das quais pouco conhecimento se possui.

Para ajustar o planejamento prévio aos acontecimentos reais é necessário que sejam feitas

revisões e atualizações sucessivas com base nos fatos já acontecidos. Para isso, a utilização

de software específico é de grande importância.

Corrente Crítica

Corrente Crítica é uma nova abordagem para gerenciamento de projetos, voltado para a

administração de prazos e atividades, baseado na teoria das restrições (TOC). Atua na

quebra dos paradigmas de que todo projeto atrasa e estoura no orçamento. Oferece novas

métodos de estimativas de tempo, de enfoque de tarefas, de monitoração do projeto, de

viabilidade econômica e de formação da rede de precedência. A rede de precedência é

formada obedecendo às restrições de tempo e recursos, sendo a corrente crítica a seqüência

na qual não pode ocorrer nenhum atraso em nenhuma atividade, devendo ser priorizada na

administração de tarefas. Para evitar os atrasos, esta seqüência é protegida por reservas

chamadas "pulmões", tanto de recursos como de tempo. O projeto é protegido por um

"pulmão de projeto". Para diversos projetos que utilizam o mesmo recurso, este é

considerado como a primeira restrição, sendo protegido também pelo "pulmão de gargalo".

Esta metodologia vem revolucionando o GP, atingindo como resultado final redução do

tempo de desenvolvimento em de 20 a 50 %, além de manter o escopo e orçamento

planejados.



! Informações Adicionais

LivrosCONTADOR, J.C. (1997). Gestão de operações. São Paulo. Editora Edgard Blücher

LTDA. 1ª edição (Disponível na biblioteca da UERJ – Resende, RJ).

MOREIRA, D.A. (1996). Administração da produção e operações. São Paulo. Editora

Pioneira. 2ª edição (Disponível na biblioteca da UERJ – Resende, RJ).

DUNCAN, W. R.; & PMI STANDARDS COMMITTEE. (1996). Project management

body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute Publications.

GOLDRATT, A. Y. (1997). Corrente crítica. Trad. Thomas Corbett Neto. São Paulo:

Nobel. ( Disponível na biblioteca da EESC -USP)

MEREDITH, J. R.; MANTEL JR, S. J. (1995). Project management: a managerial

approach. New York: Wiley. 3ª edição. ( Disponível na biblioteca da FEA - USP)

NICHOLAS, J. M. (1990). Managing business & engineering project: concepts &

implementation. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. (Disponível na FEA - USP)

VALERIANO , D. L. (1998). Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e

engenharia. São Paulo: Makron Books. ( t: 786 ). ( Disponível na EESC - USP )

Associações

Project Management Institute (PMI).

http://www.pmi.org

Este site contém informações sobre o PMI, assim como informações sobre seminários,

compra de livros, grupos de discussão, empregos e links. O PMI trata de GP de maneira

integrada, aplicada em todas as áreas de atuação e conhecimento.

PMI Minas Gerais - Brasil

http://www.pmimg.org.br

PMI São Paulo - Brasil

http://www.fea.usp.br/Programas/pmi-sp/index.htm

Sites Relacionados

Núcleo de Manufatura Avançada – NUMA

www.numa.org.br

The Project Management Forum

http://www.pmi.org/

http://www.pmimg.org.br/

http://www.fea.usp.br/Programas/pmi-sp/index.htm

http://www.numa.org.br/



http://www.pmforum.org/warindex.htm

O PM Forum é um site voltado ao GP integrado, contendo artigos,estudos de caso, lista de

periódicos, corpo de conhecimento (Body of Knowledge) e links para associações

profissionais.

NASA Polity Directive

http://nodis.hq.nasa.gov/Library/Directives/NASA-

WIDE/Policies/Program_Formulation/N_PD_7120_4A.html

http://nodis.hq.nasa.gov/Library/Directives/NASA-

WIDE/Procedures/Program_Formulation/N_PG_7120_5A.html

O primeiro site contém as diretrizes da NASA para GP e o segundo é um guia que rege as

normas de procedimento e acão em GP, para os projetos da agência.

http://www.pmforum.org/warindex.htm

http://nodis.hq.nasa.gov/Library/Directives/NASA-WIDE/Policies/Program_Formulation/N_PD_7120_4A.html

http://nodis.hq.nasa.gov/Library/Directives/NASA-WIDE/Policies/Program_Formulation/N_PD_7120_4A.html

http://nodis.hq.nasa.gov/Library/Directives/NASA-WIDE/Procedures/Program_Formulation/N_PG_7120_5A.html

http://nodis.hq.nasa.gov/Library/Directives/NASA-WIDE/Procedures/Program_Formulation/N_PG_7120_5A.html



Aula Nº3 – Princípios da Criatividade

Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA.

"Imagination is more important than knowledge."

Albert Einstein

Introdução

A criatividade é uma das mais misteriosas habilidades humanas. Ela tem merecido atenção

de vários tipos de pessoas, desde um simples artesão até artistas e cientistas de destaque.

Nas últimas décadas surgiram vários métodos para estimular a criatividade, prometendo

desbloquear as mais obstruídas pessoas e organizações. Mas será que funcionam? Os

psicólogos acreditam que sim, a criatividade pode ser estimulada. Assim, todos podem ser

criativos, desde que se esforcem para isso.

A importância da Criatividade

Atualmente, com a concorrência acirrada, há pouca margem para redução de preços. A

competição baseada somente nos preços torna-se cada vez mais difícil. Neste contexto surge

uma outra arma: a inovação. Isto significa criar diferenças nos produtos em desenvolvimento

quando comparados aos já existentes. Essas inovações devem ser suficientes para despertar

o desejo dos consumidores. Para isso é preciso usar a criatividade na determinação de um

benefício básico marcante e em todas as demais fazes do desenvolvimento de novos

produtos.

Fases do processo criativo

Os mecanismos da criatividade ainda não são totalmente conhecidos, mas já existe um

conjunto de conhecimentos que favorecem o seu desenvolvimento. Esses mecanismos

servem para estimular a criatividade, embora a sua simples adoção não garanta o sucesso.

A criatividade pode ser estimulada seguindo-se determinadas etapas, conforme a figura a

seguir:

Inspiração inicialPreparação

Incubação

Iluminação

Verificação



Inspiração

A inspiração é o primeiro sinal, originário da mente, para uma descoberta criativa. Muitos

inventores e quase todos os grandes artistas, cientistas e técnicos, são altamente focalizados

em um determinado tipo de problema. Eles passam muito tempo pensando em um problema

e têm persistência para desenvolver a sua solução.

Desta forma podemos dizer que toda inpiração vem de uma fonte inspiradora, que nada mais

é que um problema.

Preparação

Uma vez percebido o problema, é preciso estudá-lo a fundo, principalmente alguns detalhes

presentes na periferia do problema, detalhes estes que na maioria das vezes passam

desapercebidos pela maioria das pessoas e que podem gerar um solução revolucionária.

A preparação exige respostas a várias questões:

1. Qual é exatamente o problema que você está querendo resolver?

2. Porque este problema existe?

3. Ele é uma parte específica de um problema maior ou mais amplo?

4. Solucionando-se este problema maior, a parte específica também será solucionada?

5. Em vez disto, seria melhor atacar primeiro a parte específica?

6. Qual é a solução ideal para o problema?

7. Quais são as restrições que dificultam o alcance dessa solução ideal?

As respostas a essas questões ajudam a elaborar o mapa do problema, constituído de:

objetivo, fronteiras e espaço.

Soluçõesexistentes

Fronteira do Problema

Fronteira do Problema

Espaço do problemaMeta doproblema



Incubação

A preparação no processo criativo pode ser extremamente longa ou até mesmo interminável.

Para se ter uma iluminação, ou idéia, é aconselhável que em um determinado momento da

preparação a pessoa se desligue do trabalho técnico de pesquisas e experimentos e deixe a

mente relaxar. Nesses momentos de relaxamento inconscientemente estamos processando

idéias e fazendo associações. São estas associações que caracterizam a inteligência humana.

Assim acontece com o bebê que chora e tempos depois recebe a atenção dos pais. Em seus

momentos de reflexão rapidamente ele associa o choro à presença dos pais; a partir daí,

aqueles que já passaram pela experiência de ter filhos sabem bem como esta associação se

transforma em idéia: choros e mais choros em noites intermináveis. Chorar pode ser

considerada a primeira demonstração de inteligência do ser humano!

No caso de desenvolvimento de produtos, a idéia esperada vai bem além de um simples

choro. Mas o princípio é o mesmo: abstrair o problema e pensar lateralmente de forma

inconsciente.

Iluminação

A iluminação é caracterizada por um momento, um “estalo”, algo que na maioria das vezes

não está sendo esperado e simplesmente acontece. Aqui entra o fator genético da

criatividade. Algumas pessoas são mais propensas a ter iluminações que outras; porém, se

não se conhece o problema ou caso não haja uma preparação para a iluminação através de

estudos exaustivos, pouco adianta este dom.

Para a geração de idéias existem três grupos principais de técnicas:

Redução do problema; Expansão do problema e Digressão do problema.

Verificação

Após a iluminação é preciso verificar se esta é cabível ou se é apenas uma abstração

exagerada do problema, incapaz de ser traduzida em solução.

É uma etapa de grande importância, pois quando negligenciada corre-se o risco de ser

levado pelo impulso da iluminação e não serem percebidas restrições básicas que condenam

a nova idéia.



Ferramentas para o estímulo da criatividade:

Brainstorming

O brainstorming é um termo cunhado por Alex Osborn em 1953, autor do livro

Applied Imagination (traduzido em português como O Poder Criador da Mente), responsável

pela grande difusão dos métodos de criatividade, em todos os ramos de atividades.

O brainstorming ou sessão de "agitação" de idéias é realizado em grupo, composto de

um líder e cerca de cinco membros regulares e outros cinco convidados. Os membros

regulares servem para dar ritmo ao processo e os membros convidados podem ser

especialistas, que variam em função do problema a ser resolvido. De qualquer maneira, é

importante haver também alguns não-especialistas no grupo, de modo a fugir da visão

tradicional dos especialistas. O líder deve estar preparado para orientar o grupo. Ele deve

explicar qual é o problema. Por exemplo, ele poderá dizer: Vamos procurar idéias para

melhorar o abridor de garrafas. Também pode lançar desafios ao grupo, fazendo perguntas

do tipo: Como posso fazer um abridor de garrafas melhor? O que pode ser eliminado? O que

pode ser adicionado? O que pode ser combinado? O que pode ser invertido? As sessões de

brainstorming devem ser gravadas, ou deve haver alguém para anotar as idéias. Elas

geralmente consistem de sete etapas:

1. Orientação. Consiste em determinar a verdadeira natureza do problema,

propondo-o por escrito e descrevendo-se os critérios para a aceitação da solução proposta.

A maneira como o problema é proposto condiciona o trabalho do grupo, que pode se

limitar a procurar soluções restritas (fronteiras estreitas) ou mais criativas (amplas).

2. Preparação. Consiste em reunir os dados relativos ao problema, como outros

produtos existentes, concorrentes, existência de peças e componentes, materiais e processos

de fabricação, preços, canais de distribuição e outros.

3. Análise. A análise permite examinar melhor a orientação e a preparação,

verificando se ela foi completa, assim como determinar as causas e efeitos do problema e,

inclusive, se vale a pena prosseguir.

4. Ideação. É a fase criativa, propriamente dita, quando são geradas as alternativas

para a solução do problema. Nessa fase, é importante o papel do líder, estimulando a geração

de idéias na direção pretendida e coibindo os julgamentos, que devem ser adiados.

5. Incubação. Freqüentemente, a ideação entra numa fase de frustração, quando a

fluência das idéias vai diminuindo. Nesse ponto, a sessão pode ser suspensa, para um



afastamento deliberado do problema, por um período de um dia ou mais. Após esse período

de relaxamento pode surgir a iluminação, quando a solução poderá aparecer mais facilmente.

6. Síntese. Consiste em analisar as idéias, juntando as soluções parciais em uma

solução completa do problema.

7. Avaliação. Finalmente, as idéias são julgadas, fazendo-se uma seleção das

mesmas com o uso dos critérios definidos na etapa de Orientação.

Essas etapas não precisam ser seguidas rigidamente. Dependendo do problema,

algumas delas podem ser omitidas, ou fundidas entre si. Há também casos de diversas

realimentações, quando se retornam às etapas anteriores, para se rever ou aperfeiçoar algum

aspecto anteriormente analisado. De qualquer modo, há três tópicos importantes a serem

destacados nessa metodologia:

! A qualidade das idéias depende de uma boa preparação, considerando-se todos

os aspectos pertinentes ao problema. De preferência, deve existir um ou dois

membros do grupo que tenham familiaridade com o problema, a fim de

esclarecer as dúvidas dos demais participantes da sessão. A visão de não-

especialistas também é importante para se fugir dos pensamentos tradicionais.

! A quantidade de idéias é maior quando se separa a fase de Ideação daquela de

Avaliação, de modo que a geração de idéias se processe livre de julgamentos.

Contudo, o líder pode reposicionar o grupo, quando houver um desvio grande em

relação à Orientação inicial. Considerando que a criação segue um processo

aleatório, a qualidade da solução depende da quantidade de idéias geradas, pois

isso aumenta as chances de se selecionar uma boa idéia.

! É importante conceder um certo tempo ao grupo, para a Incubação, com a

duração de pelo menos um dia (retomar no dia seguinte). Esse período de

relaxamento e de desligamento voluntário do problema é importante para que a

própria mente reorganize as idéias.

O brainstorming baseia-se no princípio: “quanto mais idéias, melhor”. É possível

conseguir mais de 100 idéias em uma sessão de uma a duas horas. As idéias iniciais

geralmente são as mais óbvias e aquelas melhores e mais criativas costumam

aparecer na parte final da sessão. Se elas forem consideradas insatisfatórias, deve-se

retomar ao processo, após um período de incubação. Tem-se criticado o

brainstorming justamente porque se geram muitas idéias, mas se tem dito que elas



são superficiais e torna-se difícil fazer a avaliação posterior das mesmas. Entretanto,

ela é bastante útil em alguns casos, quando se quer uma pesquisa ampla, mesmo sem

muita profundidade, por exemplo, quando se procura uma marca para uma nova

cerveja.

Sinética

A palavra Sinética é derivada do grego e significa juntar elementos diferentes,

aparentemente não relacionados entre si. A técnica de Sinética foi desenvolvida por William

Gordon, em 1957, como um aperfeiçoamento do método de brainstorming. Ela se aplica na

solução de problemas inéditos ou quando se deseja introduzir mudanças mais profundas em

produtos ou processos. Um grupo de Sinética trabalha com 5 a 10 especialistas de diversas

formações, como matemáticos, físicos, químicos, biólogos, músicos, especialistas em

materiais, marketing e outros. Naturalmente, a composição desse grupo pode variar,

conforme o problema a ser resolvido. Tem-se constatado a especial importância da

participação de biólogos com estudos de biônica, para se fazer analogias com os seres vivos.

Na Sinética, o grupo dá importância especial à fase de Preparação, explorando todos os

aspectos possíveis e amplos do problema. Muitas vezes, apenas o líder do grupo conhece o

verdadeiro problema. Para evitar as idéias conservadoras, ele não revela esse problema e

coloca, em seu lugar, um conceito mais amplo. Por exemplo, quando se trata de melhorar o

abridor de latas, o líder pode propor ao grupo, o conceito de "abertura". Assim, o grupo deve

pensar em todos os meios para se promover essa abertura, inclusive, procurando analogias

na natureza. Tratando-se de um problema de armazenamento de mercadorias, o líder pode

sugerir a palavra-chave “empilhar”. Todas as sessões de Sinética devem ser gravadas. A

Sinética reconhece dois tipos de mecanismos mentais:

! Transformar o estranho em familiar. Basicamente, o ser humano é conservador e

teme qualquer coisa ou conceito que lhe pareça estranho. Quando encontra algo

estranho, a mente humana procura eliminar as estranhezas, enquadrando-as dentro de

padrões conhecidos, ou seja, converte o estranho em familiar. Portanto, esse é um

mecanismo que ocorre naturalmente, quando tentamos compreender um problema

novo. Contudo, é um processo conservador e leva a um conjunto de soluções

tradicionais. Para alcançar inovação, é necessário romper com essa tendência

conservadora e percorrer o caminho inverso: transformar o familiar em estranho.



! Transformar o familiar em estranho. Transformar o familiar em estranho significa

olhar o problema conhecido sob um novo ponto de vista, saindo do lugar-comum e

do mundo seguro e familiar. Isso exige um esforço consciente para olhar de forma

diferenciada as velhas coisas, o mundo, as pessoas, as idéias e os sentimentos. Deve-

se abandonar o conforto e a segurança do mundo estabelecido para aventurar-se num

mundo estranho e ambíguo. Ela sugere torcer, inverter, despir, aglutinar, desmontar e

montar de forma diferente as coisas existentes. Para transformar o familiar em

estranho, a Sinética recorre a quatro tipos de analogias:

1. Analogia pessoal. A pessoa coloca-se mentalmente no lugar do processo,

mecanismo ou objeto que pretende criar. Por exemplo, você pode imaginar-se no

lugar de moléculas dançando no meio de uma reação química, sendo empurrado e

puxado por outras forças moleculares.

2. Analogia direta. Na analogia direta são feitas comparações com fatos reais,

conhecimentos ou tecnologias semelhantes. Esse tipo de analogia é muito usado na

biônica. Por exemplo, no desenvolvimento de máquinas rastejantes para andar em

solos acidentados, observou-se o movimento dos insetos. A cada movimento, os

insetos avançam as pernas dianteira e traseira de um lado e a perna central do outro,

mantendo a sustentação.

3. Analogia simbólica. A analogia simbólica usa imagens objetivas e impessoais para

descrever o problema. Por exemplo, para o desenvolvimento de um mecanismo

compacto para levantar pesos, imaginou-se uma corda indiana, que sai do cesto e fica

em pé.

4. Analogia fantasiosa. A analogia fantasiosa costuma dar “asas” à imaginação,

fugindo das leis e normas estabelecidas. Ela apela para a irracionalidade, para fugir

das regras convencionais. É uma fuga consciente para um mundo fantasioso.

Enquanto a mente estiver fora de controle das leis restritivas, pode-se alcançar novos

pontos de vista. Por exemplo, pode-se imaginar o funcionamento de um mecanismo

fora da lei da gravidade. Evidentemente, não se pretende violar essas leis, mas é

possível encontrar soluções que podem ser adaptadas às restrições reais ou pode-se

encontrar algumas brechas na lei, onde a solução inovadora pode ser encaixada.

Naturalmente, numa sessão de Sinética essas analogias ocorrem simultaneamente, não sendo

possível separá-las. Entretanto, o líder pode estimular o grupo a procurar intencionalmente



certos tipos de analogias. Particularmente, a analogia Fantasiosa é importante para estimular

os outros tipos de analogias. Como ocorre no método de brainstorming, as idéias geradas

devem ser posteriormente avaliadas e desenvolvidas, construindo-se modelos e protótipos

para testes.

Exemplo de uma sessão de Sinética. Um grupo de Sinética foi solicitado a desenvolver um

telhado que tivesse maiores aplicações que os telhados tradicionais. A preparação do

problema demonstrou que havia vantagem econômica em ter um telhado branco no verão e

preto no inverno. O telhado branco reflete os raios solares no verão, economizando energia

do ar condicionado. O telhado preto pode absorver maior quantidade de calor durante o

inverno, economizando energia da calefação. Os diálogos que se seguem foram extraídos de

uma sessão sobre esse problema:

A: O que muda de cor, na natureza?

B: Uma doninha-branca no inverno e marrom no verão ... camuflagem.

C: Sim, mas a doninha perde seus pêlos brancos no verão, para que os pêlos marrons possam

crescer ... não se pode remover o telhado duas vezes ao ano.

E: Não é só isso. A doninha não troca de pêlos voluntariamente. Acho que o nosso telhado

deveria mudar de cor conforme a temperatura do dia. Na primavera e outono existem dias

quentes e frios, também, se alternando.

B: Que tal o camaleão?

D: Este é um exemplo melhor, porque ele pode mudar de cor, sem trocar de pêlos ou pele.

E: Como o camaleão consegue fazer isso?

A: O peixe linguado deve usar o mesmo mecanismo.

E: O quê? A: É isso mesmo! O linguado fica branco quando está nadando sobre areia branca

e escurece quando nada sobre o lodo escuro.

D: Você está certo! já vi isso acontecer. Mas, como é que o danado consegue fazer isso? B:

Cromatóforos ... não tenho certeza se é voluntário ou involuntário... um minuto! Existe um

pouco de cada.

D: Você quer um tratado sobre o assunto?

E: Claro, professor. Mande brasa!

B: Bem, vamos ao tratado. Num linguado, a cor muda do escuro para o claro e do claro para

escuro ... não digo cores, porque embora pareçam marrom e amarelo, o linguado não tem

tons azuis ou vermelhos. Em todos os casos, as mudanças são meio voluntárias e meio



involuntárias, porque a ação reflexa faz adaptar imediatamente o seu aspecto externo às

condições ambientais. Na camada mais profunda da derme existem cromatóforos, com

pigmentos negros. Quando esses pigmentos se movimentam para a superfície epidérmica, o

linguado fica coberto de pontinhos pretos, à semelhança de uma pintura impressionista, que

lhe dá o aspecto escurecido. Um conjunto de pequenos pontinhos cobrindo a superfície dá a

impressão visual de cobertura total. Se fizermos uma ampliação de sua epiderme, poderemos

observar o aspecto pontilhado da coloração escura. Quando os pigmentos negros se recuam

para o interior dos cromatóforos, o linguado aparece com a coloração clara. Todos querem

ouvir sobre a camada de células de Malpighi? Nada me dá mais prazer que ...

C: Ocorreu-me uma idéia. Vamos construir uma analogia entre o linguado e o telhado.

Digamos que o material do telhado seja preto, mas existem pequenas bolinhas de plástico

branco, embutidas nele. Quando o sol incidir sobre o telhado, este se aquece, e as bolinhas

brancas se expandem. Então, o telhado se torna branco, à maneira de uma pintura

impressionista. Na pele do linguado, os pigmentos pretos vêm à tona? Pois bem, no nosso

telhado, são as bolinhas brancas de plástico que virão à superfície, quando o telhado se

aquece.

Nesse exemplo, observe que o conhecimento de biologia, demonstrado por “B” foi

fundamental para a analogia que permitiu o desenvolvimento de uma solução tecnológica.

Brainwriting

Brainwriting é uma evolução do brainstorming, procurando conservar as suas vantagens e

reduzir as desvantagens. Adota um procedimento semelhante ao brainstorming, com um

pequeno grupo de participantes. Mas, em vez de falar sobre as suas idéias, as pessoas

devem escrever sobre elas. Todos escrevem as suas idéias, sem mostrar para os outros, para

não influenciá-los. Isso continua por algum tempo, até que as idéias começam a esgotar-se.

Então, quando alguém precisa de algum estímulo adicional, pode olhar para as anotações de

um outro participante. A forma de registrar e comunicar as idéias pode variar

consideravelmente. As idéias podem ser anotadas em pequenos cartões, tiras de papel ou

papel de recado post-it. Cada idéia é colocada em uma folha separada de papel. As pessoas

vão fazendo essas anotações, até o momento de passar para os outros. Outros sugerem usar

folhas maiores de papel, para ficarem penduradas em uma parede, para que todos possam

vê-Ias. O mais importante é o tempo disponível para que as pessoas tenham as suas idéias,

antes de mostrá-las ao grupo. Esse tempo deve ser suficientemente longo, para que cada



pessoa possa esgotar a sua própria capacidade de criação. Isso também depende da

complexidade do problema. Problemas simples podem exigir apenas 5 a 6 minutos. Para

casos mais gerais, pode-se adotar 10 a 15 minutos. Outra forma é deixar que as pessoas

mesmas decidam. Se as idéias escritas em tiras de papel forem colocadas sobre a mesa, os

outros participantes podem lê-Ias em busca de inspiração. Existe uma versão mais

estruturada do brainwriting, em que se usam folhas maiores de papel, divididas em várias

colunas. Cada pessoa escreve um certo número de idéias (cerca de 10) na primeira coluna.

Essas folhas são trocadas entre os membros do grupo. Então, aquele que recebeu a folha

deve preencher a segunda coluna, propondo melhorias ou desenvolvimentos das idéias

contidas na primeira coluna. Esse processo pode ser repetido diversas vezes, até que as

idéias sejam exauridas ou até que cada folha de papel tenha passado por todos os membros

do grupo. Depois que as idéias forem geradas no papel, faz-se uma sessão convencional

de brainstorming para se procurar uma idéia completamente nova, não para repetir o que já

está escrito, mas usando isso como fonte de inspiração.

Análise paramétrica

A análise paramétrica serve para comparar os produtos em desenvolvimento com produtos já

existentes ou àqueles dos concorrentes, baseando-se em certas variáveis, chamadas de

parâmetros comparativos. Um parâmetro é algo que pode ser medido e geralmente se refere

à medidas dimensionais (como metros, quilogramas, Newtons e outras). Contudo, a análise

paramétrica de um problema ou produto geralmente abrange os aspectos quantitativos,

qualitativos e de classificação.

Quantitativo. Parâmetros quantitativos podem ser expressos numericamente. Qual é o

tamanho, peso, potência, velocidade, resistência ou preço de um produto? Qual é a medida

quantificável de sua eficiência? Qual é a sua durabilidade?

Qualitativo. Parâmetros qualitativos são aqueles que servem para comparar ou ordenar os

produtos, mas não apresentam uma medida absoluta. Qual é a tesoura mais confortável?

Aquela que corta melhor? Qual é a calculadora mais fácil de usar? Qual é a cadeira que

provoca menos dores lombares?

Classificação. Os parâmetros de classificação indicam certas características do produto,

entre as diversas alternativas possíveis. O descascador de batata tem a lâmina fixa ou móvel?

O mouse do computador portátil está embutido ou é acoplado ao aparelho? O cortador de

grama é movido à eletricidade ou gasolina? A classificação também pode referir-se à



presença ou ausência de algumas características. O aparelho de TV tem controle remoto? O

carro tem ar-condicionado?

A análise paramétrica pode ser aplicada nos estágios finais do processo de desenvolvimento

de novos produtos. Nesse caso, ela é usada para resolver algum aspecto particular, em que

esse produto ainda esteja falhando. Então se pode indicar qual é o parâmetro necessário para

que o produto se torne completamente satisfatório. Exemplo de análise paramétrica.

Um produtor de cosméticos pretende redesenhar suas embalagens para torná-las menos

agressivas ao meio-ambiente. Um concorrente já lançou uma embalagem "ecológica" mas

ainda insatisfatória, do ponto de vista desse fabricante. Ele deseja adotar embalagens

completamente recicláveis para xampus, sabões líquidos, loções e óleos para cabelos. A

análise paramétrica, mostrada abaixo, apresenta 6 diferentes parâmetros, classifica as

embalagens do concorrente, e apresenta metas para as embalagens que pretende

desenvolver.

Parâmetro Variável Produto Concorrente Comentários Meta da Empresa

Frasco MaterialPolietileno de alta

densidade

Bom para ser

reciclado

Polietileno de alta

densidade

Frasco

Porcentagem

do material

reciclado

10%Deve-se usar

mais

Meta mínima de

40%

Frasco Massa (g) 105g

Reduzir

quantidade de

material

Menos de 100g

Tampa Material PolipropilenoMaterial

diferente*

Polietileno de alta

densidade

Etiqueta Material PapelMaterial

diferente*

Imprimir

diretamente no

frasco

Tinta da

etiqueta

Quantidade

de cores4

Corantes

sintéticos2

*Precisa ser separado durante o processo de reciclagem.



Análise do problema

A análise do problema serve para conhecer as causas básicas do problema e assim fixar as

suas metas e fronteiras. Começa com a formulação do problema. Em seguida pergunta-se:

por quê você quer resolver esse problema? A resposta é submetida a outros por quês até a

identificação das verdadeiras razões da empresa. Para muitas empresas, essa razão é para

obter lucro. Esse processo, que leva à exploração e expansão do problema, pode revelar

um novo conjunto de soluções potenciais em cada nível. Vamos considerar o caso de uma

empresa que esteja pensando em melhorar um produto existente. Contudo, ela quer ter

certeza de que esse é o melhor caminho. O primeiro nível de análise do problema revelou

que a empresa quer alcançar um concorrente que lançou recentemente um produto melhor

(Veja figura a seguir).

A análise do problema revela um conjunto de alternativas para o problema original.

Melhorar o produto existente

Alcançar o concorrente quelançou um novo produto

Evitar a perda de participação nomercado

Prevenir a queda de faturamentoanual

Manter o atual rateio dos custosindiretos

Sustentar a margem de lucro

Desenvolver novo produto

Expandir para novo mercado

Aumentar a propaganda

Reduzir custos indiretos

Adiar planos de expansão

Por quê?

Por quê?

Por quê?

Por quê?

Por quê?

Alternativa

Alternativa

Alternativa

Alternativa

Alternativa



Uma outra alternativa seria desenvolver um produto completamente novo, em vez de

melhorar aquele existente. Entretanto, aprofundando-se no problema, descobriu-se que as

razões da empresa são: não perder a sua participação no mercado, manter a amortização dos

custos indiretos e a sua atual margem de lucro. Isso revela um leque de opções possíveis

para a empresa, desde expandir para um novo mercado, aumentar a propaganda, reduzir

custos indiretos ou congelar os planos de novos investimentos, para preservar os níveis de

lucro. Após examinar todas essas alternativas, a empresa pode manter a sua decisão anterior

de melhorar o produto existente. Contudo, após ter analisado todos os aspectos do problema,

explorando-se todas as demais alternativas possíveis, ela terá segurança da opção adotada,

tendo certeza de que não é meramente a primeira opção que surgiu, mas é uma decisão mais

amadurecida.

Exemplo de análise do problema. O objetivo da análise do problema é estabelecer a meta e

as fronteiras do problema. Para ilustrar isso, vamos considerar o exemplo de uma empresa

produtora de equipamentos para jardinagem. Ela precisa decidir qual é o novo produto a ser

desenvolvido. O departamento de marketing chegou à conclusão que um cortador de grama

seria a melhor alternativa. Antes de começar o desenvolvimento, a empresa quer ter certeza

de que os consumidores desejariam esse produto. Por que os consumidores compram um

cortador de grama? Para cortar grama, naturalmente. Mas, por que precisam cortar a grama?

Para manter o relvado. Por que eles desejam um relvado? Para manter um belo jardim. Em

cada nível de análise do problema, podem-se estabelecer novas metas e novas fronteiras para

o problema . O cortador de grama poderia ser do tipo tradicional, ou mais inovador: poderia

ter uma superfície quente para tostar as pontas da grama; um cortador de raio laser ou um

jato d'água à alta pressão. De acordo com as metas do problema, o produto deve ser capaz de

competir com os líderes do mercado. Para isso, o novo produto deve oferecer benefícios

significativos sobre os produtos existentes. O nível seguinte da análise leva ao relvado. Nem

todos os relvados são feitos de grama. Antigamente usava-se plantar musgo, e essa moda

está retomando aos modernos jardins. Para manter esse tipo de relvado não é necessário usar

o cortador de grama, mas outros produtos, como irrigação, para conservar o solo úmido. Se

essa moda se espalhar, pode ser que não exista mais mercado suficiente para o cortador de

grama. Há necessidade de se analisar melhor o mercado, antes de prosseguir. O nível

seguinte da análise indica um belo jardim. Muitos jardins modernos, principalmente nas

cidades, têm calçadas. Que tal um produto para capinar e limpar as superfícies calçadas? A



fronteira para esse problema é um produto com utilidade suficiente para justificar o seu

preço. Talvez seja necessário alguns esboços iniciais e uma pesquisa de mercado, para se

tomar decisão.

Para a empresa que pensa em desenvolver um novo produto para jardinagem, a análise do

problema ajuda e superar as idéias e os preconceitos iniciais. Ela induz à procura de um

problema realmente importante, examinando-se várias alternativas e escolhendo-se aquela

melhor.

Nível de análise do problema

Cortar grama Manter o relvadoManter um belo

jardim

Meta do problemaProjetar um novo

cortador de grama

Projetar um produto

inovador para

manter o relvado de

musgo

Projetar um produto

inovador para

manter jardins com

calçadas

Fronteiras do

problema

Deve oferecer

vantagens em

relação aos líderes

do mercado

Há mercado para

esse tipo de

produto?

Benefício suficiente

para justificar o

custo

Metas e fronteiras do problema para diferentes níveis de análise.

Anotações coletivas

As anotações coletivas foram desenvolvidas pela Companhia Proctor and Gamble. Um

grupo de participantes é selecionado e cada um recebe uma prancheta com um papel, onde

está escrito o problema, na parte superior. Os participantes tem um prazo (geralmente um

mês) para colocar as suas idéias sobre o problema no papel. Eles são informados que se

espera pelo menos uma idéia nova a cada dia. Ao fim do período estipulado, os papéis são

recolhidos e todas as idéias são reunidas em um único documento (daí o nome de anotações

coletivas). Cópias desse documento são enviadas aos participantes, ou se organiza uma

sessão de brainstorming para discutir as soluções propostas. Essa sessão pode ser um ótima

oportunidade para estimular o aparecimento de novas idéias, ou combinações de duas ou

mais idéias. A vantagem dessa técnica é a possibilidade de envolver muitas pessoas na

solução do problema. Essas pessoas podem estar espalhadas em diversos lugares. Elas



também podem pensar simultaneamente em vários tipos de problemas. Existem diversas

variações desta técnica. As pessoas podem trocar as pranchetas entre si, após duas ou três

semanas de registro das próprias idéias. As idéias das outras pessoas podem ser um

excelente estímulo para aumentar a fluência das próprias idéias.

Análise ortográfica

A análise ortográfica é um meio de arranjar um, dois ou três atributos de um problema em

uma representação gráfica, correspondendo a uma, duas ou três dimensões. A apresentação

do problema desse modo facilita a visualização da solução pelas diferentes combinações dos

atributos, ou pela expansão do problema em qualquer uma de suas dimensões. A versão mais

comum da análise ortográfica usa três dimensões, em três eixos ortográficos: materiais,

processos de fabricação, e mercado.

A análise ortográfica começa com a identificação de até três variáveis importante do

problema. Cada uma dessas variáveis é colocada sobre um eixo, onde se colocam também as

alternativas conhecidas de solução. Por exemplo, se o produto analisado for uma cadeira, no

eixo dos materiais poderiam ser colocados: madeira, metal, plástico. As novas soluções

decorrem dos seguintes tipos de operações:

! Combinação. Combinar uma ou mais soluções existentes.

! Permutação. Trocar as soluções existentes entre si.

! Interpolação. Buscar uma solução intermediária entre duas existentes.

Exemplo de análise ortográfica. Uma grande empresa do setor de alimentos deseja

desenvolver um produto novo. Atualmente ela produz vegetais congelados e batatas

amassadas, que fornecem aos supermercados e indústria de alimentos. Em outra fábrica,

produz batatas fritas, que são fornecidas para cadeias de supermercados. Em termos de

análise ortográfica, os três eixos poderiam ser: matérias primas, processos de fabricação, e

formas de comercialização. As matérias-primas são batatas e vegetais. Os processos são:

corte, cozimento, congelamento e fritura. As vendas são feitas para cadeias de

supermercados e indústrias de alimentos. Usando-se combinação, permutação, interpolação

e extrapolação, podemos chegar às seguintes idéias:

! Combinação de processos - combine fritar com cozer e amassar, para produzir

croquetes de batatas congeladas.

! Combinação de materiais - combine batata e vegetais para produzir uma torta

vegetariana.



! Permutação de produtos e mercados - venda batatas fritas para indústrias de

alimentos.

! Permutação de materiais e processos - frite vegetais para produzir chips de

vegetais.

! Interpolação / extrapolação de materiais - produza chips de pasta ou pasta

congelada.

! Interpolação / extrapolação de processos - produza chips de batatas congeladas,

semi-prontas, para cozimento final em casa.

! Interpolação / extrapolação de processos e mercados - use só produtos orgânicos

para vender em lojas naturalistas.

MESCRAI

MESCRAI é uma sigla de “Modifique (aumente, diminua), Elimine, Substitua, Combine,

Rearranje, Adapte, Inverta”. Esses termos funcionam como uma lista de verificação para

estimular possíveis modificações no produto. Quando se pensa em modificar um produto, é

possível que ocorram apenas as idéias mais óbvias, esquecendo-se das outras. Assim, por

exemplo, quando se quer reduzir o custo de um produto, é possível pensar em reduzir o seu

tamanho, eliminar alguns acessórios ou substituir alguns componentes por outros mais

baratos. Contudo, dificilmente ocorre a idéia de rearranjar os componentes para simplificar a

montagem ou até aumentar de tamanho e usar tolerâncias de fabricação menos severas. A

lista de verificação é útil para lembrar-se de outras alternativas possíveis, que podem

solucionar o problema. Tenha cuidado, pois o uso de listas de verificação pode entorpecer

a mente, especialmente com produtos complexos ou de muitos componentes. Mas, quando

elas ajudam a solucionar o problema, o lucro pode ser grande. Elas também podem

proporcionar economia de tempo e evitar muitas frustrações.

Analogias

Analogia é uma forma de raciocínio, em que as propriedades de um objeto são transferidas

para um outro objeto diferente, mas com certas propriedades em comum. Assim, uma

corda pode lembrar uma cascavel, quando estiver enrolada no chão, ou uma rampa de escape

para emergências, quando estiver pendurada numa janela, ou uma ponte, quando estiver

amarrada entre dois postes. Existem muitas maneiras de usar as analogias no pensamento



criativo. Elas sugerem a exploração de novas funções, novas configurações e novas

aplicações de um produto. Quando uma corda pendurada numa janela lembrar a rampa de

escape pode-se pensar em como melhorar a corda para transformá-la em rampa de escape.

Elas podem ser usadas também para criar soluções completamente novas, descobrindo-se

como um problema semelhante é resolvido em um contexto diferente.

A rampa de ski que inspirou a plataforma de lançamento de aviões é um exemplo. Para usar

analogias, procure seguir as seguintes regras:

! Pense na essência do problema, em termos abstratos. Um abridor de latas algo que

remove parte da lata. Um copo é um recipiente. O cinto serve para amarrar ou

apertar. Use essas descrições abstratas para estimular analogias.

! Encontre analogias que tenham um elemento ativo ou um movimento associado.

Analogias biológicas como a da cascavel são interessantes.

! Não se apresse, pensando em queimar etapas. Gere uma lista de analogias, sem

pensar diretamente no problema. Então, escreva uma lista de associações para cada

analogia. Não faça julgamentos precipitados sobre a importância das mesmas para

solucionar o problema. Só então avalie as potencialidades de cada associação para

resolver o problema.

Exemplo de analogia. Um fabricante de equipamentos para segurança doméstica está

pensando em produtos novos para proteger a casa contra arrombamentos. A essência do

problema é a “prevenção”.

Analogias de “prevenção” Desdobramentos Idéias Geradas

Pílula Dispositivo programado e

acionado pelo Vídeo-

cassete ou CD-Player.

Contraceptivos

Vasectomia Cortar o cabo de

alimentação do

equipamento; torná-lo

inacessível, recolhendo a

ponta para dentro da caixa.




Cinto de segurança Trava de segurança com

retração automática

Evitar o arrombamento de

janelas; trava automática

das janelas, quando a porta

de saída for trancada.

Face – a – face Disparar uma câmera com

flash para flagrar o rosto do

intruso.

Campanhas

Divulgação ampla Espalhar notícias sobre

horríveis conseqüências que

esperam o intruso.

Colete a prova de balas Disparo repentino Dispositivo que dispara as

luzes e todos os aparelhos

de som no volume máximo.

Votação

Uma forma simples e democrática de selecionar as melhores idéias é pela votação. Cada

participante recebe uma certa quantidade de rodelinhas adesivas de papel e ele vai colando-

as à frente das idéias selecionadas por ele. O participante poderia também colocar mais

votos naquela idéia que julgar mais forte. Geralmente, cada participante recebe 5 rodelinhas

e pode colocá-las todas em uma única idéia ou pode distribuí-las entre várias idéias. As

rodelinhas também podem ter cores diferentes, para identificar os eleitores ou os setores que

eles representam. Por exemplo, podem-se identificar as idéias preferidas pelo pessoal de

marketing pela cor vermelha, aquelas preferidas pela engenharia de produção pela cor azul,

e assim por diante.

Essa votação também pode ser feita em duas etapas. A primeira seria para selecionar as 5 ou

10 melhores idéias, descartando-se as demais. A segunda etapa serve para ordenar essas

idéias e escolher uma ou duas delas para serem desenvolvidas.

A melhor parte da votação é a discussão que acompanha esse processo. Com isso, pode ficar

claro porque algumas idéias são preferidas sobre as demais. Determinados pontos de vista

podem ser mais convincentes e a escolha pode recair, então, sobre uma idéia que não tinha a

preferência da maioria.



Além do mais, alguns aspectos das idéias mais fracas podem ser aproveitadas para melhorar

a idéia mais forte. Pode acontecer também que algumas idéias descartadas durante o

processo sejam recuperadas mais tarde, quando aquela selecionada para o desenvolvimento,

mostrar-se inadequada durante esse desenvolvimento.

Clichês e Provérbios

Uma técnica interessante para se fugir do pensamento convencional é pelo uso de clichês e

provérbios. Esses ditos populares são suficientemente genéricos, podendo ser aplicados em

diferentes situações. Lendo-se uma lista desses clichês e provérbios, pode-se examinar como

eles se aplicariam ao problema que se quer resolver. Abaixo apresentam-se alguns clichês e

provérbios.

Mais filosóficas:

! A fé é a força da vida

! A prática é a base da perfeição

! Primeiro o ideal depois o prático

! Antes tarde do que nunca

! Se fracassar da primeira vez, tente, tente, tente novamente

! Dois erros não fazem um acerto

! Querer é poder

! Tudo é bom quando termina bem

! Pratique aquilo que você prega

! Um tostão economizado é um tostão ganho

! O que chega fácil parte fácil

! Uma caminhada de mil léguas começa com o primeiro passo

! Melhor acender uma vela no escuro que praguejar contra a escuridão

! O seguro morreu de velho

! Duas cabeças pensam melhor que uma

! Ações são melhores que palavras

! Ri melhor quem ri por último



Mais visuais:

! Uma imagem vale por mil palavras

! Pássaros madrugadores comem as minhocas

! Quanto mais alto, maior é a queda

! Mate dois coelhos com uma cajadada

! Não chore sobre o leite derramado

! Estamos todos no mesmo barco

! Não faça marola

! Tal pai, tal filho

! Se o sapato não apertar, use-o

! Não conte com o ovo na barriga da galinha

! Quem vê cara não vê coração

! Cada macaco no seu galho

! Nem tudo que reluz é ouro

! Dois é bom, três é demais

! Não se ensinam novos truques a velhos cachorros

! O hábito não faz o monge

! Aprenda com o povo, depois ensine-o

! Toda geração ridiculariza a moda antiga mas seque fielmente a nova

! Quando o gato está fora os ratos se divertem

Exemplo do uso de clichês e provérbios. Um fabricante de rações animais deseja

desenvolver uma nova ração para gatos. Considerando que o mercado é altamente

competitivo, a empresa pensa em explorar alguma solução radicalmente diferente e, para

isso, resolveu usar a lista de clichês e provérbios. Percorrendo a lista dos mesmos,

apareceram muitas idéias interessantes.

Tal pai tal filho. Imagine o dono do gato como pai e o gato como filho. Poderíamos

produzir uma ração que o próprio dono gostaria de comer. Talvez uma comida pronta,

aquecida no fomo de microondas. Talvez diferentes sabores em doses individuais. No

sentido mais literal, qual era a comida dos antigos gatos? Pode-se fazer rações com gosto de

ratos?

Mate dois coelhos com uma só cajadada. Seria exagero fornecer a comida e a bebida na

mesma embalagem? Que tal uma tigela de comida junto com uma tigela de leite, separados



por uma divisão da embalagem? Quem vê cara não vê coração. Será que os consumidores

acreditam que dentro de uma bela embalagem há uma ração bem nutritiva? Talvez seja mais

honesto usar transparente para que o consumidor possa enxergar o conteúdo.

Se o sapato não apertar, use-o. Os consumidores pagariam um preço adicional por uma

ração especial para cada tipo de gato? Isso poderia sugerir uma linha especial para filhotes e

outra para gatos adultos.

Verificação das técnicas de criatividade

Avaliação FISP

As técnicas de solução de problemas devem ser adaptadas às necessidades de cada empresa

e ao pessoal envolvido. Para isso, elas devem ser continuamente avaliadas. Muitas vezes

essa avaliação se baseia no sucesso ou fracasso de suas aplicações. Entretanto, o sucesso ou

fracasso podem ser decorrentes de circunstâncias externas, como no caso de medidas

econômicas adotadas pelo governo, não dependendo somente dos métodos empregados pela

empresa. Assim, é necessário avaliar os métodos de solução dos problemas,

independentemente do sucesso comercial dos resultados. Isso pode ser feito pela técnica do

FISP-Fases Integradas da Solução de Problemas. Como o nome sugere, a FISP divide o

processo de solução de problemas em fases e considera cada uma individualmente. As

tarefas e processos de cada fase são avaliadas numa escala de 1 a 5. A avaliação pode ser

feita por diversas pessoas que participam da solução do problema. A estrutura da FISP é

apresentada a seguir.



FISP-Fases Integradas da Solução de Problemas

Graus de avaliação

Completamente

Quase sempre

Parcialmente

Quase nunca

Nunca

Atividades

relacionadas

com as tarefas 5

4

3

2

1 1

2

3

4

5

Atividades

relacionadas com

as pessoas

Fase 1: Definição do problema – explorando, clarificando, especificando

1. Até que ponto

as informações

relevantes foram

coletadas?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

As pessoas

detentoras de

informações

especiais foram

convocadas?

2. Todas as

informações

disponíveis

foram levantadas

e discutidas?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Há um clima de

cooperação mútua?

Todos os membros

do grupo se sentem

à vontade para

falar?

3. Houve alguma

tentativa para

integrar as

informações e

clarificar a

definição do

problema?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Os membros do

grupo se

concentraram na

definição do

problema?

4. O problema

foi formulado de

modo que todos

possam enten-

dê-lo? Todos

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Todos tiveram

oportunidade para

concordar/discordar

da definição

adotada para o



concordam com

essa definição?

problema?

Fase 2: Geração de idéias – Criando , elaborando

5. Houve acordo

quanto às

técnicas de

geração de idéias

a serem usadas?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Todas as idéias

foram bem aceitas

pelo grupo, sem

preconceitos?

6. As

capacidades

individuais de

criação foram

aproveitadas ao

máximo?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Os membros mais

tímidos do grupo

foram encorajados

a se manifestarem?

7. Depois que

todas as idéias

foram geradas,

houve uma

revisão do

grupo?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

As críticas

prematuras foram

evitadas, deixando-

as para a fase de

avaliação?

8. As idéias

foram agrupadas

em conjuntos de

atributos e

propostas

semelhantes?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

As pessoas

tomaram cuidado

para não tentar

impor as suas

idéias aos outros?

9. As idéias mais

inovadoras,

interessantes e

viáveis foram

anotadas?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

As idéias melhores

foram apresentadas

para todos?

Fase 3: Escolha da solução – avaliando, combinando, selecionando.



10. Cada idéia

foi discutida e

avaliada de

acordo com os

critérios

estabelecidos?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

O grupo consegue

criticar ou rejeitar

as idéias sem

magoar as

pessoas?

11. O grupo tem

sido consistente

na aplicação dos

critérios de

seleção?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

O grupo tem se

concentrado em

encontrar a melhor

idéia e não em

rejeitar as piores?

12. O grupo

consegue

modificar e

combinar as

idéias iniciais?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

As diferenças de

opinião são

negociadas

satisfatoriamente?

13. Foi possível

chegar à seleção

de uma idéia (ou

um conjunto

delas)?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

A solução foi

escolhida por

consenso? Se não,

foi estabelecida

uma concordância

no grupo?

Fase 4: Desenvolvimento da solução – planejando, executando, coordenando.

14. O grupo

listou as ações

necessárias e as

pessoas

responsáveis

por elas?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Todos contribuíram

para que nenhuma

tarefa importante

fosse esquecida?

15. Todos os

recursos

necessários

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Todos estão

dispostos a assumir

responsabilidades



estão

disponíveis?

pela execução?

16. Houve

preparação para

os possíveis

imprevistos?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Houve discussão no

grupo sobre as

possíveis

dificuldades e

obstáculos futuros?

17. As atividades

do grupo foram

efetivamente

coordenadas para

se chegar à

solução?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Todos os membros

do grupo

concordam em

divulgar as idéias

geradas?

Fase 5: Avaliação da solução - julgando

18. Até que

ponto a solução

apresentada se

ajusta à definição

inicial do

problema?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Até que ponto os

conhecimentos e

habilidades das

pessoas foram

aproveitadas?

19. Até que

ponto a empresa

considera a

atividade de

criação

inovadora e

aproveitável?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Até que ponto os

membros estão

comprometidos

com os objetivos

do grupo?

20. Até que

ponto o

desenvolvi-

mento foi bem

planejado,

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Até que ponto as

comunicações

foram francas e

construtivas?



gerenciado e

executado?

21. O grupo se

reuniu de novo

para avaliar o

processo de

solução do

problema?

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Até que ponto o

líder consegue

motivar e diluir as

tensões?

Sites interessantes sobre o assunto:

! The Creativity Webwww.ozemail.com.au/~caveman/Creative

! InnovationToolswww.innovationtools.com

! Broken Crayonswww.cre8ng.com

! Creativity Poolwww.creativitypool.com

! Creax.Netwww.creax.net

! Start2Thinkwww.start2think.com

! Enchanted Mindwww.enchantedmind.com

! Directed Creativity by Paul Plsekwww.directedcreativity.com

! The Innovation Networkwww.thinksmart.com

! What a Great Idea!www.whatagreatidea.com

! Creative Aerobicswww.nutscape.com/creativity/html/indexx.htm

! Edward de Bonowww.edwdebono.com

http://www.ozemail.com.au/~caveman/Creative

http://www.innovationtools.com/

http://www.cre8ng.com/

http://www.creativitypool.com/

http://www.creax.net/

http://www.start2think.com/

http://www.enchantedmind.com/

http://www.directedcreativity.com/

http://www.thinksmart.com/

http://www.whatagreatidea.com/

http://www.nutscape.com/creativity/html/indexx.htm

http://www.edwdebono.com/



! Brain Dancingwww.bdance.com

! Lateral Thinking Puzzle Forum

www.books.com/scripts/ctopics.exe...

! CPSI - Creative Problem Solving Institutewww.cef-cpsi.org

! Brain Trickswww.braintricks.com

! Delft School of Industrial Design Engineeringwww.io.tudelft.nl/education/io96/

! Multimedia magazinewww.volusia.com/creative

! Mind Toolswww.mindtools.com

! The 100% Brain Coursewww.tiac.net/users/seeker/index.html

! Pattern Researchwww.pattern.com

! Odyssey of the Mindwww.odysseyofthemind.org

http://www.bdance.com/

http://www.books.com/scripts/ctopics.exe..

http://www.cef-cpsi.org/

http://www.braintricks.com/

http://www.io.tudelft.nl/education/io96/

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http://www.mindtools.com/

http://www.tiac.net/users/seeker/index.html

http://www.pattern.com/

http://www.odysseyofthemind.org/



Aula Nº4 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase I: Concepção do Produto

Fonte: BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA.).

“São fúteis e cheias de erros as ciências que não nasceram da experimentação, mãe de todo

conhecimento”.

(Leonardo da Vinci)

Concepção do Produto: É a fase inicial do desenvolvimento do produto. Seu objetivo é

fixar metas importantes para o desempenho comercial de um novo produto proposto.

Somente através desta fixação de metas é possível obter o compromisso da alta

administração da empresa com o projeto em questão. (É preciso mostrar aos diretores que

um novo produto será vantajoso).

Tem início com idéias e informações de mercado tais como pesquisas encomendadas e/ou

realizadas pelos dirigentes, observações de concorrentes, necessidades de melhoria, opinião

de clientes, etc. Obs.:Deve estar de acordo com as diretrizes da empresa e respeitar sempre

sua missão como objetivo final.

Origens das Oportunidades: a oportunidade para o desenvolvimento de um novo produto

tem sua origem em dois fatores: Demanda do mercado e Oferta de tecnologia.

" Demanda do Mercado; pode ser reconhecida através de duas maneiras: Os produtos

concorrentes podem estar ultrapassando os seus produtos; Pode existir uma necessidade

do mercado que ainda não foi atendida por nenhum dos produtos existentes na sua

empresa;

" Oferta de tecnologia; refere-se à disponibilidade de novas tecnologias, gerando

oportunidade de inovação do produto. Pode se apresentar na forma de um novo material,

novos processos de fabricação ou novos conceitos de projeto (Relógio mecânico x

quartzo).

Para observar a existência de uma oportunidade, são utilizadas as seguintes estratégias:

1. Análise dos produtos concorrentes.

Objetivos de uma análise dos produtos concorrentes:

! observar como estes concorrem com o novo produto proposto;

! identificar e avaliar as oportunidades de inovação;

! servir de base para fixação de metas para o novo produto.



Durante a análise de produtos concorrentes uma boa diretriz de pesquisa é o chamado

“Marketing Mix”. O Marketing Mix refere-se às quatro áreas básicas do processo

decisório associado ao marketing: Produtos (Quais); Promoção (Qualidade /

Desempenho); Preço (Variáveis valor e preço); Praça (Público alvo).(Veja ferramenta 21

em BAXTER, M. Projeto de produtos pp.117-118)

No que diz respeito a oferta de tecnologia, é necessário que os produtos concorrentes

sejam analisados detalhadamente, para identificar as inovações tecnológicas. Esta análise

deve ser feita com a ajuda de pessoal qualificado.

Normalmente, os produtos dos concorrentes são desmontados e analisados

exaustivamente. Em mercados de elevada competitividade é comum em uma

determinada fábrica existirem produtos similares de todos os seus concorrentes sendo

analisados cuidadosamente. Além disto, o fator inovação muitas vezes pode ser posto a

perder pela prática de espionagens industriais, fato este que motiva, em alguns

seguimentos, uma elevada confidencialidade para a atividade de desenvolvimento de

produtos.

Exercício proposto sobre análise de produtos concorrentes

Primeiramente deve-se definir o produto a ser estudado. A Partir daí, são feitas as

seguintes análises:

! Agrupamento dos produtos em famílias, de acordo com suas principais funções e

utilidades para os usuários;

Com base no Marketing Mix (Produto; Promoção; Preço e Praça), prossegue-se a análise:

! Apontamento das características positivas em cada uma das famílias previamente

definidas;

! Apontamento das características negativas em cada uma das famílias previamente

definidas;

Estes apontamentos podem ser futuramente enriquecidos por pesquisas de mercado com

seus próprios usuários.

! Seleção de funções que se deseja obter no novo produto desenvolvido;

Nesta seleção deve ficar bastante claro o benefício básico do novo produto, bem como os

demais benefícios e características funcionais relevantes deste.



De posse das informações sobre produtos concorrentes é preciso definir que

características interessam ser examinadas em maior detalhe. Por exemplo, se a estratégia

de sua empresa for voltada para produtos populares de baixo preço, então os preços dos

concorrentes e as características de projeto que determinam os custos de fabricação são

de grande interesse.

Neste ponto é muito importante que se tenha claro em mente a missão da empresa e sua

estratégia de desenvolvimento de produtos.

2. Monitoramento Tecnológico;

Muitas tecnologias emergentes são extensivamente divulgadas em congressos, feiras,

revistas e livros. No Brasil existe uma rede de informações tecnológicas setoriais,

coordenado pelo IBICIT – Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia, com

sede em Brasília. O CNPQ – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e

Tecnológico – mantém uma base de dados sobre os pesquisadores atuantes no Brasil. A

ABITI – Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica – mantém cadastro

de diversos centros de pesquisa.

3. Previsão Tecnológica;

Procura antecipar as tendências tecnológicas para o futuro, através de uma progressão de seu

desenvolvimento passado e atual. É este o caso do planejamento de lançamento de

computadores.

4. Pesquisa das necessidades do mercado:

A pesquisa de necessidades do mercado se baseia em quatro fontes de informação:

4.1. Capacidade de Marketing da empresa;

Um dos maiores patrimônios de uma empresa estabelecida é o seu mercado. Este

conhecimento é obtido através das partes empresariais mais próximas do mercado, como

vendedores e prestadores de assistência técnica. Seus pontos relevantes são: o que os

consumidores querem, como os produtos da empresa atendem os consumidores e como os

produtos da empresa se comparam com os seus concorrentes.

Algumas formas de serem obtidas estas informações são: Reuniões, entrevistas, lista de

desejos (conjunto de itens que os vendedores gostariam de ver incorporados ao novo

produto).



Os registros da empresa também podem fornecer valiosos subsídios sobre as necessidades

do consumidor. Através de desempenhos passados é possível se estimar o comportamento de

produtos futuros.

Contudo não se pode esperar que fontes internas de informação forneçam uma descrição

completa das necessidades do consumidor. Ao contrário, é preciso manter um diálogo direto

com estes.

4.2. Pesquisa bibliográfica;

Outra fonte de informação é a chamada pesquisa bibliográfica, que pode ser interpretada

como consultas a revistas ou outra forma de literatura especializada. Por exemplo, é possível

obter uma boa ajuda na pesquisa sobre novos materiais com um bibliotecário especializado

na área.

No Brasil, o IDEC – Instituto brasileiro de defesa do consumidor – realiza testes

comparativos de produtos, cujos resultados são publicados na Resista Consumidor S.A.

4.3. Pesquisas de opinião pública;

Nada se compara a uma pesquisa direta com os consumidores; esta consulta deve ser feita de

maneira estruturada, evitando que se torne cansativa ao entrevistado.

O objetivo deste tipo de pesquisa é descobrir o que os consumidores esperam de um tipo

particular de produto. Ela procura determinar como os consumidores percebem uma

necessidade que não é atendida pelos produtos atualmente existentes no mercado.

É necessário pensar bem nas questões a serem formuladas, que devem ser colocadas em um

questionário estruturado, para perguntar e analisar as reações dos consumidores. Ela fornece

a evidência de uma necessidade do mercado. Atua como um filtro, analisando criticamente a

viabilidade do novo produto proposto e identificando os produtos que não terão sucesso no

mercado.

Nenhuma pesquisa deve ser feita se não houver necessidade da mesma ou quando não se

tem um objetivo claro. Este objetivo pode ser amplo (por exemplo, o que os consumidores

desejam e não encontram nos produtos atuais), mas deve existir sempre, de alguma forma.

Estes assuntos que merecem ser pesquisados, recaem em duas categorias:

! Os aspectos críticos que podem determinar o sucesso ou fracasso do novo produto;

! Os aspectos que geram grande incerteza.

Um resumo dos requisitos identificados na pesquisa de mercado é um documento importante

para o controle da qualidade neste estágio.



Observação sobre a Metodologia de pesquisa utilizada:

Quando são feitos os dois tipos de pesquisas de opinião, é aconselhável que seja feito

primeiro a pesquisa qualitativa e posteriormente a quantitativa.

4.3.1. Pesquisa qualitativa

A pesquisa qualitativa é exploratória e opinativa. Procura-se obter opiniões e julgamentos

sobre suas necessidades e como elas são atendidas com os produtos existentes.

O objetivo de uma pesquisa qualitativa é obter a percepção aprofundada da necessidade de

mercado de um pequeno número de consumidores. Este tipo de pesquisa geralmente é feito

na casa de alguém, para que se tenha uma atmosfera relaxada e consequentemente, que isto

facilite a discussão. Um número inicialmente recomendado para o tamanho de uma amostra

para uma pesquisa qualitativa é de 20 a 30 pessoas (segundo BAXTER, M. Projeto de

Produtos, pp. 169). O entrevistador deve procurar opiniões positivas e negativas sobre o

benefício básico previamente definido. Não se deve ater rigidamente a um roteiro, a

entrevista é de forma não estruturada ou semi-estruturada. O entrevistador deve Ter um

conhecimento profundo sobre os objetivos da entrevista.

4.3.2. Pesquisa quantitativa

A pesquisa quantitativa já é mais específica e apresenta indicações quantificadas de como o

consumidor prefere o novo produto proposto. (Ver ferramenta 26 em BAXTER, M. Projeto

de Produtos pp. 165-170).

O objetivo de uma pesquisa quantitativa é produzir respostas objetivas, consultando-se uma

amostra estatisticamente representativa de consumidores. Segundo BAXTER, M. Projeto de

Produtos pp. 169, geralmente entrevistam-se pelo menos 100 pessoas.

É comum se utilizar uma gradação para as respostas, em uma escala linear de 5 a 7 níveis.

Outro método consiste em pedir ao entrevistado que distribua um certo número de pontos de

acordo com a sua preferência entre várias alternativas previamente selecionadas.

As pesquisas quantitativas geralmente são baseadas em pesquisas qualitativas prévias e

focaliza um pequeno número de questões. Os resultados devem ser submetidos à análise

estatística, para que se possa tirar conclusões. As questões devem ser formuladas para se

obter respostas claras e precisas.



Considerações finais sobre a pesquisa de oportunidades

Para caracterizar uma oportunidade é importante que seja claramente definido seu benefício

básico (vantagem que o consumidor perceberá ao adquirir o produto em relação aos

concorrentes). Além do benefício básico qualquer característica própria do produto e

considerada atrativa deve ser mencionada.

É importante que as equipes de desenvolvimento de produtos consigam identificar as reais

necessidades dos consumidores para a concepção de um novo produto. Deve-se aqui ouvir a

voz do cliente.

Com a palavra, o Cliente;

Ouvir a voz do cliente pode ser uma das tarefas mais difíceis no processo de planejamento

de produtos. Métodos estatísticos rigorosos podem ser aplicados, mas de nada valem em

uma amostragem inadequada. As pesquisas de opinião geralmente não são encaradas de

maneira amistosa por parte dos clientes. Estas são vistas como “perda de tempo” para quem

as preenche. Uma maneira interessante de contornar a situação é observar as tendências do

mercado, ou seja, a classe de produtos já existentes que vem tendo boa aceitação dos

clientes. Com base nesta tendência, o profissional de Marketing deve ser capaz de avaliar até

que ponto um novo produto será bem aceito. Contudo, não se dispensa aqui a tradicional

pesquisa de opinião, apenas faz-se um alerta sobre a necessidade de não torná-la enfadonha

ao seu elemento principal: o cliente.

Seleção da melhor oportunidade identificada;

Uma vez identificadas as oportunidades, é preciso que se defina em qual delas investir.

Para esta definição é preciso estar atento para não cometer alguns erros básicos descrito em

BAXTER, M. Projeto de produtos pp. 143-145:

1. Síndrome do primeiro amor;

A oportunidade é nova, suas vantagens são sedutoras `a primeira vista, é a sua idéia.

Entretanto, se você estiver disposto a debater abertamente as suas idéias, é possível que os

erros sejam descobertos com mais facilidade.

Pode-se reduzir o sentimento de posse individual das idéias usando-se a técnica do

“advogado de idéias”. Através desta técnica as pessoas apresentam suas idéias a um outro

integrante do grupo de desenvolvimento de produtos e esta faz o papel de advogado,

apresentando de forma mais imparcial a idéias aos demais participantes do grupo. É



importante manter um clima amistoso, em que o criador não se sinta prejudicado com sua

idéia sendo apresentado por outros.

2. Síndrome da grama verde;

Para um carneiro, a grama do quintal vizinho sempre parece mais verde e apetitosa. Uma

empresa pode se sentir completamente familiar em um determinado mercado, mas pode

considerar mais atrativo um outro mercado desconhecido.

Entrar em um mercado pode ser uma das coisas mais difíceis para uma empresa. Os

competidores que já dominam este mercado podem expulsar o novato.

Obs.:(Maiores informações podem ser obtidas através da teoria dos jogos aplicada a

mercados).

3. Síndrome do Concorde;

As inovações radicais parecem mais divertidas do que as pequenas e monótonas mudanças

incrementais, feitas passo a passo. Contudo, no mundo dos negócios, grandes descobertas

científicas podem resultar apenas em pequenos resultados comerciais.

O grau de inovação tecnológica pode ser avaliado pela análise financeira de custo benefício:

quais são os custos necessários para se introduzir uma inovação radical no produto e quais

são os prováveis retornos do investimento.

4. Síndrome do pouco por muito;

Uma oportunidade de produto realmente atrativa para a empresa é aquela que produz grande

benefício ao consumidor, com baixo custo de desenvolvimento.

Produtos que oferecem poucos benefícios ao consumidor, associados a custos elevados de

desenvolvimento, devem ser sempre evitados.

Um método quantitativo para a determinação da melhor oportunidade é descrito a seguir:

! Matriz de seleção de Oportunidade:

As propostas de projetos de novos produtos reveladas a partir das atividades descritas

anteriormente são avaliadas com a Matriz de seleção de Oportunidade (baseada em

conceitos de análise do valor e que considera fatores Mercadológicos e da Estratégia

Competitiva da empresa) com o objetivo de escolher a melhor opção de investimento. Este é

um método comparativo e tem por base alguma idéia inicial de referência. A idéia inicial de



referência não necessariamente deve ser a melhor idéia possível; é exatamente por isso que

se faz este tipo de análise. A seguir é dado um exemplo de tal ferramenta:

Seleção de Oportunidade para cadeira de segurança para bebês

Referência Alternativa 1 Alternativa 2

Critério de Seleção Fator depeso

Cinto deaperto fácil(com umadas mãos)

Menor preço eexcelentesegurança

Como 1acrescentando-sebrinquedosopcionais

Tamanho do mercado potencial 10 0 +10 +10Lucro por unidades vendidas 10 0 -10 +10Ciclo de vida do produto 5 0 0 -5Custo do Desenvolvimento 1 0 +1 -1Risco de acidente técnico 5 0 +5 -5Risco de rejeição do mercado 10 0 +10 +10Uso da capacidade produtiva 5 0 -5 -5Canais de distribuição 7 0 0 -7Capacidade de projeto 3 0 +3 -3Total 56 0 +14 +4

Extraído de BAXTER, M. – Projeto de Produtos

Sobre os Campos da Matriz:

! Critérios de seleção: são pontos estratégicos que determinarão o sucesso ou não do

novo produto para uma determinada empresa. Estes pontos são determinados com base

no planejamento estratégico da empresa; sendo assim, um mesmo produto terá

performances diferentes quando avaliado por empresas distintas, mesmo sendo estas de

um mesmo seguimento de mercado (Concorrentes). Os seus itens recebem um fator de

peso, definido pelos membros da equipe com a aprovação da diretoria da empresa.

! Referência: é alguma idéia inicial; não será eleita previamente a melhor, pelo contrário,

embora sendo a referência não se deve temer a sua substituição. Caso isto ocorra, a

equipe deve encarar o fato como um sinal positivo, uma evolução no processo de escolha

da melhor solução.

! Alternativas 1, 2, ... n.: serão as demais alternativas existentes. Quanto mais, melhor.

Para o surgimento destas a criatividade deve ser estimulada através de ferramentas do

tipo: Brainstorming; Brainwriting; MESCRAI – Modificar / Eliminar / Substituir /



Combinar / Rearranjar / Adaptar / Inverter; Analogias com outras áreas do conhecimento

humano, etc.

A escolha de uma má oportunidade de um produto pode ser um dos maiores enganos

cometidos por uma empresa; tal engano, em determinadas circunstâncias, pode determinar

até o fechamento da fábrica. Sendo assim, a Matriz de seleção de Oportunidade deve ser

utilizada de forma exaustiva até que haja um consenso de toda a equipe envolvida.

Atividade proposta

Estabelecer uma Matriz de seleção de Oportunidade para o projeto de desenvolvimento de

um novo produto seguindo os seguintes itens:

! Definir os critérios de seleção das oportunidades e ponderá-los;

! Gerar uma oportunidade inicial qualquer;

! Gerar outras oportunidades e apresentá-las através de um advogado de idéias para os

demais integrantes do grupo;

! Montar a matriz de seleção de oportunidade indicando aquela considerada a melhor.

Obs.: As oportunidades devem estar bem caracterizadas (Benefício básico e outros)

Bibliografia

BAXTER, M. Projeto de Produtos. (1998) 1ª Ed. Editora Edgard Blücher LTDA.

(Disponível na biblioteca da UERJ – Resende, RJ).



Aula Nº5 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase I (Continuação): Concepção

do Produto - Justificando a oportunidade escolhida


O próximo passo da especificação da oportunidade é a justificativa da oportunidade,

principalmente em termos financeiros. Mas vamos começar com os aspectos não

financeiros. Esses devem referir-se à capacidade produtiva da empresa (existência de

máquinas, equipamentos e mão de obra), distribuição, mercado e pontos de venda para o

novo produto.

Sobre os aspectos financeiros, diante de uma visão holística, percebe-se três fatores

decisivos para a motivação a um investimento.

O primeiro deles e o mais intuitivo, diz respeito à vantagem imediata que se quer ter

investindo. Fica implícita aqui a pergunta: Quanto se ganha fazendo isto?

A princípio pode parecer algo muito materialista, mas não se deve esquecer que toda

empresa trabalha com objetivos financeiros (ou melhor, a maior parte delas). Baseado nestes

interesses financeiros, as decisões empresariais são sempre tomadas no sentido de se obter o

maior proveito financeiro, respeitando é claro, as condições éticas envolvidas neste

processo. Surge então uma nova pergunta: Caso não seja feito isto, quanto se pode ganhar?

Pode parecer estranho à primeira vista (como ganhar sem fazer nada?), mas analisando mais

detalhadamente, percebe-se que o capital tem um valor intrínseco e além deste, um valor

especulativo. É possível se ganhar dinheiro sem fazer efetivamente um novo produto ou

serviço. O dono do capital pode simplesmente investir esta soma no mercado de ações ou

qualquer outro investimento que considere adequado e tirar dividendos de tal investimento.

A este retorno garantido de investimento dá-se o nome de taxa mínima de atratividade.

Qualquer investimento que gere um retorno inferior ao citado anteriormente, não é

interessante ao dono do capital.

O segundo fator decisivo para a motivação a um novo investimento é o tempo que se terá de

esperar para ter o retorno esperado. Comprar um carro zero e deixá-lo guardado sem usá-lo

pode ser considerado um investimento a longo prazo para que no futuro este seja vendido

como uma raridade a algum colecionador. É possível que se tenha um bom lucro; porém,

com certeza poucos teriam interesse em um investimento desta natureza. Ainda com relação



ao tempo de retorno de um investimento, é interessante observar o significado do chamado

payback. Payback é o tempo necessário para que o valor do investimento (excluso daí

qualquer tipo de rentabilidade) seja recuperado. Exemplo: A empresta R$10,00 para B. B

paga três parcelas mensais de R$5,00. O payback neste caso é de 2 meses.

O terceiro e último fator decisivo para a motivação a um novo investimento é o risco

envolvido. Acertar na loteria ou ganhar em qualquer jogo de azar satisfaz plenamente aos

dois fatores descritos anteriormente: altos ganhos e de forma rápida. Porém, poucos ou

inexistentes são aqueles que fazem fortunas desta forma; aliás, o que prevê a estatística e

demonstra a prática é justamente o contrário.

Este risco existe também além das mesas de jogo. A cada país existe um risco de

investimentos atribuído. Este risco é proporcional à possibilidade de complicações

financeiras no país, o que desvaloriza sua moeda e consequentemente os produtos nele

produzido. É natural que em países com maior risco para os investidores, estes esperem

maiores retornos de seus investimentos.

! Justificativa financeira

A justificativa financeira exige a especificação de três aspectos do novo produto:

1. Qual é a meta de preço para o produto e qual a margem que isto representa em relação a

seus custos;

2. Quais são os custos do produto;

3. Qual o ciclo de vida previsto para o produto no mercado.

Determinação do preço de um novo produto

Considerando que nesta fase do desenvolvimento de produtos ainda não se iniciou o projeto

efetivo do produto, o planejamento financeiro só pode ser feito grosseiramente, e deve ser

refinado à medida que o projeto for desenvolvido.

Uma maneira de realizar o planejamento financeiro é através do método de subtração de

preços. Este é um método subtrativo e começa com o preço teto oferecido ao consumidor

final. A partir do preço teto são subtraídos os diversos custos, sucessivamente. Assim se

subtraem a margem do lojista, da distribuição, de lucro do fabricante, o custo de

desenvolvimento de produto e finalmente chega-se à meta do custo de fabricação. Caso este

seja viável, OK. Caso contrário, verifica-se a possibilidade de redução em algum outro nível,

geralmente inferior (interno à produção), caso esta seja inviável, abandona-se a oportunidade



e faz-se uma nova seleção. Este abandono não deve ser encarado de forma desmotivadora,

mas sim como prova de que o método está funcionando, as atividades estão interagindo.

Determinando o preço teto

O preço teto é aquele que o mercado estaria disposto a pagar. Ele é fixado a partir da análise

dos concorrentes e da política da empresa. Para isso deve-se construir o mapa valor preço,

onde são lançadas as posições dos concorrentes.

Preço teto para o consumidor final

Margem do lojista

Margem do distribuidor

Margem do fabricante

Custo de desenvolvimento

Custo da fabricação

Custo da montagem

Custo dos componentes

Subtração do PreçoA

dição de custo



Exemplo de mapa preço x valor:

! Tabela:

Valores Segurança Conforto Fixação no carro Colocação do bebê Limpeza Valor PreçoProd. Ponderação 10 3 3 1 1 Total

1 Baby boss 1 2 2 4 3 29 602 a 1 2 4 4 3 35 1503 b 1 2 5 3 4 38 804 c 3 4 4 1 4 59 405 d 2 4 4 4 4 52 706 e 3 5 3 1 3 58 707 f 3 5 4 5 3 65 908 g 4 4 4 4 4 72 379 h 3 4 3 2 4 57 3710 i 2 4 5 4 4 55 4011 j 3 4 3 2 4 57 3512 k 5 5 4 5 4 86 5013 l 5 5 4 5 4 86 53

! Gráfico

Valores ouvidos no mercado

Oportunidades Notas dadas de 1 a 5 paracada oportunidade:1=muito ruim;2=ruim;3=regular;4=bom;5=muito bom.

Preço x Valor

Preço x Valor

0

20

40

60

80

100

0 50 100 150 200

Preço R$

Valo

r (Pr

odut

os)

A região preferencial deve competircom os melhores produtos existentes



No eixo horizontal são colocados os preços dos diversos produtos concorrentes (produtos de

mesma categoria ). Se houver diferenças de preços entre os diversos pontos de venda, pode-

se tirar uma média. O eixo vertical representa o valor dos produtos, como ele é percebido

pelos consumidores. Na prática pode existir alguma dificuldade na estimativa destes valores.

Para a aplicação destes fatores faz-se uma ponderação pelo grau de importância relativa e

em seguida classificam-se os produtos com notas de 1 a 5 em cada fator. Onde: 1=muito

ruim; 2=ruim; 3=regular; 4=bom; 5=muito bom. O valor total de cada produto é calculado

multiplicando-se suas avaliações pelos respectivos pesos e somando-se os pontos obtidos em

todos os fatores.

De posse de um preço teto, faz-se as devidas deduções e determina-se o custo máximo de

fabricação. A partir deste valor a empresa pesquisará os custos do produto para determinar

se justifica-se ou não a sua execução.

A título de conhecimento é apresentado em BAXTER, M. Projeto de produtos pp.149 a

seguinte escala de subtração sobre o preço teto:

! Margem do lojista: 50%

! Custo de distribuição (logística): 7%

(Os custos logísticos no Brasil giram em torno de 20%)

! Margem da empresa: 17%

! Custos internos da produção: 26%

Exercício 4.1:

Uma equipe de desenvolvimento de produtos, trabalhando no desenvolvimento de um novo

tipo de relógio masculino para uma grande empresa do ramo, verificou a seguinte política de

preços adotada pelos seus concorrentes mais próximos:

Concorrente A B C D

Preço R$200,00 R$300,00 R$150,00 R$350,00

Ainda analisando os produtos concorrentes, foi possível destacar as seguintes características

positivas envolvendo produtos desta natureza:

Beleza, Robustez, Fácil visualização, Variedade de funções, Volume do despertador.

Em uma pesquisa quantitativa de mercado, pediu-se que os consumidores dessem notas de 1

a 10 para cada uma dessas características relativas a cada um dos produtos. A entrevista foi

feita com 100 pessoas e o resultado médio encontrado foi o seguinte:



Concorrentes

Características

A B C D

Beleza 9 6 7 7

Robustez 6 5 7 8

Fácil visualização 8 7 7 9

Variedade de funções 7 8 9 8

Volume do despertador 7 7 8 8

Ainda nesta pesquisa quantitativa os entrevistados atribuíram o seguinte grau de importância

a cada uma das características observadas:

Característica Beleza Robustez Fácil visualização Var. de funções Vol. despertador

Importância 9 7 2 5 4

Com base nestas informações, a equipe de DP deve elaborar um mapa preço valor de seus

concorrentes e estabelecer a região desejada para o seu produto. Obs.: é de interesse da

empresa que seu produto seja posicionado no mercado com competitividade igual ou

superior a 75% dos produtos concorrentes.

Determine também o custo máximo unitário de fabricação para que o produto se torne

viável. Para isso, utilize a escala de subtração proposta por BAXTER, M. Observação: A

taxa mínima de atratividade de investimentos para a empresa em questão é de 60%.

Determinação dos custos de um novo produto

Uma vez determinada a meta ou Target de custos internos para a produção de um novo

produto, é preciso saber se tal meta é atingível pela empresa.

Determinar custos pode ser uma tarefa bastante complexa, principalmente no que diz

respeito a custos indiretos “Overheads”. Técnicas sofisticadas como o sistema de custeio

ABC – Activity Based Costing – são utilizadas na tentativa de minimizar desvios. Neste

ponto deve-se estar atento ao dinamismo necessário para o desenvolvimento de novos

produtos. Um rigor excessivo neste momento, pode comprometer a data de lançamento do

produto ou até mesmo expor a empresa ao risco de um lançamento antecipado de algum

concorrente. Por outro lado, uma análise muito superficial pode ser equivocada, gerando

falsos resultados que comprometerão a rentabilidade do produto. O recomendado aqui é que



sejam abordados os custos mais relevantes e de fácil contabilização, utilizando-se também

estimativas baseadas em produtos similares já existentes na empresa.

Para uma melhor análise dos custos envolvidos, estes serão divididos em fixos e variáveis.

! Custos fixos;

São aqueles que não variam com o volume de produção. Devem estar contidos aqui os

custos envolvidos nas diferentes etapas do ciclo de desenvolvimento do produto: Conceber

Produto, Conceituar Produto, Projetar Produto e Processo, Homologar Produto, Homologar

Processo. Além destes, existem outros custos com amortização predial, despesas de

escritório, sistemas de informação, etc. Estes demais custos são de difícil estimativa,

principalmente em se tratando de um produto ainda inexistente. Uma boa estimativa,

conforme mencionado anteriormente, pode ser feita através de um outro produto já existente.

! Custos variáveis;

Se concentram principalmente nos custos dos componentes e de montagens. Mais uma vez

nos deparamos com algo desconhecido: o produto ainda não existe, não é possível saber

quais serão seus componentes ou quão dispendiosa será sua montagem. Boas estimativas

podem ser feitas com o auxílio de pessoas destes setores (compras e produção) para produtos

com moderado grau de inovação; já em caso contrário, torna-se cada vez mais importante a

utilização de métodos mais interativos de desenvolvimento de produtos, como a engenharia

simultânea. Etapas posteriores do desenvolvimento de produtos são envolvidas

precocemente para auxiliarem na determinação mais fiel de custos. Quando estes setores

atingem a meta (Target) de custo, o produto é então liberado para etapas posteriores (Que,

de certa forma, já estavam trabalhando).

Obs.: Para custos variáveis deve-se considerar a economia de escala.

Exercício 4.2:

Para a produção de relógios citada no exemplo anterior (Exercício 4.1), a equipe de DP

observou a existência dos seguintes custos envolvidos:

Custo de Marketing e vendas: 30% do custo de fabricação.

Custos de desenvolvimento do produto: R$150.000,00.

Investimentos necessários na linha de montagem: 200.000,00.

Custos operacionais para a montagem unitária: R$8,00.

Custo dos componentes: R$20,00.



Obs.: Estes custos foram estimados com base em produtos já existentes. Ao longo do projeto

deverão ser estudados de forma mais detalhada.

Determine se o projeto pode ser ou não viável. Em caso afirmativo, determine quantas

unidades devem ser vendidas para que o projeto comece a gerar lucros.

! Volume de vendas previsto;

Ao final do levantamento dos custos do produto, a equipe responsável pelo desenvolvimento

de produtos deverá consolidar mais um ponto importante para sua justificativa: seu volume

de vendas previsto.

O volume de vendas previsto para um dado produto geralmente é estimado pelo

departamento de vendas, onde existe um maior conhecimento do mercado e suas

necessidades. Este volume já deve ter sido levantado no momento da geração das

oportunidades, posto que é considerado parâmetro de extrema importância para a matriz de

escolha da melhor oportunidade.

O volume de vendas previsto geralmente é expresso através de uma faixa de valores, com

piso na previsão mais pessimista e teto na mais otimista. Estas previsões devem ser

estendidas por todo o ciclo de vida do produto no mercado.

Finalmente, de posse dos três elementos financeiros do produto (Preço, Custo e Volume de

vendas), é possível justificar em termos monetários o investimento no novo produto.

Nesta justificativa alguns pontos relevantes não podem faltar:

1. Custo total do investimento;

2. Amortização dos custos do desenvolvimento com especificação de payback;

3. Lucros/Prejuízos durante a vida do produto.



Exercício 4.3:

Sobre o produto em desenvolvimento nos exercícios anteriores (4.1 e 4.2), foi possível obter

junto ao setor de vendas da companhia o desempenho médio de alguns produtos parecidos.

Os resultados encontrados são expostos a seguir:

Volume de vendas Tempo no mercado

2.000 1º trimestre

6.000 2º trimestre

8.000 3º trimestre

10.000 4º trimestre

6.000 2º ano

3.000 3º ano

2.000 4º ano

O setor de vendas fez ainda duas previsões sobre o comportamento do novo produto:

Previsão pessimista: pelo menos 90% do nível histórico.

Previsão otimista: pelo menos 10% além do nível histórico.

Determine o payback do investimento e também seus lucros ou prejuízos durante seu ciclo

de vida.

! Referências bibliográficas

BAXTER, M., 1998 Projeto de Produto. 1 ed. São Paulo: Edgard Blücher LTDA.

MOTTA, R. da R., CALÔBA, G.M., 2002 Análise de Investimentos – Tomada de decisão

em projetos industriais. 1 ed. São Paulo: Atlas S.A.

GITMAN, L. J., 1997 Princípios de administração financeira. 7 ed. São Paulo: Harbra.



Aula Nº6 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase II: Conceituação do Produto


Acreditar é monótono, duvidar é apaixonante, manter-se alerta: eis a vida!

(Oscar Wilde)

Introdução

O projeto conceitual tem o objetivo de produzir princípios de projeto para o novo produto.

Especificamente, o projeto conceitual deve mostrar como o novo produto será feito para

atingir os benefícios básicos. Portanto, para o projeto conceitual, é necessário que o

benefício básico esteja bem definido e se tenha uma boa compreensão das necessidades do

consumidor e dos produtos concorrentes.

O processo do projeto conceitual

Existem duas etapas a serem seguidas durante a fase de conceituação do projeto.

Primeiro: faça o possível para gerar o maior número possível de conceitos.

Segundo: selecione o melhor deles. O projeto conceitual demanda muita criatividade. É

nessa fase que as invenções são feitas. Segundo Thomas Edison, criatividade é 99%

transpiração e 1% inspiração. Portanto, uma boa preparação é vital para a solução de

problemas.

Objetivos do projeto conceitual

O objetivo do projeto conceitual pode variar bastante. Isso se deve, em grande parte, aos

diversos tipos de restrições colocadas às oportunidades de produto. O objetivo do projeto

conceitual pode ser procurado definindo-se as fronteiras e o espaço do problema. Se a

concepção do produto for feita com cuidado, todas as informações necessárias para orientar

a conceituação do projeto já estarão disponíveis. Falta, então, arrumá-las no espaço do

problema. Durante a fase de concepção, a atenção deve ser concentrada principalmente nas

necessidades do consumidor e, em menor grau, na viabilidade de fabricação do produto.

Nessa fase, é necessário reexaminar as implicações da concepção do produto e verificar se

ele é sensível, significativo e útil. Assim, a análise do espaço do problema serve para

verificar se a concepção do produto foi bem feita.



Lembre-se que o projeto conceitual se propõe a desenvolver as linhas básicas da forma e

função do produto. Visa produzir um conjunto de princípios funcionais, derivado da

proposta do benefício básico, que resultou da especificação de oportunidade.

Análise do espaço do problema

Às vezes, é mais fácil conduzir a análise do espaço do problema pelo caminho inverso ou,

em outras palavras, começar com o objetivo e ir retrocedendo, até chegar às restrições

existentes, em conseqüência dos negócios atuais da empresa.

É necessário verificar se o projeto conceitual está de acordo com a proposta do benefício

básico. Você sente intuitivamente que ele está adequado aos negócios atuais da empresa e às

necessidades do consumidor? Se não, é possível que o benefício básico esteja mal

formulado.

A etapa seguinte da análise do espaço do problema deve explorar as fronteiras do problema

(estamos supondo o caminho inverso). Quais são as restrições necessárias à geração de

conceitos? Essas restrições sobre o benefício básico servem para assegurar o

desenvolvimento do novo produto de forma comercialmente viável. Ou seja, devem

estabelecer os limites para que o desenvolvimento do produto não se torne super-ambicioso,

distanciando-se da situação real dos negócios da empresa. Uma restrição típica é a que exige

o aproveitamento das máquinas e equipamentos existentes, sem investimentos adicionais em

aquisição de novas máquinas, ou o aproveitamento dos fornecedores atuais. Outra restrição

pode ser o uso dos atuais pontos de venda ou, alternativamente, a conquista de novos pontos

de venda. Outra, poderia ser a incorporação de um novo componente ou tecnologia já

disponível. Todos eles devem ser mencionados na especificação de oportunidade.

É aconselhável, portanto, percorrer a especificação da oportunidade, anotando todos os

requisitos que restringem o projeto conceitual. Lembre-se que o projeto conceitual é um

processo altamente criativo e deve ir até a proposta dos princípios funcionais para o produto

como um todo. Nessa fase, não deve haver preocupação com os componentes específicos,

que só devem ser escolhidos posteriormente. Assim sendo, tome cuidado na elaboração das

restrições do produto. Para a empresa, é muito fácil e cômodo adotar atitudes conservadoras,

não aceitando soluções mais radicais do que aquelas propostas. É importante manter todas as



portas abertas para a geração de conceitos, desde que as mesmas sejam formuladas de

maneira realista, dentro das possibilidades técnicas e econômicas da empresa.

Entretanto, no primeiro momento, usa-se flexibilizar as restrições sobre as especificações do

projeto, para incentivar a criatividade. Isso pode ser entendido da seguinte forma: "Eu desejo

chegar ao X, entretanto, para facilitar a geração de conceitos, estou disposto a aceitar novas

idéias, dentro de limites menos rígidos Y'. Ao permitir uma maior liberdade criativa, é

possível atingir uma maior abrangência de conceitos, que pode proporcionar melhores

alternativas. Veja ilustração a seguir:

Ao se deparar com cada restrição é preciso se questionar se esta é realmente consistente.

Talvez você possa imaginar algum conceito que tenha sido excluído, devido a restrições

descabidas.

Naturalmente, o projeto conceitual precisa ser coerente com a missão, objetivos e estratégia

da empresa.

A análise do espaço do problema pode parecer repetitiva e enfadonha, quando você estiver

ansioso para terminar o projeto conceitual. Contudo, deve-se evitar ao máximo o risco de

gerar conceitos maravilhosos para um produto, para descobrir, logo à frente, que se está indo

pelo caminho errado, tendo que recomeçar tudo.

Geração de conceitos

Com o problema bem definido, pode-se começar a gerar o projeto conceitual. Isso exige

intuição, imaginação e raciocínio lógico. A maior dificuldade no projeto conceitual é liberar

a mente para se chegar a conceitos originais. Serão descritos aqui quatro métodos de geração

de conceitos: análise de tarefas, análise das funções, análise do ciclo de vida e análise de

valores. Por meio de técnicas estruturadas, esses métodos ajudam a:

Posturasatuais da

empresa, queinfluem na

definição daoportunidadede produto

Restrições ao projeto

Restrições ao projeto

Projeto ConceitualBenefício

Básico



! Reduzir o problema do projeto conceitual aos seus elementos básicos (abstração do

conceito).

! Usar métodos estruturados de pensamento para analisar diferentes aspectos do projeto

conceitual e gerar um grande número de alternativas possíveis para a solução do

problema.

Usando-se simplesmente a imaginação e intuição, é possível gerar alguns conceitos novos.

Contudo, aplicando-se essas técnicas, a quantidade de idéias pode crescer para dezenas ou

até centenas de conceitos.

Obs.: As técnicas de geração do projeto conceitual serão exemplificadas com um estudo de

caso: o desenvolvimento de um descascador de batatas.

Análise de tarefas

Todos os produtos são projetados para serem usados, de alguma forma, pelo homem.

Examinado-se a interface homem-produto em detalhe, pode-se descobrir que ela geralmente

é complexa e pouco compreendida, até mesmo no caso dos produtos mais simples.

Consequentemente, esse aspecto é uma rica fonte de inspiração para o projeto do produto. A

análise de tarefas explora as interações entre o produto e seu usuário, através de observações

e análises. Os resultados dessas análises são usados para conceitos de novos produtos. Assim

se conseguem estímulos para a geração de conceitos visando melhorar a interface homem

produto.

A análise de tarefas cobre dois importantes aspectos do desenvolvimento de produtos:

ergonomia e antropometria. A palavra ergonomia é derivada do grego ergon, que significa

trabalho e nomes, que significa regras. No princípio, a ergonornia estudava o homem no seu

ambiente de trabalho, mas agora ela ampliou os objetivos, e estuda as interações entre as

pessoas e os artefatos em geral, e o seu rneio ambiente. A ergonomia usa os conhecimentos

de anatomia, fisiologia e psicologia, aplicando-os ao projeto de objetos. Para a maior parte

dos projetos, é suficiente observar cuidadosamente como as pessoas realizam as tarefas

principais e daí extrair os elementos para o projeto.

Antropometria é a medida física das pessoas. Quando se projetam objetos para uso das

pessoas, torna-se imprescindível usar as medidas dessas pessoas para dimensionar os

produtos. Existem muitas publicações que apresentam dados antropométricos de várias



partes do corpo e também de diferentes populações. O maior problema da antropometria não

é encontrar os dados, mas saber como aplicá-los.

As máquinas e equipamentos devem ser projetadas de acordo com as medidas

antropométricas da população de usuários. Essas medidas diferem de acordo com as etnias,

idades, classes sociais e regiões geográficas.

A análise de tarefas é simples, quase um senso comum. Deve-se observar como as pessoas

usam os produtos e perguntar como elas percebem os produtos para trabalhar. Alguns

aspectos que surgem a partir da análise da tarefa podem ser investigados em maior

profundidade, pedindo às pessoas que usem versões modificadas dos produtos.

Estudo de caso: Análise de tarefas ao se descascar batatas

Neste estudo de caso a análise de tarefas foi feita observando as pessoas descascando batatas

com diferentes descascadores. Os movimentos foram registrados fotograficamente, durante

o uso de diferentes tipos de descascadores. Observou-se que o mesmo tipo de descascador

poderia ser usado de diferentes maneiras, por diferentes pessoas. Uma das diferenças

fundamentais era no sentido dos movimentos. Algumas pessoas descascavam as batatas com

movimentos que se aproximavam (puxando) do corpo, enquanto outras usavam movimentos

que se afastavam (empurrando) do corpo. Essa simples descoberta sugere o uso de lâminas

com fios nos dois lados.

Antes se pensava que as lâminas de dois fios se destinavam a acomodar a pessoas destras e

canhotas. Agora se sabe que esses dois fios servem também para as pessoas que usam

movimentos opostos na tarefa de descascar batatas. Observando-se como as pessoas usam os

descascadores de batata, foi possível constatar uma da maiores falhas no projeto de tais

utensílios. Supunha-se que os usuários moveriam os descascadores, mantendo as mãos sobre

os cabos, para a operação de retirar os “olhos” das batatas. Perguntadas sobre isso, muitas

pessoas disseram que a goiva (ponta) estava muito longe do cabo e isso dificultava o

controle dos movimentos. Por isso, costumavam pegar o descascador pelas lâminas para essa

operação de retirada dos “olhos” das batatas.

Olhando-se mais detalhadamente para a tarefa de descascar batatas, descobriram-se duas

estratégias distintas. Algumas pessoas descascam batatas a seco e depois as lavam sob a

torneira (descascadores a seco), enquanto outras colocam uma porção de batatas numa tigela



cheia d'água e as mergulham diversas vezes, enquanto as descascam (descascadores em

tigelas). Depois de descascadas, as batatas são recolocadas na tigela. Os descascadores a

seco disseram que é incômodo ficar colocando e tirando a batata debaixo da torneira e que,

as vezes, quando a sujeira era removida, restavam pequenas partes da casca, que precisavam

ser retiradas e, então, eram lavadas pela segunda vez. Os descascadores em tigela disseram

que a água vai se sujando com as cascas das batatas e isso era pouco higiênico. As tigelas

precisavam ser esvaziadas na pia e os resíduos sólidos eram despejados no lixo. Outros

mencionaram a dificuldade de procurar as batatas a serem descascadas no meio de outras já

descascadas. Contudo, ao final das contas, cada grupo estava convencido de que os métodos

que usavam eram os melhores.

Dois novos conceitos apareceram com a análise da tarefa. Primeiro: a localização da goiva

para retirar os olhos da batata estava errada. Isso não permitia um controle adequado dos

movimentos. Segundo: concebeu-se um descascador conectado a uma mangueira, que

pudesse lançar jatos d'água sobre as lâminas. Isso poderia eliminar os problemas

mencionados tanto pelos descascadores a seco como aqueles em tigelas.

Análise das funções do produto

A análise de tarefas é uma técnica descritiva e, como tal, é útil na primeira fase do projeto

conceitual. Além de mostrar ao designer como os consumidores usam o produto, pode

provocar a aparecimento de novos conceitos interessantes. Contudo, agora apresentaremos

uma técnica mais analítica, que mostra mais detalhadamente como os produtos devem ser

projetados.

A análise das funções do produto é uma técnica orientada para o consumidor. As funções do

produto são apresentadas como são percebidas e avaliadas pelo consumidor. Para produtos

de maior complexidade ou aqueles cujas funções não são entendidas pelo consumidor, deve-

se realizar pesquisas formais de mercado. Para produtos simples como um descascador de

batatas, os conhecimentos que a equipe de projeto consegue obter através da análise de

tarefas é suficiente. A função principal do descascador de batatas é “preparar batatas para

serem cozidas”. Isso significa remover a casca e os “olhos” da batata, com cortes de

profundidades controladas e retirando-se os “olhos” com a goiva. Essas funções são

exercidas segurando-se o descascador pelo cabo e cortando a superfície da batata e depois

enfiando e girando a goiva para retirar os “olhos”.



A Figura a seguir apresenta a função do produto em forma de diagrama ou árvore funcional.

Essa árvore é lida de cima para baixo. Ao passar para um nível inferior, pergunta-se: como?

Como as batatas são preparadas para serem cozidas? Removendo-se a casca e os “olhos” da

batata. Como a casca é removida? Cortando-se a casca numa profundidade limitada,

seguindo-se o contorno da superfície da batata. Como isso é feito? Segurando-se o

descascador pelo cabo e fazendo-se movimentos de transação com a lâmina.

Alternativamente, a árvore funcional pode ser lida de baixo para cima, perguntando-se: por

que? Por que você enfia e gira a ponta do descascador? Para fazer um furo na batata. Por

que você fura a batata? Para remover os “olhos” da batata. Por que você remove os “olhos”

da batata? Para prepará-las para serem cozidas. Quando a análise das funções do produto

Funçãoprincipal

Preparar batatas para serem cozidas

Funçõessecundárias

Remover acasca

Remover osolhos

Seguir contornoda batata

Limitarprofundidade

de corte

Cortar casca dabatata

Furar batatacom a goiva

Girar lâmina, seguindoo contorno da batata

Cortar comprofundidade

controlada

Segurar ocabo

Inserir aponta

Girar oualavancar a

pontaGirar o punho

ouUsar lâmina

Giratória



estiver completa, novos conceitos podem ser gerados, pensando-se em como cada função

pode ser realizada, diferentemente do descascador convencional. Em geral, quanto mais

alternativas você procurar para as funções de ordem maior (aquelas que se situam na parte

superior da árvore), maiores serão os seus desafios aos conceitos básicos que determinaram

o desenho atual do descascador. Por exemplo, procurando-se alternativas para preparar as

batatas para serem cozidas, equivale a questionar a necessidade do descascador de batatas.

Você poderia simplesmente lavar as batatas e cozinhá-las com as cascas. Por outro lado, as

alternativas de menor ordem (as que se situam na parte inferior da árvore) provocarão

menores modificações no descascador. A goiva situada na ponta pode ser deslocada para

perto do cabo, melhorando o controle dos movimentos de retirada dos “olhos”.

A análise das funções do produto pode, portanto, provocar inovações radicais, quando se

focalizam as funções de ordem superior, ou pequenas mudanças incrementais, quando a

atenção se concentra nas funções de ordem inferior. Essa é a principal vantagem da geração

de conceitos usando-se a análise de funções. As analogias são particularmente úteis na

geração de funções alternativas (Ver BAXTER, M. Projeto de Produto Ferramenta 12 pp.

81-82).

Análise do ciclo de vida

Outra técnica analítica que pode ser usada na geração de novos conceitos é a análise do ciclo

de vida. Essa técnica é muito usada pelos que pretendem diminuir a agressividade ambiental

dos novos produtos, mas pode ser aplicada também em outros casos. Pode-se construir o

fluxo do ciclo de vida, desde a entrada da matéria-prima na fábrica, passando pela produção,

distribuição e uso, até o descarte final do produto. Deve-se pensar como o produto se

comportaria melhor em cada uma dessas etapas, ao longo de toda a sua vida.

Como estudo de caso descreveremos a seguir o ciclo de vida de vasos plásticos para

plantas.

A matéria-prima chega da indústria petroquímica e é desembarcada na fábrica. Aí passa pela

moldagem, embalagem e distribuição. Essa distribuição pode ser feita para lojas de

jardinagem, onde são vendidas vazias, ou para floricultores, que plantam flores e as vendem

no mercado. Daí chegam aos consumidores domésticos ou aos escritórios. Quando as

plantas morrem, os vasos podem ser reutilizados ou descartados.

Analisando-se esse ciclo de vida dos vasos, surgem diversas oportunidades de inovação.

Como exemplo podemos citar a densidade de empilhamento, para reduzir o custo do



transporte. Pode-se mudar a forma para juntar maior número de vasos numa determinada

área, substituindo-se formas circulares por hexagonais.

Análise de valores

A abordagem tradicional da análise de custos examina os custos de material, custos de mão-

de-obra e custos indiretos para cada componente. Essa abordagem tem um caráter puramente

monetário, não se preocupando com o valor de cada componente. Como resultado, o

componente de maior custo torna-se alvo predileto das tentativas de redução dos custos,

mesmo que tenha uma contribuição fundamental para a função do produto. Nesse caso, a

redução desse custo pode comprometer a função ou qualidade do produto.

A análise de valores procura aumentar o valor relativo (em relação ao custo) das peças e

componentes e do produto como um todo, sem comprometer as suas funções, baseando-se

nas seguintes etapas:

! Identificar as funções de um produto;

! Estabelecer valores para essas funções;

! Procurar realizar essas funções ao mínimo custo, sem perda de qualidade.

Considera-se como função o objetivo de uma ação, e não a própria ação. Em geral, ela não

se relaciona com os meios (componentes físicos) com que é realizada, mas apenas com o seu

objetivo. A função geralmente é definida por um verbo (atuando sobre algo) e um

substantivo (objeto sobre o qual atua). Por exemplo, a função de fixação de uma plaqueta de

identificação de um equipamento pode ser definida por “prender a plaqueta” e não

“parafusar a plaqueta”. Essa função poderia ser realizada sem o parafuso, se pensarmos que

ela pode ser rebitada ou colada. Pode-se usar também um grau de abstração maior, definindo

a função como “Identificar o equipamento”. Nesse caso, até a plaqueta poderia ser

substituída por outros tipos de materiais e processos, como plásticos adesivos, pintura ou

gravação da identificação no próprio equipamento.

As funções de um produto podem se classificadas em:

! Principal;



! Básicas;

! Secundárias;

! De uso;

! Estima.

A Função principal explica a própria existência do produto, sob a óptica do consumidor.

Por exemplo, a função principal do apontador de lápis é “apontar o lápis”.

A Função básica é aquela que faz funcionar o produto. Sem ela, o produto ou serviço

perderá o seu valor e, em alguns casos, até a identidade. Um apontador de lápis tem a função

básica de “cortar madeira”, que é exercida pela lâmina. Um apontador sem lâmina deixa de

ter valor. As funções secundárias são aquelas que suportam, ajudam, possibilitam ou

melhoram a função básica. No caso do apontador, a função secundária de “posicionar a

lâmina” é exercida pelo corpo plástico e pelo parafuso que fixa a lâmina.

As funções de uso possibilitam o funcionamento do produto e podem ser tanto básicas como

secundárias, enquanto as de estima são aquelas características que tornam o produto atrativo

e excitam o consumidor, aumentando o desejo de possui-lo. As funções de estima

geralmente estão ligados aos efeitos sociais, culturais e comerciais do produto. As funções

de uso são mensuráveis, enquanto as de estima são de natureza subjetiva (beleza, forma,

aparência), não mensuráveis, podendo ser avaliadas por comparações. No exemplo do

relógio, o mecanismo que movimenta os ponteiros tem valor de uso, enquanto a caixa de

acabamento dourada ou pulseira de couro representa valor de estima.

O valor de um produto é determinado pelo consumidor. Ele representa a quantidade de

dinheiro que o consumidor está disposto a pagar pelas funções que contém. Produtos que

apresentem maior número de características desejadas pelos consumidores, são considerados

de maior valor. O valor é sempre um conceito relativo. Existem duas formas de se chegar a

uma avaliação quantitativa do valor. Uma delas é pela comparação de diversos produtos

semelhantes entre si, segundo alguns critérios considerados importantes para o consumidor.

Outra forma, geralmente adotada no caso de componentes ou produtos mais simples, é pela

comparação dos preços de produtos que exerçam a mesma função. Nesse caso, o menor

custo é adotado como sendo o valor da função. Por exemplo, a função de acender cigarros

pode ser feita com fósforos, isqueiro a fluido e isqueiro a gás. Supondo que os custos para



acender cada cigarro, sejam, respectivamente, de 6,4 e 2 milésimos de real, o custo da

função, nesse caso, é de 2 milésimos de real. Entretanto, é possível que os fósforos

continuem a ser vendidos, porque têm outras funções valorizadas pelo consumidor. Por

exemplo, para acender fogões, o fósforo é mais seguro que o isqueiro.

Deve-se considerar ainda que o valor, sendo uma entidade relativa, depende das condições

locais e temporais. Uma geladeira vale mais nos trópicos do que no Pólo Norte, já um casaco

de peles vale mais nos países de clima frio. Uma fantasia de carnaval vale mais em fevereiro

que em agosto. Um guarda-chuvas vale mais nos dias chuvosos.

A análise de valores procura aumentar o valor do componente, aumentando-se o valor de

sua função ou reduzindo os seus custos. Assim ela procura aumentar a seguinte fração:

Valor do componente = Valor da função

Custo do componente

Sendo o valor de um produto o quociente entre o valor da função e o seu custo, existem duas

maneiras de aumentá-lo. Uma delas é pela redução do seu custo, pela utilização de materiais

mais baratos, técnicas mais eficientes de fabricação e pela redução dos custos indiretos de

fabricação. Naturalmente isso deve ser feito sem prejudicar a função ou a qualidade do

produto. Por exemplo, uma peça usinada em metal pode ter como única função “manter o

eixo na posição”. Se essa peça for substituída por uma outra de plástico com menor custo,

que exerça a mesma função sem afetar a qualidade, haverá um aumento do valor. Outra

maneira é pelo aumento do valor da função, acrescentando-se características consideradas

desejáveis pelos consumidores. Por exemplo, em um carro, a colocação de vidros elétricos,

ar condicionado e direção hidráulica pode aumentar o seu valor. Para aumentar o valor,

eventualmente pode haver até um aumento do custo do produto, desde que isso provoque um

aumento proporcionalmente maior no valor sua função, aumentando o quociente valor/

custo.

Seleção do conceito

O estágio final do projeto conceitual é a seleção do conceito, que ocorre após a geração dos

conceitos. Os modernos métodos de seleção do conceito foram baseados no trabalho

pioneiro de Stuart Pugh, da Universidade de Strathclyde, Escócia (Total Design: Integrated

Methods for Successful Product Engineering). Pugh desenvolveu o processo da



convergência controlada, pelo qual um conjunto de conceitos gerados vai convergindo

sistematicamente, em um único conceito selecionado. Segundo essa técnica, a seleção do

conceito não é uma simples escolha do melhor conceito gerado. Ela envolve o uso da

criatividade, combinando diferentes conceitos, mesclando os aspectos positivos de vários

conceitos, podendo até gerar novos conceitos durante o processo de seleção. Portanto, pode-

se adicionar muitos valores aos conceitos inicialmente gerados. Os princípios da

convergência controlada são apresentados na a seguir:

Na primeira rodada da seleção de conceitos, os conceitos gerados são ordenados de acordo

com os critérios de seleção definidos na especificação de oportunidade. Isso é feito com o

auxílio da matriz de seleção de oportunidades, em que os conceitos são colocados em um

Conjunto inicial de conceitos gerados

1ª Rodada – seleção de conceitos

Conceitos Selecionados

Geração e mistura de conceitos

Conceitos Expandidos

2ª Rodada – seleção de conceitos

Conceitos Selecionados

Geração e mistura de conceitos

Conceitos Expandidos

Repita se for necessário

Conceito Selecionado



dos eixos e os critérios de seleção, no outro eixo. Para simplificar o processo, cada conceito

é comparado com o conceito referência. Aqueles julgados “melhor que” são avaliados em

(+1), o “pior que”, em (-1), e o “igual a” em (0). O conceito referencial pode ser o melhor

concorrente atual do novo produto proposto. O resultado do ordenamento será um único

número que expressa o mérito relativo de cada conceito. Um número positivo indica que o

conceito avaliado é melhor que o conceito referencial, enquanto o negativo indica o

contrário. Fazendo-se isso com todos os conceitos, aquele que apresentar maior resultado

positivo será considerado o melhor conceito.

A segunda etapa corresponde à geração e mistura dos conceitos. Destacam-se todos os

aspectos positivos dos diferentes conceitos, para incluí-los em um único produto. Ao mesmo

tempo, os aspectos negativos são eliminados. Consideremos, por exemplo, um determinado

conceito que foi considerado forte no geral, mas obteve uma nota (-1) em apenas um dos

critérios. Existe algum outro conceito que tenha obtido (+1) nesse critério? Se for possível

incorporar esse aspecto positivo ao conceito forte, este ficará ainda mais forte. Em seguida,

examine as notas (0) do conceito forte. Elas poderiam ser convertidas em (+1), pela

transferência das características de outros conceitos? Depois que você fizer todas as

transferências possíveis, gaste algum tempo com o pensamento lateral. Surgiu algum

conceito novo durante o processo de seleção dos conceitos? Surgindo um conceito novo,

este deve ser adicionado à matriz de seleção para ser avaliado.

Se, ao final, nenhum dos conceitos conseguir uma avaliação maior que zero, significa que

não existe nada melhor que o produto de referência, do concorrente. Nesse caso, os

conceitos devem ser melhorados para que se tenha um novo produto competitivo. Os

esforços de projeto devem retornar à fase de desenvolvimento, para gerar novos conceitos

ou, alternativamente, os esforços de desenvolvimento devem ser abandonados por serem não

viáveis, ou seja, não se pode produzir um produto melhor que o do concorrente. Esse caso

ocorre quando a soma dos conceitos for zero ou negativo.

Se ao menos um dos conceitos obtiver uma avaliação superior a zero, o processo de seleção

do conceito pode ser repetido. Desta vez escolha apenas os conceitos melhores, em número

reduzido. Escolha, como conceito referencial, aquele que obteve a maior nota na matriz

anterior. Com essa mudança do conceito referencial, surgirão pequenas diferenças nos

pontos fracos e fortes dos conceitos. Mais uma vez, repita o procedimento de transferência

dos aspectos positivos dos diferentes conceitos, para aquele conceito considerado mais forte.



Novamente, reserve um tempo para pensar em novos conceitos. No final desta etapa, você

terá duas situações possíveis.

Em primeiro lugar, conseguem-se resultados que suplantam o conceito referencial. Aquele

conceito que alcançar a maior avaliação global positiva, deverá ser adotado como novo

conceito referencial, e todo o procedimento deve ser repetido. Esse processo deverá ser

repetido até que nenhum conceito consiga avaliação positiva e nenhuma outra idéia surja

para substituí-lo. Se a equipe de projeto for bastante criativa, esse processo pode levar a

muitas repetições, até se estabilizar. Geralmente os benefícios costumam suplantar o custo

do tempo e do esforço gastos nesse exercício. A seleção de conceitos é um processo rápido.

Em questão de algumas horas os conceitos inicialmente gerados podem ser refinados,

elaborados e desenvolvidos. Se os critérios de seleção forem bem elaborados, a seleção de

conceitos contribuirá para agregar mais valor ao produto, do que qualquer outra atividade,

com poucas horas de trabalho.

No segundo caso, não se obtém nenhuma avaliação positiva, indicando que todos os

conceitos examinados foram mais fracos que o conceito referencial. Nesse caso, o conceito

referencial pode ser adotado como sendo o melhor conceito. A seleção do conceito pode ser

encerrada, passando-se à etapa da configuração do projeto.

Atividade proposta

Escolher um determinado produto e submetê-lo às seguintes análises:

! Análise de tarefas (em sua utilização);

! Análise das funções (em forma de diagrama ou árvore funcional);

! Análise do ciclo de vida (descrevendo todas as etapas desde a matéria-prima até o

sucateamento).

Em seguida escolher um conceito (especificação do projeto) utilizando a matriz de Pugh

(processo da convergência controlada).

Leitura Complementar:

TRIZ (Teoria da Solução Inventiva de Problemas)



Aula Nº7 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase III: Projetar Produto e

Processo

Fonte: Diversas. (Veja Informações adicionais).

“... Ergueu no patamar quatro paredes sólidas, Tijolo por tijolo num desenho mágico...”

Chico Buarque (Construção)

Nesta fase realiza-se o detalhamento do produto. São estabelecidas as características técnicas

de suas partes.

Este detalhamento deve ser feito visando a satisfação do consumidor. Para isso é

fundamental que se tenha uma preocupação com a qualidade do produto.

Qualidade do produto

A qualidade do produto tem muitos significados diferentes para diferentes pessoas. Para um

engenheiro, qualidade significa adequação aos objetivos e resistência para suportar a faixa

de operações especificada. Para um gerente de produção, qualidade significa facilidade de

fabricação e montagem com refugos abaixo dos níveis especificados. Para um engenheiro de

manutenção, qualidade é o tempo de funcionamento sem defeitos e a facilidade de consertar

quando se quebra. Todos esses aspectos são importantes para que o produto tenha sucesso.

Contudo, deve-se adotar uma postura mais abrangente para se definir a qualidade do

produto. Deve-se considerar, em primeiro lugar, a percepção do consumidor sobre a

qualidade do produto.

O modelo mais simples para isso é apresentado na figura a seguir.

Satis

façã

o do

con

sum

idor

Incorporação das características desejadas



Quanto mais o produto incorpore as qualidades desejadas, mais satisfeito deverá ficar o

consumidor.

Seguindo o mesmo raciocínio, pode-se construir o seguinte gráfico, onde a ausência de

certas qualidades provocaria uma insatisfação proporcional no consumidor.

Infelizmente, a satisfação do consumidor não é tão simples e linear como sugerem esses

gráficos. Nem sempre a presença ou ausência de certas qualidades no novo produto,

aumentam ou reduzem a satisfação do consumidor. Os consumidores têm uma certa

expectativa básica sobre um produto, que, às vezes, nem é percebida. A ausência dessas

qualidades básicas provoca uma grande insatisfação, enquanto a sua presença é considerada

como uma coisa normal e não contribui para aumentar o sentimento de satisfação (é o caso

de um carro vir com as rodas). Veja o gráfico a seguir:

Satis

façã

o do

con

sum

idor

Incorporação das característicasdesejadas

Satis

façã

o do

con

sum

idor


Expectativa Básica



No outro extremo, há qualidades do produto, chamadas de fatores de excitação, que

provocam grande satisfação quando estão presentes, mas cuja ausência não causa

insatisfação. Isso acontece porque os fatores de excitação são requisitos adicionais, que

excedem aqueles da expectativa básica. Veja o gráfico:

O gráfico a seguir mostra as expectativas básicas e os fatores de excitação juntas, no modelo

Kano de qualidade, proposto pelo Dr. Noriaki Kano.

Satis

façã

o do

con

sum

idor


Fatores de Excitação

Satis

façã

o do

con

sum

idor


Excitação

Básicos

Performance



Kano sugere que há um outro fator de satisfação do consumidor, situado entre as

expectativas básicas e os fatores de excitação, chamado de performance. Os fatores de

performance cobrem as qualidades que os consumidores declararam esperar dos produtos. A

percepção do consumidor sobre a qualidade varia na proporção direta do grau em que a

performance ideal ou máxima do produto seja alcançada.

Existem quatro aspectos no modelo de Kano para qualidade do produto, que devem ser

incorporados ao processo de planejamento do produto:

1. Desejos não declarados pelos consumidores. Existem alguns desejos que os

consumidores não declaram e que são muito difíceis de serem identificados pela pesquisa de

mercado. Esses desejos recaem nas categorias básica (são considerados evidentes) e de

excitação (são desconhecidos pelos consumidores). A melhor maneira de identificar as

expectativas básicas de qualidade é pela análise dos produtos concorrentes. Os fatores de

excitação podem ser extrapolados a partir da pesquisa de mercado, identificando-se os

desejos não atendidos a as frustrações dos consumidores com os produtos existentes.

2. Atendimento das necessidades básicas. O atendimento às necessidades básicas é um

pré-requisito para o sucesso do novo produto. Entretanto, desde que essas necessidades

estejam satisfeitas, não compensa investir muito na melhoria das mesmas. A curva das

necessidades básicas oferece um retorno decrescente, em termos de satisfação do

consumidor, para graus crescentes de atendimento. Ou seja, a curva tende para uma

saturação. Isso significa que, a partir de um certo nível de atendimento, o consumidor não

valorizará, proporcionalmente esse fator. A partir desse nível, qualquer investimento

adicional não contribuirá para aumentar significativamente o valor do produto.

3. Atendimento aos fatores de excitação. A satisfação dos consumidores tende a crescer

cada vez mais, quando se realizam os fatores de excitação. Assim, quanto mais fatores de

excitação forem incluídos no produto, maior será a taxa de aumento de prazer proporcionado

aos consumidores. Quanto mais fatores de excitação tiver um produto, mais ele se destacará

em relação aos seus concorrentes.

4. Atendimento aos fatores de performance. Os fatores de performance aumentam a

satisfação dos consumidores, mas não tanto quanto os fatores de excitação. O modelo de



Kano indica que, se for alcançado um certo nível dos fatores de performance (ou seja, ao

ponto de se evitar a insatisfação dos consumidores), todo esforço extra dirigido aos fatores

de excitação terá maior retorno.

A classificação dessas necessidades não é estática no tempo. Fatores que foram considerados

de excitação, no início, podem passar depois de algum tempo à categoria de performance e

até se tornar uma necessidade básica.

Os fatores de excitação funcionam apenas uma única vez, pois logo são incorporados aos

muitos fatores de performance do produto. Isso significa que os fabricantes devem procurar,

continuamente, introduzir novos fatores de excitação.

A criação da qualidade em um produto depende, portanto, de um balanceamento adequado

entre o atendimento das expectativas do consumidor e um pouco de excesso.

Conversão das necessidades do consumidor em objetivos técnicos

Ao converter as necessidades do consumidor em objetivos técnicos, surge a dificuldade de

se conseguir um equilíbrio adequado entre utilidade, precisão e fidelidade.

A especificação do projeto, de uma forma geral, deve conter uma descrição completa e

compreensível das percepções e valores do consumidor. A especificação do projeto deve ser

fiel às necessidades do consumidor.

Essa tarefa é demorada e não trivial. Assim, é aconselhável a utilização de uma metodologia

sistemática para a elaboração da especificação de projeto. Essa ajuda pode ser obtida

aplicando-se a técnica do desdobramento da função qualidade (quality function deployment

ou QFD).

Exercício

Sugerir necessidades básicas, fatores de performance e de excitação para um produto.

Perguntas auxiliares:

# O que te decepcionaria estando ausente em um produto?

# O que você espera encontrar em um produto?

# O que te encantaria estando presente em um produto?

Produtos sugeridos para análise: Computador; Televisão; Geladeira; Ferro elétrico; Aparelho

de som...



Quality Function Deployment - QFD

Descrição Geral

Uma vez observados os fatores de qualidade de um produto, é preciso definir quais devem

ser incorporados neste. Como já foi visto no modelo Kano de qualidade, é preciso que se

estabeleça níveis de qualidade em cada um dos fatores. Para isto, pode-se utilizar o QFD.

! O QFD é uma técnica que pode ser empregada durante todo o processo de

desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a

incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes.

A força do QFD está em tornar explícitas as relações entre necessidades dos clientes,

características do produto e parâmetros do processo produtivo, permitindo a harmonização e

priorização das várias decisões tomadas durante o processo de desenvolvimento do produto,

bem como em potencializar o trabalho de equipe. Outro aspecto importante a considerar é

que, por ser uma metodologia que se baseia no trabalho coletivo, os membros da equipe

desenvolvem uma compreensão comum sobre as decisões, suas razões e suas implicações, e

se tornam comprometidos com iniciativas de implementar as decisões que são tomadas

coletivamente.

Definição e Princípios

Segundo AKAO(1990), QFD é a conversão dos requisitos do consumidor em características

de qualidade do produto. Este mesmo autor define ainda o QFD como sendo o

desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado através de desdobramentos

sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto.

Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada

componente ou processo. A qualidade global do produto será formada através desta rede de

relações.

Casa da Qualidade

A casa da qualidade é indubitavelmente a mais importante das matrizes do QFD. Isto porque

todas as versões a incluem sempre como a primeira casa ou seja como o primeiro

desdobramento. Ela é a matriz que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em

especificações técnicas do produto e permite que sejam estipulados os valores – metas –

para o desempenho em termos destas características. Por exemplo, se o consumidor exige



que os biscoitos sejam bem tostados, isso é convertido em temperatura do forno e tempo de

cozimento.

Graficamente a casa da qualidade pode ser representada da seguinte maneira:

Nas aplicações ao planejamento do produto, podem-se considerar quatro estágios:

1. Desenvolve-se uma matriz para converter as características desejadas pelos

consumidores em atributos técnicos do produto.

2. Os produtos existentes no mercado são analisados e ordenados quanto à satisfação dos

consumidores e desempenho técnico.

3. Fixam-se metas quantitativas para cada atributo técnico do produto.

4. Essas metas são priorizadas, visando orientar os esforços de projeto.

Etapa 1. A conversão das necessidades do consumidor

Matriz deCorrelação:

integrações entreparâmetros técnicos

Como se pode conseguir isso? Osrequisitos técnicos do projeto sãocolocados nas colunas

Matriz de conversão: (Também chamadaMatriz de relações) Estabelece as relaçõesentre as necessidades do consumidor e osparâmetros técnicos, avaliados em forte,fraco e regular.

Características técnicas dos produtosconcorrentes

Especificação quantitativa: Qual é onível necessário em cada parâmetrotécnico?

Importância dos diversos parâmetrostécnicos

O que osconsumidores querem?Os requisitos doconsumidor sãocolocados nas linhas.

Importânciados diferentesrequisitos doconsumidor

Características dosprodutos concorrentesconsideradasdesejáveis pelosconsumidores



A matriz de conversão ou de relações é o núcleo do desdobramento da função qualidade.

Essa matriz faz a conversão das necessidades do consumidor em requisitos técnicos do

produto, aplicando-se um processo sistemático.

O processo se inicia listando todas as necessidades do consumidor e colocando-as nas

linhas, à esquerda da matriz. Então, as características técnicas do produto, imprescindíveis

para satisfazer a essas necessidades do consumidor, são colocadas nas colunas, acima da

matriz de conversão. Nos cruzamentos das linhas e colunas, avaliam-se como os diversos

parâmetros técnicos se relacionam com as necessidades do consumidor. Pode-se usar um

código para avaliar essas relações, que podem ser tanto positivas (contribuem para satisfazer

as necessidades do consumidor) como negativas (prejudicam as necessidades do

consumidor). Pode-se adotar, por exemplo, bolas grandes para relacionamentos fortes e

bolas pequenas para relacionamentos fracos. Essas bolas ainda podem ser coloridas: brancas

para relacionamentos positivos e pretas para relacionamentos negativos.

Estudo de caso ilustrativo: Desenvolvimento de um percevejo para papel

Uma empresa quer desenvolver um novo tipo de percevejo para fixar papel. A pesquisa de

mercado indicou três requisitos do consumidor: 1) o percevejo deveria ser de fácil

penetração; 2) o pino não deveria se dobrar; e 3) deveriam ser baratos. Esses requisitos do

consumidor foram colocados nas linhas da matriz QFD. A seguir, deve-se pensar nos

requisitos técnicos do produto que contribuem para satisfazer a essas necessidades. Eles são

colocados nas colunas, acima da matriz. No caso, foram identificados os seguintes

requisitos: diâmetro da cabeça; diâmetro do pino, solidez da junção cabeça-pino; e a ponta

do pino afiada. A seguir, são preenchidas as células da matriz, usando-se os códigos de

relacionamento (Positiva forte; positiva fraca; negativa forte; negativa fraca).

Veja a matriz de conversão, a seguir:



Verifica-se que as duas relações positivas fortes ocorrem entre a solidez da junção e o fato

do pino não se dobrar, e entre a ponta do pino afiada e a facilidade de penetração. Contudo,

deve-se observar que a ponta fina exige uma operação extra de fabricação, aumentando os

seus custos.

Etapa 2. Análise dos produtos concorrentes

A análise dos produtos concorrentes é realizada de duas maneiras, no desdobramento da

função qualidade. Em primeiro lugar, os consumidores devem fazer uma avaliação dos

produtos concorrentes, usando os requisitos do consumidor. Em segundo lugar, a equipe de

projeto avalia os produtos concorrentes de acordo com os requisitos técnicos do projeto.

No estudo de caso proposto foram avaliados dois produtos concorrentes, representados pelos

números 1 e 2, assim como o produto da própria empresa, representado em preto.

Veja a matriz acrescida da análise dos produtos concorrentes a seguir:

Facilidade de furar

Pino sem dobrar

Baixo preçoD

iâm

etro

da

cabe

ça

Diâ

met

ro d

o pi

no

Solid

ez d

a ju

nção

pin

o-ca

beça

Pont

a af

iada

do

pino

Nec

essi

dade

s do

Con

sum

idor

Requisitos técnicos do projeto

Positiva forte

Positiva fraca

Negativa forte

Negativa fraca



Na matriz de conversão, esperava-se que, aumentando o diâmetro do pino, seria conseguido

uma pequena melhoria no fato do pino não se dobrar. Entretanto, nesse quesito, os

consumidores consideraram que os produtos concorrentes eram melhores que o da empresa,

embora a equipe de projeto tenha constatado diâmetros menores dos concorrentes.

Constatou-se, assim, que o aumento do diâmetro não contribuiria para melhorar a resistência

ao dobramento. Essa resistência dependeria apenas da solidez da junção cabeça-pino.

Etapa 3. Fixação das metas quantitativas

As metas quantitativas são estabelecidas com base nas medições feitas nos produtos

concorrentes e considerando ainda a importância dos diferentes requisitos técnicos.

Facilidade de furar

Pino sem dobrar

Baixo preçoD

iâm

etro

da

cabe

ça

Diâ

met

ro d

o pi

no

Solid

ez d

a ju

nção

pin

o-ca

beça

Pont

a af

iada

do

pino

Nec

essi

dade

s do

Con

sum

idor


Positiva forte

Positiva fraca

Negativa forte

Negativa fraca

?

1 2 3 4 5

2

3

4

5

Escala de Avaliação1-Pior5-Melhor

Produto da própria empresa

Concorrente #1

Concorrente #2

1

2

2

1

1

2

12

2

1

2 1

1 2

1 2



Medições feitas nos produtos concorrentes e estabelecimento de metas:

Etapa 4. Priorização das metas

Após a fixação das metas a serem alcançadas, devem-se estabelecer as prioridades, para que

os esforços de projeto sejam direcionados para os pontos importantes. Também pode

acontecer que certas metas sejam sacrificadas, se surgirem conflitos entre elas. Nesses casos,

é necessário adotar uma solução de compromisso, avaliando-se o que é prioritário ou mais

importante. Por exemplo, aumentar o diâmetro da cabeça e reduzir os custos,

simultaneamente, parece que são metas incompatíveis entre si. Para que as decisões não

sejam tomadas aleatoriamente, é necessário estabelecer as prioridades. Essas prioridades

devem refletir o atendimento aos requisitos do consumidor.

Durante a pesquisa para avaliar os produtos concorrentes, os consumidores podem ser

solicitados também a atribuir notas, de 0 a 10, para indicar a importância de cada requisito.

Vamos supor que os consumidores tenham atribuído a seguinte ponderação: facilidade de

penetrar = 6; pino sem dobrar = 3; baixo preço = 8. As relações fortes (positivas ou

negativas) valem 9 e as fracas, 3. Então, usando-se esse sistema de ponderação para avaliar

as relações na matriz, pode-se chegar a uma pontuação para cada requisito do projeto. Veja a

seguir:

Requisitos Técnicos do projeto

Produto da Empresa

Concorrente Nº1

Concorrente Nº2

Meta fixada

Diâmetro da Cabeça 7mm 10,5mm 8,5mm >10mmDiâmetro do pino 1,1mm 0,8mm 0,9mm 0,8mmJunção cabeça-pino 55N 70N 75N >75NPonta do pino 0,2mm 0,1mm 0,15mm <0,1mm

Relação com requisitos técnicos

Diâmetro da Cabeça

Diâmetro do pino

Junção cabeça-pino

Ponta do pino

Facilidade de penetração 6 3 -3 0 9Pino sem dobrar 3 0 3 9 0Baixo preço 8 -9 -3 0 -3

Total (Ordem de prioridade do maior para o menor) -54 -33 27 30

Necessidades Importância



O sistema de pontuação adotado no cálculo da importância é arbitrário. No caso adotou-se

uma escala de 1 a 10, mas pode ser também de 1 a 8, ou qualquer outra. O mais importante é

que haja uma diferenciação entre fatores importantes e aquelas menos importantes. Esse

sistema deve produzir um resultado que pareça ser correto, intuitivamente. Se o resultado

não parecer correto, faça pequenos ajustes nas avaliações das relações, para ver se é possível

chegar a resultados que pareçam mais corretos intuitivamente. As avaliações dos

consumidores não devem ser alteradas arbitrariamente, porque são obtidas de pesquisas de

mercado. Se, por um motivo qualquer, algo parecer estranho, a pesquisa de mercado deverá

ser refeita.

Os resultados das avaliações apresentadas indicam que os esforços prioritários de projeto

devem ser concentrados na ponta afiada do pino e no fortalecimento da junção cabeça-pino,

cujas avaliações aparecem em primeiro e segundo lugares.

Outros usos do desdobramento da função qualidade

No desdobramento da função qualidade, os requisitos do consumidor são as entradas, que

são convertidas em requisitos do projeto, como saída do sistema. No caso do projeto do

percevejo, vimos que os requisitos do projeto devem incluir o diâmetro da cabeça, diâmetro

do pino, resistência da junção e a ponta do pino afiada. Vamos imaginar agora a construção

de urna nova casa de qualidade. Os requisitos obtidos são colocados no lugar em que

estavam os requisitos do consumidor. Isso produzirá uma outra matriz, relacionando esses

requisitos com as especificações do produto. No caso, a nova saída são essas especificações

do produto: como a engenharia deve proceder para atender às especificações do projeto. Por

exemplo, a resistência da junção cabeça-pino dependerá do tipo de material empregado, sua

espessura e também de como o pino será fixado na cabeça.

Depois disso, podemos passar à construção da terceira matriz de QFD. Ela serve para

converter as especificações do produto em procedimentos para controlar a qualidade da

fabricação e montagem dos produtos. Assim, a especificação da junção cabeça-pino pode ser

convertida em controle do processo de fabricação, como a temperatura necessária para a

solda, e assim por diante.




OHFUJI, T.; MICHITERU, O; AKAO, Y. (1997). Método de desdobramento da qualidade

(1): elaboração e exercício da matriz da qualidade. Belo Horizonte: Escola de Engenharia da

UFMG. ( Manual de aplicação do desdobramento da função da qualidade, v. 1). ( Disponível

na biblioteca da EESC - USP ).

OHFUJI, T.; MICHITERU, O; AKAO, Y. (1997). Método de desdobramento da qualidade

(1): elaboração e exercício da matriz da qualidade. Belo Horizonte: Escola de Engenharia da

UFMG. ( Manual de aplicação do desdobramento da função da qualidade, v. 2). ( Disponível

na biblioteca da EESC - USP ).

CHENG, L. C. (1995). QFD: planejamento da qualidade. Belo Horizonte: UFMG/ fundaçào

Christiano Ottoni, 1995. ( Disponível na biblioteca da FEA )

CLAUSING, D. (1994). Total quality development: a step by step guide to world class

concorrent engineering. New York: ASME press. ( t: 322 ).

Sites Relacionados -

www.qfdi.org

QFD Institute - Instituto formado em 1993 para divulgar o QFD e tem no seu corpo diretor

nomes de peso na área como Don Clausing .

http://mijuno.larc.nasa.gov/dfc/qfd.html

QFD from the perspective of competitive advantage - Informações sobre QFD e técnicas

correlatas.

http://akao.larc.nasa.gov/dfc/qfd/qfdbib/qfdswrBiblio.html

QFD na bibliografia sobre engenharia de software - Referências bibliográficas sobre

aplicação de QFD na área de Engenharia de Software.



Aula Nº8 – QFD Exercícios sobre a casa da qualidade

Casa da Qualidade

A casa da qualidade é indubitavelmente a mais importante das matrizes do QFD. Isto porque

todas as versões a incluem sempre como a primeira casa ou seja como o primeiro

desdobramento. Ela é a matriz que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em

especificações técnicas do produto e permite que sejam estipulados os valores – metas –

para o desempenho em termos destas características, bem como a ordem de prioridade

destas.

Nas aplicações ao planejamento do produto, podem-se considerar quatro estágios:

5. Desenvolve-se uma matriz para converter as características desejadas pelos

consumidores em atributos técnicos do produto.

6. Os produtos existentes no mercado são analisados e ordenados quanto à satisfação dos

consumidores e desempenho técnico.

7. Fixam-se metas quantitativas para cada atributo técnico do produto.

8. Essas metas são priorizadas, visando orientar os esforços de projeto.

Exemplo:

Estudo de caso ilustrativo: Desenvolvimento de um percevejo para papel

Uma empresa quer desenvolver um novo tipo de percevejo para fixar papel. A pesquisa de

mercado indicou três requisitos do consumidor: 1) o percevejo deveria ser de fácil

penetração; 2) o pino não deveria se dobrar; e 3) deveriam ser baratos. Esses requisitos do

consumidor foram colocados nas linhas da matriz QFD. A seguir, deve-se pensar nos

requisitos técnicos do produto que contribuem para satisfazer a essas necessidades. Eles são

colocados nas colunas, acima da matriz. No caso, foram identificados os seguintes

requisitos: diâmetro da cabeça; diâmetro do pino, solidez da junção cabeça-pino; e a ponta

do pino afiada. A seguir, são preenchidas as células da matriz, usando-se os códigos de

relacionamento (Positiva forte; positiva fraca; negativa forte; negativa fraca).

Veja a matriz de conversão, a seguir:



Verifica-se que as duas relações positivas fortes ocorrem entre a solidez da junção e o fato

do pino não se dobrar, e entre a ponta do pino afiada e a facilidade de penetração. Contudo,

deve-se observar que a ponta fina exige uma operação extra de fabricação, aumentando os

seus custos.

Etapa 2. Análise dos produtos concorrentes

A análise dos produtos concorrentes é realizada de duas maneiras, no desdobramento da

função qualidade. Em primeiro lugar, os consumidores devem fazer uma avaliação dos

produtos concorrentes, usando os requisitos do consumidor. Em segundo lugar, a equipe de

projeto avalia os produtos concorrentes de acordo com os requisitos técnicos do projeto.

No estudo de caso proposto foram avaliados dois produtos concorrentes, representados pelos

números 1 e 2, assim como o produto da própria empresa, representado em preto.

Veja a matriz acrescida da análise dos produtos concorrentes a seguir:

Facilidade de furar

Pino sem dobrar

Baixo preçoD

iâm

etro

da

cabe

ça

Diâ

met

ro d

o pi

no

Solid

ez d

a ju

nção

pin

o-ca

beça

Pont

a af

iada

do

pino

Nec

essi

dade

s do

Con

sum

idor


Positiva forte

Positiva fraca

Negativa forte

Negativa fraca



Na matriz de conversão, esperava-se que, aumentando o diâmetro do pino, seria conseguido

uma pequena melhoria no fato do pino não se dobrar. Entretanto, nesse quesito, os

consumidores consideraram que os produtos concorrentes eram melhores que o da empresa,

embora a equipe de projeto tenha constatado diâmetros menores dos concorrentes.

Constatou-se, assim, que o aumento do diâmetro não contribuiria para melhorar a resistência

ao dobramento. Essa resistência dependeria apenas da solidez da junção cabeça-pino.

Etapa 3. Fixação das metas quantitativas

As metas quantitativas são estabelecidas com base nas medições feitas nos produtos

concorrentes e considerando ainda a importância dos diferentes requisitos técnicos.

Facilidade de furar

Pino sem dobrar

Baixo preçoD

iâm

etro

da

cabe

ça

Diâ

met

ro d

o pi

no

Solid

ez d

a ju

nção

pin

o-ca

beça

Pont

a af

iada

do

pino

Nec

essi

dade

s do

Con

sum

idor


Positiva forte

Positiva fraca

Negativa forte

Negativa fraca

?

1 2 3 4 5

2

3

4

5

Escala de Avaliação1-Pior5-Melhor

Produto da própria empresa

Concorrente #1

Concorrente #2

1

2

2

1

1

2

12

2

1

2 1

1 2

1 2



Medições feitas nos produtos concorrentes e estabelecimento de metas:

Etapa 4. Priorização das metas

Após a fixação das metas a serem alcançadas, devem-se estabelecer as prioridades, para que

os esforços de projeto sejam direcionados para os pontos importantes. Também pode

acontecer que certas metas sejam sacrificadas, se surgirem conflitos entre elas. Nesses casos,

é necessário adotar uma solução de compromisso, avaliando-se o que é prioritário ou mais

importante. Por exemplo, aumentar o diâmetro da cabeça e reduzir os custos,

simultaneamente, parece que são metas incompatíveis entre si. Para que as decisões não

sejam tomadas aleatoriamente, é necessário estabelecer as prioridades. Essas prioridades

devem refletir o atendimento aos requisitos do consumidor.

Durante a pesquisa para avaliar os produtos concorrentes, os consumidores podem ser

solicitados também a atribuir notas, de 0 a 10, para indicar a importância de cada requisito.

Vamos supor que os consumidores tenham atribuído a seguinte ponderação: facilidade de

penetrar = 6; pino sem dobrar = 3; baixo preço = 8. As relações fortes (positivas ou

negativas) valem 9 e as fracas, 3. Então, usando-se esse sistema de ponderação para avaliar

as relações na matriz, pode-se chegar a uma pontuação para cada requisito do projeto. Veja a

seguir:

Requisitos Técnicos do projeto

Produto da Empresa

Concorrente Nº1

Concorrente Nº2

Meta fixada

Diâmetro da Cabeça 7mm 10,5mm 8,5mm >10mmDiâmetro do pino 1,1mm 0,8mm 0,9mm 0,8mmJunção cabeça-pino 55N 70N 75N >75NPonta do pino 0,2mm 0,1mm 0,15mm <0,1mm

Relação com requisitos técnicos

Diâmetro da Cabeça

Diâmetro do pino

Junção cabeça-pino

Ponta do pino

Facilidade de penetração 6 3 -3 0 9Pino sem dobrar 3 0 3 9 0Baixo preço 8 -9 -3 0 -3

Total (Ordem de prioridade do maior para o menor) -54 -33 27 30

Necessidades Importância



Exercícios propostos:

Etapa 1 – conversão das necessidades do consumidor.

1) Para cada um dos produtos propostos a seguir, são apontadas algumas necessidades dos

consumidores. Deve-se então, sugerir quais requisitos técnicos se relacionam com estas

necessidades, mostrando ainda a natureza destes relacionamentos através de uma matriz

de conversão ou de relações.

Obs.: Requisitos técnicos devem ser parâmetros quantificáveis. Ex.: tamanho; dureza;

espessura; velocidade...

1.1) Produto: Caneta

Necessidades do consumidor: Baixo preço; escrita confortável; durável; escrita uniforme

(sem borrar nem falhar).

1.2) Produto: Chinelo

Necessidades do consumidor: Baixo preço; confortável; durável; esteticamente bonito; fácil

de calçar.

1.3) Produto: Relógio

Necessidades do consumidor: Esteticamente bonito; fácil visualização; variedade de

funções; baixo preço.

1.4) Produto: Faca

Necessidades do consumidor: Ter bom corte; Ter corte durável; ser facilmente afiada; Ter

cabo confortável; ser higiênica; baixo preço.

1.5) Produto: Liquidificador

Necessidades do consumidor: Baixo preço; fácil de limpar; copo resistente; versatilidade

(bater misturas diferentes).



Etapa 2 – análise dos produtos concorrentes.

2) Nesta fase, os produtos são comparados com relação ao nível de atendimento das

necessidades dos consumidores e em relação aos requisitos técnicos do projeto.

A avaliação do atendimento às necessidades do consumidor é feita em pesquisas de opinião.

Já a avaliação dos requisitos técnicos, é feita pela equipe de desenvolvimento do produto.

2.1) No desenvolvimento de um novo produto (P) foi elaborada a seguinte matriz de

conversão:

X Y W Z

A

B

C

Positivo forte

Positivo fraco

Negativo fraco

Negativo forte

Em uma análise feita com os produtos concorrentes (Q) e (R) foram observados os seguintes

dados:

Atendimento às necessidades do consumidor:

P Q r

A 2 3 5

B 2 5 3

C 4 3 2

Avaliação feita pelos consumidores em uma escala de 1 a 5.



Requisitos técnicos observados:

X Y W Z

P 2 3 1 2

Q 3 2 4 3

R 5 1 3 4

Avaliação feita pela equipe de DP em uma escala de 1 a 5.

Com base nestes dados, critique a matriz de conversão inicialmente proposta.

2.2) Um produto (P) possui necessidades dos consumidores (A:B:C) relacionadas a

requisitos técnicos de projeto (X:Y:W:Z). Este produto possui três concorrentes

(Q:R:S).

Uma análise destes produtos gerou os seguintes resultados:

P Q R S

A 5 4 2 1

B 1 3 4 2

C 2 1 3 5

Avaliação feita pelos consumidores em uma escala de 1 a 5.

X Y W Z

P 5 1 5 2

Q 4 3 3 4

R 1 4 1 3

S 2 2 2 1


Monte uma matriz de conversão das necessidades do consumidor em requisitos técnicos de

projeto indicando a presença de relações positivas e negativas.



2.3) No desenvolvimento de um novo produto (P) é conhecida a seguinte matriz de

conversão:

X Y W Z

A

B

C

Positivo forte

Positivo fraco

Negativo fraco

Negativo forte

Onde (A:B:C) são necessidades dos consumidores e (X:Y:W:Z) requisitos técnicos de

projeto. Analisando-se os produtos concorrentes de (P), (Q:R:S), a equipe de projeto atribuiu

os seguintes valores em uma escala de 1 a 5 para cada um dos requisitos técnicos:

X Y W Z

P 3 5 3 1

Q 2 3 2 3

R 4 2 5 2

S 1 4 1 4


Foi encomendada então, uma pesquisa com os consumidores para avaliar (em escala de 1 a 5

) os produtos em questão em cada uma das necessidades dos consumidores.

Qual o resultado esperado desta pesquisa? Porque realizar a pesquisa, quando se pode Ter

um resultado esperado?



Etapa 3 – fixação das metas quantitativas.

3) Os requisitos técnicos são, em geral, quantificáveis. Deve-se buscar como meta para

estes, os valores praticados pela concorrência com relações mais fortes com as

necessidades dos consumidores.

3.1) A partir das informações a seguir, monte o quadro QFD e determine as metas

quantitativas dos requisitos técnicos, justificando-as.

Necessidades dos consumidores: (A:B:C)

Requisitos técnicos: (X:Y:W:Z)

Produto em desenvolvimento: (P)

Produtos concorrentes: (Q:R)

Relacionamentos na matriz de conversão:

Positivo forte: AZ; BW;

Positivo fraco: AX;

Negativo fraco: AY; CZ;

Negativo forte: CX;

Análise dos concorrentes:

A B C X Y W Z

P 2 5 3 2 3 1 2

Q 2 3 5 5 1 3 4

R 4 2 3 3 2 4 3

Consumidores Equipe de DP

Valores dos parâmetros técnicos:

X Y W Z

P 7 1,1 55 0,2

Q 10,5 0,8 70 0,1

R 8,5 0,9 75 0,15

unidade mm mm N mm



3.2) A partir das informações a seguir, monte o quadro QFD e determine as metas

quantitativas dos requisitos técnicos, justificando-as.

Necessidades dos consumidores: (A:B:C)

Requisitos técnicos: (X:Y:W:Z)

Produto em desenvolvimento: (P)

Produtos concorrentes: (Q:R)


Positivo forte: BW;

Positivo fraco: AX; CX;

Negativo fraco: AZ;

Negativo forte: AY; CZ;


A B C X Y W Z

P 5 4 5 5 2 4 3

Q 3 5 4 4 3 5 4

R 2 1 3 2 5 1 5


Valores dos parâmetros técnicos:

X Y W Z

P 10 7 8 10

Q 9 5 10 9

R 4 3 7 5

unidade mm mm mm mm



Etapa 4 – priorização das metas.

4) A importância relativa entre as necessidades do consumidor pode ser obtida através de

pesquisas de opinião. A idéia desta última etapa do QFD é transportar esta priorização de

necessidades em uma priorização de requisitos técnicos. Para isso, utiliza-se a natureza

das relações existentes na matriz de relacionamentos como parâmetro.

Relacionamentos fortes = fator 9

Relacionamentos fracos = fator 3

A avaliação da importância dos requisitos de projeto é feita através da soma dos produtos da

multiplicação entre as avaliações dos consumidor (necessidades do consumidor) e os

requisitos de projeto, na matriz de conversão.

4.1) Com base nos dados a seguir, montar o quadro QFD, avaliar a importância dos

requisitos técnicos, estabelecendo uma ordem de prioridades.

Necessidades dos consumidores: (A:B:C);

Importâncias atribuídas a estas necessidades: (3:6:8), respectivamente;

Requisitos de projeto: (X:Y:W:Z);

Produto em desenvolvimento: (P);

Produtos concorrentes: (Q:R);


Positivo forte: AX; BW;

Negativo forte: AY; CX; CZ;

Positivo fraco: AZ;


A B C X Y W Z

P 5 2 1 5 1 2 5

Q 3 5 4 3 3 3 4

R 1 3 5 1 5 5 1




4.2) Com base nos dados a seguir, montar o quadro QFD, avaliar a importância dos

requisitos técnicos, estabelecendo uma ordem de prioridades.








Negativo forte: CX;

Positivo fraco: AX;

Negativo fraco: AY; CY; CZ


A B C X Y W Z

P 2 2 4 2 3 1 2

Q 5 3 2 5 1 3 4

R 3 5 3 3 2 2 3




Outros usos do desdobramento da função qualidade

No desdobramento da função qualidade, os requisitos do consumidor são as entradas, que

são convertidas em requisitos do projeto, como saída do sistema. No caso do projeto do

percevejo, vimos que os requisitos do projeto devem incluir o diâmetro da cabeça, diâmetro

do pino, resistência da junção e a ponta do pino afiada. Vamos imaginar agora a construção

de urna nova casa de qualidade. Os requisitos obtidos são colocados no lugar em que

estavam os requisitos do consumidor. Isso produzirá uma outra matriz, relacionando esses

requisitos com as especificações do produto. No caso, a nova saída são essas especificações

do produto: como a engenharia deve proceder para atender às especificações do projeto. Por

exemplo, a resistência da junção cabeça-pino dependerá do tipo de material empregado, sua

espessura e também de como o pino será fixado na cabeça.

Depois disso, podemos passar à construção da terceira matriz de QFD. Ela serve para

converter as especificações do produto em procedimentos para controlar a qualidade da

fabricação e montagem dos produtos. Assim, a especificação da junção cabeça-pino pode ser

convertida em controle do processo de fabricação, como a temperatura necessária para a

solda, e assim por diante.



Aula Nº9 – Arquitetura do produto

Fonte: ULRICH, K . The role of product architeture in the manufacturing firm.

“O sucesso resulta de cem pequenas coisas feitas de forma um pouco melhor. O insucesso,

de cem pequenas coisas feitas de forma um pouco pior”.

(Henry Kissinger)

Introdução

Arquitetura do produto é a maneira pela qual as funções de um produto são alocadas em seus

componentes físicos. Esta maneira tem um papel relevante na performance das organizações

industriais que a produzem, devendo ser portanto, considerada como questão estratégica

para decisões gerenciais.

Além de se relacionar de maneira macro com a performance das organizações, a arquitetura

do produto também tem suas implicações específicas. Essas implicações são largamente

observadas nos setores de pesquisa e desenvolvimento. Como exemplo pode-se citar:

facilidade de inserir modificações nos produtos; gerenciamento de recursos internos e

externos para o desenvolvimento; facilidade de agregar performances técnicas ao produto...

Arquitetura do produto

De forma mais precisa, arquitetura do produto pode ser definida como: (1) O arranjo de

elementos funcionais; (2) O estabelecimento de relações entre os elementos funcionais e os

componentes físicos do produto; (3) A especificação dos tipos de relacionamentos entre os

componentes físicos vizinhos.

Arranjo de elementos funcionais

A função de um produto deve ser entendida como o quê este faz e não como suas

características físicas fazem.

Elementos funcionais podem ser também chamados de requisitos funcionais. O arranjo

destes elementos e suas inter-relações é chamado de estrutura funcional de um produto. Um

exemplo de uma estrutura funcional de um trailer é mostrado na figura a seguir:



Estruturas funcionais podem ser criadas em diferentes níveis de abstrações. Em um nível

mais geral, a estrutura funcional de um trailer consiste no elemento “expandir a capacidade

de carga”. Em um nível mais detalhado a estrutura funcional pode ser especificada como o

conjunto dos elementos funcionais apresentados na figura anterior.

A maioria dos elementos funcionais de um produto atua através da aplicação de grandezas

dimensionais em outras partes, como força e energia, dentre outros. Porém, esta não é uma

regra sem exceção. Um contra exemplo de elemento funcional seria, no caso do trailer,

harmonizar esteticamente com o carro.

Estabelecimento de relações entre os elementos funcionais e os componentes físicos do

produto

Uma descrição física de um produto pode ser feita como sendo um conjunto de um ou mais

componentes físicos agregados. Um componente pode ser definido como uma parte física

separável ou submontada. Outra forma de se definir um componente seria como qualquer

Ambiente Carga

Minimizar a resistênciado ar.

Proteger a carga dotempo.

Suportar o carregamento Conectar-se ao veículo

Manter suspensa aestrutura

Transferir o peso para aestrada

Veículo

TRAILER

estrada

Elementos funcionais

Elementosexternos



região distinta do produto, incluindo por exemplo, uma subrotina de um software como um

componente.

São os componentes físicos que implementam os elementos funcionais de um produto. As

relações entre os elementos funcionais e os componentes físicos podem ser de três tipos: um

para um, vários para um, um para vários. Dois tipos de trailers com diferentes tipos de

relações entre elementos funcionais e componentes são apresentados a seguir:

Arquitetura do tipo modular

Arquitetura do tipo integrada

Proteger a cargao tempo

Conectar aoveiculo

Minimizar aresistência do ar

Suportar ocarregamento

Suspender aestrutura

Transferir o pesopara a estrada

Caixa

Gincho

Aerofole

Cama

Suspensão

Rodas

Proteger a cargao tempo

Conectar aoveiculo

Minimizar aresistência do ar

Suportar ocarregamento

Suspender aestrutura

Transferir o pesopara a estrada

Caixa

Gincho

Aerofole

Cama

Suspensão

Rodas



Especificação dos tipos de relacionamentos entre os componentes físicos vizinhos

Por definição, componentes físicos vizinhos devem estar conectados por alguma interface

física. Estas interfaces podem envolver conexões geométricas entre dois componentes, como

uma engrenagem em um eixo, ou podem ser sem contato, como a comunicação infra-

vermelho existente entre um controle remoto e um painel de controle de uma TV. Uma

especificação de interfaces deve definir o tipo de interação primária entre os componentes

vizinhos.

Por exemplo, uma das interfaces no trailer mostrado na figura 2 é entre a caixa e a cama. A

especificação da interface inclui a dimensão da superfície de contato entre os dois

componentes, a posição e o tamanho dos furos para os parafusos e a força máxima de

sustentação esperada para a interface.

Tipos de arquitetura de produtos

A primeira distinção entre tipos de arquitetura de produto se dá entre a arquitetura modular e

a arquitetura integrada. A arquitetura do tipo modular oferece relações do tipo um para um

entre elementos funcionais e componentes físicos do produto. Além disso, este tipo de

arquitetura especifica interfaces independentes entre componentes. Já a arquitetura do tipo

integral inclui relações de tipos diferentes do um para um entre elementos funcionais e

componentes físicos e/ou interfaces dependentes entre componentes.

Do ponto de vista prático é comum existirem produtos com arquiteturas mistas, ou seja, com

partes integradas e outras partes moduladas.

Relacionamentos entre interfaces de componentes

Conforme dito anteriormente, a arquitetura modular trabalha com acoplamentos

independentes de componentes vizinhos. Dois componentes vizinhos possuem acoplamento

dependente quando uma modificação feita em um componente requer modificações no outro

componente para que o produto como um todo possa funcionar corretamente. Dois

componentes físicos conectados por uma interface, na maioria das vezes possuem

acoplamento dependente em uma certa extensão. Quase sempre existirá um tipo de

modificação que quando feita necessitará de modificações no outro componente. Entretanto,

em termos práticos, acoplamentos dependentes se caracterizam apenas em mudanças que



modificam o componente de maneira drástica. A figura a seguir ilustra um exemplo de tipos

de interface entre dois componentes vizinhos de um trailer: a cama e a caixa.

Embora o exemplo anterior seja um acoplamento geométrico, os acoplamentos de modo

geral podem ser feitos através de outros fenômenos físicos, como por exemplo, o

magnetismo.

Tipos de arquitetura modular

A arquitetura modular pode ser subdividida em três sub tipos: específica; direcionada e

geral. A diferença entre estes sub tipos influencia na forma como os componentes vizinhos

são montados.

Arquitetura modular específica

Em produtos que apresentam este tipo de arquitetura modular, as diferentes partes do

produto possuem encaixes específicos, não permitindo que estas sejam montadas em ordem

diferente daquela imaginada inicialmente. Por exemplo, pode-se citar o radio de um carro.

Este não pode ser acoplado ao painel de uma veículo no lugar de outro equipamento como o

hodômetro ou o velocímetro.

Arquitetura modular direcionada

Em produtos com arquitetura modular direcionada, existe um componente central,

funcionando como uma espinha dorsal onde os demais componentes físicos são conectados

por um mesmo tipo de interface. Um exemplo seria cartões de expansão de memória para

computadores pessoais.

Arquitetura modular geral

Na arquitetura modular geral todas as interfaces são do mesmo tipo e não existe um

componente central onde os demais componentes de encaixem. A montagem é feita pela

caixacaixa

camacama

Interfaceindependente

Interfacedependente



conexão consecutiva das partes distintas, permitindo variedade na forma final acabada em

função da ordem utilizada. Um exemplo seriam jogos estofados para salas e mobílias para

escritório.

Mais uma vez é bom que se tenha em mente que muitos produtos misturam em suas partes

estes diferentes conceitos, compondo suas estruturas particulares.

A arquitetura modular tem sido apontada por muitos como a arquitetura ideal para produtos.

Porém, não se pode afirmar que um único tipo de arquitetura seja o melhor para todos os

tipos de produtos. A seguir são representadas algumas formas de arquitetura para

computadores.

Arquiteturas para computadores pessoais

Alterações em produtos

Basicamente, são dois os tipos de alterações em produtos: mudança parcial de componentes

durante a vida do produto (Ex.: Substituir um pneu usado) e substituir uma linha de produtos

ou modelos por outro mais recente (Ex.: Nova geração de suspensão para veículos).

A arquitetura de produtos e a facilidade de execução de alterações

A menor modificação possível de ser feita em um produto é uma modificação de um único

componente. A arquitetura de um produto determina quais elementos funcionais serão

EspecíficaIntegrada

Direcionada Geral



influenciados pela eventual mudança em um determinado componente e também quais

componentes devem ser alterados para que se tenha uma mudança em algum elemento

funcional. Em um caso extremo, produtos modulares permitem que cada elemento funcional

possa ser alterado pela alteração de apenas um componente (relacionado a este elemento).

Por outro lado, produtos de arquitetura integrada podem requerer modificações em vários

componentes para que se consiga a alteração de um único elemento funcional. A arquitetura

do produto está, portanto, intimamente ligada com a facilidade de alterações nestes.

Alterações em componentes durante a vida de um produto

A maioria dos produtos geralmente necessita de algum tipo de alteração durante seu ciclo de

vida. Os fatores que motivam estas alterações são:

Evolução:

Com o desenvolvimento de novas tecnologias é possível alterar componentes de produtos

incorporando estas aos seus elementos funcionais.

Adição:

Ocorre com muitos produtos comprados com elementos funcionais básicos, onde o cliente

vê a necessidade de incorporar novas características. Muito comum em computadores.

Adaptação:

Alguns produtos de longa vida pode ser usados em diferentes ambientes, o que gera a

necessidade de possíveis modificações para adaptações. Este é o caso por exemplo de

aparelhos eletro/eletrônicos que eventualmente precisam ser adaptados de 110V para 220V.

Deterioração:

Componentes físicos de um produto podem se deteriorar com o uso deste. Desta forma é

preciso trocar estes componentes para que se aumente a vida útil de tais produtos. É o caso

por exemplo dos pneus de um automóvel.

Consumo:

Alguns produtos consomem materiais durante seu funcionamento, que são regularmente

repostos. Por exemplo, copiadoras e impressoras frequentemente precisam de reposição de

cartuchos de tinta.

Flexibilidade:

Alguns produtos podem ser configurados pelos usuários para oferecer diferentes recursos.

Por exemplo, máquinas fotográficas que podem usar diferentes lentes ou diferentes flashes.



Em cada um desses casos, modificações no produto são mais facilmente realizadas em

arquiteturas modulares. A arquitetura modular permite que se faça as alterações associadas à

função desejada, através de modificações apenas no componente relacionado à esta função.

Embora mudanças por deterioração e consumo possam ser facilmente realizadas em

estruturas modulares, uma outra estratégia bastante popular é reduzir drasticamente o custo

do produto, utilizando-se uma arquitetura integrada e substituindo este integralmente em

caso de necessidade de mudanças.

Mudanças entre gerações diferentes de um mesmo produto

Quando um novo modelo de um produto existente é introduzido no mercado, é normal que

este novo modelo ofereça ao consumidor alguma mudança funcional (embora existam casos

relativamente raros onde a empresa relança o mesmo produto apenas com nome diferente).

A arquitetura do produto tem profunda relação com a capacidade da empresa implementar

estas modificações entre modelos diferentes. Para produtos com arquitetura modular

mudanças desejadas em elementos funcionais podem ser localizadas em um único

componente. Produtos com arquitetura integrada precisam sofrer alterações em vários

componentes para incorporarem novos elementos funcionais.

Por exemplo, a arquitetura do walkman da Sony permite reutilizar o elemento de fixação do

aparelho em modelos futuros, enquanto suas partes internas podem ser facilmente alteradas

para novos modelos.

Variedade de produtos

Variedade de produtos pode ser definida como a diversidade de produtos que um sistema

produtivo é capaz de prover ao mercado. A variedade de produtos tem se destacado nos

últimos tempos como um importante elemento de competitividade nas empresas de

manufatura e também na indústria automobilística.

Quando não se tem restrições de custo, qualquer sistema é capaz de produzir com alta

variedade. Basta que se amplie este sistema, na pior das hipóteses, na mesma proporção que

se deseja ampliar a variedade de produtos. Sendo assim, o real desafio é criar a variedade de

produtos desejada porém, de maneira economicamente viável. A habilidade de uma empresa

produzir uma alta variedade de produtos de maneira economicamente viável é comumente

chamada de flexibilidade da manufatura.



A flexibilidade da manufatura está relacionada com a flexibilidade dos equipamentos de

processo (máquinas de comando numérico), flexibilidade de montagem (esteiras

selecionadoras) e com a arquitetura do produto.

A variedade de produtos só é interessante para os clientes quando estes percebem alterações

funcionais entre os mesmos. Estas alterações podem estar localizadas no conjunto geral dos

elementos funcionais ou em algum elemento funcional específico.

Considerando o exemplo do trailer pode ser feita a seguinte análise:

Alguns clientes podem querer minimizar a resistência do ar, outros não. Podem ser

desejados ainda dois tipos de engate e três tipos de proteção contra o tempo. São desejadas

ainda três alternativas para a estrutura de suporte da carga e outras três para o sistema de

suspensão. Desta forma, a firma deveria oferecer 108 tipos distintos de produtos ao

mercado: (2x2x3x3x3 = 108).

Se a empresa utiliza uma estrutura modular para este produto, os 108 tipos diferentes podem

ser fabricados com apenas 13 componentes.

Em função de cada elemento funcional estar associado a exatamente um componente físico e

os componentes vizinhos estarem acoplados de forma independente, a arquitetura do produto

permite alcançar uma alta flexibilidade na manufatura.

A modularidade do produto permite que a variedade seja criada numa etapa final de

montagem dos componentes, a última etapa do processo de fabricação. Algumas firmas

executam esta etapa durante o transporte do produto para o cliente, reduzindo assim seus

estoques e também o tempo de espera do cliente. Este é o caso de algumas pizzarias norte-

americanas.

Se uma firma desejar oferecer os mesmos 108 modelos de trailers citados anteriormente

trabalhando com um produto de arquitetura integrada, um número bem maior de

componentes deverá ser fabricado. Isto se deve pelo fato da não existência de um

relacionamento um para um entre os elementos funcionais e os componentes do produto.

Variedade e flexibilidade

Não se pode negar que a flexibilidade dos processos produtivos é um fator adicional para a

realização de maneira economicamente viável, de uma produção variada. Mesmo utilizando-

se uma arquitetura integrada, se for possível ter equipamentos capazes de realizar tarefas

diferentes com um set up reduzido, estas variações se tornam viáveis. Este é o caso, por

exemplo, das máquinas com comando numérico. É possível através deste tipo de



equipamento, realizar variedades quase infinitas de furações, por exemplo, em uma linha de

produção, com um baixíssimo tempo de set up.

Por outro lado, utilizando-se uma arquitetura do tipo modular, é possível alcançar elevados

níveis de variedade com ou sem flexibilidade dos equipamentos produtivos. Estas

considerações são feitas com base em um sistema de montagem final dos componentes

extremamente flexível. Por exemplo, montagens manuais, onde existiria baixa variação em

complexidade e tempo das diferentes montagens. Caso esta montagem final dos

componentes não tenha flexibilidade, a variedade ficará comprometida por esta etapa do

processo produtivo. Sendo assim, a flexibilidade da montagem final pode ser considerada

também decisiva para a capacidade da empresa em produzir grande variedade de produtos.

Padronização de componentes

Padronização de componentes é o uso de um mesmo componente em múltiplos produtos.

Está intimamente ligada à variedade de produção.

A padronização pode ocorrer de forma interna a uma empresa, onde esta utiliza um mesmo

componente em mais de um de seus produtos, e também de forma externa, entre várias

empresas. No caso de padronizações internas, os componentes geralmente são projetados e

manufaturados dentro da própria empresa ou por algum fornecedor. Para padronizações

externas, os componentes são tipicamente projetados e fabricados por fornecedores comuns.

A arquitetura modular possibilitando a padronização

A padronização somente pode ser feita quando: (a) um componente implementa elementos

funcionais comuns a mais de um produto. (b) a interface com o componente é a mesma para

os distintos produtos. Caso contrário ele não seria útil em outro produto ou não poderia ser

adaptado.

Uma arquitetura do tipo modular aumenta as chances de um componente possuir elementos

funcionais comuns entre vários produtos, visto que, neste tipo de arquitetura os elementos

funcionais estão relacionados um para um com os componentes.

Componentes de um produto com arquitetura integral só poderiam ser potencialmente

utilizados em outros produtos contendo a exata combinação de elementos funcionais

implementadas pelo componente.

Produtos com arquitetura do tipo modular também permitem que a interface dos

componentes sejam idênticas para diferentes produtos. A interface em produtos modulares é

independente, ou seja, um componente não precisa sofrer alterações se um de seus



componentes vizinhos for alterado. Quando se tem interfaces independentes é possível se

adotar uma interface padrão e utilizá-la em produtos diferentes.

Implicações da padronização

A padronização de componentes, seja interna ou externa, tem implicações para a manufatura

nas áreas de custo desenvolvimento e performance de produtos.

Sobre muitos aspectos, uma padronização de componentes é menos onerosa que a utilização

de componentes específicos para cada produto. Esta redução de custos é possível pelo

aumento do volume de produção do componente padronizado, gerando consequentemente

um fator de economia de escala. Entretanto, há circunstâncias onde o uso de componentes

padronizados pode incorrer em aumento de custos para o produto. Algumas vezes, numa

tentativa mais esforçada pela padronização, uma empresa pode sub utilizar componentes, ou

seja, utiliza-lo em produtos onde algumas de suas características não serão relacionadas à

elementos funcionais.

Este tipo de padronização pode ser justificada pela redução de complexidade em áreas como

controle de inventários, controle de qualidade e manutenções dos produtos.

A padronização de equipamentos geralmente se traduz em aumento de performance dos

produtos, entretanto, esta pode atuar negativamente como força inercial impedindo as

empresas de adotarem tecnologias mais modernas que não se adequariam aos componentes

já padronizados.

O uso de componentes padronizados pode reduzir a complexidade, os custos e o lead time

no desenvolvimento de produtos. A existência de um componente padronizado representa

um ponto conhecido, sendo assim, reduz a incerteza no processo de desenvolvimento de

novos produtos. Além disso, não requer esforços para o seu desenvolvimento, uma vez que

este já tenha sido utilizado em outros produtos. Caso este componente faça parte do caminho

crítico do projeto, observa-se também uma redução no lead time do desenvolvimento.

Performance de produtos

A performance de um produto pode ser definida como sendo um indicador de eficácia do

desempenho dos elementos funcionais de um produto. Características típicas de performance

de produto são: velocidade, vida útil esperada, nível de ruídos.... Sob esta ótica, a

performance de produtos não analisa aspectos econômicos; porém estes são diretamente

influenciados pelas características anteriormente citadas.



Algumas características de performance são resultantes de propriedades físicas locais de

produtos. Por exemplo, a intensidade de luminosidade dos faróis de um carro resulta apenas

do sistema de iluminação e não do produto como um todo. Estas características são

chamadas de características de performance locais. Por outro lado, existem outras

características de performance que se relacionam com vários componentes do produto, ou

até mesmo com todos eles como um conjunto único. O consumo de combustível pode ser

citado como um exemplo. Estas características são chamadas de características globais de

performance.

Características locais de performance e a arquitetura modular

A arquitetura modular contribui para a otimização das características locais de performance.

Em primeiro lugar, por permitir a utilização de componentes padronizados. A utilização

destes componentes permite à empresa fabricante, fornecedores, otimizar o seu

funcionamento com base em um grande histórico de desempenho deste componente ao

longo de suas aplicações em diferentes produtos. Em segundo lugar, mesmo que um

componente não possa ser padronizado, este será desenvolvido isento de preocupações com

interferências funcionais de outros componentes ou problemas de interface, o que permite

uma maior dedicação da equipe de desenvolvimento em questões diretamente ligadas à

performance destes componentes.

É importante notar que um componente de um produto é por si só um outro produto ou

sistema para quem o fabrica. Por exemplo, os pneus de um automóvel são fabricados com

uma concepção de arquitetura integrada, porém, quando utilizados em um veículo, assumem

uma característica modular.

Características globais de performance e a arquitetura integrada

Todo produto físico ocupa espaço, possui forma e é composto de materiais com massa e

outras propriedades físicas. O papel da arquitetura de um produto nas características globais

de performance pode ser observado na tentativa de minimização da massa utilizada e do

espaço ocupado. Outros parâmetros também podem estar envolvidos, porém, muitos deles se

relacionam com estes dois.

Duas estratégias de projeto são freqüentemente utilizadas para minimizar estes parâmetros

(massa e volume): Compartilhamento de funções e compactação geométrica.

Compartilhamento de funções é uma estratégia onde propriedades físicas redundantes de

componentes distintos são unidas em um só componente. Por exemplo, motocicletas



convencionais possuem uma armação de aço para a transmissão e outra para o motor. Em

contrapartida, motocicletas de alta performance utilizam uma mesma armação para as duas

partes ( é o caso da BMW R1100RS).

Compactação geométrica é uma estratégia de projeto para uma utilização mais eficiente de

espaço e material para que os componentes ocupem o mínimo volume possível, ou em

alguns casos, para que estes ocupem uma forma específica desejada. É o caso por exemplo,

dos extintores de incêndio para automóveis.

Minimizar tamanho e massa é também parte de uma estratégia para minimizar o custo

unitário de produção para produtos de alto volume de vendas, uma vez que com o aumento

do volume de produção os custos com materiais se tornam cada vez mais significantes. Isto

explica porque muitas vezes é utilizada uma arquitetura do tipo integrada em produtos como

câmaras descartáveis, canetas esferográficas, aparelhos de barbear, na tentativa de se reduzir

o custo unitário destes produtos.

Arquitetura de produtos e a gestão de desenvolvimentos

A gerência do projeto é diferente para a arquitetura modular e integrada. A arquitetura

modular exige um cuidadoso planejamento na fase de definição do sistema e sub-sistemas

do produto, até se chegar à definição dos blocos. Daí para a frente, o desenvolvimento de

cada bloco pode ser atribuído a uma equipe diferente de projeto. A coordenação do projeto

deve acompanhar o desenvolvimento desses blocos, para que o mesmo se realize dentro dos

prazos, custos e qualidades previstas. A arquitetura integrada pode exigir menos

planejamento e especificações durante a fase de projeto do sistema, mas a coordenação

durante o projeto detalhado é mais trabalhosa, exigindo vários tipos de decisões e solução de

conflitos durante o projeto.

Entretanto, na prática, esses dois tipos de conceitos podem aparecer misturados.

Dificilmente existem produtos completamente modulados ou completamente integrados. A

maioria deles combina aspectos da arquitetura modulada com a integrada.

Informações Adicionais – Arquitetura Modular

Artigos

BALDWIN, C. Y; CLARK, C. B.; (1997). Managing in age of modularity. Harvard

Business Review, Cambridge, September-October.



KUSIAK, A; HUANG, C.; (1996). Development of modular products. IEEE Transactions

on Components, Packaging, and Manufacturing Technology-Part A. v. 19, n. 4, p. 523-538.

(t:810)

ROBERTSON, D; ULRICH, K.; (1998). Planning for product plataforms. Sloan

Management Review. v. 39, n. 4, p. 19-31, Summer. (t:797).

MARX, R.; ZILBOVICIUS, M.; SALERNO, M. S.; (1997). The modular consortium in a

new VW truck plant in Brazil: new forms of assembler and suppleir relationship. Integrated

Manufacturing Systems, v. 8, n. 5, p.292-298, December. (t:798).

Especialistas

Karl Ulrich's Home Page

http://grace.wharton.upenn.edu/~ulrich/

Karl T. Ulrich é professor da The Wharton School - University of Pennsylvania. É um dos

autores mais citados nos artigos sobre produto modular. Mantém em sua home-page

diversos artigos sobre produto modular, disponíveis em versão pdf além de links para outros

sites sobre desenvolvimento de produto.



Aula Nº10 – Desenvolvimento do processo de fabricação

Fonte: NUMA - Núcleo de Manufatura Avançada

“Se queremos progredir, não devemos repetir a história, mas fazer uma história nova”.

(Gandhi)

Projetando para a manufatura e montagem

O processo de fabricação é um elemento dinâmico e mutável durante todo o ciclo de vida de

um produto. Na manufatura, a busca por melhorias é infindável. Neste curso será

apresentada uma metodologia introdutória para o desenvolvimento de processos,

denominada DFMA-Design for Manufaturing and Assembly (Projeto para manufatura e

montagem).

DFMA(Design for Manufaturing and Assembly)

A chave para o sucesso da aplicação de DFM é a simplificação da manufatura do produto;

enquanto que as técnicas de DFA primeiramente objetivam a simplificação da forma do

produto, assim os custos com a montagem são reduzidos.

Assim, temos que DFMA é uma filosofia que se utiliza de diversos conceitos, técnicas,

ferramentas e métodos para aperfeiçoar a fabricação de componentes ou simplificar a

montagem de produtos, utilizando para tal desde a análise de valores de tolerâncias, a

complexidade do produto, número mínimo de componentes necessários, layout do produto

dentre outros. DFM traduz a busca durante o projeto, em tornar mais fácil a manufatura dos

componentes que formarão o produto depois de montado. Enquanto DFA tem por objetivo

tornar a montagem do produto o menos custosa e mais otimizada possível.

Utilização

O DFMA pode ser utilizado na análise de produtos em manufatura. Neste caso o produto é

desmontado e montado novamente dando ênfase a tempos e custos de manuseio

(alimentação e orientação) e junção (inserção) de componentes. Os tempos e custos podem

ser encontrados em tabelas, ou através da utilização de softwares específicos ou ainda por

observações empíricas.

DFMA pode também ser usado durante o desenvolvimento de um produto, visando a

otimização e adequação aos meios de montagem e inspeção.

Princípios do DFMA



Existem algumas regras de boa conduta sugeridas pelo DFMA:

• Projetar para um número mínimo de componentes;

• Projetar componentes para serem multifuncionais;

• Utilizar componentes e processos padronizados;

• Desenvolver uma abordagem de projeto Modular;

• Utilizar uma montagem empilhada/Uni-direcional;

• Facilitar alinhamento e inserção de todos os componentes;

• Eliminar parafusos, molas, roldanas, chicotes de fios;

• Eliminar ajustes;

• Procurar padronizar materiais, acabamentos e componentes;

• Ter sempre em mente as possibilidades de automação;

Deve-se ressaltar a necessidade de avaliar bem a necessidade de um componente, devendo

sempre procurar reduzir ao máximo o número de componentes do produto final. Para tal,

pode-se fazer uso de três regras básicas para verificar a necessidade de determinado

componente:

1. Existe necessidade de movimento relativo entre as partes?

2. Existe necessidade de especificação de diferentes materiais por razões

físicas/químicas?

3. O componente deve ser desmontável para facilitar manutenção?

Deve-se então valer da possibilidade de integrar componentes quando possível, pois

componentes integrados não precisam ser montados, e geralmente possuem menor custo de

fabricação comparados com a soma dos custos das peças separadas.



Exemplos e Aplicações

A seguir seguem alguns exemplos de aplicação do DFMA. Nas figuras seguintes, observa-se

regras de projeto visando maximizar a facilidade da montagem, reduzindo assim seus custos.

Na figura a seguir temos a “montagem por cima”, caracterizada pela inserção de todos os

componentes de um conjunto de tal maneira que eles se encaixem um sobre o outro.



Na próxima figura temos o “auto alinhamento”, onde para facilitar o encaixe entre

componentes é realizado desde perfis arredondados a chanfros ou então furos guias.



A seguir observamos a utilização de indicações para orientar a montagem de componentes

assimétricos.

No caso de simétricos, como na figura a baixo, não existe essa necessidade.



No final da fase de detalhamento acontecem reuniões para analisar os potenciais de falhas do

projeto e processo. Aplica-se, com esta finalidade, a técnica de FMEA-Failure Model and

Effect Analysis (Análise de tipos e efeitos de falhas).

Princípios da engenharia de processos

Uma vez projetado de forma a facilitar a manufatura e montagem, o produto deve então ter

seu processo de fabricação especificado sob a forma de um documento – geralmente

chamado de processo – visando a padronização das operações necessárias para a sua

execução.

Um processo deve conter informações sobre todos os parâmetros capazes de alterar as

condições finais do produto. Neste documento devem ainda estar contidas informações

suficientes para que não exponha as pessoas e máquinas envolvidas em riscos potenciais.

No caso de equipamentos, estes riscos estão associados a avarias, que se traduzem em perdas

materiais. Com relação às pessoas envolvidas, o problema é ainda mais sério. O engenheiro

de processos deve ter uma preocupação constante com a segurança dos operadores

envolvidos. Questões ergonômicas ganham aqui um papel relevante.

Atividades de um processo

De maneira bastante superficial, um processo é, em sua essência, uma seqüência de

operações necessárias para a obtenção do produto acabado, ou semi-acabado.

Deve-se observar aqui o termo “operações necessárias”. Operações desnecessárias devem

ser imediatamente eliminadas do um processo, quando detectadas.

Estas operações, a princípio, devem ser analisadas para que se determine suas partes seriadas

e paralelas.

! Partes seriadas de um processo:

As partes seriadas de um processo são aquelas que necessariamente devem ser feitas uma

após a outra para uma mesma unidade do produto ou serviço. Por exemplo, no processo do

serviço de corte de cabelo, o corte e a lavagem são partes seriadas, pois não se pode lavar e

cortar o cabelo de uma mesma pessoa ao mesmo tempo. Os tempos envolvidos na execução

das partes seriadas são como os de um caminho crítico no gerenciamento de projetos, ou



seja, cada fração de tempo seriado envolvido aumentará o tempo total de fabricação do

produto em igual grandeza.

! Partes paralelas de um processo:

Um dos maiores desafios do engenheiro de processos é encontrar meios executar atividades

paralelas para a realização de processos de produtos ou serviços. Através de atividades desta

natureza é que se torna viável a redução do tempo de execução do produto/serviço. Um

exemplo de atividades em paralelo poderia ser o serviço de uma manicure ao mesmo tempo

da lavagem dos cabelos.

No caso específico de serviços, é geralmente grande o tempo de espera dos clientes

envolvidos. Neste tempo deve-se sempre pensar em realizar atividades em paralelo. Este é o

caso do exemplo citado anteriormente (salão de beleza).

Documentação de Processos

Os processos de manufatura de um produto devem ser devidamente documentados, ou seja,

registrados de forma escrita com o auxílio de desenhos e/ou fotos, caso estes sejam

necessários para o entendimento dos operadores.

Embora muitos engenheiros não percebam, os clientes da engenharia de processos são os

operadores. Estes utilizarão a documentação gerada para produzir dentro dos padrões de

qualidade esperados. Mais uma vez aqui, se faz necessária a observação da importância do

cliente:

“O OPERADOR DEVE SEMPRE SER OUVIDO E ESTE PODERÁ CONTRIBUIR DE

FORMA SIGNIFICATIVA PARA A MELHORIA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS”.

Exercícios

10.1) Os alunos de uma conhecida faculdade de engenharia do sul fluminense, tentados a

exercer estágios de alta remuneração nas empresas da região e com elevado grau de

aprendizado, se ocupam nestas atividades diariamente até às 17:45 h. A partir daí, são

transportados em confortáveis conduções até suas residências; translado este que dura

15min. Chegando em suas casas, os alunos devem fazer as seguintes atividades (com suas

respectivas durações):

Tomar banho e trocar de roupas 25 min

Ir à padaria comprar mantimentos 20 min

Lanchar 10 min



Ligar para os pais 5 min

Assistir TV para descontrair 10 min

Escovar os dentes 2 min

Organizar o material da aula 5 min

Verificar a correspondência 1 min

Em seguida os alunos de deslocam para a faculdade (em 10 min), onde ainda fazem asseguintes atividades:

Ver os emails na faculdade 10 min

Ir à Biblioteca 10 min

Jogar uma partida de sinuca na cantina 15 min

E finalmente se deslocam para a sala de aula do tolerante professor de Desenvolvimento do

produto, aula esta que início às 18: 00 h.

Faça uma análise do processo envolvido, apontando etapas possíveis de serem realizadas em

paralelo e etapas que deveriam ser eliminadas. Estabeleça um processo padrão para a

realização das atividades. Determine o horário de chegada em sala de aula para o processo

padrão estabelecido.

10.2) Uma empresa deseja desenvolver um novo ventilador portátil. Para isto, você,

engenheiro de produção, deverá projetar seus componentes visando a manufatura e

montagem do produto como um todo. Elabore então:

! Lista dos componentes do produto;

! Lista dos elementos funcionais do produto;

! Associação entre os elementos funcionais e os componentes do produto;

! Tipos de interface entre os componentes;

! Sugira um tipo de montagem com base nas características dos componentes

especificados.

10.3) Um estudante de engenharia, acostumado a mudar-se constantemente de repúblicas,

observou algumas vezes que ao montar sua cama, as barras laterais de sustentação do

colchão ficavam trocadas, e com isso, os parafusos de fixação destas não se

encaixavam adequadamente. Sugira, com base nos conhecimentos básicos de DFMA

(Desing for Manufaturing and Assembly), um projeto para os componentes de uma



cama, visando solucionar este problema (Faça um esboço do funcionamento de seus

componentes).

10.4) O DFMA é uma filosofia que tenta, através do projeto do produto, facilitar sua

manufatura e montagem. Para isso, dois elementos contraditórios, a princípio, são

envolvidos: reduzir o número de componentes do produto e utilizar arquitetura

modular. Este conceito pode ser visto aplicado por exemplo, em liquidificadores

modernos, onde o copo e a hélice são integrados em um único componente, pela

inexistência de necessidade de movimento relativo (exceto o de rotação) entre estes

dois componentes. Por outro lado, o copo e o motor continuam modulares entre si.

Proponha, para um produto qualquer, uma redução no número de seus componentes,

ressaltando os aspectos positivos e negativos para a manufatura e montagem.

10.5) A arquitetura modular, para o caso de modificações de adição, é bastante interessante

tanto do ponto de vista do fabricante como do usuário. É este o caso de um porta

CD’s. Projete então, dois portas CD’s (um portátil e outro fixo), estendendo o

conceito de arquitetura modular para o caso específico de permitir a adição de

capacidade (no caso, para a compra de novos CD’s).




BOOTHROYD, G.; DEWHURST, P. (1988). Product design for manufacture and assembly.

Manufacturing Engineering, p. 42-46, abril.

BRALLA, J. G. (1996). Design for excellence. New York: McGraw-Hill. ( Disponível na

EESC - USP ).

BRALLA, J. G. (1986). Handbook of product design for manufacturing, McGraw-Hill,

Inc., New York, NY, USA.( Disponível na EESC - USP ).

Sites Relacionados

http://www.dfma.com

Design for Manufacture and Assembly Home Page by Boothroyd Dewhurst, Inc.



Aula Nº11 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase IV: Especificação para a

produção

Fonte: NUMA - Núcleo de Manufatura Avançada

“Elimine a causa que o efeito cessa”.

(Miguel de Cervantes)

A especificação para a produção pode ser desdobrada em duas etapas distintas:

Homologação do produto e Homologação do processo.

! Homologação do produto:

Definem-se aqui um programa de testes do produto, um plano de processo do protótipo,

plano de controle para o protótipo, os itens a serem comprados e os serviços externos para a

sua construção.

A seguir são realizadas as atividades de planejamento, fabricação e montagem do protótipo,

onde são feitos testes e uma avaliação sobre os resultados obtidos.

Para a detecção de possíveis falhas no produto são utilizadas ferramentas como a FMEA

(Failure Mode and Effect Analysis) e o FTA (Fault Tree Analysis). Tendo-se em mãos estas

possíveis falhas e uma vez atingido o nível de qualidade desejado, a homologação do

produto é finalizada. Na homologação verifica-se o cumprimento das diretrizes do produto

por meio de reuniões de avaliação com as equipes envolvidas no seu desenvolvimento.

! Homologar Processo:

Na homologação do processo, são detalhados planos de montagem e planos de controle. Ao

final da produção piloto são avaliadas as falhas do processo de fabricação e tomam-se as

medidas pertinentes para eliminá-las, também através da utilização de FMEA e FTA.

Finalmente, o processo é homologado em reunião com toda a equipe.

FMEA

Definição

A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do inglês

Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar, por

meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas

no projeto do produto ou do processo. Este é o objetivo básico desta técnica, ou seja,

detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua



utilização, se está diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, estamos

buscando aumentar sua confiabilidade.

Esta dimensão da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para

os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo

serviço de assistência técnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mínimo,

uma insatisfação ao consumidor ao privá-lo do uso do produto por determinado tempo.

Além disso, cada vez mais são lançados produtos em que determinados tipos de falhas

podem ter conseqüências drásticas para o consumidor, tais como aviões e equipamentos

hospitalares nos quais o mal funcionamento pode significar até mesmo um risco de vida ao

usuário.

Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processos,

a metodologia FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras.

Assim, ela atualmente é utilizada para diminuir as falhas de produtos e processos existentes

e para diminuir a probabilidade de falha em processos administrativos. Tem sido empregada

também em aplicações específicas tais como análises de fontes de risco em engenharia de

segurança e na indústria de alimentos.

Tipos de FMEA

Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como

do processo. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas, ambas

diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA´s são classificadas

em dois tipos:

! FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com

o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar

falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É comumente denominada

também de FMEA de projeto.

FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do

processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo como

base as não conformidades do produto com as especificações do projeto.



Aplicação da FMEA

Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações:

! para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos

ou processos;

! para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham

ocorrido) em produtos/processos já em operação;

! para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da

análise das falhas que já ocorreram;

Funcionamento Básico

O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e a aplicação, ou

seja, se é FMEA de produto, processo ou procedimento e se é aplicado para

produtos/processos novos ou já em operação. A análise consiste basicamente na formação de

um grupo de pessoas que identificam para o produto/processo em questão suas funções, os

tipos de falhas que podem ocorrer, os efeitos e as possíveis causas desta falha. Em seguida

são avaliados os riscos de cada causa de falha por meio de índices e, com base nesta

avaliação, são tomadas as ações necessárias para diminuir estes riscos, aumentando a

confiabilidade do produto/processo.

Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo, portanto, forma-se

um grupo de trabalho que irá definir a função ou característica daquele produto/processo, irá

relacionar todos os tipos de falhas que possam ocorrer, descrever, para cada tipo de falha

suas possíveis causas e efeitos, relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que

estão sendo, ou já foram tomadas, e, para cada causa de falha, atribuir índices para avaliar os

riscos e, por meio destes riscos, discutir medidas de melhoria.

Etapas para a Aplicação

Planejamento

Esta fase é realizada pelo responsável pela aplicação da metodologia e compreende:

! descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica-se qual(ais)

produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s);



! formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo, que deve ser

preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com

pessoas de diversas áreas como qualidade, desenvolvimento e produção);

! planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com antecedência e com o

consentimento de todos os participantes para evitar paralisações;

Análise de Falhas em Potencial

Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulário FMEA de

acordo com os passos que seguem abaixo:

Item Descrição

1 função(ções) e característica(s) do produto/processo

2 tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada função

3 efeito(s) do tipo de falha

4 causa(s) possível(eis) da falha

5 controles atuais

Avaliação dos Riscos

Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção

(D) para cada causa de falha, de acordo com critérios previamente definidos (um exemplo de

critérios que podem ser utilizados é apresentado nas tabelas abaixo, mas o ideal é que a

empresa tenha os seus próprios critérios adaptados à sua realidade específica). Depois são

calculados os coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicação dos outros

três índices.



SEVERIDADE

Índice Severidade Critério

1 Mínima O cliente mal percebe que a falha ocorre

2

3Pequena

Ligeira deterioração no desempenho com leve

descontentamento do cliente

4

5

6

ModeradaDeterioração significativa no desempenho de um sistema com

descontentamento do cliente

7

8Alta

Sistema deixa de funcionar e grande descontentamento do

cliente

9

10Muito Alta Idem ao anterior porém afeta a segurança

OCORRÊNCIA

Índice Ocorrência Proporção

1 Remota 1:1.000.000

2

3Pequena

1:20.000

1:4.000

4

5

6

Moderada

1:1000

1:400

1:80

7

8Alta

1:40

1:20

9

10Muito Alta

1:8

1:2



DETECÇÃO

Índice Detecção Critério

1

2Muito grande Certamente será detectado

3

4Grande Grande probabilidade de ser detectado

5

6Moderada Provavelmente será detectado

7

8Pequena Provavelmente não será detectado

9

10Muito pequena Certamente não será detectado

Melhoria

Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e até mesmo outras técnicas

como brainstorming, lista todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos.

Estas medidas podem ser:

! medidas de prevenção total ao tipo de falha;

! medidas de prevenção total de uma causa de falha;

! medidas que dificultam a ocorrência de falhas;

! medidas que limitem o efeito do tipo de falha;

! medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de falha;

Estas medidas são analisadas quanto a sua viabilidade, sendo então definidas as que serão

implantadas.

Continuidade

O formulário FMEA é um documento “vivo”, ou seja, uma vez realizada uma análise para

um produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alterações neste

produto/processo específico. Além disso, mesmo que não haja alterações deve-se

regularmente revisar a análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com

as que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a



permitir a incorporação de falhas não previstas, bem como a reavaliação, com base em dados

objetivos, das falhas já previstas pelo grupo.

Importância

A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa:

! uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos

produtos/processos;

! melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos;

! ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e devidamente

monitoradas (melhoria contínua);

! diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas;

! benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de falhas, a atitude

de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes;



Exemplo de aplicação

DIVISÃOF.M.E.A. – ANÁLISE DE MODOS DE FALHAS E SEUS EFEITOS

Projeto de produto Projeto de processo

Revisão do projeto do produto Revisão do projeto de processoFOLHA

CLIENTE/REF. APLICAÇÃO ÁREAS ENVOLVIDAS DATA DA ELABORAÇÃO

DATA ÚLT. VER. PROJ. PRODUTO/PROCESSO FORNECEDOR DATA DA PRÓXIMA REVISÃO

FALHAS POSSÍVEIS ATUAL AÇÃO CORRETIVA RESULTADO

ÍNDICES ÍNDICES

REVISTOS

ITEM NOME DO

COMPONENTE

/ PROCESSO

FUNÇÃO DO

COMPONENTE

/ PROCESSO MODO EFEITO CAUSA CONTROLES

ATUAIS

O G D R

RECOMEN

DAÇÕES

TOMADA

O G D R

RESPONS

ÁVEL

1

2

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20



Significado dos campos

Campo 1 – Identificação da F.M.E.A.: Produto ou processo

Se for considerada uma FMEA de projeto de um produto, as causas de falha serão aquelas

pertinentes a problemas no projeto, como mau dimensionamento, desconhecimento do

estado de tensões sobre a peça, especificação errônea do material, etc.

Por outro lado, não serão consideradas as causas de falha decorrentes de uma inadequação

do processo de fabricação, como por exemplo, formação de vazios durante a fundição.

Campo 2 – Dados de registro

Coloque as informações básicas que possam facilitar a posterior identificação do produto /

processo e da FMEA realizada.

Campo 3 – Item

Numere os itens considerados. Dependendo da extensão, coloque um item por formulário.

Campo 4 – Nome do componente ou etapa do processo

Identifique o elemento ou etapa do processo de forma clara e concisa.

Campo 5 – Função do componente ou processo

Pergunte-se: Qual é o propósito desta peça (operação)? A resposta definirá a função

principal da peça ou operação.

Campo 6 – Modo (tipo) da falha

Entende-se por “modos de falha” os eventos que levam associados a eles uma diminuição

parcial ou total da função do produto e de suas metas de desempenho.

Pergunte-se: De que maneira este processo pode fracassar na sua função estabelecida? O que

poderia impedir que esta peça atenda as especificações?

Descreva a maneira pela qual o componente falha, em termos físicos e objetivos. Por

exemplo: eixo fraturado, cabo cortado, nota fiscal emitida com atraso.

Campo 7 – Efeito da falha

Entende-se por “efeitos das falhas” as formas como os modos de falha afetam o desempenho

do sistema, do ponto de vista do cliente. É o que o cliente observa.

Pergunte-se: O que acontecerá se ocorrer o tipo de falha descrito?

Lembre-se que um modo de falha pode Ter mais de um efeito. Relacione todos eles.



Alguns efeitos típicos em máquinas:

! Esforço de operação excessivo;

! Vazamento de ar;

! Funcionamento ruidoso;

! Desgaste prematuro;

! Consumo excessivo;

! Baixa resistência;

! Vapores tóxicos;

! Escasso rendimento.

Campo 8 – Causa da falha

“Causas de falhas” são eventos que geram (provocam, induzem) o aparecimento do tipo

(modo) de falha.

Pergunte-se: Quais variáveis do processo podem provocar este modo de falha?

Lembre-se de que as causas de falhas devem ser descritas de tal maneira que possam ser

propostas ações preventivas.

Algumas causas típicas de modos de falha:

! Erro de montagem;

! Peças danificadas;

! Tratamento térmico inadequado;

! Superfície rugosa;

! Falta de ventilação;

! Torque escasso;

! Aquecimento excessivo;

! Falta de lubrificação.

Campo 9 – Controles atuais

Registre as medidas de controle implementadas durante a elaboração do projeto ou no

acompanhamento do processo que objetivem:

Prevenir a ocorrência de falhas;

Detectar falhas ocorridas e impedir que cheguem ao cliente;



Podem ser citados como exemplos:

! Sistemas padronizados de verificação de projeto;

! Procedimentos de revisão de projetos e desenhos;

! Confrontação com normas técnicas;

! Técnicas de inspeção e ensaios;

! Procedimentos de controle estatístico do processo.

Campo 10 Índice de ocorrência

É uma estimativa das probabilidades combinadas de ocorrência de uma causa de falha, e

dela resultar o tipo de falha no produto / processo. Quanto maior o índice, mais provável.

Campo 11 – Índice de gravidade

É o índice que deve refletir a gravidade do efeito da falha sobre o cliente, assumindo que o

tipo de falha ocorra. Quanto maior o índice, maior a gravidade.

Campo 12 – Índice de detecção

É o índice que avalia a probabilidade de a falha não ser detectada antes que o produto

chegue ao cliente. Quanto maior o índice, maior a chance do defeito passar desapercebido

até chegar ao cliente.

Campo 13 – Índice de risco

Registra o produto dos três índices anteriores = Gravidade x Ocorrências x Detecção.

Campo 14 – Ações preventivas recomendadas

Registre as ações que devem ser conduzidas para bloqueio da causa da falha ou diminuição

da sua gravidade ou ocorrência ou a torne mais perceptível.

As ações recomendadas deverão fazer parte de um plano de ações para o estabelecimento

das contramedidas adotadas.

Elabore um plano de ação, utilizando o 5W – 1H

Campo 15 – Ações preventivas adotadas

Anote neste campo as medidas efetivamente adotadas e aplicadas.

Campos 16 – 20:

Os campos 16 a 20 deverão ser preenchidos após Ter sido concluída a análise via FMEA e

implementadas as ações preventivas recomendadas. Eles serão uma maneira de reavaliar as

falhas, a partir dessas medidas. Espera-se qu eos índices de criticidade das falhas tenham

seus valores reduzidos.




Manuais da QS 9000. Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial (FMEA): Manual de

Referência. 1997.

HELMAN, H. (1995) Análise de falhas (Aplicação dos métodos de F.M.E.A. e F.T.A.) 1 ed

Belo Horizonte, MG. Fundação Christiano Ottoni. (Disponível na biblioteca da UERJ –

Resende)

CLAUSING, D. (1994). Better decisions. In:Total quality development: a step-by-step guide

to worldclass concurrent engineering. 2.ed., Nova Iorque, The American Society of

Mechanical Engineers. Cap. 3, p.60-73. (t: 322). (Disponível na biblioteca da EESC - USP ).

CLAUSING, D. (1994). The design. In:Total quality development : a setp-by-step guide to

worldclass concurrent engineering. 2. ed., Nova Iorque, The American Society of

Mechanical Engineerss. Cap. 5, p. 175-273. (t: 322). (Disponível na biblioteca da EESC -

USP ).

OLIVEIRA, C. B. M.; ROZENFELD, H. (1997). Desenvolvimento de um módulo de

FMEA num sistema comercial de CAPP. (CD ROM). In: ENCONTRO NACIONAL DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,17., Gramado, 1997. Anais. Porto Alegre, UFRGS.

(t :662).

Sites Relacionados

Quality Associates International http://www.quality-one.com/ Empresa de consultoria e

treinamento em qualidade. Apresenta conteúdo básico sobre FMEA, além de outras

ferramentas como QFD e QS 9000.

A empresa KSR (http://www.ksr.com.br) possui um sistema de confecção de FMEA

integrado com um sistema CAPP, que já garantiu a várias empresas a certificação da QS

90000. Na página da KSR tem um local onde várias perguntas práticas sobre um FMEA são

respondidas (http://www.ksr.com.br/oqufmea.htm).

http://www.quality-one.com/

http://www.ksr.com.br/

http://www.ksr.com.br/oqufmea.htm



Aula Nº12 – Ciclo de Desenvolvimento de Produto – Fase IV: Especificação para a

produção - Continuação

Fonte: HELMAN, H., Análise de falhas (Aplicação dos métodos de FMEA – FTA)

Análise da Árvore de Falhas (F.T.A. - Fault Tree Analysis)

A FTA é um método sistemático e padronizado, capaz de fornecer bases objetivas para

funções diversas tais como a análise de modos comuns de falhas em sistemas, justificação de

alterações em sistemas e demonstração de atendimento a requisitos regulamentares e/ou

contratuais, dentre outras. O conceito de análise da árvore de falha originou-se em 1961,

desenvolvido por H.A. Watson, do Bell Telephone Laboratories, para avaliar o grau de

segurança do sistema de controle de lançamentos dos mísseis Minuteman. Adaptado

posteriormente a outras funções, sua utilização abrange aspectos diversos que vão desde

projetos de máquinas e equipamentos até à análise de processos industriais ou

administrativos.

Seu emprego resulta particularmente útil para:

! Auxiliar o analista a identificar dedutivamente as falhas do sistema.

! Assinalar os aspectos do sistema mais relevantes em relação à uma falha em particular.

! Fornecer ao analista uma maior compreensão do comportamento do sistema.

Sendo um procedimento altamente detalhado, a FTA requer um considerável volume de

informações e um profundo conhecimento do produto ou processo em estudo.

A análise se inicia a partir de uma falha ou problema particular do sistema, motivo do

estudo, denominada "evento de topo", e continua com a elaboração da seqüência ou

combinação de fatos capazes de conduzir ao tal evento. O evento de topo é um estado do

sistema considerado anormal e pode ser obtido como conseqüência de fatos normais e/ou

anormais do mesmo.

A árvore de falha é um modelo gráfico que permite mostrar de uma maneira simples, o

encadeamento dos diferentes eventos que podem dar por resultado o evento do topo.

A análise é conduzida até atingir eventos ou situações básicas cuja análise não se considera

necessária aprofundar. Estes eventos constituem o denominado limite de resolução da

árvore. A análise parte de uma situação anômala do sistema e desce até as causas mais



básicas, responsáveis por ela; por causa disso, o raciocínio é caracterizado como sendo "de

cima para baixo" (top-down).

Uma vez obtido o conjunto de eventos que constituem o limite da árvore e identificadas as

denominadas causas básicas, deverá ser elaborado um plano de ação visando ao bloqueio das

mesmas.

Este bloqueio significará automaticamente o bloqueio do evento do topo.

Eventualmente, as estruturas completas das árvores de falha podem combinar-se com

informações probabilísticas a fim de estabelecer o grau de criticidade das diferentes falhas

do sistema. Caso estas informações não se encontrem disponíveis, a lógica inerente ao

método permanece válida para uma análise qualitativa, visando ao estabelecimento das

causas fundamentais do evento do topo.



Estrutura da Árvore de falhas

A estrutura da árvore de falha é apresentada no esquema a seguir:

Nela pode-se observar que o evento indesejado aparece no topo, ligado a eventos mais

básicos por meio de símbolos de eventos e portas lógicas. A Árvore finaliza nos seus

eventos considerados como causas fundamentais ou causas básicas.

Elementos da Árvore de falhas

Como foi explicado anteriormente, os eventos são representados por meio de símbolos e

unidos mediante pontos de união denominados “portas lógicas”. A seguir serão detalhados

os diferentes símbolos utilizados para os eventos e para as diferentes portas lógicas.

FALHA DO SISTEMA EVENTO DE TOPO

A ÁRVORE DE FALHAS CONSTA DE UMA SEQUÊNCIA DE EVENTOS QUEPODEM CONDUZIR AO EVENTO DE TOPO

EVENTOS QUE TÊM UMA CAUSA MAIS BÁSICA SÃO COLOCADOS EMRETÂNGULOS CONTENDO A DESCRIÇÃO DOS MESMOS

OS EVENTOS QUE COMPÕEM A SEQUÊNCIA ESTÃO LIGADOS POR MEIODE PORTAS LÓGICAS E, OU, OU OUTRAS

A SEQUÊNCIA FINALIZA NAS CAUSAS BÁSICAS INDICADAS EMCÍRCULOS

A ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS BÁSICAS TEM COMO CONSEQUÊNCIA AELIMINAÇÃO DO EVENTO DE TOPO



! Símbolos de Eventos

Na figura a seguir são apresentados os símbolos mais usados para caracterizar os diferentes

eventos, com seus respectivos significados.

SÍMBOLO SIGNIFICADO

EVENTOS QUE SÃO SAÍDAS DE

PORTAS LÓGICAS

EVENTOS ASSOCIADOS A FALHAS

BÁSICAS

EVENTOS NÃO REALIZADOS

(OMITIDOS)

PARÂMETRO QUE DEVE SER

ASSOCIADO A UM EVENTO QUE DEVE

SER MONITORADO

EVENTO CONDICIONAL: USADO EM

JANELAS DE INIBIÇÃO

INDICA A CONEXÃO COM OUTRO

SÍMBOLO OU EVENTO

RETÂNGULO

CÍR-CULO

DIAMANTE

CASA

OVAL

TRIÂNGULO



! Símbolos de Portas Lógicas

Na figura a seguir são apresentados os símbolos que caracterizam as diferentes portas

lógicas, junto com sua definição.

SÍMBOLO NOME RELAÇÃO CAUSAL

E EVENTO DE SAÍDA SÓ OCORRE SE

TODOS DE ENTRADA

OCORREREM

OU EVENTO DE SAÍDA OCORRE SE

PELO MENOS UM DOS DE

ENTRADA OCORRER

INIBIÇÃO

(CONDICIONAL)

EVENTO DE ENTRADA SÓ

CONDUZ AO DE SAÍDA SE O

CONDICIONAL OCORRER

E DE

PRIORIDADE

EVENTO DE SAÍDA OCORRE SE OS

DE ENTRADA OCORREREM NA

ORDEM DA ESQUERDA PARA A

DIREITA

OU EXCLUSIVA EVENTO DE SAÍDA OCORRE SE

UM, MAS NÃ AMBOS, DOS DE

ENTRADA OCORRER

M EM N EVENTO DE SAÍDA OCORRE SE M

EM N DOS DE DENTRADA

OCORREREMm

n



Seqüência de Procedimentos para a FTA

A figura a seguir, mostra a seqüência de procedimentos para a análise pela FTA,

representada por um fluxograma:

DEFINIR A EQUIPE RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO

SELECIONAR O EVENTO DE TOPO PARA ANÁLISE

COLETA DE DADOS

DEFINIR QUAIS SÃO AS INTERFACES OU FRONTEIRAS DO SISTEMA

ANÁLISE DETALHADA DO SISTEMA

MONTAGEM PRELIMINAR DA ÁRVORE DE FALHAS

REVISÃO DA ÁRVORE DE FALHAS

CÁLCULO DA PROBABILIDADE DO EVENTO DE TOPO

ANÁLISE DE RECOMENDAÇÕES

REFLEXÃO SOBRE O PROCESSO

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10



Descrição dos procedimentos:

1. Definir a Equipe Responsável pela Execução

! Nomeie um responsável pela coordenação dos trabalhos.

! Monte uma equipe multidisciplinar e multihierárquica, envolvendo projetistas e

calculistas, engenheiros de manutenção, engenheiros e técnicos de produção,

supervisores e/ou encarregados, engenheiros de materiais, técnicos em contabilidade,

etc.

! Elabore um cronograma prevendo as etapas e prazos na condução dos trabalhos, e

estabeleça uma divisão de tarefas entre os membros da equipe.

2. Selecionar o Evento de Topo para Análise

! Lembre-se que os eventos de topo devem ser selecionados entre os eventos que

satisfaçam as seguintes condições:

# representem uma inadequação a um item de controle ou meta de

desempenho do produto/processo, e portanto uma insatisfação do cliente.

# possam ser mensuráveis, quantificáveis.

# possam ser controlados, minimizados ou bloqueados mediante providências

técnicas ou administrativas.

# possam ser conhecidas suas causas (ramificações da árvore de falhas).

! Se existe um evento de topo claramente identificado, por sua relevância, gravidade,

freqüência de ocorrência, etc, descreva-o da forma mais clara e completa possível.

! Caso contrário:

# elabore uma lista de possíveis falhas.

# faça uma primeira seleção, escolhendo aquelas que, de acordo com o consenso da

equipe, parecem ser as mais críticas.

# faça uma classificação das falhas (eventos) relacionados, por exemplo utilizando o

seguinte critério:

1º nível: danos graves às pessoas ou bens; grave empecilho à função do produto ou

processo.

2º nível: danos leves à pessoas ou bens; diminuição do desempenho do produto ou

processo.



3º nível: danos às pessoas ou ao produto muito improváveis; diminuição do

desempenho pouco perceptível.

! Caso tenha sido feita anteriormente uma FMEA, verifique os modos de falha que

apresentem maiores índices de criticidade.

! Caso seja necessário, colete dados sobre as falhas já ocorridas, por meio de relatórios

de falhas, gráficos de controle, históricos de manutenção, etc.

! Finalmente, selecione o evento de topo para a análise.

3. Coleta de Dados e Revisão do Cronograma

! Reunir todas as informações possíveis sobre o sistema, tais como:

# esquemas de projeto.

# projetos detalhados.

# desenhos.

# memoriais de cálculo.

# especificações de materiais.

# planos de fabricação.

# fluxogramas de processo

# padrões técnicos operacionais

# normas

# procedimentos de ensaios e inspeção.

# FMEA e FTA feitos anteriormente, desse produto/processo ou de similares.

# relatórios de falhas (internos e/ou de Assistência Técnica).

! Reveja o cronograma inicialmente estabelecido, fazendo eventuais alterações.

! Determine ou revise os procedimentos para documentação da análise que está sendo

conduzida.

4. Definir quais são as Interfaces ou Fronteiras do Sistema

! Identifique quais são os fatores externos ao sistema que não serão considerados, como

por exemplo:

# falta de energia elétrica.

# transporte inadequado.

# uso inadequado por desrespeito às instruções do fabricante.

# funcionamento em condições inadequadas de tensão, temperatura, voltagem,

luminosidade, etc.



! Identifique componentes do sistema que não serão analisados, por exemplo, porque são

comprados de fornecedores: baterias, conjuntos de acionamento, motores, etc.

5. Análise Detalhada do Sistema

! Estude os diagramas funcionais do produto ou fluxogramas do processo.

! Elabore diagramas de lshikawa, relacionando os vários "níveis de falha" (espinha e "sub-

espinhas" do diagrama) e examinando o material previamente reunido.

! Faça uma revisão dos diagramas.

! Analise as FMEA feitos anteriormente para o sistema ou similares a ele.

! Aprofunde-se no exame das causas de falha consideradas como sendo as mais básicas.

Utilize a metodologia do PDCA.

6. Montagem Preliminar da Árvore de Falha

! A partir da análise feita na etapa 5, elabore uma primeira versão da árvore de falhas.

! Procure utilizar o menor número possível de ramificações nos níveis mais altos da

árvore, expandindo-a nos níveis mais baixos (causas).

! Faça uma primeira revisão da árvore elaborada.

7. Revisão da Árvore de Falhas

! Verifique se as portas lógicas usadas estão corretas.

! Verifique se há redundâncias e repetições, ou seja, se um mesmo evento se repete na

árvore tendo as mesmas causas.

! Verifique se a árvore pode ser simplificada (redução do número de “galhos”).

! Faça uma "análise de consistência". Pergunte: se essa "causa básica acontecer, é

verdade que o evento (efeito) de nível mais alto acontece?". Repita a pergunta até

chegar ao evento de topo.

! Verifique se foram analisados modos de falha que não tenham sido incluídos na árvore.

! Apresente a FTA a pessoas externas a equipe, buscando sua validação.

! Elabore a versão final da FTA.

8. Cálculo da Probabilidade de Falha do Evento de Topo

! Atribua aos eventos de nível mais básico probabilidades de falha, a partir de:

# dados técnicos da literatura.

# análise dos históricos de falha.

# análises feitas pelo pessoal da engenharia de confiabilidade.



! Calcule a probabilidade de falha do evento de topo. (Maiores informações podem ser

obtidas no Apêndice VI do livro citado como fonte deste material). Uma outra forma

bastante simples de realizar este cálculo é através da simulação.

! Lembre-se que a impossibilidade de realização desse cálculo - por falta de informações

ou falta de conhecimento sobre a forma de determinação dessas probabilidades - não

invalida a lógica inerente ao método, que permanece contida na determinação da

relação funcional entre os eventos que conduzem ao evento de topo.

9. Análise de Recomendações

! Elabore listas com recomendações: para cada causa (evento de nível mais básico), quais

providências (contramedidas) deverão ser tomadas para bloqueá-la.

! Se for competência da equipe, elabore um plano de ação.

! Comece pelos eventos considerados mais críticos (que tenham maior probabilidade de

falha).

! Consulte a FMEA feita anteriormente, se existir.

! Se for necessário, elabore uma justificativa para a adoção das contramedidas propostas.

10. Reflexão sobre o Processo

! Verificar se:

# o cronograma de trabalho foi seguido.

# o método de trabalho se mostrou adequado.

# buscou-se o consenso.

# as conclusões podem ser encaminhadas às chefias competentes.

! Se for o caso, propor alterações na forma de condução de próximas análises.

! Arquivar toda a documentação e resultados obtidos, formando uma biblioteca de FTAS.

Construção da árvore de falhas

Vamos detalhar a elaboração de uma árvore de falha por meio de um exemplo, para facilitar

sua compreensão. Para tal foi escolhido o caso de um motor de um automóvel e selecionado

como evento do topo: motor não dá partida.

Freqüentemente, um diagrama de lshikawa (relações causa-efeito) pode ser utilizado como

um primeiro passo para elaborar a árvore. Embora este diagrama permita associar um efeito

às suas possíveis causas, ele não fornece a relação operacional entre as mesmas.



A Figura a seguir contém uma parte do mencionado diagrama, focalizando apenas alguns

aspectos do problema ou evento do topo.

Diagrama Causa-efeito parcial (exemplo)

CIRCUITO ELÉTRICO

CAUSAS

OPERACIONAIS CIRCUITO COMBUSTÍVEL

BOBINA

CABOS

BATERIA

IGNIÇÃO

VELAS

DISTRIBUIDOR

CHAVE IGNIÇÃO

CARBURADOR

MANGUEIRAS

FILTRO

NÍVEL GASOLINA

BOMBA GASOLINA

MOTOR NÃODÁ PARTIDA(PROBLEMA)



Na continuação, a figura seguinte apresenta a árvore de falhas correspondente apenas ao

ramo denominado "circuito elétrico" do evento do topo e desenvolvida até suas causas

básicas, contidas em círculos.

MOTOR NÃO DÁPARTIDA POR

PROBLEMA ELÉTRICO

VELAS COMFAÍSCA FRACA

FALTAELETRICIDADE

DEFEITO NAALTA TENSÃO VELAS

QUEIMA-DAS

BATERIADESCARREGADA OU

EM CURTO

CHAVEDEFEITUOSA

MAUCONTATO

NOSCABOS DABATERIA

BATERIAFRACA

FALHA NODISTRIBUI

DOR

FALHA EMCABOS E

CONTATOS

FALHA NAIGNIÇÃO

ELÉTRICA



Observe-se que cada círculo ou causa básica "abre um caminho de falha" e que o

bloqueio dessa causa básica inviabiliza esse caminho de falha. O bloqueio de todas as causas

básicas "fechará" todos os possíveis caminhos de falha.

Comentários

! A complexidade da árvore de falhas cresce com a complexidade do equipamento ou

processo e com o nível de detalhamento desejado. Muitas vezes será útil utilizar

programas computacionais no desenvolvimento da FTA. A álgebra booleana, utilizada

no cálculo das probabilidades, é especialmente propícia para instrumentação em

computadores.

! Uma análise na FTA permite avaliar qual é o real conhecimento que a empresa tem

sobre o produto ou processo. Freqüentemente se chegará a conclusões do tipo "não

sabemos como isso ocorre". Tais problemas serão objeto de análise, por meio do método

de solução de problemas.

! Árvores de falha que abordam um mesmo evento de topo podem ser diferentes entre si,

porque diferentes pessoas podem ter uma compreensão distinta do sistema. Pode ser

útil combinar várias árvores, consolidando o conhecimento sistematizado por diferentes

pessoas ou equipes.

! Os eventos de nível mais básico da árvore poderão ser objeto de estudo, utilizando-se o

método de solução de problemas.



Comparação entre FTA e FMEA:

Apesar da semelhança entre as duas técnicas, no que se refere a finalidade, existem várias

diferenças entre elas quanto a aplicação e ao procedimento de análise. A tabela abaixo

compara as duas técnicas apresentando suas principais diferenças.

FTA FMEA

Identificação das causas primáriasdas falhas

Identificação das falhas críticas emcada componente, suas causas e

conseqüênciasObjetivo Elaboração de uma relação lógicaentre falhas primárias e falha final

do produtoHierarquizar as falhas

Identificação da falha que édetectada pelo usuário do produto

Análise dos falhas em potencial detodos os elementos do sistema, e

previsão das conseqüênciasProcedimento Relacionar essa falha com falhas

intermediárias e eventos maisbásicos por meio de símbolos

lógicos

Relação de ações corretivas (oupreventivas) a serem tomadas

Melhor método para análiseindividual de uma falha específica

Pode ser utilizado na análise defalhas simultâneas ou

correlacionadasAplicaçãoO enfoque é dado à falha final do

sistemaTodos os componentes do sistema

são passíveis de análise


Livros

Clausing, Don. (1994) Total Quality Development: a step-by-step guide to world-class

concurrent engineering.

Helman H., Andery, P. R. P.. Análise de Falhas (Aplicação dos métodos de FMEA – FTA) –

(Disponível na biblioteca da UERJ – Resende)

Juran J. M., Gryna F. M. Controle da Qualidade: Handbook. Volume III, Makron Books.

Pugh, Stuart., Total Design: integrated methods for product engineering. Addison Wesley

Sites Relacionados

Bass Associates Inc. Consulting Engineers. http://www.bassengineering.com/



Aula Nº13 – Revisão

Fonte: Notas de Aulas do Curso de Desenvolvimento do Produto da UERJ – 2003/1ºsem.

No fim tudo dá certo, se não deu certo é porque ainda não chegou ao fim..(Fernando Sabino)

1. Conceitos gerais de Desenvolvimento de produto:

Descrever resumidamente as fases do desenvolvimento de produtos e seus significados:

Concepção do Produto: É a fase inicial do desenvolvimento do produto. Seu objetivo é

fixar metas importantes (benefício básico e demais) para o desempenho comercial de um

novo produto proposto. Somente através desta fixação de metas é possível obter o

compromisso da alta administração da empresa com o projeto em questão. (É preciso

mostrar aos diretores que um novo produto será vantajoso).

Tem início com idéias e informações de mercado tais como pesquisas encomendadas e/ou

realizadas pelos dirigentes, observações de concorrentes, necessidades de melhoria, opinião

de clientes, etc.

Conceituação do produto: O projeto conceitual tem o objetivo de produzir princípios de

projeto para o novo produto. Especificamente, o projeto conceitual deve mostrar como o

novo produto será feito para atingir os benefícios básicos. Portanto, para o projeto

conceitual, é necessário que o benefício básico esteja bem definido e se tenha uma boa

compreensão das necessidades do consumidor e dos produtos concorrentes.

Projeto do produto e do processo: Nesta fase realiza-se o detalhamento do produto e

processo. São estabelecidas as características técnicas de suas partes.

Este detalhamento deve ser feito visando a satisfação do consumidor. Para isso é

fundamental que se tenha uma preocupação com a qualidade do produto.

Homologação do produto: Definem-se aqui um programa de testes do produto, um plano

de processo do protótipo, plano de controle para o protótipo, os itens a serem comprados e

os serviços externos para a sua construção.

A seguir são realizadas as atividades de planejamento, fabricação e montagem do protótipo,

onde são feitos testes e uma avaliação sobre os resultados obtidos.

Para a detecção de possíveis falhas no produto são utilizadas ferramentas como a FMEA

(Failure Mode and Effect Analysis) e o FTA (Fault Tree Analysis). Tendo-se em mãos estas

possíveis falhas e uma vez atingido o nível de qualidade desejado, a homologação do



produto é finalizada. Na homologação verifica-se o cumprimento das diretrizes do produto

por meio de reuniões de avaliação com as equipes envolvidas no seu desenvolvimento.

Homologação do processo: Na homologação do processo, são detalhados planos de

montagem e planos de controle. Ao final da produção piloto são avaliadas as falhas do

processo de fabricação e tomam-se as medidas pertinentes para eliminá-las, também através

da utilização de FMEA e FTA.

Aprendizado: Conseqüência de todo o processo de desenvolvimento do produto.

Produção: Sistema em marcha corrente e estabilizado.

Explicar as características “forças, fraquezas, oportunidades e ameaças” de um

diagnóstico estratégico.

Forças e Fraquezas são características internas da empresa, enquanto Oportunidades e

Ameaças estão no ambiente externo à empresa

Explicar os tipos de estratégia para o desenvolvimento de produtos:

1. Estratégias Ofensivas: adotadas por empresas que querem manter a liderança no

mercado, colocando-se sempre à frente dos concorrentes. Dependem de investimentos

pesados em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Trabalham com perspectiva de retorno

de investimentos a longo prazo. Deve estar presente na empresa a cultura inovadora

(relações inovadoras de gestão de pessoas).Existe uma forte preocupação com patentes,

para que no período de monopólio adquirido, possam ser recuperados em investimentos.

2. Estratégias Defensivas: adotadas por empresas que querem seguir as empresas líderes;

contudo não querem correr os riscos de abertura de novos mercados, geralmente por não

poderem (Empresas de menor capital). Ser rápido para absorver inovações é fundamental

para este seguimento.

3. Estratégias Tradicionais: adotadas por empresas que atuam em mercados estáticos,

com uma linha de produtos estáticos, onde existe pouca ou nenhuma demanda para

mudanças. As mudanças são pouco relevantes, limitando-se a mudanças mínimas no

produto para reduzir custos, facilitar a produção ou aumentar a confiabilidade do

produto.

4. Estratégias Dependentes: adotadas por empresas que não tem autonomia para lançar os

seus próprios produtos, pois dependem de suas matrizes ou de seus clientes para a

introdução de inovações. Ocorre em empresas subsidiárias ou aquelas que trabalham sob

encomenda.



3. Concepção do Produto:

Para observar a existência de uma oportunidade para o desenvolvimento de um novo

produto, são utilizadas as seguintes estratégias: Análise dos produtos concorrentes;

Monitoramento Tecnológico; Previsão Tecnológica e Pesquisa das necessidades do

mercado. Comente cada uma delas.

5. Análise dos produtos concorrentes:

Objetivos de uma análise dos produtos concorrentes:

! observar como estes concorrem com o novo produto proposto;

! identificar e avaliar as oportunidades de inovação;

! servir de base para fixação de metas para o novo produto.

Durante a análise de produtos concorrentes uma boa diretriz de pesquisa é o chamado

“Marketing Mix”. O Marketing Mix refere-se às quatro áreas básicas do processo decisório

associado ao marketing: Produtos (Quais); Promoção (Qualidade / Desempenho); Preço

(Variáveis valor e preço); Praça (Público alvo).

6. Monitoramento Tecnológico;

Muitas tecnologias emergentes são extensivamente divulgadas em congressos, feiras,

revistas e livros. No Brasil existe uma rede de informações tecnológicas setoriais,

coordenado pelo IBICIT – Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia, com

sede em Brasília. O CNPQ – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e

Tecnológico – mantém uma base de dados sobre os pesquisadores atuantes no Brasil. A

ABITI – Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica – mantém cadastro

de diversos centros de pesquisa.

7. Previsão Tecnológica;

Procura antecipar as tendências tecnológicas para o futuro, através de uma progressão de seu

desenvolvimento passado e atual. É este o caso do planejamento de lançamento de

computadores.

8. Pesquisa das necessidades do mercado:

A pesquisa de necessidades do mercado se baseia em quatro fontes de informação:

Capacidade de Marketing da empresa; Pesquisa bibliográfica; Pesquisas quantitativas e

qualitativas de opinião pública;



4. Justificação da Oportunidade:

Uma lanchonete interessada em desenvolver um novo sanduíche verificou os seguintes

valores de tal produto em uma pesquisa qualitativa com seus clientes: Saudável(A);

Higiênico(B); Poucas calorias(C); Confecção rápida(D).

Por meio de pesquisas quantitativas, os clientes atribuíram o seguinte grau de importância

(escala de 1 a 10) a cada um destes valores: A - 8; B - 9; C - 3; D - 7.

O dono da lanchonete vendia 5 tipos de sanduíches denominados: Promoção nº1;Promoção

nº2;Promoção nº3;Promoção nº4 e Promoção nº5. O dono pediu então que seus clientes

dessem notas (escala de 1 a 5) em seus sanduíches para cada um dos valores apontados pelos

consumidores.

O resultado obtido foi o seguinte:

A B C D VENDAS MENSAIS

Nº1 3 4 1 3 500 UNIDADES




Os preços dos sanduíches atuais são: nº1 - R$2,50 ; nº2 - R$3,00 ; nº3 - R$3,00; nº4 -

R$3,50.

Determine o preço do novo sanduíche a ser vendido.

Determine também a meta de preço para a produção, sabendo que são subtraídos do preço

final as seguintes quantias:

10% - garçom; R$ 0.05 por unidade – embalagem; R$ 0.20 por unidade - molhos

Taxa mínima de atratividade (supondo que o dono da lanchonete seja, nas horas vagas,

investidor da bolsa de valores) 30% (sobre o capital investido).

Considerando que o dono da lanchonete terá de comprar uma torradeira especial para fazer o

sanduíche que deseja, e que esta torradeira custe R$ 2500.00 (à vista) ou 4x R$ 900.00.

Determine:



A melhor opção de compra;

O período de PAYBACK do investimento total (novo sanduíche) considerando que os

demais custos de fabricação totalizam R$ 1.00.

Obs.: As estimativas de vendas devem ser feitas com base no produto mais próximo

encontrado no mapa preço x valor.

Otimista: +20%

Pessimista: igual



Solução:

Valores Saudável Higiênico Poucas Calorias Confecção Rápida Total PreçoProd. Ponderação 8 9 3 7 135

1 Nº1 3 4 1 3 84 2502 Nº2 1 3 1 5 73 3003 Nº3 4 4 3 3 98 3004 Nº4 3 3 4 1 70 350

Mapa preço x valor

Preço inicial Etapa Preço final R$ 2.25 Garçom R$ 2.50 R$ 2.20 Embalagem R$ 2.25 R$ 2.00 Molhos R$ 2.20

1.30x = R$2,00 x = R$ 1.54

Investimento: 1x2500 R$ 2,500.004x900 R$ 3,600.0044% em três meses

Investindo na bolsa, em três meses ele terá: R$ 2,500.00 R$ 5,492.50

30%120% em três meses

Melhor comprar a prazo

Preço x Valor

50

60

70

80

90

100

200 250 300 350

Preço R$

Valo

r (Pr

odut

os)



Otimista Pessimista

Período Vendas Receitas Despesas Receitas DespesasMês 1 500 R$ 1,500.00 R$ 1,650.00 R$ 1,250.00 R$ 1,525.00Mês 2 500 R$ 3,000.00 R$ 3,300.00 R$ 2,500.00 R$ 3,050.00Mês 3 500 R$ 4,500.00 R$ 4,950.00 R$ 3,750.00 R$ 4,575.00Mês 4 500 R$ 6,000.00 R$ 6,600.00 R$ 5,000.00 R$ 6,100.00Mês 5 500 R$ 7,500.00 R$ 7,350.00 R$ 6,250.00 R$ 6,725.00

Mês 6 500 R$ 9,000.00 R$ 8,100.00 R$ 7,500.00 R$ 7,350.00Mês 7 500 R$ 10,500.00 R$ 8,850.00 R$ 8,750.00 R$ 7,975.00Mês 8 500 R$ 12,000.00 R$ 9,600.00 R$ 10,000.00 R$ 8,600.00Mês 9 500 R$ 13,500.00 R$ 10,350.00 R$ 11,250.00 R$ 9,225.00Mês 10 500 R$ 15,000.00 R$ 11,100.00 R$ 12,500.00 R$ 9,850.00Mês 11 500 R$ 16,500.00 R$ 11,850.00 R$ 13,750.00 R$ 10,475.00Mês 12 500 R$ 18,000.00 R$ 12,600.00 R$ 15,000.00 R$ 11,100.00

Em um ano: 43% 35%



5. Princípios da Criatividade:

Um fabricante de equipamentos para segurança doméstica está pensando em produtos novos

para proteger a casa contra arrombamentos. A essência do problema é a “prevenção”.

Tente gerar idéias para os desdobramentos e analogias propostos:


PílulaContraceptivos

Vasectomia

Cinto de segurança Trava de segurança com

retração automática

Face – a – faceCampanhas

Divulgação ampla

Colete a prova de balas Disparo repentino



6. Conceituação do Produto:

A maior dificuldade no projeto conceitual é liberar a mente para se chegar a conceitos

originais. Para isto, são usados dentre outros, três métodos de geração de conceitos: análise

de tarefas, análise das funções e análise do ciclo de vida. Explique o princípio de

funcionamento de cada um deles.

A análise de tarefas explora as interações entre o produto e seu usuário, através de

observações e análises. Deve-se observar como as pessoas usam os produtos e perguntar

como elas percebem os produtos para trabalhar. Alguns aspectos que surgem a partir da

análise de tarefas podem ser investigados em maior profundidade, pedindo às pessoas que

usem versões modificadas dos produtos.

A análise das funções do produto é uma técnica orientada para o consumidor. As funções do

produto são apresentadas como são percebidas e avaliadas pelo consumidor. Para isto, cria-

se uma árvore de funções a partir da função principal do produto, chegando até as funções

mais básicas através de perguntas do tipo “como”. Esta mesma árvore também pode ser

percorrida de baixo para cima com perguntas do tipo “porque”. A análise das funções do

produto pode, portanto, provocar inovações radicais, quando se focalizam as funções de

ordem superior, ou pequenas mudanças incrementais, quando a atenção se concentra nas

funções de ordem inferior.

Análise do ciclo de vida é muito usada pelos que pretendem diminuir a agressividade

ambiental dos novos produtos, mas pode ser aplicada também em outros casos. Pode-se

construir o fluxo do ciclo de vida, desde a entrada da matéria-prima na fábrica, passando

pela produção, distribuição e uso, até o descarte final do produto. Deve-se pensar como o

produto se comportaria melhor em cada uma dessas etapas, ao longo de toda a sua vida.



7. Projetar Produto e Processo:

O gráfico a seguir mostra as expectativas básicas e os fatores de excitação juntas, no modelo

Kano de qualidade, proposto pelo Dr. Noriaki Kano. Explique os seguintes conceitos:

Expectativas básicas; Fatores de performance e Fatores de excitação.

8. QFD - Quality Function Deployment:

Com base nos dados a seguir, montar o quadro QFD, avaliar a importância dos requisitos

técnicos, estabelecendo uma ordem de prioridades.








Negativo forte: CX;

Positivo fraco: AX;

Negativo fraco: AY; CY; CZ

Satis

façã

o do

con

sum

idor





A B C X Y W Z

P 2 2 4 2 3 1 2

Q 5 3 2 5 1 3 4

R 3 5 3 3 2 2 3


9. Arquitetura do produto:

Estabeleça diferenças entre arquitetura modular e integrada de produtos.

A arquitetura do tipo modular oferece relações do tipo um para um entre elementos

funcionais e componentes físicos do produto. Além disso, este tipo de arquitetura especifica

interfaces independentes entre componentes. Já a arquitetura do tipo integral inclui relações

de tipos diferentes do um para um entre elementos funcionais e componentes físicos e/ou

interfaces dependentes entre componentes.

Qual seria mais vantajosa?

Na prática, esses dois tipos de conceitos podem aparecer misturados. Dificilmente existem

produtos completamente modulados ou completamente integrados. A maioria deles combina

aspectos positivos da arquitetura modulada com a integrada.

10. Desenvolvimento do processo de fabricação:

Existem algumas regras de boa conduta sugeridas pelo DFMA (Design for Manufaturing

and Assembly):

• Projetar para um número mínimo de componentes;

• Projetar componentes para serem multifuncionais;

• Utilizar componentes e processos padronizados;

• Desenvolver uma abordagem de projeto Modular;

• Utilizar uma montagem empilhada/Uni-direcional;

• Facilitar alinhamento e inserção de todos os componentes;

• Eliminar parafusos, molas, roldanas, chicotes de fios;

• Eliminar ajustes;



• Procurar padronizar materiais, acabamentos e componentes;

• Ter sempre em mente as possibilidades de automação;

Resolva o exercício abaixo utilizando algumas destas regras:

Um estudante de engenharia, acostumado a mudar-se constantemente de repúblicas,

observou algumas vezes que ao montar sua cama, as barras laterais de sustentação do

colchão ficavam trocadas, e com isso, os parafusos de fixação destas não se encaixavam

adequadamente. Sugira um projeto para os componentes de uma cama, visando solucionar

este problema (Faça um esboço do funcionamento de seus componentes).

11. Especificação para a produção (FMEA e FTA):

Explique a diferença estrutural entre as análises de FMEA e FTA.

Construa uma FTA para o evento de topo: “FOGÃO NÃO LIGA”.