apostila administração da produção 1º semestre

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Administração da Produção “ o conhecimento que leva à eficácia em manufatura e em serviços”

Prof. Dr. Ualison Rébula de Oliveira

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Currículo Resumido do ProfessorUalison Rébula de Oliveira é Doutor em Engenharia (ênfase em Engenharia de Produção) pela Universidade Estadual Paulista, Mestre em Sistemas de Gestão da Qualidade pela Universidade Federal Fluminense, Especialista em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanças Empresariais pela Universidade Federal de Lavras, Especialista em Administração Estratégica de Empresas pela Universidade Estácio de Sá, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes, Pós-Graduando em Gestão de Projetos pela Universidade Católica de Brasília, Graduado em Engenharia Mecânica e Graduando em Administração de Empresas. É certificado pelo Lean Institute do Brasil em Mapeamento Lean. Possui 15 anos de experiência profissional em Finanças Corporativas, sendo professor em Cursos de Pós-Graduação em Logística Empresarial (Análise de Investimentos - Gestão Econômico Financeira - Gestão de Custos Logísticos); Pós Graduação em Gestão de Negócios (Contabilidade Gerencial e Gestão Financeira de Empresas) eprofessor de Graduação em Contabilidade Gerencial, Análise Econômica de Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional e Administração Financeira.

Administração da Produção

É o conjunto de atividades que criam bens e serviços por meio do processo de transformação de entradas em saídas. As atividades que criam bens e serviços ocorrem em todas as organizações.

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Ementa da Disciplina

Introdução à Administração da Produção e Operações; Planejamento da Capacidade; Localização das Instalações; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo Físico das Instalações; Projeto do Trabalho; Previsão da Demanda; Just in Time; Planejamento Agregado; Programação da Produção. Controle da Produção. Sistemas Integrados de Gestão da Produção.

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ObjetivosGERAL

Conhecer os modos pelos quais as organizações produzem bens e prestam serviços. Empregar técnicas de auxílio à tomada de decisões na função produção nos níveis estratégico, tático e operacional. ESPECÍFICOS

1. Entender a inserção da administração da produção no âmbito de toda organização;

2. Conhecer o processo de gestão da função produção; 3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decisões em

diversos níveis na área da administração da produção; 4. Identificar e analisar as relações entre as estratégias da administração da

produção e estratégia corporativa; 5. Desenvolver habilidades específicas que qualifiquem os alunos a

administrar a produção; 6. Desenvolver conteúdos relacionados a ferramentas operacionais em

administração de Produção.

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Bibliografia

BÁSICA MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO: CENGAGE LEARNING, 2002. RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES. SÃO PAULO: PRENTICE HALL, 2004. SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, SÃO PAULO: ATLAS, 2002.. COMPLEMENTAR CORRÊA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. SÃO PAULO: ATLAS, 2004. DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001. REID, D. & SANDERS, N. GESTÃO DE OPERAÇÕES. RIO DE JANEIRO: LTC, 2005.

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As decisões abrangentes na área de produção e operações

Administração da produção e operações

Empresas de Serviços

Atividades Industriais

CalçadosGeladeiraSaboneteLivroMóveis

BancosEscolasHospitaisAeroportos

Tamanho da fábrica, hospital, escola

Decisões sobre a capacidade

Onde será localizado

Programação da rotina diária

Controle das atividades

Físi

coTa

ngív

elA

ção

(util

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os fí

sico

s)

As atividades devem ser planejadas, organizadas, dirigidas/lideradas e controladas (Funções Administrativas) 7

O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a função operações de modo que esta possa otimizar o uso de seus recursos. A estratégia de operações, conforme Reid e Sander(2005), é o plano que especifica o projeto e a utilização desses recursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade, projeto de bens e serviços, projeto de processos e de capacidade, seleção da localização, projeto de layout, recursos humanos, gestão da cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção;

Depois da estratégia empresarial desenvolvida, as organizações devem trabalhar nas prioridades competitivas em gestão de operações, de forma a criar o plano para o projeto e o gerenciamento da função operações para apoiar a estratégia empresarial. Essas prioridades competitivas são: Custo, qualidade, tempo, flexibilidade, diferenciação e confiabilidade, que se encontram desdobradas, a seguir:

Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas

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Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produto a um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dos concorrentes. A necessidade desse tipo de competição provém da estratégia empresarial. Para desenvolver essa prioridade competitiva, a função operações deve focalizar na redução de custos do sistema, como os custos de mão-de-obra, materiais, de instalações e outros, para criar um sistema que diminua o custo unitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005).

Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço que é definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade possui importantes implicações para o mercado. No tocante às operações, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas dimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos e serviços. Ou seja, enquanto a função operações é projetada para focalizar aspectos da qualidade como características superiores, tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao cliente, a consistência apura o quanto o produto ou serviço atende exatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005).


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Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estão competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo tão curto quanto possível. Quando o tempo é uma prioridade competitiva, a tarefa da função operações é analisar de maneira crítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefício da rapidez de entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) éque ela enriquece a oferta, pois quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los. (SLACK et al., 2002);

Confiabilidade – Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo, significa os consumidores receberem sues bens ou serviços prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao selecionar o produto ou serviço pela primeira vez, o consumidor não terá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais importante do que qualquer outro critério (SLACK et al., 2002);


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Flexibilidade – É uma característica das operações que permite que a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora. Esta tem duas dimensões, sendo uma a customização e a outra a flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que enfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estão criando capabilidade de processos estáveis, de longo prazo e flexíveis, que diminuem o tempo de lançamento de novos produtos no mercado e aumentam a customização do produto de forma eficiente em termos de custo (PINE, 1994


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Previsão da Demanda

Gestão da Capacidade

Arranjo Físico

Produtividade

Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...

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Localização

Planejamento Produção


Qualidade

Qualidade + Confiabilidade

Qualidade + Confiabilidade + Velocidade

Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade

Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo

Qualidade

Confiabilidade

Velocidade

Flexibilidade

Custo

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Conceito de produtividade

“PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.”

Produtividade = SaídaEntrada

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Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs.

Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.

Produzir mais output usando menor nível de inputs.

Exemplo

USINATurbina Gerador Queda

Engolimento Potência Altura líq.m3/s MW m

10 62 750350 418 140300 315 117650 700 120

GPSGBMSEG

ITAIPU

PRODUTIVI-DADE

(MW/m3/s)/m

0,0080,0080,0080,008

Conceito de produtividade

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Ciclo da Produtividade

Medidada

Produtividade

Planejamentoda

Produtividade

Avaliaçãoda

Produtividade

Melhoriada

Produtividade

Figura 1.3

Melhoria da produtividade

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AÇÃOGERENCIAL

Redução no“input” porunidade de

“output”

Aumento no“output” e

redução no “input”

Aumento no“output” por unidade de

“input”

Produtividademelhorada

Preçosmais altos

Maior valorpercebido

Maior participaçãono mercado

Aumento na receita

Maioreslucros

Melhoria nosprocessosprodutivos

Melhoria naqualidade do

produto

Baixos custosde manufatura

e serviços

Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade


Nosso enfoque,

nesse momento

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Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias da produtividade. São eles:


ELIMINARtrabalho desnecessário

COMBINAR operações e tarefas

MODIFICAR a seqüência das operações SIMPLIFICAR

as operações essenciais

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SUPERPRODUÇÃOProduzir somente o necessário e no momento correto

Produzir antecipadamente à demanda.Altos tempos de setup induzem a produção de grandes

lotes. Falta de sintonia entre demanda e produção.Grandes distâncias a percorrer, que induzem à

superprodução.

Tipos de Desperdícios

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ESPERASincronizar o fluxo de trabalho e balancear as linhas de produção

Material à espera de processamento;Filas que visam garantir altas taxas de

utilização do equipamento;Utilização sem necessidade dos

equipamentos;Pessoas aguardando atendimento;Espera de processo e espera de lote.


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TRANSPORTEElaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias

Grandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo;Armazenagem incorreta dos materiais;Layout das células mal dimensionado;Formas inadequadas de transportar materiais.


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PROCESSAMENTOSimplificar o número de componentes ou operações

Componentes com funções questionáveis;Etapas no processo produtivo que não agregam valor;Operações que só agregam custo;Única preocupação de fazer mais rápido.


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MOVIMENTAÇÃOEconomizar movimentos e obter

consistência nos mesmos

Difícil visualização de desperdício;Falta de padronização;Presente nas mais variadas operações.


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RETRABALHOPrevenir a ocorrência de defeitos

Problemas de qualidade;Armazenagem de produtos defeituosos;Transporte de produtos defeituosos;Uso de dispositivos que não são a prova de falha.


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INVENTÁRIOEliminar as causas da necessidade

de se manter estoque

Ocultam os problemas;Desperdício de investimento e espaço;Tempo de Setup e Lead Time;Máquinas não confiáveis.


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Descreva os passos que são realizados para cada uma das atividades a seguir:

digitar uma carta; consertar um automóvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis

Após, levante quais são as os desperdícios existentes.

Exercícios

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Descreva quais são os principais tipos de desperdício do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Você acredita que existe algum modo de melhorar esse desperdício? Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas)

Reflexão!

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DESPERDÍCIO: tudo que não agrega valor do ponto de vista do cliente em Serviço e/ou Manufatura.

Desperdício x Agregação de Valor

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Valor: o resultado que justifica o esforço empregado, segundo a ótica do cliente final. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém do que se espera; expectativas são frustradas.AV: Agregação de Valor. Quando a operação pertencente ao processo apresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alteração física/química da matéria-prima (run time); a execução do projeto; a realização da venda; a estadia do hóspede; etc.

NAN: Não Agregação de Valor, mas Necessário. Atividades requeridas para que a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de uma linha produtiva; a aprovação da entidade financiadora; o estudo do mercado; a limpeza do quarto; etc.

NAD: Não Agregação de Valor e Desnecessário. Atividades que não deveriam existir. Sua existência é um desperdício. Exemplo: esperando material na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a confecção do projeto; preenchimento de cadastro com informações desnecessárias ou redundantes; etc.


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Tempo

de es

pera

para

o prod

uto

ser m

ovim

entad

o.

Tempo

de se

tup

do po

sto

de tra

balho

.Tem

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Proces

samen

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(run tim

e). Tempo

de

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entaç

ão.

Tempo

de es

pera

para

receb

er

a maté

ria-pr

ima.

Em tese:

No entanto, como você classificaria ... Distâncias muito longas. Setups demorados. Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores. Manutenções que poderiam ser executados via TPM.

NANNAD NADAV NAN


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Em um ambiente de produção de bens, a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de:

5% atividades que agregam valor (AV).60% não agregam valor (NAD).35% não agregam, mas são necessárias (NAN).

5% atividades que agregam valor (AV).60% não agregam valor (NAD).35% não agregam, mas são necessárias (NAN).


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AV

AV

NAV

NAV

NAV

Companhia Típica

Enfoque Traditional nas

TarefasMelhorias

Tradicionais

Melhorias nas Atividades NAV

TEMPO

AV

Enfoque de Produção

Enxuta


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Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais.

Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional.

Processos que impactam nas interações ou nas interfaces de outros processos prioritários, estrangulando ou limitando resultados.

Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios

Quais são as prioridades?

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O caso da empresa BETA, onde seus estoques encobriam todo o tipo de problema, PRINCIPALMENTE os desperdícios.


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O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas, como por exemplo:

Esta complexidade é necessária?

São possíveis simplificações?

Existe excesso de transferências interdepartamentais?

O processo está alinhado com as necessidades dos clientes?

Os custos são adequados?

Envolva o gestor do processo no mapeamentopara obter aprovação.

Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para obter subsídios e validação.

Envolva o gestor do processo no mapeamentopara obter aprovação.

Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para obter subsídios e validação.


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Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde então, a PepsiCo tem buscado melhorar a produtividade da Taco Bell. Como muitos serviços, a Taco Bell depende cada vez mais de sua função de operações para melhorar a produtividade e reduzir os custos.


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Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácil preparação. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial da preparação de comida para fornecedores que podiam realizar o processamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. Os bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eram reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneira semelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinham picadas. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8 segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos.

Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram o tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de circulação em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento que pode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. O gerenciamento eficaz de operações produziu aumentos de produtividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco Bell. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos.

Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27.


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Retornando aos dados do exercício anterior faça uma análise dos quatro processos (digitar uma carta; consertar um automóvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis) e levante quais são as atividades AV, NAD, NAN e quais desperdícios poderiam ser eliminados ou minimizados. Aponte as soluções que você encontrou para resolver os problemas de desperdício de cada processo!

Exercícios

44

Descreva quais são as atividades AV, NAD e NAN do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Existe a possibilidade de eliminação das atividades NAD e minimização das atividades NAN?Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas)

Reflexão!

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Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos.

ENTRADASENTRADAS SASAÍÍDASDAS

Macroprocesso

ProcessosSubprocessos

Entendendo o que é um processo

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PROCESSOSPROCESSOS

ENTRADAENTRADA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

SASAÍÍDADA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

AGREGAÇÃO DE VALOR

TRANSFORMAÇÕESEM CADA

POSTO DE TRABALHO

PROCESSOPROCESSO


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ESCOVAROS DENTES

ENTRADAENTRADA

MATÉRIA-PRIMA

• ESCOVAS• PASTA DE DENTE• ÁGUA• PESSOA - AGENTE

SASAÍÍDADA

PRODUTO

• DENTES HIGIENIZADOS

PROCESSOPROCESSO

AGREGAÇÃO DE VALOR

(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)

Exemplo: Escovar os dentes


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Descreva o processo (entrada, saída e agregação de valor), exatamente com os ícones utilizados no exemplo do processo de escovar os dentes, das seguintes atividades:

a) Digitar uma carta no computador.b) Consertar um automóvel.c) Estudar para a prova.d) Viajar para Angra dos Reis.

Exercícios

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Antes de sair mapeando tudo por aí, preste atenção nos próximos slides!

Início do Mapeamento de Processos

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Para iniciar a fase de representação do processo, Pentland et al.(1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades através da realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seutrabalho diário. A pergunta inicial, denominada de “grand tour”, consiste em perguntar-se de forma direta ao ator:

“O que você faz em seu trabalho?”

As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o mapeamento realizado. Este fato possibilita a não existência da premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o processo podem mapeá-lo.


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Questões a respeito dos processos (do geral para o específico)

· Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido?

· Você pode citar quais atividades compõem este processo?

· Quais prazos você tem que cumprir?

· Quais documentos você encontra no seu trabalho diário?

Questões a respeito das atividades

· Quem desempenha estas atividades (atores)?

· Quais são os objetivos desta atividade?

· Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta

atividade?

Questões utilizadas por mapeadores de processos:


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· Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que preencher ou ter disponível para esta atividade?

· Quais formulários ou relatórios esta atividade produz?

· Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realização desta atividade (questões, problemas, exceções, medidas, incentivos ou interdependências)?

Pontos importantes a serem observados:

• Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final)• Defina os pontos do processo onde existe uma decisão a ser tomada• Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo

O mapeamento é um meio, e não um fim!!!!!


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Monte um questionário com CINCO QUESTÕES relacionadas ao processo produtivo de uma organização (que sirva para qualquer tipo de organização). Esse questionário deve, dentro das cinco questões, levantar o máximo de informações necessárias para o início do entendimento de como funciona a empresa entrevistada. Após essa etapa, junte-se a outro colega e faça uma entrevista com ele (ele entrevistará você e você ele). Ao final, veja se você conseguiu extrair informações necessárias para conhecimento da organização a ser mapeada.

Exercícios

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GeralGeral

DetalheDetalhe

SIPOC

Mapa de Processo ou Fluxo de Processo

Fluxograma de Processo

Mapofluxograma

Balanceamento de Linha

SIPOC

Mapa de Processo ou Fluxo de Processo

Fluxograma de Processo

Mapofluxograma

Balanceamento de Linha

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos

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O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas (Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers). O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início dos trabalhos.

Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC

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O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos, departamentos ou organizações que provém materiais, informações ou recursos que serão trabalhados no processo em análise.


As entradas (I), por outro lado, representam as informações ou materiais fornecidos. Estas são transformadas, consumidas ou usadas de outra maneira pelo processo. Têm-se como exemplos, a matéria-prima e as informações para que os produtos sejam produzidos, as ordens de carregamento e transporte, entre outras.


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As saídas (O) se referem aos produtos ou serviços finais que são resultados do processo.

O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as entradas em produto ou serviço final (as saídas).

Os consumidores (C) são indivíduos, departamentos ou organizações que recebem as saídas dos processos.



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FornecedoresSuppliers

EntradasInputs

ClientesCustomers

SaídasOutputs

ProcessoProcess

- Distribuidora de auto peças

- Proprietário do automóvel

- Peças

- Automóvel- Informações adicionais sobre o automóvel

Descrição do processo: reparo do carro danificado em uma colisão

Mapa do Processo:

Cliente entrega o carro

Mecânico registra o pedido

Mecânico verifica o carro

Mecânico estima custo do reparo e tempo

Aprovação do Cliente

e da Seguradora

Obtenção das peças

Instalação das peças

Teste Drive

Cliente apanha seu carro

Carro reparado

- Proprietário do automóvel

- Companhia de Seguro

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Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel de fornecedor e cliente do processo. Sua posição de cliente é lógica, pois este representa o destinatário do serviço, com expectativas a serem atendidas, devendo ser o foco do processo. Porém, a definição de inputs para a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos e informações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiro passo do processo”. Desta forma, o processo de reparo do carro danificado só pode ser iniciado através das informações prestadas pelo proprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirão o start do processo.

Start Step: cliente entrega o carro e explica o problema

Stop Step: cliente recebe seu carro em condições satisfatórias


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Expresse, através do SIPOC, o mapeamento dos seguintes processos:

a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família;b) Trocar o pneu furado de um carro;c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica;d) Fazer compras de artigos de alimentação, limpeza, higiene, etc. em um supermercado;

Exercícios

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É uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações.

Há armazenagem de produtos acabados ou armazenagem de estoque em processo

Armazenagem

Espera antes de iniciar o próximo passo de um processo

Atraso

Observação para verificar qualidade e precisão

Inspeção

Há um movimento de um local para o outro.Transporte

Alguma coisa está sendo feita no momento.Operação

DescriçãoSignificadoSímbolo

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo

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Método Atual [ x ] Gráfico do Fluxo do Processo Método Proposto [ ] Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Data:26 / 01 / 2004 Departamento: Laboratório de Pesquisa Distância (m) Tempo (s) Símbolos Descrição do Processo 60 Pedido de mercadoria 180 Na mesa esperando mensageiro 22,5 540 Pedido de mercadorias entregue 3.600 Esperando aprovação 120 Pedido examinado e aprovado 240 Esperando transferência 22,5 4.740 1 1 1 3 0 TOTAL


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1 0.5 - X Requisição escrita pelo supervisor (uma cópia)2 10.0 - X Mesa do supervisor (esperando o mensageiro)3 0.5 15 X Para a mesa da secretária do superintendente4 5.0 - X Sobre a mesa da secretária (aguardando digitação)5 1.0 - X Requisição digitada (copiada da requisição original)

6 0.5 5 X Para o superintendente 7 3.0 - X Sobre a mesa do superintendente (para aprovação)8 1.0 - X Examinado e aprovado9 5.0 - X Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro)

10 1.0 40 X Para o departamento de compras

11 4.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovação)12 1.0 - X Examinado e aprovado13 6.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro)14 0.5 5 X Para a mesa do digitador15 4.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a digitação da ordem de compra)

16 1.0 X Ordem de compra digitada17 3.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritório central)

Atividadeno.

Tempo (min)

Distância(m)

Resumo

Numero de ativ.Atividade Tempo

(min)Distância

(m)

Transporte Operação

Inspeção

ArmazenagemAtraso

4 2.5 65 3 2.5 —

2 2 —

— — —8 40 —

Descrição das Atividades

Processo: Requisição de Pequenas FerramentasInício: Mesa do supervisorFim: Mesa do digitador (Compras)


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ATIVIDADE1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulário3. Vai ao banco4. Aguarda na fila5. Realiza Pagamento6. Retorna a Faculdade7. Entrega comprovante 8. Confere documentação

Como eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente?


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ATIVIDADE1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulário3. Realiza Pagamento na Faculdade4. Confere documentação

...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria


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Expresse, através do MAPA DE PROCESSO, o mapeamento dos seguintes processos:

a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família;b) Trocar o pneu furado de um carro;c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica;d) Fazer compras de artigos de alimentação, limpeza, higiene, etc. em um supermercado;

IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos deverão conter, sempre que possível, os cinco símbolos (operação, espera, inspeção, armazenagem e transporte); Faça nos dois modelos (SLIDES DAS PÁGINAS 67 e 68).

Exercícios

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Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma é uma técnica de mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.

ARMAZENAGEM

DOCUMENTAÇÃO

DECISÃO A SER TOMADA

AÇÃO A SER EXECUTADA

ATIVIDADE DE INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Fluxograma

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Balanceamento do conjunto pneu/roda

Armazenagem do conjunto pneu/roda para seqüência na

produção de caminhões

Fim do Processo

O Pneu está devidamente balanceado?

Envio do conjunto pneu/roda para armazenagem temporária

Sim

Sim

Não

FluxogramaInício do processo

Transporte de pneus da borda de linha de pneus para a esteira

O Pneu está com a calibragem correta?

Transporte de rodas da borda de linha de rodas para a esteira

Montagem do componente Pneu/Roda

Montagem da peça “anel” no componente Pneu/Roda

Enchimento do componente Pneu/Roda

Não

1

1

71

Expresse, através do FLUXOGRAMA, o mapeamento dos seguintes processos:

a) Recebimento de matéria-prima adquirida de um fornecedor, onde serão executadas as seguintes atividades: recebimento, conferência, movimentação da matéria-prima, armazenagem, inclusão da matéria-prima no computador, outras atividades que julgar pertinente;b) Preparar um churrasco completo.

Exercícios

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Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é uma técnica onde se registra as linhas do mapa de processo em uma planta que represente a área onde o processo se desenvolve

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma

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Balanças Bancada

Área para desempacotamento

Recepção

Inspeçãoo

Registro

Prateleiras

Caminhão

RampaEscritório

Balanças Bancada

Área para desempacotamento

Recepção

Inspeção

Registro

Prateleiras

Caminhão

RampaEscritório

MÉTODO ORIGINAL MÉTODO NOVO


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Arranjo Físico

Produtividade


76

Localização


Euro DisneyO que deu errado?

Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir no projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização mais importantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e altamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão da Disney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida na Califórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suas experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua abertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo de lazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana. Também permitiu que os clientes japoneses passassem pela experiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os Estados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bem estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas das história de Disney são baseadas em lendas européias. “Por que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em um continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque temático em um continente que em si mesmo já é um parque temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas.

Estratégia de Localização

77

Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro na França. A vantagem da França é que estava numa localização mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu àDisney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo baixos valores ao terreno para dar à empresa concessões em impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos obesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disney os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses) foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney nos Estados Unidos.

Euro DisneyO que deu errado?


78


A decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio. Para as decisões de localizações de indústrias, a estratégia énormalmente voltada para a minimização dos custos, enquanto que para as organizações de varejo e de serviços profissionais a estratégia concentra-se na maximização da receita.

A estratégia de localização de depósitos, entretanto, pode ser dirigida por uma combinação de custos e rapidez de entrega;

De um modo geral, o objetivo da estratégia de localização émaximizar os benefícios da localização para a empresa;

As opções de localização incluem (1) a expansão de uma instalação existente em vez de uma mudança; (2) a manutenção dos locais atuais enquanto acrescenta outra instalação em outro lugar; (3) o fechamento da instalação existente e a transferência para outro local.

79

Fatores Básicos de Localização

Localização dos materiais de produção (insumos); Disponibilidade de mão-de-obra; Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos; Distância da fonte de combustível; Facilidades de transporte; Distância e dimensão do mercado e facilidades de

distribuição; Disponibilidade de energia, água, telefones, rede de

esgotos; Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos; Estrutura tributária.

80

Critérios e Métodos de Localização

FATORES DE AVALIAÇÃO QUALITATIVA;

MACRO E MICRO FATORES;

FATORES DE AVALIAÇÃO QUANTITATIVA.

81

Fatores de Avaliação Qualitativa

Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ou produtos semi-acabados;

Disponibilidade de transporte em geral; Energia, água, resíduos industriais e esgotos; bancos e

financiamentos locais.Mão-de-obra da região; ambiente social e sindical; Acidentes e fatores geográficos; Zoneamento em face de regulamentos municipais

(ruídos, resíduos, etc.)

82

Macro Fatores O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo

uma previsão futura; O processo técnico-econômico e as necessidades de

energia, matérias-primas e integração com outras indústrias;

A ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima; A mão-de-obra disponível.

83

Micro Fatores

Conseqüências danosas para as comunidades oriundas do processo tecnológico adotado (ruído, resíduos, emanações nocivas, etc.);

Posição relativa às vias de transporte, portos e desvios ferroviários;

Condições de segurança contra acidentes (inundações, incêndios, etc.);

Possibilidade de fácil acesso dos funcionários àempresa.

84

Regiãoglobal

Sub-Região

Comunidade

Localespecífico

Região do mundoou país

País ouregião de país

Cidade

Endereço

Nívelhierárquico Decisão Fatores principais

•Potencial de mercado•Custos operacionais•Estabilidade política•Acaitação cultural•Adequação ao clima e temperatura•Infra-estrutura global de utilidades e serviços

•Custos de transporte•Impostos e incentivos•Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos•Legislação e incentivos fiscais regionais•Legislação trabalhista (estabilidade, flexibilidade)•Protecionaismo•Infra-estrutura interna de utilidades e serviços•Potencial de mercado

•Acesso a mercados•Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos•Legislação e incentivos fiscais locais•Atitude da comunidade•Disponibilidade de locais; custo do espaço•Infra-estrutura local de utilidades e serviços•Fatores referentes a qualidade de vida

•Acesso a infra-estrutura de transporte•Acesso a mercados locais•Características do endereço (ambiente físico e de negócio)•Infra-estrutura micro local de utilidades e serviços•Custo do espaço; disponibilidade para expansão•Impostos territoriais•Incentivos locais (fiscais ou outros)•Fatores referentes a qualidade de vida

Hierarquia das decisões de localização

85

Estágios do processo de Localização (Quali)

Escolha dos fatores de localização mais importantes

Restrição da área a ser levada em consideração, escolha das zonas

Pesquisas locais nas zonas escolhidas

Atribuições de pesos aos fatores escolhidos

Comparação final86

Exemplo de Localização: método qualitativo

A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura de uma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A acessibilidade para os viciados era de alta importância, para que promovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível. Devido ao orçamento apertado, o custo do aluguel anual da clinica também era importante. Outro aspecto de suma importância era a necessidade de privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos funcionários da clínica seriam voluntários, a segurança, local para estacionamento e o fácil acesso de cada local também eram considerados importantes. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores, qual é a localização que deve ter a preferência?

LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA

FATOR PESO Rua A, nº 23, Centro

Av. B, nº 438,

Centro

Rua 1, nº 6, Vila Nova

Rua A, nº 23, Centro

Av. B, nº 438,

Centro


Acessibilidade para viciados 5 10 9 4 50 45 20 Custo do aluguel anual 3 3 10 7 9 30 21 Anonimato para os pacientes 3 5 4 9 15 12 27 Facilidade e segurança para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 87

Exemplo de Localização: método qualitativo

OBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por mês, estáao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento; O Imóvel da Av. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita, está ao lado do shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento; O imóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade, seu aluguel custa R$ 1.000,00 por mês, possui estacionamento, está ao lado de um restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora.

LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA

FATOR PESO Rua A, nº 23, Centro

Av. B, nº 438, Centro


Rua A, nº 23, Centro

Av. B, nº 438, Centro


Acessibilidade para viciados 5 10 9 4 50 45 20 Custo do aluguel anual 3 3 10 7 9 30 21 Anonimato para os pacientes 3 5 4 9 15 12 27 Facilidade e segurança para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82

88

Defina a localização de uma nova refinaria de petróleo para Petrobras. Para tanto, tome como base seis fatores (relacionados a seguir) e seus respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua média ponderada final, para a correta localização.

Exercícios

FATOR NOME DO FATOR PESO 1 Proximidade de portos 5 2 Disponibilidade e custo da fonte de energia 3 3 Atitude e custo da força de trabalho 4 4 Distância de Jauzinho 2 5 Conveniência da comunidade 2 6 Fornecedores de equipamentos na área 3

A Gerência classificou cada localização, para cada fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo):

FATOR MAXARANGUAPE PITITICA PUNAÚ 1 100 80 80 2 80 70 100 3 30 60 70 4 10 80 60 5 90 60 80 6 50 60 90

89

Fatores de Avaliação Quantitativa

Análise do ponto de equilíbrio;

Método do centro de gravidade;

Modelo de Transportes

90

Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrio

Análise de Equilíbrio de Localização

0

3000060000

90000120000

150000180000

210000240000

270000300000

330000

0 1000 2500 4000

Quantidade Produzida/Transportada

Cus

tos

XTPO XYZ ABC

Informações de Custos

Fixos p/ XTPO, XYZ e ABC:

$30.000; $60.000; $110.000,

respectivamente.

Variáveis p/ XTPO, XYZ e ABC:

$75; $45; $25, respectivamente.

91

Estratégia de Localização: Centro de Gravidade

O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usada para se encontrar a localização de um centro de distribuição que iráminimizar os custos de distribuição. O método leva em consideração a localização dos mercados, o volume de produtos embarcados para esses mercados e os custos de expedição para encontrar a melhor localização para um centro de distribuição;

Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte dematerial para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes), são iguais e proporcionais às quantidades transportadas;

A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar as localizações em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o mapa do Estado de São Paulo, no próximo slide;

92

100 200 300 400 700 800500 600 9000

100

200

300

400

500

600

700

800

Distribuidor Fábrica

EXEMPLO PROBLEMA

LOCALIZAÇÃO

No mapa, ao lado, há cinco unidades jáexistentes [quatro distribuidores independentes (círculo) e uma fábrica (triângulo)]. Nosso problema de localização é “onde”LOCALIZAR um armazém intermediário entre a fábrica e os distribuidores independentes, para que os custos de transporte sejam mínimos.

93

100 200 300 400 700 800500 600 9000

100

200

300

400

500

600

700

800


POSIÇÕES APROXIMADAS:

São Paulo (630,330)Presidente Venceslau (120, 510)Bauru (410, 470)Franca (590, 650)São José dos Campos (720,350)

QUANTIDADES DESPACHADAS:

São Paulo 15.500 tonPresidente Venceslau 2.500 tonBauru 5.500 tonFranca 3.000 tonSão José dos Campos 4.500 ton

94

VidixVi

Cx e

VidiyVi

Cy

Onde

Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do iésimo local diy = Coordenada y do iésimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local

Estratégia de Localização: Centro de Gravidade

Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5)

15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5

Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5)

15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,595

100 200 300 400 700 800500 600 9000

100

200

300

400

500

600

700

800


RESULTADO:

Cx = 17.330 / 31

Cx = 560Cy = 12.500 / 31

Cx = 403Isso dá ao analista as coordenadas X e Y (560,403) do “grid” como um ponto de partida para a decisão de localização do armazém intermediário. Isso, no mapa, leva a uma localização nas proximidades de Piracicaba.

96

Exemplo de sucesso em Localização

Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhões com suas mais de 4.300 lojas ao redor do mundo, empregando mais de 1,3 milhão de pessoas (é o maior empregador privado do planeta). Estima-se que 100 milhões de pessoas visitem as lojas Wal-Mart semanalmente.

Um fator que contribuiu grandemente para o sucesso da Wal-Mart foi a estratégia de localização e a habilidade de seu fundador de identificar bons locais para estabelecer suas lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962, manteve-se fiel à sua estratégia de localizar lojas em pequenas cidades americanas, onde havia pouca ou nenhuma concorrência.

97

Estratégia de Localização: Modelo de Transportes

O objetivo do modelo de transportes é determinar o melhor padrão de expedição a partir de diversos pontos de suprimento (fontes) para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar os custos totais de produção e de transporte;

Esse assunto será aprofundado na disciplina de Tópicos Especiais II, que abordará PESQUISA OPERACIONAL.

98

Uma pequena empresa manufatureira estásendo planejada para alimentar três grandes fabricantes com peças. As localizações das três grandes plantas clientes são dadas pelas coordenadas da tabela a seguir, na qual também são informados os volumes de peças a serem transportadas. Para facilitar a solução, utilize o mapa do Estado de São Paulo, que consta nos slides anteriores.

Exercícios

LOCALIZAÇÃO COORDENADAS (X,Y)

VOLUME (TON. POR ANO)

Botucatu 470, 400 4.000 Pirassununga 580, 490 6.000 Tupã 270, 500 3.000

99

Uma fabricante de produtos de higiene pessoal tem duas plantas industriais; a primeira em São Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas plantas, atualmente, distribui seus produtos para quatro centros de distribuição localizados em Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba. Devido aos elevados custos de distribuição a empresa pensa em instalar um armazém geral que abasteceria estes CD’S com os produtos das fábricas. Diante dessas informações, determine a localização deste armazém geral pelo método do centro de gravidade.

Exercícios


VOLUME (TON. POR ANO)

Curitiba 65, 40 100 Vitória 127, 130 300 Cuiabá 30, 120 200 São Paulo 80, 70 300 Rio de Janeiro 90, 110 100 Belo Horizonte 58, 96 400

100

A principal agência dos correios de Sergipe, ora situada em Aracajú, deverá ser substituída por uma instalação moderna que vai poder manipular o enorme fluxo de correspondências que acompanhou o crescimento do estado desde 1970. Como toda correspondência que entra ou sai trafega das diversas agências interioranas de Sergipe através da agência de correios principal, a escolha da localização pode significar uma grande diferença na eficiência geral da entrega e da movimentação. Utilizando os dados da tabela abaixo, calcule a localização do centro de gravidade para a nova instalação proposta.

Exercícios


VIAGENS DE IDA E VOLTA DOS

CAMINHÕES (POR DIA) AQUIDABA 10, 5 3 TOMAR DO GERU 3, 8 3 BREJO GRANDE 4, 7 2 CARIRA 15, 10 6 CRISTINÁPOLIS 13, 3 5 SIRIRI 1, 12 3 ARACAJU 5,5 10 101

Os custos fixos e variáveis de quatro possíveis locais das instalações de um fabricante de equipamentos de solda são mostrados a seguir (TABELA ABAIXO):

a) Faça o gráfico das linhas de custo total das quatro localizações potenciais;

b) Acima de que faixa de volume anual de cada localização se torna preferível (a que apresenta o custo esperado mais baixo)?

c) Se o volume esperado de equipamentos de solda é de 5.000 unidades, qual localização você recomendaria?

Exercícios

LOCAL CUSTO FIXO POR ANO

CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE

QUATIS R$ 75.000,00 R$ 5,00 PORTO REAL R$ 100.000,00 R$ 4,00

RESENDE R$ 125.000,00 R$ 6,00 ITATIAIA R$ 50.000,00 R$ 12,00

102

Os custos fixos e variáveis de três possíveis locais das instalações de um fabricante de cadeiras de balanço se encontram na tabela abaixo:

a) Acima de que faixa de produção cada localização deve ser considerada ótima?

b) Para uma produção de 200 unidades, qual é o melhor local?

Exercícios

LOCAL CUSTO FIXO POR ANO

CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE

PORTO REAL R$ 500,00 R$ 11,00 RESENDE R$ 1.000,00 R$ 7,00 ITATIAIA R$ 1.700,00 R$ 4,00

103



Arranjo Físico

Produtividade


104

Localização



A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.

As previsões são usadas pelo PCP para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo. Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,... Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras,

seqüenciamento

Permite que os administradores destes sistemas antevejamo futuro e planejem adequadamente suas ações.

105

O consumo interno de aço vem crescendo, em média, 7,5% a.a. desde 1992...

103t

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Consumo Aparente Capacidade Instalada Produção

0

5

10

15

20

25

30

35

4034,734,734,233,6

32,430,029,1

30,830,429,528,3

25,323,722,2

20,918,9

17,515,616,1

17,014,513,3

Realizado Previsto

25,1 25,2 26,2 25,8 25,027,9

13,4

25,7

28,2

Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia

...e deverá continuar ascendente até 2005, entre 7% a 10% ao ano.

106

Horizontes de planejamentohoje

tempo

decisões Efeito dadecisão A

Efeito dadecisão B

Efeito dadecisão C

curto prazo

médio prazo

Longo prazo

ABC

Por que prever?

107

(tempo)

Previsão dedemanda / erro

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

Hoje Horizonte futuroFa

ixa

de e

rro

espe

rado

Previsão

Atenção para as previsões no longo prazo: Erros esperados crescem com horizonte!

108

Dados históricos de vendas

Informações que expliquem comportamento atípico

Dados de variáveis que expliquem as vendas

Tratamento estatísticodos dados de vendas e

outras variáveis

Tratamento quantitativo dos dados de vendas e

outras variáveis

Informações do cliente

Informações da conjuntura econômica

Informações do concorrente

Decisões da área comercial

Outras informações do mercado

Tratamento dasTratamento das informações

disponíveis

Previsão de vendasPrevisão de Vendas

Reunião de PrevisãoComprometimento das áreas envolvidas

Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerarprevisões

Avaliação crítica do processo de gerar previsões

Processo

Tratamento estatísticodos dados de vendas e

outras variáveisTratamento Qualitativo das

informações

Previsão como processo

109

Objetivo do ModeloObjetivo do Modelo

Coleta e Análise dos DadosColeta e Análise dos Dados

Seleção e Análise das Técnicas de PrevisãoSeleção e Análise das Técnicas de Previsão

Obtenção da PrevisãoObtenção da Previsão

Monitoramento do ModeloMonitoramento do Modelo

Etapas do Modelo de Previsão

110

Objetivo do ModeloA primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.

A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina.

Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim como admite-se margem de erro maior para previsões de longo prazo, empregando-se dados agregados de famílias de produtos.

111

Coleta e Análise dos DadosVisa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns cuidados básicos:

Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será;

Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas (faltas, postergação,...);

Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções, ...) devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda;

O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal,...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na análise das variações extraordinárias.

112

Seleção da Técnica de PrevisãoExistem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão:

Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”; A disponibilidade de dados históricos; A disponibilidade de recursos computacionais; A experiência passada com a aplicação de determinada técnica; A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os

dados e a previsão; O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.

113

Técnicas de Previsão

Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão, que são: Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada

continuarão a agir no futuro; As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever

todas as variações aleatórias que ocorrerão; A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de

tempo auscultado; A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que para

os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam (veja os três próximos slides)

114

Sanduíche Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio)

Quarteirão com queijo 2500Big Mac 6000Hamburger 4500Cheeseburger 3000Filé de peixe 1200MacChicken 1800Total 18.000

Efeito da agregação dos dados

115

Sanduíche Vendas efetivas no mês passado na loja

analisada

% erro da previsão Média dos

erros das

previsões por

Sanduíche

20,8%

Quarteirão com queijo 1930 22,8%Big Mac 7269 21,5%Hamburger 4980 10,6%Cheeseburger 2730 9,0%Filé de peixe 1429 19,0%MacChicken 1050 41,6%Total 18.443 2,4%

Efeito da agregação dos dados

116

(tempo)

Pre

visã

o de

dem

anda

/ er

ro

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

Hoje Horizonte futuro

Previsão

Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo

Agregação gradualmente m

aiordos dados faz erros gradualm

entedim

inuirem

Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões

117


As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:

As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;

As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais conhecidos: Regressão Simples e Múltipla)

118


Técnicas Qualitativas Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos

produtos, cenário político/econômico instável Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos

e técnicas quantitativas

Técnicas Quantitativas Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura

relacionando dados históricos de vendas do produto com o tempo

Causais – associar dados históricos de vendas do produto com uma ou mais variáveis relacionadas à demanda

119

Técnicas deprevisão

Quantitativas Qualitativas

Intrínsecas Extrínsecas Método Delphi

Juri deexecutivos

Força devendas

Pesquisa demercado

Médias móveis

Suavizamentoexponencial

Projeção detendências

Decomposição

Regressãosimples

Regressãomúltipla

Painel de Especialistas

Técnicas de previsão

120

Modelos Quantitativos e Qualitativos

QUANTITATIVO

QUALITATIVOConhecimento

e opiniões

Modelos Matemáticos

Previsão

Técnica Delphi Análise de Cenários Júri executivo de opiniões Painel de Especialistas Composição de forças de vendas Pesquisas de mercado

Médias móveisSuavizamento exponencialProjeção de tendênciasDecomposiçãoRegressão SimplesRegressão Múltipla

121

“parcela” quantitativada previsão

“parcela” qualitativada previsão

Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados

Presença crescente da hipótese de “continuidade”dos padrões de comportamento

Abordagem qualitativa x quantitativa

122

Métodos Qualitativos – Método Delphi

Características: anonimato, realimentação controlada das informações, quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística (pode não haver consenso).

Processo: 1º. Passo – Coordenador elabora Questionário 2º. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica) 3º. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, altera questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os argumentos manifestados 4º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as informações da análise estatística e dos argumentos), respostas discrepantes com relação à Média devem ser justificados 5º.Passo – Coordenador verifica se não houve variações significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2.

123

Objetivos da Pesquisa

Seleção de Painelistas

Questionário

Tabulação/Análise Questionários

Novas Questões?

Elaboração/RemessaNovo Questionário

Nova RodadaRespostas

Tabulação/AnáliseQuestionários

Tem Convergência?

Conclusões Gerais

RelatórioRespondentes

Relatório Final

(1)

(2)

Objetivos da Pesquisa

Seleção de Painelistas

Questionário

Tabulação/Análise Questionários

Novas Questões?

Elaboração/RemessaNovo Questionário

Nova RodadaRespostas

Tabulação/AnáliseQuestionários

Tem Convergência?

Conclusões Gerais

RelatórioRespondentes

Relatório Final

(1)

(2)


124

Vantagens• Ótimo método para lidar com

aspectos inesperados de um problema

• Previsões com carência de dados históricos

• Interesse pessoal dos participantes

• Minimiza pressões psicológicas

• Não exige presença física


Desvantagens• Processo lento, média de 6

meses

• Dependência dos participantes

• Dificuldade de redigir o questionário

• Possibilidade de consenso forçado

125

Características Gerais:

Situações muito complexas; Geralmente utilizado para o longo prazo; Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsão

segura.

Métodos Qualitativos – Análise de Cenários

Três possíveis cenários:

Cenário base: sem surpresas Cenário alternativo 1: otimista Cenário alternativo 2: pessimista

126

Aplicação do método

1. Construir uma base de dados2. Selecionar objetivos organizacionais3. Identificar as variáveis ambientais4. Identificar as variáveis organizacionais5. Selecionar os cenários6. Desenvolver os cenários7. Analisar implicações dos cenários8. Implantar um plano de ação

Métodos Qualitativos – Análise de Cenários

127

Vantagens• Estruturar e sistematizar o

processo de projeções qualitativas

• Identificar as variáveis que impactam a demanda e seus impactos mútuos

• Estabelecer objetivos de longo prazo

• Identificar prioridade de ação


Desvantagens• Dependência dos resultados

em função da escolha das variáveis

• Complexidade para se tratar muitas variáveis ao mesmo tempo

• Pequenas alterações nas variáveis podem causar grandes distorções nas previsões

128

Método qualitativo – Júri executivo, Painel de Especialistas, Opinião de vendas e Pesquisa de mercado

Júri Executivo de Opiniões - Um grupo de altos executivos da empresa se reúne para desenvolver uma previsão de demanda. O grupo é formado por executivos vindos de áreas diversas, como Marketing, Produção, Finanças, Operações, etc. Nesse caso, experiência, qualificação e relacionamento pode fornecer uma visão sobre o “estado de consumo” dos segmentos que interessam à empresa;

Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os segmentos do seu interesse para desenhar um provável cenário.

Opinião da Força de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver previsões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com a demanda de produtos e serviços por meio de projeções localizadas sobre provável “estado de consumo” futuro dos seus clientes;

Pesquisa de Mercado - Questionários, entrevistas, testes de mercado, etc. formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Esses métodos comumente são preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a serem introduzidos em novos segmentos de mercados.

129

Analise quais seriam os impactos de uma previsão de demanda malfeita para as operações a seguir; analise separadamente os impactos de más previsões de curto, médio e longo prazos:

A Cia Siderúrgica Nacional (CSN) O portal de compras pela internet

“Submarino” Um hospital geral, como o Sírio Libanês, em

São Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de Janeiro;

Uma empresa fabricante de cosméticos; Uma linha aérea, a exemplo da GOL.

130

Reflexão!

Métodos Quantitativos de Previsão Previsões Baseadas em Séries Temporais

Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis.

É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados;

Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida (Previsão final = composição dos fatores);

Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas(há técnicas para tratar cada um destes aspectos).

131

Series TemporaisSeries Temporais

0

10

20

30

40

50

60

Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.

Dem

anda

Variação irregular

Sazonalidade Tendência

Variação randônica

132

133

Tipos de DemandaTipos de Demanda

DEMANDA REGULAR OU ESTÁVEL

CONSUMO TEMPO

DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE

CONSUMO TEMPO

DEMANDA SAZONAL

CONSUMO TEMPO

Series TemporaisSeries Temporais

Sazonal (também chamado de ciclicidade): refere-se às variações razoavelmente regulares de curto prazo geralmente relacionados a fatores tais como clima, meses comemorativos,etc.

Qua

ntid

ade

| | | | | | | | | | | |J F M A M J J A S O N D

Meses

Ano 1

Qua

ntid

ade

| | | | | | | | | | | |J F M A M J J A S O N D

Meses

Ano 1

Tendência: é um padrão de movimento direcional dos dados, com natureza gradual, ascendente ou descendente.

Tempo

Qua

ntid

ade

Tempo

Qua

ntid

ade

Qua

ntid

ade

Horizontal: os dados se agrupam em torno de uma linha horizontal. As variações aleatórias são flutuações que ocorrem ao longo do tempo.

Qua

ntid

ade

Tempo

Qua

ntid

ade

Tempo

134

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450ja

n/01

mar

/01

mai

/01

jul/0

1

set/0

1

nov/

01

jan/

02

mar

/02

mai

/02

jul/0

2

set/0

2

nov/

02

jan/

03

mar

/03

mai

/03

jul/0

3

set/0

3

nov/

03

Meses

Uni

dade

s

Vendas tendência Ciclicidade

Tendência e Ciclicidade

135

tempofuturopassado

Vendas reais do passado

Tendência identificada no passadoe projetada no futuro

Ciclicidade identificada no passadoe projetada no futuro

XX

X

Previsões de curto prazofeitas com base nas projeções

Demanda

Faixa de erroidentificada no passadoe projetada para o futuro

ProjeProjeççõesões

136

Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos MM3

Janeiro 154

Fevereiro 114

Março 165

Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3

Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3

Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0

Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3

Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0

Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0

Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7

Previsão de demanda por Médias Móveis

137

Previsão Média Móvel de Três Períodos MM3

020406080

100120140160180200

Jane

iroFev

ereiro

Março

Abril

MaioJu

nho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novem

broDez

embro

Uni

dade

s Ve

ndid

as

Vendas Reais Vendas Previstas

Previsão de demanda por Médias Móveis

138

Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos ponderada com pesos 3, 2 e 1

Janeiro 154

Fevereiro 114

Março 165

Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2

Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0

Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2

Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5

Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3

Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8

Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3

Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8

Previsão de demanda por Médias Móveis Ponderadas

139

Previsão de demanda por Médias Móveis Ponderadas

Previsão Média Móvel Ponderada de Três Períodos MM3 com pesos 3, 2 e 1

020406080

100120140160180200

Janeir

oFe

vereiro

Março

Abril

MaioJu

nho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novem

broDez

embro

Uni

dade

s Ve

ndid

as

Vendas Reais Vendas Previstas

140

Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencialde copos 0,1 0,8

última previsão (feita em dezembro)

Janeiro 154 150 150

Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2

Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8

Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4

Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9

Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4

Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5

Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7

Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5

Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9

Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2

Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8

Previsão com Suavizamento exponencial

141

Previsão com Suavizamento Exponencial

020406080

100120140160180200

Janeir

oFeve

reiroMarço Abri

lMaioJu

nhoJu

lhoAgo

stoSete

mbroOutu

broNov

embro

Dezem

bro

Uni

dade

s Ve

ndid

as

Vendas Reais Suavizamento alfa = 0,1 Suavizamento alfa = 0,8

Previsão com Suavizamento exponencial

142

Previsão da demanda por Regressão Linear

CONSUMO Y Y = a + b X X =TEMPO

143

Uma equação linear possui o seguinte formato:

Y = Variável Dependente;a = Intercepto no eixo dos Y;b = Coeficiente angular;X = variável Independente;n = número de períodos observados.


Y a bX

bn XY X Y

n X X

2 2

a

Y b X

n

144

Semana(X) Demanda(Y) X X 2 XY 1 450 1 1 450 2 430 3 5 860 3 470 6 14 1410 4 480 10 30 1920 5 450 15 55 2250 6 500 21 91 3000 7 520 28 140 3640 8 530 36 204 4240 3830 17770

73,12336

428036362048383036177708

b

421,468

3612,733830a

Y = 421,46 + 12,73 X


bn XY X Y

n X X

2 2

a

Y b X

n

145

MÉDIA MÉDIA SEMANA CONSUMO M.MOVEL M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA REGRESSÃO

n = 3 n= 5 a= 0,2 a = 0,5 LINEAR1 120 100 1002 125 104 1103 130 108 1184 140 125 113 1245 155 132 118 1326 150 142 134 125 1437 150 148 140 130 1478 165 152 145 134 148 1629 180 155 152 140 157 16910 200 165 160 148 168 18111 170 182 169 159 184 19812 190 183 173 161 177 19213 210 187 181 167 184 20014 180 190 190 175 197 21215 190 193 190 176 188 199

Comparativo entre vários modelos sem inclusão de tendência e ciclicidade

146

Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade

A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma percentagem, da demanda que desvia-se dos valores médios da série. Caso exista tendência, ela deve ser considerada.

O valor aplicado sobre a média, ou a tendência, é conhecido como índice de sazonalidade.

Exemplo: Índice de Sazonalidade de cervejas em janeiro = 1,30, ou seja, é 30% maior que a média anual.

A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões da demanda, consiste em empregar o último dado da demanda, no período sazonal em questão, e assumi-lo como previsão.

Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas em julho/2002 + tendência

Modelo:Decomposição Clássica

147

A forma mais usual de inclusão da sazonalidade nas previsões da demanda, consiste em obter o índice de sazonalidade para os diversos períodos, empregando a média móvel centrada, e aplicá-los sobre o valor médio (ou tendência) previsto para o período em questão.

O índice de sazonalidade é obtido dividindo-se o valor da demanda no período pela média móvel centrada neste período. O período empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo da sazonalidade. Quando se dispõem de dados suficientes, calculam-se vários índices para cada período e tira-se uma média.


Modelo:Decomposição Clássica

148

Dia Demanda Média Móvel Centrada Índice Segunda 50

Terça 55 Quarta 52 Quinta 56 443/7=63,28 56/63,28=0,88 Sexta 65 448/7=64 65/64=1,01

Sábado 80 443/7=63,28 80/63,28=1,26 Domingo 85 449/7=64,14 85/64,14=1,32 Segunda 55 443/7=63,28 55/63,28=0,86

Terça 50 448/7=64 50/64=0,78 Quarta 58 443/7=63,28 58/63,28=0,91 Quinta 50 438/7=62,57 50/62,57=0,79 Sexta 70 435/7=62,14 70/62,14=1,12

Sábado 75 435/7=62,14 75/62,14=1,20 Domingo 80 431/7=61,57 80/61,57=1,29 Segunda 52 441/7=63 52/63=0,82

Terça 50 436/7=62,28 50/62,28=0,80 Quarta 54 446/7=63,71 54/63,71=0,84 Quinta 60 456/7=65,14 60/65,14=0,92 Sexta 65 454/7=64,85 65/64,85=1,00

Sábado 85 457/7=65,28 85/65,28=1,30 Domingo 90 458/7=65,42 90/65,42=1,37 Segunda 50

Terça 53 Quarta 55

Isegunda = 0,84 Iterça = 0,79 Iquarta = 0,87 Iquinta = 0,86 Isexta = 1,04 Isábado = 1,25 Idomingo = 1,32


Exemplo: vendas de cerveja

149

No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência, há necessidade de se incorporar estas duas características no modelo de previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos:

Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da série de dados históricos, dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade;

Com estes dados, desenvolver uma equação que represente o componente de tendência;

Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade.


150

Exemplo: No caso das vendas de cerveja, considere uma tendência dada pela equação: Y = 40 + 2X.

Deseja-se a previsão da demanda para uma semana onde a 2a. Feira é o 18º Dia.

Solução:D(2a.) = (40 + 2 x 18) x 0,84 = 63,84D(3a.) = (40 + 2 x 19) x 0,79 = 61,62D(4a.) = (40 + 2 x 20) x 0,87 = 69,60D(5a.) = (40 + 2 x 21) x 0,86 = 70,52D(6a.) = (40 + 2 x 22) x 1,04 = 87,36D(sab.) = (40 + 2 x 23) x 1,25 = 107,50D(dom) = (40 + 2 x 24) x 1,32 = 116,16


151

TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4

1 45 70 100 100

2 335 370 585 725

3 520 590 830 1160

4 100 170 285 215

TOTAL 1000 1200 1800 2200

MÉDIA 250 300 450 550

152

Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo

TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 MÉDIA

1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 0,20

2 335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32 1,30

3 520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,1 2,00

4 100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=0,39 0,50

153


ACRESCIMO NA MÉDIA TRIMESTRAL = 550 - 250 = 300 / 4 = 75 UNID/ANOMÉDIA ANUAL PREVISTA PARA O 5º ANO = 550 + 75 = 625 UNID.

TRIMESTRE PREVISÃO

1 625 X 0,20 = 125

2 625 X 1,30 = 813

3 625 X 2,00 = 1250

4 625 X 0,50 = 313

154


Participação no mercado dos software de previsão

42,4%

3,7%

10,1%

5,4%

5,1%

4,4%

4,0%

3,7%

2,7%

2,4%

1,7%

1,7%

1,0%

1,0%

0,3%

0,3%

0,3%

7,1%

2,7%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%

M C Excel Planilha)

Lotus (Planilha)

SAS

John Galt

Smartsoftware

Bus. Forecast System

SPSS

Demantra

Adaytum

RER

Retek

Chesapeake

Applix

Automatic Forecasting

Churchill

Parker

Dist inction

Delphus

Outros

Tecnologia em Previsões da Demanda

155

O gestor de uma pequena livraria tem de fazer sua alocação de pessoal de recebimento de livros e planejar possível aumento de pessoal para garantir níveis desejados de serviço aos clientes, sempre com um mês de antecedência. Uma informação importante refere-se às previsões de quantos recebimentos serão feitos, pois isso determina em grande parte as necessidades de pessoal. Os históricos de recebimentos (número de recebimentos feitos por mês) encontram-se na tabela abaixo, para os últimos três anos. Com base nessas informações, faça a previsão para janeiro do ano 4 usando os seguintes métodos: a) média móvel simples de três períodos; b) média móvel ponderada de três períodos; c) suavizamento exponencial com α = 0,3; d) regressão linear.

Exercícios

156

VENDAS ANO 1

VENDAS ANO 2

VENDAS ANO 3

JANEIRO 1664 1882 1983 FEVEREIRO 2365 1922 2291 MARÇO 1891 1928 2162 ABRIL 1731 1594 1969 MAIO 2441 2020 1845 JUNHO 1478 2445 1868 JULHO 2215 2054 2205 AGOSTO 2373 2662 2122 SETEMBRO 2460 2200 2667 OUTUBRO 2088 2150 2432 NOVEMBRO 2467 2635 2519 DEZEMBRO 2321 2564 2669

A proprietária de uma empresa de locação de equipamento precisa saber qual o volume de aluguéis de impressoras para alguns de seus clientes principais para poder prever a quantidade de suprimentos que irão junto. Os dados das últimas dez semanas se encontram na tabela ao lado. De posse dessas informações, PEDE-SE:a) Prepare uma previsão para as semanas de 6 a 10 usando a média móvel de 4 semanas;b) Qual seria a previsão para a semana 11 usando esse método?c) Prepare uma previsão, usando suavizamento exponencial com α = 0,2 para as semanas de 6 a 10, considerando que a previsão feita para o mês 6, no mês 5, foi de 21.

Exercícios

157

ALUGUÉIS SEMANA 1 26 SEMANA 2 28 SEMANA 3 30 SEMANA 4 26 SEMANA 5 27 SEMANA 6 22 SEMANA 7 26 SEMANA 8 24 SEMANA 9 20 SEMANA 10 23

Considerando os dados a seguir (tabela superior ao lado), use a regressão linear para deduzir uma equação de previsão. Além disso, com base nessa equação, calcule a estimativa de demanda do período 7.

O gerente de operações de um distribuidor de instrumentos musicais sente que a demanda por baterias pode estar relacionada ao número de aparições do popular grupo de rock Capital Inicial. O gerente coletou os dados mostrados na tabela ao lado (tabela inferior). Com base nessas informações, PEDE-SE: a) Trace o gráfico desses dados para ver se uma equação linear pode descrever o relacionamento entre os shows do grupo na televisão e as vendas de baterias; b) Use o método de regressão linear para deduzir a equação de previsão; c) Qual seria a estimativa de vendas de baterias para o próximo mês, caso o grupo Capital inicial aparecesse na TV por nove vezes?

Exercícios

158

Período Aparições do Capital Inicial na

TV

Demanda por

Baterias

Semana 1 3 3 Semana 2 4 6 Semana 3 7 7 Semana 4 6 5 Semana 5 8 10 Semana 6 5 8

Período Demanda Mês 1 7 Mês 2 9 Mês 3 5 Mês 4 11 Mês 5 10 Mês 6 13

As vendas mensais dos computadores ITAUTEC no site de vendas do portal Submarino em 2006-2007 são mostrados na tabela ao lado. Caso a demanda anual média de computadores em 2008 fosse estimada em 1.200 unidades, PEDE-SE: encontre a demanda média mensal (para todos os meses) de computadores levando em consideração questões de sazonalidade e excluindo-se aspectos de tendência. Para tanto, siga os seguintes passos: a) Calcule o índice de sazonalidade de cada mês com base em 2006/2007; b) calcule a demanda mensal para cada mês de 2008.

Exercícios

159

VENDAS 2006

VENDAS 2007

JANEIRO 80 100 FEVEREIRO 75 85 MARÇO 80 90 ABRIL 90 110 MAIO 115 131 JUNHO 110 120 JULHO 100 110 AGOSTO 90 110 SETEMBRO 85 95 OUTUBRO 75 85 NOVEMBRO 75 85 DEZEMBRO 80 80

Com base nos dados de vendas de livros da tabela ao lado, PEDE-SE:

a) Desenvolva uma equação de previsão de demanda com base no método de regressão linear;

b) Faça uma reta (um gráfico) para identificar a tendência de evolução dos dados;

c) Calcule, em relação à reta de tendência, os coeficientes de sazonalidade para cada mês;

d) Calcule, com base nos resultados dos itens anteriores, sua melhor previsão de vendas de livros para o ano de 2004.

Exercícios

160

VENDAS 2000

VENDAS 2001

VENDAS 2002

VENDAS 2003

JANEIRO 174 99 158 85 FEVEREIRO 98 121 98 177 MARÇO 145 136 79 165 ABRIL 193 306 199 164 MAIO 277 118 143 154 JUNHO 128 68 48 76 JULHO 63 134 92 77 AGOSTO 236 248 106 180 SETEMBRO 90 177 231 205 OUTUBRO 91 181 46 64 NOVEMBRO 151 64 78 67 DEZEMBRO 50 23 47 70

apostila administração da produção 1º semestre

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