ANTWOORD OP MAATMensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden

©

Antwoord op maatMensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden

©

Inhoud:

P.04 VoorwoordP.06 InleidingP.10 De nieuwe medewerkerP.18 OntwikkelstadiumP.24 Kritische factorenP.36 VerantwoordingP.38 BijlagenP.44 Geraadpleegde literatuur

Maart 2011De informatie in deze publicatie is vrij van rechten, tenzij er bij een tekst,foto of illustratie uitdrukkelijk is aangegeven dat er een auteursrecht vantoepassing is. Het is toegestaan teksten uit deze publicatie te (her)gebrui-ken met als bronvermelding: “Antwoord© op Maat”,VDP Maart 2011.

Vertrouwen in de klant

Leiderschap en medewerkers

Maatwerk

Omgevingsbewust, bestuurlijk sensitief en vraaggericht

In de burgerpoort staat de medewerker naast de burger

Commitment, durf en daadkrachtInlevingsvermogen

Veranderen begint met een goed gesprek

Intern ondernemerschap

Commitment, durf en daadkracht

Herkenbaarheid van Antwoord©

Inlevingsvermogen

In de burgerpoort staat de medewerker naast de burger

Kritische factorenOntwikkeling en vernieuwing van het KCC

Regelruimte

Dienstverlening is primair mensenwerk

De vakafdeling bereikbaar voor KCC

Eigen route

Communicatie en interactie

Gidsfunctie

Leiderschap

Eigen oplossing

Eigen oplossing

Liefst zoveel mogelijk moeilijke klanten per dag

Veranderstrategie

Procesverantwoordelijkheid

Communicatie en interactie

No size fits all!

We hebben samenwerking gezocht met collega-organisaties en wij zijn dankbaar voor de inbreng van de VGS, DI-VOSA, FAMO, Haagse Hoge School, NVVB, P&O Rotterdam, Antwoord-2 en het POGG. Dank ook aan Dick Emmer en Joyce Hagenaars die de werkgroep voortijdig moesten verlaten, Henriette van de Meijden (Heeze Leende), Yvonne van Stiphout (Rotterdam) en Kees Pas (Gezamenlijke OR-en) die de werkgroep hebben versterkt waar zij konden, Loes van Swol (Reblik), die de uitkomsten van het beleidslab en de interviews heeft uitgewerkt, Henk Achtereekte (Deltion), die het beleidslab heeft geleid, Coen Raijer (Publicontact) die heeft meegedacht over de presentatie en na-tuurlijk de deelnemers aan het beleidslaboratorium. Ton Korver (lector HRM aan de Haagse Hoge School) en George Evers (A+O Fonds Gemeenten) verdienen een speciale vermelding met hun bijdragen aan de gedachtevorming in de werkgroep en hun bijdragen aan de uiteindelijke publicatie. We zijn vooral dank verschuldigd aan Michaël Eichhorn, die in de laatste fase onze penvoerder is geweest.

Met deze publicatie wil de werkgroep HRM & Dienstverlening oproepen om vooral in gesprek te gaan met elkaar.

Veel aandacht is gewijd aan de doorontwikkeling van het concept van dienstverlening, waar het in Antwoord© om gaat. Veel minder aandacht is tot nu toe uitgegaan naar degene die uiteindelijk de diensten verleent; de KCC medewerker die aan de balie, aan de telefoon of via de post en het digitale kanaal de vragen van burgers behandelt.

De VDP werkgroep HRM & Dienstverlening heeft de opdracht gekregen om uit te zoeken wat de doorontwikkeling van het concept van dienstver-lening voor consequenties heeft voor de dienstverlener.

Het is bedoeld als format voor workshops of andere werkvormen, zoals Lagerhuisdebatten, theatersessies of gewoon afdelingsoverleg om deveranderingen bespreekbaar te maken.

Ons uitgangspunt daarbij is, dat veranderen begint met een goed gesprek.

Vereniging Directeuren Publieksdiensten Werkgroep HRM & DienstverleningLute Berends(Heerhugowaard),Dries Mulder(Zwolle),Paul Vos(Eindhoven),Michaël Eichhorn(redactie),Annelice Kluin(VDP Bureau).

VERANDEREN DOE JE SAMEN!

Voorwoord

We hebben geconcludeerd dat er geen ‘one fits all’ ant-woord op deze vraag is te geven. Dienstverlening is immers mensenwerk en wordt in elke organisatie anders aangepakt. Daarom hebben we er voor gekozen om informatie, inzichten en ervaringen te verza-melen en samen te brengen in dit boekje.

Dit boekje Antwoord© op Maat kan wat ons betreft ge-bruikt worden voor en bij veranderprocessen in (gemeente-lijke) organisaties. Veranderen begint met een goed gesprek

4 5

Dienstverlening kan altijd beter.

Gewoon, omdat alles altijd beter kan en we nooit klaar zullen zijn met het zoeken, vin-den en implementeren van verbeteringen.

Maar er is meer aan de hand. De digitali-sering van de dienstverlening biedt tal van nieuwe mogelijkheden voor en kansen op een beter contact tussen burger en gemeen-te.

Het contact kan sneller worden, een meer tweezijdig contact ook, op maatwerk inge-richt, direct en in tal van opzichten niet meer gebonden aan kantooruren en gewone werk-dagen.

Daarnaast blijft uiteraard het contact aan een balie en telefoon bestaan, en die con-tacten, en de bijbehorende front office func-ties, veranderen mee. Aan die functies zullen nieuwe eisen worden gesteld – dit rapport gaat er op in – en die eisen zullen gevolgen hebben voor hoe te sturen en aan te sturen.

Die zullen ook gevolgen hebben voor hoe de nieuwe media en technologie organisa-torisch opgepakt kunnen worden en wat in dat verband een Klant Contact Centrum (KCC) met zich meebrengt aan eisen aan en gevolgen voor de te verrichten arbeid aan de dienstverlening.

En dat alles met de bedoeling om de dienst-verlening aantrekkelijker te maken en tege-lijk de kwaliteit van de arbeid te verhogen.

Met de vraag (kort door de bocht) ‘welke consequenties heeft dat voor de functie van de medewerker?’ is de werkgroep HRM en Dienstverlening van de VDP aan de slag gegaan.

Dit rapport is er het verslag van, een verslag dat ons meeneemt langs digitalisering en KCC, langs de compe-tenties van medewerker en leidinggevende, langs een naar buiten gerichte visie op dienstverlening, langs de bestuurlijke organisatorische inbedding van het KCC en langs kritische prestatie- en succesfactoren om een en ander te bereiken en te monitoren.

Met dit rapport kunnen, naar wij aannemen, de gemeen-ten aan de gang. Gaat dat ook gebeuren? We hopen het en we hopen in het bijzonder dat als de gemeenten de uitdaging oppakken ze van elkaar kun-nen leren door met elkaar in gesprek te gaan over de resultaten, de moeilijkheden, de misschien verrassende uitkomsten. Digitaal bijvoorbeeld, met de moderne me-dia bij de hand.

OpdrachtDe opdracht voor de werkgroep ‘HRM en Dienstverle-ning’ bestaat uit 4 componenten:

1. De organisatiekenmerken van het eerste en vierde ontwikkelstadium van Antwoord©, inclusief het eind-beeld specifiek voor de aspecten HRM en leiderschap, cultuuraspecten en belangrijke waarden.

2. Kritische factoren, de ‘key performance indicators’ (KPI’s) die zich (vaak) voordoen in de ontwikkeling van het eerste naar het vierde fase. De nadruk ligt op de veranderkundige kant van de aanpak.

3. Een of meerdere tools om deze kritische factoren te overwinnen. Die tools kunnen divers zijn.

4. Het eindproduct wordt op een (ook visueel) aantrek-kelijke wijze gepresenteerd.

De werkgroep heeft ervoor gekozen zich alleen te richten op de fasen 1 en 4 zoals beschreven in ‘Ant-woord© voor gemeenten’. Reden voor de beperking was het weinig onderschei-dend vermogen van de fasen 2 en 3.

Inleiding

Het contact wordt sneller,tweezijdig en op maatwerk ingericht

Waarom deze publicatie?

Beschrijven van de organisatiekenmerken van het eerste en vierde ontwikkelstadium van Ant-woord© inclusief het eindbeeld specifiek voor de aspecten HRM en leiderschap, cultuuraspec-ten en belangrijke waarden.

Benoemen van de kritische factoren, de ‘key performance indicators’ (KPI’s) die zich (vaak) voordoen in de ontwikkeling van het eerste naar het vierde fase. De nadruk ligt op de veran-derkundige kant van de aanpak.

Aanreiken van één of meerdere tools om deze kritische factoren te overwinnen. Die tools kunnen divers zijn.

Het eindproduct wordt op een (ook visueel) aan-trekkelijke wijze gepresenteerd.

6 7

Leiderschap en medewerkers, in weerwil van het feit dat dit niet los gezien kan worden van de an-dere elementen.

Doelstelling werkgroep HRM en dienst-verleningBinnen de VDP is een aantal werkgroepen actief. Zij ge-ven vorm en inhoud aan het ontwikkelen en innoveren van de dienstverlening. Zij bieden gemeenten ondersteu-ning door het overdraagbaar maken en het beschikbaar stellen van ervaringsmateriaal; dit op weg naar Ant-woord© 2015.

De werkgroep HRM en Dienstverlening heeft haar focus gericht op verandermanagement. De vraag die daarbij centraal staat:

“wat heeft de doorontwikkeling van het concept van dienstverlening voor consequenties voor de functie van de dienstverlener”

We hanteren daarbij het 7S model (strategy, structure, systems, style, staff, skills en shared values), waarbij het er om gaat dat je in een veranderproces aan alle 7 ele-menten aandacht moet geven.

De items staan in een zeshoek, met in het centrum als zevende de shared values. Verander je er één, dan heeft dat in meerdere of mindere mate gevolgen voor de

andere. Wij hebben ons in Antwoord© op Maat primair gericht op staff en style en indirect op shared values. Essentieel hierin zijn:

► het managen van de verandering en de daarvoor be-nodigde competenties en het benodigde draagvlak;

► de huidige competenties van management en me-dewerkers in relatie tot de beoogde professionalise-ring van de dienstverlening;

► het kweken van het gevoel van urgentie in de orga-nisatie en het bereiken van commitment van collega directeuren.

Per fase blijven vaak dezelfde organisatie-kenmerken terugkomen. Het is goed moge-lijk om de kenmerken van de begin- en de eindsituatie naast elkaar te zetten. Daarmee kiezen we voor de 2 uitersten van een con-tinuüm zodat de transitie goed zichtbaar wordt.

We onderscheiden het veranderpad van het springen per plateau en zetten het begin van de reis en het eindpunt naast elkaar.

We zetten de situatie waarin een gemeente voor enkele productenclusters een aparte frontoffice heeft naast het eindmodel van een KCC dat de regie heeft op de afhande-ling van het klantcontact.

Uitgangspunt hierbij is dat de bouwstenen van Antwoord© integraal moeten worden ontwikkeld. We hebben het dan over:

De werkgroep richt zich op het eerste ele-ment.

Inleiding

“Wat heeft de doorontwikkeling van het concept van dienstverlening voor consequenties voor de functie van de dienstverlener?”

leiderschap en medewerkersproducten/diensten en kanalen processen, besturing en organisatiesystemen en informatie

Fasen Antwoord©

Staff

SystemsStra-tegy

Skills Style

Sharedvalues

Struc-ture

8 9

De eisen aan (de kwaliteit van) de dienstverlening worden steeds ho-ger.

De zelfredzame burger zoekt steeds meer zelf zijn weg in de wereld van de lokale, re-gionale en landelijke overheidsdienstverle-ning.

Het belangrijkste kanaal voor deze zelfred-zame burger is het digitale kanaal.

De opdracht voor de overheid is duidelijk. Zorg dat het digitale kanaal op orde is, zodat alle info kwalitatief goed is, deze snel en makkelijk vindbaar is en ook alle mogelijke transacties via het digitale kanaal kunnen worden afgewikkeld.

Het digitale kanaal is weliswaar het pre-ferente kanaal, maar het is een illusie te denken dat iedereen zelfredzaam is en dus zelf de weg vindt in het doolhof van wet & regelgeving, producten & dienstverlening en overheidsorganisaties.

Er is nu al een hele grote groep van mensen bij wie de dienstverlening van de overheid niet terechtkomt; ze zijn de weg al lang kwijt... het is de groep van burgers die niet digivaardig en niet digibewust is.

We willen niet een (nog sterkere) tweedeling in de maatschappij en willen dat iedereen krijgt wat hij aan producten en diensten nodig heeft en/of op welke producten en dienstverlening hij recht heeft.

Visie Gemeentelijke dienstverlening: kansen voor de toekomstErvan uitgaande dat de zelfredzame burger zijn weg vindt zonder fysiek contact met de gemeente, mag je concluderen dat de gemeente in de toekomst juist en bij uitstek een rol heeft voor de niet zelfredzame burger.

Van belang daarbij is wat de gevolgen zijn voor de or-ganisatie, indien de burger zich fysiek wendt tot de gemeente. Niet alleen omdat hij dat digitaal niet kan, maar ook eenvoudigweg omdat het soms moet of het hem beter uitkomt. Dit is afhankelijk van het product of dienst. Ook kan het leiden tot het stellen van andersoor-tige vragen. De burger is situationeel zelfredzaam.

Dit geeft druk op de gidsfunctie van de medewer-kers en is daarom kernpunt van verandering.

De leidinggevenden van hun kant moeten zich meer richten op toezien, loslaten en faciliteren van medewer-kers. Het mandaat van de medewerkers om zelfstandig te kunnen handelen moet worden uitgebreid in het licht van de context van het handelen.

In het perspectief van Poort 2015 past de versterking van de autonomie van de ambtenaar, omdat de mens in de Poortgedachte een cruciale factor is.

Hij moet ‘slim werken’ en niet alleen de vraag van de burger goed herkennen maar ook de producten en dien-sten bij diverse levensgebeurtenissen kunnen plaatsen en uiteraard goed met zoeksystemen kunnen werken. Voorwaarden hiervoor is procesoptimalisatie. Dit leidt op langere termijn ook tot minder financiële lasten.In de Burgerpoort staat de medewerker naast de burger. En dat leidt tot een nieuw profiel voor de dienstverlener.

De nieuwe medewerker

Kansen voor de toekomst

De medewerker moet ‘slim werken’en niet alleen de vraag van de burger goed herkennen

Deze groep burgers zal altijd behoefte hebben aan een (fysieke) ingang bij de gemeente, waar de KCC medewerker hulp moet bieden om deze burger naar de juiste producten en diensten te leiden.

10 11

Wie is die nieuwe medewerker? Elke medewerker moet zichzelf in het bovengeschetste perspectief afvragen wat dat betekent voor de inhoud van zijn werk. In het boekje “Ambtenaar 2.0, Nieuwe ideeën en praktische tips om te werken in overheid 2.0”, hoofdstuk 8, levert Davied van Berlo daaraan een bijdra-ge door de kenmerken van de nieuwe ambtenaar 2.0. te beschrijven. In bijlage 8.2 staat een korte beschrijving van kenmerken van deze medewerker 2.0.

Mede als gevolg van de bredere rol van de sociale media zal er een ander soort medewerkers nodig zijn. Er zal daarom een visie moeten worden ontwikkeld over hoe de gemeenten daarvan gebruik kunnen maken. Denk bijvoorbeeld aan de Meldingen Openbare Ruimte (MOR) waarbij via Twitter reacties aan de ‘klagers’ terug kan worden gegeven.

Davied van Berlo vat samen: “een vernieuwde gene-ratie medewerkers, met een andere cultuur en een andere manier van werken, zal de komende jaren de overhand krijgen binnen de overheid.

Deze medewerkers pakken hun taken op een andere manier op, maar verwachten ook andere dingen van de organisatie, van hun manager en van hun collega’s. Dat vraagt om nieuwe vormen van organisatieontwikkeling en van managementontwikkeling. Het is een proces dat we nu moeten aanvangen, willen we binnenkort niet ge

confronteerd worden met een generatiekloof. Deze me-dewerkers brengen de maatschappelijke veranderingen de organisatie in en zijn dus cruciaal om mee te kunnen veranderen met de samenleving. Meer dan ooit.” Meer informatie is te vinden op de website van Ambtenaar 2.0: http://www.ambtenaar20.nl.

Competenties voor de nieuwe medewerker Men kan zich afvragen wat bovenstaande visie betekent voor de competenties in de organisatie.

Specifiek voor KCC medewerkers en vakspecialisten, ligt het accent op taakvolwassenheid, eigenaarschap, zelfstandigheid en empathisch vermogen. Het moet dui-delijk worden hoe de KCC medewerker moeten worden opgeleid om naast de burger te staan en samen de weg te vinden in de wereld van de publieke dienstverlening.

Voor de leidinggevenden voegen we daar nog de vol-gende competenties aan toe: richting geven, verbinden, ondersteunen, vertrouwen geven, loslaten en faciliteren. De leidinggevende moet ruimte bieden voor het maken van fouten, als ze maar gemeld worden. Fouten maken mag -vergissen is menselijk- maar men moet er wel van leren.

BeleidslabIn de zoektocht naar de kenmerken en competen-ties van zowel de toekomstige medewerker als de (ho-gere) leidinggevenden is de versnellingskamer-methode

gehanteerd, het zgn. beleidslab. Dat is in eerste instan-tie met leidinggevenden gedaan wat een grote hoeveel-heid aan opvattingen en meningen opleverde. Door dit als enquête nog eens voor te leggen aan 60 medewer-kers van verschillende gemeenten, zijn de uitkomsten van het beleidslab gefilterd en gevalideerd.

Naar aanleiding van de uitkomsten van het beleidslab en de enquête, schreef Ton Korver, lector aan de Haagse Hogeschool, een artikel waarin de samenhang van de re-sultaten van het Beleidslab en de enquête wordt geduid. Bijvoorbeeld als het gaat om de dienstverlening door een KCC met een geëigend HRM beleid op operationeel, tactisch en strategisch niveau.

Er is naar voren gekomen dat de uitkomsten van het beleidslab en de enquête allerminst eenduidig zijn. Dat betekent echter niet dat we over de uitkomsten niets in algemenere zin kunnen zeggen. We beperken ons dan tot twee algemene kwesties: die van het perspectief van waaruit de deelnemers aan het beleidslab en aan de enquête de vragen hebben beantwoord en die van de kwaliteit van de arbeid (bron: “Wat was de vraag ook weer?”, Ton Korver, bijlagen blz. 38.).

PerspectiefVanuit welk perspectief hebben de deelnemers aan het beleidslab respectievelijk de medewerkers die de en-quête hebben ingevuld hun antwoorden gegeven en dus

De nieuwe medewerker

De werkgroep huldigt het standpunt, dat voor alle medewerkers organisatiebreed geldt dat zij omgevingsbewust, bestuurlijk sensitief en vraaggericht moeten zijn.

12 13

de vragen opgepikt? Er blijkt een verschil in perspectief te zijn tussen medewerkers en leidinggevende.

In het perspectief van medewerkers staat de eigen baan centraal: hoe ziet die baan er in 2015 uit? De medewer-kers kijken vanuit vandaag naar morgen.

Het perspectief van de leidinggevenden dan wel staf-medewerkers lijkt eerder gericht op de toekomst. Hij let op de dienstverlening van de toekomst, de burger van de toekomst en de gemeente van de toekomst. Hij kijkt vanuit morgen naar vandaag.

Wat voor de veronderstelling over de verschillende per-spectieven pleit is het constateerbare feit dat de ant-woorden van medewerkers veel dichter bij de huidige praktijken aansluiten dan de antwoorden van de deelne-mers aan het beleidslab.

De medewerkers zien, als je dat zo mag zeggen, niet zo-zeer grote verschillen als wel nieuwe accenten en op tal van punten tevens aanvullingen op hun huidige functie. De deelnemers aan het beleidslab verplaatsen niet zo-zeer accenten en zien aanvullingen, ze zien eerder een nieuwe functie in een nieuw type dienstverlening.

Opvallend is het belang dat door medewerkers wel en door het beleidslab juist niet aan communicatie wordt toegekend.

Het minste wat we daarover mogen concluderen is dat er over de communicatie nog wel wat gecom-municeerd mag worden.

Kwaliteit van de arbeidDe medewerker denkt in termen van een rijkere functie in 2015 dan nu. Ze zien dat niet alleen zo voor hun eigen functie in de nabije toekomst (als we tijdig beginnen) maar ook voor de functie van de leidinggevende. De medewerker rekent op een leidinggevende die meer van hetzelfde doet maar dan beter. De leidinggevenden zelf zien dat duidelijk anders. Voor zowel de medewer-kers als voor henzelf gaan zij ervan uit dat het om een andere functie gaat, met andere competenties en ande-re kritische succesfactoren en niet zozeer om dezelfde functie met meer verantwoordelijkheden en een bredere kennisbasis etc.

Als er sprake is van één overheersend dilemma dat door de antwoorden wordt opgeroepen dan is het wel dit punt.

Voor de medewerkers staat (verbetering van) de functie centraal, voor de deelnemers aan het beleidslab is het logischer te denken vanuit het ontwerp van nieuwe func-ties (met een flexibeler bezetting, met meer mobiliteit en dus interne dan wel externe doorstroming), die aan-sluiten bij het nieuwe pakket van dienstverlening 2015 en later.

De medewerker van de toekomst is burgergericht en staat daarmee open voor een veelheid van diverse vra-gen, verzoeken en achtergronden. De organisatie kan daarvan profiteren maar dan moet de diverse kennis van de medewerkers inderdaad gedeeld worden. Twee weten meer dan één indien beiden inderdaad iets an-ders weten en bereid en in staat zijn dat uit te wisselen en dus te delen. Gegeven diversiteit van kennis, en ge-geven kennisdeling kan de kennisproductiviteit van de

organisatie groeien. Bij de medewerker overheersen de klantgerichtheid en het ‘gaan voor je vak’: de professionaliteit van het te leveren werk en daarmee de kwaliteit van de arbeid als voorwaarde daarvoor.

De nieuwe medewerker

“Als je nu een medewerker 2015 mag werven, wel-ke organisatie bied je hem dan aan?” (uitspraak Beleidslab)

“Primair moet het management achter een helder, duidelijk maar vooral realistisch doel staan, dit ook expliciet communiceren en zich eraan com-mitteren.” (uitspraak medewerker)

“En vooral niet vergeten successen te vieren!” (uitspraak medewerker)

“Burger met voorkennis – en dus complexere vragen en eisen - is veel beter geïnformeerd en verwacht betere dienstverlening.” (Uitspraak Be-leidslab)

“Liefst zoveel mogelijk moeilijke klanten per dag.” (uitspraak Beleidslab)

“Dienstverlening moet een vak zijn en ook zo wor-den gevoeld.” (uitspraak Beleidslab)

14 15

Bij het beleidslab daarentegen zien we een grote nadruk op de formule LSD (luisteren, samenvatten, doorvragen) en, in mindere mate, op het je vertegenwoordiger van de hele organisatie voelen.

Met andere woorden: bij de medewerkers speelt het onderscheid van front en back office een heel andere rol dan bij het beleidslab. Bij het beleidslab is een scheiding van front en back een vanzelfsprekendheid; bij de mede-werkers is dat veel minder het geval. De consequenties voor de kwaliteit van de arbeid spreken uiteraard niet voor zich maar dat ze er wel degelijk zijn weer wel.

Substantiële overeenstemming bestaat in het bijzonder over de oriëntatie van de leidinggevende op de burger. Ook hier zijn de verschillen tussen de opvattingen van de leidinggevenden en de medewerker markanter dan de overeenkomsten. Voor de medewerker dient de leiding-gevende in de allereerste plaats duidelijkheid te ver-schaffen (operationaliseren en een helder beeld hebben van visie en doel; dienend leiderschap met passie voor de zaak), voor het beleidslab zijn het de nieuwe rollen die voorop staan (het verbinden van buiten en binnen, het stimuleren van – publiek – ondernemerschap, en

ook: het afdwingen). We kunnen ons niet aan de indruk onttrekken dat beleidslab en medewerkers het over ver-schillende functies hebben. Daarmee hebben zij het dus over verschillen in de kwaliteit van arbeid. Dat gaat dan over de kenniscomponent in het uitvoerende werk, over verschillende vormen van (mede-) zeggenschap, over functie, functiebeschrijving en functieverandering.

De discussie over welke functies het gaat (bestaande, nieuwe), wat daarbij het referentiekader is en welke vor-men van onderlinge communicatie daarvoor nodig zijn, moet worden voortgezet.

“Heel belangrijk vind ik in coachend leiderschap aspecten van ‘mentale lenigheid’.” (uitspraak me-dewerker)

“Nu zie je nog teveel leidinggevenden die zelf heel strak met de regelgeving omgaan, zodat de medewerker geen keuzes durft te maken.

Zodra de leidinggevende leert loslaten, zie je ook daadwerkelijk verandering bij de medewerker.”

(uitspraak medewerker)

De nieuwe medewerker

“Helaas, veel opties gaan over het potentieel van de organisatie, niet van het individu… Zonder in-zicht in de medewerker weet je niet of hij kan of wil veranderen.” (Uitspraak medewerker)

“Heel belangrijk vind ik in coachend leiderschap aspecten van ‘mentale lenigheid’.” (uitspraak me-dewerker)

1716

De bouwstenen van Antwoord©

Het realiseren van een KCC op weg naar fase 4 bestaat uit tal van verschillende acti-viteiten. Met het bouwstenenmodel van Ant-woord© kunnen gemeenten die activiteiten ordenen.

De samenhang tussen de bouwstenen is es-sentieel.

De processen bepalen bijvoorbeeld hoe de organisatie er uitziet.

Omgekeerd bepaalt de organisatie deels hoe de processen worden ingericht. Het bouwste-nenmodel geeft ook een volgorde aan.

Voor het ontwerp van de KCC-organisatie is steeds een helder beeld nodig van de ge-wenste prestaties, de te leveren producten en diensten, de in te zetten kanalen en de processen die prestaties moeten opleveren.

Pas als dit beeld van prestaties, producten en diensten, kanalen en processen duidelijk is, kunnen we uitspraken doen over de ge-wenste organisatie, het leiderschap, de cul-tuur en de medewerkers.

De bouwstenen van Antwoord©Het realiseren van een KCC op weg naar fase 4 be-staat uit tal van verschillende activiteiten. Zoals eerder vermeld heeft de werkgroep ervoor geko-zen zich alleen te richten op de fasen 1 en 4. Reden voor de beperking was het weinig onderscheidend vermogen van de fasen 2 en 3. Per fase blijven vaak dezelfde orga-nisatiekenmerken terugkomen. Een korte beschrijving van de fasen 2 en 3 kan dat verduidelijken (zie “Ge-meente heeft Antwoord©, blz. 29).

Fase 2: Kanaal geeft Antwoord©De gemeente heeft per kanaal één duidelijke ingang. De gemeente heeft één telefoonnummer, één web-site en een zoveel mogelijk geconcentreerde balie. De dienstverlening per kanaal bestaat uit meer producten en diensten en gaat per product verder (naast informa-tieverstrekking ook aanvraag). Kenmerkend voor deze fase is dat de kanalen nog niet in samenhang worden bestuurd.

Fase 3: Frontoffice geeft Antwoord©De burger komt op een logische plek bij de gemeente binnen, de frontoffice. In de frontoffice komen alle dis-tributiekanalen en diensten samen. Het maakt voor de burger niet uit welk kanaal hij kiest: de vraag hoeft maar één keer te worden gesteld en het antwoord is juist en volledig, onafhankelijk van het gekozen kanaal. Ken-merkend voor deze fase is dat de frontoffice nog niet de

regie neemt op het contact met de burger: complexere vragen worden doorgezet naar de backoffice en zijn dan uit het vizier van de frontoffice.

Hieronder is de opgave voor fase 4 uitgewerkt aan de hand van de bouwstenen.

Het te bereiken eindresultaat is uiteindelijk het leveren van prestaties: de servicenormen halen en aanscherpen.

Daartoe zijn vier bouwstenen benodigd die uitgebreid worden beschreven in het boekje ‘Op naar Antwoord© fase 4’, pagina’s 19 en 20. Eerder hebben we al opge-merkt dat de werkgroep zich richt op de vierde bouw-steen: leiderschap en medewerkers.

Ontwikkelstadium

Het 1e en 4e stadium van Antwoord©

Het te bereiken eindresultaat ishet leveren van prestaties:de servicenormen halen en aanscherpen.

18 19

ook beschikt over een staf die zorgt voor de ontwikke-ling en vernieuwing van het KCC.

De managers van het KCC in de 4e fase moeten kunnen motiveren en stimuleren.

De beweging van de burger is naar meer autono-mie. Hetzelfde geldt ook voor de KCC-medewerker.

Onze boodschap aan het management is daarom om de KCC-medewerker meer ‘los te laten’. Controle zal er altijd blijven, je wilt toch weten wat er op de werkvloer omgaat en je moet laten weten wat je nodig hebt aan managementinformatie, maar het is de kunst om een balans te vinden.

Meer informatie hierover is te vinden in ‘Gemeente heeft Antwoord©, pagina 26 en 27.

Het is voor het management en organisatie van belang om te beseffen, dat: - Het beste klantcontact géén klantcontact is. Dat het

streven moet zijn om het percentage van 20% van de klantcontacten die niet in één keer goed worden afgehandeld, nog meer naar beneden te krijgen, zo minimaal mogelijk te laten zijn;

- Het voor de KCC-medewerker duidelijk moet zijn dat een klant met een ‘negatief’ antwoord vrede kan hebben als de uitkomst begrijpelijk is en hij met respect wordt behandeld;

- De nadruk op het verbeteren van de dienstverlening vooral ligt op het continu verbeteren van het percen-tage ‘alles in één keer goed’ afhandelen;

- Het noodzakelijk is de samenwerking op te zoeken, zowel binnen als buiten de organisatie.

Meer informatie hierover is te vinden in ‘Op naar Ant-woord© fase 4’ pag. 20.

Leiderschap en medewerkersOnder de bouwsteen leiderschap en medewerkers verstaan we de benodigde capaciteit en de compe-tenties van de medewerkers en managers van de frontoffice en de rol van managers in de gemeente.

De 1e faseIn de eerste fase, ‘Dienst heeft Antwoord©’, bedient iedere dienst apart de burger. (Zie “Gemeente heeft Ant-woord©, blz. 30 en 31). Kenmerken van deze fase zijn:

- Antwoord op basis van een producten- of diensten-catalogus;

- Bij specialistische vragen wordt er doorverbonden en bij afwezigheid zijn de toestellen doorgeschakeld;

- Na doorverbinden met de specialist, moet de burger opnieuw zijn vraag stellen en de context schetsen;

- Frontoffice medewerkers bestaan vaak uit receptio-nisten en administratief medewerkers;

- Het management stuurt niet op het verloop van het contact met de burger. Dit leidt tot een wisselend kwaliteitsniveau. Denk bijvoorbeeld aan het opvan-gen van piekbelasting.

De 4e fase De vierde fase stelt hoge eisen aan de competenties van de medewerkers en het management van het KCC. Voor medewerkers van een KCC die contacten met bur-gers afhandelen aan de balie en de telefoon gelden een

aantal specifieke eisen. Ze moeten:

- Algemene kennis hebben van de producten en dien-sten van de gemeente;

- Digivaardig zijn: goed kunnen omgaan met de ICT en snel informatie kunnen opzoeken;

- Vaardigheden hebben om een burger goed te woord te kunnen staan:

o duidelijk communiceren;o actief luisteren; o begrijpelijk antwoorden;o resultaatgericht werken;o omgevingsbewust.

Deze eisen kunnen, eventueel meegenomen worden als ontwikkelpunten in een POP-gesprek (Persoonlijk Ont-wikkel Plan); naast de vaardigheden die worden gesteld aan de medewerker om het collegeprogramma uit te voeren.

Voor de leidinggevende is daarvoor van belang dat dui-delijk is hoe de vaardigheden worden gemeten.

Belangrijk aandachtspunt voor de werkgroep is daarom hoe dit moet worden vormgegeven.

Het KCC is in de 4e fase een apart organisatieonderdeel binnen de gemeente, die naast frontoffice medewerkers,

Ontwikkelstadium

duidelijk communiceren;actief luisteren; begrijpelijk antwoorden;resultaatgericht werken;omgevingsbewust.

Het is de kunst om balans te vinden, luisteren en los te laten

20 21

Wat is de gewenste rolinvulling van de vakafde-ling? De vakafdeling is verantwoordelijk voor de inhoudelijke boodschap (content) van een antwoord.

De medewerkers van de vakafdeling kennen tenslotte het beleid, de wet en regelgeving en de processen van de vraag. De vakafdeling zorgt dat vakinhoudelijke infor-matie centraal wordt opgeslagen in de kennisbank zo-dat de gegevens ontsloten kunnen worden voor gebruik in het KCC.

De vakafdeling is verantwoordelijk voor het beantwoor-den van complexe vragen: de vakafdeling moet bereik-baar zijn voor het KCC en specifieke klantgroepen, zoals casemanagers en accountmanagers.

Bij de vakafdeling vallen eenvoudige vragen weg maar ingewikkelde vragen blijven. De eisen aan de kennis en kunde van de medewerkers van de vakafdeling worden hierdoor hoger.

De vakafdeling moet open staan voor de dwarsver-binding met de frontoffice.

Wat betekent dat voor de rolverdeling? In de rolverdeling tussen het KCC en de vakafdelingen is het van groot belang dat duidelijkheid ontstaat over de verschillende taken en verantwoordelijkheden.

Daarbij is het KCC procesverantwoordelijk voor de af-wikkeling van het klantcontact en de vakafdeling de belangrijk(st)e leverancier van de inhoud van de product en dienstverlening.

Uit de functieprofielen leren we dat we moeten opne-men hoe we:

- De dienstverlening organisatiebreed beleggen;- De verantwoordelijkheden en competenties vastleg-

gen;- De functieprofielen organisatiebreed brengen. Dui-

delijk moet zijn dat het KCC verantwoordelijk is voor het klantcontact en de vakafdeling voor de inhoud.

Meer hierover in: Antwoord© 2, pag. 72 en 73.

Uitdagingen en maatregelen voor fase 4: Ge-meente geeft Antwoord© In de vierde fase is het volwaardige KCC binnen de gemeente ingericht. Het KCC is een frontoffice die bereikbaar is via balie, telefoon, post, internet en e-mail.

Dit kan niet zonder dat aan een aantal randvoorwaarden is voldaan.

- De ICT moet op orde zijn. Met name de informatie-uitwisseling met de vakafdelingen.

- Het KCC kan een centrale rol alleen uitvoeren als er draagvlak in de rest van de organisatie is gecreëerd;

- Er moet een gemeentebrede dienstverleningsvisie vastgesteld zijn;

- Er moet een verbetercyclus zijn ingericht waarbij ervaringen van het KCC input zijn voor verbetering van dienstverleningsproces;

- Er moet samen worden opgetrokken met de ICT-afdeling.

De vakafdelingDe vakinhoudelijke backoffice of vakafdelingen ma-ken geen deel uit van het KCC. De afdelingen zijn elk voor een deel verantwoordelijk voor de kwaliteit van de dienstverlening en zullen wel heldere afspraken moeten maken over wie waarvoor verantwoordelijk is (Bron: “Functieprofielen voor het KCC Antwoord”, pagina 13).

Ontwikkelstadium

22 23

De uitwerking van de resultaten BeleidslabEr zijn per gemeente grote verschillen:- In organisatie, problematiek en ontwikkelstadia.- In de beleving van leidinggevenden en medewerkers

over werkelijkheid en toekomstbeeld.

Welke instrumenten (tools) zijn bruikbaar om deze kritische factoren te overwinnen?

Het dilemma is dat de verscheidenheid in proble-matiek, startsituatie, visie, aanpak en ambities groot is. Een confectieoplossing voldoet niet, om-dat diversiteit om maatwerk vraagt.

De conclusie luidt dan ook dat het beschikbare mate-riaal moeilijk te operationaliseren is. Het gaat om een complexe veranderkundige opgave.

Uitdaging daarbij is om een eindproduct te ontwikkelen dat recht doet aan het gegeven dat er geen “one-size fits all” oplossing is.

De werkgroep is van mening dat veranderen op de eerste plaats communicatie en interactie vereist.

Dagelijkse gesprekken op de werkvloer over dienstverle-ning kunnen daar een bijdrage aan leveren. Zorg dat de medewerkers op intranet elke dag hun (meest belang-rijke) ervaringen kunnen posten. Later in het proces kan

kennisdeling plaatsvinden door het opzetten van een leernetwerk en door kennisuitwisseling tussen gemeen-ten.

Deze inzichten zijn voor de werkgroep de aanlei-ding geweest om als eindproduct uiteindelijk te kiezen voor een (format voor een) workshop waar-mee managers en medewerkers met elkaar het ge-sprek aangaan.

Inzet van de workshop is om de gewenste én noodzake-lijke veranderingen en de eisen die dit stelt aan compe-tenties, kennis en kunde in beeld te brengen.

Thema’sIn het eerder vermelde beleidslab zijn de vol-gende thema’s aan de orde geweest: HRM, Besturingsmodel (KPI’s), de Transitie van de eerste naar de vierde fase en het thema Lei-derschap.

In de ontwikkeling van fase 1 naar fase 4 spelen kritische factoren een rol, die hieron-der per thema worden uitgewerkt.

Thema 1: Human Resource Management (HRM) Centraal staan de kenmerken en competen-ties van zowel de toekomstige medewerker als de (hogere) leidinggevende en de vraag of daar een differentiatie in valt aan te bren-gen.

Differentiatie in: het vereiste opleidings-niveau, de kanalen en de regelruimte voor de medewerkers. Mogelijk speelt de gemeentegrootte daarbij een rol.

Thema 2: Besturingsmodel en Key Perfor-mance Indicators (KPI’s) Veelgenoemde HRM-specifieke KPI’s zijn de diversiteit in het personeelsbestand, de loopbaanontwikkeling/ontwikkelingskan-sen, het verzuim en de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel.

Thema 3: Transitie eerste fase naar de vierde fase Een derde thema is de transitie van de huidi-ge (eerste) fase naar de toekomstige (vierde) fase.

Thema 4: Leiderschap Een vierde thema is leiderschap.

Kritische factoren

De 1e en 4e stadium van Antwoord©

Het dilemma is dat de verscheidenheid in proble-matiek, startsituatie, visie, aanpak en ambities groot is. Een confectieoplossing voldoet niet, omdat diversiteit om maatwerk vraagt.

24 25

Nodig om de regelruimte te organiseren voor de medewerkers van het KCC in 2015 is:

- Vertrouwen van leidinggevende. Loslaten.- Taakvolwassenheid bij de medewerker.- De medewerker moet maatwerk mogen leveren.

Nodig om het veranderpotentieel van de individu-ele medewerkers te bepalen is:

- Ken als leidinggevende je eigen medewerkers. In Rotterdam is bijvoorbeeld een ‘schouw’ gedaan. N.a.v. de schouw valt een strategisch HR-plan te maken.

- Goede HR-systemen (gesprekscyclus).- Een mobiliteitsstrategie hebben. Een medewerker

niet op één plek aannemen, maar medewerker aannemen in algemene dienst. Standaard functie-profielen.

- Elektronische enquêtes, groepsgesprekken. Sense of urgency boven water krijgen is belangrijk. Men moet de noodzaak en voordelen proeven. Ervarin-gen uit het verleden inzetten.

De belangrijke punten bij het omgaan met onze-kerheden van de medewerkers (veranderingen zor-gen voor onzekerheden) zijn:

- Duidelijk blijven en kleine stappen nemen.

- Invloed geven aan de medewerker op het hoe. Cre-eert betrokkenheid.

- Visualiseren. Een doorkijk geven en in kleine stap-pen werken. De drempel over helpen.

- Beelden in de hoofden’ weten en vervolgens de fei-ten voor het voetlicht brengen.

- Kopgroep meenemen bij ontwikkeling.- Werkgarantie.

De belangrijkste competenties van de medewerker Klant Contact Centrum in 2015 zijn:

- Communicatief (zeer) vaardig (zijn).- Empathisch vermogen (richting klant maar ook

richting collega’s).- Doorvragen.

De belangrijkste competenties van het middenka-der (direct leidinggevende Klant Contact Centrum) in 2015 zijn:

- Coachend/faciliterend leiderschap.- Vertrouwen geven / vertrouwen in medewerkers dat

zij de goede dingen doen.- Voorbeeldrol / voorbeeldgedrag.

Randvoorwaarde voor de workshop: - Antwoord© is leidend; - Het hogere management heeft commitment, durf

en daadkracht; - De organisatie heeft een visie op de meest werk-

bare veranderstrategie;- Er is sprake van maatwerk: elke gemeente kiest zijn

eigen oplossing;- Er is geen ruimte voor een eigen route. Er moet

daarom een exit-strategie zijn voor ‘niet-willers’ en ‘niet-kunners’.

De relevante onderwerpenVerandering is een continu proces, stap voor stap op weg naar Antwoord©2015, voor de herkenbaar-heid van Antwoord©

De uitkomsten van het Beleidslab, de enquêtelijst en de dilemma’s die daaruit naar voren zijn gekomen kunnen gehanteerd worden als bespreekpunten tijdens de work-shop.

De belangrijkste kenmerken voor de medewerker van 2015 in het KCC zijn:

- LSD: Luisteren, Samenvatten, Doorvragen- De medewerker moet ambassadeur zijn voor de

gehele organisatie- De medewerker moet duidelijk zijn hoe om te kun-

nen gaan met de regelruimte. Minder regels maar wel effectief. ‘ja, tenzij’

De belangrijkste kenmerken voor de leidinggeven-de van 2015 van het KCC zijn:

extern) en omgevingsbewust-

Kritische factoren

LSD: Luisteren, Samenvatten, Doorvragen.De medewerker moet ambassadeur zijn voor de gehele organisatie.De medewerker moet duidelijk zijn hoe om te kunnen gaan met de regelruimte. Minder re-gels maar wel effectief. ‘ja, tenzij’.

“We vertrouwen de klant” als basishouding hebben.Leidinggevende over zichzelf: verbinder (intern en extern) en omgevingsbewust’.

Communicatief (zeer) vaardig (zijn).Empathisch vermogen (richting klant maar ook richting collega’s).Doorvragen.

Coachend/faciliterend leiderschap.Vertrouwen geven/vertrouwen in medewerkers dat zij de goede dingen doen.Voorbeeldrol/voorbeeldgedrag.

26 27

De belangrijkste key performance indicators (KPI’s) voor het Klant Contact Centrum in 2015 zijn:

- 80% in één keer goed antwoord/95% goede ant-woorden/afhandelpercentage.

- Klanttevredenheid/% tevreden klanten (per KCC-medewerker)/waardering klant.

- Kennisniveau medewerkers.- Actualiteit kennis in kennissysteem.- % meervoudige vragen, die het KCC zelfstandig af

kan doen.

De key performance indicators (KPI’s) voor de me-dewerkers van het KCC in 2015 zijn:

- % tevreden klanten per KCC-medewerker.- Competenties.- Kennisniveau.- % klachten van klanten.

De belangrijkste kenmerken van een goede veran-derstrategie zijn:

- Communicatie.- Medezeggenschap/medezeggenschap krijgt hel-

dere rol betrek medewerkers bij de kleine stapjes/ betrokken.

- Kleine stappen zetten en resultaat per stap vieren/

kleine successen vieren/stap voor stap/vooral in kleine stapjes.

- Betrek de politiek (verankering in nieuwe college-programma’s).

- Bovenaan beginnen/ambassadeur op hoog niveau.

De belangrijkste kritische succesfactoren in het verandertraject naar het nieuwe Klant Contact Cen-trum in 2015 zijn:

- Betrokkenheid medewerkers.- Breed gedragen in de organisatie; over de diensten/

portefeuilles heen/zorgen voor draagvlak geduren-de gehele traject.

- Zorg tijdig voor voldoende ondersteunende hulpmid-delen, bezuinig er niet op, ga met ICT-ondersteuning en aanschaf informatiesystemen voortdurend mee. Beste en nieuwste op de markt.

De belangrijkste competenties van de hoger lei-dinggevende van het Klant Contact Centrum in 2015 zijn:

- Visie / visie en koers / visie hebben / visie op dienstverlening

- Bruggenbouwer- Niet alleen abstract richten, maar ook concrete

meetbare doelen stellen om succes te meten en te kunnen vieren

De belangrijkste competenties voor de medewerker van 2015 van het Klant Contact Centrum, die telefonische dienstverlening uitvoert, zijn:

- Luisteren / LSD (luisteren, doorvragen en samenvatten) / luistervaardig en correct antwoordend

- Aangename telefoonstem / duidelijk spreken / prettige stem

- Gespreksvaardigheid (regie in gespreksvoering)

De belangrijkste competenties voor de medewerker van 2015 van het Klant Contact Centrum, die de fysieke dienstverlening (bv. loket) uitvoert, zijn:

- Dienstbaar.- Klantgericht.- LSD / luisteren, samenvatten, doorvragen.- Kennis.

De belangrijkste competenties voor de medewerker van 2015 van het Klant Contact Centrum, die de elektronische dienstverlening uitvoert, zijn:

- Affiniteit met e-systemen.- Heldere taal (duidelijk, begrijpbaar, kort) / compact

formulerend / puntig en duidelijk.- Eenduidig in het communiceren van de boodschap

(mag maar voor één uitleg vatbaar zijn).

De belangrijkste externe ontwikkelingen, die van invloed zijn op de HRM positie van de (veranderende) dienstverlener, zijn:

- 7 x 24 uurs dienstverlening/flexibiliteit in plaats, tijd, medium/langere openingstijden/dienstverle-ning 24h/plaatsonafhankelijk werken/plaatson-afhankelijke dienstverlening/telewerken/tijd- en plaatsonafhankelijk dienstverlening ophalen/digita-lisering.

- Burger is veel beter geïnformeerd door internet en verwacht betere dienstverlening.

- Arbeidsmarkt/flexibilisering arbeidsmarkt.

Kritische factoren

Om te veranderenzul je op verschillende niveaus in gesprek moeten.

Visie/visie en koers/visie hebben/visie op dienstverlening.Bruggenbouwer.Niet alleen abstract richten, maar ook con-crete meetbare doelen stellen om succes te meten en te kunnen vieren.

Luisteren /LSD (Luisteren, Samenvatten en Doorvragen)/luistervaardig en correct ant-woordend.Aangename telefoonstem/duidelijk spreken/prettige stem.Gespreksvaardigheid (regie in gespreksvoe-ring).

Dienstbaar.Klantgericht.LSD (Luisteren, Samenvatten en Doorvragen)Kennis.

Affiniteit met e-systemen.Heldere taal (duidelijk, begrijpbaar, kort)/ compact formulerend/puntig en duidelijk.Eenduidig in het communiceren van de bood-schap (mag maar voor één uitleg vatbaar zijn).

28 29

“klantenoffice”? front- en backoffice bij elkaar of fysiek gescheiden (frontoffice op de plaats van actie, bijv. ziekenhuis, reisbureau, uitvaartcentrum, archi-tectenbureau)?

Leidinggeven - Stijl van leidinggeven: hoeveel ruimte wordt er ge-

geven voor zelfsturing (zelfstandig taakvolwassen)? Heeft het KCC 2015 een leider nodig die inspireert en motiveert of een manager die strak leiding geeft? Top down of bottum up? En wat eist dit van de organisatie?

- Binden en boeien: dienstverlening is een vak waarbij van de KCC-er een hoge mate van discipline wordt vereist. Waar zoek en vind je als manager ruimte voor de persoonlijke ontwikkeling, groei en de eigen-heid van een KCC-er? Hoe zorg je ervoor dat een strakke discipline niet knelt en de motivatie om samen te presteren (met plezier) hoog blijft (het is van invloed op de hoogte van het kort- en langdurig ziekteverzuim)?

- Functieprofielen en competenties naast de impact van het onderscheid tussen zelfredzame en niet-zelfredzame burger: welk niveau medewerker is nodig? Hoe hoog moet het empathisch vermogen van de medewerkers zijn? Focus op vraaggericht (maatwerk) of aanbodgericht (confectie)? LBO, MBO en/of HBO (met of zonder meer lagen door middel van schalen)? Moet er aan kwaliteitscertificering van

medewerkers worden gedaan?- Beleg een interactieve sessie om functieprofielen en

competenties te benoemen in KCC en vakafdeling. De uitkomsten zijn van invloed op het aannamebe-leid en de selectiecriteria. Bijvoorbeeld: moet men in het vervolg slagen voor een toelatingsexamen?

- Als de gemeente zich wat meer richt op de niet zelfredzame burger die op de meer traditionele ma-nier geholpen wordt door de gemeente, in hoeverre kan dat dan botsen met de nieuwe werknemer, die juist zelfsturend wil werken met gebruikmaking van nieuwe media?

De workshop HRM & Dienstverlening

De doelgroepen Er zijn drie verschillende (groepen van) spelers bij het veranderen. Om te veranderen zul je op verschillende niveaus in gesprek moeten, waarbij niet alleen rekening moet worden gehouden met de Medezeggenschapsraad en de Ondernemingsraad, maar ook met de politiek: het College van B&W en de Gemeenteraad. Doelgroepen daarbij zijn:

het midden- en hoger managementde KCC-medewerkerhet raakvlak tussen het KCC en de vakafdeling

We willen de workshop inrichten als een menu-kaart: men hoeft niet alles te nemen! Als organisa-tie bepaal je zelf je eigen agenda: “wat willen jullie aan de orde hebben?”

Bovendien worden diverse vormen aangeboden: dat zou kunnen in de vorm van een kaartspel, een Lagerhuisdiscussie, etc.

De uitkomst van de workshops is wat ons betreft een gedeeld beeld over de richting van het verandertraject en wat daarvoor nodig is. Dat kan gaan over com-petenties maar ook over de wijze van samenwerken en

de communicatielijnen tussen de diverse organisatie-onderdelen.

Voor de diverse doelgroepen binnen de organisatie kun-nen de volgende items aan de orde gesteld worden:

Doelgroep aHet midden en hoger Management Hieronder volgt een opsomming van items die samen-hangend in thema’s zijn geclusterd, waardoor er meer focus gelegd kan worden. Of het thema aan de orde gesteld wordt is afhankelijk van de fase waarin de ge-meente zich bevindt.

Strategie - Welke veranderstrategieën kies je voor je organisa-

tieontwikkeling? - Hoe moet het hoger management omgaan met ver-

anderingen? - Het ontwikkelen van een gemeentebreed dienstver-

leningsconcept: wat is de uitvoeringsagenda? Het Antwoordconcept blijft een randvoorwaarde.

- Hoe kun je het beste gevoel voor urgentie kweken (bijvoorbeeld met ‘boegbeelden’)?

- Eén KCC voor de hele organisatie (als optie) of een netwerkorganisatie? Wat is de impact? Wat zijn de consequenties van een concernbreed onderscheid tussen front- en backofficetaken? Waar loop je tegen aan? Denken in front- en backoffice of één

Kritische factoren

Doelgroepen:a. Het midden- en hoger management.b. De KCC-medewerker.c. Het raakvlak tussen het KCC en de vakafdeling.

30 31

- Kwaliteit versus snelheid.- Loopbaanperspectief (voorbeeldstelling: niet langer

dan drie jaar werken in een KCC?).- Als de gemeente zich wat meer richt op de niet zelf-

redzame burger die op de meer traditionele manier geholpen wordt door de gemeente, in hoeverre kan dat dan botsen met de nieuwe werknemer, die juist op nieuwe manieren wil werken met gebruikmaking van nieuwe media?

Individuele medewerker versus team - Stijl van leidinggeven: hoeveel ruimte wordt er gege-

ven voor zelfsturing (zelfstandig, taakvolwassen)?- KCC als team of als optelsom van individuele mede-

werkers? Hoe kun je met elkaar een team vormen als het werk dat je doet erg is gericht op je eigen individu en tussendoor er geen/zeer weinig tijd is voor sociale contacten?

Bedrijfsvoering- De mogelijkheden voor thuiswerken (monitoren via

medewerkersportaal): in- of uitbesteden? Een KCC-er moet binding hebben met de gemeente waarvoor hij/zij werkt: zo min mogelijk externe inhuur dus? Hoe verhoudt het zich tot de 24/7 bereikbaarheid?

- Kosten en opbrengsten van het afhandelen van klantcontacten.

Doelgroep bDe KCC-medewerkersHieronder volgt een opsomming van items die samen-hangend in thema’s zijn geclusterd, waardoor er meer focus gelegd kan worden.

Of het thema aan de orde gesteld wordt is afhankelijk van de fase waarin de gemeente zich bevindt.

Generalisatie of specialisatie - Kiest men voor kanaalspecifieke of generieke inzet

(die laatste is kanaaloverstijgend, zoals belastingen, Werk en Inkomen).

- Is er onderscheid tussen specialisten en generalis-ten?

- Hoe is het verband tussen het prestatieniveau per kanaal en de flexibele schil (dat veronderstelt een flexibele inrichting van de organisatie: minimaal 20% moet flexibel over de kanalen heen ingezet worden).

Competenties - Competenties en behoefte aan opleiding en training

bij voorkeur op maat bespreken in een interactieve workshop en deze ook meenemen in functionerings- en beoordelingsgesprekken. Eigenaarschap is hier van belang.

o Voorbeelden inhoud workshop voor KCC me-dewerkers:

Kritische factoren

gastheerschapbejegeninginlevingsvermogen: empathisch luisterendenkenmeedenkendoorvragenleervermogenintegriteitverandervaardigheidmobiel zijnnetwerkenvermogen om te switchen tussen dienstverleningskanalendigivaardigheid

Kwaliteit versus kosten: hoe meet je en hoe stuur je (stuurinformatie)? Hoe reken je de medewerkers af? Een KCC overleeft alleen als het in staat is met harde cijfers aan te tonen wat haar prestaties zijn en het sturen van haar handelen hierop af te stemmen. Welk prestatieniveau per kanaal bepaal je (in combinatie met de prijs)? De balie doet niet alleen transacties maar kan ook aan klantbe-geleiding doen.

Hoeveel ruimte wordt er gegeven aan zelfsturing?

32 33

Doelgroep cKCC in relatie tot de vakafdeling

Communicatie - Wat zijn de raakvlakken (contactpunten) tussen me-

dewerkers KCC en medewerkers vakafdelingen?- Een vaste inzet per kanaal vraagt om contactpunten

tussen de kanalen. Hoe regelt men dat?- Stelling: wijs intermediairs van productgroepen

in de vakafdelingen aan. Elkaar ZIEN (ontmoeten) schept een band tussen 1e en 2e lijn, die de samen-werking ten goede komt.

- Moet men de communicatie van het KCC en vakaf-deling beleggen bij de intermediairs van de product-groepen?

- Stelling: creëer aanspreekpunten met een verant-woordelijkheidsgebied (specialisatie). Te denken valt daarbij ook aan fysieke uitwisseling, stages en com-binatiefuncties.

- Bespreek de tegenstelling: managers moeten ervoor zorgen dat de klantafhandeling gemanaged wordt versus managers moeten geen interventies plegen.

- Stelling: over de herijking van de werkprocessen: samenwerking met de 2e lijn wordt het meest ver-sterkt door samen naar werkprocessen te kijken, deze te analyseren en herontwerpen.

Relatie met de organisatie - Één KCC voor de hele organisatie (als optie) of een

netwerkorganisatie? Wat is de impact? Wat zijn de consequenties van een concernbreed onderscheid tussen taken van het KCC en die van vakafdelingen? Waar loop je tegenaan?

- Bespreek de voordelen van een KCC: Nadruk op ontlasting van de vakafdeling. En voor de burger een kortere afhandelduur met behoud van kwaliteit.

- Bespreek of geef mee als vraag of inzicht de veran-derde aansturing: het KCC stuurt in 2015 de vak-afdeling aan! Wat moet de organisatie veranderen om aan zelfsturing te kunnen doen? Betrek daarbij het algemeen belang (collectief) versus individueel belang (klant).

Competenties - Stelling: eigen competenties moeten breed zijn

(toegerust voor alle vakafdelingen).o Voorbeelden inhoud workshop medewerkers

vakafdeling: vakinhoudelijke kennis; relatie kunnen leggen tussen vakin-

houd en klantvragen; invoelingsvermogen wat de collega

in het KCC nodig heeft.- Stelling: geef alle vertrouwen aan de KCC-medewer-

kers.- Stelling: reflecteer op behaalde resultaten en be-

trek de uitkomst bij de functionerings- en beoorde-lingsgesprekken.

Kritische factoren

34 35

Dienstverlening door de overheid is volop in ontwikkeling. Er ligt een visie. Het concept Antwoord© tot 2015 en 100% richting 2020. Ook over de structuur is nagedacht.

Er moet een KCC komen. Dat vormt in 2015 het overgrote deel van de frontoffice van de totale overheid. En dan de systemen. Ook dienstverlening gaat digitaal.

Meer en meer is de burger zelf aan zet. Het palet aan digidiensten lijkt onbeperkte mo-gelijkheden te bieden. Die inzichten zijn be-langrijk en geven richting aan ons handelen.

Maar Dienstverlening is primair mensenwerk.

De wijze waarop verandert, de menselijke factor blijft. De VDP onderkent dat nadruk-kelijk. Zij heeft daarom een werkgroep in het leven geroepen: HRM & Dienstverlening. Die werkgroep heeft de opdracht na te den-ken over de gevolgen van al die veranderin-gen voor de medewerker.

De werkgroep bestaat uit directeuren Publieke Dienst-verlening, aangevuld met een vertegenwoordiger van de Verenigde Ondernemingsraden van de 100.000 plus gemeenten en van het A&O fonds. Ad hoc zijn anderen benaderd om specifieke inbreng te leveren.

Uitgangspunt is het concept Antwoord© en de daarin genoemde ontwikkelfasen. De werkgroep is gestart met de ambitie om een toolbox te maken die universeel toe-pasbaar is. Een confectieoplossing op systeemniveau. Al gauw bleek de praktijk van alle dag weerbarstiger dan de theorie. Een mooie droom, maar in de verte klonk gehinnik. Het proces was leerzaam.

Een toolbox voor vijf fasen veronderstelt logica die er in werkelijkheid niet is. Complexiteit en dyna-miek kenmerken de ontwikkeling van organisaties en hun omgeving.

De bijbehorende verscheidenheid in medewerkers is oneindig. Zowel tussen als binnen gemeenten zijn er relevante verschillen.

De werkgroep heeft na dit inzicht besloten zich te richten op noties voor de fasen 1 en 4. Waarbij 1 de “start”fase is en 4 het perspectief.

De werkgroep is begonnen met inventariseren en discus-siëren. Zowel op proces- als inhoudsniveau.

Daarna is een beleidslaboratorium gehouden.

Naast de werkgroepleden was er inbreng van de VGS, DIVOSA, FAMO, VDP, Haagse Hoge School, NVVB, P&O Rotterdam, Antwoord-2 en het POGG. De werkvorm was een digitale brainstorm.

Die heeft een breed spectrum aan informatie en inzich-ten opgeleverd. De convergentie heeft bestaan uit een schriftelijke prioritering van alle genoemde aspecten. Door de deelnemers van het beleidslab en door een ver-tegenwoordiging van 60 medewerkers van vijf gemeen-ten.

De werkgroep heeft gestudeerd op de uitkomsten en uiteindelijk geconcludeerd dat haar bijdrage niet in confectie, maar in maatwerk gezocht moet worden.

De informatie en de inzichten zijn daarom verzameld en gerubriceerd. Ze kunnen dienen als input voor workshops, een Lagerhuisdebat, theatersessies of welke werkvorm dan ook passend bij de organisatie die er mee aan de slag wil.

En wat misschien nog wel belangrij-ker is, ze kunnen dienen voor dage-lijkse gesprekken met de medewer-kers en middenmanagement over koers, aanstaande veranderingen en hun bijdrage daarin.

Verantwoording

Veranderen begint met een goed gesprek

36 37

38 39

Wat was de vraag ook weer? Door Ton Korver, lector Haagsche Hogeschool, juli 2010

Naar aanleiding van het Verslag overeenkomsten en ver-schillen beleidslab en medewerkers met betrekking tot de uitkomsten van de enquête over HRM & Dienstverle-ning in de e-gemeente van 2015, 13 juni 2010. Waar in deze inleiding wordt verwezen naar de enquête en het beleidslab zijn deze te vinden op de site van de VDP http://www.dienstverlening.nl

Inleiding Mensen willen geen paspoort, mensen willen kunnen reizen. Als je wilt bouwen wil je geen vergunning, je wilt kunnen bouwen. Paspoorten en bouwvergunnin-gen zijn middelen tot een doel en het doel, in het geval van de bemoeienis van de gemeenten, is eerder de bescherming van derden dan het directe belang van de aanvrager van paspoort en vergunning. De derden zijn het algemene belang. Het is daarom ook het belang van de aanvrager maar dan alleen indirect. Het heeft ongetwijfeld diens instemming – maar misschien nu even niet. Omdat je niet alleen burger bent maar ook een privépersoon. Als burger geef jij de opdrachten, als privépersoon moet je maar afwachten, in de rij staan, hopen dat het artikel beschikbaar is en ook nog op tijd. Dat is ongemakkelijk voor het individu in kwestie die het

niet altijd uit elkaar kan houden. Het is lastig voor de gemeenteambtenaar omdat die moet uitleggen dat een persoon nooit alleen maar klant is maar ook en altijd burger. Of aanstaand burger. Het doel van de burger die een opdracht geeft kan conflicteren met het doel als aanvrager – en het middel vertraagt. Om te bouwen heb je bouwmateriaal nodig, om te reizen de trein, de auto of het vliegtuig. Met vergunningen bouw je geen huis, in een paspoort kun je niet reizen.

De gemeenten staan voor het probleem dat altijd zo aardig door de reclameboodschappen van de belas-tingdienst wordt verwoord: leuker kunnen we het niet maken, makkelijker wel. Het hoeft ook helemaal niet leuker. Het moet wel makkelijker en het moet omdat het kan. De 2.0 revolutie heeft de gemeenten al lang bereikt. Er kan nog veel meer, zeker als we de dingen in samenhang bekijken, de samenhang bijvoorbeeld van de dienstverlening door Klant Contact Centra met een geëigend HRM beleid op operationeel, tactisch en strategisch niveau. In het beleidslab, begin 2010, en in een enquête onder medewerkers zijn we met die on-derwerpen aan de slag gegaan. Niet om het debat over de beste of meest begaanbare koers af te sluiten maar om ermee te beginnen. Want, de uitkomsten van lab en enquête zijn allerminst eenduidig. Dat was ook het streven niet. Tijdens het beleidslab is een poging gedaan variëteit in inzicht (in prioriteiten, in te leggen accenten, in gevraagde competenties enz.) te mobiliseren, en (nog) geen ‘consensus’. De consensus komt later, is ook van later zorg. Eerst moeten we weten waarover consensus bereikt moet en kan worden. De gevraagde variëteit hebben we gekregen en variëteit zien we niet alleen tussen medewerkers en deelnemers beleidslab maar

ook, net als bij de deelnemers beleidslab, bij de mede-werkers zelf. Die opzet, de variatie boven tafel krijgen, is geslaagd en dan weten we meteen waarom in de regel een heleboel vragen een lage score krijgen: de antwoor-den zijn gespreid over tal van onderwerpen, thema’s, wensen, prioriteiten, visies. Daar komt nog bij dat in de toekomst kijken gewoon moeilijk is en daarin zien we opnieuw een reden voor de variatie in antwoorden. Dat betekent niet dat we over de uitkomsten van lab en en-quête niets in algemenere zin te berde kunnen brengen.

Het betekent dat het onze constateringen zijn, consta-teringen die we niet in de schoenen van de deelnemers aan lab en enquête mogen schuiven maar die we wel graag aan hen willen voorleggen. We beperken ons tot twee algemene kwesties: die van het perspectief van waaruit de deelnemers aan het beleidslab en aan de en-quête de vragen hebben beantwoord en die van de kwa-liteit van de arbeid. Om de discussie voort te zetten, om duidelijker te krijgen waar verschillen misschien meer een kwestie van perspectief zijn dan van een verschil over de inhoud, om datzelfde voor de overeenkomsten scherper te krijgen. Om een agenda voor een volgende ronde op te stellen, met daarin aandacht voor functies en kwaliteit van de arbeid, een e-ronde op één of meer pagina’s op een site, inclusief de uitnodiging aan allen zich daar tegenaan te bemoeien.

PerspectiefVanuit welk perspectief hebben de deelnemers aan het beleidslab respectievelijk de medewerkers die de enquê-te hebben ingevuld hun antwoorden gegeven en dus de vragen opgepikt? Die vraag is als zodanig niet gesteld, en dus moeten we het antwoord erop – het antwoord op

de vraag naar het perspectief dus – reconstrueren aan de hand van de wel gestelde vragen en verstrekte ant-woorden.

Het perspectief van de medewerkers is, het zal niet verbazen, gevoed door de eigen baan: hoe ziet die baan er in 2015 uit? De medewerkers kijken vanuit vandaag naar morgen. Het perspectief van de leidinggevenden dan wel stafmedewerkers die in het beleidslab partici-peerden staat daar enigszins scheef op en lijkt eerder gericht op het omschrijven van de medewerker van de toekomst, gelet op de dienstverlening van de toekomst, de burger van de toekomst en de gemeente van de toe-komst. De deelnemers aan het beleidslab kijken vanuit morgen naar vandaag.

Als hier iets van aan is dan hebben medewerkers en beleidsmensen antwoord gegeven op vragen die er dan wel hetzelfde uit hebben gezien maar die voor verschil-lende mensen verschillende dingen inhielden. Wat voor de veronderstelling over de verschillende perspectieven pleit is het constateerbare feit dat de medewerkerant-woorden veel dichter bij de huidige praktijken aansluiten dan de antwoorden van de deelnemers aan het beleid-slab. De medewerkers zien, als je dat zo mag zeggen, niet zozeer grote verschillen als wel nieuwe accenten en op tal van punten tevens aanvullingen op hun huidige functie. De deelnemers aan het beleidslab verplaatsen niet zozeer accenten en zien aanvullingen, ze zien eerder een nieuwe functie in een nieuw type dienstverlening. De meeste van de verschillen tussen de uitkomsten van de medewerkerenquête en die van het beleidslab laten zich op deze manier zonder al te veel problemen plaatsen – waarmee niet gezegd wil zijn dat dit de enige

Bijlagen

40 41

reden is voor het verschil. En op zichzelf hoeft zo’n ver-schil in perspectief ook geen bezwaar te zijn. Ze kunnen elkaar aanvullen en vroeger of later dienen ze bij elkaar gebracht te worden. Het dilemma is dat we niet weten of die aanvulling er ook in zit – of dat er sprake is van strijdige perspectieven. In dit verband is de uitkomst van het laatst behandelde onderwerp (vraag 16: ‘wat zijn de 8 belangrijkste kritische succesfactoren in het verandertraject naar het nieuwe Klant Contact Centrum in 2015?’) opmerkelijk. Tussen het beleidslab en de medewerkers is bij dat onderwerp geen enkele overeen-komst geconstateerd en bij de verschillen valt op dat de medewerkers vanuit de staande organisatie factoren benoemen en het beleidslab eerder vanuit de nieuwe. Inderdaad, dat was waar het verschil in perspectief over ging. Het roept vragen op. Dat zouden we nader moeten uitzoeken want als we de antwoorden op deze vraag vergelijken met die op de voorafgaande vraag 15 (‘wat zijn de 8 belangrijkste kenmerken van een goede veran-derstrategie?’) vallen bij iedereen de ‘kleine stapjes’ op, maar ook het belang dat door medewerkers wel en door het beleidslab juist niet aan communicatie wordt toege-kend. Het minste wat we daarover mogen concluderen is dat er over de communicatie nog wel wat gecommuni-ceerd mag worden.

Niettemin, het verschil in perspectief is niet het enige verschil dat uitnodigt tot nadere reflectie. Een tweede verschil is, naar onze mening, te vinden in de kwaliteit van de arbeid.

Kwaliteit van de arbeidDe medewerker denkt in termen van een rijkere func-tie in 2015 dan nu. Ze bezien dat zo niet alleen voor

hun eigen functie in de nabije toekomst maar tevens voor de functie van de leidinggevende. De medewerker rekent op een leidinggevende die meer van hetzelfde doet maar dan beter. De leidinggevenden zelf zien dat duidelijk anders. Voor zowel de medewerkers als henzelf is het parool vanuit hun visie dat het om een andere functie gaat, met andere competenties en andere kri-tische succesfactoren, niet om dezelfde functie maar dan met meer verantwoordelijkheden, een bredere ken-nisbasis etc. (zie bijvoorbeeld de vragen 8, 12 en 13). Als er sprake is van één overheersend dilemma dat door de antwoorden wordt opgeroepen dan wel dit. Voor de medewerkers staat (verbetering van) de functie centraal, voor de deelnemers aan het beleidslab is het logischer te denken vanuit het ontwerp van nieuwe functies (met een flexibeler bezetting, met meer mobiliteit en dus interne dan wel externe doorstroming), die niet zozeer aansluiten bij de reeds bestaande functies als wel aan-sluiten bij het nieuwe pakket van dienstverlening 2015 en later (zie bijvoorbeeld de vragen 4 t/m 6, 9 t/m 11). Dat scheelt een slok op een borrel.

Het hier genoemde diepe verschil kunnen we zo’n beetje aan elk onderwerp illustreren. We noemen er enkele – ons daarbij steeds realiserend dat ook hier de vari-atie in antwoorden onverminderd groot is. De eerste twee vragen (vraag 1: ‘wat zijn voor u de belangrijkste kenmerken voor de medewerker van 2015 in het Klant Contact Centrum?’; vraag 2: ‘wat zijn voor u de belang-rijkste kenmerken voor de leidinggevende van 2015 in het Klant Contact Centrum?’) mogen volstaan. De keus voor deze vragen is toevallig: we hadden ook een paar van de overige vragen kunnen kiezen en waren dan op dezelfde inschattingen en inschattingsverschillen uit-

gekomen. Bij vraag 1 treft de overeenstemming over snelheid en wendbaarheid van de medewerker aan de ene, over het belang van kennis kunnen en willen delen aan de andere kant. Die twee items hangen samen. De medewerker van de toekomst is burgergericht en staat daarmee open voor een veelheid van diverse vragen, ver-zoeken en achtergronden. De organisatie kan daarvan profiteren maar dan moet de diverse kennis van de me-dewerkers inderdaad gedeeld worden. Twee weten meer dan één indien beiden inderdaad iets anders weten en bereid en in staat zijn dat uit te wisselen en dus te delen. Gegeven diversiteit van kennis, en gegeven kennisdeling kan de kennisproductiviteit van de organisatie groeien. Hoewel het ook hier om kleine aantallen gaat is het ver-heugend dat dit besef op de nodige overeenstemming kan rekenen. Niettemin, de verschillen zijn markanter dan de overeenkomsten. Bij de medewerker overheer-sen de klantgerichtheid en het ‘gaan voor je vak’: de professionaliteit van het te leveren werk en daarmee de kwaliteit van de arbeid als voorwaarde daarvoor. Bij het beleidslab daarentegen zien we een grote nadruk op de formule LSD (luisteren, samenvatten, doorvragen) en, in mindere mate, op het je vertegenwoordiger van de hele organisatie voelen. Met andere woorden: bij de medewerkers speelt het onderscheid van front en back office een heel andere rol dan bij het beleidslab. Bij het beleidslab is een scheiding van front en back een van-zelfsprekendheid; bij de medewerkers is dat veel minder het geval. De consequenties voor de kwaliteit van de arbeid spreken uiteraard niet voor zich maar dat ze er wel degelijk zijn weer wel.

We zien iets soortgelijks terug bij de antwoorden op de tweede vraag (en bij de antwoorden op de overige, hier

verder niet behandelde, vragen). Substantiële overeen-stemming bestaat in het bijzonder over de oriëntatie van de leidinggevende op de burger, en ook hier zijn de ver-schillen markanter dan de overeenkomst. Voor de mede-werker dient de leidinggevende in de allereerste plaats duidelijkheid te verschaffen (operationaliseren van en een helder beeld hebben van visie en doel; dienend lei-derschap met passie voor de zaak), voor het beleidslab zijn het de nieuwe rollen die voorop staan (het verbinden van buiten en binnen, het stimuleren van – publiek – ondernemerschap, en ook: het afdwingen). We kunnen ons niet aan de indruk onttrekken dat beleidslab en medewerkers het over verschillende functies (zie daar-voor ook de antwoorden op de vragen 4 en 5) hebben – en dus over een verschillende kwaliteit van arbeid, over de kenniscomponent in de uitvoerende arbeid, over verschillende vormen van (mede-) zeggenschap over functie, functiebeschrijving en functieverandering. Ook de discussie hierover (over welke functies – bestaande, nieuwe – gaat het en wat is daarbij het referentiekader en welke vormen van onderlinge communicatie zijn daarvoor nodig, of juist niet) dient te worden voortgezet, al was het maar om te voorkomen dat we over een tijdje bij elkaar komen, elkaar aankijken en zeggen: wat was de vraag ook weer? Liever niet wachten. Er is stof te over om verder te gaan met het in bespreking brengen van het KCC 2015, met het HRM beleid dat daarbij hoort, met de organisatie die dat doel dichterbij brengt.

42 43

Wie is medewerker 2.0? In een samenleving die steeds complexer en platter wordt is het steeds moeilijker voor de in kolommen inge-deelde overheid om maatschappelijke vragen integraal aan te pakken. Die vragen gaan steeds vaker over de grenzen van afdelingen, directies, ministeries en overhe-den heen. Dat vereist dat de dossierhouder dus ook over die grenzen binnen en buiten de overheid heen werkt. Zijn veilige plek in de hiërarchie wordt steeds minder bepalend, maar weten hoe je als ambtenaar je weg kan vinden, en wat je positie daarbij is, wordt juist steeds belangrijker (bron: Ambtenaar 2.0). Dat vraagt nogal wat van die ambtenaren. Het vraagt niet alleen hart voor de publieke zaak, maar ook dat ze in staat zijn om invulling te geven aan die rol naar buiten toe, in horizontale netwerken kunnen werken binnen de overheid en daarbuiten en daar de juiste instrumenten voor in weten te zetten. En ondertussen weten ze ook wanneer de manager of directeur moet worden betrok-ken als het zijn of haar verantwoordelijkheid te boven gaat. Dat is best pittig. Wat moeten ambtenaren leren om daar klaar voor te zijn?

Er wordt veel geschreven over de digitale vaardigheden van de komende generatie medewerkers. Zijn ze nu wel of niet internetvaardiger? Duidelijker is echter wel dat zij

op een andere manier zullen werken en andere waarden en behoeften hebben. Hoe prikkelen we jongeren om bij de overheid te komen werken? Dat gaat verder dan vacatures uitzetten via netwerken op Hyves of LinkedIn (werving 2.0), dat heeft te maken met werkcultuur.

Wat verwacht de werknemer 2.0 van zijn werkgever? Is dat zoals voorheen nog steeds een goed leerbeleid, een vast contract en secondaire arbeidsvoorwaarden? Die zullen zeker hun waarde behouden. Maar de verwach-ting is dat de nieuwe generatie meer wil.

De vragen hierboven zijn nog niet beantwoord, maar de discussie is flink bezig. De volgende thema’s komen in die discussie aan de orde:

Medewerker 2.0 zoekt naar zingeving De nieuwe generatie zoekt niet naar een baan voor het leven, maar wel naar een baan waar hij zich mee ver-bonden kan voelen, bijv. door maatschappelijke vraag-stukken uit te kunnen werken.

Het is een zoektocht naar waarden en een collectieve ambitie binnen de organisatie. Een dergelijke cultuur en werkhouding is een reden om bij een bepaalde club te horen en daar helemaal voor te gaan.

Intern ondernemerschapDie betrokkenheid bij een onderwerp maakt ook dat nieuwe medewerkers minder snel genoegen zullen ne-men met een plek aan de lopende band van het proces. Ze willen ruimte voor ondernemerschap binnen de or-ganisatie. Daarbij zetten ze hun kennis, netwerk en de technologische mogelijkheden maximaal in.

Ze verwachten te worden afgerekend op resultaat en bepalen zelf grotendeels hoe ze dat bereiken.

Personal branding en persoonlijke ontwikkelingIn de optiek van de nieuwe generatie staat de medewer-ker dus centraal. Ze profileren zich met de onderwerpen waar ze betrokken bij zijn en de resultaten die ze be-haald hebben. Ook de beloning verschilt per persoon: de een wil meer vakantiedagen, de volgende een cursus/seminar, of een MBA, etc. Training en opleiding zijn een onderdeel van je baan.

De nadruk ligt op het persoonlijke groeipad. Zo lang de organisatie de interesse weet te prikkelen en weet bij te dragen aan de groei, blijft de werknemer bij de organisa-tie, maar jobhoppen hoort erbij.

Hiërarchie is een restant uit het verledenIn het enthousiasme om vanuit het eigen ondernemer-schap een onderwerp verder te krijgen kunnen machts-posities alleen maar een hindernis zijn. Hiërarchie is niet interessant en niet indrukwekkend, behalve als die is gebaseerd op expertise of bijdrage.

De medewerker 2.0 richt zich op z’n onderwerp; hiërar-chische structuren, bureaucratie en interne politieke spelletjes belemmeren de oplossing alleen maar.

Kennis delen is vermenigvuldigenEenzelfde hindernis kan worden gevormd door collega’s die bovenop hun kennis zitten. Tegenwoordig is het al-tijd wel mogelijk om diezelfde (of misschien wel betere kennis) via een andere route te verkrijgen. Maar het is extra moeite en de desbetreffende collega zal niet snel

weer betrokken worden. Zelf zijn ze open in waar ze mee bezig zijn. Niet in het vasthouden van hun kennis zit hun kracht, maar juist in het laten zien wat ze in huis heb-ben.

(uit: Ambtenaar 2.0, Nieuwe ideeën en praktische tips om te werken in overheid 2.0, Hoofdstuk 8, pag. 88-82, Davied van Berlo. De Creative Commons Naamsvermelding-Gelijkdelen-licentie (CC-BY-SA) is van toepassing op dit werk. Ga naar <http://crea-tivecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/> http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/).

Wat was de vraag ook weer? HRM en Dienstverlening 2015, Ton Korver, Haagse Hogeschool, juli 2010.

Op naar Antwoord© fase 4 Betere dienstverlening door sturen, proce-sinnovatie en samenwerking. E-Overheid voor burgers, ICTU. Den Haag, maart 2010.

Gemeente heeft Antwoord©. Het klantcontactcentrum van gemeenten als frontoffice voor de hele overheid. Hiemstra&De Vries, Utrecht, janu-ari 2007.

Functieprofielen voor het KCC Antwoord©, ICTU Overheid heeft Ant-woord©, Den Haag november 2007.

Antwoord© 2 Antwoord op de meest gestelde vragen en handreikingen voor de aanpak, Hiemstra & De Vries, Den Haag, september 2008.

Ambtenaar 2.0, Nieuwe ideeën en praktische tips om te werken in over-heid 2.0, Davied van Berlo.

Geraadpleegde literatuur

44

COLOFONDeze publicatie is mede mogelijk gemaakt door financiële bijdragen van de VDP, de gemeenten Heerhugowaard, Zwolle en Eindhoven en het A+O Fonds Gemeen-ten.

Met dank aan: Ton Korver (Haagse Hogeschool) en George Evers (A+O Fonds Gemeenten).

Redactie: VDP: Michaël Eichhorn en Annelice Kluin.

Vormgeving: Loes van Swol-Noomen (Reblik).