antre(pre)nor pentru performanta analiza postimplementare · proiect cofinanţat din fondul social...

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investeşte în oameni!

ANTRE(pre)NOR pentru PERFORMANȚĂ (ID 63886) – raport analiză post-implementare (2016) 2

Considerații generale pg. 3

1 Misiunea pg. 3

2 Baza evaluării pg. 3

3 Surse de informare pg. 5

4 Metodologia de evaluare

pg. 5

5 Confidențialitate pg. 6

6 Raportul pg. 6

6.1 Organizația și gradul de cunoaștere de către angajați

pg. 6

6.2 Sarcini și raportarea la ele

pg. 10

6.3 Contribuția personală la companie

pg.12

6.4 Comunicarea pg.15

7 Comparația cu datele existente în anul 2013. Concluzii

pg.17



Considerații generale Prezentul raport a fost realizat ca urmare a aplicării unui chestionar la 3 ani de la finalizarea tuturor activităților planificate în cadrul proiectului „ANTRE(pre)NOR pentru PERFORMANȚĂ“ (ID 63886), co-finanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013. Instrumentul a fost dezvoltat de către Schultz Consulting, beneficiarul finanțării, și pus la dispoziția partenerilor (Camera de Comerț și Industrie Suceava și Școala Română de Afaceri – Filiala Brașov – asimilată în prezent Camerei de Comerț și Industrie Brașov).

1. Misiunea Avem plăcerea să vă transmitem raportul nostru de evaluare rezultat în urma analizei chestionarelor primite din partea companiilor beneficiare în cadrul proiectului ANTRE(pre)NOR pentru PERFORMANȚĂ. Scopul acestei etape de analiză post-implementare a fost acela de a identifica modul în care companiile beneficiare au evoluat în cei 3 ani scurși de la finalizarea implementării proiectului ANTRE(pre)NOR pentru PERFORMANȚĂ ai cărui beneficiari direcți au fost. De asemenea, în acest fel, putem avea acces la informații care să ne ajute să avem o imagine cât mai corectă și obiectivă asupra modului în care angajații își privesc companiile, gradul de conștientizare a propriului impact în organizație, precum și a așteptărilor pe care aceștia le au de la propria organizație.

2.Baza evaluării

Evaluarea și Raportul de evaluare au fost pregătite conform principiilor de lucru făcute cunoscute tuturor companiilor care au primit chestionarul. A fost dezvoltat un instrument nou de evaluare organizațională, respectiv un chestionar cu un număr de 5 secțiuni și un număr total de 25 de întrebări. Bugetul de timp estimat a fi necesar pentru completarea tuturor itemilor a fost de 30 de minute/ chestionar/ respondent.



Prima parte a chestionarului a colectat informații despre angajat (poziția în cadrul companiei, vechimea, dacă este cazul, numărul persoanelor din subordine, precum și validarea participării directe a respondentului la activitățile derulate în cadrul proiectului ANTRE(pre)NOR pentru PERFORMANȚĂ). Următoarele 4 secțiuni au colectat informații despre:

- organizație și măsura în care fiecare respondent își cunoaște propria organizație;

- propriile sarcini, raportarea la acestea; - contribuția personală a fiecărui respondent la organizație și părerea

despre aceasta; - comunicarea din cadrul organizației.

Tipurile de informații colectate au fost direct legate de aspectele identificate ca fiind aspecte de urmărit în cadrul companiilor beneficiare din proiect. Chestionarul a fost transmis către toate companiile beneficiare. Rata de răspuns a fost de 18,33% (angajați din 11 companii au răspuns solicitării noastre, un total de 16 respondenti).

Fig 1 Rata de răspuns la solicitarea de a completa chestionarul

post-implementare

Companiibene+iciare

Companiirespondentelachestionarulaplicatîn2016(post-implementare)



3.Surse de informare

În redactarea acestui raport de evaluare ne-am bazat integral pe informațiile obținute din partea respondenților colectate prin chestionarul auto-aplicat. Partea finală a raportului conține o comparație între rezultatele obținute și analizate la finalul anului 2013, ultimul an de implementare al proiectului pentru a putea urmări tendințele prezente, elementele care au rămas nemodificate, schimbările intervenite.

4. Metodologia de evaluare

Metodologia de evaluare și cea de redactare a raportului de evaluare are la bază principiile comunicate companiilor beneficiare. Valoarea adăugată a raportului se bazează pe colectarea și centralizarea informațiilor de la respondenți, completate cu experiența experților noștri în analiză și evaluare organizațională. După finalizarea proceselor de aplicare și a primirii chestionarelor completate, a fost realizată o centralizare a informațiilor colectate, urmând redactarea raportului. Principiul aplicat în procesul de redactare a fost să ne menținem obiectivitatea în prezentarea informațiilor relevante pentru formarea unei imagini clare asupra modului în care angajații percep organizația, propriul rol, sarcinile și comunicarea și să ne axăm pe evidențierea aspectelor comune, dar și a diferențelor pentru a avea o imagine la nivelul percepției angajaților din companiile beneficiare. Chestionarele au fost interpretate cantitativ și calitativ pentru a reda și descrie aspectele urmărite de întrebări cât mai corect.

Observație:

Scopul evaluării realizate nu este menit să modifice structura sau fluxul proceselor din niciuna dintre companiile beneficiare. Rezultatele evaluării sunt reprezentative pentru modul în care respondenții percep organizația din care fac parte, propriul rol în organizație, raportarea la sarcini și comunicare. Schultz Consulting îşi asumă obiectivitatea raportului şi fidelitatea modului de reflectare a opiniilor, reprezentărilor şi ideilor exprimate de persoanele care au completat chestionarul. Schultz Consulting nu îşi asumă deciziile managementului companiilor care primesc prezentul



raport, identificate şi aplicate pe baza / pornind de la raportul pus la dispozitie, decizii care pot afecta / influența organizația şi angajații săi.

5.Confidențialitate

Răspunsurile primite au fost considerate și tratate ca fiind confidențiale. Input-urile colectate au fost folosite exclusiv pentru realizarea acestei analize generale a organizațiilor beneficiare din cadrul proiectului din perspectiva managementului și a nevoilor actuale de dezvoltare organizațională, precum și din perspectiva modificărilor intervenite în cei 3 ani scurși de la incheierea proiectului ANTRE(pre)NOR pentru PERFORMANȚĂ. 6. Raportul Informațiile colectate au vizat:

- organizația, percepția fiecărui respondent despre propria organizație, tipul de valori percepute de angajații respondenti;

- cunoașterea propriului rol și a impactului în cadrul organizației; - gradul în care organizația răspunde acestor nevoi; - tipurile principale de sarcini; identificarea celor mai dificile sarcini din

perspectiva fiecărui angajat respondent; - comunicarea și interacțiunea directă cu colegii.

Mai jos se regăsește interpretarea datelor colectate, atât din perspectivă cantitativă, cât și calitativă. 6.1 Organizația și gradul de cunoaștere de către angajați Pentru a identifica măsura în care angajații sunt familiarizați cu toate activitățile derulate de către propria companie (inclusiv altele decât cele care le revin în mod direct) a fost adresată întrebarea: „Cunoașteți toate activitățile derulate în cadrul și de către compania Dvs?“ În procent de 100% respondenții au ales varianta „da“ de răspuns. Acest lucru indică o cunoaștere bună a companiilor din care provin, procentul atât de ridicat obținut de varianta de răspuns „da“ putând fi explicat și de faptul că toți respondenții ocupă poziții de middle sau top management, în 5 cazuri din 16, fiind vorba despre directorii/ managerii generali, administratorii companiilor sau chiar proprietarii acestora.



La întrebarea, „Care este lucrul pe care îl apreciați cel mai mult în legătură cu a lucra în compania Dvs?“, -7 din 16 (43,75%) respondenți au ales varianta „ colegii și interacțiunea cu ei“, -4 din 16 (25%) „tipul de activități derulate de companie“, -3 din 16 (18,75%) „mediul de lucru“ și -2 din 16 (12,5%) „stilul de lucru“.

Fig 2 – Ce apreciază cel mai mult respondenții în legătură cu a lucra în compania în care sunt angajați

Procentele indică preferința identificată și în cadrul analizei inițiale realizate în cadrul proiectului pentru medii de lucru plăcute din perspectiva interacțiunii și relațiilor cu colegii, ceea ce arată că, în majoritatea cazurilor, tendința angajaților este să aleagă sau să prefere să lucreze în companii în care această interacțiune este una pozitivă sau constructivă, mai degrabă decât în companii în care beneficiile salariale sunt la un nivel superior, dar interacțiunea la nivel uman este redusă sau tinde către situații conflictuale. Această preferință a fost validată de răspunsurile la întrebările: „Care sunt punctele tari ale companiei Dvs? Menționați maximum 3“

colegiișiinteracțiuneacuei(43,75%)

tipuldeactivitățiderulatedecompanie(25%)

mediuldelucru(18,75%)

stiluldelucru(12,5%)



la care 10 din 16 respondenți (62,5%) au evidențiat, sub diferite forme, resursa umană ca fiind unul dintre punctele tari ale companiei („oamenii“, personalul calificat“, „atitudinea“, „corectitudinea personalului“, „punctualitatea și competența oamenilor“, „echipa bine pusă la punct“, „profesionalismul“). și „Dacă ați recomanda cuiva să înceapă să lucreze în cadrul companiei Dvs, care ar fi cele mai importante 3 lucruri pe care considerați că acea persoană ar trebui să le știe în legătură cu compania, angajații, mediul de lucru etc?“ la care 6 din 16 respondenți (37,5%) au făcut referire la aspecte generate de echipă („echipa unită“, „colectiv pasionat de ceea ce face“, „mediul de lucru“, „echipa inovativă“, „colectiv orientat spre rezolvarea problemelor colegilor“, „toti angajații sunt importanți“)

Mediul de lucru din companiile respondente a fost perceput în majoritatea cazurilor (12 din 16 – 75%) ca fiind „orientat pe rezultate și atingerea de indicatori“, 4 dintre respondenții care au optat pentru această variantă de răspuns alegând și varianta „orientat către oameni“, 3 bifând și „performant și competitiv“. Doar 2 din 16 respondenți au ales doar varianta „orientat către oameni“.

Fig 3 – Abordarea de management în percepția respondenților

Alegerea în egală măsură a celor 2 variante care, aparent se pot exclude („orientat pe rezultate“ vs „orientat către oameni“), poate indica o

orientarecătrerezultateșiatingereadeindicatori(75%)

orientarecătreoameni(12,5%)

performantșicompetitiv(12,5%)



profesionalizare a mediului de lucru în care se tinde către un echilibru între cele două tipuri de managament: se urmăresc atât rezultatele, cât și performanța individuală, de echipă și a companiei, în general, fără a omite importanța omului din spatele postului și a răspunde, în egală măsură, nevoilor acestuia. Interesante au fost opțiunile respondenților la întrebarea: „Dacă ați fi directorul general sau patronul companiei pentru care lucrați, care ar fi, din punctul Dvs de vedere, prioritățile pentru anul acesta?“ (variante multiple de răspuns, respondenții au putut alege una sau mai multe variante de răspuns) Astfel,

- 8 din 16 respondenți (50%) au identificat „imaginea companiei“, 7 dintre aceștia menționând și „creșterea vizibilității în mediul online și offline“, opțiune bifată, în total de 9 respondenți

- 7 din 16 respondenți (43,75%) au identificat „managementul relației cu clienții“

- 4 din 16 (25%) au identificat „îmbunătățirea motivării angajaților“ - 3 din 16 (18,75%) „organizarea internă“ (în sensul reevaluării

procedurilor existente, îmbunătățirii lor și adaptării la nevoile reale ale angajaților și companiei, în special din perspectiva reevaluării volumului de muncă și a modului de alocare a sarcinilor“)

- 2 din 16 (12,5%) „strategia de vânzări“

Fig 4 – Principalele 3 arii identificate de respondenți ca priorități

imagineacompaniei/creștereavizibilitățiiînmediulonlineșiof+line

managementulrelațieicuclienții

îmbunătățireamotivăriiangajaților



Se observă că, indiferent de regiunea în care își desfășoară activitatea companiile respondente (București-Ilfov, Nord-Est, Centru), precum și indiferent de domeniul de activitate (dezvoltare soft, materiale de construcții, servicii online, producție, distribuție, servicii etc), este conștientizată și evidențiată importanța pe care imaginea unei companii o are, în special în mediul online. Prezența în mediul online este percepută ca asigurând nu numai o vizibilitate crescută, ci și reprezentând o modalitate de a atrage noi clienți. De asemenea, modul în care clientul este tratat, reprezintă un alt aspect conștientizat ca fiind extrem de important. Gestionarea relației cu acesta, transformarea sa din „one time client“ în „long term client“ reprezintă o preocupare reală pentru respondenți și pentru companii, în general. Răspunsurile la această întrebare pot fi corelate și cu cele de la întrebarea: „Care sunt zonele care necesită îmbunătățire legat de compania Dvs? Menționați maximum 3.“

- marketing, promovarea imaginii - promovarea companiei - relația cu partenerii externi - fidelizarea clienților - imaginea

fiind răspunsurile cel mai des întâlnite la nivelul tuturor respondenților. Alte răspunsuri la această întrebare au vizat zona de angajați (resurse umane) ca fiind zona în care pot fi identificate puncte slabe ale companiilor:

- atenția angajaților - imaginea personalului (creșterea numerică și nivelul de pregătire) - motivarea angajaților (inclusiv motivarea financiară) - comunicarea dinspre top management spre echipe.

6.2 Sarcini și raportarea la ele

Chestionarul aplicat a urmărit și identificarea modului în care respondenții identifică tipurile de sarcini care sunt, din propria perspectivă, cele mai importante, cu impactul cel mai mare în compania din care provin, precum și care sunt cele mai dificile sarcini pe care le au de îndeplinit. O altă componentă evaluată a fost cea a timpului și a modului în care respondenții își îndeplinesc sarcinile în timpul estimat inițial.



De asemenea, chestionarul a urmărit și identificarea gradului în care se folosește delegarea în cadrul companiilor românești, având în vedere și pozițiile ocupate de respondenți și, în general, de grupul țintă vizat de proiectul nostru (middle și top management). Se observă, ca tendință, identificarea sarcinilor direct legate de postul ocupat ca fiind cele mai importante. În mai multe cazuri, au fost identificate ca fiind considerate importante sarcini care nu au directă legătură cu o fișă de post, ca, de exemplu: -motivarea personalului/ motivarea echipei -dezvoltarea afacerii -medierea conflictelor interne De asemenea, sarcinile legate de interacțiunea, gestionarea resurselor umane, echipelor, precum și de interacțiunile directe cu clienții se regăsesc ca fiind considerate cele mai importante în 10 din 16 cazuri (62,5%). În ceea ce privește identificarea sarcinilor cele mai dificile de realizat, 12 din 16 respondenți (75%), consideră ca fiind dificile chiar cele mai importante sarcini pe care le au de îndeplinit. Acest lucru poate fi explicat de responsabilitatea atașată sarcinilor identificate ca fiind cele mai importante, precum și de impactul pe care acestea le au, în general, în companiile din care provin respondenții. Ca alți factori care fac dificile unele sarcini au fost identificați:

- factori externi companiei / respondentului pe care nu îi pot gestiona direct (de la concurență, la client, nevoile și așteptările care se pot modifica la nivelul acestuia, legislație și modificările frecvente care intervin în legislația din România sau lipsa ofertei de forță de muncă calificată)

- factorul uman și zona de confort a fiecărui angajat (orice nouă modificare implementată în companie fiind însoțită de o perioadă de adaptare)

La întrebarea Întâmpinați dificultăți în înțelegerea sarcinilor pe care le aveți de îndeplinit?

- 11 din 16 respondenți (68,75%) au ales varianta de răspuns „foarte rar sau niciodată“

- 5 din 16 (31,25%) optând pentru „câteodată“



6.3 Contribuția personala la companie Chestionarul dezvoltat și aplicat a urmărit și evidențierea modului în care fiecare respondent conștientizează impactul pe care îl are în propria organizație, gradul de autocunoaștere și ceea ce este apreciat în interiorul companiei. Răspunsurile colectate sunt, în majoritatea cazurilor, axate pe modul în care respondenții gestionează relația cu subordonații:

- sprijinul pe care îl acordă acestora, - insuflarea încrederii în rândul angajaților, motivarea lor, - împărtășirea din propriile cunoștințe și din propria experiență, - asigurarea coeziunii echipei pe care o gestionează, crearea unei

atmosfere plăcute de lucru, - formarea personalului.

În doar 2 din 16 cazuri a fost evidențiată ca fiind cea mai importantă contribuție implicarea în elaborarea strategiei companiei. Modul în care respondenții percep compania și așteptările companiei în care lucrează, au fost evidențiate prin răspunsurile colectate la întrebarea: „Dacă ați recomanda cuiva să înceapă să lucreze în cadrul companiei Dvs, care ar fi cele mai importante 3 lucruri pe care considerați că acea persoană ar trebui să le știe în legătură cu compania, angajații, mediul de lucru etc?“ precum și la întrebarea „Care sunt, în opinia Dvs, calitățile apreciate la un manager în cadrul companiei Dvs?“

81,25%dintrerespondențievalueazăcăîși;inalizeazăsarcinilepecareleaudeîndeplinitînoreledelucru,învremece18,75%aualesvariantaderăspuns„uneorinu“

Încadrareaîntimp

87,5%dintrerespondențideclarăcădeleagăsarcini

Dublareasarcinilor

93,75%dintrerespondențiconsiderăcăîninteriorulcompanieinusedubleazăsarcinile

Delegareasarcinilor



Astfel, -colectivul, echipa, respectul față de angajat și posibilitatea de dezvoltare au fost menționate de majoritatea respondenților ca elementul care ar recomanda oricărei persoane interesate propria companie (50% din respondenți) -imaginea companiei, renumele în piață, modul de organizare internă reprezintă un alt aspect care se regăsește la mai mulți respondenți (31,25%) Alte elemente menționate:

- să știe să inoveze - să se adapteze, să fie deschis la nou și la schimbare - să fie orientat către client - să aibă inițiativă

Portretul managerului potrivit a se încadra și performa în companii, din perspectiva respondenților

•  15din16respondenți(93,75%)apreciazăcăinițiativelesuntapreciateșiîncurajateînpropriilecompanii.

Inițiativaîncadrul

companiilor



Calitățileapreciatelaun

manager

perseverența

empatia

creativitatea

deschiderealanou,

adaptabilitatea

deschidereacătreoameni,

comunicarea/respect

corectitudinea/seriozitatea

implicareapermanentă

viziune

orientareacătrerezultate/e+iciență/

orientarecătreclient

săseautoperfecționezeșisăîșiformezeechipa/calitate



Ce reiese din ceea ce respondenții au punctat, este orientarea către competențele comportamentale, mai degrabă decât cele tehnice. Cu alte cuvinte, sunt apreciate și căutate, din ce în ce mai mult, acele calități sau competențe care țin de leadership, comunicare, negociere, gestionarea conflictului etc. De altfel, tendința identificată în răspunsurile primite se înscrie în tendința generală identificată la nivel global: se caută persoane cu competențe comportamentale dezvoltate, competențe compatibile cu valorile organizației din care fac parte sau urmează să facă parte, considerându-se că acele competențe tehnice necesare pentru buna îndeplinire a sarcinilor pot fi mai ușor dezvoltate și consumă un buget de timp mai redus pentru organizație. Așteptările angajaților de la companie în sensul creării spațiului potrivit pentru ca ei să își atingă potențialul maxim: Angajații respondenți consideră în procent de 68,75% că propria companie ar trebui să facă mai multe în acest sens. 36,36% dintre aceștia și-ar dori organizarea mai multor traininguri care să îi ajute să se dezvolte, în vreme ce 18,18% identifică acțiuni care țin de motivația financiară sau nonfinanciară (bonusuri periodice sau o mai bună recunoaștere a meritelor). Se observă nevoia, indiferent de domeniul de activitate și de regiunea în care își desfășoară activitatea companiile, ca organizațiile să devină sau să creeze spații propice de învățare pentru proprii angajați, precum și să încurajeze comunicarea dintre aceștia și împărtășirea din lecțiile învățate de angajați în trecut. 6.4 Comunicarea 56,25% dintre respondeți consideră că în propriile companii comunicarea este precară, lasă de dorit sau că poate fi îmbunătățită. Restul respondenților au definit-o ca fiind: “eficientă”, “satisfăcătoare”, “bună” sau “deschisă”. Se consideră, însă, în procent de 68,75% că aceasta ar trebui îmbunătățită.



Fig. 5 – Percepția respondenților despre comunicarea internă

Ca aspecte care ar necesita “îmbunătățire” din perspectiva comunicării interne în companiile respondente au fost menționate:

- modul în care se comunică dinspre management spre membrii echipei;

- implementarea tehnologiilor noi de comunicare; - comunicarea informală (crearea de spații și/sau moment în acest

sens: teambuilding-uri, ieșiri ale echipei) și, în special “sărbătorirea” succesului;

- încurajarea primirii și oferirii de feedback în organizație.

62,5% dintre respondenți ar dori să comunice mai mult cu alți colegi, în special în cadrul unor evenimente mai puțin formale (evenimente organizate de companii pentru angajați sau teambuilding-uri). De observat tendința generală înspre a evidenția importanța comunicării informale în cadrul companiilor, precum și impactul pe care aceasta îl are atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional – crescând șansele creării unei atmosfere de lucru mai relaxate care permite implicare maximă din partea angajaților, crește nivelul de satisfacție a acestora, ceea ce, pe termen mediu și lung va fi reflectat în performanțe îmbunătățite (atât la nivel de angajat, cât și la nivel de companie).

e+icientă/bună/deschisa

comunicareprecară



7. Comparația cu datele existente în anul 2013. Concluzii La finalul implementării proiectului ANTRE(pre)NOR pentru PERFORMANȚĂ (decembrie 2013) am corelat toate datele colectate pe parcursul desfășurării acestuia în diferite etape (diagnoza și analiza organizațională, training, coaching&consultanță), rezultând un raport final. Concluziile acestuia au evidențiat că diferența dintre companiile care rezistau mai bine pe piață și făceau mai bine față unui mediu aflat într-o permanentă schimbare a fost dată de investiția în resursa umană, precum și de abordarea top-managementului, principiile și valorile pe care se baza conducerea. Valori Dintre valorile evidențiate la nivel de 2013 ca fiind cele care au ajutat la bunul mers al afacerilor, 5 cele mai des evidențiate au fost:

- seriozitatea - încrederea - respectul față de clienți și parteneri - orientare aspre calitate - corectitudinea.

Se observă, prin comparație cu calitățile considerate a fi așteptate de la un manager în companiile respondente la chestionarul aplicat în 2016, că acestea se suprapun în procent de 100%. Ceea ce indică acest lucru este faptul că principalele tipuri de valori apreciate în cadrul companiilor respondente au rămas neschimbate în acest interval de 3 ani. Orientarea către sarcini și rezultate vs. orientarea către oameni (angajați) În ceea ce privește tipurile de manageri, din perspectiva orientării pe sarcini (rezultate) sau pe angajați, se observă menținerea procentelor și a tendinței ca majoritatea respondenților să indice faptul că orientarea în companie este, mai degrabă, către sarcini și rezultate (75% dintre respondenții la nivel de 2016 indică acest lucru vs. 74% dintre cei la nivel de 2013), decât către oameni (angajați).



Cu toate acestea, se observă că la nivelul anului 2016, respondenții au ales să bifeze și o orientare egală către oameni în 33,33% din cazuri, ceea ce poate însemna o înțelegere a importanței resursei umane, interesului acordat acesteia pentru a putea crea mediul de lucru în care aceasta să performeze și să livreze rezultatele așteptate. Competențele comportamentale vs. competențe tehnice sau “atitudine vs. abilități” Analiza realizată la nivelul anului 2016 arată faptul că companiile tind să valorizeze și să caute atât la proprii angajați cât și la potențiali noi angajați competențele comportamentale, mai degrabă decât competențele tehnice necesare îndeplinirii sarcinilor. Se consideră că acestea sunt mai greu de dezvoltat și ar consuma un buget de timp și, implicit, resurse financiare mai multe, decât dezvoltarea competențelor tehnice necesare. Spațiu de învățare și împărtășire a lecțiilor învățate Dintre rolurile cele mai importante pe care respondenții de la nivelul anului 2016 le-au identificat în ceea ce îi privește, se detașează, în mod evident, roul pe care îl au în formarea (în sensul de instruire, pregătire, training) echipelor pe care le coordonează, precum și acela de a acționa ca mentori pentru aceștia, în special în sensul împărtășirii din propria experiență și din lecțiile învățate anterior. De altfel, majoritatea respondenților au identificat trainingurile sau momentele în care compania ar trebui să le faciliteze învățarea într-un anumit sens ca fiind principala așteptare de la aceasta pentru ca ei, ca angajați, să își poată atinge potențialul maxim. Puncte slabe ale companiilor Principalele două aspecte evidențiate de majoritatea respondenților din 2016 ca fiind cele care necesită îmbunătățire la nivelul propriilor companii au fost acela al imaginii, în special al prezenței în mediul online și al modului în care este gestionată, în prezent, relația cu clienții. Acest lucru poate fi explicat prin atenția și importanța scăzută atribuită acestor aspecte care țin, mai degrabă, de funcții suport ale managementului general. Cu toate acestea, este conștientizat impactul pe care continuarea în acest



sens (al neacordării importanței reale) îl poate avea pe termen mediu și scurt la nivelul companiilor. Inovația Aspectul cel mai des punctat în chestionarele colectate la nivel de 2016, ca așteptare de la angajați, proprie contribuție a respondenților în companiile din care provin, puncte tari sau slabe ale acestora, a fost inovația. În marea lor majoritate, 93,75%, companiile din care provin respondenții, sunt considerate companii care încurajează inițiativele și, în special, cele care generează inovație sau care sunt inovative. Acest lucru indică un nivel ridicat de conștientizare a importanței pe care inovația o are în prezent, aceasta fiind considerată “motorul principal al creșterii economice în economia globală de astăzi”. Disclaimer!

Informațiile din prezentul document sunt protejate de drepturile de autor și de proprietate intelectuală și nu pot fi folosite decât cu acordul Schultz Consulting sau cu citarea sursei, respectiv, Studiu realizat în cadrul proiectului ANTRE(pre)NOR pentru PERFORMANȚĂ de către Schultz Consulting, în condițiile prevăzute de contractul de finanțare finantare nr E 9857/ 21.12.2010, art 17, alin 1.

Conținutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziția oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României.

Mai multe informații despre Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 și despre Fondul Social European în România se pot obține accesând site-ul www.fonduri-ue.ro

antre(pre)nor pentru performanta analiza postimplementare · proiect cofinanţat din fondul social...

Documents