anton stumpf, im mai 2006 wege aus der krise von familienunternehmen

Anton Stumpf, im Mai 2006

WEGEaus der Krise von

Familienunternehmen


Krisen-Management

Die Welt von ELIAS

Zeit

Wachstum

Sättigung

Krise

Crash

Krisen-Prävention

Unt

erne

hmen

swer

t

Neu-PositionierungKrisenmanagement

PartnersucheRestrukturierungskapital


Die Produkte der Gruppe

• Strategie Audit

Krisen-Prävention

Chancen-

Management

• Krisen-Management

( CRO )

• Corporate Finance

• Zugang zu einem

Restrukturierungs -

Fonds

• Vernetzung mit

Private Equity

Gebern

• High Speed M&A

Network

• Vernetzung mit

strategischen

Investoren und

Finanzinvestoren


Die Gruppe

E L IA S M a n a ge m en t G m bHL inz

M a na g em en tle is tu ng en

E L IA S M a n a ge m en t G m bHO ffice

B u da pe st

E L IA S M a na g em e nt A GM ü nch en

M a na g em en tle is tu ng enC o rpo ra te F ina n ce

E L IA S G ro upB e te ilig u ng s G m bH

H o ld ing

In der ELIAS-Gruppe arbeiten 15 Spezialisten konsequent für den Erfolg der Klienten in außergewöhnlichen Unternehmenssituationen.

15 Spezialisten mit folgender Branchenerfahrung:

• Produzierende mittelständische Industrie: Nahrungsmittel, Metall, Holz, Textil, Kunststoff, Bau, Baunebengewerbe, Maschinenbau

• Handel: Baustoff, Baumaschinen, Eisenwaren, Automobil, Nahrungsmittel, Textil, Baumarkt, Heimtextilien, Sport

• Mechatronik: Autozulieferindustrie, Antriebstechnik, Elektronikbauteile

RECAP


17 Jahre Sanierungserfahrung – davon 12 mit ELIAS 17 Jahre Sanierungserfahrung – davon 12 mit ELIAS

190 Unternehmen begleitet 190 Unternehmen begleitet

Über 14.000 Arbeitsplätze erhalten Über 14.000 Arbeitsplätze erhalten

Über 2,5 Mrd. € an Wertschöpfung erhalten Über 2,5 Mrd. € an Wertschöpfung erhalten

4/5 der Aufträge positiv erledigt 4/5 der Aufträge positiv erledigt

Ganzheitliche Lösung (Beratung, Management, Kapital) Ganzheitliche Lösung (Beratung, Management, Kapital)

Unser Track Record


„Family does better“,HVB Equity Research, 2005

Seit 1990 haben die 50 größten Familienunternehmen Deutschlands (mit mehr als 25 % am Grundkapital beteiligt und/oder Sperrminorität plus maßgeblicher Einfluss der Familienmitglieder) den DAX um durch-schnittlich 6,8 Prozentpunkte outperformed.

Die eine Seite……


Folgende Merkmale kennzeichnen die guten Familienbetriebe

• Sie gehen weniger risikoreiche Engagements ein.• Sie stellen langfristige Pläne auf.• Sie fokussieren sich stärker auf ihre Nische.• Sie wollen kontinuierlich die Stellung am Markt ausbauen.• Ihr Fokus liegt auf langfristiger Wertsteigerung.• Sie verfügen über umfangreiches Geschäfts Know-how.• Sie weisen ein hohes Commitment zum Unternehmen auf.• Die Loyalität ist ausgeprägter.• Ihre Entscheidungswege sind kürzer.• Die Unternehmensführung ist auf Wertorientierung aufgebaut.• Die Werte der Familien bestimmen die Wertewelt des Unter-

nehmens.


„Familienunternehmen versagen in der Krise.“

ELIAS konnte Erfahrungen aus mehr als 190 Beratungsmandaten, primär auch in Krisensituation während der letzten 12 Jahre auswerten und kommt zu jenen Merkmalen, die den Familienbetrieb in der Krise „alt aussehen lassen“.

Eine überraschende Oszillation stellt sich dar!.

Die andere Seite……


Persönlichkeitsbezogene Nachteile

• Familiär bedingte Lebensaufträge aus Generationen zuvor „lassen die Krise nicht zu“, sie darf nicht sein.

• Zu langsames Handeln oder Verdrängung beim Auftreten der ersten Krisenmerkmale

• Leben von der Hoffnung, dass sich die Dinge von selbst wieder wenden

• Umkehr der Werte Zielstrebigkeit, Durchsetzungsvermögen und Ehrgeiz in Richtung Starrsinn und Beratungsresistenz

• Angst vor Imageverlust verhindert die Maßnahmen.

• Flucht in problemlosere Aufgabenwelten (Vereine, Clubs, Neben-schauplätze)

• Alte oder offene Rechnungen werden ausgetragen. Diese haben mit dem Unternehmen meist wenig zu tun, sondern mit dem gesamten familiären und privaten Umfeld.


Nachteile in Kontrolle und Organisation

• Fehlende objektive Kontrollorgane an der Spitze von Familienbetrieben verhindern den schnellen realen Blick auf die Entwicklung der Situation.

• Macht des Eigentümer-Managers verkleinert den Handlungsrahmen für das restliche Management.

• Managemententscheidungen werden kaum bis gar nicht durchgeführt (Familienmitglieder kündigt man nicht so einfach wie Fremde).


Nachteile im Umgang mit Kapitalgebern

• Zu langes Hinausschieben der Kooperation mit der Bank oder dem Kapital-partner, um sich dem Thema nicht stellen zu müssen. Das Thema ist peinlich, weil negativ. Dadurch entsteht ein Versteckensspiel: Abwarten der Bilanz, die der Steuerberater erst fertig stellen müsse, anstatt rasch Zahlen zu liefern; Hoffen, dass sich zwischenzeitlich das Blatt wieder wendet.

• Ungeeignete Finanzierungsmodelle werden eingesetzt, da die Analyse und professionelle Beurteilung der Situation fehlt.

Dies können sein:

• Nachfinanzierung durch Eigentümer, ohne die Sanierungswürdigkeit festzu-stellen

• Hinauslegen von zusätzlichen Sicherheiten an die Bank, ohne einen Zukunfts-plan zu haben und ohne Überprüfung der Sinnhaftigkeit

• Motivation der restlichen Familienmitglieder zum Nachschuss „ohne Plan“• Ausborgen von Geld, um die Situation zuzudecken, zusätzliche Verschuldung• Fremdmanager müssten für Kredittransaktionen einen Beschluss unter den

Organen herbeiführen. Ein Eigentümer-Manager tut einfach, oft zu rasch und ohne Konzept.


Nachteile in der Kommunikation

• Die Situation wird verschwiegen.

• Selbst leitende Mitarbeiter (die ohnedies schon „den Braten riechen“) bekommen keine authentische Information.

• Das Verschweigen der Situation löst Zeitverlust aus. Wichtige Zeit, um rechtzeitig an die Sanierung des eigentlichen Problems heranzugehen.

• Kaum Erfahrung mit Krisen-PR, Schönreden der Situation, Lügen.

• Verschuldensfragen werden intensiver diskutiert und kommentiert als Problemlösungsansätze.


Nachteile in der Problemlösung

• Kein Chirurg kann sich selbst operieren, manche Unternehmer versuchen es in der Krise dennoch.

• Der Blick auf die wahren Problemfelder ist nicht geschärft.

• Persönliche Bindungen verhindern die Objektivität.

• Die Behebung der Krise wird nicht konzeptiv und ohne professionelle Beratung angegangen sondern es herrscht konzeptlose eigenmotivierte „Improvisation“ vor.

• Erst wenn der Bankendruck groß genug ist oder gar die Fälligstellung der Kredite droht, wird Hilfe von außen zugelassen.

• Handlungsinfarkt und Ohnmacht machen sich breit.


Es gilt also die bedeutsamsten Fehler zu vermeiden: ….zu spätes Reagieren, ungeeignetes Krisenhandling !

Ertragskrise

Strategische Krise

Cha

nce

der

Kris

enbe

hebu

ng

Zeit

Liquiditätskrise

Crash

t - 1 Jahrt - 2 Jahret - 3 Jahre

Je früher der Unternehmer reagiert,umso rascher kann die geeignete

Maßnahme zum Erfolg führen!

Je früher der Unternehmer reagiert,umso rascher kann die geeignete

Maßnahme zum Erfolg führen!


Wege aus der Krise von FamilienbetriebenWege aus der Krise von Familienbetrieben

REGEL 1: Krisen zulassen, sie sind keine KatastrophenREGEL 1: Krisen zulassen, sie sind keine Katastrophen!!REGEL 2: Zeitnahe und entschlossen handelnREGEL 2: Zeitnahe und entschlossen handeln!!

REGEL 3: Sich vor sich selbst schützen. Raus aus der RilleREGEL 3: Sich vor sich selbst schützen. Raus aus der Rille!!REGEL 4: Je nach Intensität der Krise die richtige Unterstützung REGEL 4: Je nach Intensität der Krise die richtige Unterstützung

einsetzeneinsetzen!!


Achtung : „Das Krisenparadoxon“

KrisenartKrisenart Reihenfolgeder Entstehung

Reihenfolgeder Entstehung

Reihenfolge der Erkennung

Reihenfolge der Erkennung

• Strategische Krise• Ertragskrise• Liquiditätskrise

• Strategische Krise• Ertragskrise• Liquiditätskrise

123

123

321

321

Reihenfolge von Entstehen und Erkennenvon Unternehmenskrisen ist gegenläufig

Reihenfolge von Entstehen und Erkennenvon Unternehmenskrisen ist gegenläufig


Durch „Strategieaudit“ erkennbar

Rückläufige Verkaufszahlen, Umsatzeinbrüche, Wettbewerbsdruck, Markteintritt neuer Anbieter, erste Preiskämpfe, beginnender Spannenverfall

Die strategische Krise

Produkte oder

Dienstleistungen

haben keine Wettbewerbs-

vorteile mehr !„CHANGE-Ansatz“ STRATEGIE und ProdukteMarktseitige Neupositionierung !


In der Bilanz und G&V erkennbar !

Das Jahresergebnis zeigt nach Spannenverfall Verluste.

Das Eigenkapital beginnt aufgebraucht zu werden.

Rücklagen müssen aufgelöst werden

Die Ertragskrise

Produkte oder

Dienstleistungen

haben noch immer

Wettbewerbsvorteile

„CHANGE-Ansatz“ STRATEGIE und Produkteeinschließlich aller Prozesse ( TOTAL)

„CHANGE-Ansatz“ in den Prozessen, der Effizienz und der KostenJa

Nein


In der verfügbaren Bonität erkennbar

Ergebniseinbrüche halten an Überschuldung der BilanzDrohende ZahlungsproblemeErhöhter Bankendruck

Marktseitige

Position ist in

diesem Fall nicht

relevant. „CHANGE-Ansatz TOTAL und dringend“ Sanierung mit oder ohne Insolvenz allenfalls Marktaustritt

Die Liquiditätskrise


Restrukturierung braucht Klarheit über Ziel und Weg

1. Standort-bestimmung

1. Standort-bestimmung

Gesamtheitlicher Ansatz Markt Finanzen Personal Produkte Kernkompetenzen Management

3. Umsetzung3. Umsetzung

11 22 33 44

MaßnahmenMeilensteine

Schlüssel-Projekte

Schlüssel-Veränderungen

Business-Plan Organisation

Markt

Analyse &Sanierungskonzept

Bankenbündnis &Kapitalorganisation

Zukunft:Konzept zum Turnaround,

Milestones, Finanzplanung,Budgets, Planbilanzen

Vergangenheit:Bilanzanalyse, Kostenrechnung, Soll-Ist-Vergleiche,qualitative Analyse der funktionalen BereicheManagement, Strategie, Stärken, Schwächen, Potentiale

Vergangenheit Zukunft

2. Zieldefinition2. Zieldefinition


Sanieren heißt Handeln…..selbst oder mit externer Hilfe ?

Krisen sind Signale für dringenden Veränderungsbedarf – je nach Art der Krise und je nach geforderter Veränderungsge-schwindigkeit oder Tiefe gilt es, das Maß der Hilfe von außen zu dimensionieren !

• Sanierung ist eine Konzeptions- und Umsetzungs-aufgabe.

• Als Sanierungsmanager eignen sich neu involvierte Personen besser als Betroffene und Beteiligte.

• Krisenmanagement ist eine zeitlich befristete Managementaufgabe.

• Je früher Sanierungsmanagement ansetzt, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit.


Es gibt nichts Gutes, ...

Bewegen wir was !!

...außer man tut es (E. Kästner)

anton stumpf, im mai 2006 wege aus der krise von familienunternehmen

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