anna karina kjeldsen, formidlingens rolle anno 2012

ANNA KARINA KJELDSEN

AARHUSUNIVERSITETBUSINESS AND SOCIAL SCIENCESINSTITUT FOR ERHVERVSKOMMUNIKATION

13. MARTS 2013

FORMIDLINGENS ROLLE ANNO 2012 - HERTIL OG IKKE LÆNGERE?

ANNA KARINA KJELDSEN13. MARTS 2013


ANNA KARINA KJELDSENCENTER FOR VIRKSOMHEDSKOMMUNIKATIONDET STRATEGISKE MUSEUM




2

AGENDA• Forskningsmæssig baggrund og ramme.• På tværs: - Museal selvforståelse. - Formidlingens status. - Fagligheder i og på spil. - ”Kerneprocesser” vs. ”udenomsprocesser”. - Strategisk rollebesætning: Interessenternes mange ønsker. - Hvem har det sidste ord? - Hvad forener museets mange processer og fagligheder?•Hvad gør et ”godt” museum anno 2013?




FORSKNINGSMÆSSIG BAGGRUNDTværfagligt forskningsprojekt : Det Strategiske Museum v. Center for Virksomhedskommunikation og Center for Museologi: Afhandlingen Forandring eller Fernis: Museale Translationer af Strategisk Kommunikation.

Baggrund for afhandlingen:- Master i Museologi (uddannelse, 2005-). -”Det Strategiske Museum” (forskningsgruppen).- ”Strategisk kommunikation i den danske museumsverden anno 2008” (forskningsrapport 2009).

- ”Det Strategiske Museum”, 2009-2012 (forskningsprojekt).

3




4

FORSKNINGSMÆSSIG RAMME

Hvad ’gør museerne ved’ strategisk kommunikation –

og hvad ’gør strategisk kommunikation ved’ museerne?

›På museernes præmisser’.›Overvejende eksplorativ og deskriptiv.›Undersøgelse af forståelser, ikke af praksis.




CASES & INFORMANTER

ARoS

Trapholt

KØS

DirektørAdministrationschef

Kommunikationsansvarlig

Formidlingsansvarlig

Kunstfaglig inspektørKommunikationsansatFormidlingsansat




STRATEGISK KOMMUNIKATION

6

Integreret perspektiv

StrategiStrategisk platform Mission, vision, identitet

og værdier.(formulering og

operationalisering, herunder kommunikation

af mission og vision internt som eksternt).

InteressenterInteressentforståelse, (bredde og dynamik).

Særligt fokus på forholdet til andre

museer.Positionerings- og

konkurrencetænkning.

Kommunikation Kommunikationsforståelse. Integreret perspektiv

(intern og ekstern kommunikation og

relationen herimellem).Organisering og

strukturer.Kommunikationens

funktion og rolle i de museale kerneprocesser.

Forholdet mellem kommunikation og

kunstfaglige hensyn og værdier.




STRATEGISK KOMMUNIKATION I DET DANSKE MUSEUMSFELTHvordan og ad hvilke kanaler er strategisk kommunikation blevet

en del af museumsfeltet i Danmark?

7

RegulativTvangsmæssigt pres

”Vi skal”Lovændringer,

støttestrukturer etc.

Eksempler fra studiet:• Kulturministeriets

museumsudredning• Kulturstyrelsens

arbejdsplaner• Kulturstyrelsens kvalitetsvurderinger

NormativNormativt pres

”Vi bør”Teoretikere,

professionelle etc. anbefaler (f.eks. best

practice)

Eksempler fra studiet: • Forskningsartikler• Master i Museologi• Det Strategiske

Museum• Forskningsrapporten

Kulturel-kognitivMimetisk pres

”Vi vil/gør””So ein ding…”

Eksempler fra studiet:• Netværksgruppe• Stillingsoprettelser• Word of mouth

• Studiet




AFHANDLINGEN VISER AT…› Strategisk kommunikation i høj grad er under institutionalisering i de tre kunstmuseer (og dermed i museumsfeltet som helhed).

› Processerne derhen forløber meget forskelligt.› Museerne foretager en række modificeringer af strategisk kommunikation, både individuelt og som gruppe.

› Strategisk kommunikation forandrer museerne og deres processer.

› Formidlingen og formidlerne kan komme til at spille en central rolle for institutionaliseringen af strategisk kommunikation i museumsfeltet.

8




PÅ TVÆRS…

9




DEN MUSEALE SELVFORSTÅELSE

10




DEN MUSEALE SELVFORSTÅELSE ”Forestillingen om at forskellige virksomheder har til fælles at de er organisationer og dermed samme system, er en af de mest vellykkede og konsekvensrige sociale konstrukstioner (...). Det kommer først og fremmest af at denne forestillingen på mange måder har fungeret som en selvopfyllende profeti. Der er nemlig ikke tale om at faktisk forskellige virksomheder bare opleves som relativt ens, når de betragtes som organisationer. Det er snarere sådan, at virksomheder de facto bliver betydelig mere ens som følge af at de forsøges udformet og/eller ombygget efter stort set samme abstrakte model af en tidsrigtig formel organisation” (Røvik, 2009, p. 98).

11




ORGANISATIONSIDENTITETEN I UDBRUD! ”Et museum bør i dag drives som en virksomhed på et højt

professionelt niveau i faglig, organisatorisk og økonomisk henseende.

Samtidig forventes museet som samarbejdspartner at kunne matche

andre professionelle organisationer, forvaltninger, institutioner mv..”

(Kulturarvsstyrelsen, 2011: 16)

”(…) en større struktur og en højere bevidsthed om, at kommunikationen skal gennemsyre hele organisationen og alt, hvad

vi gør.” (NN, ARoS)

”Altså faktisk sådan en kæmpe interesse for, at tune organisationen

op, så vi kommer til at køre endnu bedre.” (NN, KØS)

”(...) og de har været hårde for organisationen.” (NN, Trapholt)

12




SELVFORSTÅELSE: MELLEM INSTITUTION OG ORGANISATION

13




SELVFORSTÅELSE: MELLEM INSTITUTION OG ORGANISATION

14




FORMIDLINGENS STATUSFra add-on til add-in?

›Formidlingen har både åbnet museet mod brugerne og mod egne faglige input.

›Formidlingen har introduceret tværfaglig tækning, andre fagligheder i de museale processer og det holistiske kommunikationssyn.

›Derfor: Formidlingen kan ses som den åbning, som f.eks. strategisk kommunikation kan kobles sammen med.

15




FORMIDLINGENS ROLLE – HVOR STÅR DU?Forskellige positioner blandt formidlerne i studiet:

›”Ambassadøren”

›”Forhandleren”

›”Gate keeperen”

16




”KERNEPROCESSER” ≠ ”UDENOMSPROCESSER”?”I virkeligheden vil jeg jo gerne skelne der, hvor kommunikation, det er de kommunikation(sansatte) og marketing og arrangement og sådan noget. At de ligesom kører kommunikationen omkring museet, hvorimod formidlingen omkring det kunstfaglige ligger hos mig. (..) Også fordi jeg hører under den kunstfaglige stab.(…) Så har vi nogle fantastiske overlap, som vi får en masse ud af – afdelingerne på tværs. Når arrangement og marketing og jeg går sammen, så kan vi jo få det hele til at folde sig ud” (Formidler).

17




“KERNEPROCESSER” = “UDENOMSPROCESSER”?

”tidligere – sådan nogle år tilbage – der har museet været meget mere søjleopdelt, siloopdelt, og der synes jeg faktisk, at min opgave er at køre på tværs og lave noget kit mellem...også sådan at være med til, at vi er mere en enhed og gøre tingene på tværs” (Kommunikationsansat).

18




FAGLIGHEDER PÅ SPIL

”Altså, da jeg kom her var jeg jo ekstremt ydmyg overfor opgaven, for jeg havde sådan lidt præsentationsangst overfor området. Jeg synes jo, ligesom så mange andre, at det var et fint kunstmuseum, og uha, man skal også vide en masse om kunst. Og jeg er jo ikke kunstfaglig, så jeg har skullet sådan finde min faglighed, og det har været noget af det, jeg synes har været svært (…) Og der synes jeg sådan, at det har ændret sig ret meget faktisk over tid. At det er blevet nemmere at være mig” (Kommunikationsansat).

19




FAGLIGHEDER I SPIL

”vi har jo puttet…kommunikationschefen ind i det faglige team, sammen med vores kunstfaglige inspektør og formidlingsinspektør og ideen er, at de sådan set skal lære at arbejde med hinanden alle sammen inde i det her team, at de udfordrer hinandens, hvad skal man sige, positioner og siger, ”jamen, jeg vil lave sådan en her” ”Nåh men, hvad kan den så bruges….og hvad vil de andre gæster sige til det?”, ”holder det fagligt?”, ”hvem interesserer sig for det?” (Museumsdirektør).

20




De kommunikations-ansatte trækker grænser og de kunstfaglige Integrerer.

21




RELATIONEN TIL ANDRE MUSEER

22




RELATIONEN TIL ANDRE MUSEER: KONKURRENTER ELLER KOLLEGER?”På en eller anden måde, så er der jo opstået sådan et vakuum inden for museumsverdenen, hvor alle godt ved, at vi er konkurrenter, men hvor vi samtidig sparrer og udvikler og forsker og deler udstillinger og sælger og køber og låner af hinanden. Folk opfatter jo andre som kolleger. Altså, vores direktør ville jo også til enhver tid omtale andre direktører på andre museer som kolleger. Det er simpelthen et megaskisma i den her branche.” (Kommunikationsansat).

23




RELATIONEN TIL ANDRE MUSEER: KONKURRENTER ELLER KOLLEGER?

24




MANGE INTERESSENTER, MANGE INTERESSER = KRYDSPRES

25




STRATEGISK ROLLEBESÆTNING SOM REAKTION PÅ KRYDSPRES”Når vi får besøg af Kulturstyrelsen, når de gør os til genstand for en analyse og undersøgelse, så er de interesseret i netop Museumslovens fem elementer, og derfor er det de kunstfaglige inspektører og formidlingsinspektøren), dem der arbejder med det interne her i huset, der er på banen. Men de sælger ingen billetter – det kan de ikke. Det kan de slet ikke. De vender indad, og de er ekstremt professionelle inden for deres område, men jeg har jo brug for alt det, der vender udad (…) og der kommer kommunikationsfolkene så i spil” (Museumsdirektør).

26




STRATEGISK ROLLEBESÆTNING

”I forhold til det der med den faglige analyse, så var det så i forbindelse med at jeg fik ansat en fast museumsinspektør, som er Ph.d, som jeg med vilje tog – altså med Ph.d.-grad, fordi jeg ved, at vi skal satse på forskning. (…) og derfor fik jeg også politikerne med på, at forskning var rigtig rigtig vigtig – det har de faktisk skrevet ind i deres økonomiaftaler, at det vil de gerne støtte. Og derfor har jeg bare gået efter høj faglighed hos min inspektør” (Museumsdirektør).

27




STRATEGISK ROLLEBESÆTNING

”Jeg synes jo, at det er enormt vigtigt at have en rigtig kunsthistoriker. Det er jeg gået benhårdt efter. Jeg skulle ikke ud og have en eller anden ÆK’er, da jeg skulle vælge inspektør, overhovedet. Vi skulle have en rigtig kunsthistoriker. (…) Vores skift er udtryk for et forsøg på, at lave en mere effektiv og samlet arbejdende organisation, hvor man har en faglighed, der er helt klart defineret, og man helt klart er i spil over for nogen, der har nogle helt andre klart definerede fagligheder” (Museumsdirektør).

28




HERTIL OG IKKE LÆNGERE…?

29




HVEM HAR DET SIDSTE ORD?

”Men med mine briller er jeg jo selvfølgelig meget optaget af, at kunstfagligheden bliver fastholdt. Og det skal ikke forstås som om, at jeg bare ser det kommunikative som et supplement (…) men som en integration (…). Men jeg er en meget meget stor fortaler for fastholdelsen. (…) og selvfølgelig vejer (…) kunstfagligheden tungest (…), så er det jo noget med (…) at formidle kunstfagligheden kommunikativt. ” (Kunstfaglig inspektør).

30





”Det er jo også det den her organisationsændring ligesom har villet, at vi skal prøve at arbejde mere på tværs...men (…) nogle beslutninger synes jeg skal træffes af de udstillingsansvarlige” (Kommunikationsansat)

31





”vi siger lige til hinanden engang i mellem, at vi skal lige huske, hvad det egentligt handler om her i huset. Det er kunsten. Altså alle vi andre er sådan groft sagt hjælpefunktioner til kunsten, og når jeg siger, at vi engang i mellem lige må minde hinanden om det ,jamen så er det måske fordi, at når man vægter andre afdelinger så meget, som vi f.eks. gør her i huset, så er der en risiko for, at det kan komme til at ske på bekostning af det, det egentligt handler om; nemlig kunsten” (Kommunikationschef).

32





”vi tager højde for, at man godt må tage nogle kommercielle hensyn, men det er klart, at i sidste ende, skal vi kunne stå inde for det. Jeg oplever egentligt ikke ret meget, at de der kommercielle hensyn behøver at gå på kompromis med det kunstfaglige. Hvis jeg skal være helt ærlig. Men det var sådan en stor følelse for 10-15 år siden, hvor man også var meget sartere. Men jeg synes egentligt ikke, at jeg oplever, at jeg står i ret mange situationer i dag, hvor de rent faktisk kolliderer, de to ting” (Kunstfaglig inspektør).

33




HVAD SAMLER MUSEETS MANGE FAGLIGHEDER OG PROCESSER?

Ledelse, ledelse, ledelseDialogen

&Strategien

34




HVAD SAMLER MUSEETS MANGE FAGLIGHEDER OG PROCESSER?”Jamen, jeg vil sige, at (…) det er der, det hele starter for mig. (…) for mig er det det vigtigste arbejdsredskab overhovedet. Det er simpelthen, at der er en velfunderet og overvejet og formuleret identitet. At vi ved sådan helt overordnet, hvad vi er, hvorfor vi er her…” (Kommunikationsansat/shopleder).

35




HVAD GØR ET GODT MUSEUM ANNO 2013?TO FORSKELLIGE POSITIONER :

Enten-eller:På den ene side er

kunsten, kunstfagligheden og

kunstens integritet og på den anden side kommunikative

hensyn. Kommunikationen ses som noget, der kan

kompromittere kunstmuseets legitimitet.

Både-og:Hvis ikke kunstfagligheden

og kunsten kan

kommunikeres, så kan kunstmuseet ikke argumentere for sin

eksistens Kommunikationen ses som

det der i samspil med kunstfagligheden

legitimerer museet.

36




HVOR STÅR I?› Hvilken “formidlerposition” indtager du?

› Hvad skal forene museets mange processer og hensyn?

› Hvordan balanceres interessenternes mange dagsordner og forventinger?

› Er der forskel på kerneprocesser og udenomsprocesser?

› Hvad gør et godt museum?

› Og hvad sker der med disse overvejelser, når flere museer fusioneres? 37




38

TAK FOR OPMÆRKSOMHEDEN!

anna karina kjeldsen, formidlingens rolle anno 2012

Documents