CUPRINS

Capitolul 1 Analiza viabilităţii economice........................................................................5

1.1. Analiza potenţialului intern............................................................................5

1.2 Analiza cheltuielilor........................................................................................6

1.3 Analiza rentabilităţii........................................................................................9

1.4 Analiza patrimonială......................................................................................10

1.5. Analiza viabilităţii manageriale....................................................................11

1.5.1 Analiza subsistemului metodologic...................................................12

1.5.2 Analiza subsistemului decizional......................................................12

1.5.3 Analiza subsistemului informaţional.................................................18

1.5.4 Analiza subsistemului organizatoric..................................................20

1.5.5. Modalităţi şi indicatori de cuantificare a viabilităţii economice………….. 28

Capitolul 2 Studiu de caz. SC EURO-EXPERT SRL.....................................................32

2.1. Analiza potenţialului intern..........................................................................32

2.2. Analiza cheltuielilor.....................................................................................43

2.3. Analiza rentabilităţii.....................................................................................50

2.4. Analiza patrimonială.....................................................................................56

Concluzii şi propuneri.....................................................................................................58

Bibliografie......................................................................................................................59

CAPITOLUL 1

ANALIZA VIABILITĂŢII ECONOMICE

Prin viabilitate economică se înţelege obţinerea de performanţe financiare efici-ente şi abilitatea de a opera în activitatea operaţională. Firma trebuie să demonstreze că işi poate plăti obligaţiile şi datoriile în mod regulat, fără să supună la nici un risc des-făşurarea normală a activităţii.

Analiza viabilităţii economice se face analizând mai multe aspecte ale desfăşurării activităţii firmei, însă acestea nu sunt exhaustive, ci in funcţie de domeniul de activitate al firmei, li se pot adăuga şi altele:

- analiza poziţiei concurenţiale a firmei;- analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul material, uman, financiar);- analiza costurilor de producţie;- analiza rentabilităţii;- analiza patrimonială

1.1. ANALIZA POTENŢIALULUI INTERN

Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o reţea de orga-nizaţii care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvol-tarea şi succesul competiţional al acestora.

Fiecare organizaţie combină în diferite proporţii resurse materiale, resurse fi-nanciare, informaţionale şi resurse umane pentru a produce bunuri şi servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Fără angajaţi capabili, o firmă produce ineficient şi riscă falimentul.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Acestea sunt singurele re-surse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii.

Viabilitatea economică a întreprinderii, performanţele acesteia sunt dependente de volumul, structura şi eficienţa utilizării resurselor umane, materiale şi financiare.

Resursele umane pot fi abordate din cel puţin două puncte de vedere:- ca dimensiune şi structura;- de pe poziţia eficienţei utilizării personalului (productivitatea muncii)În conceptul de productivitate a muncii, care înseamnă „obţinerea mai multor

produse în aceeaşi unitate de timp”, analiza factorilor de natură economică şi socială au o pondere tot atât de importantă ca şi aceea a factorilor naturali.

5

Nivelul şi dinamica productivităţii muncii sunt influenţate de: nivelul tehnic al producţiei (nivelul calitativ al capitalului fix), pregătirea şi calificarea forţei de muncă, factori de natură managerială, calitatea condiţiilor de muncă şi a climatului, gradul de cointeresare materială a factorului muncă, condiţiile naturale etc. Elementul determinant în atenuarea tensiunii dintre resurse şi nevoi în sporirea veniturilor şi a nivelului de viaţă îl reprezintă creşterea productivităţii în general, a productivităţii muncii în special.

Creşterea productivităţii muncii se realizează nu prin cheltuirea unei cantităţi mai mari de muncă, ci prin cheltuirea mai eficientă a acesteia. Unei creşteri procentuale a productivităţii muncii trebuie să-i corespundă în mod logic, o micşorare a cantităţii totale de muncă încorporată în produs, deci o scădere a valorii lui.

Analiza potenţialului intern implică pe lângă analiza potenţialului uman şi analiza potenţialului material, aceasta realizându-se calculând eficienţa mijloacelor fixe, a activelor circulante şi folosindu-ne de indicatori ca: cifra de afaceri, profitul, numărul de salariaţi, stocuri, creanţe etc.

1.2. ANALIZA CHELTUIELILOR

Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active, fixe şi circulante, prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficienţei lor.

Activele imobilizate reprezintă bunuri şi valori care se utilizează o perioadă în-delungată în întreprindere şi care nu se consumă de la prima întrebuinţare. Ele îşi trans-mit treptat valoarea asupra produselor la a căror obţinere participă. Cu excepţia terenu-rilor, activele imobilizate au o existenţă limitată în timp. Ele se consumă în procesul ob-ţinerii veniturilor întreprinderii.

Activele imobilizate se clasifică în:- imobilizări necorporale;- imobilizări corporale;- imobilizări financiare;

Imobilizările necorporale sunt active fără formă materială, reprezentate în principal de concesiuni, brevete, licenţe, programe informatice, cheltuieli de cercetare – dezvoltare etc. Toate acestea reprezintă un potenţial economic important, prin care activitatea întreprinderii se dezvoltă şi se diversifică. Imobilizările necorporale sunt supuse amortizării, duratele variind de la un element de imobilizare necorporală la altul.

Imobilizările corporale sunt active cu formă materială concretă, care se regăsesc în întreprinderi sub formă de terenuri şi amenajări la terenuri şi, respectiv, mijloace fixe. Pentru ca un bun să fie încadrat în categoria mijloace fixe, trebuie să îndeplinească cumulativ condiţia de valoare (mai mare de 1500 lei) şi de durată de utilizare, mai mare de 1 an.

Imobilizările financiare sunt valorile financiare pe termen lung investite de între-prinderi cu scopul creşterii şi consolidării poziţiei economice şi financiare. Standardul Internaţional de Contabilitate IAS 25 Investiţii financiare defineşte imobilizările finan-ciare ca fiind o investiţie financiară pe termen lung. Ele au un conţinut aparte şi din acest motiv fac obiectul unei abordări separate.

Activele circulante sunt bunuri consumabile într-o perioadă mai scurtă de un an , fără a depăşi intervalul de timp al unui ciclu de exploatare . Pentru un agent comercial , ciclul de exploatare începe din momentul cumpărării mărfurilor şi se încheie în mo-mentul vânzării acestora. Pentru activitatea productivă ciclul de exploatare începe din

6

momentul achiziţionării materiilor prime şi a materialelor auxiliare , continuă cu trans-formarea acestora în produse finite şi se încheie, din punct de vedere contabil cu înre-gistrarea acestor produse în documentele de evidenţă contabilă în stadiul în care se găsesc, şi depozitarea lor .

Activele circulante se caracterizează prin :a) au un caracter patrimonial (reprezintă drepturile şi obligaţiile agentului econo-

mic care le deţine, asupra lor) b) au o durată scurtă de viaţă (timp), deoarece pe măsura exploatării sunt încor-

porate în alte elemente patrimoniale destinate întrebuinţării sau valorificării

Cheltuielile se împart în următoarele categorii:- de exploatare;- financiare;- excepţionale. Cheltuielile de exploatare reprezintă: materii prime; materiale; combustibil;

energie, apă, alte cheltuieli; lucrări şi servicii executate de terţi; impozite, taxe şi vărsă-minte asimilate; salarii personal, asigurări şi protecţie socială; alte cheltuieli de exploa-tări, amortizări şi provizioane. 

Cheltuielile excepţionale reprezintă acele cheltuieli care nu sunt legate de activita-tea normala, curentă a unităţii patrimoniale si se referă la: operaţii de gestiune (despăgu-biri, amenzi, penalităţi plătite, lipsuri la inventar, donaţii şi subvenţii acordate, pierderi din debitori diverşi), operaţii de capital (valoarea contabilă a imobilizărilor cedate) etc.

Bilanţul contabil este considerat documentul ce descrie poziţia unei întreprinderi la un moment dat, indicând şi mărimea rezultatului. Apare însă necesară prezenţa unui alt instrument de modelare contabilă care să explice modul de constituire a rezultatului si care să permită desprinderea unor concluzii legate de performanţele activităţii  întreprinderii. Acest instrument este cea de-a doua componentă a situaţiilor financiare şi anume contul de profit şi pierdere.

În această optică, întreprinderea devine un centru de calcul economic, calculul având la bază:

- valorile produse şi vândute pe piaţa clienţilor, denumite generic VENITURI;- valorile  utilizate pentru obţinerea unor venituri, care sunt constituite în costuri

angajate pe alte pieţe, denumite cheltuieli. Aceasta reprezintă, în fapt, renumerarea factorilor de producţie.

Din compararea celor două mărimi valorice se obţine un rezultat. Acesta poate fi o mărime valorică pozitivă, denumită profit, atunci când veniturile sunt mai mari decât cheltuielile, sau o mărime valorică negativă, denumită pierdere, atunci când veniturile sunt mai mici decât cheltuielile.

În contextul economiei de piaţă, întreprinderea are ca obiectiv obţinerea profitu-lui. Astfel, profitul poate fi considerat o îmbogăţire, deci o resursă, pe când pierderea es-te o sărăcie, fiind asimilată unor utilizări fără asigurarea unui contra echivalent valoric.

În prezentarea contului de profit şi pierdere sunt conturate două modele de expunere a cheltuielilor şi veniturilor: unul ia în considerare natura economică a aces-tora, celălalt pleacă de la funcţiile sau activităţile unei întreprinderi (deci de la destinaţia veniturilor şi cheltuielilor).  

7

Ca formă, contul de profit şi pierdere se poate prezenta astfel:- sub formă de tabel bilateral sau formă de cont (schema orizontală)- sub formă de listă (schema verticală)Contul de profit şi pierdere sintetizează  fluxurile economice, respectiv venitu-

rile şi cheltuielile perioadei de gestiune.Veniturile cuprind valoarea tuturor actelor de îmbogăţire a întreprinderii legate

sau nu de activitatea sa normală şi  curentă. Partea preponderentă a veniturilor o reprezintă cifra de afaceri realizată de întreprindere în cursul exerciţiului.

Cheltuielile constituie ansamblul elementelor de costuri suportate de între-prindere în cursul exerciţiului.

Dacă bilanţul contabil permite o  cunoaştere a poziţiei financiare a întreprinderii, contul de profit şi pierdere oferă informaţii asupra activităţii întreprinderii, a modului cum aceasta işi gestionează afacerile prin dimensiunea veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor pe care le generează.

Veniturile sunt creşteri de avantaje economice în cursul perioadei de gestiune (exerciţiul financiar) sub formă de creşteri de active sau de diminuări de datorii care au ca rezultat creşterea capitalurilor proprii, sub alte forme decât noile aporturi de capital. Astfel spus un venit este orice creştere de capitaluri proprii sub alte forme decât noile capitaluri. Astfel spus, un venit este orice creştere de capitaluri proprii, alta decât creşterea capitalului.

În această definiţie se cuprind veniturile care provin din activitatea curentă a întreprinderii sau venituri propriu-zise (vânzări, onorarii, comisioane, dobânzi, etc.) cât şi alte venituri şi plusuri de valori sau câştiguri (plusurile de valoare din reevaluarea activelor, profiturile din cedarea imobilizărilor, etc.).

Cheltuielile  sunt definite de cadrul conceptual al IASC ca diminuări de avantaje economice, în cursul unui exerciţiu sub forma diminuării activelor sau creşterii datoriilor şi care au generat o scădere de capitaluri proprii alta decât distribuirile către proprietarii de capital. Deci orice diminuare de capitaluri proprii alta decât reducerea de capital social sau distribuirea de dividende constituie o cheltuială. Se pot distinge:

-  cheltuieli propriu-zise care rezultă din activitatea curenta (cum sunt costul vânzărilor, cheltuielile de personal etc.)

-  pierderile şi minusurile de valoare (rezultând din catastrofe naturale, din vân-zarea activelor imobilizate, din variaţia cursului imobiliar etc.) şi care pot sa rezulte sau nu din activităţi curente ale întreprinderii.

Structura indicatorilor cuprinşi în contul de profit si pierderi este următoarea:

1. Vânzari de mărfuri2. Producţia vânduta3. Cifra de afaceri (1+2)4. Producţia stocată - sold creditor5. Producţia imobilizată6. Producţia exerciţiului7. Venituri din subvenţii de exploatare8. Alte venituri din exploatareI. Venituri din exploatare-total (3+4 la 8)

9. Costul mărfurilor vândute10. Materii prime si consumabile11. Combustibil, energie şi apă12. Alte cheltuieli materiale

8

13. Cheltuieli materiale-total (10+12)14. Lucrări şi servicii executate de terţi15. Impozite, taxe si vărsăminte asimilate16. Salarii personal17. Asigurări şi protecţie socială18. Cheltuieli cu personalul-total (16+17)19. Alte cheltuieli de exploatare20. Amortizări şi provizioaneII. Cheltuieli pentru exploatare total (9+13 la 15+18 la 20)

21. Rezultatul din exploatare – profit / pierdere (IąII)22. Venituri din diferenţe de curs valutar23. Venituri din alte realizări financiare24. Venituri din dobânziIII. Venituri financiare-total (22 la 24)

25. Diferenţe de curs valutar26. Cheltuieli privind dobânzileIV. Cheltuieli financiare-total (25+26)

27. Rezultatul financiar profit / pierdere (IIIąIV)�28. Rezultatul curent al exerciţiului profit / pierdere (21ą27) �V. Venituri excepţionale-totalVI. Cheltuieli excepţionale-total29. Rezultatul excepţional al exerciţiului (VąVI)VII. Venituri-total (I+III+V)

VIII. Cheltuieli-total (II+IV+VI)30. Profit / pierdere brut (VIIąVIII)31. Impozit pe profit32. Rezultatul exerciţiului profit / pierdere (30ą31)�

1.3. ANALIZA RENTABILITĂŢII

Analiza rentabilităţii poate fi realizată cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) şi rata rentabilităţii (indicator al mărimii relative a rentabilităţii). O importanţă deosebită o prezintă ratele rentabilităţii, întrucât exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.

Profitul contabil reprezintă diferenţa dintre venituri şi cheltuieli. Profitul net reprezintă diferenţa dintre profitul brut obţinut de o entitate economică şi impozitul pe profit aferent, iar profitul brut reprezintă diferenţa dintre totalul veniturilor realizate şi totalul cheltuielilor efectuate.

Rata rentabilităţii costurilor reflectă modul în care firma a gestionat resursele care au intrat in costuri.

Rata rentabilităţii financiare arată capacitatea capitalului investit de a produce profit.

9

1.4. ANALIZA PATRIMONIALĂ

Patrimoniul reprezintă totalitatea drepturilor şi obligaţiilor cu valoare economică aparţinând unei persoane fizice sau juridice, precum şi bunurile la care se referă.

În concepţia juridică, patrimoniul reprezintă toate drepturile şi obligaţiile cu conţinut economic al unui subiect de drept.

În sens economic, patrimoniul este considerat ca totalitatea bunurilor economice exprimabile în bani, inclusiv rezultatele folosirii lor ce aparţin unei persoane fizice sau juridice.

Luate la un loc, cele două abordări alcătuiesc concepţia economico-juridică a patrimoniului, după care acesta este un complex de drepturi şi obligaţii cu elementele lor evaluabile în bani.

Situaţia echilibrului financiar al societăţii poate fi analizată pe cele trei niveluri de lichiditate ale bilanţului contabil.

În primul nivel se calculează fondul de rulment, care raportat la totalul activelor circulante, formează rata de finanţare a capitalului circulant, a cărui valoare acceptată ca optimă în teorie este de 50%. O valoare cu mult mai mică evidenţiază insuficienţa fon-dului de rulment în raport cu nevoile de finanţare, pe când o valoare cu mult mai mare poate însemna o subtilizare a surselor proprii de finanţare în procesul de producţie.

Fondul de rulment reprezintă marja de securitate ce măsoară echilibrul financiar şi se poate aprecia fie ca diferenţa între capitalurile permanente şi activul imobilizat, fie ca diferenţă între activul circulant şi datoriile pe termen scurt. Fondul de rulment poate avea valori pozitive sau negative.

Cum fondul de rulment se utilizează pentru acoperirea parţială a activelor circulante (îndeosebi stocurile), prezintă importanţă două rate: rata de finanţare a capitalului circulant şi rata de acoperire a stocurilor.

Nevoia de fond de rulment este expresia echilibrului financiar pe termen scurt, a echilibrului dintre necesarul şi resursele de capitaluri circulante (ale exploatării). Se calculează ca diferenţa dintre activele realizabile şi datoriile cu scadenţă mai mică de 1 an (care includ şi veniturile în avans, cont 472).

Necesarul de fond de rulment reflectă nivelul al doilea al bilanţului şi se caracterizează prin variaţii mai mari decât fondul de rulment, datorită instabilităţii atât a activelor realizabile cât şi a datoriilor curente cu scadenţă mai mică de un an.

Necesarul de fond de rulment poate fi pozitiv, atunci când activele realizabile sunt superioare datoriilor curente şi deci, există o insuficienţă de resurse la acest nivel al bilanţului, care trebuie acoperită prin excedentul de fond de rulment(daca există) sau prin credite bancare pe termen scurt sau negativ, atunci când activele realizabile sunt mai mici decat datoriile curente şi deci există un surplus de resurse atrase.

Factorii care influenţează nivelul necesarului de fond de rulment pot fi:- tipul de activitate desfăşurată- volumul activităţii- viteza de rotaţie a principalelor elemente care constituie necesarul de fond de

rulmentNecesarul de fond de rulment arată gradul în care activele lichidizabile ale

societăţii sunt acoperite de surse atrase de finanţare, însă nu de natură bancară. El poate fi ameliorat obţinând termene mai lungi de plată a furnizorilor sau grăbind procesul de recuperare a creanţelor şi valorificare a stocurilor.

La nivelul al treilea al bilanţului contabil se calculează trezoreria neta, ca dife-renţă între disponibilităţile din casă şi bancă ale companiei la care se adaugă investiţiile

10

financiare pe termen scurt şi sumele datorate instituţiilor de credit. Se mai poate calcula ca diferenţă între fondul de rulment şi necesarul de fond de rulment.

În cazul unei trezorerii nete pozitive (fondul de rulment acoperă integral ne-cesarul şi rămâne excedent), societatea nu angajează de regulă credite pe termen scurt sau, dacă angajează, acestea nu depăşesc disponibilităţile de numerar pe care le are societatea.

Rata de acoperire a stocurilor arată în ce proporţie sunt finanţate stocurile prin capitaluri permanente şi prin credite pe termen scurt.

Lichiditatea parţială reflectă posibilitatea activelor circulante concretizate în creanţe şi trezorerie de a acoperi datoriile curente (se scad stocurile deoarece ele reprezintă activele la care apar cel mai probabil pierderi în cazul lichidării). Acest indicator trebuie să tindă spre o mărime unitară.

Rata de solvabilitate indică ponderea datoriilor pe termen mediu şi lung în capitalurile proprii. O rată de solvabilitate de 35-40% este un indiciu al efortului propriu depus de întreprindere pentru utilizarea corespunzătoare a capitalului propriu.

Gradul de îndatorare reprezintă raportul dintre împrumuturile pe termen lung şi fondurile furnizate de către acţionari. Acesta este o măsură a levierului financiar – utilizarea banilor împrumutaţi pentru a mări rentabilitatea generată de către capitalul acţionarilor. O valoare mare a acestui raport indică o politică de finanţare foarte agre-sivă, ceea ce înseamnă câştiguri foarte volatile. O valoare mică a acestui raport indică o politică de finanţare conservatoare şi un risc scăzut, existând posibilităţi reduse de a se obţine pierderi mari sau câştiguri mari.

1.5. ANALIZA VIABILITĂŢII MANAGERIALE

Aceasta se realizează analizând sistemul de management şi componentele sale după metodologii specifice.

Marea majoritate a autorilor din literatura care tratează managementul ştiinţific consideră că principalele componente ale sistemului de management sunt: subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional, subsistemul motivaţional, subsistemul format din metodele si tehnicile de management. Astfel:

- subsistemul organizatoric al organizaţiei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţiona-litatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

- subsistemul informaţional constă în ansamblul datelor, informaţiilor, circui-telor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în organizaţie, care au drept scop să asigure su-portul informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.

- subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei de către manageri. Acesta reprezintă un sistem de coman-dă, ce reglează ansamblul activităţilor organizaţiei. Prin intermediul acestuia se exercita toate funcţiile managementului.

- subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic-managerial este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în mana-gementul organizaţiei. Componentele principale ale subsistemului metodo-logic le reprezintă: diagnosticarea, managementul prin obiective, managemen-tul prin proiecte, tabloul de bord, delegarea etc.

11

1.5.1. ANALIZA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC

Prima dintre componentele managementului firmei – subsistemul metodologic – trebuie analizata din prisma unor elemente specifice după cum urmează:

- analiza instrumentarului managerial utilizat efectiv în exercitarea proceselor şi funcţiilor manageriale;

- analiza aspectelor metodologice ale managementului, respectiv a metodologiilor de concepere, funcţionare şi perfecţionare ale sistemului de management şi componentelor majore ale acestuia (decizională, informaţională şi organizatorică);

- analiza corespondenţei dintre natura instrumentarului managerial folosit şi poziţia ierarhică a utilizatorilor acestuia, respectiv a managerilor;

- analiza conţinutului ştinţiific al fiecărui instrument managerial utilizat (sistem, metodă sau tehnică de management), în sensul evidenţierii etapelor metodologice pe care le presupune utilizarea acestora;

- analiza funcţiilor componentei metodologice în managementul firmei.

Metodele şi tehnicile de management la care se apelează cotidian la SC EURO-EXPERT SRL sunt:

- şedinţa- managementul prin obiective ( lista obiectivelor, calendare de termene ) - diagnosticarea- delegarea

1.5.2. ANALIZA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL

O decizie este o alegere între două sau mai multe alternative. În management, decizia are un rol extrem de important: permite desfăşurarea eficientă a activităţii orga-nizaţiei în concordanţă cu mediul în care aceasta funcţionează şi stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute.

Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaţia în ansamblul său şi antrenează resurse însemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimţit în prezent sau pe termen mai lung şi uneori se răsfrânge chiar şi asupra carierei celui ca-re le adoptă. Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţiona-litate:

- să fie fundamentată ştiinţific, adică să se bazeze pe folosirea unui instrumentar ştiinţific adecvat;

- să fie împuternicită, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini în acest sens, care are cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii;

- să fie clară, concisă şi necontradictorie;- să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi

operaţionalizare;- să fie eficientă, adică să coreleze raportul dintre efectul obţinut şi efortul făcut;

12

- să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi, mai ales, implementării deciziei.

Cerinţele de raţionalitate nu se respectă întotdeauna în totalitate, ceea ce afec-tează calitatea deciziei.

Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile după care le putem clasifica sunt următoarele:

- timpul necesar adoptării lor,- aria afectată,- domeniul funcţional vizat,- numărul de decidenţi,- gradul de cunoaştere a informaţiilor necesare adoptării deciziei.

În funcţie de categoria din care fac parte, deciziile necesită cunoaşterea şi fo-losirea unor tehnici specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la următoarele ca-tegorii de decizii:

- deciziile programate – sunt decizii standard, de rutină şi- deciziile neprogramate – sunt decizii unice, mai puţin structurate.

Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabilităţi clare pentru toţi cei implicaţi în acest proces. La baza acestor responsabilităţi stau diverse principii. Unul dintre aceste principii se bazează pe doi factori principali:

- sfera deciziei şi- nivelul de management.

Sfera deciziei reflectă partea din sistemul de management influenţată de decizie. Cu cât această parte este mai mare, cu atât sfera deciziei este mai largă. Din punct de vedere al nivelului de management identificăm în piramida managerială nivelul de vârf, cel mijlociu şi cel inferior. Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este următorul: cu cât sfera deciziei este mai largă, cu atât va fi mai înalt nivelul de management care va lua respectiva decizie.

Este evident că, atunci când adoptă anumite decizii, managerul responsabil poate solicita sfatul altor manageri sau subordonaţi. În multe cazuri au loc discuţii între membrii grupului care participă la luarea deciziei şi se ajunge la consens.

Consensul este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderi pentru fiecare participant la dezbatere. Managerul care solicită unui grup să adopte o decizie prin con-sens trebuie să ştie că, uneori, dialogul eşuează. Lipsa competenţei tehnico-funcţionale şi relaţiile interpersonale necorespunzătoare pot deveni bariere insurmontabile. Atunci când grupul este în impas, managerul trebuie să ofere sprijin sau să ia decizia de unul singur.

Deciziile luate prin consens au avantaje şi dezavantaje. Dintre avantaje reţinem:- reunirea „mai multor minţi”;- salariaţii sunt mai dispuşi să se angajeze în punerea în aplicare a deciziilor

adoptate cu participarea lor.

Dezavantajul principal al acestei metode este acela că presupune existenţa unor discuţii prelungite, ceea ce poate fi costisitor pentru organizaţie.

Orice proces decizional presupune existenţa următoarelor elemente:

13

- decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile;

- mulţimea variantelor decizionale care sunt supuse comparaţiei;- mulţimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseşte

decidentul pentru alegerea variantei optime;- mediul ambiant: ansamblul condiţiilor interne si externe organizaţiei, care, in-

fluenţează şi sunt influenţate de decizie;- mulţimea consecinţelor: ansamblul rezultatelor potenţiale care s-ar obţine, po-

trivit fiecărui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezintă ansamblul etapelor pe care le parcur-ge decidentul atunci când face o alegere. Calitatea deciziei este influenţată atât de deci-dent, cât şi de corectitudinea etapelor procesului decizional.

Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorita. În practica, pu-tem întâlni decidenţi competenţi sau incompetenţi.

Decidenţii competenţi sunt cei care, în procesul de adoptare a deciziei, îşi valori-fică talentul şi cunoştinţele pentru a asigura performanţa organizaţiei pe care o conduc.

Decidenţii incompetenţi au, de regulă, una dintre următoarele patru orientări:- receptivă,- exploatatoare,- de tezaurizare,- de marketing.

Decidenţii care au o orientare receptivă consideră că sursa tuturor lucrurilor bu-ne se află în exteriorul lor şi, drept urmare, se bazează în mare măsură pe sugestiile for-mulate de către ceilalţi membri ai organizaţiei. În esenţă, ei vor ca alţii să ia decizia pentru ei.

Decidenţii care au o orientare exploatatoare consideră, de asemenea, că sursa tu-turor lucrurilor bune se găseşte în exteriorul lor, fiind dispuşi să fure idei pentru a lua decizii bune. Ei îşi construiesc organizaţiile pe ideile altora şi, în mod specific, îşi arogă în întregime meritul pentru aceste idei, neglijându-i complet sau aproape complet pe cei care le-au formulat.

Decidenţii care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizaţi de dorinţa de a păstra starea actuală cât mai mult timp posibil. Ei acceptă puţin ajutor din exterior, se izolează de alţi oameni şi au o extrem de mare încredere în propriile puteri. Ei sunt ob-sedaţi de păstrarea postului şi statutului prezent.

Decidenţii cu o orientare de marketing consideră că valoarea lor depinde de va-loarea deciziilor adoptate. De aceea, în alegerile pe care le fac, ei vor urmări maximiza-rea propriei valori şi vor fi foarte preocupaţi de ceea ce gândesc alţii.

În cadrul procesului decizional este necesară parcurgerea mai multor etape:1. Identificarea şi definirea problemei ce semnifică recunoaşterea situaţiei care

impune luarea deciziei şi determinarea obiectivelor urmărite prin aceasta;2. Precizarea corespunzătoare a obiectivului prin stabilirea corelaţiei între

obiectivele de ansamblu ale întreprinderii şi problema dată astfel ca obiectivul stabilit trebuie să fie real, mobilizator şi stimulator.

3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale. În această etapă creati-vitatea tinde să joace un rol foarte important în luarea deciziei. Esenţial în această etapă este adunarea principalelor informaţii ce caracterizează fiecare curs pretabil de acţiune şi ordonarea lor logică. În acest scop se întocmesc lis-

14

te cuprinzând elemente necesare evaluării alternativelor identificate, eviden-ţiind în acelaşi timp limitele, avantajele şi dezavantajele fiecărei alternative.

4. Alegerea celei mai convenabile dintre alternative, adică a deciziei. În prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare a fiecărei variante posibile şi de aceea pentru adaptarea deciziei, se cere folosirea modalităţilor participative de luare a deciziei.

5. Aplicarea deciziei necesită luarea în prealabil a unui ansamblu de măsuri sis-tematizate sub forma unui plan de acţiune şi pregătirea climatului psihosocial în cazul în care decizia antrenează schimbări radicale în activitatea agenţilor economici.

6. Evaluarea rezultatelor obţinute determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite şi se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.

Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informaţional. Funcţiona-rea adecvată a firmei şi realizarea obiectivelor cuprinse în previziunile sale nu sunt po-sibile doar printr-o bună organizare structurală a firmei.

Este necesară existenţa unui sistem informaţional care să ofere materia primă in-formaţională necesară stabilirii şi îndeplinirii obiectivelor manageriale.

De aceea procesul managerial este înţeles ca un proces de folosire a infor-maţiilor.

Legătura dintre sistemul decizional şi cel informaţional se poate prezenta astfel:- în primul rând, la intrare, sistemul informaţional furnizează sistemului decizio-

nal datele de care acesta are nevoie şi pe care le prelucrează dându-le forma adecvată pentru a putea fi folosite în cadrul procesului decizional;

- în al doilea rând, datele, odată prelucrate şi luată decizia, aceasta este preluată de către sistemul informaţional şi dirijată spre compartimentele unde ea trebuie să ajungă pentru a putea fi pusă în practică;

- în al treilea rând, sistemul decizional necesită chiar în interiorul său un circuit intermediar de informaţii în condiţiile în care firma este condusă prin interme-diul managementului participativ.

Metode şi tehnici folosite în procesul decizional:1. Simularea în procesul decizional

Simularea reprezintă un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentări simplificate ale unor sisteme reale.

Etapele simulării decizionale sunt:a) determinarea domeniului care va fi simulat;b) stabilirea factorilor economici, tehnici si juridici care acţionează în domeniul

respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;c) elaborarea modelelor economice şi matematice care prezintă mai bine

procesele simulate;d) elaborarea programelor pe calculator;e) simularea şi adaptarea deciziilor.

2. Metoda de simulare "Monte Carlo" pentru adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

Simularea deciziilor economice poate fi aplicată tuturor claselor de probleme care cuprind reguli de funcţionare, politici şi proceduri cum ar fi cele privind adaptarea deciziilor, controlul deciziilor şi politica de preţuri.

15

Acţiunea tehnică de simulare nu este de fapt un procedeu de optimizare a deciziei. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi interactivi şi existenţa unor paşi bine determinaţi în vederea atingerii obiectivului presupus.

Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare obţinute în urma generării lor de către un generator de numere aleatoare.

Metoda "Monte Carlo" se bazează pe utilizarea unor astfel de variabile aleatoare, deoarece pentru modelele ce implică existenţa unui număr mare de variabile decizio-nale, metoda foloseşte în mod necesar tehnica de calcul, iar algoritmul metodei este pre-zentat în succesiunea etapelor sale interactive.

Paşii metodei "Monte Carlo" sunt următorii: 1) Se determină variabilele sau componentele cele mai semnificative ale

modelului.2) Se determină o măsură a eficacităţii pe care o au variabilele modelului studiat.3) Se schiţează distribuţiile de probabilitate cumulată ale modelului.4) Se stabilesc şirurile de numere aleatoare care sunt într-o corespondenţă

directă cu distribuţiile de probabilitate cumulată ale fiecărei variabile.5) Pe baza examinării rezultatelor obţinute se determină soluţiile posibile ale

problemei.6) Se generează un set de numere aleatoare folosind tabelele de numere

aleatoare.7) Utilizând fiecare număr aleator şi distribuţia de probabilitate, se determină

valorile fiecărei variabile.8) Se calculează valoarea variabilă funcţională de performanţă.9) Se reiau încercările de la pasul 6 şi 8 pentru fiecare soluţie posibilă.10) Pe baza rezultatelor obţinute se ia o decizie cu privire la soluţia optimă.

3. Tabelul decizionalReprezintă o tehnică facultativă pentru adoptarea operativă a deciziilor cu

caracter repetitiv. Aplicarea acestor materii presupune întocmirea unui tabel structural în patru cadrane, în care se stabilesc următoarele:

- primul cadran cuprinde obiectivele- al doilea - combinaţiile posibile de obiective- al treilea - acţiuni sau operaţii posibile pentru realizarea obiectivelor- al patrulea stabileşte alternative decizionale, combinaţii de acţiune sau operaţii

necesare realizării obiectivelor.

Analizând subsistemul decizional la SC EURO-EXPERT SRL se pot scoate în evidenţă următoarele:

1. Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funcţiilor managementului şi la toate funcţiile firmei.

După funcţiile managementului în care se încadrează, 25% sunt de previziune, 25% sunt de organizare, 25% sunt de antrenare, 20% de control şi evaluare şi 5% se re-feră la procesul de management în ansamblu. Un aspect negativ de remarcat este ab-senţa deciziilor de coordonare.

Urmărind clasificarea pe funcţiuni ale firmei, observăm ponderea mare a deci-ziilor de personal (25%) şi a celor care se ocupă de firmă în ansamblul său. Deciziile ca-

16

re au ponderea cea mai mică sunt cele privind funcţiunea de cercetare – dezvoltare (5%) – ceea ce denotă insuficienta orientare inovaţională cu evidente influenţe negative asu-pra activităţilor desfăşurate – precum şi cele referitoare la funcţiunea comercială (3%).

2. Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existenţa unei ponderi ridicate a deciziilor

- după natura variabilelor implicate:Certe (53%) – cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a

rezultatelor.- după numărul de criterii decizionale:

În exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant naţional

- după frecvenţa adoptării: Periodice (25%) şi aleatoare (75%).- după amploarea competenţelor decidenţilor (75%): Integrale (75%) – adoptate din iniţiativa decidentului fără a fi necesar 3. Negăsirea parţială a unor cerinţe de raţionalitate ce dau consistenţă

calităţii deciziilor adoptate

Fundamentarea ştiinţificăDeciziile satisfac parţial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifică

informaţii transmise operativ, cu grad corespunzător de agregare şi în cantitatea solici-tată de decident. Se constată absenţa metodelor decizionale, în special cu fundament matematic.

Împuternicirea deciziei – este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care deţin atribuţiile, competen-ţele şi responsabilităţile necesare: managerul

Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor firmei necesită stabilirea unui sau a unor obiective decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Chiar dacă firma nu dispune de o strategie detaliată, în care să fie precizate obiectivele, modalităţile de realizare, resursele, termenele, se poate afirma că deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri şi cheltuieli şi implicit la realizarea misiunii firmei.

Oportunitatea deciziei – cerinţă exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată şi aplicată într-un interval de timp considerat optim – atestă că deciziile adoptate se încadrează parţial în acest parametru. Situaţia este favorabilă pentru că adoptarea respectivelor decizii a fost dictată, din raţiuni economice şi manageriale, de apariţia unor probleme majore, complexe, nerezolvate în trecut, este nefavorabilă deoarece aplicarea, operaţionalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acurateţe.

Elementele deciziei sunt prezente doar parţial, la marea majoritate a acestora fiind prezentate decidentul şi data adoptării iar la unele se întalneşte şi termenul de realizare.

Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectul deciziei, modalităţi de realizare, responsabilul cu aplicarea şi data aplicării nu sunt precizate.

17

1.5.3. ANALIZA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL

Întreprinderile moderne sunt caracterizate prin marea varietate a circuitelor şi fluxurilor informaţionale, care în funcţie de direcţiile de vehiculare, pot fi de trei tipuri:

- verticale - când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe niveluri ierarhic diferite şi între care există relaţii de subordonare nemijlocite;

- orizontale, când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, între care există relaţii de cooperare sau funcţionale;

- oblice, când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe nivele ierarhice diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită, relaţiile fiind de natura funcţională sau de control.

În prezent, comunicarea în întreprindere este tot atât de vitală cum informaţia este cunoscută ca materie primă pentru decizie şi ea se utilizează la diferite nivele, după cum urmează: în primul rând între oameni, apoi între servicii şi compartimente, precum şi între întreprindere şi mediul înconjurător.

Comunicarea poate fi de trei feluri:- descendentă - când operează începând de la vârful piramidei organizaţionale

pâna la baza sa;- ascendentă - când mesajele individuale urcă până la conducerea firmei;- laterale - când are loc schimbul de mesaje între colaboratori.În practică, comunicarea se stabileşte sub forme foarte variate şi anume: ea poate

fi mai mult sau mai putin organizată.

Astfel, activităţile practice aflate sub controlul conducerii întreprinderii favorizează comunicarea fără ca ea sa fie sistematic organizată.

Pe de altă parte, organizarea de reuniuni care necesită obligaţia prezentării de rapoarte presupune sistematizarea comunicaţiei în cadrul întreprinderii.

De asemenea, mesajele sunt transmise sub forme variate. Ele se pot prezenta sub formă scrisă, orală, în limbaj curent sau codificat.

Pe de altă parte, reţeaua de informaţii poate să fie mai mult sau mai puţin complexă.

Sistemul de comunicare care funcţionează în întreprindere combină toate formele elementare.

Principalele componente ale comunicării sunt: emitenţii, receptorii, canalele de comunicaţie, mijloacele tehnice de comunicare şi suporturile materiale de comunicare.

Calitatea comunicării se poate îmbunătăţi pe două cai si anume: â- prima presupune scurtarea reţelei de informare; cu cât o reţea este mai scurtă,

cu atât se micşorează riscul de parazitare al ei. Organizarea de reuniuni care permite oamenilor să intre în contact direct constituie un progres din acest punct de vedere;

- simplificarea codificării şi formalizarea codificării. Operaţiunea de codificare şi apoi decodificarea, poate, prin complexitatea ei, să multiplice riscul apariţiei erorilor. Punerea în practică a procedurilor standard de formalizare şi de circulare a mesajelor reduc riscul apariţiei erorilor.

18

Analiza prin prisma principiilor informaţionale

Tabelul 1.1Nr. Crt.

PRINCIPIUL CONŢINUTDEFICIENŢE SAU

ASPECTE POZITIVE0 1 2 31 Principiul corelării

sistemului informaţional cu sistemul decizional şi organizatoric

Corelarea funcţională cu sistemul decizional şi constructivă cu sistemul organizatoric ca premisă a funcţionării adecvate a managementului firmei.

Sistemul informaţional nu are o concepţie unitară însă aceasta nu constituie un impediment pentru funcţiile decizională şi or-ganizatorică, dimensiunea mică a firmei permiţând aceasta.

2 Principiul flexibilităţii Adaptarea optimă a parametrilor sistemului informaţional la condiţiile exogene şi endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informaţional conform necesităţilor.

Conţinutul, circuitul şi maniera de tratare a multor situaţii informaţionale (documente) a rămas aceeaşi (standard), nu se poate vorbi de flexibilitate decât în sfera sistemelor software folosite.

3 Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor

Pentru asigurarea compatibilităţii între componentele informaţionale şi integrarea deplină a informaţiilor pe verticala sistemului managerial este necesară abordarea unitară a culegerii, transmiterii şi prelucrării informaţiilor din punct de vedere metodologic.

Nu există elemente metodologice (proceduri) după care să funcţioneze sistemul informaţional şi componentele acestuia la nivel de firmă.

4 Principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale

Transmiterea selectivă a informaţiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informaţiilor ce reprezintă abateri importante de la obiective, criterii, mijloace, etc.

Nu există o agregare suficientă a informaţiilor pe verticala sistemului de management, funcţia decizională şi cea operaţională fiind influenţate.

5 Principiul asigurării maximului de informaţii finale din fondul de informaţii primare

Valorificarea la maximum a informaţiilor primare prin folosirea unor proceduri informaţionale mai rafinate, selectate în funcţie de cerinţele

Fluxul informaţional nu este foarte lung, de obicei informaţiile primare fiind şi finale.

19

proceselor de management.

6 Principiul eficienţei sistemului informaţional

Permanenta evaluare şi comparare a efectelor cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu costurile realizării şi funcţionării lui.

Nu s-au realizat estimări privind costurile funcţionării sistemului informaţional, deci nu se poate aprecia eficienţa acestuia.

1.5.4. ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiecti-velor sale în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să cores-pundă unor cerinţe clar definite reieşite din obiectivele acesteia.

Sistemele de conducere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente şi a relaţiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfăşoară procesele de conducere ale activităţii în ansamblul său.

Sistemul de conducere al unei întreprinderi şi componentele sale se prezintă astfel: există un sistem alcătuit din două componente principale:

1. structura de conducere2. procesul de conducere.La rândul său, structura de conducere cuprinde structura organizatorică şi

sistemul informaţional. Procesul de conducere este structurat în patru componente şi anume:

- structura informală, - metodele şi tehnicile de conducere utilizate,- stilurile de conducere, - metodele de fundamentare şi transmitere a deciziilor.Se mai poate spune că sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de

următoarele componente şi anume: - subsistemul decizional sau conducător; - subsistemul operaţional sau condus; - subsistemul informaţional sau de legatură.

Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenta, funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii.

Structura organizatorică este definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziu-nilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât sa asigure premi-sele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei şi cuprinde două părţi:

a) structura de conducere sau funcţională;b) structura de producţie sau operaţională.În cadrul acestor părţi se regăsesc componentele primare şi anume postul, func-

ţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi res-

ponsabilităţilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecărui component al firmei.

20

Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei. O altă componentă a postului este autoritatea formală sau competenţa organizaţională ce poate fi ierarhică atunci când acţionează asupra persoanelor şi funcţională când se exercită asupra unor activităţi.

În afara autorităţii formale, titularii postului deţin şi autoritate profesională exprimată de nivelul de pregătire şi experienţă de care dispune o persoană.

Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii.

Funcţiile pot fi grupate în:- funcţii de conducere- funcţii de execuţie.Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi si funcţii cu conţinut

similar şi / sau complementar reunind persoane care desfăşoară activităţi relativ omogene şi solicită cunoştinţe specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unei singure persoane.

Compartimentele pot fi:- operaţionale- funcţionale.

Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre com-ponentele structurii stabilite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice pot fi:

- autoritate- cooperare- de control- de reprezentare.

Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al firmei.

Numărul de niveluri ierarhice este influenţat de dimensionarea firmei, diversita-tea activităţilor, complexitatea producţiei dar şi de competenţa managerilor.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un ca-dru de conducere şi înregistrează valori diferite. Astfel pe verticala structurii organiza-torice creşte către nivelurile inferioare iar pe orizontala structurii organizatorice se am-plifică pe măsura trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu activitate operaţională.

Structura organizatorică prin modul de combinare a resurselor umane, materiale şi financiare condiţionează eficienţa desfăşurării activităţii necesare realizării obiective-lor, precum şi calitatea şi operativitatea sistemului decizional şi configuraţia sistemului informaţional.

Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile mi-nimizării costului economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor indi-viduale şi de grup.

Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de factori en-dogeni cât şi exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creş-terea eficienţei managementului firmei.

Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală al-catuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale.

21

Această organizare informală, deşi însoţeşte organizarea formală acţionează, de cele mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele apariţiei organizării informale ţin de afectivitate, satisfacţii, interese, aspiraţii, nivel de pregătire, calificare şi origine socială.

Componentele organizării informale sunt grupul informal, liderul informal, relaţiile informale.

Între cele două tipuri de organizare este o strânsa interdependenţă determinată de unele asemănări şi anume: sunt constituite în cadrul aceleiaşi organizaţii, servesc reali-zării unor obiective, au un caracter dinamic şi general.

Se deosebesc prin marea mobilitate a organizării informale şi subordonarea acesteia realizării unor aspiraţii personale.

Variabila organizaţională este reprezentată de factorii interni sau externi unităţii care condiţionează caracteristicile acesteia dar şi factori tipologici utilizaţi în abordarea comparativa a mai multor firme.

Variabilele organizatorice sunt:- dimensiunea firmei- complexitatea firmei- caracteristicile procesului tehnologic- nivelul dotării tehnic- gradul de specializare şi cooperare în producţie- dispoziţia teritorială- caracterul procesului de desfacere- ritmul de înnoire a produselor şi tehnologiilor.Acestea influenţează configuraţia structurii organizatorice precum şi componen-

tele acesteia. De aici reiese necesitatea identificării factorilor care ţin de managementul firmei şi de luarea lor în consideraţie, când se utilizează diferite metode şi tehnici de conducere.

Clasificarea structurii organizatorice se face folosind 2 criterii:1. După morfologia structurii respectiv componente, mod de îmbinare şi rapor-

turile ce se stabilesc între elementele de natură funcţională şi operaţională se disting ur-mătoarele tipuri de structuri;

a) structura ierarhică se caracterizează printr-un număr redus de componente operaţionale, fiecare persoană fiind subordonată unui singur şef iar conducerea fiecărui compartiment exercită toate atribuţiile conducerii la acel nivel;

b) structura funcţională caracterizată prin existenţa compartimentelor operaţio-nale şi funcţionale, conducătorii sunt specializaţi într-un anumit domeniu iar executanţii primesc ordine atât de la şefii ierarhici cât şi de la conducerea compartimentelor funcţionale;

c) structura ierarhic-funcţională caracterizată prin existenţa componentelor ope-raţionale şi funcţionale. Executanţii sunt subordonaţi şefului ierarhic.

2. Criteriul ce ţine seama de funcţionalitatea, eficienţa, flexibilitatea structurii:a) privat tradiţionaleb) sisteme birocraticec) sisteme moderne.

Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi îmbunătăţire a structurii organizatori-ce presupune respectarea următoarelor cerinţe:

22

1. asigurarea unui evantai optim al subordonării adică una dintre cele mai valoroase calităţi ale unei structuri organizatorice este supleţea ei caracterizată printr-un număr mic de nivele ierarhice;

2. crearea şi dependenţa compartimentelor, adică fiecare funcţiune ce prezintă importanţă pentru realizarea politicii şi obiectivelor unei întreprinderi trebuie să se con-stituie într-un compartiment specializat.

Există patru criterii de corelare a compartimentelor specializate: - importanţa lor- frecvenţa legăturilor dintre ele- interdependenţa lor- competenţa managerului.3. asigurarea unei conduceri şi a unor servicii funcţionale competente. Un servi-

ciu funcţional nu este eficient pentru întreprindere decât dacă este alcătuit din persoane responsabile, operaţionale, competente, active şi eficiente.

4. asigurarea economiei de comunicaţii. O structură eficientă trebuie să minimi-zeze volumul comunicaţiilor nestandardizate şi necodificate

5. folosirea delegării în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele cu-rente de rutină conducerea trebuie să fie descentralizată şi cât mai aproape de exe-cutanţi.

Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea următoarelor etape:

- analiza obiectivelor întreprinderii- definirea activităţilor şi stabilirea conţinutului lor- proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele- proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice- evaluarea funcţionalităţii şi a laturii constructive a întreprinderii.

Fiind un element dinamic şi complex, structura organizatorică necesită perfec-ţionări continue pe baza unor studii realiste care să fie bazate pe conceptele ştiinţei ma-nageriale.

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc următoarele do-cumente:

a) regulamentul de organizare şi funcţionare care cuprinde cinci părţi şi anume: - prima parte, denumită organizarea firmei, cuprinde dispoziţii generale, actul

normativ de înfiinţare, obiectul de activitate, tipul societăţii, statutul juridic şi prezentarea structurii organizatorice;

- partea a doua se referă la atribuţiile firmei;- în partea a treia se fac precizări cu privire la conducerea firmei. Se precizează

care sunt atribuţiile adunării generale a acţionarilor, atribuţiile consiliului de adminis-traţie, atribuţiile conducerii executive cu detalierea responsabilităţilor pentru funcţiile de director general şi director pe funcţiuni;

- partea a patra cuprinde atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare comparti-ment funcţional şi operaţional;

- partea a cincea cuprinde dispoziţii generale.

b) fişa postului este un document operaţional important ce prezintă în detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta să-şi poată exercita în condiţii normale activitatea. Fişa postului cuprinde:

23

- denumirea şi obiectivele postului- compartimentul din care face parte- competenţele şi responsabilităţile- cerinţe referitoare la studii, vechime şi aptitudini.Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi

ca suport pentru evaluarea muncii acestuia.

c) organigrama - o reprezentare grafica a structurii organizatorice a întreprinderii şi redă o parte din componentele structurii şi anume:

- compartimente- nivelurile ierarhice- relaţiile organizaţionale- ponderea ierarhică.

Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului firmei. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:

- organigrame generale- organigrame parţiale.Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor

dintre ele, organigramele pot fi: - piramidale, - circulare,- orientate de la dreapta la stânga.

La SC EURO-EXPERT SRL, tabelul următor cuprinde analiza activităţilor firmei.

Analiza activităţilor firmei

Tabelul 1.2

Nr. Crt.DENUMIRE ACTIVITATE

SITUAŢIE ÎN ACTUALA STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

1Previzionare (elaborare

de strategii şi politici globale)

Activitate inexistentă din punct de vedere structural şi funcţional.

2Organizarea şi normarea

munciiNu se stabilesc norme de muncă şi nu există

echipe de normare.

3 Protecţia mediuluiEste realizată la nivelul firmei de către toţi

angajaţii.4 Bugetare Aspecte referitoare la elaborarea Bugetului

de Venituri si Cheltuieli se regăsesc în activitatea contabilă.

5 Activitatea financiară Activitate inexistentă.

6 Activitatea contabilă Se derulează conform metodologiilor actuale ale sistemului contabil.

7Selecţia şi încadrarea

personalului

Nu există un departament special de selecţie a personalului. Acesta este selectat de către

directorul general.8 Formarea şi

perfecţionarea personalului

Activitate insuficient dezvoltată şi nu neapărat necesară. În general angajaţii sunt deja formaţi, calificaţi pentru posturile lor.

24

Asta se urmăreşte încă de la interviu.

9Evaluarea şi motivarea

personalului

Nu se desfăşoară activitatea de evaluare a personalului. Motivarea este materială, se face nediferenţiat şi are la bază sistemul de salarizare şi contractul colectiv de muncă.

10 Protecţia salariaţilor Este abordată ca protecţie socială.

11Activitatea

administrativă

Nu există un departament special pentru acesta. Activitatea este realizată de către

angajaţi.12 Relaţii cu publicul Activitate inexistentă.

Deoarece firma are o dimensiune mică, multe departamente din organizarea cla-sică lipsesc sau activităţile aferente acestora sunt realizate de către o singură persoană.

În tabelul următor este prezentat sintetizat conţinutul analizei sistemului orga-nizatoric la SC EURO-EXPERT SRL prin prisma principiilor de structurare organizato-rică raţională.

Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Tabelul 1.3.Nr. Crt.

Principiul de raţionalitate

Cerinţa principiuluiElemente de respectare /

nerespectare a principiului1 2 3 4

1Principiul

supremaţiei obiectivelor

Conceperea şi funcţionarea

structurii organizatorice

trebuie orientate spre realizarea

obiectivelor fundamentale şi

derivate ale firmei

Actuala structură organizatorică nu asigură decât în parte condiţiile

necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale şi

derivate. “Dotarea” cu personal nu este suficientă

încă la nivelul unor compartimente.

2Principiul unităţii de

decizie şi acţiune

Fiecare titular al unui post de

conducere sau execuţie şi fiecare

compartiment să fie subordonat unui

singur şef

Principiu respectat : nu există duble subordonări.

3 Principiul managementului

participativ

Constituirea şi funcţionarea de

organisme participative de management şi

crearea de condiţii organizatorice

necesare implicării salariaţilor în

Principiu parţial respectat, ţinând cont de numărul redus

de personal, acesta este implicat în majoritatea deciziilor manageriale.

25

derularea proceselor manageriale

4Principiul apropierii

conducerii de execuţie

Necesitatea proiectării unui

număr cât mai redus de niveluri ierarhice,

care să asigure supleţe structurii organizatorice

Actuala structură organizatorică dispune de un

singur nivel ierarhic.

5

Principiul reprezentării

structurii organizatorice

Formalizarea structurii

organizatorice în documente specifice: ROF, organigramă,

fise de post

Nu există documente de prezentare a structurii

organizatorice.

6

Principiul concordanţei

cerinţelor postului cu aptitudinile

titularului de post

Asigurarea corespondenţei dintre conţinutul, cerinţele

posturilor de management şi

execuţie cu o serie de particularităţi, de

caracteristici profesionale şi

manageriale ale ocupanţilor acestora.

Principiu respectat. Personalul este pregătit

pentru postul pe care îl ocupă.

7Principiul

flexibilităţii structurii organizatorice

Necesitatea adaptării permanente a

structurii organizatorice la modificările ce

intervin în variabilele exogene, ce

influenţează firma şi managementul

acesteia.

Formula organizatorică este concordantă cu complexitatea

şi dificultatea obiectivelor. Principiul este respectat, în

sensul că în funcţie de dimensiunea firmei structura organizatorică se schimbă.

8Principiul creării de

colective intercompartimentale

Crearea şi funcţionarea unor

colective de specialişti recrutaţi

din diverse compartimente

pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu

caracter inovaţional.

Nu este necesar.

9 Principiul permanenţei conducerii

Existenţa unui înlocuitor al

managerului în lipsa acestuia.

Este asigurată continuitatea managementului.

26

10 Principiul variantei optime

Alegerea celei mai bune variante de

structură organizatorică din mai multe variante

posibile.

Principiu nerespectat. Dimensiunea firmei nu

permite o flexibilitate prea mare în a defini mai multe variante pentru structura

organizatorică.11 Principiul economiei

de comunicaţieStabilirea

componentelor structurii astfel încât

să se reducă la strictul necesar

volumul informaţiilor înregistrate,

transmise, prelucrate şi interpretate.

Nu s-a realizat o analiză a volumului informaţiilor care circulă între compartimente, nerealizându-se o estimare a

costurilor acestora.

12 Principiul definirii armonizate a posturilor şi

funcţiilor

Existenţa unor interdependenţe între

posturi şi funcţii (acestea ca elemente

de generalizare a posturilor) în ceea ce

priveşte sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile ce le revin.

Nu există descrieri de funcţii iar fişele de post nu redau

fidel sarcinile, competenţele şi obiectivele individuale.

13 Principiul interdependenţei

minime

Definirea obiectivelor derivate,

specifice şi individuale, a

sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor subdiviziunilor

organizatorice, astfel încât să se reducă la minim dependenţa

dintre ele.

La nivelul posturilor nu există obiective individuale,

sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt definite

ambiguu, neexistând o delimitare clară între ele, deci nu se poate vorbi de un astfel

de principiu.

14 Principiul eficienţei structurii

organizatorice

Compararea eforturilor reclamate

de funcţionarea structurii cu efectele generate de aceasta

şi obţinerea de eficienţă.

Nu s-a realizat o estimare a cheltuielilor şi efectelor economice generate de existenţa unei anumite

structuri organizatorice, deci nu se poate vorbi de eficienţa

sau ineficienţa structurii.

27

1.5.5. Modalităţi şi indicatori de cuantificare a viabilităţii economice

Potenţialul de viabilitate economică poate fi analizat cu ajutorul corelaţiilor dintre cifra de afaceri, fondul de salarii, numărul de salariaţi, productivitatea muncii şi salariul mediu.

Starea de sănătate a firmei pe termen mediu şi lung este evidenţiată şi de respectarea corelaţiilor:

şi

În analiza circulaţiei şi fluctuaţiei de personal s-au folosit date despre totalul de intrări şi ieşiri de personal şi s-au folosit coeficienţi ca:

- coeficientul intensităţii intrărilor se obţine raportând numărul de salariaţi intraţi în ăntreprindere intr-un an şi numărul total de salariaţi în acel an.

- coeficientul intensităţii ieşirilor se obţine raportând numărul de salariaţi ieşiţi din ăntreprindere intr-un an şi numărul total de salariaţi în acel an.

- coeficientul circulaţiei totale se obţine raportând suma dintre intrările şi ieşirile de salariaţi şi numărul total al acestora.

- coeficientul fluctuaţiei forţei de muncă care se obţine raportând numărul lucrătorilor plecaţi din proprie iniţiativă şi prin desfacerea contractului de muncă la numărul total de personal.

Mişcare totală de personal = Total intrări personal - Total ieşiri personal

Productivitatea muncii (W) este indicatorul care reflecta eficienţa utilizării resurselor umane şi se calculează ca raport între Cifra de afaceri şi Numărul de salariaţi.

Evidenţierea eficienţei utilizării resurselor umane se poate realiza cu ajutorul unor corelaţii, de ordin cantitativ şi calitativ.

Corelaţia de ordin cantitativ se reflectă în dinamica unor indicatori de ordin cantitativ:

unde este indicele cifrei de afaceri, este indicele fondului de salarii şi este indicele numărului de salariaţi.

Corelaţia de ordin calitativ exprimă raporturile dintre doi importanţi indicatori de eficienţă: productivitatea muncii şi salariul mediu.

28

În analiza potenţialului material sunt abordate cele două categorii de active, fixe şi circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor.

Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată folosind indicatorii:- cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe- profit la 1000 de lei mijloace fixe

Utilizare eficientă a mijloacelor fixe impune ca indicele productivităţii să îl devanseze pe cel al înzestrării tehnice.

Gradul de înzestrare tehnică este raportul între Valoarea mijloacelor fixe şi Numărul de salariaţi.

Analiza eficienţei utilizării activelor circulante se face calculând viteza de rotaţie a activelor circulante şi durata recuperării creanţelor.

Viteza de rotaţie se exprimă prin numărul de rotaţii al stocurilor (raportul între cifra de afaceri şi active circulante sau stocuri) .

sau

Durata unei rotaţii se calculează cu formula:

Durata recuperării creanţelor se obţine cu:

Analiza dinamicii si structurii cheltuielilor are la bază datele din contul de profit şi pierdere şi din contul de venituri şi cheltuieli.

Rata cheltuielilor se calculează cu :

Analiza rentabilităţii poate fi realizată cu ajutorul a doi indicatori: profitul (indicator de volum) şi rata rentabilităţii (indicator al mărimii relative a rentabilităţii). Foarte importante sunt şi ratele rentabilităţii deoarece exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.

29

Rata rentabilităţii costurilor reflectă modul în care firma a gestionat resursele care au intrat in costuri (Profit brut / Cheltuieli totale).

Rata rentabilităţii veniturilor = Profit brut / Venituri totale

Rata rentabilităţii activelor totale = Profit brut / Active totale

Rata rentabilităţii economice = Profit brut / Capital permanent

Rata rentabilităţii financiare arată capacitatea capitalului investit de a aduce profit( Profit brut / Capital propriu )

Patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face faţă necesităţilor financiare

Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale este centrată pe fondul de rulment şi pe necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanţului patrimonial, se obţine scăzând datoriile pe termen scurt din activele circulante.

FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt

Nevoia de fond de rulment se obţine cu formula:

NFR = Stocuri + Creanţe – Obligaţii pe termen scurt

În cadrul analizei patrimoniale, diferenţa dintre fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment reprezintă trezoreria netă (TN).

Fondul de rulment fiind folosit pentru acoperirea parţială a activelor circulante (mai ales a stocurilor) sunt importante două rate:

- Rata de finanţare a capitalului circulant =

- Rata de acoperire a stocurilor =

30

Solvabilitatea şi capacitatea de plată a întreprinderii evidenţiază proprietatea părţii materiale a capitalului de a se transforma în bani.

Rata lichidităţii patrimoniului(RLP) =

Rata lichidităţii parţiale(RLp) =

Rata solvabilităţii patrimoniale(RSP) =

Rata datoriilor(RD) =

CAPITOLUL 2

STUDIU DE CAZ. SC EURO-EXPERT SRL

SC EURO-EXPERT SRL, societate care prestează activităţi de contabilitate, revizie contabilă şi consultanţă în domeniul fiscal.

31

2.1. ANALIZA POTENŢIALULUI INTERN

Necesarul de personal la nivelul firmei se stabileşte în funcţie de criterii spe-cifice pentru fiecare categorie de personal. Folosirea de criterii unitare la nivelul econo-miei naţionale, corelate cu practica internaţională, se face pentru a se asigura com-parabilitatea datelor în acest domeniu.

Dimensionarea raţională a numărului de personal constituie o problemă deose-bită în utilizarea eficientă a acesteia şi crearea condiţiilor materiale pentru acţiunea în-tregului complex de factori motivaţionali.

Dinamica efectivului de personal, pe total şi pe categorii, pune în evidenţă di-mensiunea potenţialului tehnico-economic legată de acest factor de producţie, în raport cu realizările anterioare şi necesarul prestabilit.

Dinamica numărului de salariaţi se analizează în corelaţie cu producţia sau cu cifra de afaceri, cu productivitatea şi cu numărul de personal. În acest scop se au în vedere următoarele corelaţii:

indicele de creştere a producţiei sau cifrei de afaceri (ICA) trebuie să de-vanseze indicele de creştere a numărului salariaţilor (IN):

ICA >IN

indicele de creştere a productivităţii (IW) trebuie să devanseze indicele de creştere a numărului salariaţilor (IN):

IW >IN

Stabilitatea personalului este în legătură directă cu dinamica acestuia şi con-stituie o condiţie importantă pentru utilizarea eficientă a forţei de muncă.

Modificarea numărului de salariaţi este o consecinţă a intrărilor şi ieşirilor de personal din cauze diverse. În analiza dinamicii numărului de salariaţi trebuie făcută distincţie între două concepte, şi anume:

a) Circulaţia forţei de muncă se referă la intrările şi ieşirile de personal deter-minate de cauze normale, cum sunt: transferurile, pensionările, decesele, obligaţii faţă de colectivitate etc.;

b) Fluctuaţia forţei de muncă se referă la plecările din firmă fără aprobarea conducerii sau ca urmare a desfacerii contractului de muncă pentru abateri de la disciplină.

Mobilitatea forţei de muncă (circulaţia şi fluctuaţia) se caracterizează cu aju-torul a doi indicatori, şi anume:

coeficientul mişcării totale (Kt) determinat prin raportarea intrărilor (I) plus ieşirilor (E) de personal la numărul mediu de salariaţi ( ):

coeficientul de fluctuaţie (Kf) determinat prin raportarea numărului personalului fluctuant (Nf) la numărul mediu de salariaţi:

32

coeficientul intrărilor (Ki) (ieşirilor - Ke) de personal determinat prin ra-portarea intrărilor (ieşirilor) de personal la numărul mediu de personal:

Fluctuaţia forţei de muncă se consideră un fenomen negativ cu consecinţe ne-favorabile asupra calităţii produselor, executării producţiei la termenele stabilite etc. Pentru cunoaşterea mai bună a fenomenului se studiază, de asemenea, cauzele care au determinat fluctuaţia efectivă a personalului.

Efectuarea unor studii cu caracter sociologic pot pune în evidenţă şi aspectele privind intenţiile personalului în ceea ce priveşte rămânerea sau nu în cadrul firmei, cu motivaţia respectivă. Asemenea aspecte trebuie cunoscute de conducerea firmei în formularea politicii de personal.

Stabilitatea (Si) în aceeaşi firmă se determină pentru fiecare salariat ca raport în-tre vechimea salariatului în firma analizată (V i) şi vechimea totală în muncă (VT) a aces-tuia, folosind relaţia:

Valoarea maximă a indicatorului este de maxim 1, adică atunci când vechimea în muncă este egală cu vechimea în aceeaşi firmă.

Stabilitatea medie (Sm) caracterizează stabilitatea forţei de muncă pentru în-treaga firmă. Calculul se face cu ajutorul mediei ponderate a vechimii, în ani a munci-torilor din firma analizată, cu numărul personalului respectiv, folosind relaţia:

în care: i – numărul de ani; Ni – numărul de personal cu vechimea de „i” ani.

Concluzia care se desprinde din evoluţia indicatorului „Sm” este aceea că o vechime medie mare atestă o bună stabilitate a personalului.

Calificarea personalului este în legătură cu dinamica structurii numărului de salariaţi, fapt pentru care, în acest sens, se cercetează următoarele: structura perso-nalului pe categorii de calificare; evoluţia gradului de calificare; concordanţa dintre gradul de calificare a personalului şi complexitatea lucrărilor. Prin urmare, analiza calificării personalului vizează două aspecte de bază, şi anume:

caracterizarea situaţiei calificării la un moment dat şi evoluţia acesteia; modul de utilizare a forţei de muncă calificată.

Soluţionarea primului aspect se face prin structurarea personalului pe forme de pregătire şi perfecţionarea forţei de muncă calificată, cum ar fi: absolvenţi ai şcolilor profesionale, ucenicie la locul de muncă, absolvenţi ai liceelor de specialitate, absol-venţi ai învăţământului superior ş.a.

33

Caracterizarea sintetică a nivelului de calificare a personalului se face utilizând coeficientul calificării medii ( ), calculat ca medie aritmetică ponderată între categoria de încadrare şi numărul personalului din categoria respectivă din firma analizată, folosind relaţia:

în care: Ni – numărul personalului din categoria de încadrare „i”; K i – categoria de încadrare (calificare).

Soluţionarea celui de-al doilea aspect se face folosind coeficientul de concor-danţă (Kc), care reflectă relaţia dintre coeficientul de complexitate a lucrărilor executate şi nivelul calificării personalului, folosind relaţia:

în care: Kl – coeficientul de complexitate a lucrărilor; K – coeficientul calificării medii.

Coeficientul de complexitate a lucrărilor (Kl) se determină ca medie arit-metică ponderată a categoriei lucrărilor cu volumul de lucrări din fiecare categorie, folosind relaţia:

în care: hi – numărul de ore normate (realizate) pe categorii de încadrare a lucrărilor; ti – categoria de încadrare a lucrărilor.

Analiza utilizării resurselor umane are două laturi ale folosirii resurselor umane, şi anume:

folosirea extensivă, respectiv a utilizării integrale a fondului de timp de muncă;

folosirea intensivă, respectiv creşterea gradului de eficienţă a utilizării resurselor, aspect reflectat de indicatori ca: productivitatea muncii, productivitatea marginală şi profitul pe salariat.

Eficientizarea unei activităţi este nemijlocit legată de folosirea completă cu maximă eficienţă a fondului de timp de muncă. Economisirea timpului de muncă, în timpul procesului de producţie, se poate realiza pe două căi:

calea extensivă, prin reducerea pierderilor de timp în zile sau ore; calea intensivă, prin reducerea cheltuielilor de timp de muncă pe

unitatea de produs (creşterea productivităţii muncii).

34

Pentru analiza utilizării fondului de timp de muncă se folosesc o serie de indicatori, dintre care menţionăm:

fondul de timp calendaristic (Tc); concedii legale, sărbători şi zile de repaus legal (Clr); fondul de timp maxim disponibil pentru lucru (Tmd = Tc – Clr); timp efectiv lucrat (Te); timp neutilizat din fondul de timp maxim disponibil, care poate fi deter-

minat de: întreruperi, concedii de maternitate, program redus, învoiri, ab-senţe nemotivate ş.a. (Tn = Tmd – Te);

timp lucrat suplimentar (Ts).Pe baza datelor de mai sus se calculează gradul (indicele) de utilizare a fondu-

lui de timp maxim disponibil (GFmd) prin raportarea timpului efectiv lucrat (Te) la fon-dul de timp maxim disponibil (Tmd).

Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil ne arată ponderea tim-pului efectiv lucrat în timpul maxim disponibil de lucru, exprimat în om-ore, fiind întotdeauna subunitar.

Creşterea gradului de folosire a fondului de timp maxim posibil depinde de stabi-lirea cauzelor care au determinat utilizarea incompletă a timpului maxim disponibil, ur-mărindu-se structura timpului neutilizat pe cauze independente de personal (întreruperile de zile întregi de lucru, învoirile şi concediile fără plată, absenţele nemotivate etc.) şi cauze dependente de personal (conflicte de muncă şi declanşarea grevelor).

Aprofundarea analizei impune cercetarea în dinamică a fiecărei surse de sporire a gradului de utilizare a fondului de timp maxim disponibil cu ajutorul mărimilor relative de structură. În acest sens se recomandă următorii indicatori:

a) Durata medie a zilei de muncă ( ) evidenţiază câte ore, în medie, se lucrează într-o zi de lucru. Calculul se efectuează prin raportarea numărului total de om-ore efectiv lucrate, inclusiv timpul suplimentar (Te), la numărul total de om-zile efectiv lucrate în perioada respectivă (T’e), exclusiv zilele prestate suplimentar, folosind relaţia:

b) Durata medie efectivă a zilei de muncă în timp normal ( ) se calculează pentru separarea influenţei timpului lucrat suplimentar şi ce determină prin raportarea timpului total de om-ore efectiv lucrate în timp normal (T1) la timpul total de om-zile efectiv lucrat (T2), folosind relaţia:

Practicarea orelor suplimentare este un aspect negativ şi se întâlneşte în mod direct în condiţiile organizării necorespunzătoare a activităţii şi executării neritmice a producţiei.

c) Durata medie a unei luni de lucru ( ) evidenţiază numărul mediu de zile efectiv lucrate de un muncitor în cursul unei luni şi se determină prin raportarea nu-

35

mărului total de om-zile lucrate efectiv (T2) la numărul mediu scriptic al muncitorilor din luna analizată ( ), folosind relaţia:

Modificarea gradului de utilizare a timpului de muncă se reflectă asupra unor in-dicatori economico-financiari. De aceea, analiza trebuie să continue cu stabilirea efec-telor economice ale neutilizării timpului de lucru. În acest scop se prezintă următoarele modele de analiză:

a) Influenţa asupra valorii producţiei marfă fabricate se stabileşte folosind următorul model:

Qf = N T Wh Qf = Nc (Tl – Tp)Whp

în care: Qf – variaţia valorii producţiei marfă fabricate; Tl – timp mediu efectiv lucrat, în om-ore; Tp – timp mediu programat (propus), în om-ore; Whp – productivitatea orară a muncii programate.

b) Influenţa asupra rezultatului financiar potenţial aferent producţiei fabricate se stabileşte folosind următorul model:

P = Nc (Tl – Tp) Whp (1-C)

în care: P – variaţia rezultatului financiar (profitului); C – cheltuielile de 1 leu producţie marfă fabricată determinate cu relaţia:

în care: qip – volumul producţiei fabricate din sortimentul „i”, în varianta propusă (programată); cip – costul unitar pentru sortimentul „i”; pip – preţul unitar la sor-timentul „i”.

c) Influenţa asupra nivelului cheltuielilor fixe la 1000 de lei producţie marfă fabricată se stabileşte folosind modelul următor:

în care: CFp – cheltuieli fixe în varianta programat; Nc – numărul mediu (scriptic) al personalului în perioada efectivă (curentă).

Prin intermediul acestor indicatori, influenţele pot fi extinse şi asupra altor indicatori, cum ar fi:

rezultatul aferent cifrei de afaceri; rata rentabilităţii financiare a capitalului permanent; indicatori de eficienţă ai elementelor de activ ş.a.

36

Productivitatea muncii caracterizează eficienţa (rodnicia) cu care este cheltuită o anumită cantitate de muncă. În cadrul analizei productivităţii muncii pot fi indi-vidualizate următoarele probleme:

analiza dinamicii productivităţii muncii pe baza indicatorilor valorici; analiza efectelor economico-financiare ale modificării productivităţii

muncii.Analiza dinamicii productivităţii muncii presupune calcularea şi exprimarea

sa în unităţi naturale, natural-convenţionale şi unităţi valorice. În general, producţia eterogenă impune calculul în unităţi valorice.

În practica calculului economic şi a analizei productivităţii muncii se utilizează un sistem de indicatori prin care se exprimă fie cantitatea de produse obţinute cu o anumită cheltuială de muncă (WM), fie cheltuiala de muncă efectuată pentru obţinerea unei unităţi de produs (Wm), folosind relaţiile:

În funcţie de cheltuielile de muncă luate în calcul se determină: productivitatea anuală (Wa), productivitatea trimestrială, productivitatea lunară, productivitatea zilnică (Wz), productivitatea orară (Wh), folosind relaţiile:

Cheltuielile de muncă luate în calcul în relaţiile de mai sus sunt exprimate în numărul mediu scriptic total sau în muncitori (N), consumul de timp în om-zile (T) sau consumul de timp în om-ore (t).

Determinarea corectă a productivităţii muncii are o importanţă deosebită pentru că este legată (influenţată) de următoarele:

determinarea necesarului de forţă de muncă; corelaţia dintre creşterea salariului mediu şi productivitate; evidenţierea utilizării timpului de lucru; dimensionarea fondului de salarii; creşterea gradului de înzestrare tehnică şi creşterea randamentului

muncii etc.

Determinarea productivităţii muncii se analizează cu ajutorul indicilor care evi-denţiază modificările productivităţii obţinute în perioada curentă faţă de productivitatea din perioada precedentă sau faţă de productivitatea prevăzută în program. Potrivit relaţiilor cunoscute, indicele productivităţii se determină cu relaţia:

în care: Wc – productivitatea muncii în perioada curentă; Wp – productivitatea muncii în perioada precedentă.

Din relaţia de mai sus rezultă că variabilele productivităţii sunt: volumul produc-ţiei (Q) şi numărul de salariaţi (N) sau timpul efectiv lucrat (T).

37

Pentru cunoaşterea mai bună a dinamicii productivităţii muncii şi a factorilor de influenţă, productivitatea muncii se calculează pe întreg personalul şi separat, pe ca-tegorii de personal, cu ajutorul următorilor indici:

a) Indicele productivităţii muncii cu structură fixă ( ), determinat cu relaţia:

Indicele productivităţii muncii cu structură fixă ( ) elimină influenţa schim-

bărilor produse în structura timpului consumat pentru executarea cantităţii de produse fabricate în perioada curentă (efectivă), în comparaţie cu structura timpului total programat pentru executarea cantităţii de produse programate.

b) Indicele productivităţii schimbărilor structurale ( ), determinat cu relaţia:

Indicele productivităţii schimbărilor structurale ( ) evidenţiază influenţa

schimbării structurii consumului de timp realizat (efectiv) faţă de structura timpului programat.1

Analiza efectelor economico-financiare ale modificării productivităţii muncii se face cu ajutorul unei metodologii stabilite şi în funcţie de modul de calcul şi expri-mare a acesteia. Astfel, în cazul determinării pe baza indicatorilor valorici (producţie marfă fabricată, cifră de afaceri etc.), modificarea productivităţii muncii se reflectă în următorii indicatori:

valoarea producţiei marfă; valoarea adăugată; cifra de afaceri; rezultatul financiar potenţial aferent producţiei fabricate; cheltuielile cu salariile la 1000 lei producţie marfă; cheltuieli fixe la 1000 de lei producţie marfă.

Prin intermediul acestor indicatori se pot stabili şi efectele programate asupra altor indicatori economico-financiari.

Sporul de producţie (Q) se obţine pe baza unui consum suplimentar de muncă (T). Raportul dintre Q şi T reprezintă productivitatea marginală a muncii:

1 Ca metodă de lucru se calculează întâi indicele productivităţii cu structura variabilă (WcTc/WpTp), apoi indicele cu structură fixă, iar din raportul dintre indicele cu structură variabilă şi indicele cu structură fixă rezultă indicele schimbărilor structurale.

38

Productivitatea marginală a muncii arată sporul de producţie obţinut ca ur-mare a consumului unei unităţi suplimentare de muncă. Creşterea producţiei într-un raport favorabil faţă de consumul de muncă are limite. Deci, analiza are ca obiect sta-bilirea intervalului de utilizare normală a factorului muncă, în cadrul căruia să se obţină randamentul cel mai bun. Precizarea intervalului menţionat se realizează cu ajutorul calculului elasticităţii producţiei faţă de factorul muncă, care evidenţiază cu cât creşte producţia, în procente, faţă de creşterea cu un procent a factorului muncă. Relaţia de calcul a elasticităţii producţiei la modificarea factorului muncă cu un procent este:

în care: E – elasticitatea producţiei; W – productivitatea medie a muncii; Wm – productivitatea marginală a muncii.

Analiza profitului ce revine pe salariat caracterizează eficienţa utilizării re-surselor umane. Calculul se face prin raportarea profitului (P) obţinut într-o perioadă determinată de timp la numărul de salariaţi (N).

Analiza profitului pe salariat se face folosind următorul model:

în care: Ps – profitul pe salariat; W – productivitatea medie a muncii; %CA – ponderea cifrei de afaceri (CA) în producţia marfă fabricată (Qf); %P – ponderea pro-fitului (P) în cifra de afaceri.

Etapele analizei factoriale a profitului pe salariat, folosind metoda substituirii în lanţ, sunt:

a) Determinarea abaterii absolute şi relative cu relaţiile:

b) Determinarea influenţei factorilor cu relaţiile: modificarea productivităţii muncii determinate prin raportarea volumului

producţiei fabricate (Qf) la numărul mediu de salariaţi (N):

modificarea ponderii cifrei de afaceri (CA) în producţia fabricată (Qf):

39

modificarea profitului mediu la 1000 de lei cifră de afaceri:

Caracterizarea folosirii resurselor umane cu ajutorul indicatorului profitul pe salariat are o importanţă deosebită pentru că acesta are capacitatea informaţională de reflectare sintetică a eficienţei muncii consumate într-o perioadă de timp.

Analiza circulaţiei şi fluctuaţiei personalului la SC EURO-EXPERT SRL

Tabelul 2.1.

Specificaţie

Perioada

2005 2006 2007Nr.

personal%

Nr. personal

%Nr.

personal%

A. TOTAL INTRĂRI 1 100 1 100 0 0B. TOTAL IEŞIRI din care: 0 0 0 0 0 0- transfer 0 0 0 0 0 0- pensie 0 0 0 0 0 0- demisie 0 0 0 0 0- desfacere contract de muncă disciplinar

0 0 0 0 0 0

- întrerupere îngrijire copil 0 0 0 0 0 0- plecat în armată 0 0 0 0 0 0- şomaj 0 0 0 0 0 0- deces 0 0 0 0 0 0C. MIŞCARE TOTALĂ DE PERSONAL

0 0 1 100 0 0

D. COEFICIENT DE FLUCTUAŢIE

0 0 0

E. NUMĂR TOTAL DE PERSONAL

1 100 2 100 2 100

Structura personalului la SC EURO-EXPERT SRL

Tabelul 2.2

NR. CRT.

CATEGORII DE PERSONALREALIZĂRI

2005 2006 2007

0 1 2 3 4

40

1 Personal direct productiv 1 2 2

2 Personal indirect productiv 0 0 0

3 Total 1 2 2

4 Personal TESA 0 0 0

5 TOTAL PERSONAL (3+4) 1 2 2

Structura personalului la SC EURO-EXPERT SRL conform pregătirii

Tabelul 2.3

NR. CRT.

CATEGORII DE PERSONALREALIZĂRI

2005 2006 2007

1

STUDII SUPERIOARE TOTAL, din care:- pregătire tehnică- pregătire economică- altele

1 2 2

2 STUDII MEDII (liceu) 0 0 0

3 CULTURĂ GENERALĂ 0 0 0

4 TOTAL 1 2 2

Tabelul 2.4

NR. CRT.

INDICATORI UMREALIZĂRI

2005 2006 2005/2006 2007 2007/2005

1 Cifra de afaceri (CA)Mii lei

40998 51070 0.802 67664 0.754

2 Număr de salariaţi(Ns) Nr. 1 2 0.5 2 1

3 Productivitatea muncii(W)Mii lei / sal.

40998 25535 1.604 33832 0.754

4 Fond salarii(Fs)Mii lei

5540 6852 0.808 7685 0.89

5 Salariul mediu / an(S)Mii lei / an

5540 3426 1.61 3842 0.89

41

Aşa cum rezultă din tabelul de mai sus, în intervalul 2005 – 2006, (0.802 < 0.808) şi (1.604 < 1.61) ceea ce reflectă o situaţie negativă, corelaţiile nefiind respectate.

Tabelul 2. 5

NR. CRT.

INDICATORIREALIZĂRI

2005 2006 2007

1 Cifra de afaceri la 1000 lei MF 3688.86 4389.71 6627.22

2 Profitul la 1000 lei MF 2758.59 1831.18 3617.33

Primul indicator a avut o evoluţie pozitivă. La fel şi cel de-al doilea indicator are o evoluţie pozitivă, crescând din anul 2006 până în 2007.

Tabelul 2.6

NR. CRT.

INDICATORI UMREALIZĂRI

2005 2006 2005/2006 2007 2007/2006

1 Mijloace fixe (MF)Mil. Lei

11114 11634 0.95 10210 1.13

2 Număr de salariaţi(Ns) Nr. 1 2 0.5 2 1

3Grad de înzestrare tehnică (GI)

Mii lei / sal.

11114 5817 191.06 5105 113.94

4 Productivitatea muncii(W)Mii lei / sal.

40998 25535 160.55 33832 75.47

În anul 2006, înzestrarea tehnică a devansat dinamica productivităţii muncii. (191.06 > 160.55).

Tabelul 2.7

NR. CRT.

INDICATORI UMREALIZĂRI

2005 2006 2007

1 Cifra de afaceri (CA) Mil. Lei 40998 51070 67664

2 Stocuri Mil. Lei 10328 0 0

3 Rotaţia stocurilor Nr. Rot. 3.96 - -

4 Durata unei rotaţii Zile 90.90 - -

Tabelul 2.8

NR. CRT.

INDICATORI UMREALIZĂRI

2005 2006 2007

42

1 Creanţe Mil. Lei 11858 8551 8960

2 Cifra de afaceri (CA) Mil. Lei 40998 51070 67664

3Durata recuperării creanţelor

Zile 105.570 61.11 48.332

Valorile ideale ale indicatorului se situează între 0 şi 30 de zile. În acest caz va-lorile de recuperare a creanţelor sunt cu mult mai mari peste cele normale, ca urmare a faptului că ritmul de creştere a creanţelor depăşeşte ritmul de creştere a cifrei de afaceri.

2.2. ANALIZA COSTURILOR

Problematica analizei costurilor de producţie şi circulaţie se referă la urmă-toarele aspecte:

analiza dinamicii şi structurii costurilor; analiza modului în care se consumă fiecare factor de producţie; analiza costului producţiei comparabile; analiza valorii.

Dinamica costurilor se analizează pe baza comparării nivelului acestora din diferite perioade de timp, precum şi prin compararea costurilor efective cu prevederile programului firmei sau cu realizările firmelor concurente.

Realizarea de venituri presupune consumuri de factori de producţie care se concretizează în categoria economică de costuri de producţie. Atât veniturile, cât şi cos-turile sunt grupate în contul de rezultate, în conformitate cu principiile contabilităţii financiare, în următoarele categorii:

costuri de exploatare, care presupun însumarea tuturor consumurilor legate de realizarea obiectului de activitate, precum şi cele aferente acestora (provizioane pentru diverse cheltuieli etc.);

costuri financiare, care includ pierderile din creanţe legate de participaţii, din vânzarea titlurilor de plasament, din dobânzi etc.;

costuri extraordinare, care includ pierderile din despăgubiri, amenzi, pe-nalităţi, donaţii, subvenţii etc.

Sumele încasate sau de încasat în cursul exerciţiului reprezintă veniturile, care se grupează astfel:

venituri din exploatare însumează veniturile realizate din operaţiile care formează obiectul de activitate, la care se adaugă veniturile din producţia stocată şi imobilizată, precum şi alte venituri legate de exploatare;

venituri financiare includ veniturile din participaţii, din alte imobilizări, din titluri de plasament etc.;

venituri extraordinare includ veniturile din despăgubiri, penalităţi încasate etc.

Analiza comparativă a costurilor cu veniturile presupune determinarea evo-luţiei acestora şi identificarea factorilor de influenţă. Această analiză scoate în evidenţă gradul de eficienţă a activităţilor organizate de firmă pentru minimizarea consumului de factori de producţie şi maximizarea rezultatelor. În acest scop se foloseşte modelul următor:

43

în care: - rata de eficienţă a costurilor (costuri la 1000 lei venituri);

- suma costurilor (exploatare + financiare + extraordinare);

- suma veniturilor (exploatare + financiare + extraordinare);ci – costurile „i” la 1000 lei venituri (rata de eficienţă a costurilor pe

categorii de costuri);gi – greutatea specifică a veniturilor „i” în veniturile totale.

Analiza comparativă a costurilor cu veniturile, cu ajutorul modelului prezentat, presupune stabilirea obiectivelor urmărite, şi anume:

determinarea abaterii absolute şi relative a costurilor la 1000 de lei venituri faţă de baza de comparaţie;

identificarea factorilor de influenţă; determinarea nivelului şi sensul influenţei factorilor; stabilirea măsurilor ce se impun pentru îmbunătăţirea activităţii.

Etapele analizei factoriale a costurilor la 1000 de lei venituri sunt:a) Determinarea abaterii absolute şi relative cu relaţiile:

b) Determinarea influenţei factorilor cu relaţiile: modificarea structurii veniturilor:

modificarea nivelului costurilor la 1000 de lei veniturilor:

Costurile aferente cifrei de afaceri reprezintă componenta principală a cos-tului. Ele se apreciază cu ajutorul ratei de eficienţă a costurilor aferente cifrei de afaceri, respectiv „costurile la 1000 de lei cifra de afaceri” (CCA

1000). Modelul de analiză este următorul:

în care: qi – cantitatea vândută din produsul „i”;ci – costul unitar al produsului „i”;pi – preţul mediu de vânzare (exclusiv TVA) al produsului „i”;

44

gi – structura producţiei vândute, stabilită valoric (qipi/qipi);(c/p)100 – nivelul cheltuielilor la 1000 de lei pe produse.

Obiectivele analizei costurilor aferente cifrei de afaceri sunt următoarele: determinarea abaterii absolute şi relative a cheltuielilor la 1000 de lei cifră

de afaceri; identificarea factorilor de influenţă a abaterii absolute şi relative; determinarea nivelului şi sensului influenţei; stabilirea măsurilor de îmbunătăţire a situaţiei în cazul în care rezultatele

sunt nefavorabile.Analiza modelului evidenţiază factorii de influenţă a „costurilor la 1000 de lei

cifră de afaceri”. Etapele analizei sunt următoarele:

a) Determinarea abaterii absolute şi relative a „CCA1000” cu relaţiile:

b) Determinarea influenţei factorilor asupra „CCA1000”:

influenţa modificării structurii producţiei vândute (q), folosind relaţia:

influenţa modificării preţului mediu de vânzare (p):

influenţa modificării costurilor pe produs (c):

Conducerea prin costuri impune stabilirea nivelului probabil al costurilor la 1000 de lei cifră de afaceri sau producţie fabricată. Aceasta se face în scopul previziunii riscului de exploatare, definit ca posibilitate existentă de a nu se recupera totalitatea -cheltuielilor aferente.

45

Structura de exploatare a firmei este caracterizată de cele două categorii de cos-turi: costuri fixe (CF) şi costuri variabile (CV). Prin urmare, costurile totale (CT), în funcţie de care se determină nivelul cheltuielilor la 1000 de lei cifră de afaceri sau pro-ducţie fabricată sunt date de relaţia:

Indicele nivelului costurilor totale la 1000 de lei cifră de afaceri (producţie fa-bricată) este dat de relaţia:

în care: g – ponderea costurilor fixe în totalul costurilor;ICA – indicele cifrei de afaceri.

În baza celor de mai sus se pot estima costurile totale la 1000 de lei cifră de afa-ceri în perioada următoare cu relaţia:

CT1 = ICT CT0

De asemenea, în activitatea practică se poate pune problema şi invers, şi anume: în cazul unui nivel dat al costurilor la 1000 de lei cifră de afaceri, să se estimeze cifra de afaceri care să asigure realizarea acestuia. Este vorba de stabilirea unor obiective când nivelul cheltuielilor la 1000 de lei cifră de afaceri (producţie fabricată) este dat. În acest caz se foloseşte relaţia:

CA1 = ICA CA0

în care: CA1 – cifra de afaceri previzionată;CA0 – cifra de afaceri din perioada de referinţă.

Dinamica cifrei de afaceri (ICA) se deduce din relaţia anterioară astfel:

În practica economică apare necesitatea de adoptare a unor măsuri de corecţie într-o anumită perioadă, pentru încadrarea într-un nivel dat al cheltuielilor la 1000 de lei cifră de afaceri sau producţie fabricată la finele anului. În acest caz se analizează structura vânzărilor pe subdiviziuni de timp (trimestre, semestre) şi nivelul cheltuielilor la 1000 de lei aferente perioadei, identificându-se locurile în care s-au înregistrat abateri şi luarea de măsuri corespunzătoare.

Costurile de exploatare deţin ponderea cea mai mare în totalul costurilor de producţie pentru că ele se află în legătură directă cu obiectul de activitate al firmei, con-stituind astfel domeniul principal în care se pot iniţia şi realiza cele mai importante măsuri în care se pot iniţia şi realiza cele mai importante măsuri de sporire a eficienţei economice.

46

Costurile de circulaţie sau costul circulaţiei mărfurilor reprezintă suma chel-tuielilor efectuate pentru desfăşurarea fizică a mărfurilor de la producţie până la con-sumatorii finali.

Costurile de exploatare, potrivit prevederilor art. 96 din Regulamentul de aplicare a Legii contabilităţii, cuprind următoarele elemente:

costurile pentru consumurile de materii prime, materiale, combustibil, energie şi elemente asimilate;

costuri cu lucrările şi serviciile prestate de terţi, chirii, locaţii de gestiune, alte costuri;

costuri cu impozitele şi taxele suportate de unitatea patrimoanială; costuri cu personalul; alte costuri de exploatare.

Analiza costurilor de exploatare se face cu ajutorul „ratei de eficienţă a costu-rilor de exploatare”, ce arată costurile de exploatare care se fac pentru a se obţine 1000 de lei venituri din exploatare. Aceasta analiză reprezintă o parte a întregului folosit în capitolul anterior.

Această analiză este importantă atât pentru formarea imaginii asupra modului în care s-a realizat programul stabilit, cât, în special, pentru identificarea categoriilor de cheltuieli, care necesită atenţia deosebită din partea factorilor de decizie.

Analiza costurilor de circulaţie are ca scop găsirea căilor de reducere a acestora şi creşterea profitului. În practica analizei costurilor de circulaţie şi în analiza situaţiei financiare se folosesc următorii indicatori:

suma costurilor de circulaţie la 1000 de lei cifră de afaceri; nivelul relativ al costurilor de circulaţie la 1000 de lei cifră de afaceri.

Suma costurilor de circulaţie exprimă mărimea absolută a costurilor din acest segment de activitate, la un moment dat, şi anume: suma costurilor de circulaţie plus alte cheltuieli efectuate pentru diferite operaţiuni.

Nivelul relativ al costurilor de circulaţie (Nr) este un indicator calitativ care exprimă mărimea costurilor necesare sau efectuate pentru realizarea a 1000 de lei costuri de desfacere şi se determină cu relaţia:

în care: - diverse costuri de circulaţie;CA – cifra de afaceri.

Suma economiilor evidenţiază efectul măsurilor luate pentru reducerea costurilor de circulaţie şi se determină cu relaţia:

în care: E – suma economiilor;K – cuantumul reducerii nivelului relativ la 1000 de lei cifră de afaceri.

47

Nivelul costurilor de circulaţie este influenţat de un complex de factori. Cunoaş-terea sensului şi intensităţii influenţei acestora are o importanţă deosebită în munca de organizare pentru stabilirea celor mai eficiente căi de reducere a costurilor respective. Dintre aceşti factori menţionăm:

a) Volumul vânzărilor mărfurilor influenţează în mod direct costurile de cir-culaţie. Reducerea are loc pe seama costurilor variabile în condiţiile în care acestea cresc într-un ritm mai mic decât ritmul de creştere a vânzărilor.

b) Structura desfacerilor mărfurilor influenţează nivelul costurilor de circulaţie, în funcţie de ponderea pe care o deţin diferite grupe de mărfuri în volumul total al vânzărilor.

c) Productivitatea muncii influenţează costurile de circulaţie, cel puţin sub următoarele aspecte:

sporirea productivităţii duce la creşterea volumului de desfacere cu conse-cinţe favorabile asupra reducerii costurilor de circulaţie, în mod deosebit a celor fixe;

sporirea productivităţii munci duce la reducerea costurilor privind salariile personalului.

d) Organizarea mişcării mărfurilor influenţează într-o măsură apreciabilă mărimea costurilor de circulaţie. De aceea, analiza urmăreşte căutarea de soluţii care să asigure evitarea momentelor şi verigilor intermediare care măresc intervalul de timp dintre aprovizionare şi desfacere, fapt ce generează costuri suplimentare.

e) Nivelul preţurilor se reflectă în volumul desfacerilor de mărfuri şi, implicit, în nivelul costurilor de circulaţie. Este necesară analiza influenţei preţurilor, întrucât modificările produse de acestea sunt independente de activitatea societăţii comerciale.

Tabelul 2.9

NR. CRT.

CATEGORII DE CHELTUIELI

REALIZĂRI

2005 20062005/2006

(%)2007

2007/2006(%)

1 Cheltuieli materiale - total 2637 14626 554.64 6664 45

2Lucrări şi servicii executate de terţi

2632 6913 262 12583 18.2

3Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate

26 1198 4607.6 1633 136

4Cheltuieli cu personalul - total

1113 3715 333 7253 195

5Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele

2658 4928 185 4636 94

6CHELTUIELI DE EXPLOATARE – TOTAL

9040 30182 333 31240 103

7 CHELTUIELI 1361 411 30.1 0 0

48

FINANCIARE – TOTAL

8CHELTUIELI EXCEPTIONALE

0 0 0 0 0

9 TOTAL CHELTUIELI 10401 30593 29413.5 31240 10211

Pe ansamblul firmei se constată o majorare a cheltuielilor totale în anul 2007 faţă de anul 2006 şi cu 194% în anul 2006 faţă de anul 2005, situaţia fiind justificată din punct de vedere economic de creşterea cifrei de afaceri.

Tabelul 2.10

NR. CRT.

CATEGORII DE CHELTUIELI [mil.lei]

Structura

2005 2006 2007

1 Cheltuieli materiale - total 29.1 46.48 20.33

2Lucrări şi servicii executate de terţi

29 22.9 40.37

3Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate

0.28 3 5.22

4 Cheltuieli cu personalul - total 12.22 12.3 20.25

5Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele

29.4 15.32 13.83

6CHELTUIELI DE EXPLOATARE – TOTAL

100 86.9 100 98.65 100 100

7CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL

13.1 1.35 0

8CHELTUIELI EXCEPTIONALE

0 0 0

9 TOTAL CHELTUIELI 100 100 100

Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidenţei acestora în contul de profit şi pierdere relevă următoarele:

Cheltuielile de exploatare au crescut ca pondere în totalul cheltuielilor de la 86.9% în anul 2005 la 98.65% în anul 2006 ajungând în anul 2007 la 100%. În această categorie ponderea cea mai mare o au cheltuielile materiale(29.1% 46.48% şi 20.33%).

Cheltuielile financiare se menţin la fel din 2005 până în 2006, iar în 2007 scad la 0.

Firma nu prezintă cheltuieli excepţionale ceea ce este un aspect pozitiv.

2.3. ANALIZA RENTABILITĂŢII

Analiza performanţelor firmei se face cu ajutorul indicatorilor (ratelor) de profitabilitate, cât şi a indicatorilor (ratelor) de rentabilitate. Dacă prin determinarea ratelor de profitabilitate se urmăresc performanţele procesului de exploatare, cu aju-torul ratelor de rentabilitate se urmăreşte modul în care este retribuit capitalul investit.

Analiza profitabilităţii la nivelul firmei are în vedere două obiective esenţiale:

49

determinarea nivelului de profitabilitate; stabilirea marjelor (ratelor) de profitabilitate la niveluri care să satisfacă

nevoia de performanţă a managementului şi nevoile de retribuire a furnizorilor de capital.

Despre profitabilitate se poate vorbi numai în cazul în care unitatea economică înregistrează profit.

Determinarea profitabilităţii se face prin raportarea indicatorilor de rezultate, care au fost prezentaţi în capitolele anterioare, la indicatorii ce exprimă producţia exerciţiului (Qe), producţia vândută (Qv) sau venituri (cifra de afaceri), folosindu-se relaţiile:

profitabilitatea brută a exploatării, exprimată cu ajutorul ratei profitabi-lităţii brute a exploatării (rRBE):

profitabilitatea netă a exploatării, determinată cu ajutorul ratei profita-bilităţii exploatării (rRE):

în care: VE venituri din exploatare.

profitabilitatea comercială, apreciată prin intermediul ratei profitabilită-ţii comerciale (RQv, CA):

profitabilitatea veniturilor totale, determinată cu ajutorul ratei profitabi-lităţii veniturilor totale (rVT):

profitabilitatea resurselor consumate, apreciată cu ajutorul ratei profita-bilităţii resurselor consumate (rCT)

în care: CT – cheltuielile totale ocazionate de obţinerea veniturilor totale (VT).

În continuare se fac precizări la valoarea informaţională şi utilitatea folosirii ratelor de profitabilitate, şi anume:

a) rRBE exprimă nivelul acumulării brute din exploatare, fiind cunoscută şi sub denumirea de „marjă brută de exploatare”. Ea pune în evidenţă capacitatea activităţii

50

de exploatare de a genera resurse potenţiale de finanţare la nivelul firmei. Utilitatea acestei rate se regăseşte mai ales în deciziile manageriale referitoare la:

fundamentarea politicii de preţ; orientarea politicii de amortizare; este un barometru de reflectare a valorificării resurselor.

b) rRE interesează furnizorii de capital (proprietarii şi împrumutătorii) şi pe au-torităţile fiscale. Această rată este, de multe ori, preferată şi de manageri pentru apre-cierea profitabilităţii exploatării, datorită faptului că ea evidenţiază „marja netă a exploatării”, care rămâne după acoperirea tuturor cheltuielilor aferente exploatării, in-diferent dacă acestea au sau nu un caracter monetar, în sensul că sunt sau nu urmate de plăţi efective.

Rata de profitabilitate a exploatării poate fi analizată în legătură cu rata rentabilităţii economice (rAT) şi cu rata dobânzii bancare (rd), între acestea putând exista următoarele inegalităţi:

rRE rAT > rd

rRE < rAT > rd

în care: rAT – rata economică de rentabilitate (RE/active totale).

Realizarea primului sistem de inegalităţi pune în evidenţă faptul că în procesul de exploatare firma îşi permite să realizeze marje substanţiale de acumulare. Prin urmare, realizarea unui nivel ridicat al marjei nete de exploatare pe seama capacităţii firmei de a crea profit, permit managerilor luarea de decizii de reducere a marjei nete de exploatare şi, implicit, a preţurilor, ceea ce va duce la sporirea volumului vânzărilor şi consolidarea poziţiei pe piaţă a firmei.

Realizarea celui de-al doilea sistem de inegalităţi este des întâlnită în practica economică şi explică faptul că atâta timp cât rata economică de rentabilitate este superioară ratei dobânzii, firma se poate îndatora şi va beneficia de un efect pozitiv al levierului financiar.

c) rQv,CA este cea mai folosită dintre ratele de profitabilitate, atât de către analiştii interni (manageri sau consilieri ai acestora), cât şi de analiştii externi. Nivelul acesteia măsoară sintetic nivelul de profitabilitate degajat de firmă în activitatea sa de producţie şi comercializare. De asemenea, nivelul profitabilităţii comerciale este afectat de struc-tura financiară a firmei şi poate suferi modificări substanţiale sub efectul modificării acesteia, în timp ce alte niveluri de profitabilitate sau de rentabilitate rămân constante.

Profitabilitatea comercială are şi un alt neajuns, determinat de modul de formare a profitului net, în sensul că acesta poate include, pe de o parte, profitul aferent pro-ducţiei stocate, iar pe de altă parte, el mai poate include şi profitul din activitatea fi -nanciară şi cea extraordinară. Prin urmare, se poate aprecia că profitul net nu este strict aferent cifrei de afaceri şi, din acest punct de vedere, nivelul profitabilităţii comerciale este distorsionat.

d) rVT evidenţiază profitabilitatea generală a firmei, în formă brută sau netă, după cum rezultatul exerciţiului utilizat, înainte sau după impozitare. Această rată exprimă mai bine profitabilitatea, comparativ cu cea anterioară, întrucât ea cuprinde rezultatele din toate activităţile generatoare de profit ale firmei.

51

e) rCT măsoară excedentul de profit peste valoarea resurselor consumate şi serveşte la luarea unor decizii manageriale referitoare la: modificarea nivelului de efi-cienţă a resurselor consumate; estimarea unui volum total al profitului; estimarea cos-tului total necesar obţinerii unui anumit volum al profitului.

Marjele de profitabilitate reprezintă ratele respective, iar stabilirea nivelurilor acestora este atributul managementului firmei, fapt pentru care se impun măsuri în două direcţii principale:

modificarea veniturilor din vânzări cu sau fără modificarea cheltu-ielilor;

reducerea cheltuielilor cu sau fără modificarea veniturilor din vânzări.

Modificarea veniturilor din vânzări se poate realiza pe următoarele căi: sporirea veniturilor din vânzări la acelaşi volum al cheltuielilor; sporirea veniturilor din vânzări într-un ritm superior creşterii cheltu-

ielilor; reducerea venitului din vânzări într-un ritm mai mic reducerii chel-

tuielilor.

Reducerea cheltuielilor presupune a se acţiona pe următoarele căi: reducerea cheltuielilor necesare obţinerii aceluiaşi volum al vânzărilor; creşterea cheltuielilor într-un ritm mai redus decât creşterea veniturilor, o

dată cu creşterea volumului de activitate.

Rentabilitatea firmei se determină prin raportarea indicatorilor de rezultate la capitalul investit. Ca şi în cazul profitabilităţii, se poate vorbi de rentabilitate numai în cazul comparării surplusului realizat de investitor cu capitalul avansat în afacere. Prin urmare, la numitorul raportului care defineşte rentabilitatea firmei, în mărime relativă, este capitalul, atât sub formă de surse de finanţare, cât şi sub formă de utilizări (elemente de activ).

Utilizarea mijloacelor economice în aprecierea rentabilităţii firmei se justifică, în primul rând, prin faptul materializării în patrimoniu a capitalului investit într-o afacere, iar, în al doilea rând, elementele patrimoniale sunt mai sugestive informaţional atunci când se vorbeşte de gestiunea resurselor, profitabilitatea activităţii şi, implicit, rentabilitatea firmei, ele fiind direct implicate în derularea procesului de exploatare.

Ratele de rentabilitate pot avea o dublă semnificaţie informaţională şi anume: măsoară succesul firmei în utilizarea surselor de finanţare pentru a ge-

nera profit; evidenţiază nivelul de remunerare a capitalului investit, comparativ cu

alte oportunităţi de investiţii.

Rentabilitatea firmei se determină, aşa cum s-a prezentat anterior, prin raportarea indicatorilor de rezultate la unul din indicatorii de efort, dintre care menţionăm: activ total (AT), capital investit (Ki) sau capitalul propriu (Cpr). Prin urmare, principalele rate de rentabilitate pot fi considerate următoarele:

rentabilitatea capitalului total determinată cu ajutorul ratei economice de rentabilitate a capitalului total (rAT), folosind relaţiile:

52

rentabilitatea capitalului investit se determină prin intermediul ratei economice de rentabilitate a capitalului investit (rKi), folosind relaţiile:

rentabilitatea capitalului propriu (rCpr), numită şi rentabilitatea finan-ciară a capitalului, se determină cu ajutorul ratei financiare de rentabilitate, folosind relaţia:

Valoarea informaţională a ratelor de rentabilitate calculate cu relaţiile de mai sus rezidă din următoarele:

a) rAT, numită în literatura anglo-saxonă „return on total assets (ROTA)”, este o măsură globală a rentabilităţii şi evidenţiază capacitatea capitalului total al firmei, materializat în patrimoniul acesteia, de a genera profit din activitatea de exploatare. Având în vedere că indicatorul respectiv reflectă eficienţa întregului capital aflat în exploatare, indiferent dacă este investit sau atras, face ca valoarea informaţională a indicatorului să prezinte un grad mai mare de interes pentru manageri, decât patru investitori. Alegerea unuia sau altuia din modulul de calcul a acestei rate depinde de interesul analistului în evidenţierea unui aspect sau altul.

b) rKi este cunoscută sub denumirea de „rata economică de rentabilitate” în literatura franceză sau „return on investment (ROI)” în literatura anglo-saxonă. Ea exprimă nivelul de remunerare a aporturilor de capital şi măsoară eficienţa cu care a fost utilizat capitalul investit în afacere, indiferent de provenienţa acestuia. Această rată este apreciată ca fiind cea mai recunoscută manieră de apreciere a performanţei firmei, ea putând apărea într-o formă brută şi netă, şi anume:

rentabilitatea brută a capitalului investit (rKi) măsoară capacitatea firmei de a-şi reînnoi capitalul investit, gradul de eficienţă a firmei fiind cu atât mai mare cu cât durata acestei reînnoiri este mai mică. Această rată se apreciază, în economiile dezvoltate, de minim 25%, adică capitalul investit trebuie recuperat în maxim patru ani. Ea se determină cu ajutorul relaţiei:

în care: AIB – active imobilizate nete; NFR – nevoia de fond de rulment; D b – disponibilităţi băneşti.

53

rentabilitatea netă a capitalului investit (rnKi) este influenţată de politica de amortizare a firmei şi se determină prin raportarea rezultatului exploa-tării (RE) la valoarea netă a capitalului investit, folosind relaţia:

în care: AIN – active imobilizate nete; Db – disponibilităţi băneşti.

c) rCpr, cunoscută în literatura franceză sub denumirea de „rată financiară de rentabilitate”, iar în cea anglo-saxonă sub denumirea „return on equity (ROE), are doi factori principali de influenţă: marja netă comercială şi viteza de rotaţie a capitalului propriu. Ea reprezintă o formă sintetică de apreciere a nivelului de remunerare a pro-prietarilor de capital. Nivelul acestei rate depinde de următorii factori: gestiunea re-surselor, profitabilitatea activităţii şi efectul de levier financiar.

Profitabilitatea şi rentabilitatea firmei, exprimate în mărime absolută prin indicatorii de rezultate, reprezintă criteriul esenţial ce stă la baza adoptării deciziilor economico-financiare ale managerilor în direcţia continuării, extinderii, res trângerii sau reînnoirii activităţii firmei. Aceşti parametrii reflectă capacitatea firmei de a acoperi cheltuielile efectuate din veniturile realizate din vânzarea măr furilor şi de a obţine un surplus de venit denumit profit, care, în abordările anterioare, a fost pre-zentat sub forma rezultatului brut (RB) şi a rezultatului exerciţiului sau a rezultatului net (RN).

Problematica analizei rentabilităţii firmei se referă la următoarele aspecte: analiza dinamicii şi structurii profitului; măsurarea influenţei factorilor asupra profitului şi ratei rentabilităţii; analiza rentabilităţii pe produs; analiza rentabilităţii pe baza punctului critic; analiza de sensitivitate,

Tabelul 2.11

NR. CRT.

INDICATORI UMREALIZĂRI

2005 2006 2007

1 Cifra de afaceri (CA) Mil. Lei 40998 51070 67664

2 Cheltuieli materiale Mil. Lei 2637 14626 6664

3 Cheltuieli cu personalul Mil. Lei 1113 3715 7253

4 Cheltuieli totale Mil. Lei 19467 61973 64009

5Rata cheltuielilor materiale la 1000 lei CA

Lei 64.32 286.39 98.48

6Rata cheltuielilor cu personalul la 1000 lei CA

Lei 27.14 72.74 107.19

7Rata cheltuielilor totale la 1000 lei CA

Lei 474.82 1213.49 945.98

54

Tabelul 2.12

NR. CRT.

INDICATORIREALIZĂRI

2005 2006 2007

1 Rata rentabilităţii costurilor 157 34 57

2 Rata rentabilităţii veniturilor 74 41 54

3 Rata rentabilităţii activelor totale 80.31 41.42 42.39

4 Rata rentabilităţii economice 101.038 43.803 44.64

5 Rata rentabilităţii financiare 101.2 42.5 43.4

Rata rentabilităţii resurselor ocupate (a activelor) înregistrează valori peste pragul limita de 1%. Valorile indicatorului înregistrează o scădere foarte mare în anul 2006 faţă de anul 2007, ceea ce indică un aspect negativ.

Rata rentabilităţii veniturilor creşte de la 41% la 54%, ceea ce înseamnă creşterea profitului într-un ritm mai alert decât cel al veniturilor, deci o îmbunătătire relativa a activităţii firmei.

Rata rentabilităţii economice se situează in anul 2006 peste pragul de 5% şi creşte în 2007 la 44.64%

Rata rentabilităţii financiare, care arată capacitatea capitalului investit de a produce profit, creşte de la 42.5% în 2006 la 43.5% în 2007.

2.4. ANALIZA PATRIMONIALĂ

Indicatori privind fondul de rulmentTabelul 2.13

NR. CRT.

INDICATORIREALIZĂRI

2005 2006 2007

1 Active circulante 26550 39706 76906

2 Datorii pe termen scurt 763 1395 2198

3 Fond de rulment 9565 -1395 -2198

4 Stocuri 10328 0 0

5 Creanţe 11858 8551 8960

6 Nevoia de fond de rulment 21423 7156 6762

7 TREZORERIA NETĂ (3-7) -20468 5761 4564

Din datele prezentate rezultă că firma a înregistrat un fond de rulment negativ în anii 2006 şi 2007, ceea ce semnifică un deficit de lichidităţi potenţiale, lipsa siguranţei faţă de riscurile activităţilor viitoare.

În ceea ce priveşte nevoia de fond de rulment, acest indicator înregistrează valori pozitive pe toată durata analizată. Valoarea sa pozitivă semnifica faptul că necesităţile temporare sunt mai mari decat sursele temporare posibil de mobilizat.

55

În cadrul analizei patrimoniale, diferenţa dintre fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment reprezintă Trezoreria Neta. Din tabel se poate observa că în anul 2006 şi 2007 ea înregistrează valori pozitive, ceea ce semnifică o autonomie financiară a firmei pe termen scurt.

Indicatori financiariTabelul 2.14

NR. CRT.

INDICATORIREALIZĂRI [%]

2005 2006 2007

1 Rata de finanţare a capitalului circulant 92.61 0 0

2 Rata de acoperire a stocurilor 92.61 0 0

Situaţia poate fi considerată peste nivelul normal din punctul de vedere al ambelor rate de eficienţă, care înregistrează valori cu mult peste 50%.

Tabelul 2.15

NR. CRT.

INDICATORIREALIZĂRI

2005 2006 2007

1 Rata lichidităţii patrimoniului 3479.68 2846.3 35116.89

2 Rata lichidităţii parţiale (intermediare) 2126.081 2846.3 35116.89

3 Rata solvabilităţii patrimoniale 383.81 3586.37 3863.42

4 Rata datoriilor 100 100 100

Analiza informaţiilor din tabelul de mai sus relevă următoarele: - Rata lichidităţii parţiale are valori peste pragul limită de 100%, ceea ce

demonstrează că firma nu întâmpină dificultăţi în a-şi onora datoriile.- Rata solvabilităţii patrimoniale înregistrează în anii 2006, 2007 valori care

depăşesc cu mult valorile normale (60-70%)- Firma are un grad ridicat de îndatorare.

56

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Din analiza efectuată în capitolul precedent, se pot trage următoarele concluzii:

- Indicele cifrei de afaceri este mai mic decat indicele fondului de salarii iar indicele productivităţii este mai mic decât indicele salariului mediu, adică nu sunt respectate corelaţiile.

- Cifra de afaceri şi profitul au crescut în intervalul studiat- În anul 2006 înzestrarea tehnică a depăşit dinamica productivităţii muncii- Durata recuperării creanţelor este foarte mare, deoarece ritmul de creştere a

creanţelor depăşeşte ritmul de creştere al cifrei de afaceri- Cheltuielile totale au crescut deoarece şi cifra de afaceri a crescut- Cheltuielile de exploatare au crescut ca pondere în totalul cheltuielilor, în

această categorie ponderea cea mai mare o au cheltuielile materiale- Cheltuielile financiare se menţin la fel din 2005 până în 2006, iar în 2007

scad la 0- Firma nu prezintă cheltuieli excepţionale ceea ce este un aspect pozitiv- Rata rentabilităţii resurselor ocupate (a activelor) înregistrează valori peste

pragul limită de 1%. Valorile indicatorului înregistrează o scădere foarte mare în anul 2006 faţă de anul 2007, ceea ce indică un aspect negativ.

57

- Rata rentabilităţii veniturilor, ceea ce înseamnă creşterea profitului într-un ritm mai alert decât cel al veniturilor, deci o îmbunătătire relativa a activităţii firmei.

- Rata rentabilităţii economice se situează in anul 2006 peste pragul de 5% şi creşte în 2007.

- Rata rentabilităţii financiare, care arată capacitatea capitalului investit de a produce profit, creşte.

- Firma a înregistrat un fond de rulment negativ ceea ce înseamnă un deficit de lichidităţi potenţiale

- Nevoia de fond de rulment, având valori pozitive arată faptul că necesităţile temporare sunt mai mari decat sursele temporare posibil de mobilizat.

- Trezoreria netă având valori pozitive, semnifică o autonomie financiară a firmei pe termen scurt.

- Rata de finanţare a capitalului circulant şi Rata de acoperire a stocurilor înregistrează valori peste 50%

- Rata lichidităţii parţiale are valori peste pragul limită de 100%, ceea ce demonstrează că firma nu întâmpină dificultăţi în a-şi onora datoriile.

- Rata solvabilităţii patrimoniale înregistrează în anii 2006, 2007 valori care depăşesc cu mult valorile normale (60-70%)

- Firma are un grad ridicat de îndatorare.

58