analiza organizaciono solarevic

Analiza organizaciono-tehnoloških karakteristika u ,,SOLAREVIĆ“, Vršac

Sadržaj:Uvod ................................................................................................................................. 2

1. Lična karta preduzeća ....................................................................................................... 32. Istorijat preduzeća ............................................................................................................ 33. Proizvodno uslužni program ............................................................................................ 4

3.1. Fizički prikaz obima proizvodnje ......................................................................... 53.2. ABC analiza proizvodno-uslužnog programa ...................................................... 7

4. Tehničko-tehnološka struktura ......................................................................................... 114.1. Prikaz prostornih kapaciteta ................................................................................ 114.2. Dispozicioni raspored mašina i tehničke opreme ................................................ 124.3. Specifikacija instalirane opreme .......................................................................... 134.4. Prikaz tehnološkog postupka za jedan proizvod .................................................. 154.5. Grafički prikaz tehnološkog postupka za proizvod .............................................. 164.6. Održavanje opreme .............................................................................................. 17

5. Informacioni tokovi .......................................................................................................... 186. Marketinški plan ............................................................................................................... 19

6.1. Udeo na tržištu ..................................................................................................... 196.2. Struktura kupca .................................................................................................... 206.3. Struktura dobavljača ............................................................................................ 216.4. Struktura konkurencije ......................................................................................... 216.5. Promocija preduzeća ............................................................................................ 216.6. Kanali distribucije ................................................................................................ 22

7. Struktura zaposlenih ......................................................................................................... 247.1. Prikaz ljudskih resursa po broju i kvalifikacionoj strukturi ................................. 247.2. Iskorišćenost ljudskih resursa u % ....................................................................... 257.3. Organizaciona šema ............................................................................................. 26

8. Mere zaštite ...................................................................................................................... 278.1. HTZ oprema .......................................................................................................... 288.2. HACCP ................................................................................................................. 288.3. Zaštita životne sredine .......................................................................................... 29

9. Razvojni programi preduzeća ........................................................................................... 309.1. SWOT analiza ....................................................................................................... 309.2. Opis razvojnih programa na kojima preduzeće radi ............................................ 329.3. Preporuke za razvojne aktivnosti sa aspekta ukupne situacije u preduzeću ........ 33

10. Zaključci ........................................................................................................................... 35Literatura .......................................................................................................................... 36

1


Uvod

Organizacija rada i proizvodnje je uslovljena potrebama potrošača i mogućnostima da se te potrebe zadovolje. Ulaganjem sredstava i u radne snage za proizvodnju, delovanjem radnom snagom na materijal pomoću sredstava za rad, proizvoda i usluga. Proizvodnja i organizacija rada predstavljaju značajan pojam za preduzeće koje može da opstane samo za kvalitetnom organizacijom rada. One obuhvataju izradu proizvoda i pružaju usluge, kojima se mogu zadovoljiti potrebe potrošača.

Radna snaga tj. ljudski činilac ima posebno mesto u svim fazama životnog ciklusa preduzeća koje u osnovi može da bude profitno, a u nekim slučajevima i neprofitno. U razvoju društva i rešavanju ekonomskih, tehničkih i društvenih problema, preduzeća imaju veliki značaj. Pored ljudskih resursa veliki značaj imaju i finansijski, materijalni, energetski, informacioni resursi.

Određivanje ciljeva privrednog društva, i podsticanje i omogućavanje svim zaposlenima da ih prihvate i da rade na njihovoj realizaciji, je jedan od osnovnih zadataka upravljanja. Svaki rukovodilac mora motivisati i podstaći zaposlene, da neki način usaglase svoje pojedinačne potrebe sa ciljevima privrednog društva ili organizacije.1

1 Drago Soldat, Petar Subić, Zdenka Đurić, Upravljanje poslovanjem, Atelje Forsa, Zrenjanin, 2011.

2


1. Lična karta preduzeća

SOLAREVIĆ INŽENJERING DOO

Beogradski put bb, 26300 Vršac

Telefon: 013/830-283

Fax: 013/835-076

Web: www.solarevic.co.rs

e-mail: [email protected]

Matični broj: 20790326

PIB: 107379975

Šifra delatnosti: 2219

Kontakt osoba: Direktor

2. Istorijat preduzeća

Za sedamnaest godina poslovanja, firma SOLAREVIĆ je uspela pre svega kvalitetom svojih proizvoda i usluga kao i odnosom prema kupcima da stekne zavidan renome na tržištu Srbije, tržištu svih republika bivše Jugoslavije kao i tržištu Austrije, Nemačke i Italije, a samim tim i poverenje sadašnjih kupaca koji su i dalje sa nama.

Firma SOLAREVIĆ svoj razvoj bazira na praćenju i uvođenju savremenih tehnologija, smanjenju troškova poslovanja, povećanju asortimana proizvoda, povećanju kvaliteta proizvoda i usluga, povećanju produktivnosti, povećanju prometa, povećanju investicija i sl.

- 1997 je osnovana kompanija SOLAREVIĆ u Vršcu, na početku kompanija je imala samo 6 radnika

- 2002 kompanija prvi put svoje proizvode izvozi za nemačku

3


- 2006 broj radnika se poveċava na 28

Preduzetnici su pravi individualci koji ne prihvataju rutinu u poslovanju već neprestano nešto dekomponuju i reorganizuju. U stvari, njihov zadatak je da izvrše „kreativnu destrukciju“ iz koje će moći da uvećaju svoje bogatstvo.2

3. Proizvodno-uslužni program

Slika 1. Klip kompresora FRICK od 8"

Slika 2. Kompresor

2 Molnar, R., Ljiljana, M., „Preduzetničko osposobljavanje u velikim preduzećima“, Regionalni cetar za razvoj malih i srednjih preduzeća i preduzetništva- Banat, Zrenjanin, 2004.

4


Slika 3. Nosač ventila

Slika 4. Klip

Slika 5. Valjak

5


Slika 6. Turbina

3.1. Fizički prikaz obima proizvodnje

Najbolji uvid u količinu proizvodnje na godišnjem nivou kao i ukupan prihod od gore spomenutih proizvoda imamo preko tabelarnog prikaza (tabela 1 .), gde takođe možemo da vidimo i procentualni udeo od celokupnog prihoda za svaki proizvod ponaosob.

Tabela 1. Tabelarni prikaz proizvodnje zaptivnih elemenata

Naziv Oznaka

pj

Količina

kom/god

Ukupan prihod

u RSD

Op/Uo

%

Klip kompresora FRICK od 8"

p1 1030 10 300 19,61

Klip p2 87 87 00 16,57

Kompresor p3 1715 17 150 32,67

Valjak p4 301 15 050 28,67

Nosač ventila p5 10 1000 1,91

Turbina p6 6 300 0,57

Ukupno 3149 52 500 100

6


Tabela 2. Tabelarni prikaz obima proizvodnje u zadnje dve godine

Godina Proizvodnja kom.

1 2010 2975

2 2011 3149

I pored teške ekonomske situacije i sve veće konkurencije, na uporednom prikazu obima proizvodnje u zadnje 2 godine (tabela 2.), možemo da primetimo znatan porast proizvodnje a pod tvrdnjama vlasnika preduzeća za sledeću godinu se planira povećanje od čak 25 %. Osnovni razlog za to povećanje jesu i dve nove CNC mašine za proizvodnju hidrauličkih zaptivnih elemenata.

Grafik 1. Prikaz obima proizvodnje u zadnje dve godine

3.2. ABC analiza proizvodno-uslužnog programa

7


Na osnovu podataka datih u tabeli 1. možemo vrlo lako i efikasno izvršiti ABC analizu proizvodnog programa. Na grafiku 2. prikazana je količinska analiza asortimana proizvoda gde se vidi da se proizvod p3 najviše proizvodi, dok je potražnja zaproizvodom p6 najmanja.

Grafik 2. Količinska analiza asortimana proizvoda

I pored toga što je potražnja za proizvodom p3 najveća, takođe donosi i najveći prihod, što se jasno vidi iz grafika 3, dok najmanji prihod donosi proizvod p6.

8


Grafik 3. Vrednosna analiza asortimana proizvoda

Grafik 4. Kumulativni histogram sa ABC poljima

9


ABC – analizom dobijaju se informacije o stepenu značajnosti pojedinih proizvoda posmatranog asortimana u zavisnosti od pripadnosti jednom od tri karakteristična područija:

Područje A:

Proizvodi A grupe se naručuju frekfentnije i u većim količinama (p3,p4) pa je to i područje najvećeg prihoda posmatranog asortimana proizvoda.

Područje B:

Proizvodi B grupe (p1,p2) se manje poručuju ali donose solidne prihode i nastavak njihove proizvodnje je neophodan za dalji razvoj preduzeća.

Područje C:

Proizvodi C grupe (p5,p6) su malog (nedovoljno značajnog) prirasta prihoda preduzeća i najčešće je to područje koje zauzima najmanji broj proizvoda. Ova grupa proizvoda se isključivo proizvodi po specijanim narudžbama kupca.

10


4. Tehničko-tehnološka struktura

Način izrade zavisi od tehnologije, odnosno razrađenog tehnološkog procesa.Pod tehnološkim procesom se podrazumevaju redosled i način izvođenja pojedinih operacija radi dobijanja proizvoda određenih svojstava.

Tehničko-tehnološka analiza pruža osnovne informacije o izabranoj tehnološkoj koncepciji za realizaciju predviđene proizvodnje kao i sagledavanje odgovarajućih rešenja svih potrebnih instalacija i postrojenja.

4.1. Prikaz prostornih kapaciteta

Razvoj moderne idustrijske proizvodnje počiva na ideji o uspostavljanju tehničke pripreme proizvodnje. Samim tim je i raspored proizvodnih pogona veoma bitan u uspešnijoj proizvodnji preduzeća i povećanju količine proizvoda.

Slika 7. Šematski prikaz prostornog kapaciteta

11


Legenda:

1. Stambeni objekat

2. Pogon za proizvodnju zaptivnih elemenata

3. Magacin sirovina

4. Mokri čvor

5. Magacin gotovih proizvoda

6. Kancelarija i prodavnica

7. Radionica

4.2. Dispozicioni raspored mašina i tehničke opreme

Na slici 5. prikazan je raspored proizvodnih mašina i prateće opreme

Slika 8. Dispozicioni raspored mašina i tehničke opreme

12


Legenda:

1. CNC mašina/Syll x4 Speed Master CNC Mill

2. CNC mašina/ Syll x4 Speed Master CNC Mill (neinstalirana mašina)

3. Strugalica

4. Bušilica/ Einhell BT-BD 701

5. Glodalica/ TS-9842

6. Univerzalni strug/ PA-631P

4.3. Specifikacija instalirane opreme

Tabela 3. Specifikacija instalirane opreme

Redni broj Mašina Model (tip) Karakteristike mašina

Godina proizvodnje

1. CNC mašina Syll x4 Speed Master

Snaga osovine 1.1 kW; brzina osovine 200-5000 rpm; radna pokretljivost X-280mm, Y-160mm, Z-

270mm

2003

2. CNC mašina Syll x4 Speed Master

Snaga osovine 1.1 kW; brzina osovine 200-5000 rpm; radna pokretljivost X-280mm, Y-160mm, Z-

270mm

2005

Može da obrađuje komade u rupi do 50mm;

br.obrt/min do 95000;

13


3. Strugalica DBPN-92 snaga 2.7 kW 1977

4. Bušilica Einhell BT-BD 701

Snaga 630 W; brzina 220-2450 min-1; max dubina

60 mm2005

5. Glodalica TS-9842

Rad po horiz. 500x1200mm; po ver. 850mm; snaga 3.7 kW

1996

6. Univerzalni strug PA-631P

Rastojanje izneđu šiljaka 2500mm; tačnost

0.001mm; snaga 7.5kW2003

U tabeli 4. date su neke osnovne tehničke karakteristike za CNC mašinu Syll x4 Speed Master CNC Mill. U zavisnosti od planirane proizvodnje, to su osnovni parametri pri kupovini ovakvih tipova mašina jer se sa njima definišu maksimalne dimenzije koje budući proizvod može da ima kao i maksimalan broj komada na sat koje mašina može da izbaci.

Tabela 4. Prikaz tehničkih karakteristika za CNC mašinu Syil Speed Master CNCMill

Karakteristike

Dimenzije 760x700x850 mm

Veličina stola 550x150 mm

Veličina T proreza 12 mm

Težina 250-350 kg

Radna pokretljivost X-280 mm; Y-160 mm; Z-270 mm

Brzina osovine 200-5000 rpm

Snaga osovine 1.1 kW

Ulazna voltaža 220 V

14


Poziciona preciznost 0.015 mm

Dijametar stezanja 4-16 mm

Obrtni moment motora X-6.0 Nm; Y-6.0 Nm; Z- 7.0 Nm

4.4. Prikaz tehnološkog postupka za jedan proizvod

Livenje (eng. Foundry) je postupak obrade metala bez skidanja strugotine. Livarstvo prestavlja tehnologiju oblikovanja metalnih predmeta livenjem rastopljenog metala u urađene kalupe pomoću modela, da bi se tako, posle hlađenja dobio odlivak. Livenje je veoma pogodan postupak izrade mašinskih delova čiji je oblik komplikovan sa unutrašnjim konturama i nepravilnim kanalima. Livenje se takođe koristi i za ekonomčniju izradu mašinskih delova i elemenata. Primenom livenih delova u brodogradnji postiže se pojednostavljenje konstrukcija. U automobilskoj industriji liveni delovi se koriste kao blokovi, glave i klipovi motora. Savremena tehnologija i modernija oprema za livenje omogućava dobijanje odlivaka različitih dimenzija, tačnosti i kvaliteta površine, čime je potreba za naknadnom mehaničkom obradom sve manje prisutna. Gotovo sve vrste metala i njihovih legura mogu da se oblikuju livenjem. Ipak, najširu primenu imaju metali i njihove legure čije osobine i karakteristike odgovaraju procesu livenja. Najvažnije osobine metala i legura koje dolaze do izražaja pri livenju jesu stepen livkosti i promena zapremine pri hlađenju. Naročito dobru livkost imaju sivo liveno gvožđe, cink, kalaj i olovo, kao i većina legura obojenih metala. Slabije se liju čelik, aluminijum i bakar. Mnogi metali i legure znatno menjaju zapreminu prilikom prelaska iz tečnog u čvrsto stanje. Zato su kalupi za livenje uvek za onoliko veći za koliko se dotični materijal sakuplja pri hlađenju: za sivo livničko gvožđe 1%, belo livničko gvožđe do 2,5%, čelik 2%, bronza i mesing 1,5%, legure lakih metala 1,25% itd. Za razliku od metalnih kokila, koji mogu izdržati i do 100.000 ulivanja, peščani kalupi se koriste za jednokratnu upotrebu.

Kalupi za jednokratnu upotrebu izrađuju se od mešavine peska, veziva i dodataka. Za izradu kalupa najčešće se upotrebljava mešavina kvarcnog peska i gline. Dodatkom vode mešavini dobijaju se tražene osobine od kojih su najvažnija:

Propustljivost, Čvrstoća,

Vatrostalnost na temperaturi od 1300 do 1600º-{C}-, I

Kalupljivost.

15

http://sh.wikipedia.org/wiki/Gline

http://sh.wikipedia.org/w/index.php?title=Kvarcni_pesak&action=edit&redlink=1

http://sh.wikipedia.org/wiki/Mesing

http://sh.wikipedia.org/wiki/Bronza

http://sh.wikipedia.org/wiki/%C4%8Celik

http://sh.wikipedia.org/wiki/Bakar

http://sh.wikipedia.org/wiki/Aluminijum

http://sh.wikipedia.org/wiki/%C4%8Celik

http://sh.wikipedia.org/wiki/Olovo

http://sh.wikipedia.org/wiki/Kalaj

http://sh.wikipedia.org/wiki/Cink

http://sh.wikipedia.org/wiki/%C5%BDeljezo

http://sh.wikipedia.org/w/index.php?title=Modela&action=edit&redlink=1

http://sh.wikipedia.org/wiki/Metal

http://sh.wikipedia.org/wiki/Engleski_jezik


Ove osobine omogućuju oblikovanje i zadržavanje oblika.

Za izradu kalupa koriste se sledeće vrste peska:

o Kvarcni pesak (SiO2) - u najvećem broju se koristi kao osnovna sirovina za izradu kalupa za kalupovanje sivog liva, temper liva, nodularnog liva, za livenje čelika, obojenih i lakih metala. Temperatura topljenja 1720°C

o Olivinski pesak - je magnezijum - gvožđe - ortosilikat sastoji se od forsterita (Mg2SiO4) i fajalita (Fe2SiO4). Ima visoku temperaturu topljenja i koristi se za kalupe i za livenje sivog liva. Temperatura topljenja 1865°C.

o Hromitni pesak. Hromit Cr2O3- je veoma kvalitetan sa temperaturom topljenja 1900°C i u nekim livnicama služi kao zamena za kvarcni pesak.

o Cirkonski pesak - Oksid cirkona (cirkonijuma) i silicijuma (ZnSiO4) ima vrlo visoku vatrostalnost sa temperaturom topljenja od 2200 ÷ 2600°C. Upotreblajva se za izradu manjih jezgara koje su duže vreme u dodiru sa rastopljenim metalom. Veliku primenu ima i kao cinkonski premaz. Bitno je da zrnce peska bude što jednoličnije, tj. da u pesku ima najviše zrnaca iste veličine jer neravnomerna zrnatost smanjuje propustljivost gasova.

4.5. Grafički prikaz tehnološkog postupka za proizvod

Na sledećem grafiku je predstavljen grafički prikaz tehnološkog postupka za proizvod. Prati sve faze od prijema materijala, njegovog skladištenja do izrade finalnog proizvoda i kasnijeg transporta do naručioca i opskrbljivanja sopstvene prodavnice.

16


Grafik 5. Grafički prikaz tehnološkog postupka za proizvod

4.6. Održavanje opreme

Organizacija održavanja mašine i opreme treba da obezbedi mere koje će omogućiti brzu intervenciju pri pojavi štetnih posledica ili ako do njih dođe, brzo će ih i efikasno otkloniti.

Održavanja se može izvesti na dva načina:

Koristiti mašinu i opremu dok se ne pokvari, pa onda izvršiti popravku,

U toku korišćenja mašine, opreme sistematski pratiti promene, pa pogodnim i blagovremenim intervencijama nastojati da se nepoželjne posledice otklone i izbegne prekid u radu.

Opravka nastalog kvara:

Bitna karakteristika ovog pristupa je u tome što se intervencija održavanja obavlja nakon što nastupi kvar, odnosno bilo kakav poremećaj koji onemogućava normalno korišćenje mašine ili opreme. Ovakav našin održavanja, osim što dovodi do prekida u proizvodnji iziskuje veliko iskustvo radnika za održavanje, nagomilavanje rezervnih delova3.

3 Dr. Vuksan Bulat, Organizacija rada i proizvodnje, Beograd, 1999. godina.

17


Plansko održavanje obuhvata skup mera koje treba da omoguće sistematsko i plansko otklanjanje uzročnika, poremećaja normalne radne sposobnosti mašina i opreme. Proizvođač mašine i opreme najčešće daje obavezno uputstvo za održavanje sredstava za rad, što obuhvata:

Tekuće održavanje:

Čišćenje i zaštita od korozije,

Podmazivanje,

Pregled,

Zamena delova,

Male opravke.

Ovi radovi se pretežno izvode u van eksplotaciono vreme i bez demontaže i izmeštaja mašine, finansira se na teret proizvodnje.

5. Informacioni tokovi

Informacioni sistem predstavljaju uređeni tokovi informacija zajedno sa mestima na kojima se informacije pojavljuju, prikupljaju, određuju i skladište. Na osnovu informacionog toka prati se dinamika, promena u preduzeću i njegovom okruženju.

18


Grafik 6. Informacioni tokovi u preduzeću

Prilikom naručivanja robe dobija se narudžbenica koje prima lice u firmi i izrađuje proizvodni radni nalog, koji se daje tehničkom licu u proizvidnji. Po završetku određenog proizvoda tehničko lice piše otpremnicu magacinu gotovog proizvoda. Odgovorno lice u firmi piše otpremnicu i račun kupcu za naručenu robu. Otpremnica se štampa u tri primerka kao i račun od kojih jedan ide kupcu, jedan knjigovotstvu i jedan u arhivu.

6. Marketinški plan

Marketing je disciplina koja se bavi pitanjima tržišta, potreba na tržištu i načina zadovoljenja tih potreba. Ova oblast se stalno razvija i širi sa razvojem tržišta i ima za cilj da postavi teorijsku osnovu za strategije poslovanja na tržištu. U teoriji marketinga uspeh na tržištu najčešće se dovodi u vezu sa razumevanjem i zadovoljenjem trćišnih potreba, ali sve češće se javljaju i novi, napredniji koncepti. Preduzeća danas sve više prihvataju koncept marketinga,

19


odnosno orijentaciju prema potrošačima. Svoju aktivnost marketing ispoljava transferom proizvoda ili usluga u smeru preduzeća-okruženja.

„Solareviċ“ je svoj markentiški plan bazirao na zadovoljenju ćetiri osnovna marketinška koncepta, i to:

Proizvod- projektovanje tako da zadovoljava potrebe kupaca, a po kvalitetu izrade može da konkuriše svim preduzećima ove delatnosti,

Cena- cena proizvoda im je takođe konkurentna,

Distribucija- obezbedili su plasman do svojih potrošača,

Promocija- vrše putem sponzorstva raznih događaja kako u gradu Zrenjaninu, tako i u okolini.

6.1. Udeo na tržištu

„Solareviċ“ trenutno snabdeva oko 0,5 % domaćeg tržišta sa svojim proizvodima, zbog povećanog broja konkurentnih firmi koje se bave istim poslom. Razlog malog učešća na tržištu je i malim obim proizvodnje, odnosno mali kapacitet proizvodnog pogona.

Grafik 7. Udeo na tržištu

6.2. Struktura kupca

20


SOLAREVIĆ je bazirao svoju prodaju na nivou Vršca i uže okoline. Svoj asortiman isporučuju pretežno maloprodajnim korespodentima. Kao što su:

„KANDA I KUM“- Vršac,

„S.R. KOMPRESOR“

„POLJO-MEHANIKA“- Beograd,

i drugi maloprodajni objekti.

6.3. Struktura dobavljača

Glavni dobavljači su pre svega firme koje se bave proizvodnjom metalostrugarskih proizvoda ili reciklažom istih, koje kasnije Solareviċ koristi u daljoj proizvodnji. Solareviċ nabavlja sirovinu za izradu svojih proizvoda od proverenih dobavljača, a oni su sledeći:

„DELITA“- Beograd

„YUTHANE“- Nova Pazova

6.4. Struktura konkurencije

Glavni konkurenti su preduzeća koja imaju velike proizvodne pogone, u okviru kojih proizvode sirovinu, a osim proizvodnje bave se i preradom. Osim „Prve Petoletke“ u veliku konkurenciju spadaju i:

DIHTUMATIK

VMN HIDRO

6.5. Promocija preduzeća

21


Promocija predstavlja svaki oblik komunikacije čija je uloga informisanje i podsećanje ljudi o proizvodima, uslugama i idejama koje nudi preduzeće. Solareviċ često vrši promociju na sajmovima, raznim manifestacijama kako u Vršcu tako i u okolini.

Grafik 8. Elementi promotivnog miksa

6.6. Kanali distribucije

22


Kanal distribucije ili put prodaje proizvoda čini skup organizacija i pojedinaca koji usmeravaju tok proizvoda od proizvođača do krajnjeg korisnika. Kanali distribucije čine proizvode raspoložive u pravo vreme, na pravo mesto i u pravim količinama.

Važan aspekt distribucije jeste fizička distribucija koja obuhvata aktivnosti koje se odnose na:

Prevoz proizvoda,

Rukovanje proizvodima,

Obradu narudžbina,

Skladištenje proizvoda i

Pošto su proizvodi firme Solareviċ trenutno namenjeni običnim potrošačima na grafiku 9. prikazana je distribucija proizvoda preko jednog posrednika tj. trgovca na malo, koji dalje robu plasira potrošačima.

23


Grafik 9. Kanali distribucije potrošačkih proizvoda

7. Struktura zaposlenih

„Solareviċ“ poseduje potrebne ljudske resurse za adekvatno izvršavanje poslovnih planova. Zaposleni direktno utiču na preduzeće time što pospešuju ili ne pospešuju rad preduzeća zavisno od njihove motivisanosti i stručne sposobnosti da svoj posao odrade najkvalitetnije i u najkraćem vremenskom roku.

7.1. Prikaz ljudskih resursa po broju i kvalifikacionoj strukturi

Ukupan broj zaposlenih: 28 radnika

Zaposleni prema stručnoj spremi:

Srednja stručna sprema: 19

Osnovna škola: 9

Tabela 5. Stručna sprema zaposlenih

Naziv stručne spreme Broj radnika Izraženo u %

Srednja stručna sprema 19 67,86

24


Osnovna škola 9 32,14

Grafik 10. Struktura zaposlenih

7.2. Iskorišćenje ljudskih resursa u %

Teško je izračunati tačno procentualno iskorišćenje ljudskih resursa u ovom preduzeću bez neke dublje analize i prikupljanja podataka u nekom dužem vremenskom untervalu.

Ako bi posmatrali prošli godinu poslovanja ( tabela 2.), možemo zaključiti da je na osnovu povećanja proizvodnje došlo do većeg iskorišćenja ljudskih resursa (manji broj radnika 2011 god.) za približno 27 %.

Ako bi hteli da poredimo sa drugim preduzećima opet ne bi mogli tačno da damo procenat iskorišćenja ljudskih resursa jer ne znamo tačno kako oni posluju, koji su im prihodi niti broj radnika.

Jedini način da odredimo iskorišćenje ljudskih resursa je da poredimo sa nekom ciljnom veličinom. Pošto vlasnik planira da poveća proizvodnju instaliranjem nove CNC mašine za 50 %

25


što bi značilo povećanje ukupnih prihoda na blizu 78750 din. Sa sadašnjih 52500 din. (Tabela 1.) to bi značilo da po radniku planira da ima 11250 din. ukupnog prihoda. Uzmimo da je ovo maksimalno iskorišćenje ljudskih resursa. Ako uzmemo trenutno stanje koje iznosi oko 7500 dinara ukupnog prihoda po radniku i na osnovu ovoga ako bi uradili trenutno iskorišćenje ljudskih resursa, ono bi iznosilo blizu 66,67%.

7.3. Organizaciona šema

Organizaciona šema služi za grafičko prikazivanje organizacione strukture predušeća ako je ispravno postavljena ona obezbeđuje brzi pregled strukture rada i odnosa u preduzeću. Šema (grafik 11.) pokazuje ko ga kontroliše i neke glavne svojstvenosti strukture preduzeća. Vlasnik preduzeća (ujedno i direktor) lično izdaje radne naloge i kontroliše proizvodni sektor.

26


Grafik 11. Organizaciona šema

8. Mere zaštite

Termin „Zaštita na radu“ promenjen je u „Bezbednost i zdravlje na radu“, iz razloga što termin „Bezbednost i zdravlje na radu“ predstavlja šire polje delovanja ovog zakona, u skladu s međunarodnim direktivama i konvencijama koje su ratifikovane od strane Republike Srbije.

Zakon o bezbednosti i zdravlja na radu donosi određen broj kvalitetnih nivoa pre svega:

Obavezu poslodavca da donese akt o proceni rizika svih radnih mesta kao i uprvljanje

rizikom,

27


Obavezu formiranja odbora za bezbednost i zdarvlje u preduzeću,

Obavezu potpisivanja kolektivnog ugovora o bezbednosti i zdravlja na radu,

Preciznije potpisane preventivne mere,

Opšta higijenska zaštita na radu za prehrambenu industriju

U posebne ili tehničke mere zaštite na radu spada zaštita koja se prenosi na sredstva rada- mašine i uređaja.4

U lična zaštitna sredstva spadaju:

Zaštita organa za disanje,

Zaštita očiju i lica,

Zaštita glave,

Zaštita organa sluha,

Zaštita tela,

Zaštita ruku,

Zaštita nogu,

Zaštita pada sa visine

U zdravstvenu zaštitu spadaju mere medicinske preventive i medicinske pomoći.

Te mere su sledeće:

Obavezni lekarski pregled svakog radnika pre njegovog zaposlenja,

Sistematski lekarski pregled,

Prva pomoć.

8.1. HTZ oprema

4 Molnar R., Molnar M., Organizacija preduzeća, Viša tehnićka škola, Zrenjanin, 2003.

28


HTZ oprema (zaštitna oprema) je najbitniji element zaštite i bezbednosti i zdravlja pri radu. Pravilnim odbirom i primenom adekvatne zaštitne opreme i sredstava zaštite, bezbednost zdavlja na radu se dovodi na visok nivo. Na slici 11. se vidi potrbna HTZ oprema.

Slika 9. HTZ oprema

8.2. HACCP

HACCP je skraćenica od „Hazard Analysis Critical Control Point“ što u prevodu na srpski jezik znači Analiza Opasnosti i Kritične Kontrolne Tačke.

Definisan u najkraćem, hasap (HACCP) je sistem koji obuhvata niz postupaka za kontrolu procesa i osetljivih tačaka u lancu proizvodnje hrane, a sa krajnjim ciljem da potrošač koristi namirnice u stanju i na način koji će biti bezbedan za njegovo zdravlje.5

8.3. Zaštita životne sredine

5 www.hasapstandard.com

29

http://www.hasapstandard.com/


Zaštita životne sredine podrazumeva skup različitih postupaka i mera koji sprečavaju ugrožavanje životne sredine s ciljem očuvanja biloške ravnoteže. Upotrba moderne tehnologije dovodi do opšt progresa društva, ali ta tehnologija mora biti praćena odgovarajućim merama prevencije, tj. otklanjanja potencijalno štetnih posledica. Ciljevi zaštite životne sredine su zaštita očuvanja zdravlja iživota ljudi, kvaliteta eko-sistema, zaštita biljnih i životinjskih vrsta i kulturnih dobara čiji je tvorac čovek, očuvanje ravnoteže i ekološke stabilnosti prirode, racionalno i adekvatno korišćenje porirodnih resursa i td.

Reciklaža ambalaže je skup aktivnosti kojima se obezbeđuje ponovno korišćenje otpadnih materijala.

9. Razvojni program preduzeća

Proces prelaska preduzeća iz postojećeg u novo, efikasnije stanje, kroz neprekidno prilagođavanje u promenljivoj okolini, koje se manifestuje kroz mnogobrojne promene koje se vrše na području proizvoda i proizvodnog programa, tehnike i tehnologije, organizacije i kadrova, predstavlja razvoj preduzeća6.

6 Jovanović P., Leksikon menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.

30


Razvojni programi i istraživanja imaju veliku ulogu u svakoj radnoj organizaciji i veoma su neophodni da bi se ta orgnizacija održala i razvijala.

9.1. SWOT analiza

SWOT analiza predstavlja metodu koja omogućava uspostavljanje ravnoteže između internih sposobnosti i eksternih mogućnosti. Ona je skup analitičkih metoda kojima se upoređuju sopstvene snage i slabosti sa mogućnostima i opasnostima u okruženju. Snaga i slabosti kao interne karakteristike se popisuju u cilju isticanja preduzeća u budućim poslovnim poduhvatima koja u eleminisanju slabosti odnosno njihovim prevođenjem u snage.

SWOT analiza predstavlja akronim engleskih reči:

S- snaga (engl. Strengths)

W- slabosti (engl. Weaknesses)

O- prilike (engl. Opportunities)

T- pretnje (engl. Threats)

Tabela 6. Tabela SWOT analize

Snage (Strengths) Slabosti (Weaknesses)

1. Kvalitet proizvoda

2. Niske cene

3. Instalirana oprema

1. Nedostatak HACCP sistema

2. Loša internet prezentacija

3. Preklapanje ingerencija

31


4. Jasni ciljevi i strategija

5. Stručni kadar

6. Prepoznatljiv proizvod

4. Nedefinisani maketinški ciljevi

5. Mali proizvodni kapaciteti

6. Mala zastupljenost na tržištu

Šanse (Opportonities) Pretnje (Threats)

1. Uvođenje rentabilnih proizvoda

2. Orijentacija ka novim tržištima

3. Širenje lepeze proizvoda

4. Primena novih tehnologija

5. Mogućnost proširenja pogona

6. Zapošljavanje mladog kadra

1. Nagli razvoj konkurencije

2. Ekonomska kriza

3. Zasićenost tržišta

4. Pojava inostranih proizvoda

5. Nestabilnost regiona

6. Recesija i opadanje opšteg privrednog rasta

Snage

Proizvodnjom kvalitetnog proizvoda zadovoljavaju se kritrijumi kupaca, a samim tim osigurava se i sigurna prodaja. Nova instalirana oprema omogućava bržu proizvodnju i bez zastoja koji su pre bili ćesti zbog dotrajalih mašina. Jasni ciljevi i strategija uz stručni kadar predstavljaju glavnu snagu ovog preduzeća.

Slabosti

Nedostatak HACCP sistema u poslovanju smanjuje šansu za izvoz proizvoda i dovodi u pitanje i zadržavanje postojećih kupaca. Danas se više ne može zamisliti kvalitetno i uspešno poslovanje bez jasno definisnih marketinških ciljeva, što ovo preduzeće neposeduje.

Šanse

Šansa da ovo preduzeće zadrži svoje kupce je i nića cena proizvoda u odnosu na konkurente kao i proširenje asortimana proizvoda. Primenom novih tehnologija imaju šansu z povećanje tržišnog učešća na postojećem tržištu kao i ulazak na nova tržišta. Proširenjem pogonskih kapaciteta imaju šansu za povećanjem proizvodnje, samim tim i za otvaranje novih radnih mesta.

32


Pretnje

Trenutno je mnogo preduzeća koja se bave istom delatnošću kao i „Solareviċ“ i borba za opstanak je velika. Treba se izboriti za svoje mesto sa dobom cenom i dobrim proizvodom. Da bi se postigao kvalitetan proizvod potrebno je koristiti kvalitetne i ispravne sirovine, što može dobrineti povećanju cene proizvod pogotovo ako cena sirovine poraste. Kritični faktori uspeha Critical Success Factors (CFS)

Faktori koji su neophodni da „Solareviċ“ ostvari svoju misiju, odnosno nekoliko stvari koje se moraju uraditi dobro da bi ovo preduzeće napredovalu su:

Kvalitet – zadržati postojeći kvalitet i ako je moguće još ga unaprediti,

Uvođenje HACCP sistema,

Prihvatljiva cena na tržištu,

Proširenje proizvodnog programa,

Povećanje tržišnog učešća.

9.2. Opis razvojnih programa na kojima preduzeće radi

Preduzeće trenutno radi na instaliranju nove CNC mašine koja bi trebala da im omoguću veći kapacitet proizvodnje. Osim toga rade na usavršavanju novih proizvoda, kao i novim idejama za poboljšanje poslovanja.

9.3. Preporuke za razvojne aktivnosti sa aspekta ukupne situacije u preduzeću

Kako stvari trenutno stoje, jedno je sigurno, a to je da se mora uraditi bolji marketinški plan, naročito promotivni deo, itezivnije pojavljivanje na sjmovima i sl. Uvođenje HACCP sistema je neophodno ako se misli zadržati mesto na tržištu i održati korak sa konkuencijom.

Takođe je jako bitno da im cena bude prihvatljiva na tržištu, a to mogu ostvariti samo sa nižom cenom proizvodnje, odnosno ikoliko je cena sirovine niža. Najbolji način bi bio ukoliko mogu da

33


se stvore materijalna sredstva (putem kredita ili fondova za razvoj) i da se poćne sa proizvodnjom elastomera. Time bi cena njihovog proizvoda bila među najkonkurentnijim u Srbiji.

10. Zakljuċci

34


Kroz analizu organizaciono-tehnoloških karakteristika preduzeća D.O.O. „Solareviċ“ uočljivo je da je to firma sa sedamnaisogodišnjem iskustvom uizlivanju, izradi, ispitivanju i plasmanu kompresora, klipova,turbina i valjaka.

Kroz analizu proizvodno- uslužnog programa vidimo da se obim proizvodnje zntno povećao u odnosu na prošlu godinu za 27% i da planirano povećanje za planiranu godinu iznosi 50%, što govori da ovo preduzeće ide uzlaznom putanjom i da pretenduje boljom budućnosti poslovanja.

SWOT analizom pokušali smo predstaviti ravnotežu između internih sposobnosti i eksternih mogućnosti ovog preduzeća, a zatim izveli kritične faktore uspeha da bi na osnovu toga mogli da tačno utvrdimo potrebne razvojne aktivnosti ovog preduzeća i da damo savete i smernice ka daljem napredovanju.

Literatura

35


1. Drago Soldat, Petar Subić, Zdenka Đurić, Upravljanje poslovanjem, Atelje Forsa, Zrenjanin, 2011

2. Molnar, R., Ljiljana, M., „Preduzetničko osposobljavanje u velikim preduzećima“, Regionalni cetar za razvoj malih i srednjih preduzeća i preduzetništva- Banat, Zrenjanin, 2004.

3. Dr. Vuksan Bulat, Organizacija rada i proizvodnje, Beograd, 1999. godina.4. Molnar, R., Molnar M., Organizacija preduzeća, Viša tehnićka škola, Zrenjanin, 2003

5. Zakon o bezbednosti na radnom mestu, Službeni glasnik Republike Srbije

6. Salai, S., Božidarević D., Marketing istraživanje, Savremena administracija, Beograd, 20017. Kisić, S., Perović-Jovanović M., Ekonomika preduzeća, Viša poslovna škola, Beograd, 20028. http://www.tehnickaue.edu.rs/srp/cas/?conid=2295, decembar 2011

9. www.hasapstandard.com, novembar 2011

10. www.syil.com , januar 2012

11. www.solarevic.co.rs

36

http://www.syil.com/

http://www.hasapstandard.com/

http://www.tehnickaue.edu.rs/srp/cas/?conid=2295

analiza organizaciono solarevic

Documents