ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE ÎN CADRUL UNICREDIT ŢIRIAC BANK ROMANIA

ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE ÎN CADRUL UNICREDIT ŢIRIAC BANK

1.INTRODUCERE

Actualitatea temei investigateCultura organizaţionalã este un concept care este întâlnit tot mai des nu numai în preocupãrile

profesorilor, studenţilor, a diferitelor categorii de specialişti ci şi în abordãrile managerilor, întreprinzãtorilor şi chiar ale cetãţenilor obişnuiţi.

Dezvoltarea conceputului de culturã organizaţionalã a fost favorizatã şi de reconsiderarea majorã a rolului pe care resursa umanã îl are în evoluţia organizaţiei.

Cultura organizaţionalã este consideratã a fi „forţa” invizibilã din spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o firmã , este energia socialã ce determinã oamenii sã acţioneze. Putem compara cultura organizaţionalã a unei firme cu personalitatea unui individ , ce întruneşte viziunea , sensul , direcţia şi energia necesare pentru evoluţie.

Într-o firmã , cultura organizaţionalã ne ajutã sã intelegem diferenţele ce apar , nu de putine ori , între ceea ce este declarat în mod formal , oficial de cãtre manageri şi ceea ce se întâmplã efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaţionale diferitele reguli , proceduri , afirmaţii , declaraţii sau decizii sunt interpretate şi , într-o anumitã mãsurã , chiar aplicate. Mai mult , dincolo de elementele cu caracter formal ce incearcã sã stabileascã în mod centralizat a anumitã atitudine şi comportament pentru membrii organizaţiei , cultura organizaţionalã creeazã şi dezvoltã ea însãşi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanţã cu versiunile oficiale.

În prezent, se acordã o mare atenţie manierei în care comportamentele noastre sunt condiţionate de elemente culturale. De altfel, numeroşi specialişti din domeniile economic, managerial, sociologic, psihologic etc. sunt de acord cã, într-o organizaţie, cultura acesteia reprezintã un determinant major pentru funcţionalitatea şi performanţele obţinute.

Cultura organizaţionalã şi managerialã pot reprezenta factori deosebiţi de importanţi pentru obţinerea avantajului competitiv al firmei, atunci când elementele lor sunt cunoscute, sunt analizate şi focalizate cãtre realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile firmei.

Obiectivul investigării culturii organizaţionale Investigarea culturii organizaţionale în cadrul UniCredit Ţiriac Bank are ca obiectiv: - identificarea influenţelor acesteia asupra performanţei membrilor organizaţiei. - identificarea tipului de cultura organizationala si analizarea congruentei ei cu celelalte componente organizationale.

Ipotezele cercetarii:- Cultura organizationala este o constructie sociala specifica organizatiei;- Cultura organizationala din Romania poate fi diferita de cea a GrupuluiUniCredit de care

apartine banca;

1

- Performanta organizatiei este influentata de coerenta dintre strategie, cultura, structura.

Instrumentele cercetarii: observarea – pentru identificarea artefactelor observabile;

Ghid de observare (pt. artefactele observabile)A. Aspectul general al organizatiei:

- Arhitectura cladirilor (moderna, clasica etc.), starea cladirilor;- Mobilarea spatiilor (diferente de stil intre diferitele spatii, aspecte particulare mobilier birouri

sefi/mobilier birouri executanti etc.)- Afisarea misiunii organizatiei, a valorilor declarate;- Vestimentatia membrilor organizatiei;- Existenta intrarilor diferite pentru diferite categorii de angajati (sefi/subordonati;

functionari/lucratori in compartimente productive etc.)- Spatii disponibile pt. activitati comune (Sali de sedinte, spatii pt. fumat etc.);- Materiale expuse la aviziere sau pe peretii incaperilor (tipuri de mesaje, actualitatea lor etc.);- Spatii sociale : cantine, gradinite, spatii amenajate pt. pauza de masa, Sali de sport etc.- Amenajarea spatiilor exterioare : flori, arbori etc.B. Comportamente - Climat destins/rigid (buna-dispozitie sau “execut pt. ca asta mi se cere”);- Comportamente interzise ( fumatul in spatii comune, acces liber in cladirile administratiei,

exprimarea unui p.d.v. diferit de al sefului etc.)- Ritualuri de intampinare a unui nou-venit;- Tipuri de conversatii la locul de munca (strict legate de job, personale etc.)- Ritualuri de incepere a unei zile de munca ( “cafeaua impreuna cu colegii”, “intru direct in

paine”, sedinte operative etc.)- Privilegii sau exceptii de la regula observabile in preajma sefilor importanti;- Modul de raportare la evenimete deosebite cum ar fi depasirea unor norme, un accident de

munca etc.( discutii colective, soapte pe la colturi etc.)- Evenimete sarbatorite in comun (zile de nastere, Craciun, aniversarea organizatiei etc.)

interviul - pentru identificarea elementelor de detaliu.  Ghid de interviuÎn prima de etapă, cea de acomodare, în primul rând am asigurat persoana intervievată de

păstrarea confidenţialităţii.Fiecărei persoane am prezentat scopul interviului, acela de a analiza cultura organizaţională şi

influenţele ei asupra organizaţiei. Timpul alocat fiecărei persoane a fost în medie de 15 minute, în funcţie şi de programul angajatului respectiv şi s-a bazat pe întrebări directe, de completare sau de confirmare şi clarificare.

Etapa de desfăşurare a interviului conţine întrebări legate de domenii de interes vizate:- Informaţii cu caracter general referitoare la organizaţie; - Aprecieri asupra satisfacţiei în muncă, sistemului de motivare, sistemului de comunicare,

socializării organizaţionale;- Aprecieri asupra relaţiilor formale şi informale cu colegii, superiorii ierarhici;- Mituri, eroi;- Tradiţii, ceremonii, ritualuri;- Elemente de cunoaştere a modului în care a fost fondată organizaţia, istoria acesteia;- Reguli comportamentale nescrise;

2

Determinarea mărimii esantionului:Avand in vedere faptul ca analiza se efectueaza in localitati diferite, s-au ales doua entitati ale

organizatiei: una din sucursalele din Targoviste care reuneste 9 membri si unul din sediile centrale din Bucuresti, departamentul HR care reuneste 25 membri. S-a format astfel esantion reprezentativ de 34 de persoane.

2.PREZENTAREA GENERALÃ ORGANIZAŢIEI S.C. UNICREDIT ȚIRIAC S.A.

Date generaleUniCredit Țiriac Bank SA este societate administratã în sistem dualist, cu sediul central în

România, Bucureşti, strada Ghețarilor nr.23-25, sector 1.UniCredit Țiriac Bank este membrã a Grupului UniCredit, o importantã instituție financiarã

internaționalã, cu o rețea de peste 10.000 sucursale în 27 de țãri. Aflatã în top 6 jucãtori pe piața româneascã, UniCredit Țiriac Bank oferã clienților sãi, prin

intermediul celor peste 240 sucursale şi peste 3.000 angajați, soluții financiare pentru necesitãțile persoanelor fizice, I.M.M., marilor companii, persoanelor fizice autorizate.

IstoricUniCredit Ţiriac Bank este o bancă din România ce s-a format printr-o dublă fuziune,

prima, dintre Banca Ion Ţiriac şi HVB Bank, care a dus la formarea HVB Ţiriac, şi a doua, dintre HVB Ţiriac şi Unicredit România. În anul 2007, banca a fuzionat prin absorbţie cu Banca di Roma.

UniCredit Ţiriac Bank face parte din grupul bancar UniCredit Group, care este de departe cea mai mare bancă în Europa Centrală şi de Est, având aproximativ 65.000 de colaboratori, care prestează servicii pentru peste 24 de milioane de clienţi în mai mult de 3.100 de sucursale.

MisiuneBanca este parte a unuia dintre cele mai puternice grupuri financiare din Europa, mandri de

o mostenire culturala ce reprezinta fundamentul identitatii noastre comune. Se dedicã cu pasiune creãrii unui nou concept de servicii bancare prin efortul constant de a oferi clienților sãi soluții financiare noi. Reputatia firmei se construieşte pe încredere, responsabilitate pentru rezultate şi calitate în afaceri.

ValoriÎn România, a adoptat fãrã rezerve setul de valori al Grupului UniCredit. Acesta este un

produs al tuturor culturilor organizaționale din bãncile şi companiile care fac parte din Grupul UniCredit. Deşi sunt diferite, aceste culturi au în comun o cunoaştere profundã a evoluției pieței, un angajament durabil pentru a spori valoarea adãugatã oferitã, responsabilitate socialã, precum şi dezvoltarea oamenilor şi o atenție deosebitã acordatã clientului.

3

Resurse umaneUniCredit Ţiriac Bank este banca cu unii din cei mai productivi angajaţi deoarece, cu aproape

3000 de salariaţi, generează un profit net per salariat de aproximativ 13900 de euro.În contextul volatilităţii resurselor umane care se manifestă la nivelul întregului sistem bancar,

nivelul calităţii personalului băncii este susţinut prin programe de training şi de retenţie derulate permanent. În prezent, UniCredit Ţiriac Bank are peste 3.000 de angajati, în 241 de sucursale.

Poziția firmei pe piațãPe piața romaneascã, primele trei bãnci din sistem au adunat 42,2% din piațã, cu active

cumulate de 33,0 miliarde de euro, potrivit raportãrilor celor mai importanți jucãtori din banking-ul local. Spre comparație, în urmã cu doi ani, primele trei instituții financiare dețineau mai mult de jumatate din activele sistemului bancar .

În cazul Unicredit Țiriac Bank, volumul total al activelor a ajuns la 4,5 miliarde euro la finalul lunii martie a anului 2009, în creştere cu 34% fațã de 31 martie 2008, ceea ce se traduce printr-o cotã de piațã de 5,8%.

3. ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE ÎN CADRUL UNICREDIT ŢIRIAC BANK ROMÂNIA

Pe baza analizei şi informaţiilor efectuate în cadrul UniCredit Ţiriac Bank SA s-au identificat elementele specifice culturii organizaţionale şi factorii care o influenţează.

3.1. Manifestãrile culturii organizaţionale ValorileÎn România, a adoptat fãrã rezerve setul de valori al Grupului UniCredit. Acesta este un

produs al tuturor culturilor organizaționale din bãncile şi companiile care fac parte din Grupul UniCredit. Deşi sunt diferite, aceste culturi au în comun o cunoaştere profundã a evoluției pieței, un angajament durabil pentru a spori valoarea adãugatã oferitã, responsabilitate socialã, precum şi dezvoltarea oamenilor şi o atenție deosebitã acordatã clientului.

În ceea ce priveşte sistemul de valori am observat următoarele:

Simbolurile

4

Sigla organizaţiei reprezintă unul dintre simboluri. Sigla păstrează elemente semnificative din identitatea băncilor care contribuie la formarea

celei noi şi constituie de asemenea şi construcţia vizuală a identităţii:- culoarea roşie şi sfera continând cifra 1 simbolizează: dinamism, energie, inovaţie, putere şi încredere, dorinţa de perfecţiune;- sfera împreună cu numele UniCredit subliniază apartenenţa la Grupul UniCredit, unul din grupurile financiare de top din Europa;- numele Ţiriac aduce recunoaşterea unui nume puternic pe piaţa bancară românească, în special de către persoanele fizice;- iar alăturarea celor 2 nume subliniază un echilibru stabil dat de cunoaşterea pieţei locale completată de experienţa internaţională.

Statutelea) Statutul firmeiStatutul firmei se identifică cel mai bine prin clădirea folosită de organizaţie. Sediul central al

UniCredit Ţiriac Bank se află în clădirea de birouri Charles de Gaulle Plaza din nordul Bucureştiului. Zona în care este localizată şi aspectul clădirii sugerează poziţia ce o deţin pe piaţă şi puterea, forţa economică.

S-a putut observa că , incinta a devenit în timp un fel de obiect de artă ce stimulează salariaţii să se identifice cu firma şi să se implice cât mai mult în activităţile acesteia, atât fizic, intelectual, cât şi emoţional.

5

Fotografia 1. Charles de Gaulle Plaza Fotografia nr. 2 Sediu central Bucureşti Fotografia nr 3 Sediu central Bucureşti

Deoarece această clădire, cât şi celelalte sedii sunt închiriate, conducerea a decis construirea unui sediu propriu în care se va muta până în 2012. În România chiar era nevoie de o concentrare a spaţiilor în care funcţionează centrala UniCredit Ţiriac pentru că în urma fuziunilor succesive care au început în 2005 între Banca Ţiriac şi HVB Bank şi s-au încheiat în 2007 prin consolidarea cu operaţiunile UniCredit Bank România, au rămas nu mai puţin de cinci clădiri care găzduiesc diferite segmente din aparatul central al băncii. Deşi pe piaţă sunt disponibile sau în curs de finalizare mai multe cladiri de birouri, inclusiv de clasa A, UniCredit nu a fost mulţumită de oferte şi a optat pentru o construcţie nouă, cu design personalizat conform imaginii de grup şi de calitatea dorită.

Astfel, după părerea mea, statutul organizaţiei va creşte prin apariţia acestei clădiri mari de 14-15 etaje în care se va investi aproximativ 20-30 milioane euro.

b) Statutul angajaţilorStatului angajaţilor indică faptul cã o persoanã este perceputã ca fiind mai bunã, mai

performantã şi mai influentã, comparativ cu celelalte. În cadrul UniCredit Ţiriac Bank, lunar se fac întâlniri la Bucureşti la care participă fiecare

Branch Manager al sucursalelor din ţară. Este analizată activitatea sucursalelor din punctul de vedere al segmentului IMM, al persoanelor fizice, private banking etc.

De asemenea, zilnic angajaţilor le sunt trimise rapoarte cu persoana care a efectuat cele mai multe contracte de credite, cele mai multe contracte pentru depozite şi casieria cu cele mai multe încasări. La sfârşitul lunii acestora li le acordă recompense monetare li se măresc şansele de promovare.

La nivelul funcţiilor înalte, statulul conferă libertatea de a nu urma un orar strict de lucru şi de a avea propria orã de masã ori pauzã de cafea.

Mediul fizicAmenajările oferă spaţii suficiente de lucru pentru fiecare birou şi compartiment. Lumina predomină deoarece majoritatea pereţilor interiori, uşilor şi ferestrelor sunt din sticlă

pentru a crea şi un mediu de lucru plăcut, deschis comunicării, transparent. Sediile centrale şi toate sucursalele sunt mobilate modern şi dotate cu tehnologie

corespunzătoare desfăşurării activităţii orgamizaţiei. Culorile predominante ale birourilor sunt cele ale simbolului firmei: alb şi roşu.

EroiiCând au fost întrebaţi despre eroii cunoscuţi, angajaţii nu au numit o persoană anume, dar ca

exemplu de urmat a fost menţionată de cele mai multe ori Daniela Rohan, fostul vicepresedinte executiv pe HR al băncii, care a fost promovată la headquarter-ul grupului de la Milano de la 1 octombrie 2009. Această poziţie stimulează angajaţii băncii care şi-ar dori un parcurs ai carierei asemănător.

Tradiţii, istorii, mituriAvând în vedere fuzionarea recentă care a dus naştere la UniCredit Ţiriac Bank România, nu

s-au remarcat evenimente care să fi marcat ceva date în istoria nescrisă a organizaţiei.În schimb, angajaţii cunosc istorii privind formarea Grupului UniCredit conform cărora

originile Grupului datează de acum cinci secole, când, în 1473, a fost construită Rolo Banca în Bologna de către Monte di Pieta. Aceasta a funcţionat până în 1998 atunci când, alături de alte 8 entităţi a format Grupul UniCredit existent astăzi.

Ritualuri şi ceremonii

6

La nivel înalt ca ritual am remarcat întâlnirile formale de la sediul central care au ca scop analizarea unor rezultate, stabilirea unor noi obiective. Aceste întâlniri se încheie ocazional şi cu o mică ceremonie ce are ca scop dezvoltarea comunicării informale.

Ritualurile diferă şi de la sucursală la sucursală. Spre exemplu, la sucursala Caraiman din Târgovişte, am remarcat ca ritual:

- modul cum se desfăşoară pauza de masă;- Primirea unui nou angajat: acesta este prezentat superiorului său direct, membrilor echipei

cât şi membrilor celorlalte compartimente;- Branch Managerul ajunge la sediul după ceilalţi angajaţi dar niciodată mai târziu de 30

minute de la începerea programului;- Aniversările nu se sărbătoresc fastuos.

3.2. Training şi dezvoltareOamenii ocupă o poziţie centrală în cadrul organizaţiei. Prin urmare, UniCredit Grup

consideră avansarea profesională a angajaţilor săi o prioritate absolută. Contribuţia băncii constă în instruirea permanentă pentru îmbunătăţirea abilităţilor, aptitudinilor şi a potenţialului tuturor.Organizaţia crede că investind în calităţile profesionale ale oamenilor săi poate asigura servicii excelente către clienţi. Programe de dezvoltare sunt: Buddy, Mentorat.

4. CONCLUZII

În concluzie pot afirma că, cultura organizaţională are o importanţa majoră pentru firmă deoarece aceasta permite identificarea şi descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană din viaţa firmei, cu mari implicaţii asupra desfăşurării şi rezultatelor activităţilor încorporate, care nu erau luate în considerare prin abordările manageriale clasice.

Din analiza culturii organizaţională la UniCredit Ţiriac Bank România am tras următoarele concluzii:

Prima ipoteza s-a confirmat, fiindca banca are o cultura specifică, o identitate bine conturată, diferită de a altor bănci din spaţiul românesc;

A doua ipoteza se confirma partial, in sensul ca la UniCredit Tiriac Bank Romania cultura nu este 100% aceeasi cu a societatii-mama, influenţa culturii româneşti în cultura organizaţională fiind remarcate în comportamentul angajaţilor;

Ipoteza potrivit careia Performanta organizatiei este influentata de coerenta dintre strategie, cultura, structura este in curs de desfasurare pentru stabilirea realaţiei dintre tipul de cultură organizaţională şi configuraţia organizaţionala folosind ca model configuraţia lui Mintzberg.

BIBLIOGRAFIE

Frăţilă Camelia – Cultura organizaţională, note de curs; Gh. Gh. Ionescu, Andrei Toma – Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, ed.

Economică, 2001, pag 153-177; Gh. Gh. Ionescu – Dimensiunea culturală a managementului, ed. Economică, 2000, pag

185-188; P. Dupriez - Entreprises roumaines en transition. Etudes de cultures organisationnelles,

2001, pag. 55-59;

7

www.unicredit-tiriac.ro ; www.ghiseulbancar.ro ; www.money.ro

8