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Metodología para la Elaboración de Planes de Innovación

Proyecto de Preparación de la Metodología de Impulso y Apoyo a la Estrategia de Innovación Empresarial

Bilbao, 6 de noviembre de 2006


Metodología para la elaboración de planes de Innovación – 1

Índice

1. OBJETIVO Y RESULTADOS DEL PROYECTO ................................................................2

2. METODOLOGÍA..................................................................................................................4

2.1 INMERSIÓN ................................................................................................................................. 6

2.2 REFLEXIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................................ 8

2.3 ANÁLISIS DE NEGOCIO ............................................................................................................. 11

2.4 GENERACIÓN DE IDEAS Y PROYECTOS DE INNOVACIÓN ....................................................... 13

2.5 ELABORACIÓN DEL PLAN DE INNOVACIÓN.............................................................................. 16

3. HERRAMIENTAS ..............................................................................................................17

3.1 MATRIZ MERCADOS/PRODUCTOS (ROBERT M. GRANT) ...................................................... 17

3.2 MATRIZ DE ANSOFF ................................................................................................................. 19

3.3 CADENA DE VALOR .................................................................................................................. 21

3.4 BRAINSTORMING ...................................................................................................................... 22

3.5 FICHA DE SELECCIÓN DE IDEAS .............................................................................................. 24

3.6 FICHA DE SELECCIÓN DE CONCEPTOS ................................................................................... 25

3.7 FICHA DE PROYECTO............................................................................................................... 26

3.8 CHECK LIST – PROYECTO DE INNOVACIÓN............................................................................ 26

3.9 PLAN DE INNOVACIÓN.............................................................................................................. 28

3.10 GUÍA METODOLÓGICA PARA EL ANÁLISIS INTERNO-EXTERNO / DAFO ................................. 29

4. GUÍA DEL IMPLANTADOR ..............................................................................................44

4.1 PLAN DE TRABAJO ................................................................................................................... 44

4.2 GUÍAS PARA CADA ETAPA........................................................................................................ 45

5. RELACIÓN CON HOBERA...............................................................................................47

6. GLOSARIO DE TÉRMINOS ..............................................................................................50



1. Objetivo y resultados del proyecto

El presente proyecto tiene por objetivo crear una metodología para promover la elaboración de un primer Plan de Innovación de una empresa, a partir de un ejercicio de creatividad basado en un proceso de reflexión estratégica.

Al finalizar el proyecto, BAI dispondrá de:

• Una metodología para la elaboración de un Plan de Innovación de una empresa.

• Una guía para el consultor que deba asesorar a las empresas en la elaboración del

Plan de Innovación.

• Una serie de casos de aplicación.

• Una recopilación de preguntas frecuentes referentes a la metodología.

Al finalizar el proyecto, la empresa participante dispondrá de:

Un plan de innovación alineado con sus estrategias de negocio

Un análisis de reflexión estratégica

Un conjunto de herramientas de innovación

Un equipo de trabajo de soporte a la gestión de la innovación

Un claro impulso al desarrollo de la cultura de la innovación en la empresa

El Plan de Innovación de una empresa es una herramienta estratégica que contiene el

conjunto de proyectos de Innovación a realizar a corto y medio plazo. Gráficamente, el Plan

de Innovación se visualiza con una tabla en la que los proyectos de innovación aparecen

alineados con los ejes estratégicos y Unidades de Negocio de la empresa. De esta forma, la

tabla permite identificar fácilmente en qué ejes estratégicos y en qué Unidades de negocio

está dedicando recursos la empresa, qué está potenciando y qué no. Disponer de esta

información facilitará a la empresa poder tomar decisiones (continuar o parar un proyecto

existente, crear uno nuevo etc…) para equilibrar, si así lo cree necesario, la cartera de

proyectos de innovación actual.



A continuación se muestra un ejemplo de Plan de Innovación para una empresa ficticia del

sector de las Tecnologías de la Información y Comunicación:

Unidades de Negocio Herramientas de gestión para el sector educativo

Desarrollo de contenidos

Servicios personalizados vía móvil

Propuesta de valor Liderazgo de Producto/tecnología

Liderazgo de Producto/tecnología

Liderazgo de Producto/tecnología

Ejes estratégicos Diferenciación: Ser el referente a nivel Regional

Crecimiento: apertura

Centroamérica

Diferenciación: Ser el referente a nivel Local

Diferenciación: Ser el referente

a nivel Local

Crecimiento: apertura regional

Innovaciones en tecnologías P1 P2 P3

Innovaciones en bienes

Innovaciones en servicios P7

Innovaciones en marketing P6

Innovaciones en modelo de negocio P4 P4 P4 P4 P4

Innovaciones en procesos

Innovaciones organizativas P5 P5 P5 P5 P5

Las “P” dentro la tabla, hacen referencia a los Proyectos de innovación a realizar por la

empresa. Estos proyectos estarán debidamente identificados en un listado y definidos en una

Ficha de Proyecto diseñada a tal efecto.

El Plan de Innovación expuesto, muestra el conjunto de proyectos de innovación (Proyecto1:

P1, Proyecto2: P2, Proyecto3: P3 etc..) a realizar en el corto, medio plazo y su alineación con

los ejes estratégicos y unidades de negocio de la empresa. Así, por ejemplo, el Proyecto 7

(P7) hace referencia a un proyecto de innovación en servicios que está alineado con el eje

estratégico de Diferenciación a nivel Regional y con la Unidad de Negocio: Herramientas de

gestión para el sector educativo.



2. Metodología

Para alcanzar el objetivo propuesto, se ha establecido una metodología que comprende

fundamentalmente las siguientes etapas:

1. Inmersión

2. Reflexión estratégica

3. Análisis de negocio

4. Generación de ideas y proyectos de innovación

5. Elaboración del Plan de innovación

La etapa de Inmersión, permitirá al consultor o persona responsable de implantar dicha

metodología, conocer a la empresa con la que se va a trabajar.

Las etapas de Reflexión estratégica y Análisis de negocio sientan las bases para la realización

de las siguientes etapas y determinan el marco de actuación, elementos estratégicos, en el

que se va a situar el Plan de Innovación.

La Generación de ideas y Proyectos de innovación es la etapa de creatividad propiamente

dicha, donde se generarán ideas que llevarán a la definición de nuevos proyectos de

innovación. Cabe notar que, de todas las posibles fuentes de generación de ideas (vigilancia

tecnológica, previsión tecnológica, estratégica etc…), este proyecto se centra únicamente en

las generadas como fruto de un proceso de reflexión estratégica.

Finalmente, se realizará la Elaboración del Plan de Innovación donde se sumarán, a los

proyectos de innovación en curso, los nuevos proyectos de innovación generados del ejercicio

de creatividad.



Esta metodología puede esquematizarse como muestra la figura siguiente:

A continuación se describen con más detalle cada una de estas etapas.

INMERSIÓNGENERACIÓN DE IDEAS Y P. INNOVACION

REFLEXION ESTRATÉGICA

Entrevista con D.G para conocer la estrategia corporativa:

Misión, Visión, Modelos de negocio …

- Reflexión estratégica

- Lista de Proyectos actuales

Creatividad Nuevos proyectos

PLAN DE INNOVACIÓN

ANALISIS DE NEGOCIO

- Propuestas de valor

- Ejes estratégicos

INMERSIÓNGENERACIÓN DE IDEAS Y P. INNOVACION

REFLEXION ESTRATÉGICA

Entrevista con D.G para conocer la estrategia corporativa:

Misión, Visión, Modelos de negocio …

- Reflexión estratégica

- Lista de Proyectos actuales

Creatividad Nuevos proyectos

PLAN DE INNOVACIÓN

ANALISIS DE NEGOCIO

- Propuestas de valor

- Ejes estratégicos



2.1 Inmersión

Esta etapa consiste en una entrevista personalizada con Dirección General a fin de obtener un

conocimiento general de la empresa. Durante esta entrevista se realizarán las siguientes

actividades:

ACTIVIDADES

Paso 1. Descripción del propósito o razón de ser de la organización

Describir en una sola frase para qué existe la organización. La descripción debe

responder a las preguntas ¿qué hace la organización?, ¿Para quién lo hace? y ¿En

qué ámbito, contexto, compite la organización?

A modo de ejemplo, un médico de familia podría esbozar un enunciado de la misión

como este: proporcionar atención medica / a las familias de ingresos elevados en el

área de Bizkaia / utilizando un criterio holístico.

Paso 2. Descripción de la meta o imagen de futuro a la cual se quiere llegar

Describir en una sola frase, qué queremos que sea la organización en los próximos

años. Puede hacerse referencia al tipo de liderazgo que se quiere tener en el sector, al

tipo de negocio en el que se quiere estar, a los límites geográficos o segmento de

mercado en el que se quiere actuar, o hacer énfasis en un aspecto concreto de la

actuación de la empresa en el que se quiere conseguir relevancia.

Un ejemplo de visión de una empresa manufacturera podría ser: “Nuestra visión es ser

la principal empresa proveedora de productos XX en Latinoamérica.”

Paso 3. Definición preliminar de las Unidades de negocio

El objetivo es identificar las unidades de negocio (formas distintas de ganar dinero) que

tiene actualmente la empresa y realizar una definición preliminar de cada una de ellas.

Posteriormente, en la etapa de Análisis de Negocio, se revisarán (con el equipo de

trabajo) las unidades de negocio identificadas y se realizará una descripción más

detallada de cada una de ellas.



Paso 4. Definición del Equipo de trabajo para el Plan de Innovación

Definir las personas de la organización que formarán el Equipo de trabajo para la

elaboración del Plan de innovación. El Equipo debe incluir las opiniones del equipo

directivo en su conjunto (se recomienda integrar las visiones de mercado, tecnológica,

de gestión y las visiones de recursos humanos, operaciones y financiera).

Paso 5. Revisión del proceso a seguir en las siguientes sesiones de trabajo

Revisar con Dirección General el procedimiento a seguir en las siguientes etapas para

la elaboración del Plan de Innovación. El objetivo es aclarar posibles dudas que

pudieran surgir y establecer las bases para asegurar que las sesiones de trabajo se

lleven a cabo según lo establecido.

HERRAMIENTAS

Matriz mercados /productos. Identificación de los negocios en los que queremos estar.



2.2 Reflexión Estratégica

En esta etapa la empresa realiza un trabajo individual previo a las sesiones de consultoría,

consistente en la realización de una reflexión estratégica por parte de los miembros del equipo

de trabajo.

ACTIVIDADES

Paso 1. Confirmación de las Unidades de Negocio

Se revisarán y validarán, por parte del equipo de trabajo, las unidades de negocio

identificadas en la etapa de Inmersión. Para ello puede utilizarse como herramienta la

Matriz mercados/productos cuyo funcionamiento se describe en el apartado 4 de

“Herramientas”.

Posteriormente, partiendo de las definiciones preliminares de las Unidades de Negocio

realizadas también en la etapa de Inmersión, se llevará a cabo una descripción más

detallada de cada una de ellas tomando en consideración los conceptos siguientes:

Resumen de la idea de negocio. Descripción del producto o servicio que se

ofrece.

Mercado objetivo. Descripción del segmento de mercado al que van dirigido los

productos/servicios.

Ámbito de definición del negocio (definición específica de los límites del

negocio).

Paso 2. Realización de una reflexión estratégica por parte de los miembros del equipo de

trabajo

Realizar una reflexión estratégica que incluya todos los aspectos relevantes de la

empresa (análisis interno) y del entorno (análisis externo). Realizar esta reflexión,

comportará recoger la información relevante que está dispersa en los diferentes

estamentos de la organización y trabajarla para obtener una visión clara de la realidad

de la empresa y de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.



El análisis interno implica un análisis honesto y en profundidad de las características

de la empresa en su capacidad para desarrollar la actividad de una forma eficiente (las

personas, cultura de la organización, recursos, procesos, productos, capacidades y

competencias etc…). El análisis externo requiere de un análisis del mercado

considerando varios factores (clientes, competidores, proveedores, factores legislativos

etc..).

Las conclusiones de este proceso de reflexión estratégica pueden resumirse en una

matriz DAFO que contiene por un lado, las fortalezas y debilidades de la organización

(análisis interno) y por otro las oportunidades y amenazas del mercado (análisis

externo). La expresión DAFO que designa este análisis es, precisamente, un acrónimo

de estos apartados Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades.

Como instrumento fundamental para canalizar la reflexión y fijar las conclusiones se

utilizará un cuestionario diseñado a tal efecto (ver Guía metodológica para el análisis

interno-externo).

Dado que las debilidades y fortalezas de la empresa y el comportamiento del entorno

pueden ser específicos para cada negocio, es importante que el proceso de reflexión y

la matriz DAFO se realicen considerando las diferentes Unidades de Negocio que tiene

la organización. Como resultado de esta actividad, el Equipo de trabajo elaborará una

única matriz DAFO que resuma las características de toda la organización y el

comportamiento del entorno para todos los negocios desarrollados.

Paso 3. Elaboración de una lista con los proyectos de innovación en curso

El equipo de trabajo elaborará una lista con los proyectos de innovación en curso. Para

la elaboración de dicha lista es necesario saber identificar si un proyecto es de

Innovación y diferenciarlo de los proyectos operativos. Para ello puede usarse el Chek

List de comprobación de un Proyecto de Innovación (ver apartado 4 de

“Herramientas”).

Paso 4. Elaboración de una Ficha de Proyecto

Para cada proyecto de innovación en curso identificado, el equipo de trabajo elaborará

una Ficha de descripción (ver Ficha de Proyecto) en la que se recogen las

características básicas del proyecto (descripción y objetivos, beneficiarios etc.) así



como también información relevante para la toma de futuras decisiones como son los

recursos (humanos, materiales y financieros) necesarios para llevarlo a cabo.

Se incorporará también en la Ficha del Proyecto una pequeña planificación temporal

del proyecto, con las etapas principales a realizar (a modo de diagrama de barras) y

las fechas de inicio y finalización previstas.

El Equipo de trabajo facilitará a la persona consultora el DAFO, la lista y las Fichas de los

proyectos en curso, antes de la siguiente reunión.

HERRAMIENTAS

Análisis interno-externo / DAFO

Análisis de la Cadena de Valor (análisis interno)



2.3 Análisis de negocio

El propósito de esta sesión de trabajo es identificar las características principales que definen

cada unidad de negocio.

ACTIVIDADES

Paso 1. Identificación de las Propuestas de Valor por unidad de negocio

Identificar la Propuesta de Valor que mejor defina cada una de las Unidades de

negocio de la organización.

Las Propuestas de Valor a los clientes, representan los atributos que las empresas

suministran a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en

los segmentos de clientes seleccionados. Es la razón por la cual los clientes prefieren

los productos/servicios ofrecidos.

A continuación se exponen posibles Propuestas de Valor para una empresa

cualquiera:

Diferenciación en relación a la competencia

o Liderazgo de producto o servicio: La empresa sorprende con el producto, lleva

sus productos al ámbito de lo desconocido, lo que aún no ha sido probado o lo

altamente deseable que nadie más puede ofrecer (mejores productos, mejores

prestaciones). La empresa tiene capacidad de comercializar las ideas

innovadoras con gran rapidez y busca continuamente soluciones nuevas.

Productos singulares y servicios insuperables para el cliente.

o Excelencia operativa: La empresa tiene un elevado nivel de eficiencia en sus

operaciones (menor coste total) lo que le permite ofrecer sus

productos/servicios al menor precio.

Mejor solución global: Maximización del resultado individual de cada cliente. La

empresa proporciona al cliente una combinación selecta de calidad, funcionalidad,

facilidad de compra y precios bajos que ningún otro competidor puede igualar.

Especialización / personalización: La empresa se enfoca a los clientes más

importantes. La empresa crea intimidad con el cliente, conoce al cliente a quien le



vende y los productos y servicios que éste necesita. La empresa ofrece un servicio

personal hecho a la medida para producir resultados para el cliente y construir

relaciones a largo plazo.

Paso 2. Identificación de el/los Ejes estratégicos a cada unidad de negocio

Identificar cuál o cuáles son los objetivos a alcanzar para cada unidad de negocio,

cuales son las variables que persigue la empresa, como la cuota de mercado, la

rentabilidad o la reputación.

Los objetivos o ejes estratégicos, tienen que ver con el crecimiento que quiere alcanzar

la empresa (geográfico, mercados, productos), la diferenciación respecto de la

competencia, la eficiencia de los procesos o la especialización de las actividades que

realiza la empresa. Obviamente, los ejes estratégicos deben ser compatibles con las

Propuestas de Valor.

A continuación se muestran algunos ejemplos de ejes estratégicos:

Crecimiento (geográfico, mercados, productos) (Ej. Identificar oportunidades que

supongan mejoras en calidad de servicio dentro del negocio actual o en áreas

afines)

Diferenciación (Ej. Ofrecer productos y soluciones innovadoras de alto valor

añadido, basadas en el conocimiento profundo de clientes, y que nos sitúen por

delante de la competencia) (Ej. Buscar sistemas que faciliten el manejo y

administración de productos por parte de los usuarios)

Eficiencia (Ej. Mejorar la eficiencia en la prestación de servicios de asistencia

técnica a clientes).

Especialización (Ej. Disponer de soluciones especificas completas para grandes

cuentas) (Ej. Ser el referente para clientes más avanzados, buscando la excelencia

en nuestra relación con ellos)

HERRAMIENTAS

Matriz mercados /productos. Identificación de los negocios en los que queremos estar.

Matriz Ansoff. Ampliación de negocios.

Herramientas de creatividad. Brainstorming.



2.4 Generación de ideas y Proyectos de Innovación

En esta etapa se analizarán los resultados de la reflexión estratégica realizada por el equipo

de trabajo, haciendo especial énfasis en las Oportunidades detectadas.

Estas oportunidades darán lugar a ideas de nuevos productos, servicios, negocios etc, que

una vez seleccionados, conformaran los futuros proyectos de innovación para la empresa.

ACTIVIDADES

Paso 1. Generación de ideas y clusterización

Se llevará a cabo una sesión de creatividad para generar ideas (de nuevos productos,

servicios, procesos, negocios, tecnologías, etc) a partir de las oportunidades

detectadas.

El objetivo es generar el mayor número posible de ideas procedentes de cualquier

ámbito o entorno. Inicialmente se da prioridad a la cantidad y no a la calidad, después,

en etapas posteriores ya se eliminarían las ideas que no estén en consonancia con los

objetivos de la empresa.

Durante la sesión de creatividad se irán recogiendo todas las ideas que vayan

surgiendo y se irán agrupando en familias en función de su naturaleza (clusterización).

Durante la sesión se potenciará también la generación de nuevas ideas a partir de las

ideas ya generadas.

La agrupación de ideas o clusterización reduce (previa recombinación) el número de

ideas resultante de la sesión de creatividad y facilita poder definirlas con más precisión

que si se hubieran considerado individualmente.

Paso 2. Selección de ideas

Antes de que las ideas/clusters resultantes de la sesión de creatividad puedan pasar a

una fase de desarrollo y de investigación formal de mercado, hay que hacer una

evaluación aproximada de la oportunidad de negocio de cada idea generada. Se trata

de una evaluación cualitativa para averiguar si la empresa debería dedicar más tiempo

y recursos a investigar la idea y desarrollarla un poco más.



Así pues en este estadio, los criterios de selección se basan en criterios simples que

responden a las preguntas siguientes:

¿La idea está alineada con la estrategia?

¿Se orienta hacia un mercado atractivo?

¿Son las competencias necesarias para desarrollarla asumibles?

Si se obtienen respuestas positivas a las tres preguntas, la idea tiene potencial y

pasaría a la siguiente fase de Maduración. Por lo contrario, si no se cumple alguno de

estos criterios la idea debería ser desestimada.

Se trata en definitiva, de decidir que ideas desarrollar en nuevos conceptos por su alto

potencial de generación de valor.

Paso 3. Maduración de las ideas en conceptos

Las ideas que han superado el test de reconocimiento de oportunidades, tienen que

ser revisadas para identificar las mejores y más prometedoras. En esta etapa se

profundizará un poco más en las ideas (recabando información mediante

investigaciones de mercado etc.) para materializarlas en conceptos viables, económica

y técnicamente.

El equipo de trabajo realizará una descripción de cada concepto y, cuando proceda,

del modelo de negocio asociado a cada uno de ellos.

Paso 4. Selección de conceptos

El propósito de esta fase es evaluar, priorizar y seleccionar los conceptos de proyectos

a desarrollar. Cuanto antes una empresa pueda desechar los conceptos que no podrá

llegar a comercializar, menores serán los costes en los que tendrá que incurrir. En esta

etapa los criterios de selección serán cuantitativos y responderán a la evaluación del

atractivo (estratégico, de producción, de mercado y financiero). (Ver Ficha de selección

de conceptos)

Paso 5. Especificación inicial del proyecto de innovación

Los conceptos que hayan superado el proceso de selección anterior, conformarán los

nuevos proyectos de innovación a desarrollar. Para cada uno de ellos se deberá



elaborar la Ficha de Proyecto mencionando los recursos (humanos, materiales y

financieros) que se consideren necesarios para su ejecución, así como una

planificación temporal estimada.

Nota: No siempre será necesario realizar todos los pasos, en ocasiones puede ser que la idea

generada sea suficientemente consistente para dar lugar a un proyecto de innovación

directamente, sin necesidad de madurar la idea en un concepto previo. Este hecho puede

hacer variar la duración de esta etapa en una o dos sesiones de trabajo según el caso. (ver

apartado Plan de Trabajo)

HERRAMIENTAS

Herramientas de creatividad. Brainstorming

Ficha de selección de Ideas

Ficha de Selección de Conceptos

Ficha de Proyecto



2.5 Elaboración del Plan de Innovación

Elaboración del Plan de Innovación para una empresa, con todos los proyectos de innovación

a realizar a corto y medio plazo y su alineación con los ejes estratégicos y unidades de

negocio. Para ello, se realizará previamente el Plan de innovación de los proyectos de

innovación en curso y posteriormente, se extenderá con los nuevos proyectos de innovación

generados.

ACTIVIDADES

Paso 1. Realización del Plan de innovación actual de los proyectos en curso

Con la ayuda de las Fichas de Proyectos de innovación en curso, elaboradas por el

equipo de trabajo en la etapa de Reflexión estratégica, se realizará el Plan de

innovación actual de la empresa.

Paso 2. Análisis del Plan de innovación actual

Puesto que el Plan de Innovación muestra en qué ejes estratégicos y en qué Unidades

de negocio está dedicando recursos la empresa (qué está potenciando y qué no), en

esta fase se analizará el plan de innovación actual para detectar si existen

concentraciones o gaps de proyectos en determinados ejes estratégicos y/o unidades

de negocio o lo que es lo mismo si existe desequilibrio en los recursos empleados.

Paso 3. Extensión del Plan de innovación

Tomando en consideración el análisis del Plan de innovación actual realizado y

considerando la información (recursos, planificación, etc) de las Fichas de los nuevos

proyectos de innovación generados, se extenderá el Plan de innovación actual con los

nuevos proyectos de innovación. Esta extensión debe hacerse de forma equilibrada

(en recursos y resultados esperados).

HERRAMIENTAS


Herramientas de priorización



3. Herramientas

3.1 Matriz Mercados/Productos (Robert M. Grant)

Identificación de negocios clave para la empresa, los negocios en los que queremos estar

(formas distintas de “ganar dinero”).

ACTIVIDADES:

1. Identificar los negocios actuales

Si la naturaleza y la intensidad de la competencia varían en un sector, es útil dividir el

sector en segmentos y analizar sus características estructurales. Esto es beneficioso para

que la empresa decida en qué segmentos mantiene su presencia y como va a distribuir

sus recursos entre ellos.

1.1. Segmentar:

Identificar las variables de segmentación más significativas estratégicamente

para subdividir el mercado. Existen varios criterios posibles: diferentes tipos de

productos, grupos de clientes, gamas de precios o áreas geográficas. Se debe

determinar cuales son las variables más importantes para crear divisiones

significativas en el mercado.

1.2. Agregar

Identificar las variables de segmentación que están más correlacionadas y

combinarlas para identificar dos o tres segmentos principales.

2. Construir la matriz Mercados/productos

Una vez que han sido seleccionadas las variables de segmentación y determinadas las

categorías discretas, se pueden identificar cada uno de los segmentos utilizando una

matriz bidimensional o tridimensional.

3. Priorizar los negocios

Analizar cada uno de los segmentos establecidos y priorizarlos según su atractivo



4. Relaciones entre los negocios

Analizar si existen segmentos donde los factores claves de éxito sean similares. En tal

caso la empresa puede adoptar una estrategia similar para dichos segmentos. Si es

necesario adoptar estrategias distintas para distintos segmentos, entonces esta posición

no solo crea dificultades organizativas en la empresa, sino que la credibilidad de ésta en

un segmento puede verse afectada negativamente por su estrategia en otro.

Ejemplo de matriz “Mecados/productos”:

Criterio de segmentación 1

(Canales de distribución)

Supermercados Verdulería

Tienda

congelados

Verduras

Frutas

NO

Criterio de segmentación

2

(Tipo de

productos) Helados

NO

NEGOCIO

3

NEGOCIO

2

NEGOCIO

1



3.2 Matriz de Ansoff

La Matriz de Ansoff también conocida como la Matriz producto/mercado, es un modelo

utilizado para identificar oportunidades de crecimiento de unidades de negocio. Ayuda a

la organización a imaginar nuevas oportunidades de una manera sistemática y a desarrollar

una estrategia de expansión del mercado/producto para indicar que nuevos productos y

mercados se podrían agregar.

Originalmente, Igor Ansoff propuso una matriz de 2 por 2 cuadrantes, Philip Koetler la amplió

a 3 por 3 cuadrantes:

Matriz de oportunidades del producto/mercado

PRODUCTOS

Existente Modificado Nuevo

Existente

1. Penetración del mercado

(perfeccionar el negocio actual)

4. Modificación del producto

7. Innovación del producto

Geográfico (clientes

similares en nuevos

mercados)

2. Expansión geográfica

5. Modificación de los mercados dispersos

8. Innovación geográfica

MERCADO

Nuevo 3. Nuevos mercados

6. Modificación de los nuevos mercados 9. Innovación total

La directiva debería considerar primero el cuadrante nº1, pero si las oportunidades de

penetración se han agotado, entonces los otros cuadrantes de la matriz pueden proporcionar

una información útil:

1. Penetración de mercado: en este cuadrante se plantea si la organización puede mantener o

incrementar sus ingresos al profundizar su penetración con sus productos actuales en los



mercados existentes. Quizá los clientes no estén utilizando los productos de la organización

con tanta frecuencia o con cantidades tan importantes como deberían o podrían hacerlo.

2. Expansión geográfica: Plantea si la organización debería tratar de ampliar su oferta de

productos existentes a otros clientes similares en nuevos mercados geográficos. Esta

estrategia podría incluir abrir nuevas sucursales en otros lugares, o simplemente aumentar los

presupuestos de la organización para viajes y comunicaciones.

3. Nuevos mercados: Implica tratar de ampliar la oferta de los productos existentes a nuevos

tipos de clientes. El mayor riesgo es que los productos existentes quizá no sean atractivos

para los nuevos mercados objetivo.

4. Modificación del producto: La dirección puede considerar si debe modificar algunos de sus

productos actuales para atraer a más usuarios del mercado existente. El mayor riesgo es que

a los clientes fijos les agraden los productos tal como son.

5. Modificación de los mercados dispersos y 6.Modificación de los nuevos mercados: La

organización puede intentar modificar y adaptar sus productos existentes a los gustos y

deseos de nuevos mercados objetivo o geográficos. Esto requiere abordar nuevos mercados

con el riesgo que ello conlleva.

7. Innovación del producto: Implica desarrollar productos totalmente nuevos para los clientes

existentes.

8. Innovación Geográfica y 9. Innovación total: La organización ofrece productos totalmente

nuevos a otros mercados objetivo o inexplorados. Estas son las estrategias más arriesgadas:

requieren adquirir un conocimiento sustancial sobre los nuevos mercados e incorporar

profesionales expertos que proporcionen el nuevo producto a estos mercados.



3.3 Cadena de valor

LA CADENA DE VALOR EN EL ANÁLISIS DE LA DIFERENCIACIÓN

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de

Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas

actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder

aprovechar estas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar, a

lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades

competitivas cruciales.

ACTIVIDADES:

Construir la cadena de valor para la empresa y el cliente. (separar la CV por cada

categoría importante de clientes, si fuera el caso)

Identificación de actividades que producen valor añadido en una organización. Las

principales son: logística externa, producción, logística interna, ventas y marketing,

mantenimiento. Estas actividades son apoyadas por: dirección de administración,

dirección de recursos humanos, investigación y desarrollo y compras

Identificar los determinantes de la exclusividad (respecto la oferta de los

competidores) en cada actividad.

Seleccionar las variables de diferenciación (determinantes) más prometedoras para

la empresa en base a:

o Fortalezas internas

o Optimizar las relaciones entre actividades

o Facilidad de mantener una exclusividad

Localizar interrelaciones con la CV de los compradores (clientes) en base a

o Reducir los costes del cliente

o Facilitar la diferenciación de los productos del diente

El objetivo último de la Cadena de Valor es crear valor para el cliente, lo que se traduce en un

margen entre lo que se acepta pagar (maximizar el valor) y los costos incurridos.



3.4 Brainstorming

El brainstorming es un método de creación de ideas en grupo muy utilizado para identificar

problemas, ofrecer soluciones alternativas a problemas o facilitar oportunidades de mejora.

Nació de un proceso de grupo no estructurado de “lluvia de ideas” a partir del cual surgieron

más y mejores ideas que si los sujetos hubieran trabajado por separado.

ACTIVIDADES:

Formación del grupo

El grupo debe estar formado por personas que puedan aportar algo. Es recomendable

mantener el tamaño del grupo entre 5 y 8 personas e invitar a una persona creativa de

algún otro departamento para ampliar perspectiva.

Introducir la sesión

Resumir la razón por la que va a tener lugar la sesión, discutir los motivos

fundamentales y el procedimiento que se va a seguir con los miembros del equipo.

Escribir el “problema” de forma breve y asegúrate de que todo el mundo lo entiende y

de que está de acuerdo con la forma en que se ha expresado. En este momento no es

necesario poner demasiadas limitaciones al problema en sí.

Calentamiento

Realizar una actividad de calentamiento (de entre 5 y 10 minutos) a través de la cual el

grupo se anime para iniciar la sesión de la tormenta de ideas. Esta actividad debe

tratar sobre un tema neutral pero a la vez debe estimular la creatividad de los

participantes.

Tormenta de ideas

Ésta es la parte creativa. Fijar un tiempo máximo de 20-25 minutos. Algunas veces es

eficaz anunciar la hora de terminar y seguir otros 5 minutos. La sesión debe pararse

cuando el grupo todavía esté animado, no hay que forzarle. Hay que conducir al grupo

para generar tantas ideas como sea posible. La persona encargada de escribir debe

anotar todas las sugerencias con las mismas palabras que utilice la persona autora de

la idea. Si la idea es larga, el líder del grupo quizás tenga que resumirla y comprobar

con su autor si el resumen es correcto.



Procesar las ideas

Repasar las ideas para aclararlas y asegurar que todo el mundo las entiende. Las

ideas que sean similares deben combinarse y agruparse. En este momento se pueden

eliminar las ideas que estén repetidas.

Las siguientes reglas son importantes para desarrollar con éxito una sesión de brainstorming

o lluvia de ideas:

REGLAS- BRAINSTORMING

Se deben descartar todas las críticas.

No se debe hacer ninguna crítica de las ideas. No importa lo descabelladas, imposibles o tontas que puedan parecer debe tomarse nota absolutamente de todas. Se debe estimular la risa, pero no la crítica. Hay que fomentar la libre expresión de ideas y por tanto, si los participantes de la sesión de lluvia de ideas sienten temor de que sus ideas pueden ser criticadas, no seguirán expresándolas.

La audacia es bienvenida – Cuanto más atrevida sea una idea, tanto mejor. No hay que temer decir lo primero que le viene a uno a la cabeza. Cuanto más extravagante sea la idea, mejor. Esta libertad absoluta estimula más y mejores ideas. Aunque la mayoría no valdrán para nada, pudieran inspirar otras ideas útiles.

Inicialmente se busca la cantidad. Posteriormente se prioriza la calidad

Cuantas más ideas se tengan mas posibilidades hay de acertar con la/s solucione/s. Hay que ofrecer tantas ideas como sea posible; más tarde ya se filtrarán las de más calidad y las que estén en consonancia con los objetivos de la empresa. Aliente la generación de ideas sobre la marcha (las mejores ideas suelen surgir de la interacción entre ellas).

Hay que intentar apoyar las ideas, combinarlas (clusterización) y mejorarlas.

Además de contribuir con ideas propias, habría que sugerir cómo mejorar las ideas de los demás, o cómo se pueden unir dos ideas para hacer una aún mejor.



3.5 Ficha de selección de ideas

Marcar con una cruz en caso afirmativo

SELECCIÓN DE IDEAS

CRITERIOS Idea A Idea B Idea C Idea D

¿La idea esta alineada con la estrategia?

¿Se orienta hacia un mercado atractivo?

¿Son las competencias necesarias para desarrollarla asumibles?

TOTAL



3.6 Ficha de selección de conceptos

Cada criterio se valorará del 1 al 4 (1= valor más negativo, 4= valor más positivo)

SELECCIÓN DE CONCEPTOS

CRITERIOS Pondera-ción

Valoración criterio 1

Valoración criterio 2

Evaluación criterio 1

Evaluación criterio 2

ESTRATEGICOS Estrategia corporativa y de negocio

Estrategia tecnológica Propuesta de Valor Cultura e imagen PRODUCCION Utiliza procesos existentes Periodo de lanzamiento corto Curva de aprendizaje alta Disponibilidad de proveedores Sinergia positiva con otros procesos

Aportación a la tecnología Aportación al conocimiento Aportación a las competencias MARKETING Dimensión mercado potencial Market Share Canibalización Financiación y fiscalidad Rentabilidad FINANCIEROS VAN de la inversión Periodo de recuperación Necesidades de tesoreria



3.7 Ficha de Proyecto

FICHA DE PROYECTO DE INNOVACIÓN

Fecha: Nombre:

1 Nombre del Proyecto / Acrónimo

2 Descripción y objetivos

3 Ámbito (Empresa, Negocio X, Departamento Y…)

4 Beneficiarios

5 Necesidades. Recursos materiales

6 Necesidades. Recursos financieros

7 Necesidades. Recursos humanos

8 Grado (bajo, medio, alto) y definición de la novedad

9 Impacto estimado

10 Responsable

11 Equipo de trabajo

12 Fecha de Inicio / Fin

PLANIFICACIÓN:



3.8 Check List – Proyecto de Innovación

¿CUÁNDO UN PROYECTO ES DE INNOVACIÓN? CUMPLIMIENTO SI / NO

1 Incorpora alguna novedad significativa, a nivel de lo que se hace o a nivel de cómo se hace

2 El resultado se orienta a la aplicación efectiva en el medio o largo plazo, con impacto en un mercado identificable, existente o potencial.

3 Comporta una acción proactiva, un reto ambicioso y tiene asociado un riesgo no sólo comercial

4 Su resultado aporta valor a los clientes y/o a la propia empresa



3.9 Plan de Innovación

Unidades de Negocio UN1 UN2 UN3

Propuesta de valor PV PV PV

Ejes estratégicos EE1 EE2 EE1 EE1 EE2

Innovaciones en tecnologías Proyecto1

Innovaciones en bienes

Innovaciones en servicios Proyecto4

Innovaciones en marketing

Innovaciones en modelo de negocio Proyecto2

Innovaciones en procesos

Innovaciones organizativas Proyecto3 Proyecto3



3.10 Guía metodológica para el análisis interno-externo / DAFO

La presente guía es una ayuda que se ofrece a las empresas para facilitar su proceso de

reflexión para el análisis interno-externo. Su objetivo es que la reflexión incluya todos los

aspectos relevantes de la empresa y permita identificar sus fortalezas y debilidades (análisis

interno) así como sus oportunidades y amenazas (análisis externo).

Cada apartado está organizado en una serie de preguntas de análisis de la situación actual y

otra serie de preguntas de síntesis (o creación) de nuevas ideas.

Tras cada apartado hay una hoja resumen para anotar las fortalezas y debilidades así como

las oportunidades y amenazas detectadas, DAFO. Estas hojas resumen son el resultado final

de este proceso de reflexión.

ANÁLISIS INTERNO

El primer objetivo de este análisis interno es detectar las fortalezas y debilidades de la

empresa. Del análisis interno deberán derivarse:

La toma de conciencia por parte de la empresa de aquellas competencias esenciales

que le proporcionan acceso potencial a una gran variedad de mercados, aportan un

valor añadido al producto ante el cliente, son difíciles de imitar por los competidores, y

que son fuentes de ventaja competitiva sostenibles.

Una visión estratégica de los productos y tecnologías.

Personas, relaciones:

Análisis:

¿Disponemos de las personas adecuadas en número y cualificación? ¿Son las

necesarias para las necesidades previsibles a medio plazo?

¿Es adecuada la comunicación entre departamentos o áreas? ¿Debería

incrementarse en el futuro? ¿Debemos comentar la relación con personas/entidades

externas?

Síntesis:

¿Podemos contratar a las personas necesarias para cubrir las necesidades de los

distintos departamentos?



¿Podemos implantar algún método o herramienta para facilitar la comunicación interna

de los departamentos? ¿Y entre departamentos?

Organización, cultura:

Análisis:

¿Es adecuada nuestra cultura actual para promover la importancia de innovación y

motivar la participación de todo el personal?

¿En qué departamentos o niveles jerárquicos esta toma de conciencia de la

importancia de la innovación debería incrementarse? ¿Disponemos de unos sistemas

organizativos adecuados a la realización de actividades de innovación?

Síntesis:

¿Podemos realizar alguna reorganización interna para facilitar el proceso de

innovación de la empresa?

¿Qué acciones se pueden tomar para promover la importancia de la innovación en el

conjunto de la empresa?

Recursos, tecnología:

Análisis:

¿Tenemos identificados y son suficientes los recursos internos que destinamos a la

innovación? ¿Cuáles son los componentes del “sistema de innovación” al que

pertenecemos?

¿Cuáles son las principales tecnologías en las que se sustentan nuestros productos o

líneas de productos actuales? ¿Cómo clasificaríamos el estado de estas tecnologías

según si son claves (estratégicas), o básicas (no estratégicas) ? ¿Y el ciclo de vida en

que están situadas en este momento cada una de dichas tecnologías (emergencia,

crecimiento, madurez o saturación)?

¿Aprovechamos adecuadamente los recursos tecnológicos externos (Centros

Tecnológicos, Universidades, Ingenierías, etc..)?

Síntesis:

¿Podemos imaginar nuevas combinaciones de recursos que permitan crear nuevos

mercados y servicios, más allá de nuestros propios recursos?



¿Podemos cooperar con otras empresas en una causa común; utilizar sus recursos

para alterar la dinámica competitiva del sector?

¿Podemos abordar proyectos arriesgados a través de coaliciones?

¿Qué tecnologías emergentes deberemos dominar en el futuro?

¿Qué acciones precisamos emprender en este sentido y con quién?

Ubicación y comunicaciones:

Análisis:

¿Las unidades de innovación están centralizadas en algún departamento/laboratorio o

descentralizadas? ¿Es su ubicación óptima para el futuro a medio plazo?

¿Los procesos y sistemas de comunicación dentro de la organización entre los

distintos departamentos y niveles jerárquicos, con relación a la innovación (reuniones,

notas informativas, declaración de principios), son los necesarios y suficientes?.

Síntesis:

¿Podemos modificar la ubicación de determinados departamentos o los sistemas de

comunicación en la empresa para facilitar las actividades de innovación?

Procesos empresariales:

Análisis:

¿Cuáles son nuestros procesos clave, aquellos que crean más valor para los clientes y

son más competitivos por estar claramente diferenciados de los de la competencia y

son difícilmente imitables?

¿Con qué frecuencia se revisan y mejoran estos procesos? ¿Esta frecuencia se está

acelerando o desacelerando?

Síntesis:

¿Podemos imaginar un proceso más simple que ofrezca los mismos beneficios?

¿Hay oportunidades para la mejora en eficiencia y eficacia?

¿Pueden extraerse ideas de otros sectores mediante benchmarking?

¿Podríamos utilizar nuestros conocimientos para transformar otro sector?



Productos:

Análisis:

¿Somos suficientemente activos en la introducción de nuevos productos con relación a

la evolución de los mercados en que competimos?

¿En que fase clasificaríamos nuestras líneas de productos actuales (lanzamiento,

crecimiento, madurez, declive)? ¿Existe un número adecuado de productos en cada

fase?

¿Qué provecho sacamos del análisis de los éxitos o fracasos de nuestros nuevos

productos/procesos?

Síntesis:

¿Qué necesidades de mejora y/o sustitución de productos deberíamos atender en las

categorías de proyectos incrementales, derivados, plataforma y nuevos productos?

¿Podemos aplicar nuestros productos actuales a nuevos mercados?

¿Podemos implementar nuevas funciones en viejos productos?

¿Podemos añadir valor por otros caminos (prestaciones, precio, ergonomía, diseño,

durabilidad, fiabilidad, etc…?

¿Podemos realizar las mismas funciones con nuevos productos?

¿Podemos atender nuevas necesidades con nuevas funciones y nuevos productos?

¿Podemos aprovechar la estacionalidad del producto principal añadiendo nuevos

productos para diversificar?

Puede añadirse valor al producto actuando sobre el “producto ampliado” o el

“satisfactor”

¿A qué innovaciones de proceso dará lugar la introducción de productos nuevos o

mejorados?

Servicios:

Análisis:

¿Somos suficientemente activos en la introducción de nuevos servicios con relación a

la evolución de los mercados en que competimos?



¿En que fase clasificaríamos nuestras líneas de servicios actuales (lanzamiento,

crecimiento, madurez, declive)? ¿Existe un número adecuado de servicios en cada

fase?

¿Qué provecho sacamos del análisis de los éxitos o fracasos de nuestros nuevos

servicios?

¿Participa el cliente como co-productor de nuestros servicios?

Síntesis:

¿Qué necesidades de mejora y/o sustitución de servicios deberíamos atender en las

categorías de servicios básicos, periféricos y de apoyo?

¿Podemos aplicar nuestros servicios actuales a nuevos mercados?

¿Podemos implementar nuevas funciones (servicios periféricos) en nuestros servicios

básicos actuales?

¿Podemos añadir valor por otros caminos (precio, imagen, fiabilidad, etc…)?

¿Podemos encontrar alternativas más eficientes y eficaces para la satisfacción de las

mismas necesidades?

¿Podemos atender nuevas necesidades con nuevos servicios?

Relación con los clientes:

Análisis:

¿Cómo llegamos a los clientes? ¿Qué proceso ha de seguir el cliente para comprar

nuestros productos y servicios?

¿En la relación con los clientes, en qué medida prevalecen nuestros intereses sobre

sus necesidades?

¿Cómo es nuestra relación con los clientes, continua o esporádica, directa o indirecta?

¿Cómo hacemos que se “sientan” nuestros clientes? ¿Cómo les fidelizamos?

¿La forma de relacionarnos con nuestro cliente, exigirá cambios en el futuro?

¿Qué les cobramos a los clientes? ¿Cuál es el paradigma de fijación de precios

dominante en el sector. ¿Por qué están pagando realmente los clientes? ¿La actual

estructura de precios, favorece a unos clientes y penaliza a otros?



Síntesis:

¿Cómo podemos rediseñar nuestros procesos de relación con los clientes desde su

propio punto de vista?

¿Qué valor añadido podemos ofrecerle (datos de comparación con la competencia,

diversión, información, menos tiempo de espera, etc..?

¿Cómo podemos generar un sentimiento de “lealtad” en nuestros clientes?

¿Cómo podemos mejorar la percepción de los clientes hacia nosotros (y evitar sus

sentimientos negativos en cuanto a la relación: irritación, sensación de desatención,

falta de empatía, etc.)?

¿Dónde podemos superar las expectativas de los clientes y elevar el listón para la

competencia?

¿Tenemos alguna “fantasía” sobre cómo reinventar nuestra relación con los clientes?

¿Es posible romper el paradigma de fijación de precios?

¿Cómo relacionar más directamente el precio con lo que los clientes realmente

valoran?

Capacidades y competencias:

Análisis:

¿Cuáles son nuestras competencias clave (conjunto de conocimientos, habilidades y

tecnologías?¿Qué beneficios nos permiten ofrecer a nuestros clientes?

¿Tenemos capacidad de cambiar o añadir nuevas líneas de producto mediante el

dominio de algunas tecnologías esenciales o más bien el conocimiento de un

producto/proceso/servicio es el que define aquellas tecnologías que es necesario

dominar?

¿Qué capacidades o factores internos consideramos han contribuido más al éxito en la

introducción de nuevos productos/procesos (conocimientos técnicos, adaptabilidad a

los requerimientos del cliente, comercialización, diseño).

Síntesis:

¿Cómo podemos reconfigurar nuestras actuales competencias para ofrecer más valor

a nuestros clientes?

¿Qué competencias necesitamos desarrollar especialmente?



¿Qué diferencias podrían marcar nuestras competencias clave si las introdujéramos en

nuevos sectores?

Reputación:

Análisis:

¿Nuestra imagen de marca es un factor que ha facilitado sustancialmente la

introducción de los nuevos productos en los clientes? ¿Es sólida nuestra reputación en

el mercado?

¿La introducción de nuevos productos/servicios ha provocado en algunos casos una

mejora o pérdida de reputación frente a los clientes?

¿Es nuestro posicionamiento actual consistente con nuestra visión de futuro?

Síntesis:

¿Cómo podemos incrementar nuestra imagen de marca?

¿Podemos aprovechar nuestra imagen de marca para introducir nuevas líneas de

productos o incluso introducirnos en nuevos segmentos de mercado?

Conocimientos y activos estratégicos:

Análisis:

¿Qué sabemos que sea único y valioso para nuestros clientes?

¿El conocimiento de las necesidades de nuestros clientes es suficiente barrera de

entrada para nuevos competidores?

¿Nos sentimos satisfechos con nuestras prácticas en detección, asimilación y

transmisión del conocimiento?

¿Cuáles son nuestros activos estratégicos (marcas, patentes, infraestructuras,

estándares, información, etc.)?. ¿Están debidamente protegidos?

Síntesis:

¿Qué conocimiento podríamos transferir a nuevas oportunidades?

¿Pueden nuestros activos estratégicos explotarse de nuevos modos que aporten más

valor a los clientes?

¿Existen usos alternativos para nuestros activos estratégicos?



HOJA RESUMEN ANÁLISIS INTERNO

ANALISIS INTERNO

FACTOR FORTALEZAS DEBILIDADES

Unidad de Negocio 1

Unidad de Negocio 2

Unidad de Negocio 1

Unidad de Negocio 2

Personas, relaciones

Organización, cultura

Recursos, tecnología

Ubicación y Comunicaciones

Procesos empresariales

Productos

Servicios

Relación con los clientes

Capacidades y competencias

Reputación

Conocimientos y activos estratégicos



ANÁLISIS EXTERNO

El objetivo de este análisis externo es detectar aquellas oportunidades y amenazas que se

presentan a la empresa con relación a la unidad de negocio analizada.

Clientes y usuarios:

Análisis:

¿Qué sabemos de nuestros clientes y usuarios? ¿Qué papel juegan hoy el como

fuente de innovación en nuestra empresa?

¿Consideramos que nuestro mercado y/o tipología de cliente cambiará de forma

relevante en los próximos 3-5 años (más segmentación vs. concentración, dimensión,

nacional vs. internacional,…)?

¿El cliente marca de forma decisiva la evolución de las tecnologías y productos que

ofrecemos (somos una organización reactiva) o nos adelantamos a sus necesidades

(organización proactiva)?

Síntesis:

¿Cómo podemos conocer mejor a nuestros clientes y usuarios, sus necesidades y

deseos, especialmente lo aún no expresados?

¿Podemos generar oportunidades para profundizar en dicho conocimiento?

¿Qué beneficios estamos aportando verdaderamente al cliente?

¿Podríamos ofrecer a nuestros clientes una solución más global?

¿Podríamos incrementar nuestra participación en su cadena de valor?

¿Existen clientes “ignorados” por las empresas de nuestro sector?

¿Podemos cambiar el conjunto de beneficios de manera que sorprenda al cliente y

frustre a los competidores?

Competidores y nuevos entrantes:

Análisis:

¿Realizamos un seguimiento de la evolución de los productos y tecnologías de los

competidores y nuevos entrantes? ¿Prevemos la aparición de nuevos



competidores/entrantes en los próximos 3-5 años, o nos encontramos ante un entorno

competitivo muy estable y con pocos cambios?

¿Con relación a nuestros principales competidores, nos consideramos en una posición

tecnológica de líder tecnológico, de seguidor o de adquisidor de nuevas tecnologías?

¿En los próximos 3-5 años prevemos continuar en una posición tecnológica similar o

distinta?

¿Identificamos escenarios que permitan prever posibles nuevos entrantes?

¿Identificamos y analizamos casos de éxito y de fracaso, con componente tecnológica,

de proyectos externos?

Síntesis:

¿Cómo podemos conocer mejor la evolución de nuestros competidores y las

tecnologías que utilizan?

¿Podemos crear nuevas barreras de entrada ante los nuevos entrantes en nuestro

mercado?

¿En qué estamos menos diferenciados de nuestros competidores? ¿Podemos mejorar

la situación?

¿Existen nuevos campos de diferenciación que podamos explotar?

¿Cómo podemos conseguir ventajas competitivas sostenibles y difícilmente imitables

por los principales competidores?

¿Podemos imitar y incluso mejorar algunas de las principales prácticas de éxito de los

principales competidores?

Productos sustitutivos y complementarios:

Análisis:

¿Identificamos escenarios de evolución tecnológica que permitan prever posibles

productos sustitutivos y complementarios?

¿Consideramos probable que en los próximos 3-5 años aparezca algún producto

substitutivo? ¿Y complementario? ¿Existen posibilidades de canibalización entre

nuestros propios productos?.



¿Nos planteamos la fabricación de productos complementarios en los próximos años

en el marco de una estrategia de diversificación (aprovechando el poder comercial, dar

un servicio más integral al cliente,…)?

Síntesis:

¿Cómo podemos potenciar barreras de entrada ante los posibles productos

sustitutivos?

¿Cómo podemos conocer mejor la evolución de las nuevas tecnologías y los

potenciales productos sustitutivos que pueden aparecer en el sector?

¿Podemos ganar cuota de mercado o dar un valor añadido a nuestro producto actual

mediante la fabricación de productos complementarios?

Proveedores y complementadores:

Análisis:

¿Aprovechamos a los proveedores como fuente de innovación?

¿En los próximos 3-5 años esperamos algún cambio relevante en nuestros principales

proveedores (más concentración, proveedores de mayor dimensión,…) que nos pueda

hacer perder poder ante ellos? ¿Estamos atentos para identificar la aparición de

nuevos proveedores y/o complementadores?

¿Existe una fluida comunicación con los complementadores para favorecer alianzas

tecnológicas o evoluciones en paralelo de nuestros productos?

Síntesis:

¿Qué oportunidades surgirían de considerar a proveedores y complementadores como

una fuente de competencias a emparejar con las nuestras?

Podemos implicar a proveedores y complementadores en nuestros propios procesos

hasta transformarlos en “asociados”.

¿Cómo podríamos aprovechar a nuestros “asociados” para incrementar nuestro propio

valor?

¿Qué ventajas competitivas podemos conseguir a través de la gestión de los vínculos

con ellos (logística, precios)?



Nuevos conocimientos y/o tecnologías:

Análisis:

¿Identificamos y avaluamos las novedades tecnológicas que aparecen? ¿Cuáles de

estas nuevas tecnologías pueden tener impacto en nuestra cadena de valor

aumentando nuestra rentabilidad?

¿Disponemos de una sistemática para mantener y documentar un sistema de

transferencia de tecnología con la posibilidad de incorporar tecnología externa

(propiedad intelectual e industrial, contratos de adquisición y venta de tecnología,

asistencia técnica y transferencia tecnológica con Universidades y centros

tecnológicos)? ¿En los próximos 3-5 años tenemos previsto usar alguna de esas

modalidades para incorporar tecnología externa?

¿Consideramos que en los próximos 3-5 años es probable la aparición de nuevos

conocimientos y/o tecnologías que puedan cambiar sustancialmente nuestros

productos o procesos? ¿Podemos determinar la evolución probable de nuestras

tecnologías clave en los próximos 3-5 años?¿Esta evolución puede modificar las

fuentes de ventajas competitivas actuales de la empresa?

¿Tenemos identificadas aquellas tecnologías emergentes susceptibles de convertirse

de tecnologías clave en los próximos 3-5 años? ¿Qué alternativas se prevemos para

nuestras tecnologías próximas a la saturación?

Síntesis:

¿Podemos crear nuevas herramientas y procedimientos que nos permitan conocer

mejor las novedades tecnológicas del sector?

¿Podemos facilitar la incorporación de tecnologías externas? ¿Podemos crear un

mapa de las tecnologías disponibles en nuestro sector (monitorización)?

¿Cómo podemos avaluar el impacto de los nuevos conocimientos y tecnologías en los

productos y procesos en el sector?

Economía y mercado:

Análisis:

¿Tenemos datos de la evolución de los mercados en nuestro sector? ¿Cuáles son los

mercados o segmentos de mercado a los cuales todavía nuestros productos no han

logrado acceder? ¿Qué motivos nos impiden el acceso?



¿Consideramos probable la aparición de nuevos segmentos de mercado en los

próximos 3-5 años? ¿Cuáles?

¿Tenemos en cuenta la evolución de la economía como un factor decisivo en el

momento de plantear nuevos proyectos (incremento del riesgo, prudencia de los

clientes ante los cambios en momentos inciertos,…)?

Síntesis:

¿Podemos generar métodos para controlar de forma periódica la evolución de la

economía y del mercado que nos puedan ayudar en la toma de decisiones?

Sociedad y demografía:

Análisis:

¿Conocemos la evolución demográfica de nuestro cliente/usuario tipo? ¿Esperamos

algún cambio en la estructura demográfica de nuestros clientes/usuarios tipo en los

próximos 3-5 años? ¿Qué impacto tendrá todo ello sobre nuestros productos?

¿Conocemos las modas o nuevas tendencias en los gustos de nuestros clientes? ¿Es

previsible algún cambio en un futuro cercano? ¿Cómo nos afectará?

Síntesis:

¿Podemos caracterizar de forma objetiva nuestro cliente tipo, así como su posible

evolución?

Legislación:

Análisis:

¿Qué cambios legislativos son susceptibles de afectar a nuestros nuevos productos o

procesos? ¿Prevemos nuevos cambios en esta materia en los próximos 3-5 años?

¿Conocemos los cambios producidos en la legislación referida a las ayudas directas y

indirectas para la innovación promovidas desde la administración?

Síntesis:

¿Cómo podemos obtener información de forma regular y eficaz sobre las novedades

legislativas o evoluciones posibles?



Ecología:

Análisis:

¿Qué nuevas tendencias en temas ecológicos pueden modificar la naturaleza de

nuestros procesos productivos o productos (susceptibles de convertirse en leyes en un

futuro próximo o que el cliente perciba como un valor añadido a nuestros servicios)?

Síntesis:

¿Podemos obtener información de las tendencias en temas ecológicos que puedan

afectarnos de algún modo?



HOJA RESUMEN ANÁLISIS EXTERNO

ANALISIS EXTERNO

FACTOR OPORTUNIDADES AMENAZAS

Unidad de Negocio 1

Unidad de Negocio 2

Unidad de Negocio 1

Unidad de Negocio 2

Clientes y usuarios

Competidores y nuevos entrantes

Sustitutivos y complementarios

Proveedores y complementadores

Nuevos conocimientos y/o tecnologías

Economía y mercado

Sociedad y demografía

Legislación y ecología



4. Guía del Implantador

4.1 Plan de Trabajo

ETAPAS ACTIVIDADES A REALIZAR PARTICIPANTES DURACIÓN (horas) PLANIFICACIÓN

1 INMERSIÓN

1.Descripción del propósito o razón de ser de la organización 2 Descripción de la meta o imagen de futuro a alcanzar 3 Identificación de las Unidades de negocio 4 Definición del Equipo de trabajo 5 Revisión del proceso a seguir

Consultor y Dirección General 2 horas Semana 1

2 REFLEXIÓN ESTRATÉGICA 1 Confirmación de las Unidades de Negocio 2 Reflexión estratégica 3 Lista con los proyectos de innovación en curso 4 Elaboración de las Fichas de proyecto

Equipo de trabajo Trabajo interno a realizar por la

empresa Semana 2

3 ANÁLISIS DE NEGOCIO 1 Identificación de Propuestas de valor por negocio 2 identificación de el /los Ejes estratégicos por negocio

Consultor y Equipo de trabajo 4 horas Semana 3

4 GENERACIÓN DE IDEAS Y PROYECTOS DE INNOVACIÓN

1 Generación de ideas y clusterización 2 Selección de ideas 3 Maduración de las ideas en conceptos 4 Selección de conceptos 5 Especificación inicial del proyecto de innovación

Consultor y Equipo de trabajo 4 o 8 horas Semana 4

5 ELABORACIÓN DEL PLAN DE INNOVACIÓN

1 Plan de innovación actual de los proyectos en curso 2 Análisis del Plan de Innovación actual 3 Extensión del Plan de innovación

Consultor y Equipo de trabajo 4 horas Semana 5

6 REDACCIÓN INFORME Redacción del informe Consultor 8 horas

Trabajo interno a realizar por el

consultor

7 PRESENTACIÓN INFORME El consultor presentará a la empresa una versión preliminar del informe, se analizarán y se resolverán conjuntamente las dudas remanentes sobre todo el proceso.

Consultor y Dirección General 2 horas

Semana 6



4.2 Guías para cada etapa

A continuación se describen una serie de pautas o guías de ayuda al implantador, para la

correcta realización de cada una de las etapas del Plan de Trabajo.

INMERSIÓN

El consultor debe tener claro como deben formularse los conceptos de Misión y Visión

de la empresa. Debe revisar con Dirección General estos conceptos y ayudarle a su

reformulación si lo considera necesario.

El consultor debe informar a DG de la planificación prevista para la realización de todo el

trabajo. Debe recordar también a DG la importancia de transmitir esta planificación al

equipo de trabajo así como la Misión, Visión y Unidades de Negocio, antes de la próxima

Sesión de trabajo.

REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

El consultor debe facilitar antes de esta sesión de trabajo la Guía de reflexión estratégica

al equipo de trabajo. Debe recordar la importancia de generar un único diagrama DAFO

para el conjunto de la empresa.

Antes de esta sesión, el consultor debe explicar al grupo como identificar si un proyecto

es de innovación y facilitarle el Chek List de Proyecto de Innovación para su

comprobación.

Debe facilitar también al Equipo la Ficha de Proyecto de Innovación

ANÁLISIS DE NEGOCIO

El consultor debe tener claro que es y que tipos hay de Propuestas de Valor. Debe

ayudar al Equipo a definir la Propuesta de valor que mejor de adapte a cada Unidad de

Negocio.

Del mismo modo debe ayudar al Equipo a establecer el/los ejes estratégicos para cada

Unidad de Negocio.

El consultor puede usar de formato la cabecera del Plan de Innovación para anotar los

Negocios, Propuestas de Valor y Ejes estratégicos que se determinen en la Sesión.



GENERACIÓN DE IDEAS Y PROYECTOS DE INNOVACIÓN

El consultor deberá conocer la metodología de Brainstorming y deberá pilotar y propiciar el

clima adecuado para que las sesiones de creatividad resulten efectivas.

ELABORACIÓN DEL PLAN DE INNOVACIÓN

El consultor con la ayuda de las Fichas de Proyecto debe ayudar al Equipo a identificar

que eje/s estratégicos y que unidad/es de negocio se verán potenciadas por los resultados

de los Proyectos de Innovación.

El consultor deberá también ayudar al Equipo a equilibrar el Plan de innovación en función

del análisis del Plan de Innovación actual y en función de los recursos (humanos,

materiales, financieros) disponibles.

Haciendo una estimación de los recursos totales necesarios en cuanto a duración y horas de

consultor, se propone lo siguiente:

Consultor: 28 h. Considerando el caso en que la etapa de Generación de ideas y proyectos

de innovación requiera de dos sesiones de trabajo.

Duración máxima prevista: 1 ½ meses (6 semanas)

El consultor realizará dos visitas adicionales de seguimiento:

Seguimiento semestral (mes 6)

Revisión final (mes 12)

Nota: las visitas de seguimiento no serán efectuadas en las implantaciones que se realicen

durante la prueba piloto.



5. Relación con Hobera

Habiendo realizado un estudio de la herramienta Hobera de la DFB para la implantación de

planes de mejora en las empresas del entorno vizcaíno, adjuntamos a continuación un

resumen de Hobera y un breve comentario a modo de conclusión sobre la relación de dicha

herramienta con la metodología del Plan de Innovación propuesto.



Introducción

Los módulos en los que se divide el Cuestionario de evaluación son los siguientes (similar a PREMIE):

• Liderazgo• Estrategia y planificación• Personas• Alianzas, empresas proveedoras y recursos• Procesos• Resultados: subdivididos en:

- Satisfacción del cliente / Resultados en los clientes- Satisfacción de las personas / Resultados en las personas- Resultados en la sociedad - Resultados clave

Herramienta ofrecida por la DFB. Facilita la implantación de un sistema de gestión orientado a Mejora Continua

Dirigido específicamente a empresas pequeñas.

Pretende que la gerencia y su equipo directivo se detengan a reflexionar sobre la gestión de sus empresas y convertir eso en un hábito.

EFQM modelo que mejor define una empresa de acuerdo con los criterios de Calidad Total

2------Gerencia 1f. Difusión del Plan de Mejora (todos los Formatos 2)

4Formato2 definitivoPersona consultora y dirección

1e. Revisión y consenso de la planificación.

2 (por cada AM)

Borradores Formato2Responsable de cada área (individual)

1d. Planificación de las áreas de mejora.


1c. Reunión y consenso de las áreas de mejora. Selección y priorización (responsable de cada área)

4Borradores Formato1Dirección (individual)1b. Identificar áreas de mejora para cada módulo.

8------Persona consultora y dirección

1a. Presentación de la empresa a la persona consultora. Lectura del cuestionario de evaluación y realización de un módulo. Selección del “facilitador interno”.

Duración (horas)

Documentación generadaParticipantesActividades

2------Gerencia 1f. Difusión del Plan de Mejora (todos los Formatos 2)


1e. Revisión y consenso de la planificación.

2 (por cada AM)

Borradores Formato2Responsable de cada área (individual)

1d. Planificación de las áreas de mejora.


1c. Reunión y consenso de las áreas de mejora. Selección y priorización (responsable de cada área)

4Borradores Formato1Dirección (individual)1b. Identificar áreas de mejora para cada módulo.

8------Persona consultora y dirección

1a. Presentación de la empresa a la persona consultora. Lectura del cuestionario de evaluación y realización de un módulo. Selección del “facilitador interno”.

Duración (horas)

Documentación generadaParticipantesActividades

Fases1. Planificación de las áreas de mejora

2. Seguimientos trimestrales (meses 3, 6 y 9) Consultor: 16horas3. Revisión anual (mes 12) Consultor: 4 visitas4. Visita final (mes > 12) (de 3 horas cada una)

(mes -2)

(mes 0)



Conclusión

La implantación de la herramienta Hobera ayuda a definir una estrategia de actuación para la

empresa en los campos de la propia empresa, sus clientes, proveedores, personal,

competencia, etc y permite identificar y priorizar los procesos clave de la empresa a través de

una gestión por procesos.

La definición de los procesos y la estrategia de la empresa, conseguida con la implantación de

Hobera, dota a la empresa de un sistema de gestión que permite y además favorece la

implantación de nuestra metodología del Plan de Innovación.

Con lo que cabe concluir que una empresa que haya incorporado la herramienta Hobera a su

sistema de gestión estará adecuadamente preparada para realizar nuestra metodología del




6. Glosario de términos

Estrategia

La estrategia es un marco de referencia que da guías claras de prioridades en la

empresa. Unas pocas directrices básicas que guían la actuación de los directivos.

Define las políticas generales que guían la actuación hacia los objetivos que se

persiguen.

Misión

La misión describe la naturaleza (razón de ser de la organización) y el campo al cual

se dedica la organización. En términos informales, es la respuesta a la pregunta ¿para

qué existe la organización?

Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la

misión, son los siguientes:

Productos o servicios - ¿qué hace la organización?

Clientes - ¿Para quién lo hace?

Mercados - ¿En qué ámbito, contexto (geográfico, etc) compite la organización?

Por ejemplo un médico de familia podría esbozar un enunciado de la misión como

este: proporcionar atención medica / a las familias de ingresos elevados en el área de

Bizkaia / utilizando un criterio holístico.

Un ejemplo de misión de una empresa manufacturera podría ser: “Nuestra misión es

ofrecer productos de excelencia a nuestros clientes, para mejorar su bienestar y

calidad de vida”.

Visión

La visión se corresponde con una imagen de aquello que la organización quiere

conseguir, donde quiere llegar. En el momento presente, la organización puede tener

una realidad más o menos brillante pero ambiciona llegar a la visión. Es la situación

ideal en el futuro de nuestro negocio o la referencia a la que tenemos que ir, De

manera informal y aplicada a la empresa, la visión es la respuesta a la pregunta, ¿qué

queremos que sea la organización en los próximos años?



La Visión suele ser una frase corta, sucinta e inspiradora que refleja lo que la

organización pretende convertirse y pretende conseguir en un futuro más o menos

cercano. Se puede limitar este deseo de lideraje global estableciendo límites

geográficos, de segmento de mercado, definiendo el tipo de lideraje que se quiere

tener en el sector, el tipo de negocio en el que se quiere estar o haciendo énfasis en

un aspecto concreto de la actuación de la empresa en el que se quiere conseguir

relevancia. Un ejemplo de visión de la misma empresa manufacturera podría ser:

“Nuestra visión es ser la principal empresa proveedora de productos XX en

Latinoamérica.”

Valores

Los valores indican cuales son las “brújulas” particulares para seguir el camino que

lleva a la visión. Externamente, constituyen una verdadera declaración de principios,

ya que indica a los otros qué armas tiene la organización y de que manera, con qué

estilo, piensa llegar donde se propone. Internamente, también tienen mucha

importancia: proporciona una guía y un criterio constante frente las múltiples

decisiones que tienen que tomar en el día a día las personas que componen la

organización.

Demasiadas brújulas pueden acabar indicando caminos contradictorios entre si o

confundir más que ayudar, por esto es conveniente que la lista sea reducida, cuatro o

cinco es suficiente, y que revelen alguna característica distintiva de la organización

respecto al entorno: “rentabilidad y seguridad”, “oportunidad de mejora y riesgo”, “el

cuidado del medio ambiente”, “el respeto y el desarrollo de los empleados” etc…

Unidad de Negocio

La Unidad de Negocio es aquella que obtiene sus propios ingresos y recursos,

suficientes para cubrir costos y gastos, y que eventualmente es viable como una

entidad independiente. En otros términos son “Formas distintas de ganar dinero”.

Propuesta de Valor

Las propuestas de valor a los clientes representan los atributos que las empresas

suministran a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en

los segmentos de clientes seleccionados.



Diferenciación en relación a la competencia

o Liderazgo de producto o servicio: La empresa sorprende con el producto, lleva

sus productos al ámbito de lo desconocido, lo que aún no ha sido probado o lo

altamente deseable que nadie más puede ofrecer (mejores productos, mejores

prestaciones). La empresa tiene capacidad de comercializar las ideas

innovadoras con gran rapidez y busca continuamente soluciones nuevas.

Productos singulares y servicios insuperables para el cliente.

o Excelencia operativa: La empresa tiene un elevado nivel de eficiencia en sus

operaciones (menor coste total) lo que le permite ofrecer sus

productos/servicios al menor precio.

Mejor solución global: Maximización del resultado individual de cada cliente. La

empresa proporciona al cliente una combinación selecta de calidad, funcionalidad,

facilidad de compra y precios bajos que ningún otro competidor puede igualar.

Especialización / personalización: La empresa se enfoca a los clientes más

importantes. La empresa crea intimidad con el cliente, conoce al cliente a quien le

vende y los productos y servicios que éste necesita. La empresa ofrece un servicio

personal hecho a la medida para producir resultados para el cliente y construir

relaciones a largo plazo.

Ejes estratégicos

Es la principal variable que persigue la empresa, como la cuota de mercado, la

rentabilidad o la reputación. Son los objetivos a alcanzar en una unidad de negocio

determinada.

Crecimiento (geográfico, mercados, productos) (Ej. Identificar oportunidades que

supongan mejoras en calidad de servicio dentro del negocio actual o en áreas

afines)

Diferenciación (Ej. Ofrecer productos y soluciones innovadoras de alto valor

añadido, basadas en el conocimiento profundo de clientes, y que nos sitúen por

delante de la competencia) (Ej. Buscar sistemas que faciliten el manejo y

administración de productos por parte de los usuarios)

Eficiencia (Ej. Mejorar la eficiencia en la prestación de servicios de asistencia

técnica a clientes).



Especialización (Ej. Disponer de soluciones especificas completas para grandes

cuentas) (Ej. Ser el referente para clientes más avanzados, buscando la excelencia

en nuestra relación con ellos)

Innovación

Se entiende la innovación (I+D+i) como el esfuerzo permanente y sistemático por

hacer cosas nuevas o de una forma nueva, aceptando retos significativos que aporten

valor a los clientes, a la propia empresa y a la sociedad.

Investigación (I): indagación original y planificada que persigue descubrir nuevos

conocimientos y una superior comprensión en el ámbito científico y tecnológico.

Desarrollo Tecnológico (D): Aplicación del conocimiento científico hasta su

materialización en un resultado no comercializable (prototipo piloto, etc..), mediante

un esfuerzo no habitual.

Innovación (i): Actividad cuyo resultado es la obtención y comercialización de

productos o procesos nuevos o mejorados

Tipos de innovación

Innovación de producto: Introducción de nuevos bienes y servicios o la mejora

significativa de los mismos respecto a sus características o aplicaciones.

Innovación en procesos: Implantación de nuevos métodos de producción y entrega o

la mejora significativa de los mismos.

Innovación en marketing: Implantación de nuevos métodos de marketing, incluyendo

los cambios significativos en el diseño de los productos, sus envases o embalajes,

promoción, distribución, canales de venta y políticas de precios.

Innovación organizativa: Implantación de nuevos métodos organizativos y de gestión,

modelos de negocio, mejoras en los puestos de trabajo, etc.

Innovación en tecnología: Actividad de generación y puesta a punto de nuevas

tecnologías en el mercado que, una vez consolidadas, empezarán a ser usadas

por otros procesos innovadores asociados a productos y procesos.



Oportunidad

Vacío tecnológico o de negocio, que una compañía o individuo detectan, entre la

situación actual y una visión de futuro en orden a conseguir una ventaja competitiva,

dar respuesta a una amenaza, resolver un problema, o disminuir una dificultad.

Idea

Forma más embrionaria de un nuevo producto o servicio. Se trata de una visión a nivel

genérico de la solución prevista para el problema identificado como oportunidad.

Concepto

Amplia descripción escrita y visual del producto/ proceso o tecnología requeridos, que

incluye sus características principales, beneficios que aportará al cliente y modelo de

negocio.

Eficacia

Extensión en que se realizan las actividades planificadas y se consiguen los resultados

esperados.

Eficiencia

Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Creatividad

La Creatividad es la facultad que permite hallar relaciones y soluciones novedosas

partiendo de informaciones ya conocidas. Un proceso de desarrollo y expresión de

nuevas ideas con buenas expectativas.

analisis matriciales

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