analisis deskreptif pembagian insentif/ …eprint.stieww.ac.id/293/1/161103151 raka...

ANALISIS DESKREPTIF PEMBAGIAN INSENTIF/ KOMPENSASI PEGAWAI

DI RSUP DR. SARDJITO YOGYAKARTA

TESIS

Diajukan oleh :

RAKA ARDHIAWAN

NIM : 161103151

Kepada

MAGISTER MANAJEMEN

STIE WIDYA WIWAHA YOGYAKARTA

2018

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

ANALISIS DESKREPTIF PEMBAGIAN INSENTIF/ KOMPENSASI PEGAWAI

DI RSUP DR. SARDJITO YOGYAKARTA

TESIS Untuk memenuhi sebagai persyaratan

Mencapai derajat Sarjana S-2 Program Studi Magister Manajemen

Diajukan oleh :

RAKA ARDHIAWAN

NIM : 161103151

Kepada

MAGISTER MANAJEMEN

STIE WIDYA WIWAHA YOGYAKARTA

2018

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

Pernyataan

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang

pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu Perguruan Tinggi,

dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang

pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang tertulis diacu dalam

naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Yogyakarta,……………….

Raka Ardhiawan

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

ANALISIS DESKRIPTIF PEMBAGIAN INSENTIF/ KOMPENSASI PEGAWAI DI RSUP DR. SARDJITO YOGYAKARTA

OLEH :

RAKA ARDHIAWAN

NIM : 161103151

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah untuk menyampaikan bahwa realitas pembagian insentif

bukanlah sesuatu hal yang harus dirahasiakan, karena pedoman dari cara perhitungan insentif

tersebut sudah jelas dan sesuai dengan peraturan perundang-undangan. Dengan pegawai

mengetahui cara dan penghitungan pembagian insentif tersebut, pegawai dapat meningkatkan

prestasi kinerja untk dapat meningkatkan jumlah insentif yang diterimanya. Namun jika cara

dan perhitungan pembagian insentif yang ditutup-tutupi, akan terkesan ada prosedur yang

tidak dijalankan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Jenis penelitian

ini menggunakan metode diskriptif dengan pendekatan kualitatif yang bertujuan untuk

memberikan gambaran secara objektif tentang keadaan yang terjadi dari objek yang

diteliti. Objek penelitian ini menggunakan data 100 orang pegawai sebagai sampel penelitian

yang diambil secara acak dari 10 satuan kerja yang ada di RSUP. Dr. Sardjito Yogyakarta

pada periode awal bulan November 2017 sampai akhir Januari 2018

Pembagian insentif di RSUP. Dr. Sardjito Yogyakarta didasarkan 3 unsur utama yaitu

: 1. pembayaran berdasarkan posisi (Pay For Position), dengan nilai maksimal 30% berdasar

grading 2. Pembayaran berdasar Kinerja (Pay For Performance), dengan penilaian IKU dan

IKU maksimal sebesar 60% dan 3. Pembayaran berdasarkan Individu (Pay For Person),

dengan nilai maksimal 10% berdasar keputusan mananajemen rumah sakit.

Kata Kunci : Analisis, Kompensasi

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

ABSTRACT

The purpose of this study is to convey that the reality of incentive division is not something

that should be kept secret, because the guidance of how the calculation of incentives is clear

and in accordance with the legislation,With employees knowing how and calculating the

incentive division, employees can improve performance performance to increase the number

of incentives they receive. However, if the method and calculation of the incentive division is

covered up, it will be impressed there is a procedure that is not executed in accordance with

applicable legislation. This type of research uses descriptive method with qualitative

approach that aims to give an objective picture about the circumstances that occur from the

object under study. The object of this study used 100 employee data as a random sample

taken from 10 working units in RSUP. Dr. Sardjito Yogyakarta in the early period of

November 2017 until the end of January 2018

Distribution of incentives in RSUP. Dr. Sardjito Yogyakarta is based on 3 main elements,

namely: 1. Pay For Position, with a maximum value of 30% based on grading 2. Pay by

Performance, with IKU and IKU rating maximum of 60% and 3. Payment based on the

Individual (Pay For Person), with a maximum value of 10% based on hospital management

decision.

Keywords: Analysis, Compensation

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirobbil alamin, Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan

segala jalan, kemudahan dan rahmatNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis yang

berjudul “Analisis Deskreptif Pembagian Insentif/Kompensasi Pegawai di RSUP. Dr. Sardjito

Yogyakarta” guna memenuhi sebagian persyaratan untuk memperoleh gelar Magister

Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Widya Wiwaha Yogyakarta.

Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan tesis ini masih banyak kelemahan,

kekurangan serta keterbatasan, sehingga untuk dapat menyelesaikan tesis penulis ini

memperoleh bantuan dari berbagai pihak, dalam kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan

terimakasih kepada :

1. Bapak Dr. Muhammad Su’ud, SE, MM selaku Pembimbing I, yang telah memberikan

ilmu, pandangan dan referensi dalam penyusunan tesis ini.

2. Ibu Dra. Sofiati, M.Si selaku dosen pembimbing II, yang selalu memberikan ilmu,

bimbingan, motivasi dan arahan sehingga tesis ini segera dapat terselesaikan

3. Keluarga besar Bapak Sunardi dan Bapak Edi Karya yang selalu mensupport dan

mendoakan anak-anaknya untuk berhasil dengan lebih baik.

4. Istriku Tersayang, Vitri Lestari, yang selalu memberikan support, motivasi, dan

semangat untuk terselesaikan tesis ini.

5. Anak-anakku Audevanka dan Azkavilla, yang tidak pernah mengganggu papahnya

saat sedang mengerjakan tesisnya

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

6. Keluarga Besar RSUP. Dr. Sardjito, untuk bantuannya dalam mensupport data dan

wawancaranya.

7. Seluruh kerabat kelas 16.1.A STIE WW, Terima kasih atas persaudaraanya selama

kuliah bersama.

8. Seluruh dosen dan jajaran civitas akademika STIE Widya Wiwaha Yogyakarta, atas

bantuan dan supportnya.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan baik isi maupun

susunannya. Semoga tesis ini dapat bermanfaat tidak hanya bagi penulis juga bagi para pembaca.

Yogyakarta,

Penulis

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

MOTTO

Sesungguhnya sesudah kesulitan akan ada kemudahan, maka apabila kamu telah selesai dari

suatu urusan, kerjakanlah dengan sungguh-sungguh urusan yang lain dan hanya kepada

Tuhanmulah kamu berharap

(Qs. Al-Insyiroh : 6-8)

PERSEMBAHAN

Kupersembahkan karya ini dengan penuh rasa cinta teruntuk :

v Orang tuaku tercinta, Papa dan mama atas segala doa dan supportnya

v Adek-adekku tercinta Rani, Yusi, Tono, Yani, Mae, Wahab, Mochtar

v Keluarga Besar Bpk. Edi Karya, selaku mertua atas segala doa dan bantuannya

v Istriku, Vitri Lestari yang telah memberiku semangat, dukungan, cinta dan semuanya

v Anak-anaku Tersayang, Audevanka, R.A dan Auvarizkya Azkavilla, A

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ........................................................................................ i

HALAMAN PENGESAHAN .......................................................................... ii

ABSTRAK ....................................................................................................... iii

MOTTO DAN PERSEMBAHAN ................................................................... iv

KATA PENGANTAR ..................................................................................... v

DAFTAR TABEL ............................................................................................ vi

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... vii

BAB I PENDAHULUAN .......................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ......................................................................... 1

1.2 Perumusan Masalah ................................................................ 3

1.3 Pertanyaan Penelitian ............................................................... 3

1.4 Tujuan Penelitian . ................................................................... 3

1.5 Manfaat Penelitian ................................................................... 3

1.5.1 Manfaat Praktis ............................................................. 3

1.6 Batasan Masalah ...................................................................... 3

BAB II LANDASAN TEORI ……………………………………………... 4

2.1 Pengertian Kompensasi ............................................................ 4

2.1.1 Tujuan Kompensasi ......................................................... 5

2.1.2 Jenis Kompensasi ............................................................ 6

2.1.2.1 Kompensasi Langsung… .................................... 7

2.1.2.2 Kompensasi Tidak Langsung… .......................... 8

2.1.3 Faktor Kompensasi ......................................................... 10

2.1.3.1 Pengaruh Lingkungan Eksternal Kompensasi …. 11

2.1.3.2 Pengaruh Lingkungan Internal Kompensasi ....... 12

2.1.4 Indikator Kompensasi ..................................................... 15

2.1.5 Sistem Kompensasi ......................................................... 17

2.1.6 Tahapan Menetapkan Kompensasi ................................. 17

2.1.7 Tantangan Penetapan Kompensasi .................................. 19

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

2.2 Penelitian Terdahulu ................................................................ 20

2.3 Kerangka Pikir ......................................................................... 23

BAB III METODOLOGI PENELITIAN .................................................... 24

3.1 Rancangan / Disain Penelitian ................................................. 24

3.1.1 Jenis Penelitian ............................................................ 24

3.1.2 Objek dan Waktu Penelitian......................................... 24

3.2 Definisi Operasional................................................................. 25

3.2.1 Komponen Utama Insentif .............................................. 25

3.2.1.1 Pembayaran Berdasar Posisi ............................... 25

3.2.1.2 Pembayaran Berdasar Kinerja ............................. 25

3.2.1.3 Pembayaran Berdasar Individu ........................... 28

3.2.2 Skala Atau Struktur Jabatan ............................................. 28

3.2.2.1 Analisis Pekerjaan .............................................. 28

3.2.2.2 Evaluasi Jabatan ................................................. 29

3.2.3 Skala Insentif .................................................................... 29

3.2.4 Poin Indeks ....................................................................... 57

3.3 Populasi dan Sampel ................................................................. 58

3.3.1 Populasi ........................................................................... 58

3.3.2 Sampel.............................................................................. 58

3.3.2.1 Objek Penelitian .................................................... 59

3.2.2.2 Subjek Penelitian ................................................... 59

3.4. Teknik Pengumpulan Data ........................................................ 60

3.4.1 Interview/Wawancara ....................................................... 60

3.4.2 Observasi.......................................................................... 60

3.4.3 Dokumentasi .................................................................... 61

3.5. Metode Analisis ....................................................................... 61

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ....................................................... 62

4.1 Deskripsi dan Profil ................................................................. 62

4.2 Hasil Penelitian dan Pembahasan …………............................ 65

4.2.1 Pendapatan Rumah Sakit .. ............................................. 65

4.2.2 Jumlah Sample ............................................................ … 66

4.2.3 Komponen Insentif ..... .................................................... 67

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

4.2.3.1 Pay for Position .................................................. . 67

4.2.3.2 Pay for Performance ........................................ … 70

4.2.3.3 Pay for People .................................................. … 70

4.2.4 Deskripsi Pekerjaan (Job Description) ....................... .. 70

4.2.5 Evaluasi Jabatan (Job Evaluation) ............................. .. 72

4.2.5.1 Know How ........................................................ ..... 72

4.2.5.1.1 Faktor Kompetensi Teknis ............... ..... 73

4.2.5.1.2 Faktor Kompetensi Manajerial ......... ..... 74

4.2.5.1.3 Faktor Komunikasi ........................... ..... 75

4.2.5.2 Problem Solving ............................................... ..... 76

4.2.5.2.1 Faktor Analisis Lingkungan ............. ..... 77

4.2.5.2.2 Faktor Pedoman Keputusan ............. .... 78

4.2.5.2.3 Faktor Kondisi Kerja ........................ ..... 79

4.2.5.2 Accountability ................................................... ..... 83

4.2.5.3.1 Faktor Wewenang ............................ ..... 83

4.2.5.3.2 Faktor Tanggung Jawab Harta ......... …. 84

4.2.5.3.3 Faktor Peran Jabatan ........................ …. 89

4.2.5.3.4 Faktor Probabilitas dan Risiko ......... …. 90

4.2.6 Struktur dan Skala Insentif ........................................... …. 92

4.2.6.1 Struktur Insentif ................................................ …. 92

4.2.6.2 Skala Insentif ..................................................... ..... 103

4.2.7 Besaran Insentif ............................................................ …. 104

4.2.8 Hasil Perhitungan Insentif ............................................ …. 108

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................... 111

5.1 Kesimpulan……. ..................................................................... 111

5.2 Saran ................. ....................................................................... 113

DAFTAR PUSTAKA ………………………. ................................... 114

LAMPIRAN-LAMPIRAN……………………………………. ................... 117

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

vi

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 2.1 Penelitian Sebelumnya .............................................................. 20

Tabel 3.1 Penilaian IKI ............................................................................. 27

Tabel 3.2 Corporate Grade Faktor 1 ........................................................ 31

Tabel 3.3 Corporate Grade Faktor 1.1 ..................................................... 34










Tabel 3.13 Corporate Grade Faktor 10 ...................................................... 56

Tabel 4.1 Target dan Pendapatan Rumah Sakit ........................................ 65

Tabel 4.2 Peringkat Grading ..................................................................... 68

Tabel 4.3 Grade Nama Jabatan ................................................................. 69

Tabel 4.4 Faktor #1 Kompetensi Teknis Non KSM.................................. 73

Tabel 4.5 Faktor #1 Kompetensi Teknis KSM ......................................... 74

Tabel 4.6 Faktor #2 Manajerial ................................................................. 75

Tabel 4.7 Faktor #3 Komunikasi ............................................................... 75

Tabel 4.8 Hasil Penghitungan Job Value .................................................. 76

Tabel 4.9 Faktor #4 Analisis Lingkungan Kerja ....................................... 77

Tabel 4.10 Faktor #5 Pedoman Keputusan ................................................. 78

Tabel 4.11 Hasil perhitungan Problem Solving, dari 2 Faktor Penimbang . 79

Tabel 4.12 Faktor # 6 Kondisi Kerja Non KSM ......................................... 79

Tabel 4.13 Faktor # 6 Kondisi Kerja KSM ................................................. 83

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

vi

Tabel 4.14 Faktor #7 dan #8 Wewenang dan Nilai Kelola Harta Tidak Langsung

(Indeterminate) ……………………………………………………….. 84

Tabel 4.15 Faktor #7 dan #8 Wewenang dan Nilai Kelola Harta Kecil...... 85

Tabel 4.16 Faktor #7 dan #8 Wewenang dan Nilai Kelola Harta Sedang .. 86

Tabel 4.17 Faktor #7 dan #8 Wewenang dan Nilai Kelola Harta Menengah 87

Tabel 4.18 Faktor #7 dan #8 Wewenang dan Nilai Kelola Harta Tinggi.... 88

Tabel 4.19 Faktor # 9 Peran Jabatan Tidak Langsung (Indeterminate) ...... 90

Tabel 4.20 Faktor # 9 Peran Jabatan Langsung (Determinate) ................... 90

Tabel 4.21 Faktor #10 Probabilitas Resiko ................................................. 91

Tabel 4.22 Hasil perhitungan Accountability .............................................. 91

Tabel 4.23 Job Value (Nilai Jabatan) .......................................................... 92

Tabel 4.24 Peringkat Jabatan Korporate dan Profesional/Fungsional ....... 95

Tabel 4.25 Hasil Perhitungan Nilai Jabatan dan Grade Berdasar Sampel

Data .......................................................................................... 96

Tabel 4.26 Skala Insentif RSUP Dr. Sardjito .............................................. 103

Tabel 4.27 Hasil perhitungan P1,P2,P3, Job Value dan Point Indeks……. 104

Tabel 4.28 Penilaian Kinerja Individu (IKI) ............................................... 105

Tabel 4.29 Untuk jenis jabatan di Bidang Keperawatan ………………… 106

Tabel 4.30 Penilaian Kinerja Unit………………………………………... 107

Tabel 4.31 Penilaian Kinerja Unit 2……………………………………… 107

Tabel 4.32 Hasil Penghitungan Insentif………………………………….. 109

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

vi

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1 Untuk Jenis Jabatan di Bidang Keperawatan ............................ 117

Lampiran 2 Untuk Jenis Jabatan di Bagian Akuntan.................................... 117

Lampiran 3 Untuk Jenis Jabatan di Instalasi Farmasi .................................. 118

Lampiran 4 Untuk Jenis Jabatan Di instalasi Medikal Record ..................... 118

Lampiran 5 Untuk Jenis Jabatan di Instalasi Gizi ........................................ 119

Lampiran 6 Untuk Jenis Jabatan di Instalasi Laboratorium ......................... 119

Lampiran 7 Untuk Jenis Jabatan di instalasi Pemeliharaan Sarana RS ........ 120

Lampiran 8 Untuk Jenis Jabatan di Satuan Pengamanan ............................. 120

Lampiran 9 Untuk Jenis Jabatan di Instalasi Sterilisasi................................ 121

Lampiran 10 Untuk Jenis Jabatan di instalasi Radiologi ................................ 121

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Insentif atau disebut juga dengan kompensasi merupakan sesuatu yang diterima

karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan (Rivai, 2004: 357).

Definisi lain kompensasi atau penghargaan adalah setiap bentuk penghargaan yang

diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan

kepada organisasi (Panggabean, 2004: 75). Tujuan utama pemberian kompensasi adalah

untuk menarik pegawai yang berkualitas, mempertahankan, memotivasi dan membangun

komitmen karyawan (Hariandja, 2002:245).

Dari kedua pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa kompensasi merupakan

balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan, yang dapat

bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem kompensasi

yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan

perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Pada saat

dikelola dengan benar kompensasi membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya dan

memperoleh, memelihara serta mempertahankan tenega kerja yang produktif.

Dalam teori neo klasik menyatakan bahwa karyawan memperoleh upah senilai

dengan pertambahan hasil marginalnya. Upah berfungsi sebagai imbalan atas usaha kerja

yang diberikan seseorang tersebut kepada pengusaha (Sumarsono, 2003 dalam Mutiara

S.P 2004: 103). Menurut Handoko (2000: 155), bila kompensasi diberikan secara benar,

para keryawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran sasaran

organisasi. Sebaliknya bila karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai,

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

2

prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja bisa turun secara drastis. Untuk mendapatkan

suatu kompensasi yang sesuai dengan beban pekerjaan tentunya harus dilakukan

penghitungan secara jelas, menggunakan parameter yang jelas sebagai dasar jumlah

pemberian kompensasi tersebut.

Penelitian yang dilakukan Susanti (2017) tentang tahapan pemetaan sistem

kompensasi karyawan di RS. Soeharto Heerdjan, Jakarta. Dalam penelitian ini dijelaskan

cara penyusunan gaji, sistem penggajian, pemberian insentif atau kompensasi juga

berlaku pada seluruh pegawai. Yang membedakan dengan penelitian ini adalah cara

melakukan analisis deskrepsi pembagian kompensasi pegawai di RSUP Sardjito.

Pemberian insentif ini didasarkan atas progres kinerja yang dicapai setiap individu untuk

menyelesaikan target kinerja yang telah ditentukan sesuai dengan lingkungan dan

kondisi kerja masing – masing. Posisi/jabatan, kondisi, lingkungan kerja dan target

kinerja digunakan sebagai acuan penilaian dalam pemberian jumlah insentif, sehingga

disetiap satuan kerja atau setiap jenis jabatan yang ada di lingkungan RSUP. Dr.

Sardjito, jumlah insentif yang diterima setiap pegawai akan berbeda pula, tergantung

dengan jumlah penerimaan atau pendapatan rumah sakit. Namun cara pemberian insentif

atau kompensasi yang terjadi saat ini terkesan ditutup-tutupi dan hanya diketaui oleh

beberapa pihak tertentu saja. Pegawai hanya menerima insentif saja, tampa mengetahui

prosesnya. Berdasar hal tersebut diatas maka penelitian ini mengangkat judul “ Analisis

Deskreptif Pembagian Insentif/Kompensasi Pegawai di RSUP. Dr. Sardjito Yogyakarta“.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

3

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka masalah yang dapat dirumuskan

adalah, bahwa selama ini sistem pembagian kompensasi atau insentif di RSUP. Dr.

Sardjito tidak terbuka.

1.3 Pertanyaan Penelitian

Pertanyaan penelitian yang muncul adalah sebagai berikut :

Bagaimana realitas pembagian kompensasi pegawai di RSUP. Sardjito Yogyakarta?

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan utama dalam penelitian ini adalah :

Untuk menganalisis deskrepsi cara pembagian insentif/kompensasi pegawai di RSUP.

Dr. Sardjito

1.5 Manfaat Penelitian

1.5.1 Manfaat Praktis

Penelitian ini secara langsung menggambarkan cara pembagian insentif yang

terjadi di RSUP. Dr. Sardjito mulai dari awal sampai akhir sehingga ditemukan

jumlah nominalyang diterima oleh setiap pegawai pada setiap bulannya.

1.6 Batasan Masalah

Batasan masalah dalam penelitian ini dibatasi pada analisis deskrepsi pembagian

kompensasi pegawai di RSUP. Sardjito.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

4

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas

jasa untuk kerja mereka (Handoko, 2001:155). Menurut (Rivai, 2004: 357),

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi

jasa mereka pada perusahaan. Definisi lain kompensasi atau penghargaan adalah setiap

bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi

yang mereka berikan kepada organisasi (Panggabean, 2004: 75). Menurut (Hasibuan,

2002:118), Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang ataupun barang

langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa

yang diberikan karyawan terhadap perusahaan.

Dari keempat pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa kompensasi

merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan,

yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem

kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan

memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan

karyawan. Pada saat dikelola dengan benar kompensasi membantu organisasi mencapai

tujuan-tujuannya dan memperoleh, memelihara serta mempertahankan tenaga kerja

yang produktif untuk mencapai tujuan utama perusahaan secara bersama-sama.

Masalah kompensasi merupakan fungsi manajemen personalia yang paling sulit

dan membingungkan. Tidak hanya karena pemberian kompensasi merupakan salah satu

tugas yang paling kompleks, tetapi juga merupakan salah satu aspek yang paling

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

5

berarti baik bagi karyawan maupun organisasi. Bila perusahaan tidak memperhatikan

kompensasi bagi karyawannya maka akan semakin besar kemungkinan bagi

perusahaan untuk kehilangan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi dan

berperan dalam pencapaian tujuan perusahaan.

2.1.1 Tujuan Kompensasi

Tujuan utama pemberian kompensasi adalah untuk menarik pegawai yang

berkualitas, mempertahankan, memotivasi dan membangun komitmen karyawan

(Hariandja,2002:245). Menurut Hasibuan (2002:121), tujuan pemberian kompensasi

(balas jasa) antara lain adalah:

1. Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara

rumah sakit dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya

dengan baik, sedangkan institusi wajib membayar kompensasi sesuai dengan

perjanjian yang disepakati.

2. Kepuasan Kerja

Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik,

status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasaan kerja dari

jabatannya.

3. Pengadaan efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang

qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

6

4. Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi

bawahannya.

5. Stabilitas Karyawan

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal

konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena

turn-over relatif kecil.

6. Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan

semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang

berlaku.

7. Pengaruh Serikat Buruh

Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat

dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

8. Pengaruh Pemerintah

Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang

berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat

dihindarkan.

2.1.2 Jenis Kompensasi

Menurut Panggabean dalam tulisan Edy Sutrisno (2009:182), kompensasi

dapat dibedakan menjadi dua, yaitu;

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

7

2.1.2.1 Kompensasi Langsung (Financial)

adalah kompensasi yang langsung dirasakan oleh penerimanya, yaitu berupa

gaji, tunjangan, dan insentif merupakan hak karyawan dan kewajiban

perusahaan untuk membayarnya.

a. Gaji

Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima pegawai sebagai

konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang pegawai yang memberikan

sumbangan dalam mencapai tujuan oerganisasi (Hariandja, 2002: 245).

Masalah penggajian menjadi sangat penting baik bagi karyawan maupun

perusahaan. Bagi perusahaan arti penting pemberian gaji harus dilakukan

secara benar merupakan upaya perusahaan untuk mempertahaankan sumber

daya manusianya. Bila penggajian tidak dilakukan secara tepat, perusahaan

bisa kehilangan karyawan yang baik dan harus mengeluarkan biaya untuk

melakukan perekrutan karyawan kembali. Bila karyawan tidak keluar yang

terjadi adalah mereka menjadi tidak puas dalam bekerja dan terhadap

perusahaan. Selain itu yang penting adalah pemberian gaji merupakan

komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting bagi perusahaan.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa gaji adalah imbalan jasa berupa

uang yang dibayarkan tiap minggu, tiap bulan atau tiap tahun. Arti penting

gaji menghendaki penentuannya harus dilakukan dengan baik supaya

fungsional sebagai alat untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan

kinerjanya.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

8

b. Upah

Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para

pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya

pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap,

besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada dasarnya gaji atau upah diberikan

untuk menarik calon pegawai supaya mau masuk menjadi karyawan.

c. Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan

karena kinerjanya melebihi standar yang telah ditentukan. Dengan

mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan

bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya

dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk

menentukan standar yang tepat. Tidak terlau mudah untuk dicapai dan juga

tidak terlalu sulit. Standar yang tetrlalu mudah tentunya tidak menguntungkan

bagi perusahaan, sedangkan yang terlalu sulit akan menyebabkan karyawan

frustasi.

2.1.2.2 Kompensasi tidak langsung (Non financial)

adalah kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan

perusahaan terhadap semua pegawai dalam usaha meningkatkan kesejahteraan

para pegawai yang tidak dapat dirasakan secara langsung oleh karyawan.

Kompensasi tidak langsung ini dapat berupa tunjangan. Tunjangan dapat

diklasifikasikan sebagai berikut (Malayu Hasibuan 2003:136-138)

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

9

a. Tunjangan Upah Suplemental

Tunjangan upah suplemental adalah tunjangan bagi waktu tidak aktif

bekerja. Tunjangan ini mencakup asuransi, upah cuti dan liburan, upah sakit

dan uang pesangon.

b. Tunjangan Asuransi

Tunjangan ini biasanya dalam bentuk asuransi jiwa, asuransi perawatan

rumah sakit dan asuransi cacat. Biaya tunjangan asuransi ini dapat

dikendalikan dengan cara :

· Menyaring pegawai yang cenderung mendapat kecelakaan dan

mengurangi kondisi yang menyebabkan kecelakaan dalam fasilitas

perusahaan.

· Mengurangi kecelakaan dan masalah kesehatan yang memicu tuntutan,

misalnya dengan melembagakan keselamatan efektif dan program

kesehatandengan menggunakan standar pemerintah.

· Melembagakan lembaga rehabilitas untuk pegawai yang mendapat

kecelakaan sehingga mereka dapat kembali bekerja.

c. Tunjangan Pensiun

Tunjangan pensiun yang dimaksud disini adalah jaminan sosial dan pensiun

atau tunjangan ahli waris. Tunjangan pensiun yang diberikan kepada pegawai

merupakan suatu bentuk peghargaan orgnisasi kepada pegawai. Dengan

adanya tunjangan pensiun, pegawai tidak akanmengalami kekhawatiran ketika

telah purna tugas. Tunjangan pension memiliki dua pengaruh penting adalah

adanya ketenangan pegawai tentang adanya jaminan masa tuanya dan adanya

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

10

motivasi yang di miliki pegawai untuk melaksanakan tugs dengan sebaik-

baiknya guna meminimalisir adanya pemutusan hubungan kerja secara

sepihak oleh yang berwenang sehingga pegawai tersebut kehilangan hak-

haknya sebagai pegawai sekaligus kehilangan jaminan masa tuanya.

d. Tunjangan Jasa atau Tunjangan Pelayanan Pegawai

Pada umumnya menyediakan suatu jajaran pelayanan fasilitas bagi

pegawai selain memberikann tunjangan-tunjangan tersebut di atas. Tunjangan

jasa biasanya diberikan perusahaan kepada pegawai dalam bentuk jasa

makanan, peluang rekreasi, jasa-jasa hukum, konseling dan koperasi kredit.

2.1.3 Faktor Kompensasi

Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi Menurut Hasibuan (2002:127)

adalah:

1. Permintaan dan penawaran tenaga kerja

2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan

3. Serikat buruh atau organisasi karyawan

4. Posisi jabatan

5. Kondisi perekonomian nasional

6. Produktifitas dan kinerja karyawan

7. Jenis dan sifat pekerjaan

8. Pendidikan dan pengalaman karyawan

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

11

Menurut Rivai (2004:363) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang

mempengaruhi kompensasi terbagi menjadi dua yaitu :

2.1.3.1 Pengaruh Lingkungan Eksternal Kompensasi

Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi

adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja,

kondisi ekonomi, peraturan pemerintah, dan serikat pekerja.

a. Pasar Tenaga Kerja

Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara.

Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menentukan batas rendah

atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan

terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja

diperusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha

untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya

mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan tenaga

kerja.

b. Kondisi Ekonomi

Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu

faktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industri, terutama derajat

tingkat persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar

perusahaan itu dengan gaji tinggi.

c. Peraturan Pemerintah

Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui

pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

12

kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang

menetapkan tingkat tarif upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan

mencegah diskriminasi. Pemerintah juga melarang perusahaan

mempekerjakan pekerja anak-anak dibawah umur (yang telah ditetapkan).

d. Serikat Pekerja

Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja

dalah serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sektor swasta

diperkirakan meningkat upah 10 sampai 15 persen dan menaikan tunjangan

sekitar 20 sampai 30 persen. Juga, perbedaan upah antara perusahaan yang

mempunyai serikat pekerja dengan yang tidak mempunyai serikat pekerja

tampak paling besar selama periode resesi dan paling kecil selama periode

inflasi.

2.1.3.2 Pengaruh Lingkungan Internal Kompensasi

Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur,

anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat

keputusan upah untuk organisasi.

a. Anggaran Tenaga Kerja

Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang

tersedia untuk kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap unit perusahaan

dipengaruhi oleh ukuran anggaran tenaga kerja. Suatu anggaran

perusahaan tidak secara normal menyatakan secara tepat jumlah uang yang

dialokasikan kemasing-masing karyawan melainkan berapa banyak yang

tersedia untuk unit atau divisi.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

13

b. Siapa yang membuat keputusan kompensasi

Kita lebih mengetahui siapa yang membuat keputusan kompensasi

disbanding sekitar beberapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal

sederhana. Keputusan atas berapa banyak yang harus dibayar, system apa

yang dipakai, manfaat apa untuk ditawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi

dari bagian atas hingga dibawah perusahaan.

Menurut A.A. Anwar Prabu M ( 2009 : 84 ) menyebutkan beberapa faktor

yang juga dapat mempengaruhi kebijakan kompensasi adalah sebagai berikut :

1) Faktor Pemerintah

2) Penawaran Bersama Antara Perusahaan dan Pegawai

3) Standard dan Biaya Hidup Pegawai

4) Ukuran Perbandingan Upah

5) Pemerintah dan Persediaan

6) Kemampuan Membayar

Penjelasannya adalah sebagai berikut :

1. Faktor pemerintah

Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji

mminimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku,biaya

transportasi/ angkutan, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi

perusahan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.

2. Penawaran bersama antara perusahan dan pegawai

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

14

Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat di pengaruhi pula pada

saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus di

berikan oleh perusahan kepada pegawainya.

3. Standard dan biaya hidup pegawai

Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standard dan biaya

hidup minimal pegawai. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai haus

terpnuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarganya,

maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa

aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh

motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan.

4. Ukuran perbandingan upah

Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran

besar kecilnya perusahan, tingkat pendidikan pegawai, masas kerja pegawai.

Artinya , perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat

pendidikan , masa kerja, dan ukuran perusahaan.

5. Permintaan dan persediaan

Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu

mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya

kondisi pasar pada saat itu perlu di jadikan bahan pertimbangan dalam

menentukan tingkat upah pegawai.

6. Kemampuan membayar

Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada

kemampuan perusahaan dalam membayar upah pegawai. Artinya jangan

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

15

sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang

ada pada perusahaan.

2.1.4 Indikator Kompensasi

Adapun indikator yang digunakan untuk mengukur kompensasi karyawan menurut

Simamora (2004:442) adalah sebagai berikut :

1. Upah dan gaji

Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis

bayaran yang kerap kali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan

pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan,

atau tahunan.

2. Insentif

Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang

diberikan oleh perusahaan.

3. Tunjangan

Tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung

perusahaan, program pensiun dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan

hubungan kepegawaian.

4. Fasilitas

Fasilitas adalah kenikmatan atas kompensasi atau prestasi yang diperoleh

karyawan

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

16

Sedangkan indikator kompensasi yang di kemukakan oleh Husein Umar (2007:16)

adalah:

1. Gaji

Imbalan yang di berikan oleh pemberi kerja kepada pegawai, yang

penerimaannya bersifat rutin dan tetap setiap bulan walaupun tidak masuk kerja

maka gaji akan tetap diterima secara penuh.

2. Insentif

Penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar

produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-waktu

3. Bonus

Pembayaran sekaligus yang diberikan karena memenuhi sasaran kinerja.

4. Upah

Pembayaran yang diberikan kepada pegawai dengan lamanya jam kerja.

5. Premi

Premi adalah sesuatu yang diberikan sebagai hadiah atau derma atau sesuatu

yang dibayarkan ekstra sebagai pendorong atau perancang atau sesuatu pembayaran

tambahan di atas pembayaran normal.

6. Pengobatan

Pengobatan di dalam kompensasi adalah pemberian jasa dalam penanggulan

resiko yang dikaitkan dengan kesehatan karyawan.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

17

7. Asuransi

Asuransi merupakan penanggulangan risiko atas kerugian, kehilangan

manfaat dan tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga yang timbul dari

peristiwa yang tidak pasti

2.1.5 Sistem Kompensasi

Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah:

1. Sistem Waktu

Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan

standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan.

2. Sistem Hasil (Output)

Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/ upah ditetapkan atas kesatuan unit

yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, kilogram, dll.

3. Sistem Borongan

Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa

didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Dalam hal ini

sistem pembayaran yang di terapkan menggunakan sistem waktu.

2.1.6 Tahapan Menetapkan Kompensasi

Menurut Rivai (2004:366): Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat

berbagai aturan dan hanya memberikan petunjuk saja. Namun, semakin banyak

tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan

semakin efektif administrasi penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

18

kompensasi, perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi sebagai berikut

ini:

Tahap 1 : Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis

pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada

nilai relative setiap pekerjaan

Tahap 2 : Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal

yang didasarkan pada upah pembayaran dipasar kerja.

Tahap 3 : Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang

didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.

Menurut. Panggabean (2004:82) tahapan-tahapan yang dilalui dalam pemberian

kompensasi supaya terasa adil terdiri atas:

a. Menyelenggarakan survey gaji, yaitu survey mengenai jumlah gaji yang

diberikan bagi pekerjaan yang sebanding di perusahaan lain (untuk menjamin

keadilan eksternal),

b. Menentukan nilai tiap pekerjaan dalam perusahaan melalui evaluasi pekerjaan

(untuk menjamin keadilan internal),

c. Mengelompokkan pekerjaan yang sama / sejenis ke dalam tingkat upah yang

sama pula (untuk menjamin employee equity / keadilan karyawan),

d. Menetapkan harga tiap tingkatan gaji dengan menggunakan garis upah,

e. Menyesuaikan tingkat upah dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku

(menjamin gaji layak dan wajar),

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

19

2.1.7 Tantangan Penetapkan Kompensasi

Menurut Panggabean (2004:83) metode penetapan gaji yang sebaik apapun akan

menghadapi tantangan-tantangan tersebut adalah sebagai berikut :

a. Standar gaji yang berlaku umum.

Beberapa jabatan harus dibayar lebih dari yang seharusnya sebab oleh desakan

pasar (terutama untuk jabatan yang sukar diisi lowongannya).

b. Kekuatan serikat buruh.

Serikat buruh dapat menggunakan kekuatannya untuk memperoleh gaji yang

sesuai dengan relatif jabatannya.

c. Produktivitas.

Perusahaan harus memperoleh laba agar bias tetap hidup. Sebaliknya juga

pegawai tidak akan digaji lebih dari pada kontribusi yang diberikan kepada

perusahaan (digaji sesuai produktivitas mereka).

d. Kebijaksanaan gaji dan upah.

Beberapa perusahaan memiliki kebijaksanaan yang menyebabkan mereka harus

mengadakan penyesuaian terhadap gaji yang telah ditetapkan. Kebijakan yang

umum yaitu memberikan kenaikan gaji yang sama kepada pegawai yang

tergabung dengan serikat kerja dengan pegawai yang tidak tergabung dengan

serikat kerja.

e. Peraturan pemerintah.

Pemerintah turut campur dalam menentukan beberapa kebijakan yang berkaitan

dengan tenaga kerja, seperti penentuan upah minimum regional, upah lembur,

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

20

pembatasan usia kerja (15 tahun s/d 65 tahun), dan pembatasan jam kerja

(maximum 40 jam / minggu).

f. Nilai yang sebanding dengan pembayaran yang sama .

Masalah penting dalam manajemen kompensasi dengan kesempatan yang sama

adalah “Comparable worth” (nilai yang sebanding). Setiap jabatan yang

mempunyai nilai yang sama bagi organisasi harus dibayar sama. Comparable

worth berarti pambayaran yang sama untuk pekerjaan yang sama.

2.2 Penelitian terdahulu

Sebagai bahan pertimbangan, bahan acuan dan sebagai literatur dalam melakukan

penelitian, peneliti membaca penelitian sebelumnya adalah sebagai berikut :

Tabel 2.1 Penelitian Sebelumnya

No Nama

Peneliti

Judul Penelitian Metode

Penelitian

Obyek

Penelitian

Hasil Penelitian Perbedaan

Hasil Penelitian

1 Elsi Susanti

(2017)

Gambaran Sistem

Kompensasi

Karyawan di

Rumah Sakit Jiwa

Dr. Soeharto

Heerdjan Jakarta

Deskreptif

Kuantitatif,

dengan

metode

pengumpulan

data

Observasi dan

wawancara

Karyawan

dilingkung

an RSJ Dr.

Soeharto

Heerdjan

Jakarta

Tahapan

penetapan

kompensasi,

penghitungan

gaji, dan

insentif

karyawan

Penghitungan

pembagian

kompensasi di

RSUP. Dr.

Sardjito

2 Anaka

Agung

Made Dwi

Setiadi

(2007)

Penyusunan

Sistem

Kompensasi

Finansial berdasar

Penilaian,

Penelitian

deskreptif

operasional

dengan

membandingk

Meneliti

kompensas

i berdasar

penilaian,

harapan

Penentuan

indek prestasi

kinerja, dengan

golongan dan

masa jabatan

Penentuan

indek prestasi

kinerja, dengan

Jenis

Jabatannnya

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

21

Harapan

Karyawan dan

Kemampuan

Rumah Sakit

an take home

pay saat ini

dan

rekomendasi

dan

kemampua

n

karyawan

3 Sudarwanti

Retnaningsi

h (2007)

Analisis Pengaruh

Keadilan

Kompensasi,

Peran

kepemimpinan

dan kepuasan

Kerja terhadap

komitmen

organisasi dalam

meningkarkan

kinerja karyawan

Dengan

menggunakan

kuesioner dan

wawancara

Seluruh

karyawan

di Sentral

Pengolaha

n Pos

Semarang

Keadilan

kompensasi

lebih

berpengaruh

kepada

komitmen

organisasi

daripada peran

kepeminpinan

dan kepuasan

kerja

Meneliti

pengaruh

kompensasi

dan analisis

kesenjangan

kompensasi

4 Firman

Hadi,

Zulkifli

(2014)

Analisa

pemberian

kompensasi pada

PT. Teso Indah

Kabupaten

Indragiri Hulu

Menggunaka

n metode

deskreptif

analisis

pemberian

kompensasi

Dengan

meneliti

kelayakan

pemberian

kompensa

si pegawai

di PT.

Teso

Indah

Pemberian

kompensasi di

PT. Teso

berjalan

dengan cukup

baik, untuk

meningkatkan

kinerja

pegawai

Peneliti lebih

menekankan

pada

perhitungan

pemberian

kompensasi

5 Nita Nur

Fadillah

(2017)

Pengaruh

kompensasi

terhadap kinerja

pegawai RSJ

Atma Husada

Mahakam

Samarinda

Menggunaka

n metode

kuantitatif,

dengan

tehnik

pengumpulan

data

Kompensa

si kinerja

pegawai di

RSJ. Atma

Husada

Mahakam

Ada

pengaruhyang

signifikan

antara

pemberian

Kompensasi

dan kinerja

Perbedaan pada

pengaruh dan

kesenjangan

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

22

wawancara,k

uesioner dan

observasi

pegawai

6 Tiffany

Juliandiny

(2016)

Kompensasi serta

motivasi kerja

terhadap kinerja

keperawatan

kontrak Rumah

Sakit Umum

Subang

Menggunakan metode cross sectional method,

Meneliti

pengaruh

kompensas

i, motivasi

dan kinerja

perawat

kontrak di

RSU.

Subang

Kompensasi

dan motivasi

berpengaruh

positif terhadap

kinerja

Perbedaan pada

pengaruh dan

kesenjangan

7 Fauzan

Muttaqien

(2014)

Pengaruh

Kepemimpinan

dan Kompensasi

terhadap kepuasan

kerja karyawan

oursourching PT.

BRI Lumajang

Dengan

Metode

penjelasan

(explanatory),

dengan

hubungan

antar variabel

Kompensa

si terhadap

pegawai

Outsourchi

ng di PT.

BRI

Lumajang

Variabel

kepemimpinan

dan

kompensasi

berpengaruh

signifikan

Perbedaan pada

pengaruh dan

kesenjangan

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

23

2.3 Kerangka Pikir

Gambar 2.1 Kerangka Pikir

MULAI

MENENTUKAN GRADING Pay For Position (P1)

Menilai 10 Faktor

MENENTUKAN NILAI IKI & IKU

Pay For Performance (P2)

MENENTUKAN Pay For Position (P3)

MENGHITUNG NILAI RUPIAH (P1+P2+P3)

POINT INDEKS

PENDAPATAN RS

PEMBAGIAN INSENTIF

Faktor #1

Faktor #2

Faktor #3

Faktor #4

Faktor #5

Faktor #6

Faktor #7

Faktor #8

Faktor #9

Faktor #10

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

24

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Rancangan / Disain Penelitian

3.1.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan jenis penelitian yang menggunakan metode deskriptif

dengan pendekatan kualitatif, yang bertujuan untuk memberikan gambaran secara

objektif tentang keadaan sebenarnya dari objek yang diteliti. Penelitian ini

dilakukan dengan cara mendeskripsikan masalah yang telah diidentifikasi pada saat

melakukan penelitian. Penelitian dilakukan di RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta

dengan melihat setiap jenis jabatan yang dimiliki setiap pegawai, dimana jenis

jabatan tersebut akan berpengaruh terhadap beban kerja, tanggung jawab, faktor

risiko, dan faktor lingkungan dari setiap jenis jabatan tersebut

3.1.2 Object dan Waktu Penelitian

Obyek penelitian dalam hal ini adalah pegawai yang ada dilingkungan RSUP

Dr. Sardjito Yogyakarta yang terdiri dari farmasi, perawat, petugas medis

pendukung, staf administrasi manajerial, dan staf penunjang lainnya dengan jumlah

pegawai keseluruhan berjumlah 3036 pegawai.

Waktu penelitian diambil adalah tanggal 1 November 2017 sampai dengan tanggal

31 Januari 2018, dengan menggunakan perhitungan data bulan Januari 2018,

dimana pengambilan samplenya bersifat random kepada 10 pegawai dari 10

Bagian/Instalasi/Unit dengan masing-masing jenis jabatan yang berbeda.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

25

3.2 Definisi Operasional

3.2.1 Komponen Utama Insentif

Sebelum penentuan jumlah insentif yang akan diberikan kepada setiap karyawan,

akan ditentukan komponen utama yang akan digunakan sebagai acuan dasar

pemberian insentif. Dalam hal ini pemberian insentif akan mengacu kepada 3

komponene utama yaitu :

3.2.1.1. Pembayaran berdasar posisi (Pay For Position)

Dalam hal ini akan dirumuskan posisi dari setiap pegawai tersebut berdasar

beban pekerjaan yang dikerjakan setiap hari, serta jabatan yang dimiliki oleh

pegawai tersebut dalam instansi rumah sakit. Pembayaran berdasar posisi ini

dihitung dengan Penilaian Komponen harga jabatan meliputi :

ó Harga jabatan (P1) maksimal 30%

ó Harga Jabatan(P1)=30% x Nilai Jabatan x Point Rumah Sakit

ó Poin Indek Rupiah=(Total Anggaran Remunerasi - Pay For People)/Total

Nilai Jabatan

3.2.1.2. Pembiayaan berdasar kinerja (Pay for Performance)

Pembiayaan atau pembayaran ini berdasar kinerja yang dicapai oleh

masing-masing individu tersendiri yang digabung dengan kinerja unit atau

tempat pegawai tersebut bekerja. Minimum Pay For Performance (P2)

adalah 60%. Aturan pembiayaan sebagai kompensasi atas kinerja adalah

sebagai berikut :

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

26

Kelompok Medis Kelompok Non Medis dan Tenaga

Kesehatan Lainnya

PF = IKI x IKU x Prosentase Jasa Pelayanan

IKI = (Indeks Kinerja Individu)

Jumlah layanan medis pada pasien

IKU = Indeks Kinerja Unit

Target Capaian Kinerja Unit

PF= IKI x IKU x Prosentase Jasa Pelayanan

IKI = Indeks Kinerja Individu

IKU = Indeks Kinerja Unit

Target Capaian kinerja unit

Ø Indeks prestasi kerja / kinerja Individu (IKI) :

Indeks Kinerja Pegawai (IKI) merupakan salah satu dasar dari

semua sistem SDM dalam organisasi. Penilaian indeks kinerja

pegawai, biasanya digunakan sebagai pedoman dalam penilaian

kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Menurut Milkovich &

Newman (2005) indeks kinerja pegawai adalah proses pengumpulan

informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya

dan relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal usul dari suatu

jabatan tertentu. Beberapa hal yang perlu dipahami dalam IKI adalah :

· IKI merupakan perbandingan antara pencapaian total target

individu dengan Satuan Kinerja Individu (SKI) pada faktor-faktor

yang ditentukan dan ditargetkan

· Total target wajib dideskripsikan secara spesifik, terukur, realistis,

dapat dicapai, menantang dan jelas waktu pencapaiannya.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

27

· Penilaian IKI ada 3 parameter yaitu : kuantitas sebesar 50 %,

kualitas 20% dan perilaku 30 %, sebagai berikut :

Tabel. 3.1 Penilaian IKI

Parameter Prosentase Medis Nakes Lain Non Medis

Kuantitas 50% Sasaran Kinerja

Pegawai

Sasaran Kinerja

Pegawai

Sasaran Kinerja

Pegawai

Kualitas 20% Standar Pelayanan Kecepatan

Ketepatan

Indikator mutu

Komplain

Kecepatan

Ketepatan

Indikator mutu

Komplain

Perilaku 30% § Keberadaan

§ Inisiatif

§ Kehandalan

§ Kepatuhan

§ Kerjasama

§ Sikap dan Perilaku

§ Keberadaan

§ Inisiatif

§ Kehandalan

§ Kepatuhan

§ Kerjasama

Sikap dan Perilaku

§ Keberadaan

§ Inisiatif

§ Kehandalan

§ Kepatuhan

§ Kerjasama

Sikap dan Perilaku

Sumber data : Kementerian Kesehatan RI

Ø Indeks Kinerja Unit (IKU) :

· Dialokasikan dananya dari BLU berdasarkan kinerja masing-masing

BLU (Perhitungan IKI x IKU)

· Nilai IKU adalah jumlah nilai seluruh pegawai dibagi dengan jumlah

pegawai, disajikan dalam rumus sebagai berikut :

Jumlah nilai IKI Pegawai IKU = 10

· Jasa pelayanan sebagai sumber dana Pay for performance dibagikan

untuk tenaga medis dan non medis yang besarannya ditentukan oleh

pimpinan BLU.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

28

· Pencapaian total target unit kerja sesuai dengan struktur organisasi

dalam rumah sakit, yaitu unit kerja pemegang pekerjaan dalam

struktur organisasi.

· Tujuan ditetapkannya IKU dalam formula insentif adalah agar setiap

individu memberikan perhatian yang tinggi pada pencapaian kinerja di

unit kerjanya.

Perhitungan Pay For Performance menggunakan rumus :

3.2.1.3. Pembiayaan berdasar individu (Pay for People)

Yaitu pembayaran yang dibayarkan rumah sakit berdasar prestasi kerja yang

dianggap prestasi tersebut dapat membawa nama baik rumah sakit, dan

memberikan nilai positif rumah sakit di dilingkungan dalam maupun diluar

rumah sakit

3.2.2 Skala atau Struktur Jabatan

Ada 2 hal terpenting dalam menentukan struktur jabatan yaitu : Analisa

Pekerjaan (Job Description) & Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)

3.2.2.1. Deskripsi Pekerjaan (Job Description)

Job Description adalah sebuah kumpulan informasi jabatan dan disusun

secara sistematis yang diperoleh melalui Job Analysis, yang dapat

mengidentifikasi dan menguraikan suatu jabatan atau posisi tertentu. Hal ini

Pay For Performance = Nilai IKI x Nilai IKU

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

29

bertujuan untuk membuat status setiap jabatan menjadi jelas akan Fungsi &

Perannya, Hasilnya, dan Tanggungjawabnya.

3.2.2.2. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)

Evaluasi Jabatan merupakan proses menganalisis suatu jabatan (job

analysis) dimana proses tersebut menggambarkan dan mencatat informasi

mengenai perilaku dan kegiatan pekerjaan. Agar praktek manejemen sumber

daya manusia bisa lebih efektif, pekerjaan harus dipahami dengan jelasbaik

oleh perusahaan maupun pelakunya.

Proses analisis dan penimbangan jabatan, atau perbandingan antar isi

informasi jabatan dan bukan antar pemegang pekerjaan berdasarkan faktor

penimbang yg ditentukan, sehingga dapat menghasilkan gambaran

perbandingan nilai antar jabatan ada yang berada lebih tinggi atau lebih

rendah atau sama nilainya berbanding jabatan lainnya. Nilai Jabatan atau Job

value mencerminkan kompleksitas jabatan atau Job Complexity dan bukan

Beban Kerja (Job Load)

Untuk menghitung nilai jabatan menggunakan rumus sebagai berikut :

3.2.3 Skala Insentif

Dalam pembagian insentif ini akan ditentukan struktur dan skala berdasar

kepada peringkat pekerjaan (Job Grading). adalah pengelompokan tingkat

kompleksitas tuntutan pekerjaan dari terendah sampai tertinggi, sebagai hasil

Job Value = Know How + Problem solving + Accountability STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

30

perbandingan antar pekerjaan melalui proses evaluasi pekerjaan, yang dapat berupa

Corporate Grade dan Professional Grade. Corporate Grade adalah susunan

peringkat untuk seluruh pekerjaan dalam organisasi. Penyusunan Corporate Grade

ini didasarkan kepada 10 (sepuluh) faktor penimbang yang digunakan sebagai acuan

penentuan grading. Berikut adalah 10 (sepuluh) faktor penimbang yang digunakan

sebagai acuan :

1. FAKTOR # 1 : KOMPETENSI TEKNIS

2. FAKTOR # 2 : MANAJERIAL

3. FAKTOR # 3 : KOMUNIKASI

4. FAKTOR # 4 : ANALISIS LINGKUNGAN PEKERJAAN

5. FAKTOR # 5 : PEDOMAN KEPUTUSAN

6. FAKTOR # 6 : KONDISI KERJA

7. FAKTOR # 7 : WEWENANG (KEBEBASAN BERTINDAK)

8. FAKTOR # 8 : TANGGUNGJAWAB HARTA

9. FAKTOR # 9 : PERAN JABATAN

10. FAKTOR # 10 : PROBABILITAS RESIKO

Berikut adalah salah satu contoh acuan untuk penilaian corporate grade Faktor

Kompetensi teknis –NON SMF

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

31

Tabel 3.2. Corporate Grade Faktor 1

FAKTOR # 1 : KOMPETENSI TEKNIS – NON SMF

Tingkat : § Pengetahuan dan Ketrampilan substantial dan yang relevan, yang diperoleh melalui § Pendidikan Formal, Pelatihan dan Pengalaman Kerja dalam masa waktu tertentu

TINGKAT SIFAT TUGAS PERSYARATAN

PRIMER A § Teknis dasar, sangat sederhana § Alat tunggal, opersional sangat

mudah dipelajari § Berbasis perintah, petunjuk teknis

mendasar, mudah difahami

§ Umumnya lulusan SMA § Tidak perlu pengalaman dan

pelatihan khusus § Cukup pengarahan langsung

TEKNIS

DASAR B

§ Teknis sederhana dan rutin § Alat kerja mesin dengan kaidah § Operasional mengikuti pedoman

teknis, mudah dilatih § Proses kerja sangat mudah § Kegiatan numerik : tingkat tambah,

kurang dan penjumlahan

§ Masih memungkinkan mampu dilaksanakan lulusan SMA sd D1

§ Pengalaman teknis terbukti § Butuh orientasi lapangan

TEKNIS PRAKTIS

C § Mulai variatif di tingkat teknis § Peralatan teknis khusus, dioperasi-

kan sesuai kaidah teknis dikaitkan rumus-rumus khusus

§ Perhatian tinggi pada presisi

§ Pengalaman penerapan ke- trampi-lan pada teknis dasar dan tambahan keahlian pada tingkat analisis presisi teknis

ANALISIS

DASAR D

§ Mulai analisis data § Karakter tugas profesi teknis ting-

kat dasar § Menggabungkan metode, sistem,

ketentuan, prosedur kerja, dasar perhitungan rumus-rumus teknis khusus

§ Pendidikan setingkat kejuruan profesi dasar

§ Langsung mampu menerapkan rumus-rumus teknis khusus dalam praktek STIE

Wid

ya W

iwah

a

Jang

an P

lagi

at

32

ANALISIS

TEKNIS TERINTE-

GRASI

E

§ Profesi teknis tingkat lanjut § Analisis integrasi dengan aspek

dan hasil kerja profesi lain yang berhubungan

§ Pendidikan mendukung pemahaman teknis lanjut

§ Masa pengalaman lapangan pekerjaan yang relevan cukup

§ Trampil tidak membutuhkan Supervise

ANALISIS

KONSEP-

F

§ Tugas analisis konseptual,

masih tingkat rutin

§ Mampu menganalisis esensi

ke tentuan dan kebijakan terkait

§ Menganalisis integrasi data,

menemukan akar masalah,

faktor pendorong dan

penghambat

§ Mengemukakan inisiatif

tindakan mengamankan hasil

§ Tingkat pendidikan dan atau

pengalaman di tingkat kemam

puan analisis konseptual dasar

(assumsi tk Sarjana atau tk

pengalaman setara)

PROFESI-

ONAL

G

§ Tugas analisis konseptual

mendalam, berhubungan

variatif kondisi telah dan tengah

berlangsung

§ Memungkinkan menuntut

telaah hal-hal substansial

terkait, bench marking, dan

usulan inovasi

§ Beberapa ide perlu dalam

proposal dan presentasi lintas

fungsi internal organisasi

§ Mampu memastikan integrasi

ide dengan ketentuan

operasional

§ Tingkat pendidikan konseptual

§ lanjut, perpaduan antara

bidang spesialisasi dengan

yang bersifat makro (assumsi

S2)

§ Pengalaman minimal 3 th

dianalisis konseptual dasar

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

33

AHLI H

§ Tugas profesional terkait

pengembangan usaha yang

telah dan tengah berlangsung

§ Menelaah pasar kompetisi dan

strategi usaha, kondisi internal

dan eksternal yang substansial,

benchmarking dan

pencermatanstrategi

organisasi2 unggulan

§ Pembahasan hal-hal inovasi

dan

§ peningkatan kualitas usaha

terintegrasi

§ Proposal ide innovatif,

presentasi

§ lintas fungsi internal dan pihak

legimator eksternal

§ Tingkat pendidikan sampai

dengan tingkat kemampuan

analisis konseptual mendalam

§ Didukung pengalaman kerja di

tingkat tersebut sekitar 5 tahun

MASTER I

§ Berperan penting dalam

strategi dan manajemen

pengembangan organisasi

§ Mampu membaca peluang

usaha dan merumuskan

rencana jangka panjang yang

terintegrasi

§ Memiliki pemahaman analisis

aspek keuangan dan bisnis

serta faktor dominan kondisi

pasar usaha

§ Berperan sebagai strategic

thinker dan ujung tombak

penyelesaian masalah stratejik

dan keputusan

§ strategis Direksi

§ Persyaratan tingkat ahli

dengan pengalaman 5 th

Sumber : paparan Sesditjen Kementerian Kesehatan RI, Jakarta 25 September 2014

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

34

Sebagai contoh dari tabel diatas dapat dijelaskan sebagai berikut :

Seseorang dengan tugas pekerjaan yang sifatnya teknis sederhana, dengan menggunakan

peralatan sederhana dan mudah dipelajari, serta berbasis perintah yang alurnya mudah

dipahami. Dalam pekerjannya tidak diperlukan pengalaman tertentu dan tidak dengan

pelatihan khusus hanya cukup diberikan pengarahan, maka pekerja tersebut sudah dapat

melakukan pekerjannya. Pekerja tersebut memiliki pendidikan setara dengan SMU/sederajat,

maka akan di berikan nilai dengan kode “A” dengan jumlah point 100 (lihat pada tabel 4.4)

Tabel 3.3. Corporate Grade Faktor 1.1

FAKTOR # 1 : KOMPETENSI TEKNIS – SMF

§ Pengetahuan dan Ketrampilan substantial dan yang relevan, yang diperoleh melalui § Pendidikan Formal, Pelatihan dan Pengalaman Kerja dalam masa waktu tertentu

TINGKAT SIFAT TUGAS PERSYARATAN

MA MEDIS DASAR

J enis pek er jaan dan t ingk at an keahlian yang dituntut pada layanan tingkat dasar profesional medik

Dokter Umum / Dokter gigi dengan persyaratan akademis, pengetahuan dan ketrampilan yang ditentukan

MB SPESIALIS I Jenis pekerjaan dan tingkatan keahlian yang dituntut pada layanan professional medik bidang spesialisasi tertentu

Dokter Spesialis / Dokter Gigi Spesialis Bedah Mulut dengan persyaratan akademis, pengetahuan dan ketrampilan yang ditentukan

MC SPESIALIS II Jenis pekerjaan dan tingkatan master pada layanan profesional medik bidang sub spesialisasi terterntu

Dokter Sub Spesialis dan persyaratan akademis, pengetahuan dan ketrampilan yang ditentukan


STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

35

Dari tabel diatas dapat diberikan penjelasan sebagai berikut :

Seorang pegawai dengan tugas dan jenis pekerjaan yang memerlukan tingkat keahlian

dengan diperlukan keahlian pada layanan tingkat dasar profesional medik, dan pekerjaan

tersebut harus dilakukan oleh dokter umum/dokter gigi dengan persyaratan akademin,

dimana dokter tersebut harus memiliki pengetahuan dan keterampilan yg telah di tentukan,

maka pegawai tersebut akan mendapat peniliaian kinerja dengan kode “MA”, dan akan

mendapatkan perhitungan point sebesar 773 (lihat pada tabel 4.5)


FAKTOR # 2 : MANAJERIAL

Kompleksitas kepemimpinan, dilihat dari aspek :

§ Jenis kepemimpinan : yaitu memimpin diri sendiri atau orang lain § Sifat kepemimpinan : yaitu matriks atau lini § Ruang lingkup kepemimpinan, terkait tingkat peran dalam pencapaian target

SIFAT TINGKAT LINGKUP DESKRIPSI

A DENGAN PENGGUNA

§ Persiapan dan pengelolaan diri sendiri § Layanan kepada pimpinan langsung dan peng -

guna langsung

B DENGAN FUNGSI LAIN

§ Persiapan dan pengelolaan diri sendiri § Koordinasi dan konsolidasi signifikan dengan

fungsi jabatan lain

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

36

D I R I

S E N D I

I

C MATRIKS PROYEK

LAYANAN MEDIK

§ Pekerjaan profesi pada layanan medik operasi pasien § Persiapan dan pengelolaan diri sendiri dalam

profesinya § Koordinasi dan konsolidasi internal dengan

Ketua tim, secara rinci dan intensif

A KOORDINATOR

TIM KERJA SHIFT

§ Anggota regu cenderung berganti-ganti sesuai jadual shift § Mengkoordinir pembagian kerja, memastikan

tugas dibagi habis § Sekaligus menjalankan peran yang sama

sebagai pelaksana

K O O R D I N A T O R

II

B KOORDINATOR

TIM KERJA TETAP

§ Anggota regu cenderung tetap § Mengkoordinir pembagian kerja, § Memastikan tugas dibagi habis § Mencermati 'continuous improvement" anggota-

nya § Sekaligus menjalankan peran yan sama sebagai

pelaksana

S U P E R V I S I

III A MATRIKS

OPERASIONAL

§ Supervisi kegiatan operasional pelaksana bukan sebagai bawahan lini

§ Anggota cenderung tetap pada suatu periode yang ditentukan

§ Rencana kerja operasional dan anggaran tahunan

§ Pengendalian pencapaian target, akuntabilitas "unit kerja", pertanggungjawaban anggaran

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

37

S U P E R V I S I

III B MATRIKS

PROYEK

§ Menganalisis dan menentukan strategi proyek,

§ memastikan integrasi strategi antar profesi da-

§ lam tim kerja proyek

§ Peran pimpinan adalah mengendalikan jalannya

§ proyek dengan integrasi berbagai tindakan man-

§ diri pada profesi-profesi di dalam tim

S U P E R V I S I

III C LINI TEKNIS

OPERASIONAL

§ Lini membawahi pelaksana sd setara koordinator

§ Rencana kerja operasional dan anggaran th-an

§ Monitoring kompetensi dan potensi anak buah

§ Pengendalian pencapaian target, akuntabilitas

§ "unit kerja", pertanggungjawaban anggaran

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

38

M A N A J E R I A L

IV A STRATEGI

OPERASIONAL

§ Lini membawahi para supervisor dan atau

majoritas sejumlah pemegang jabatan minimal

§ tingkat konseptual mendalam

§ Integrasi pencapaian target operasional unit

kerja, rut in dan proyek inisiat if perbaikan

§ Program kerja tahunan dilengkapi anggaran

§ pogram dan proyek, pembahasan lintas

fungsi,menjamin integrasi antar fungsi dan

strategi usaha

§ Perhatian terhadap pengembangan talenta

pada setiap pemegang jabatan di seluruh unit-

unit kerja yang dipimpinnya

§ Laporan (bulanan, tahunan, proyek) tertulis

menjelaskan perkemkembangan dan tindak

lanjut rencana kerja serta tanggungjawab

M A N A J E R I A L

IV B STRATEGI

USAHA

§ Lini, membawahi para manajer operasional

dan atau majoritas sejumlah pemegang

jabatan min tingkat Profesional, dapat

tergabung komite tetap dan berlangsung

kontinyu

§ Berorientasi pada pemikiran dan tindakan

strategis dalam rangka pengembangan

usaha


STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

39

Pada Faktor yang ke 2 yaitu faktor Manajerial, dapat diberikan sedikit contoh penjelasan

sebagai berikut :

Seorang Manajer, dalam hal ini seorang direktur akan diberikan nilai dengan kode

“IV/B” jika pekerjaan yang dilakukan harus memiliki strategi dan terkait dengan usaha

untuk pengembangan rumah sakit, sehingga memberikan keuntungan yang maksimal untuk

rumah sakit. Direktur tersebut bekerja dengan membawahi beberapa Kepala bagian atau

kepala bidang yang memiliki tingkat profesional yang tinggi dalam bekerja, dan pekerjaan

tersebut berlangsung secara kontinyu. Untuk jabatan tersebut seorang direktur akan

diberikan penilaian dengan kode “IV/B” dengan nilai skore sebesar 75%


FAKTOR # 3 : KOMUNIKASI

Kompleksitasnya dilihat dari aspek : § Jenis dan konteks informasi § Peran jabatan dan tujuan dalam proses komunikasi timbal balik § Pihak yang terlibat dan situasi kontak komunikasi

TINGKAT DESKRIPSI

UMUM 1 § Sifat informasi mendasar, mudah dicerna dan difahami § Dominansi komunikasi verbal dan langsung § Pendekatan komunikasi antar pribadi walaupun terkait dengan

masalah pekerjaan, dan hampir tidak memerlukan pengulangan

PENTING 2

§ Pemahaman komunikasi sering membutuhkan dukungan data tertulis dan rangkuman analisis § Ketepatan interpretasi dan menjelaskan memegang peran

penting § Sering harus memerlukan diskusi untuk mendapatkan kesamaan

persepsi § Dapat terjadi tidak cukup sekali kontak, dan perlu presentasi

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

40

SIGNIFIKAN 3 § Informasi sangat penting terkait inti usaha § Kecermatan menangkap essensinya § Kecermatan pemilihan strategi komunikasi, mengantipasi efek

samping § Analisis target audience merupakan hal kritis dipelajari sebelum

komunikasi dilakukan

KRITIS 4

§ Informasi substantif , perlu diplomatis dan taktis, perlu filter § Kajian budaya memegang faktor penting § Kepekaan membaca “hidden agenda” § Isi informasi berkaitan dengan "introducing change" , mengubah

mindset, membangun komitmen pihak-pihak kunci. § Back up data dan atau referensi kuat sebagai basis informasi

komunikasi § Terselenggara tidak selalu dalam forum formal namun dapat

mengikat kesepakatan antar pihak, dapat mengakibatkan efek kritis, kemungkinan jangka panjang.


Penjelasan untuk faktor #3 Komunikasi dapat dijelaskan sebagai berikut :

Seseorang dengan pemahaman komunikasi dan komunikasi tersebut harus membutuhkan

data-data yang konkrit yang akan dilakukan sebagai bahan analisis. Serta dari data tersebut

pekerja tersebut dapat menjelaskan dan menginterpretasikan data tersebut dengan pekerja

yang lain untuk memutuskan suatu masalah, dan pekerjaan tersebut dilakukan tidak hanya

sekali namuan berkali kali. Hal ini biasa dialami oleh seorang Kepala sub Bagian, dimana

kepala sub bagian tersebut sering menghadiri rapat koordinasi dengan satker yang lain. Maka

dari itu peran seorang kepala sub bagian dianggap PENTING dan diberikan Penilaian

dengan kode “2” yang akan memberikan point sebesar 29%, namun jika pekerjaan tersebut

dirasa memerlukan penilaian lebih lanjut, dengan kecermatan tingkat tinggi, dan

membutuhkan komunikasi intens yang lebih teknis,pegawai tersebut dapat diberikan

penilaian dengan kode “2/3” atau “3/2” dengan pekerjaan yang signifikan dengan skor nilai

sebesar 40% atau 52 % (lihat tabel 4.7)

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

41


FAKTOR # 4 : ANALISIS LINGKUNGAN

Kerumitan mental dalam hal : § Menganalisis masalah § Menemukan sebab-sebab masalah paling mungkin dan intinya

TINGKAT SIFAT LINGKUNGAN TUNTUTAN BERPIKIR

REPETISI 1 § Sederhana, stabil, rutin, berulang

sama atau hampir sama dan jelas § Berdasarkan pengalaman mu-

dah diingat atau dengan logika sederhana

BERPOLA 2

§ Masalah mudah dikelompokkan § Pola tindakan serupa dan logis § Teori sederhana dan pengalaman

yang terbukti dan disetujui sebagai referensi

Kecermatan memahami : § Proses kerja dan kejadian ber-

langsung § Pengalaman pihak dekat seba-

gai referensi

SEMI

VARIABEL 3

§ Beberapa masalah bersifat variatif, mayoritas rutin, berpola

§ Beberapa bersifat khusus, kemun- culan tergantung beberapa situasi berbeda-beda, masih cukup mudah dicermati

§ Kecermatan mengamati trend- trend masalah dan pola penye- lesaiannya.

§ Analogi situasi berbeda untuk tindakan logis dan tepat dalam menentukan sebab akibat permasalahan

VARIABEL 4

§ Masalah mayoritas bervariasi me - ngenai hubungan sebab akibatnya

§ Masalah juga dapat terkait beberapa sebab potential, saling berhubungan dan atau berdiri sendiri.

Membutuhkan : § Kecermatan analisis mendalam § Kepekaan naluri dan ketajaman

logika terkait penguasaan keilmuan mengembangkanuntuk menelusuri rangkaian sebab-sebab masalah dan

proses kreatif

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

42

ADAPTIF 5

§ Masalah bervariasi, kompleks.

§ Penelusuran sebab akibat cukup

rumit, tidak mudah ditelusuri dan

ditemukan.

§ Fakta, data, informasi pendukung perlu

kuat untuk bahan analisis dan

interpretasi guna mendapatkan sebab

inti masalah

§ Kondisi mudah berubah sehingga

perlu analisis ulang dan kecermatan

konfirmasi

§ Dalam proses analisis dapat terjadi

perspektif berbeda antar pihak

sehingga perlu dicari perspektif utama

sebagai dasar analisis

§ Keputusan menetapkan sebab

potential kadang harus didiskusikan

melalui tim

Membutuhkan :

§ Kecermatan analisis dan

konfirmasi kondisi

§ Pemahaman perspektif lain dan

diskusi mendalam mendapatkan

keamanan perspektif

INOVATIF 6

§ Intensif menghadapi situasi dan

tuntutan analisis masalah yang cepat

berubah, kompleks, luas dan serta

tidak berdiri sendiri

§ Berkaitan signifikan dengan

perkembangan aspek poleksosbudtek

yang saling berhubungan

§ Ketajaman memprediksi

perubahan potential masalah

yang akan terjadi melalui

berbagai strategi " business

intelligent"


Penjelasan untuk tabel #4 faktor analisis lingkungan adalah sebagai berikut :

Pada bagian ini dicontohkan seorang karyawan akan dinilai dari segi analisis terhadap

lingkungannya. Dimana karyawan tersebut akan mendapat nilai “6” yang berarti inovatif jika

dalam pekerjaannya, karyawan tersebut dapat merespon secara cepat dan menganalisis

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

43

masalah yang terjadi dan mencari solusi yg kompleks atas masalah tersebut, dimana dalam

mengambul keputusan memerlukan ketajaman prediksi dan meninjau perubahan dimasa

yang akan datang. Nilai “6” ini akan memiliki skor sebesar 57% pada tabel 4.9 (lihat tabel

4.9)


FAKTOR # 5 : PEDOMAN KEPUTUSAN

Kerumitan upaya berpikir dalam menentukan dasar keputusan tindakan untuk : § Mengatasi suatu masalah dan atau menyelesaikan tugas § Mengamankan hasil keputusan dan memastikan tercapainya hasil yang diharapkan

TINGKAT DASAR KEPUTUSAN KETERANGAN

BAKU, SANGAT RUTIN

A § Aturan baku atau instruksi pihak ber-

berwenang, dapat dilaksanakan langsung

§ Pedoman pengambilan keputusan bersifat teknis, mudah dimengerti

§ Hampir tidak ada lingkungan penting yang dapat menimbulkan masalah sepanjang mengikuti arahan dan peraturan yang ditetapkan

RUTIN B

Perpaduan : § Pedoman teknis keilmuan § Kebijakan organisasi § Pola pengambilan keputusan yang

telah dapat diterima oleh lingkungan § Logika sederhana

§ Antipasi masalah relatif mudah dilakukan

§ Indikasi akan terjadinya masalah mudah dikontrol

§ Permasalahan mudah dike- nali, relatif mudah dikoreksi

§ Melaporkan dan konsultasi kan

§ Melakukan tindakan berdasar keputusan berwenang

SEMI

RUTIN C

§ Mengembangkan inisiasi-inisiasi pemikiran teknis yang diperkirakan dapat diterima organisasi

§ Menjelaskan, melakukan pembahas an sederhana dengan fungsi lain terkait, mencapai kesepakatan dan se - lanjutnya sebagai dasar keputusan

§ Keterkaitan erat proses antar fungsi menjadi dasar kese larasan keputusan tanpa me- ngabaikan ketentuan baku

. § Bila terjadi lagi, keputusan

yang telah disepakati dapat menjadi pola pedoman menghadapi situasi serupa

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

44

KHUSUS

DAN OPERASI-

ONAL

D

Penggabungan antara : § Identifikasi ciri khas masalah dengan pola keputusan operasional yang telah berhasil § Perkembangan kondisi permasalahan, pengenalan lebihmendalam dan identifikasi kembali karena dapat ter jadi permasalahan gabungan § Keputusan berupa professional judgement, dengan tetap memperhatikan ketentuan-ketentuan baku

§ Semakin berpengalaman, semakin dapat mengenali trend variasi masalah dan lebih dapat mempertajam professional judgement

INTEGRASI KEBIJAKAN

E

§ Sangat memperhatikan kaitan dan dampak dengan keputusan operasional fungsi-fungsi lain dan kemungkinan perkembangannya § Pembahasan intensif mendalam dengan fungsi lain, pertimbangan jangka panjang usaha dampak dengan keputusan operasional fungsi-fungsi lain dan kemungkinan perkembangannya § Pembahasan intensif mendalam dengan fungsi lain, pertimbangan jangka panjang usaha

§ Sangat berkaitan inti usaha organisasi, aspek keuangan, hukum,citra organisasi, serta perencanaan jangka panjang

§ Memungkinkan meninjau,

melakukan koreksi kebijakan lama dengan tetap menyesuaikan strategi usaha, prinsip dan nilai-nilai organisasi serta ketentuan lembaga terkait, legitimator lebih tinggi Memerlukan kecermatan dan ketajaman untuk dapat membaca situasi secara cepat dan mengikuti perkembangan kondisi terkait


Pada tabel #5 Pedoman keputusan ini berisi tentang kerumitan upaya berfikir dalam

rangka berfikir untuk menentukan suatu tindakan yang harus diambil dalam rangka

menyelesaikan masalah atau tugas, dan memastikan hasil yang diambil sesuai dengan

kebutuhan. Sebagai contoh, seorang pegawai akan menerima nilai kode “B”, jika keputusan

yang diambil berpedoman kepada teknis keilmuan, sesuai dengan organisasi, logikanya

sederhana dan mudah diterima oleh lingkungan, sehingga keputusan yg diambil dapat

diantisipasi jika ada kesalahan, lebih mudah dikontrol, mudah dikoreksi, dan mudah

dilaporkan, namun keputusan yg diambil bukan karena kesewenang-wenangan. Nilai kode

“B” akan bernilai 3%. Penentuan nilai ini dapat dilihat pada tabel 4.10.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

45


FAKTOR # 6 : KONDISI KERJA

Kompleksitas :

§ Berbagai kondisi kerja dominan, terkait dengan normatif karakter pekerjaan dan atau layanan dan bukan karena kondisi fasilitas lingkungan

§ Berlangsung intensif selama proses pekerjaan tersebut § Kondisi ketidak-nyamanan atau kedaan tidak diinginkan namun tak terelakkan dan dapat

menimbulkan resiko walaupun tindakan pencegahan dan peralatan keselamatan telah di- usahakan untuk digunakan

TINGKAT DESKRIPSI

LINGKUNGAN

FISIK : Resiko terjadinya kecelakaan, gangguan kesehatan dan ketidak- nyamanan dalam bekerja

A

1 § Relatif nyaman dan aman

2 § Kurang nyaman (sangat : bau, kotor, debu, panas, dingin, bising dan semacamnya)

3 § Memiliki potensi terancamnya keamanan dan atau

gangguan fisik (jatuh, terpeleset, tersengat listrik, amuk pasien, penodongan dan semacamnya)

4 § Memiliki potensi terancamnya kesehatan karena adanya bahan berbahaya yang dik elola

KONTRIBUSI FISIK :

Aktivitas yang mengakibatkan kelelahan fisik : - mengangkat - menarik - mendorong - pergerakan fisik intensif lainnya

B

1 § Relatif normal

2

Peran dan karakter pekerjaan membutuhkan majoritas waktu kerja untuk : § Banyak berrjalan dan berpindah tempat secara

intensif dan atau § Duduk hampir dengan posisi yang sama tanpa

boleh / dapat melakukan pergerakan bebas karena akan mengganggu berjalannya proses kerja

3 Peran dan karakter pekerjaan membutuhkan majoritas waktu kerja untuk : § Banyak melakukan pekerjaan fisik, memperguna-

kan otot dan kekuatan secara intensif

4

Peran dan karakter pekerjaan menunjukkan kegiatan intensif berupa : § Sekali proses dalam melakukan pekerjaannya,

Hampir dalam posisi berdiri yang tidak berubah lebih dari 1 jam

1 § Dalam batas normal

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

46

PANCA INDERA : Koordinasi antara kegiatan panca indera sekaligus dalam proses pekerjaaan 2

§ Secara intensif selama kurang dari 30 menit, terus menerus melakukan monitor : data, informasi yang secara intensif dapat berubah dan berkembang

§ Tampilan data secara visual melalui alat khusus atau media fisik, yang interpresinya memerlukan keahlian khusus

§ Hasil tampilan data dan interpretasi menjadi dasar pemikiran serta tindakan pengambilan keputusan yang mempergunakan variasi panca indera sekaligus

3 § Idem kondisi di atas, lebih dari 30 menit sd 2 jam

4 § Idem kondisi di atas, lebih dari 2 jam

KONSENTRASI /

KETEGANGAN MENTAL : Intensitas tekanan kerja, target waktu yg mendesak, menghadapi publik dan atau obyek yg sensitif

D

1 § Relatif normal pada tingkat pekerjaannya

2

§ Melakukan layanan pada jumlah permintaan tinggi dalam satu tahapan kerja yang dituntut penyelesaian mendesak

§ Kualitas hasil dapat sangat relatif sehingga mengharuskan dapat mengendalikan emosi secara kuat, bersikap tenang baik dalam menang- gapi permintaan, mengatur prioritas tindakan maupun keputusan tindakan

3

§ Konsentrasi diperlukan sangat tinggi § Suasana amat menegangkan selama proses

kerja terjadi karena tuntutan kecermatan dan kehatian-hatian sangat tinggi sehubungan kerumitan dan resiko tindakan tinggi, yang dapat berdampak pada keputusan tindakan pihak lain

4 § Idem di atas dan dampak ketegangan mental

masih dapat terjadi walaupun proses pekerjaan telah selesai

LAMA KONSENTRASI /

KETEGANGAN MENTAL : Lama waktu ketegangan mental

E

1 § Relatif dalam batas normal pada sekali proses

2 § Ketegangan mental kurang dari 2 jam

3 § Ketegangan mental antara 2 jam sd 4 jam

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

47

dalam sekali proses penyelesaian pekerjaaan dan tanpa jeda

4 § Ketegangan mental lebih dari 4 jam

POLA JADUAL

KERJA : Pola jadual tugas yang harus ditaati

F

1 § Relatif normal sesuai dengan jam kantor biasa

2 § Penugasan shift dan semacamnya a.l jadual on

duty, yang terjadual dan dapat diketahui sebe - lumnya

3

§ Memungkinkan mendapatkan kontak mendadak Sewaktu-waktu karena keadaan emergency berkaitan dengan layanan int i organisasi

§ Dalam kontak mendadak, pemegang jabatan dilibatkan dalam pemikiran-pemikiran solusi yang berkaitan penyelesaian keadaan emergency layanan inti organisasi

4 § Idem di atas dan memungkinkan pemegang

jabatan harus segera datang ke lokasi pada saat yang ditentukan dengan peran sebagai pengambil keputusan medik

KETERDESAKAN

TINDAKAN LAYANAN : Reaksi tindakan yang harus dilakukan segera setelah permintaan layanan

G

1 § Tidak berhubungan langsung dengan layanan

medik dan dianggap dalam batas normal

2 § Segera dilakukan berdasar jadual pelayanan yang telah diatur

3 § Kondisi dapat berubah dari kondisi normal

menjadi emergency sehingga harus dilakukan tindakan segera dan cermat berupa tindakan emergency medik

4

§ Sangat segera dan harus dilakukan saat itu juga, Dengan konsentr asi tinggi serta cer mat, sehingga dapat disebut dengan layanan emergency medik

§ Berlangsung dengan frekuensi tinggi karena karakter layanan adalah emergency medik


medik sehingga tidak adanya faktor ini dalam pekerjaan

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

48

LAYANAN MEDIK : Keterkaitan antar diagnosa dan tindakan medik 2

Yaitu pelayanan medik yang karakteristiknya : § Menerima referral dari hasil diagnosa layanan

medik sebelumnya untuk ditindaklanjuti, dan atau

§ Dapat mengirim referral karena karakter layanan medik mendasar sehingga diperlukan identifikasi data medik lanjutan

3

Yaitu pelayanan medik spesialis yang karakteristiknya dapat : § Menerima pasien secara langsung dan melaku-

kan diagnosa medik serta selanjutnya menentukan tindakan medik bidangnya

§ Memungkinkan melakukan referral pasien untuk mendapatkan layanan medik bidang lainnya

4

Yaitu pelayanan medik spesialis yang karakteristiknya dapat : § Menerima pasien secara langsung dan melaku-

kan diagnosa melalui pemeriksaan pada bidangnya serta selanjutnya

§ Melakukan referral pasien untuk mendapatkan layanan medik bidang lainnya, dan atau

§ Menerima referral dari hasil diagnosa layanan m e d ik s eb e l um n ya un t uk di t ind a k la n j ut i

KOMPLEKSITAS

TINDAKAN MEDIK : Kompleksitas tindakan medik dari segi kerumitan dan resiko

I


medik sehingga tidak ada faktor ini dalam pekerjaannya

2 § Yaitu pelayanan medik yang bersifat mendasar

3 § Yaitu pelayanan medik yang menuntut pemegang jabatan melakukan tindakan medik khusus

4 § Yaitu pelayanan medik yang menuntut peme – gang jabatan melakukan tindakan bedah

BRAND IMAGE

MEDIK : Tingkat kontribusi medik terhadap brand image layanan medik

J


medik sehingga tidak adanya faktor ini dalam pekerjaan

2 § Sebagai layanan medik yang berperan sebagai pendukung citra layanan medik

3 § Sebagai layanan medik yang pengaruhnya langsung dan signifikan terhadap citra layanan

4 § Sebagai layanan medik unggulan yang penga-

ruhnya langsung dan signifikan terhadap brand image organisasi ini

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

49

INFEKSI :

Kemungkinan akibat terkena dampak infeksi berbahaya

K

1 § Bekerja dalam kondisi normal, tidak berhubungan dengan kondisi infeksi atau tertular penyakit

2 § Dapat terjadi namun kemungkinan rendah

3 § Sangat memungkinkan mengalami infeksi dan tertular penyakit berbahaya

4 § Kemungkinan sangat signifikan mengalami baik

infeksi maupun tertular penyakit sangat berbahaya

RADIASI :

Kemungkinan akibat terkena dampak radiasi walauapun telah mengenalan alat pelindung

L

1 § Bekerja dalam kondisi normal, tidak berhubungan

dengan efek radiasi

2 § Sesuai karakter pekerjaannya,diantara alat dan kondisi

di lingkungan kerja, memungkinkan terkena dampak

radiasi, namun jarang dapat terjadi

3 § Sebagaimana di atas dengan frekuensi kondisi tersebut

cukup sering memungkinkan dapat terjadi

4 § Dampak radiasi sangat signifikan walaupun telah

memakai alat pelindung, karena bekerja dengan alat-alat yang berkaitan langsung dengan radiasi


Pada faktor #6 Pada Kondisi kerja, akan dinilai kondisi kondisi kerja yang dihadapi

oleh setiap karyawan. Untuk karyawan yang bekerja di tempat yang mempunya tingkat

radiasi atau tidak ada radiasi, ada beberapa tingkatan yg harus dinilai, misalnya pekerja tidak

dengan efek radiasi akan dinilai pada point “L1”, ada radiasi namun jarang terjadi, dinilai

“L2”, cukup sering terjadi dinilai “L3”, dan sangat signifikan akan dinilai “L4”. Besaran

penilaian tersebut dapat dilihat pada tabel 4.12.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

50


FAKTOR # 7 : WEWENANG ( KEBEBASAN

Adalah tingkat : § Legitimasi wewenang keputusan dengan tetap taat pada ketentuan umum, kode etik

profesi serta kebijakan dasar organisasi, sesuai karakter organisasi § Wewenang diakui secara formal oleh organisasi dan diakui secara profesional dapat

menyelesaikan tugas dan tanggungjawabnya serta menghasilkan kinerja diharapkan, karenanya pemegang jabatan lain wajib tunduk dan menerima

TINGKAT DESKRIPSI

SPESIFIK 1 § Mengikuti detail instruksi baik tahapan maupun teknis rinci

pelaksanaannya § Hampir tidak memiliki wewenang spesifik § Pekerjaan dilaksanakan sesuai perintah

KONTROL 2 § Mendasarkan pada garis besar instruksi yang bersifat teknis dan rutin § Menetapkan cara-cara kerja teknis sesuai dengan bidang keilmuan dan ketentuan teknis fungsinya

STANDAR 3

§ Mengikuti standard proses kerja yang berlaku dengan cara-cara

teknis sesuai dengan karakter pekerjaan

§ Menetapkan prioritas dan cara pencapaian sasaran

§ Menyelaraskan proses, tempo kerja dan presisi hasil kerja de ngan

tetap berdasarkan ketentuan

REGULASI 4 § Bertindak sesuai garis besar kebijakan organisasi dan ketentuan

umum lingkungan, kode etik profesi dan semacamnya, yang berpengaruh terhadap proses usaha organisasi

§ Menterjemahkan esensi kebijakan dan mengatur tindakan sepanjang sesuai prinsip-prinsip dalam organisasi

REGULASI PROFESI

5 § Bertindak sesuai dengan essensi ketentuan-ketentuan teknis profesi

dan kode etiknya. § Keputusan tindakan di tingkat mandiri penuh dalam bidang teknis pekerjaaannya.

KEBIJAKAN OPERASIONAL

6 § Merumuskan strategi dan pengendalian pencapaian sasaran

operasional sebagai bagian tahapan kegiatan strategi pengembangan

organisasi § Menetapkan teknik pengendalian operasional

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

51

KEBIJAKAN

STRATEJIK 7

§ Menjabarkan kebijakan korporasi dengan segala keterkaitan aspek-

aspek penting dengan bidang kerjanya § Menentukan taktik dan strategi pencapaian sasaran jangka panjang berupa pengembangan langkah organisasi ke depan dan tahapan road-map yang bersinambungan , terintegrasi dengan strategi kebijakan bidang fungsi lain


Untuk faktor #7 kewenangan dan Faktor #8 Nilai tata kelola harta untuk skoring penilaian

tersebut akan dibedakan menjadi 4 hal yaitu:

a. Wewenang dan nilai kelola harta tidak langsung (intermediate)

b. Wewenang dan nilai kelola harta kecil

c. Wewenang dan nilai kelola harta sedang

d. Wewenang dan nilai kelola harta menengah, dan

e. Wewenang dan nilai kelola harta tinggi

Dimana besaran penilaian dapat dilihat pada tabel 4.14 sampai tabel 4.18

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

52


FAKTOR # 8 : NILAI KELOLA HARTA

Nilai harta langsung : Tingkat nilai harta yang dikelola secara langsung atau dihasilkan dan atau dipertanggung jawabkan langsung, formal serta kontinyu berupa : § Anggaran unit kerja , pendapatan atas tindakan layanannya sebagai profesi medik, resiko

keuangan yang ditimbulkan karena dampak pengelolaan keuangan dan atau resiko hukum atas layanan medik, resiko citra organisasi yang berdampak pada kehidupan jangka panjang organisasi

Nilai harta tak langsung : Tingkat nilai harta yang dikelola secara tidak langsung, yaitu yang digunakan pada proses layanan umum sampai dengan pendukung layanan medik

TINGKAT DESKRIPSI : TAK LANGSUNG (

UMUM U

Alternatif kondisi pada tingkat ini, adalah : § Pengelolaan data dan atau informasi dalam segala bentuk layanan yang bersifat umum, dapat terbuka untuk kepentingan publik, mudah dikelola secara sederhana, dan atau § Penggunaan alat-alat kerja dan apabila terjadi kerusakan alat atau depresiasi nilai guna alat maka yang bersangkutan dapat melaporkan kepada organisasi untuk dilakukan perbaikan dan atau penggantian

STANDAR S

Alternatif kondisi pada tingkat ini, adalah : § Penjagaan sejumlah barang yang mudah dihitung dan dikontrol jumlahnya, serta disimpan di suatu lokasi yang telah dilindungi sedemikian rupa dengan sistem dan mekanisme standar kontrol operasi, dan atau § Pemeliharaan sejumlah alat dengan tingkat pemeliharaan yang cukup mudah, dan apabila terjadi tingkat kerusakan cukup tinggi maka dapat diusulkan kepada organisasi untukditindaklanjuti oleh pihak lain atau diganti, dan atau § Pengelolaan dan perhitungan data dan informasi yang bersifat non confidential untuk kepentingan internal sebagai sebagai bahan dasar pengambilan keputusan pihak yang membutuhkan

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

53

MENENGAH M

Alternatif kondisi pada tingkat ini, adalah : § Penjagaan sejumlah barang yang jenisnya bervariasi dan jumlahnya sangat banyak serta memerlukan pengenalan karakter dan arus order barang dan § Menjaga kualitas maupun keberlangsungan stok barang dibutuhkan kecermatan penempatan di lokasi serta pengendalian sistem FIFO (First In First Out).

Sebagai catatan : § Lokasi penyimpanan telah dilindungi sedemikian rupa dengan sistem dan mekanisme standar kontrol operasi, dan atau § Pengelolaan dan perhitungan cermat, analisis serta penyajian data atau informasi yang sifatnya terbatas untuk pihak-pihak tertentu di lingkungan organisasi sebagai bahan dasar pengambilan keputusan

MENENGAH

TINGGI MT

Alternatif kondisi pada tingkat ini, adalah :

§ Pengelolaan dan penyusunan sistem kerja yang melibatkan proses analisis mendalam,dan apabila terjadi kelambanan dan semacamnya akan sangat berdampak berjalannya rangkaian proses kerja dan signifikan berdampak pada aspek keuangan organisasi, dan atau

§ Penyajian rekomendasi atas hasil analisis proposal kerja yang dilengkapi dengan hasil penelitian antara lain dapat berupa benchmark, sebagai bahan dasar pengambilan keputusan di tingkat stratejik operasional sehingga sifatnya terbatas hanya untuk beberapa pemegang jabatan yang ditetapkan

TINGGI T

Alternatif kondisi pada tingkat ini, adalah :

§ Pengelolaan data dan informasi di tingkat Sekretariat Direksi, yang bervariasi dan kompleks, bersifat stricly confidential sampai dengan private confidential, dan atau

§ Penyajian rekomendasi atas hasil analisis proposal kerja yang dilengkapi dengan hasil penelitian antara lain dapat berupa benchmark, sebagai bahan dasar pengambilan keputusan di tingkat st ratejik oper as ional, yang dapat ber dampak pada c itra organisasi dan konsekuensi hukum langsung


STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

54


TINGKAT DESKRIPSI : LANGSUNG ( DETERMINATE

KECIL K

Alternatif kondisi pada tingkat ini, ialah : § Berupa tanggungjawab anggaran unit dan atau proyek, cukup

dilaporkan atasan lansung pada 2 (dua) tingkat di bawah Direksi, atau

§ Berupa tingkat pendapatan tingkat 1 (satu) atau terendah diantara kelompoknya, yang dihasilkan dari rangkaian proses layanan medik langsung, dan berdampak pada citra dan konsekuensi hukum bagi organisasi serta langsung kepada individu pemegang jabatan tersebut.

SEDANG S

Alternatif kondisi pada tingkat ini, ialah : § Berupa tanggungjawab anggaran unit dan atau proyek, dilaporkan

atasan langsung pada 1 (satu) tingkat di bawah Direksi dan ke bagian Keuangan, dan

§ Yang bersangkutan akuntabel langsung pada saat audit yang berkaitan keuangan, ketaatan prosedur serta terhadap kebijakan, atau

§ Berupa tingkat pendapatan tingkat 2 (dua) dari yang terendah kelompoknya, yang dihasilkan dari rangkaian proses layanan medik langsung, dan dapat berdampak pada citra dan konsekuensi hukum bagi organisasi serta langsung kepada individu pemegang jabatan tersebut

.

MENENGAH M

Alternatif kondisi pada tingkat ini, adalah : § Berupa tanggungjawab anggaran unit dan atau proyek, harus

dilaporkan kepada atasan langsung yaitu di tingkat Direksi dan bagian Keuangan, dan

§ Kemungkinan dipresentasikan lintas fungsi di tingkat strategis atau panel atau komite, dan

§ Yang bersangkutan akuntabel langsung pada saat audit keuangan, ketaatan prosedur serta terhadap kebijakan, atau

§ Berupa tingkat pendapatan tingkat 3 (tiga) diantara kelompoknya, yaitu yang dihasilkan dari rangkaian proses layanan medik langsung, dan dapat berdampak pada citra dan konsekuensi hukum bagi organisasi dan individu pemegang jabatan tersebut. STIE

Wid

ya W

iwah

a

Jang

an P

lagi

at

55

TINGGI T

Alternatif kondisi pada tingkat ini, adalah : § Berupa tanggungjawab anggaran unit dan atau proyek, selain

dilaporkan atasan langsung yaitu di tingkat Direksi dan bagian Keuangan, dan

§ Kemungkinan dipresentasikan lintas fungsi tingkat strategis atau panel atau komite

§ Memungkinkan pula sebagai representasi organisasi untuk mempertanggungjawabkan kepada pihak luar yang memiliki legitimasi lebih tinggi, dan

§ Yang bersangkutan akuntabel langsung pada saat audit oleh pihak internal maupun eksternal, yang berkaitan keuangan, ketaatan prosedur, kebijakan serta hukum, dan

§ Apabila terjadi masalah maka dapat berdampak secara signifikan terhadap citra organisasi dan permasalahan hukum yang berkaitan dengan kehidupan jangka panjang organisasi serta individu pemegang jabatan tersebut, atau

§ Berupa tingkat pendapatan tertinggi diantara kelompoknya, yang dihasilkan dari rangkaian proses layanan medik langsung, dan dapat berdampak pada citra organsasi jangka panjang dan konsekuensi hukum baik bagi organisasi maupun pemegang jabatan yang bersangkutan



FAKTOR # 9 : PERAN JABATAN

Adalah tingkat tuntutan kompleksitas peran jabatan terhadap usaha inti organisasi berdasarkan karakter atau sifat dan posisi kontribusi jabatan dalam pengendalian resiko usaha inti tersebut

TINGKAT DESKRIPSI

REMOTE R § Sebagai pendukung jauh dalam proses pencapaian hasil akhir usaha inti organisasi

KONTRIBUSI K § Hasil kerjanya berupa layanan yang akan mempengaruhi signifikan kelancaran fungsi-fungsi proses organisasi

BERPERAN B § Hasil kerjanya merupakan katalisator signifikan dan langsung terhadap layanan dan usaha inti organisasi

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

56

UTAMA U § Hasil kerjanya secara signifikan dan langsung terkait dekat

dengan rangkaian proses layanan usaha inti organisasi.


Pada Tabel #9 tentang peran jabatan ini, akan menilai tingkat tuntutan kompleksitas peran

jabatan terhadap usaha inti organisasi berdasarkan karakter atau sifat dan posisi kontribusi

jabatan dalam pengendalian resiko usaha inti tersebut, jika peran jabatan itu sebagai

pendukung akan diberikan kode “R” jika signifikan akan diberikan nilai kode “K”, dan

seterusnya, kemudian penentuan nilainya dapat dilihat pada tabel 4.19 dan tabel 4.20


FAKTOR # 10 : PROBABILITAS RESIKO

Adalah tingkat : § Kemungkinan timbulnya gangguan dan atau resiko karena terjadinya kekurangtepatan

sampai dengan kesalahan tindakan dalam proses kerja disebabkan karena faktor-faktor yang tak terduga

TINGKAT DESKRIPSI

MINIMAL I § Faktor-faktor yang mempengaruhi relatif stabil, sehingga

kemungkinan terjadinya gangguan dan kesalahan kerja sangat kecil

SEDANG II § Faktor-faktor yang mempengaruhi dapat berubah dan berkem-

bang sehingga memungkinkan terjadinya gangguan namun relatif memungkinkan untuk segera dapat diatasi

MENENGAH III § Faktor-faktor yang mempengaruhi jalannya proses pekerjaan,

memungkinkan terjadinya gangguan dan atau kesalahan tindakan , yang relatif sulit dideteksi pada saat proses berlangsung, namun masih dapat dikoreksi walaupun memungkinkan mengganggu operasional

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

57

TINGGI IV § Faktor-faktor sangat kompleks, dapat berubah dan berkembang

sangat cepat bahkan tak terduga, sehingga sangat memungkinkan terjadinya gangguan, salah perkiraan, dan kesalahan tindakan keputusan yang memungkinkan berdampak terhadap kehidupan jangka panjang organisasi


Sedangkan untuk penilaian #10 Probabilitas dan risiko akan dibagi menjadi risiko

minimal, sedang menengah dan tinggi dengan faktor-faktor tertentu yg ada dalam tabel 3.12

dan skor penentuan nilai untuk probabilitas risiko kecil akan dinilai sebesar 55% dengan

kode “I”, sdang dengan nilai 65% dengan kode “II”, menengah dengan nilai 75% diberi kode

“III” dan risiko tingga dengan nilai 85% dengan kode “IV”. Tabel penilaian dapat dilihat

pada tabel 4.21

3.2.4 Point Indeks (PI)

Point Indeks adalah salah satu faktor pengali yang digunakan dalam

menghitung harga jabatan sebelum ditampilkan dalam usulan Point Indeks (PI)

merupakan hasil dari pembagian dari alokasi insentif dengan total Job Value.

Besaran Point Indeks (PI) di satuan kerja adalah sama (hanya satu untuk semua

kelompok jabatan). Berikut rumus yang digunakan untuk menghitung Pay For

Position dengan Point Indeks (PI) menggunakan rumus sebagai berikut :

Poin Indeks = Total Anggaran Remunerasi setelah dikurangi P3 Total Nilai Jabatan

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

58

3.3 Populasi dan Sample

3.3.1 Populasi

Menurut Sugiyono (2013) populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas

objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang

ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.

Populasi diartikan sebagai kumpulan elemen yang mempunyai karakteristik tertentu

yang sama dan mempunyai kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi anggota

sampel. Populasi penelitian ini adalah pegawai/karyawan dilingkungan RSUP Dr.

Sardjito yang akan digunakan sebagai sampel penelitian.

3.3.2 Sampel

Sampel merupakan sebagian atau populasi yang menjadi subjek penelitian, yang

dapat mewakili populasi penelitian. “Sampel adalah sebagian atau wakil yang

diteliti”, dengan melihat jenis jabatan. Metode pengambilan sampel adalah berapa

jumlah sampel yang dibutuhkan dalam penelitian. Sampel yang terlalu kecil dapat

menyebabkan penelitian tidak dapat menggambarkan kondisi populasi yang

sesungguhnya. Sebaliknya, sampel yang terlalu besar dapat mengakibatkan

pemborosan biaya penelitian. Metode yang digunakan untuk menentukan jumlah

sampel adalah menggunakan rumus Slovin (Sevilla et. al., 1960:182) Sugiyono

(2013), sebagai berikut:

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

59

dimana

n: jumlah sampel

N: jumlah populasi

e: batas toleransi kesalahan (error tolerance)

Untuk menggunakan rumus ini, pertama ditentukan berapa batas toleransi

kesalahan. Batas toleransi kesalahan ini dinyatakan dengan persentase. Semakin

kecil toleransi kesalahan, semakin akurat sampel menggambarkan populasi.

Misalnya, penelitian dengan batas kesalahan 5% berarti memiliki tingkat akurasi

95%. Penelitian dengan batas kesalahan 2% memiliki tingkat akurasi 98%. Dengan

jumlah populasi yang sama, semakin kecil toleransi kesalahan, semakin besar

jumlah sampel yang dibutuhkan.

3.3.2.1 Objek Penelitian

Obyek penelitian yaitu apa yang menjadi titik perhatian suatu

penelitian (Moleong, 2010). Menurut Suharsimi (2006:130)

populasi adalah keseluruhan objek penelitian. Populasi dalam

penelitian ini adalah pegawai yang ada dilingkungan RSUP. Dr. Sardjito

Yogyakarta. Suharsimi (2006) juga berpendapat bahwa subjek yang

kurang dari 100 lebih baik diambil semua sehingga penelitiannya

merupakan penelitian populasi.

3.3.2.2 Subjek Penelitian

Subjek dalam penelitian ini adalah pendepskipsian sistem

pembagian insentif yang ada di lingkungan RSUP Dr. Sardjito

Yogyakarta.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

60

3.4 Tehnik Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan pada penelitian ini adalah sebagai

berikut:

3.4.1 Interview (wawancara)

Menurut Esterberg dalam Sugiyono (2013 :231), wawancara merupakan

pertemuan dua orang untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya jawab,

sehingga dapat dikonstruksikan makna dalam suatu topik tertentu. Menurut

(Suharsimi, 2006) metode pengumpulan data adalah mengamati variabel yang

akan diteliti dengan menggunakan metode interview, test, dan sebagainya.

Dalam suatu penelitian metode pengumpulan data merupakan faktor penting

yang harus dilaksanakan untuk mendapatkan hasil yang valid dan reliable.

Wawancara yang dilakukan adalah dengan bebas terpimpin yaitu peneliti

menggunakan pedoman wawancara dalam memperoleh suatu data akan tetapi

tidak menutup kemungkinan bahwa wawancara yang dilakukan bisa

berkembang namun tetap berkaitan dengan pemberian insentif karyawan di

RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta.

3.4.2 Observasi

Menurut Sutrisno Hadi dalam Sugiyono (2013:145), mengemukakan

bahwa, observasi merupakan suatu proses yang kompleks, suatu proses yang

tersusun dari berbagai proses biologis dan psikhologis. Dua diantara yang

terpenting adalah proses-proses pengamatan dan ingatan.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

61

3.4.3 Dokumentasi

Dokumentasi adalah catatan penting peristiwa yang sudah berlalu

yangberbentuk tulisan, gambar atau karya monumental dari seseorang

(Sugiyono, 2013: 240). Dokumentasi yang dimaksud adalah data-data rumah

sakit, foto atau dokumen lainnya dengan cara menyalin dan menganalisis

terhadap data yang ada.

3.5 Metode Analisis

Dengan melakukan analisis deskriptif dari data yang ada dilapangan dan data yang

didapat oleh penulis, serta disesuaikan dengan teori yang ada, untuk mengambil

kesimpulan dari hasil penelitian ini.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

62

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 DESKRIPSI DAN PROFIL

RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta merupakan Rumah Sakit Kelas A Pendidikan

dengan kapasitas 732 tempat tidur. Wilayah cakupan pelayanan RSUP Dr. Sardjito

Yogyakarta meliputi Daerah Istimewa Yogyakarta dan Jawa Tengah Bagian Selatan.

RSUP Dr. Sardjito menyediakan berbagai jenis pelayanan medis spesialistik dan sub

spesialistik, serta menyelenggarakan kegiatan pendidikan serta penelitian.

Dalam rangka melaksanakan tugasnya sebagai lembaga pelayanan publik dibidang

kesehatan, RSUP Dr. Sardjito bekerjasama dengan Fakultas Kedokteran, Kedokteran

Gigi, Farmasi UGM dan Lembaga Pendidikan lainnya dalam melaksanakan fungsi

pendidikan bagi tenaga kesehatan dan tenaga penunjang pelayanan kesehatan serta

kegiatan Penelitian dan Pengembangan bidang manajemen pelayanan kesehatan.

Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 126

/VI/Kab.B.VII/74 tanggal 13 Juni 1974 tentang pendirian RSUP Dr. Sardjito telah

ditetapkan Prof. Dr. Ismangun sebagai Direktur pertama RSUP DR. Sardjito. Pada

tanggal 3 September 1974, Poliklinik RSUP DR. Sardjito mulai operasional sementara

proses pembangunan terus berlanjut. Pada hari Senin Kliwon, 8 Februari 1982, RSUP

Dr. Sardjito diresmikan oleh Presiden RI, dan tanggal ini dijadikan hari kelahiran RSUP

Dr. Sardjito.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

63

Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 6 tahun 2000, tentang Perusahaan Jawatan

(PERJAN ) dan Peraturan Pemerintah No. 121 tahun 2000 Tanggal 12 Desember 2000,

RSUP Dr. Sardjito ditetapkan sebagai Perusahaan Jawatan.

Diberlakukannya Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor: 23 Tahun 2005

tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU), maka pengelolaan RSUP

Dr. Sardjito berubah dari Perusahaan Jawatan menjadi Unit Pelaksana Teknis

Departemen Kesehatan dengan Pola Pengelolaan Keuangan (PPK) Badan Layanan

Umum (BLU) dengan SK Menteri Kesehatan RI Nomor: 861 / Menkes / VI / 2005

tentang Perubahan bentuk Rumah Sakit Perjan.

RSUP Dr. Sardjito berhasil terakreditasi paripurna oleh KARS pada April 2014 dan

saat ini sedang meraih Akreditasi Internasional yaitu Joint Comission International (JCI)

dan berhasil melalui Mock Survey pada bulan Juni 2013 dan Initial Survey pada bulan

Maret 2014, sedangkan Fokus Survey akan dilaksanakan bulan Agustus 2014, dan akan

menjadi rumah sakit Academic Medical Centre yang pertama di Asia Tenggara

Sampai dengan saat ini rumah sakit sudah memberikan reward dalam bentuk

Tunjangan Kesejahteraan Rumah Sakit (TKRS), Insentif dan Jasa Pelayanan yang

bersumber dari PNBP-BLU, akan tetapi pembagian tersebut belum mengacu kepada

sistem remunerasi berbasis kinerja yang ditetapkan berdasarkan Surat Keputusan

Direktur Utama. Untuk itu perlu adanya payung hukum yang dapat dipertanggung

jawabkan secara transparan.

Pemberian insentif berbasis kinerja sangat diperlukan segera dalam rangka

menghadapi tuntutan pelayanan Rumah Sakit, hal ini harus didukung oleh SDM yang

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

64

berdedikasi dan berkualitas. Tujuan utama dari pemberian insentif kepada pegawai

bertujuan untuk :

Dari uraian tersebut di atas terdapat urgensi dalam pengusulan insentif RSUP Dr.

Sardjito dengan alasan sebagai berikut :

1. Mendukung strategi usaha RSUP Dr. Sardjito dalam menjalankan visi dan misinya

2. Membangun tim kerja yang solid

3. Menghadapi era globalisasi dan perdagangan bebas dalam menghadapi persaingan

usaha yang semakin kompleks

4. Untuk memacu motivasi pegawai, membangun komitmen dalam bekerja dan

mengembangkan kompetensi rumah sakit

5. Memberikan penghargaan atas pekerjaan dan kinerja

6. Memberikan penghargaan atas pekerjaan didasarkan prinsip kesetaraan tingkat

kompleksitas, pencapaian total target kinerja dan individu

Sistem insentif adalah sistem imbal jasa yang dikelola dengan sistem keuangan dan

peraturan rumah sakit untuk pegawai tetap BLU Rumah Sakit selain Dewan Pengawas

dan Direksi, dan disusun serta ditetapkan berdasarkan kerangka berpikir, prinsip-prinsip

dan ketentuan dasar yang ditetapkan dalam pedoman ini, dengan tetap menyesuaikan

pada kondisi dan kemampuan keuangan masing-masing rumah sakit.

Sistem insentif untuk Dewan Pengawas dan Direksi telah diatur dalam ketentuan

tersendiri. Sebagai sistem yang menjembatani kepentingan antara pemberi kerja yaitu

rumah sakit dengan pelaksana kerja yaitu pegawai, maka sistem insentif yang mengacu

kepada sistem Remunerasi wajib disusun dan ditetapkan dengan mempertimbangkan

beberapa aspek.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

65

Penyusunan dan penetapan sistem insentif ini bertujuan untuk mendukung strategi

usaha rumah sakit dalam menjalankan visi dan misinya, dengan menyesuaikan kondisi

dan kemampuan keuangan masing-masing rumah sakit serta mengikuti ketentuan

peraturan yang berlaku.

Manfaat dari ditetapkannya sistem insentif ini adalah untuk memacu motivasi

pegawai agar memiliki komitmen tinggi dalam bekerja dengan mentaati segala

ketentuan dan peraturan yang berlaku, membangun tim kerja yang solid, menunjukkan

kinerja yang diharapkan rumah sakit serta memacu motivasi pegawai untuk membangun

kompetensi rumah sakit secara berkelanjutan.

4.2 HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Untuk menjelaskan lebih lanjut tentang hasil penelitian, akan dijabarkan berdasarkan

tahapan berikut :

4.2.1 Pendapatan Rumah Sakit

Survey data yang dilakukan pada bulan November 2017 – Januari 2018, jumlah

pendapatan rumah sakit adalah sebagai berikut :

Tabel 4.1. Target dan Pendapatan Rumah Sakit

Tahun Target PNBP Pendapatan

November

18,000,000,000.00

20,037,804,254.83

Desember

20,000,000,000.00

24,955,912,746.00

Januari

22,000,000,000.00

30,460,492,758.50

Sumber : Data RS. Sardjito

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

66

Berdasarkan tabel 4.1 Tentang Target dan Pendapatan Rumah Sakit dapat dilakukan

analisis bahwa target pendapatan rumah sakit pada bulan November adalah sebesar 18

milyar rupiah, dan pendapatan yang diterima sebesar 20 milyar lebih. Kemudian pada

bulan Desember, target pendapatan dinaikkan menjadi 20 milyar rupiah, yang terjadi

adalah pendapatan meningkat menjadi 24 milyar rupiah lebih. Berdasar data bulan

desember 2017 tersebut, maka rumah sakit menargetkan pendapatan pada bulan

Januari 2017 sebesar 22 milyar rupiah, dan pada akhir bulan Januari 2018 pendapatan

rumah sakit terhitung senilai 30 milyar rupiah lebih.

4.2.2 Jumlah Sample

Untuk menentukan jumlah pegawai yang dijadikan sample data, digunakan rumus

Slovin (Sevilla et. al., 1960:182) dalam Sugiyono (2013) dengan jumlah data seluruh

pegawai RSUP Dr. Sardjito sejumlah 3036 dengan batas toleransi 10%.

Rumus Slovin

Dimana n : Jumlah sample

N : Jumlah Karyawan 3036

e : 10%

Dengan perhitungan : n = N/(1 + N (e)2)

n = 3036/(1+3036 (10%)2)

n = 3036/(1+3036 (0,01))

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

67

n = 3036/(1+30,36)

n = 3036/31,36

n = 96,811 ( dibulatkan menjadi 100)

dengan perhitungan pedoman Slovin sebanyak 100 sample untuk (Penjelasan

dilampiran)

4.2.3 Komponen Insentif

4.2.3.1 Pay For Position

a. Dialokasikan dari dana BLU sesuai dengan grading atau hasil nilai analisa

jabatan masing-masing pegawai baik medis /non medis (PNS/Non PNS), harga

jabatan sesuai dengan grade tertinggi 17 dan grade terendah 1. Komponen ini

bersifat pembayaran tunai kepada pegawai berupa pendapatan langsung dan

besarannya disesuaikan dengan kemampuan keuangan BLU.

b. Harga jabatan sesuai dengan grade tertinggi 17 dan grade terendah 1.

Komponen ini bersifat pembayaran tunai kepada pegawai berupa pendapatan

langsung berikut adalah Job Grade yang berlaku di RSUP Dr. Sardjito

Yogyakarta yang kemudian akan dikelompokkan menjadi 17 peringkat, seperti

tabel dibawah ini :

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

68

Tabel 4.2 Peringkat Grading

CORP GRADE

17 MEDIK DIRUT

16 MS 4 DIREKTUR

15 MS 3

14 MS 2

13 MS 1

STRATEJIK

LEADER

12 M 3 SL 3

11 M 2 NURSE

PENUNJANG MEDIK

OPERASIONAL LEADER SL 2

10 M 1 N 5 PM 5 OL 4 SL 1

9 N 4 PM 4

OL 3

8

N 3 PM 3

OPERASIONAL STAF

OL 2

7 N 2 PM 2 OS 5 OL 1

6 N 1 PM 1 OS 4

5

OS 3

4

GENERAL RANK

OS 2

3 GR 3 OS 1

2 GR 2

1 GR 1

Sumber : Data Kementerian Kesehatan

Dari tabel diatas dapat dijelaskan : Untuk posisi GR 1 akan menempati grade 1, untuk posisi

GR2 akan menempati grade 2, untuk GR 3 dan OS 1 akan menempati grade 3, dan

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

69

seterusnya sesuai dengan gambar. Aturan ini berlaku berdasar arahan dari Kementerian

Kesehatan.

c. Jenis Jabatan

Adalah grading berdasarkan atas nama jabatan yang dimasukkan dalam

kelompok grade. Adapun penentuan jenis jabatan berdasar nama jabatan

diterangkan dalam tabel berikut :

Tabel 4.3 Grade Nama Jabatan

KELOMPOK GRADE NAMA JABATAN (UMUM)

Direktur direktur

Medik Spesialis (MS) dokter spesialis, dokter gigi spesialis

Medik (M) dokter umum, dokter gigi

Stratejik Leader (SL) kepala bagian/bidang/instalasi/seksi/sub bagian/unit/ppk

Operasional Leader (OL)

kepala gudang/ pelayanan/rohaniawan/ruang/koordinator/penanggung jawab/yan

Keperawatan (N) perawat pelaksana tk 1/2/3/4

Penunjang Medik (PM)

ahli gizi/ analis lab/ apoteker/ asisten apoteker/ fisika medis/ fisioterapis/ okupasi terapi/ ortotis protetis/ perekam medik/ psikolog/ radiografer/ refraksionis/ sanitarian/ sosial worker/ teknisi alat medis/ teknisi transfusi darah/ terapi wicara

Operasional Staf (OS)

akuntan/ auditor/ bendahara/ kepala regu satpam/ koordinator/ operator billing/ pelaksana administrasi/ pembantu bendahara/ pengadministrasi keuangan/ pengolah data/ programer/ rohaniwan/ sekretaris/ sistem support/ staf analis/ staf pelaporan/ staf penerimaan & pengadaan/ teknisi/ teknisi alat non medis/ verifikator

General Rank (GR)

juru masak/ operator telp/ pelaksana administrasi/ pengemudi/ petugas binatu/ petugas gudang/ petugas kamar gelap/ petugas sanitasi/ pramu husada/ pramu rumah tangga/ pramusaji/ satpam/ teknisi otopsi forensik

Sumber : Data Rs. Sardjito

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

70

Dari tabel diatas sebagai contoh dapat diterangkan sebagai berikut :

Nama jabatan juru masak, operator telepon, pelaksana administrasi, pengemudi,

petugas binatu, petugas gudang, petugas kamar gelap, petugas sanitasi, pramu husada,

pramu rumah tangga, pramusaji, satpam dan teknisi otopsi forensik akan masuk pada jenis

jabatan General Rank (GR)

4.2.3.2 Pay For Performance

Dialokasikan dananya dari BLU berdasarkan kinerja masing-masing BLU

(Perhitungan IKI x IKU)

Nilai IKU adalah jumlah nilai seluruh pegawai dibagi dengan jumlah

pegawai, disajikan dalam rumus sebagai berikut :

Jumlah nilai IKI Pegawai IKU =

10 Jasa pelayanan sebagai sumber dana Pay for performance dibagikan untuk

tenaga medis dan non medis yang besarannya ditentukan oleh pimpinan BLU.

4.2.3.3 Pay For People

Diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan (reward) yang sifatnya

individu dan merupakan kewenangan dari pimpinan BLU sesuai dengan

ketentuan dan peraturan perundangan yang berlaku.

4.2.4 Deskripsi Pekerjaan (Job Description)

Job Description adalah sebuah kumpulan informasi jabatan dan disusun secara

sistematis yang diperoleh melalui Job Analysis, yang dapat mengidentifikasi dan

menguraikan suatu jabatan atau posisi tertentu. Hal ini bertujuan untuk membuat status

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

71

setiap jabatan menjadi jelas akan fungsi & perannya, Hasilnya, dan tanggung

jawabnya.

Untuk mengetahui Job Description dari masing-masing pegawai di lingkungan RSUP

Dr. Sardjito diambil langkah-langkah sebagai berikut:

1. Masing-masing unit kerja membuat struktur Organisasi dan tata hubungan kerja

sebagai gambaran dari pembagian kerja, rentang garis perintah dan tanggung

jawab, garis perintah dan pelaporan baik lini maupun matriks. Adapun tingkatan

Urutan Struktur organisasi dalam masing-masing unit kerja adalah sebagai

berikut:

a) Kepala Bagian/Bidang/Instalasi, Ketua Komite/SPI/KSM/Unit

b) Kepala Sub Bagian/ Seksi,/Wakil Komite

c) Kepala Urusan/ Koordinator/Penanggung jawab

d) Staf Operasional/Staf Teknis

e) Pekarya

2. Membagikan Job Analysis Questioner (JAQ) keseluruh pegawai dilingkungan

RSUP Dr. Sardjito sebagai pengumpul Informasi Jabatan. Adapun format isian

Job Analysis Questioner (JAQ) menerangkan tentang :

a) Identitas jabatan; merupakan jabatan yang diemban oleh pengemban jabatan di

suatu unit kerja pada saat ini.

b) Identitas pemegang jabatan ; merupakan nama pegawai yang mengemban

jabatan dan menyangkut berapa lama sudah menduduki dalam jabatan tersebut

c) Tugas utama, wewenang dan hasil kerja yang diharapkan dari kegiatan kerja.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

72

d) Posisi jabatan dalam struktur organisasi

e) Pengetahuan, Pengalaman &Pelatihan

f) Komunikasi dan Relasi internal maupun eksternal

g) Kondisi Kerja, Waktu dan lingkungan kerja

h) Tuntutan Analitis Dan Pengambilan Keputusan

i) Dampak/Akibat Kekeliruan/Kesalahan

j) Tanggung Jawab Terhadap Keuangan & Asset Fisik

4.2.5 Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)

Evaluasi Jabatan merupakan proses menganalisis suatu jabatan (job analysis)

dimana prosester sebut menggambarkan dan mencatat informasi mengenai perilaku

dan kegiatan pekerjaan. Dalam menentukan evaluasi jabatan untuk mendapatkan

nilai jabatan dengan menggunakan alat penimbang jabatan dengan faktor

penimbang. Adapun faktor penimbang terbagi dalam 3 (tiga) komponen terdiri dari

10 faktor, sebagai berikut :

1) Know How

2) Problem Solving

3) Accountability

4.2.5.1 Know How

Dalam Know How ini terdiri dari 3 faktor yaitu faktor kompetensi teknis, faktor

manajerial dan faktor komunikasi. Dari hasil penghitungan tiga faktor ini akan

ditemukan nilai Job Value.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

73

4.2.5.1.1 Faktor Kompetensi Teknis

Salah satu faktor untuk menimbang jabatan adalah kompetensi

teknis.Kompetensi teksnis adalah Pengetahuan dan Ketrampilan substantial dan

relevan, yang diperoleh melalui Pendidikan Formal, Pelatihan dan Pengalaman

Kerja dalam masa waktu tertentu.Tingkat atau nilai sebuah jabatan menurut

kompetensi teknis ditentukan oleh tinggi rendahnya faktor tersebut. Adapun

tingkatan dan nilainya ada pada table berikut ini:

Tabel 4.4. Faktor #1 Kompetensi Teknis Non KSM FAKTOR #1 : KOMPETENSI TEKNIS - NON KSM

TINGKAT KENAIKAN

PRIMER A 100.00

A/B 105.00

B/A 110.00

TEKNIS DASAR B 115.00

B/C 122.67

C/B 130.33

TEKNIS PRAKTIS C 138.00

C/D 151.67

D/C 165.33

ANALISIS DASAR D 179.00

D/E 206.00

E/D 233.00

ANALISIS TERINTEGRASI E 260.00

E/F 316.33

F/E 372.67

ANALISIS KONSEPTUAL F 429.00

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

74

F/G 543.67

G/F 658.33

PROFESIONAL G 773.00

G/H 1,004.67

H/G 1,236.33

AHLI H 1,468.00

H/I 1,723.00

I/H 1,978.00

MASTER I 2,233.00


Tabel 4.5. Faktor #1 Kompetensi Teknis KSM FAKTOR #1 : KOMPETENSI TEKNIS - KSM

MEDIS DASAR G/F MA 773.00

MA/MB 889.00

MB/MA 1,005.00

SPESIALIS I MB 1,121.00

MB/MC 1,236.67

MC/MB 1,352.33

SPESIALIS II MC 1,468.00


4.2.5.1.2 Faktor Manajerial

Faktor Manajerial adalah Kompleksitas kepemimpinan yang dilihat

dari Jenis kepemimpinan yaitu memimpin diri sendiri atau orang lain dan

Sifat kepemimpinan yaitu matriks atau lini Ruang lingkup kepemimpinan,

dapat dilihat pada table sebagai berikut:

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

75

Tabel 4.6. Faktor #2 Manajerial FAKTOR # 2 : MANAJERIAL

SIFAT TINGKAT KODE LINGKUP %

DIRI SENDIRI I

A IA HUBUNGAN PENGGUNA LAYANAN 10%

B IB HUBUNGAN FUNGSI LAIN 11%

C IC HUBUNGAN MATRIKS

PROYEK LAYANAN MEDIK 13%

KOORDINATOR II A IIA KOORDINATOR TIM KERJA SHIFT 14%

B IIB KOORDINATOR TIM KERJA TETAP 16%

SUPERVISI III

A IIIA MATRIKS OPERASIONAL 23%

B IIIB MATRIKS PROYEK LAYANAN MEDIK 27%

C IIIC LINI TEKNIS OPERASIONAL 41%

MANAJERIAL IV A IVA STRATEGI OPERASIONAL 64%

B IVB STRATEGI USAHA 74%


4.2.5.1.3 Faktor Komunikasi

Yang dimaksud komunikasi adalah jenis dan konteks informasi peran

jabatan dan tujuan dalam proses komunikasi timbal balik Pihak yang

terlibat dan situasi kontak komunikasi. Untuk tingkat komunikasi dapat

dilihat pada table sebagai berikut:

Tabel 4.7. Faktor #3 Komunikasi FAKTOR # 3 : KOMUNIKASI

TINGKAT KENAIKAN

UMUM 1 9%

1/2 15%

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

76

2/1 22%

PENTING 2 29%

2/3 40%

3/2 52%

SIGNIFIKAN 3 64%

3/4 68%

4/3 71%

KRITIS 4 75%


Seperti telah di uraikan di atas dari ke tiga Faktor penimbang evaluasi jabatan maka

dapat diperhitungan Job Value.

Hasil perhitungan Job Value sebagai berikut :

Tabel 4.8. Hasil Penghitungan Job Value

NO NAMA

JABATAN

FAKTOR #1 FAKTOR#2 FAKTOR#3

NILAI KNOWHOW

KOMTEK MANAJERIAL KOMUNIKASI

Profile Nilai Profile Nilai Profile Nilai

1 Dirut H 1468 IVB 0,74 1086,32 4 0,69 1012,92 3567,24

2 Direktur H 1468 IVA 0,64 939,52 4 0,69 1012,92 3420,44

3 PPK G 773 IVA 0,64 494,72 4 0,69 533,37 1801,09

4 Kabag Akuntansi G 773 IVA 0,64 494,72 4 0,69 533,37 1801,09

4.2.5.2 Problem Solving

Adalah “self starting”,thingking yang dipersyaratkan oleh suatu pekerjaan

untuk menganalisis, mengevaluasi, menciptakan, mencari sebab, menarik dan

menggambarkan kesimpulan.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

77

Problem solving mempunyai dua dimensi yaitu :

4.2.5.2.1 Faktor Analisis Lingkungan Pekerjaan

Yang dimaksud dengan analisa lingkungan pekerjaan adalah

kerumitan mental dalam hal Menganalisis masalah sampai dengan

menemukan sebab-sebab masalah paling mungkin dan intinya. Nilai

Analisis Jabatan bagi Jabatan yang ada di Rumah Sakituntuk lebih

lengkapnya dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 4.9. Faktor #4 Analisis Lingkungan Kerja FAKTOR #4. ANALISIS LINGKUNGAN PEKERJAAN

TINGKAT %

REPETISI 1 3%

1/2 4.0%

2/1 4.5%

BERPOLA 2 5.0%

2/3 7%

3/2 9%

SEMI VARIABLE 3 10%

3/4 13%

4/3 16%

VARIABLE 4 19%

4/5 24%

5/4 29%

ADAPTIF 5 34%

5/6 41%

6/5 48%

INOVATIF 6 57%


STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

78

4.2.5.2.2 Faktor Pedoman Keputusan

Pedoman keputusan merupakan kerumitan upaya berpikir dalam menentukan

dasar keputusan tindakan untuk mengatasi suatu masalah dan atau menyelesaikan

tugas serta Mengamankan hasil keputusan dan memastikan tercapainya hasil yang

diharapkan.

Tabel 4.10. Faktor #5 Pedoman Keputusan FAKTOR #5. PEDOMAN KEPUTUSAN

TINGKAT %

BAKU, SANGAT RUTIN A 2%

A/B 2.5%

B/A 2.7%

RUTIN B 3%

B/C 3.6%

C/B 4.2%

SEMI RUTIN C 5%

C/D 7%

D/C 9%

KHUSUS DAN OPERASIONAL D 10%

D/E 13%

E/D 16%

INTEGRASI KEBIJAKAN E 19%

E/F 25%

F/E 31%

KEBIJAKAN LUAS F 37%


STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

79

Tabel 4.11. Hasil perhitungan Problem Solving, dari 2 faktor penimbang

NO. NAMA JABATAN

FAKTOR #4 FAKTOR#5

NILAI PS ANALISIS PEDOMAN

Profile Nilai Profile Nilai

1 Dirut 6 0,57 2033,327 E 0,19 677,7756 2711,102 2 Direktur 6 0,57 1949,651 E 0,19 649,8836 2599,534 3 PPK 5 0,34 612,3706 E 0,19 342,2071 954,5777 4 Kabag Akuntansi 5 0,34 612,3706 D 0,1 180,109 792,4796

4.2.5.2.3 Faktor Kondisi Kerja

Setiap aktivitas kerja di rumah sakit baik pelayanan maupun penunjang

administrasi berisiko akan menimbulkan akses kerja yang mengancam keselamatan

kerja baik fisik maupun mental kejiwaan. Kondisi kerja yang umum dijumpai di

rumah sakit dapat berupa efek radiasi, infeksi nosokomial, efek gas medis, ledakan

kebakaran dan stress kerja ditempat-tempat tertentu. Sebagai contoh di Instalasi

Radiologi ada petugas yang berhubungan langsung dengan pelayanan yang

memungkinkan terkena efek radiasi yang sangat besar, tetapi ditempat yang sama ada

juga petugas tata usaha atau sekretaris yang tidak berhubungan langsung dengan

radiasi dan tentunya tidak akan mendapatkan efek radiasi sama sekali.

Tabel 4.12. Faktor # 6 Kondisi Kerja Non KSM FAKTOR # 6 : KONDISI KERJA

TINGKAT NILAI

LINGKUNGAN FISIK DAN GANGGUAN

KESEHATAN

A

1 1 A1 2

1/2 1/2 A1/2 4

2/1 2/1 A2/1 6

2 2 A2 7

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

80

2/3 2/3 A2/3 9

3/2 3/2 A3/2 11

3 3 A3 13

3/4 3/4 A3/4 15

4/3 4/3 A4/3 17

4 4 A4 19

KONTRIBUSI FISIK B

1 1 B1 2

1/2 1/2 B1/2 4

2/1 2/1 B2/1 6

2 2 B2 7

2/3 2/3 B2/3 9

3/2 3/2 B3/2 11

3 3 B3 13

3/4 3/4 B3/4 15

4/3 4/3 B4/3 17

4 4 B4 19

KOORDINASI PANCA INDRA

C

1 1 C1 2

1/2 1/2 C1/2 4

2/1 2/1 C2/1 6

2 2 C2 7

2/3 2/3 C2/3 9

3/2 3/2 C3/2 11

3 3 C3 13

3/4 3/4 C3/4 15

4/3 4/3 C4/3 17

4 4 C4 19

POLA JADUAL KERJA D 1 1 D1 2

1/2 1/2 D1/2 4

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

81

2/1 2/1 D2/1 6

2 2 D2 7

2/3 2/3 D2/3 9

3/2 3/2 D3/2 11

3 3 D3 13

3/4 3/4 D3/4 15

4/3 4/3 D4/3 17

4 4 D4 19

KETERDESAKAN TINDAKAN MEDIK

E

1 1 E1 2

1/2 1/2 E1/2 4

2/1 2/1 E2/1 6

2 2 E2 7

2/3 2/3 E2/3 9

3/2 3/2 E3/2 11

3 3 E3 13

3/4 3/4 E3/4 15

4/3 4/3 E4/3 17

4 4 E4 19


STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

82

Tabel 4.13. Faktor # 6 Kondisi Kerja KSM FAKTOR # 6 : KONDISI KERJA

TINGKAT NILAI

LINGKUNGAN FISIK & PI

A

1 1 A1 2

1/2 1/2 A1/2 4

2/1 2/1 A2/1 6

2 2 A2 7

2/3 2/3 A2/3 9

3/2 3/2 A3/2 11

3 3 A3 13

3/4 3/4 A3/4 15

4/3 4/3 A4/3 17

4 4 A4 19

INTENSITAS TEKANAN KERJA

B

1 1 B1 2

1/2 1/2 B1/2 4

2/1 2/1 B2/1 6

2 2 B2 7

2/3 2/3 B2/3 9

3/2 3/2 B3/2 11

3 3 B3 13

3/4 3/4 B3/4 15

4/3 4/3 B4/3 17

4 4 B4 19

GANGGUAN SEHAT

C

1 1 C1 2

1/2 1/2 C1/2 4

2/1 2/1 C2/1 6

2 2 C2 7

2/3 2/3 C2/3 9

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

83

3/2 3/2 C3/2 11

3 3 C3 13

3/4 3/4 C3/4 15

4/3 4/3 C4/3 17

4 4 C4 19


4.2.5.3 Accountability

Faktor relatif ini mengukur tingkat mana kompetensi pekerjaan itu ketika akan

dilakukan, yang dapat mempengaruhi hasil akhir dari organisasi atau unit dalam

organisasi. Kesempatan untuk berkontribusi pada organisasi tercermin melalui tiga

dimensi:

a) sifat dan tingkat pengambilan keputusan atau pengaruh dari pekerjaan;

b) unit atau fungsi yang paling jelas terpengaruh oleh pekerjaan, dan

c) sifat efek tersebut.

Accountability meliputi:

4.2.5.3.1 Faktor Wewenang (kebebasan bertindak)

Wewenang adalah tingkat legitimasi keputusan dengan tetap taat pada

ketentuan umum, kode etik profesi serta kebijakan dasar organisasi, sesuai

karakter organisasi.Wewenang diakui secara formal oleh organisasi dan diakui

secara profesional dapat menyelesaikan tugas dan tanggungjawabnya serta

menghasilkan kinerja yang diharapkan.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

84

4.2.5.3.2 Faktor Tanggung Jawab Harta

Ø Nilai harta langsung adalah Tingkat nilai harta yang dikelola secara langsung

atau dihasilkan dan atau dipertanggungjawabkan langsung, formal serta

kontinyu berupa : Anggaran unit kerja , pendapatan atas tindakan layanannya

sebagai profesi medik, resiko keuangan yang ditimbulkan karena dampak

pengelolaan keuangan dan atau resiko hukum atas layanan medik, resiko citra

organisasi yang berdampak pada kehidupan jangka panjang organisasi

Ø Nilai harta tak langsung adalah Tingkat nilai harta yang dikelola secara tidak

langsung, yaitu yang digunakan pada proses layanan umum sampai dengan

pendukung layanan medik.

Tabel 4.14. Faktor #7 dan #8 Wewenang dan Nilai Kelola Harta Tidak Langsung

(Indeterminate)

FAKTOR#7 dan 8 : WEWENANG DAN NILAI KELOLA HARTA

A. INDETERMINATE (TIDAK LANGSUNG)

TINGKAT

NILAI KELOLA HARTA

Umum Standar Menenga

h

Menengah Tinggi

Tinggi

U U/S S/U S S/M M/S M M/MT MT/M MT MT/T T/MT T

Spesifik 1 30 34 39 43 49 56 62 71 79 88 101 113 126

1/2 34 39 45 50 57 64 71 79 87 95 109 123 136

2/1 38 44 50 56 63 71 79 87 96 105 119 133 147

Kontrol 2 43 49 56 62 71 79 88 101 113 126 137 147 158

2/3 50 57 64 71 79 87 95 109 123 136 148 159 171

3/2 56 63 71 79 87 96 105 119 133 147 159 172 184

Standar 3 62 71 79 88 101 113 126 137 147 158 171 184 197

3/4 71 79 87 95 109 123 136 148 159 171 185 199 214

4/3 79 87 96 105 119 133 147 159 172 184 199 215 230

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

85

Regulasi 4 88 101 113 126 137 147 158 171 184 197 214 230 247

4/5 95 109 123 136 148 159 171 185 199 214 232 249 267

5/4 105 119 133 147 159 172 184 199 215 230 249 268 288

Regulasi Profesi 5 126 137 147 158 171 184 197 214 230 247 267 288 308

5/6 136 148 159 171 185 199 214 232 249 267 290 312 334

6/5 147 159 172 184 199 215 230 249 268 288 312 336 360

Kebijakan Operasional 6 158 171 184 197 214 230 247 267 288 308 334 359 385

6/7 171 185 199 214 232 249 267 290 312 334 362 390 417

7/6 184 199 215 230 249 268 288 312 336 360 390 420 450

Kebijakan Stratejik 7 197 214 230 247 267 288 308 334 359 385 417 450 482

6.6 5.7 5.0 4.4 3.8


Tabel 4.15. Faktor #7 dan #8 Wewenang dan Nilai Kelola Harta Kecil


C. LANGSUNG

TINGKAT

NILAI KELOLA HARTA - KECIL

PERAN JABATAN

R R/K K/R K K/B B/K B B/U U/B U

Spesifik 1 146.00 148.43 150.87 153.30 155.86 158.41 160.97 163.65 166.33 169.01

1/2 158.17 157.40 156.63 155.86 158.45 161.05 163.65 166.38 169.10 171.83

2/1 170.33 166.36 162.38 158.41 161.05 163.69 166.33 169.10 171.87 174.65

Kontrol 2 182.50 175.32 168.14 160.97 163.65 166.33 169.01 171.83 174.65 177.46

2/3 197.71 186.35 175.00 163.65 166.38 169.10 171.83 174.69 177.56 180.42

3/2 212.92 197.39 181.86 166.33 169.10 171.87 174.65 177.56 180.47 183.38

Standar 3 228.13 208.42 188.72 169.01 171.83 174.65 177.46 180.42 183.38 186.34

3/4 247.14 235.58 224.03 212.48 216.02 219.56 223.10 226.82 230.54 234.26

4/3 266.15 262.75 259.35 255.95 260.21 264.48 268.74 273.22 277.70 282.18

Regulasi 4 285.16 289.91 294.66 299.41 304.40 309.39 314.38 319.62 324.86 330.10

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

86

4/5 308.92 314.07 319.22 324.37 329.77 335.18 340.58 346.26 351.94 357.61

5/4 332.68 338.23 343.77 349.32 355.14 360.96 366.78 372.90 379.01 385.12

Regulasi Profesi 5 356.45 362.39 368.33 374.27 380.51 386.74 392.98 399.53 406.08 412.63

5/6 386.15 392.58 399.02 405.46 412.21 418.97 425.73 432.82 439.92 447.02

6/5 415.85 422.78 429.71 436.65 443.92 451.20 458.48 466.12 473.76 481.40

Kebijakan Operasional 6

445.56 452.98 460.41 467.83 475.63 483.43 491.23 499.41 507.60 515.79

6/7 482.69 490.73 498.78 506.82 515.27 523.71 532.16 541.03 549.90 558.77

7/6 519.82 528.48 537.14 545.81 554.90 564.00 573.10 582.65 592.20 601.75

Kebijakan Stratejik 7 556.95 566.23 575.51 584.79 594.54 604.29 614.03 624.27 634.50 644.73

3.8 3.8 3.8 3.8


Tabel 4.16. Faktor #7 dan #8 Wewenang dan Nilai Kelola Harta Sedang


B. DETERMINATE (LANGSUNG = L)

TINGKAT

NILAI KELOLA HARTA - SEDANG

PERAN JABATAN


Spesifik 1 356.45 362.39 368.33 374.27 380.51 386.74 392.98 399.53 406.08 412.63

1/2 362.39 368.43 374.47 380.51 386.85 393.19 399.53 406.19 412.85 419.51

2/1 368.33 374.47 380.60 386.74 393.19 399.63 406.08 412.85 419.62 426.38

Kontrol 2 374.27 380.51 386.74 392.98 399.53 406.08 412.63 419.51 426.38 433.26

2/3 380.51 386.85 393.19 399.53 406.19 412.85 419.51 426.50 433.49 440.48

3/2 386.74 393.19 399.63 406.08 412.85 419.62 426.38 433.49 440.60 447.70

Standar 3 392.98 399.53 406.08 412.63 419.51 426.38 433.26 440.48 447.70 454.92

3/4 399.53 406.19 412.85 419.51 426.50 433.49 440.48 447.82 455.17 462.51

4/3 406.08 412.85 419.62 426.38 433.49 440.60 447.70 455.17 462.63 470.09

Regulasi 4 412.63 419.51 426.38 433.26 440.48 447.70 454.92 462.51 470.09 477.67

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

87

4/5 419.51 426.50 433.49 440.48 447.82 455.17 462.51 470.22 477.92 485.63

5/4 426.38 433.49 440.60 447.70 455.17 462.63 470.09 477.92 485.76 493.59


5/6 440.48 447.82 455.17 462.51 470.22 477.92 485.63 493.73 501.82 509.91

6/5 447.70 455.17 462.63 470.09 477.92 485.76 493.59 501.82 510.05 518.27

Kebijakan Operasional 6 454.92 462.51 470.09 477.67 485.63 493.59 501.55 509.91 518.27 526.63

6/7 462.51 470.22 477.92 485.63 493.73 501.82 509.91 518.41 526.91 535.41

7/6 470.09 477.92 485.76 493.59 501.82 510.05 518.27 526.91 535.55 544.19


1.3 1.3 1.3 1.3


Tabel 4.17. Faktor #7 dan #8 Wewenang dan Nilai Kelola Harta Menengah



TINGKAT

NILAI KELOLA HARTA - MENENGAH

PERAN JABATAN


Spesifik 1 235.80 239.73 243.66 247.59 251.72 255.85 259.97 264.31 268.64 272.97

1/2 239.73 243.73 247.72 251.72 255.92 260.11 264.31 268.71 273.12 277.52

2/1 243.66 247.72 251.79 255.85 260.11 264.38 268.64 273.12 277.59 282.07

Kontrol 2 247.59 251.72 255.85 259.97 264.31 268.64 272.97 277.52 282.07 286.62

2/3 251.72 255.92 260.11 264.31 268.71 273.12 277.52 282.15 286.77 291.40

3/2 255.85 260.11 264.38 268.64 273.12 277.59 282.07 286.77 291.47 296.17

Standar 3 259.97 264.31 268.64 272.97 277.52 282.07 286.62 291.40 296.17 300.95

3/4 264.31 268.71 273.12 277.52 282.15 286.77 291.40 296.25 301.11 305.97

4/3 268.64 273.12 277.59 282.07 286.77 291.47 296.17 301.11 306.05 310.98

Regulasi 4 272.97 277.52 282.07 286.62 291.40 296.17 300.95 305.97 310.98 316.00

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

88

4/5 277.52 282.15 286.77 291.40 296.25 301.11 305.97 311.07 316.17 321.27

5/4 282.07 286.77 291.47 296.17 301.11 306.05 310.98 316.17 321.35 326.53


5/6 291.40 296.25 301.11 305.97 311.07 316.17 321.27 326.62 331.97 337.33

6/5 296.17 301.11 306.05 310.98 316.17 321.35 326.53 331.97 337.42 342.86


6/7 305.97 311.07 316.17 321.27 326.62 331.97 337.33 342.95 348.57 354.20

7/6 310.98 316.17 321.35 326.53 331.97 337.42 342.86 348.57 354.29 360.00


1.3 1.3 1.3 1.3


Tabel 4.18. Faktor #7 dan #8 Wewenang dan Nilai Kelola Harta Tinggi



TINGKAT

NILAI KELOLA HARTA - TINGGI

PERAN JABATAN


Spesifik 1 286.62 291.40 296.17 300.95 305.97 310.98 316.00 321.27 326.53 331.80

1/2 291.40 296.25 301.11 305.97 311.07 316.17 321.27 326.62 331.97 337.33

2/1 296.17 301.11 306.05 310.98 316.17 321.35 326.53 331.97 337.42 342.86

Kontrol 2 300.95 305.97 310.98 316.00 321.27 326.53 331.80 337.33 342.86 348.39

2/3 305.97 311.07 316.17 321.27 326.62 331.97 337.33 342.95 348.57 354.20

3/2 310.98 316.17 321.35 326.53 331.97 337.42 342.86 348.57 354.29 360.00

Standar 3 316.00 321.27 326.53 331.80 337.33 342.86 348.39 354.20 360.00 365.81

3/4 321.27 326.62 331.97 337.33 342.95 348.57 354.20 360.10 366.00 371.91

4/3 326.53 331.97 337.42 342.86 348.57 354.29 360.00 366.00 372.00 378.00

Regulasi 4 331.80 337.33 342.86 348.39 354.20 360.00 365.81 371.91 378.00 384.10

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

89

4/5 337.33 342.95 348.57 354.20 360.10 366.00 371.91 378.10 384.30 390.50

5/4 342.86 348.57 354.29 360.00 366.00 372.00 378.00 384.30 390.60 396.90


5/6 354.20 360.10 366.00 371.91 378.10 384.30 390.50 397.01 403.52 410.03

6/5 360.00 366.00 372.00 378.00 384.30 390.60 396.90 403.52 410.13 416.75


6/7 371.91 378.10 384.30 390.50 397.01 403.52 410.03 416.86 423.69 430.53

7/6 378.00 384.30 390.60 396.90 403.52 410.13 416.75 423.69 430.64 437.59


1.3 1.3 1.3 1.3


4.2.5.3.3 Faktor Peran Jabatan

Ø Peran jabatan langsung adalah tingkat tuntutan kompleksitas peran

jabatan terhadap usaha inti organisasi berdasarkan karakter atau sifat

dan posisi kontribusi jabatan dalam pengendalian resiko usaha inti

tersebut.

Ø Peran jabatan tidak langsung adalah tingkat tuntutan kompleksitas peran

jabatan terhadap usaha inti organisasi berdasarkan karakter atau sifat

dan posisi kontribusi jabatan dalam pengendalian resiko usaha inti

tersebut.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

90

Tabel 4.19. Faktor # 9 Peran Jabatan Tidak Langsung (Indeterminate) Faktor # 9 : PERAN JABATAN

TINGKAT NILAI KENAIKAN

Remote R 0.40

R/K 0.48

K/R 0.57

Kontributor K 0.65 25.0%

K/B 0.73

B/K 0.82

Berperan B 0.90 25.0%

B/U 0.93

U/B 0.97

Utama U 1.00 25.0%


Tabel 4.20. Faktor # 9 Peran Jabatan Langsung (Determinate) Faktor # 9 : PERAN JABATAN

TINGKAT NILAI KENAIKAN

Remote R 1 0

Kontributor K 1 0

Berperan B 1 0

Utama U 1 0


4.2.5.3.4 Faktor Probabilitas Risiko

Probabilitas Risiko adalah tingkat kemungkinan timbulnya gangguan dan atau

resiko karena terjadinya kekurangtepatan sampai dengan kesalahan tindakan

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

91

dalam proses kerja disebabkan karena faktor-faktor yang tak terduga. Untuk lebih

rinci dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 4.21. Faktor #10 Probabilitas Resiko

FAKTOR#10 : KEMUNGKINAN TIMBULNYA RESIKO

TINGKAT NILAI

Minimal I 55%

Sedang II 65%

Menengah III 75%

Tinggi IV 85%

Sumber : Data RS. Sardjito Hasil perhitungan Accountability adalah sebagai berikut :

Tabel 4.22. Hasil perhitungan Accountability

NO. NAMA JABATAN

FAK

TOR #7

FAKTOR #8

NILAI WEWENA

NG KELOLA HARTA

FAKTOR#9

NILAI PERAN, WEWE

NANG DALAM

FAKTOR#10

NILAI ACCT

WEWE

NANG HARTA PERAN

JABATAN PROBABILITA

S RESIKO

Profile Profile Profile Nilai Profile Nilai

1 Dirut 6 L(T)U 661 U 2,81 1857,41 IV 0,85 1578,799

2 Direktur 5 L(T)B 535 U 2,81 1503,35 IV 0,85 1277,848

3 PPK 6 L(T) 535 K 1,25 668,75 IV 0,85 568,4375

4 Kabag Akuntansi 5 L(M) 433 K 1,25 541,25 IV 0,85 460,0625

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

92

Dari penjelasan tersebut di atas dapat dihasilkan Nilai Job Value (Nilai jabatan) dengan

rumus sebagai berikut :

Tabel 4.23. Job Value (Nilai Jabatan)

NO. NAMA JABATAN NILAI KNOWHOW NILAI PS NILAI ACCT

NILAI KONDISI

TOTAL NILAI JABATAN

(KH+PS+ACCT+NK)

1 Dirut 3567,24 2711,102 1578,799 20 7568

2 Direktur 3420,44 2599,534 1277,848 43 6128

3 PPK 1801,09 954,5777 568,4375 20 2508

4 Kabag Akuntansi 1801,09 792,4796 460,0625 30 2508

4.2.6 Struktur dan Skala Insentif

4.2.6.1 Struktur Insentif

Dalam pembentukan struktur melalui proses penetapan job grade pada tingkat

corporate dan profesi. Peringkat pekerjaan / Job Grading adalah pengelompokan

tingkat kompleksitas tuntutan pekerjaan dari terendah sampai tertinggi, sebagai hasil

perbandingan antar pekerjaan melalui proses evaluasi pekerjaan, yang dapat berupa

Corporate Grade dan Professional Grade. Corporate Grade adalah susunan

peringkat untuk seluruh pekerjaan dalam organisasi.

Langkah – langkah dalam Proses pembentukan Job Grading sebagai berikut:

Job Value = Know How + Problem solving + Accountability

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

93

1) Apabila sudah didapat nilai jabatan seluruh pegawai, kemudian disusun nilai

terendah sampai dengan tertinggi, Di RSUP Dr. Sardjito didapat Nilai terendah

216 dan teringgi 9407.

2) Korporat dan profesional grade di RSUP Dr. Sardjito terbagi dalam kelompok

jabatan sebagai berikut :

a) Direksi

b) Strategic Leader

c) Medik

d) Operasional Leader

e) (Nurse) Perawat

f) Penunjang Medik

g) Operasional staf

h) General Rank

Setelah diperoleh nilai job grade dari yang terendah sampai yang tertinggi,

selanjutnya dikelompokkan menjadi 17 peringkat. Masing-masing peringkat

mempunyai nilai terendah dan tertinggi. Perbedaan tiap peringkat dikendalikan

dengan penambahan nilai JND (just noticeable difference) 20%.

Adapun langkah selanjutnya yang harus dikerjakan setelah menentukan grading

adalah mencari besaran insentif yang akan diberikan kepada setiap pegawai dengan

memperhitungkan beberapa faktor yaitu Pay For Position, Pay For Performance dan

Pay For People, dengan masing-masing aturan yang telah di tetapkan didalamnya.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

94

Berikut adalah tabel hasil penentuan grading dari penghitungan 10 Faktor

penimbang yang telah disampaikan sebelumnya dengan ketentuan batas maksimal

dan maksimal dari setiap peringkat jabatan yang ada di Rumah Sakit Sardjito

Yogyakarta.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

95

Tabel 4.24. PERINGKAT JABATAN KORPORATE DAN PROFESIONAL / FUNGSIONAL

CORP

GRADE

BATAS GRADE

MIN

JND BATAS GRADE

MAKS

CORP

GRADE

17 6.811 20% 8.324 MEDIK DIRUT 17

16 5.448 20% 6.810 MS 4 DIREKTUR 16

15 4.358 20% 5.447 MS 3 15

14 3.485 20% 4.357 MS 2 14

13 2.787 20% 3.484 MS 1 13

12 2.229 20% 2.786

M 3 STRATEGIK

LEADER

12

11 1.782 20% 2.228

M 2 NURSE PENUNJANG

MEDIK

OPERASIONAL LEADER SL 3 11

10 1.425 20% 1.781 M 1 N 5 PM 5 OL 4 SL 2 10

9 1.139 20% 1.424 N 4 PM 4 OL 3 SL 1 9

8 911 20% 1.138 N 3 PM 3 OPERASIONAL STAFF OL 2 8

7 728 20% 910 N 2 PM 2 OS 5 OL 1 7

6 589 19% 727 N 1 PM 1 OS 4 6

5 482 18% 588 OS 3 5

4 399 17% 481 GENERAL RANK OS 2 4

3 334 16% 398 R 3 OS 1 3

2 283 15% 333 R 2 2

1 240 15% 282 R 1 1

Keterangan :

MS : Medik Spesialis SL : Stategik Leader

M : Medik OL : Operasional Leader

N : Nurse OS : Operation Staff

PM : Penunjang medik GR : General Rank


STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

96

Tabel 4.25. Hasil Perhitungan Nilai Jabatan dan Grade Berdasar Sampel Data

NO

KODE

KD

NAMA JENIS JABATAN

NILAI KONDISI TOTAL NILAI

JABATAN KD GRADE

1 NS181 5 NS Perawat Pelaksana TK 1 32,00 460,24 N1






7 NS038 5 NS Perawat Pelaksana TK 4 97,00 1.050,87 N4



10 OS111 7 OS Verifikator Akuntansi Tk 1 12,00 451,90 OS1

11 OS067 7 OS Verifikator Akuntansi Tk 2 12,00 555,68 OS2

12 OS070 7 OS Pengolah Data 12,00 555,68 OS2

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

97

13 OS008 7 OS Asisten Akuntan 12,00 950,60 OS4

14 SL002 3 SL Kepala Bagian Akuntansi dan Verifikasi 22,00 2.917,76 SL3

15 OS020 7 OS Staf Pelaporan Akuntansi 12,00 894,61 OS4

16 SL027 3 SL Kepala Sub Bag Akuntansi Keuangan 22,00 2.620,90 SL2

17 SL028 3 SL Kepala Sub Bag Akuntansi Manajemen dan Verifikasi 22,00 2.620,90 SL2

18 GR045 8 GR Pramu Rumah Tangga 12,00 212,07 GR1

19 OS001 7 OS Akuntan 12,00 1.085,04 OS5

20 GR029 8 GR Pramu Farmasi 12,00 302,35 GR2

21 OL019 4 OL Kepala Produksi Farmasi 22,00 2.050,11 OL4

22 OL020 4 OL Kepala Distribusi 22,00 2.050,11 OL4

23 OL021 4 OL Kepala Swakelola Hospita Farma 22,00 2.050,11 OL4

24 OL022 4 OL Kepala Gudang Farmasi 22,00 2.050,11 OL4

25 OL118 4 OL PJ Pelayanan Administrasi - Logistik, Keangan, SDM dan Diklit 22,00 1.921,54 OL4

26 PM084 6 PM Staff Teknis Farmasi - Tk 1 12,00 560,50 PM1

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

98

27 PM037 6 PM Staff Klinis Farmasi - Tk 1 12,00 923,59 PM3

28 PM015 6 PM Staff Klinis Farmasi - Tk 3 12,00 1.227,63 PM5

29 PM016 6 PM Staff Farmasi - Tk 2 12,00 1.021,06 PM4

30 GR036 8 GR Pelaksana Berkas RM - Tk 1 17,00 299,06 GR2

31 GR001 8 GR Pelaksana Berkas RM - Tk 2 17,00 383,76 GR3

32 PM083 6 PM Rekam Medik - Tk 1 17,00 565,50 PM1



35 PM027 6 PM Rekam Medik - Tk 4 17,00 1.009,53 PM4

36 PM008 6 PM Rekam Medik - Tk 5 17,00 1.225,54 PM5

37 OL039 4 OL Kepala Pengolahan Data Rekam Medik 22,00 2.050,11 OL4

38 OL068 4 OL PJ Pelayanan Logistik dan Keuangan 22,00 2.050,11 OL4

39 OL028 4 OL PJ Pelayanan Administrasi & SDM 22,00 1.921,54 OL4

40 GR023 8 GR Juru Masak - Tk 1 12,00 305,43 GR2

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

99

41 GR038 8 GR Pramusaji - Tk 2 40,00 262,54 GR2

42 GR043 8 GR Pramusaji - Tk 1 40,00 262,54 GR2

43 GR010 8 GR Juru Masak - Tk 2 12,00 309,73 GR3

44 PM078 6 PM Pelaksana Pelayanan Gizi - Tk 1 17,00 559,69 PM1



47 PM012 6 PM Pelaksana Pelayanan Gizi - Tk 5 17,00 1.109,71 PM4

48 PM018 6 PM Pelaksana Pelayanan Gizi - Tk 4 17,00 1.009,53 PM4

49 OS085 7 OS Staf Gudang Gizi - Tk 1 12,00 555,68 OS2

50 PM071 6 PM Teknisi Transfusi Darah - Tk 1 73,00 615,69 PM1

51 PM075 6 PM Analis Laboratorium - Tk 1 73,00 615,69 PM1

52 PM053 6 PM Teknisi Transfusi Darah - Tk 2 73,00 645,94 PM2



STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

100

55 OL044 4 OL Koordinator Pelayanan Hematologi Klinik 33,00 1.291,74 OL3

56 OL045 4 OL Koordinator Pelayanan Kimia Klinik 33,00 1.291,74 OL3

57 OL046 4 OL

Koordinator Pelayanan Lab Mikrobiologi. Parasitologi dan Imunologi 33,00 1.291,74 OL3

58 OL143 4 OL PJ Pelayanan Administrasi - Logisitik, Keuangan, SDM 22,00 1.921,54 OL4

59 OL144 4 OL PJ Pelayanan Pemeliharaan dan Pengembangan Fasilitas 22,00 1.921,54 OL4

60 PM088 6 PM Teknisi Alat Medis (D3) - Tk 1 39,00 575,14 PM1



63 PM014 6 PM Teknisi Alat Medis (D3) - Tk 5 39,00 1.112,04 PM4

64 PM030 6 PM Teknisi Alat Medis (D3) - Tk 4 39,00 1.021,30 PM4

65 OS109 7 OS Teknisi Alat Non Medis (D3) - Tk 1 28,00 465,23 OS1



68 OS023 7 OS Teknisi Alat Non Medis (D3) - Tk 4 17,00 887,17 OS4 STIE

Wid

ya W

iwah

a

Jang

an P

lagi

at

101


70 GR019 8 GR Satpam 12,00 309,73 GR3

71 OS128 7 OS Kepala Regu Satpam - Regu A 12,00 451,90 OS1

72 OS065 7 OS Komandan Satuan Pengaman 12,00 570,63 OS2

73 SL098 3 SL Kepala Instalasi Pengamanan dan Penertiban RS 22,00 2.258,12 SL1

74 GR032 8 GR Pelaksana Operator dan Pemeliharaan Mesin - Tk 1 56,00 259,15 GR2

75 GR034 8 GR Pelaksana Sterilisasi - Tk 1 50,00 253,15 GR2

76 GR033 8 GR Pelaksana Re-use AMHP dan Repacking MHP - Tk 1 27,00 230,15 GR2

77 GR005 8 GR Petugas Dekontaminasi - Tk 2 62,00 355,43 GR3

78 GR002 8 GR Pelaksana Operator dan Pemeliharaan Mesin - Tk 2 56,00 349,43 GR3

79 GR004 8 GR Pelaksana Sterilisasi - Tk 2 50,00 343,43 GR3

80 GR003 8 GR Pelaksana Re-use AMHP dan Repacking MHP - Tk 2 27,00 320,43 GR3

81 GR035 8 GR Petugas Dekontaminasi - Tk 1 62,00 265,15 GR3

82 OS147 7 OS Pelaksana Sterilisasi Tk.3 50,00 472,48 OS1

83 SL071 3 SL Kepala Instalasi Pusat Pelayanan Sterilisasi 22,00 2.296,24 SL1

84 GR049 8 GR Petugas Kamar Gelap Tk 1 12,00 215,80 GR1

85 GR039 8 GR Petugas Kamar Gelap Tk 2 12,00 257,18 GR2

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

102






91 PM074 6 PM Radiografer Radioterapi - Tk 1 54,00 602,50 PM1

92 PM076 6 PM Radiografer Kedokteran Nuklir - Tk 1 44,00 592,50 PM1

93 PM058 6 PM Radiografer Radiodiagnostik Khusus - Tk 2 79,00 651,94 PM2

94 PM059 6 PM Radiografer Radiodiagnostik Umum - Tk 2 67,00 639,94 PM2

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

103

4.2.6.2 Skala Insentif

Skala insentif merupakan suatu entitas angka – angka yang koheren (besaran-besaran

remunerasi moneter) yang menetapkan upah individual menurut proporsi-proporsi

tertentu dan menetapkan hubungan-hubungan dalam upah antara pekerjaan dan pekerja

dalam suatu unit organisasional. Setelah diperoleh nilai job grade dari yang terendah

sampai yang tertinggi, selanjutnya diperoleh 17 peringkat jabatan di RSUP dr. Sardjito.

sebagaimana tabel di bawah ini :

Tabel. 4.26 Skala Insentif RSUP Dr. Sardjito

CORP GRADE BATAS GRADE MIN JND BATAS GRADE MAKS

17 6.811 20% 8.324

16 5.448 20% 6.810 15 4.358 20% 5.447 14 3.485 20% 4.357 13 2.787 20% 3.484

12 2.229 20% 2.786 11 1.782 20% 2.228 10 1.425 20% 1.781 9 1.139 20% 1.424

8 911 20% 1.138 7 728 20% 910 6 589 19% 727 5 482 18% 588

4 399 17% 481 3 334 16% 398 2 283 15% 333 1 240 15% 282


STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

104

4.2.7 Besaran Insentif

a. Pay For Position

Untuk menghitung Pay For Position dengan Point Indeks (PI) menggunakan rumus

sebagai berikut :

Poin Indeks = Total Anggaran Remunerasi setelah dikurangi P3 Total Nilai Jabatan

Berdasar data pendapatan bulan Januari 2018, gambaran besaran PI RSUP. Dr.

Sardjito digambarkan dalam tabel berikut :

Tabel 4.27 Hasil perhitungan P1,P2,P3, Job Value dan Point Indeks

Pendapatan Januari 2018 30,460,492,758

Pagu Insentif (40%) 12,184,197,103

Kebutuhan anggaran Pay For Position (P1) 3,143,522,853

Kebutuhan anggaran Pay For Performance (P2) 7,334,886,656

Kebutuhan anggaran Pay For People (P3) DLL 1,705,787,594

Total Job Value 21,924

Anggaran Insentif Setelah dikurangi P3 dl (P1 + P2) 10,478,409,509

Poin Indeks Rupiah 39,829

b. Pay For Performace

Dasar perhitungan Pay For Performance adalah berdasarkan Key Performance Indikator

(KPI) untuk menghindarkan subyektifitas penilaian, dengan menggunakan Indeks Kinerja

Individu (IKI) dan Indeks Kinerka Unit (IKU)

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

105

Tabel 4.28. Penilaian Kinerja Individu (IKI)

KATEGORI NILAI

NILAI NILAI

IKI TARGET KINERJA

BAIK SEKALI ≥ 15 3 ≥ 150%

BAIK

11 sd. < 15 2.9 140% sd. < 150%

10 sd. < 11 2.6 130% sd. < 140%

9 sd. < 10 2.3 115 % sd. < 130%

8 sd. < 9 2 100% sd. < 115%

SEDANG

7 sd. < 8 1.9 96% sd. < 100 %

6 Sd. < 7 1.6 94 % sd. < 96%

5 sd. < 6 1.3 92 % sd. < 94%

4 sd. < 5 1 90 % sd. < 92%

KURANG

3 sd. < 4 0.9 80% sd. < 90%

2 sd. < 3 0.8 70% sd. < 80%

1 sd. < 2 0.7 60% sd. < 70%

0 sd. < 1 0.5 < 60%


STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

106

Berikut contoh hasil perhitungan IKI untuk jenis jabatan yang ada di bidang keperawatan.

Tabel 4.29. Untuk jenis jabatan di Bidang Keperawatan

No Satker Nama Pegawai Kuantitas

Kualitas Perilaku

tambahan

Nilai IKI

1 Instalasi Rawat

Inap I Crisna Septi Corniawan 47.3 20 30 0 97.25

2 Instalasi Rawat

Inap I Dia Dhama Puspita 47.7 20 30 0 97.72

3 Instalasi Rawat

Inap I Elisabet Haryati 49.8 17 30 0 97.17

4 Instalasi Rawat

Inap I Erning Ruji Astuti

AMK 50.6 18 30 0 98.27

5 Instalasi Rawat

Inap I Hariyana S.ST 50 18 30 0 98.00

6 Instalasi Rawat

Inap I Jainuri AMK 47.4 20 30 0 97.30

7 Instalasi Rawat

Inap I Lusiana Ernawati 53.6 20 24 0 97.23

8 Instalasi Rawat

Inap I Nimas Prasetyowati

AMK 47.9 20 30 0 98.07

9 Instalasi Rawat

Inap I Ninik Asmiyati 48.8 20 30 0 98.78

10 Instalasi Rawat

Inap I Rahayu Setianingsih 47 20 30 0 97.03 Sumber : Data RS. Sardjito

Dari tabel diatas dapat dijelaskan untuk nama pegawai Crisna Septi Corniawan dari instalasi

rawat Inap I , nilai kuantitas hasil pekerjaan sebesar 47,3%, nilai untuk kualitas pekerjaan

sebesar 20%, nilai untuk perilaku sebesar 30%, dan nilai tambahan dari atasan 0%, sehingga total

nilai IKI pegawai atas nama Crisna Septi Corniawan sebesar 97,25 %. Penilaian kinerja pegawai

tersebut dinilai SEDANG, dengan penilaian IKI 1,9 (lihat panduan tabel 4.27). Untuk pegawai

yang masuk dalam sample dapat dilihat pada bagian lampiran.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

107

Tabel 4.30 Penilaian Kinerja Unit

Tingkat

Pencapaian

Kinerja Unit

Keterangan Pencapaian Kinerja Indek Kinerja

Unit ( IKU )

Baik sekali Jauh diatas target kinerja yang

ditentukan yaitu > 100% s.d. 150%

1.1

Baik Memenuhi target yg ditentukan yaitu >

80% s.d. 100% dari target

1

Sedang Hanya memenuhi 50 % s.d. 80%

target yang diharapkan

0,75

Kurang Hanya memenuhi < 50%

target yang diharapkan

0,5


Rumus perhitungan nilai IKU adalah sebagai berikut :

Jumlah nilai IKI Pegawai IKU =

10 Tabel 4.31 Penilaian Kinerja Unit 2

No Satker IKU Nilai Indeks IKU Tingkat Capaian Kerja 1 Bidang Keperawatan 97.682 1 Baik 2 Bagian Akuntansi 94.995 1 Baik 3 Instalasi Farmasi 91.579 1 Baik 4 Instalasi Catatan Medik 94.7 1 Baik 5 Instalasi Gizi 97.756 1 Baik 6 Instalasi Laboratorium Klinik 97.396 1 Baik 7 Instalasi Pemeliharaan Sarana RS 100 1.1 Baik Sekali 8 Instalasi Satuan Pengamanan 91.758 1 Baik

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

108

9 Instalasi Sterilisasi 102 1.1 Baik Sekali 10 Instalasi Radiologi 95.99 1 Baik

c. Pay For People

Komponen ini diterima manfaatnya oleh pegawai, tergantung pada kondisi dan

pertimbangan serta persyaratan yang ditetapkan rumah sakit, dengan tujuan yang

bervariasi tergantung pada jenis profesinya, antara lain untuk memberikan penghargaan,

penghargaan terhadap prestasi pegawai, keahlian dan kelangkaan kemampuan pegawai,

dialokasikan dari dana BLU yang diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan

(reward) yang sifatnya individu dan merupakan kewenangan dari Pimpinan BLU.

4.2.8 Hasil Penghitungan Insentif

Setelah memasuki beberapa tahapan dalam menentukan faktor, indikator dan nilai yang

tercangkup didalamnya, langkah selanjutnya adalah memasukkan kedalam rumus

perhitungan insentif tersebut, untuk menentukan besaran jumlah insentif yang akan di

terima oleh masing-masing pegawai. Berikut adalah hasil perhitungan dan jumlah yang

diterima oleh setiap pegawai pada bulan Januari 2018 berdasar sample.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

109

Tabel 4.32 Hasil Penghitungan Insentif

NO KO

DE

JABA

TAN

GRA

DE

NIL

AI

JABA

TAN

JUM

LAH

PEG

AWAI

TO

TAL

HARG

A JA

BATA

N

PIR 100% (P1 + P2)

POSITION (P1)

GAJI 30%

PAY FOR PERFORMANCE

(P2) INSENTIF

PAY FOR PEOPLE

(P3) JUMLAH INSENTIF

70% (IKI : 1, IKU : 1) 70% (IKI : 1, IKU : 1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 14 16

1 N5 10 1603 2 1,603

39,829

63,859,583

19,157,875 44,701,708 63,859,583

2 N4 9 1282 1 1,282

39,829

51,051,820

15,315,546 35,736,274 51,051,820

3 N3 8 1025 1 1,025

39,829

40,805,610

12,241,683 28,563,927 40,805,610

4 N2 7 819 2 819

39,829

32,608,642

9,782,593 22,826,049 32,608,642

5 N1 6 658 1 658

39,829

26,195,796

7,858,739 18,337,057 26,195,796

6 PM5 10 1603 4 1,603

39,829

63,859,583

19,157,875 44,701,708 63,859,583

7 PM4 9 1282 13 1,282

39,829

51,051,820

15,315,546 35,736,274 51,051,820

8 PM3 8 1025 11 1,025

39,829

40,805,610

12,241,683 28,563,927 40,805,610

9 PM2 7 819 13 819

39,829

32,608,642

9,782,593 22,826,049 32,608,642

10 PM1 6 658 11 658

39,829

26,195,796

7,858,739 18,337,057 26,195,796

11 SL3 12 2508 1 2,508

39,829

99,881,415

29,964,425 69,916,991 99,881,415

12 SL2 11 2005 2 2,005

39,829

79,869,286

23,960,786 55,908,500 79,869,286

13 SL1 10 1603 1 1,603

39,829

63,859,583

19,157,875 44,701,708 63,859,583

14 OL4 9 1282 2 1,282

39,829

51,051,820

15,315,546 35,736,274 51,051,820

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

110

15 OS5 7 819 2 819

39,829

32,608,642

9,782,593 22,826,049 32,608,642

16 OS4 6 658 3 658

39,829

26,195,796

7,858,739 18,337,057 26,195,796

17 OS3 5 535 1 535

39,829

21,299,580

6,389,874 14,909,706 21,299,580

18 OS2 4 440 4 440

39,829

17,525,177

5,257,553 12,267,624 17,525,177

19 OS1 3 366 4 366

39,829

14,588,740

4,376,622 10,212,118 14,588,740

20 GR3 3 366 10 366

39,829

14,588,740

4,376,622 10,212,118 14,588,740

21 GR2 2 308 9 308

39,829

12,284,301

3,685,290 8,599,010 12,284,301

22 GR1 1 261 2 261

39,829

10,404,814

3,121,444 7,283,370 10,404,814

TOTAL 100

21,924

876,238

873,200,792

261,960,238 611,240,555 - 873,200,792

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

111

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 KESIMPULAN

Dari hasil penelitian yang telah dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa,

perhitungan jumlah pemberian insentif kepada seluruh pegawai dilingkungan RSUP. Dr.

Sardjito Yogyakarta sebenarnya bukan merupakan hal yang harus dirahasiakan atau

ditutup-tutupin, selama proses yang dilakukan dijalankan dengan benar sesuai dengan

peraturan perundang-undangan yang berlaku pemerintah. Dengan cara dan sifat

pemberian insentif yang terbuka serta transparan kepada seluruh pegawai, secara tidak

langsung menghindari penyimpangan yang terjadi pada proses penghitungan insentif

secara sepihak, serta meningkatkan kinerja pegawai untuk berprestasi lebih baik, jika

ingin mendapatkan insentif dengan jumlah yang lebih tinggi. Rumah sakit juga dapat

menjawab pertanyaan yang diajukan oleh setiap pegawai mengenai aturan dan cara

pemberian insentif yang benar dan sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Adapun cara perhitungan pembagian insentif yang berlaku adalah sebagai berikut :

1. Menentukan tingkatan grading untuk setiap pegawai dengan mempertimbangkan 10

Faktor penimbang, dengan nilai setiap faktor sesuai dengan aturan yang telah

ditetapkan oleh Kementerian Kesehatan RI.

2. Langkah selanjutnya adalah melihat data Indeks Kinerja Individu Pegawai (IKI), yang

telah dikirimkan oleh setiap satker, kemudian menentukan nilai Indeks Kinerja Unit

(IKU), menentukan Point Indeks,

3. Penilaian selanjutnya adalah penilaian kinerja perseorangan, dimana besarannya

sesuai dengan keputusan manajemen rumah sakit.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

112

Dari serangkaian hitungan tersebut akan didapatkan besaran nilai jabatan/harga

jabatan, point indeks kemudian dapat digunakan sebagai acuan penentuan nilai rupiah

untuk Pay For Position (P1), nilai rupiah untuk Pay For Performance (P2), dan nilai

Rupiah untuk Pay For People (P3). Jumlah insentif yang diterima oleh setiap pegawai

adalah penjumlahan antara nilai rupiah P1 + P2 + P3 = jumlah insentif, yang totalnya

sebesar 40% dari keseluruhan pendapatan rumah sakit.

Namun jumlah insentif setiap pegawai jumlahnya dapat berubah setiap waktu sesuai

dengan pendapatan rumah sakit. Ada beberapa faktor lain yang akan mengubah jumlah

insentif yang diterima oleh setiap pegawai sesuai dengan peraturan yang dikeluarkan

oleh manajemen RSUP Dr. Sardjito antara lain :

a. Faktor Kehadiran atau Absensi

Pemotongan insentif sebesar 1% dari jumlah keseluruhan insentif di tetapkan

jika pegawai tidak hadir selama sehari penuh, dikarenakan ijin, sakit, atau sesuatu

hal lain yang mengakibatkan pegawai tidak masuk kerja. Jumlah pemotongan

diakumulasikan dengan lama waktu pegawai tidak masuk kerja.

b. Faktor Keterlambatan

Faktor keterlambatan juga mempengaruhi pemotongan jumlah insentif, sesuai

keputusan direktur RS. Sardjito. Jam masuk kerja pegawai adalah pukul 07.30

sampai dengan pukul 16.00. Keterlambatan/pulang cepat maksimal 10 menit akan

dipotong 0.25% dari jumlah insentif. Diatas 10 menit sampai 30 menit dipotong

0.5%, keterlambatan/pulang cepat sampai 1 jam akan dipotong 0.75%, dan

keterlambatan/pulang cepat diatas 1 jam akan dipotong 1%. Jumlah

keterlambatan/pulang cepat tersebut juga akan diakumulasikan selama 1 bulan

atau 22 hari kerja.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

113

5.2 SARAN

Beberapa saran yang dapat diberikan oleh peneliti kepada pegawai dan jajaran direksi

atau pengelola rumah sakit dan karyawan adalah sebagai berikut :

1. Perhitungan pemberian insentif seharusnya bersifat transparan dan terbuka kepada

setiap pegawai, sehingga setiap pegawai mengetahui jumlah pendapatan yang

diterima antara pegawai satu dengan pegawai yang lainnya, untuk meghindari konflik

internal. Jika ada pegawai yang merasa tidak puas atau merasa dirugikan dalam hal

ini, setiap pegawai diberikan wadah atau tempat untuk menyampaikan keluh kesah

yang disertai dengan bukti otentik pelaksanaan pekerjaan, yang kemudian bukti

tersebut dapat digunakan sebagai landasar perubahan penilaian dari masing-masing

faktor penunjang terhadap pegawai tersebut. Prinsip yang terbuka ini akan

memberikan rasa keadilan yang diterima pegawai sesuai dengan porsinya.

2. Bagi setiap pegawai yang ingin mendapatkan insentif lebih besar, diharapkan

pegawai tersebut untuk meningkatkan produktivitas kerja, untuk meningkatkan hasil

produktivitas, memperbaiki perilaku yang akan berimbas kepada perubahan nilai IKI

setiap pegawai dan merubah nilai pada 10 (Sepuluh) faktor penimbang untuk

menaikkan grade, serta kehadiran untuk bekerja sesuai dengan waktu yang telah

ditentukan.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

114

Daftar Pustaka

A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Refika Aditama, Jakarta

Arikunto S, 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik, Ed Revisi VI, Penerbit PT

Rineka Cipta, Jakarta

A.Sonny Keraf dan Robert Haryono Imam. (1995). Etika Bisnis: Membangun Citra Bisnis

Sebagai Profesi Luhur. Yogyakarta: Kanisius

Bilson, Simamora, 2004, Riset Pemasaran, Jakarta, Gramedia Utama

Dessler, Gary, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Terjemahan, Penerbit.

PT. Prenhallindo, Jakarta

Edy Sutrisno, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, Kencana. Pernada Media

Group.

Greenberg,J (1996). Managing Behavior in Organizations: Science in Service to. Practice.

New Jersey, Prentice Hall.

Handoko, T.H. 2012. Manajemen Edisi 2 Yogyakarta: BPFE

--------------------2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.

--------------------2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.

Husein, Umar, 2006, Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi, Jakarta: PT. Gramedia

Pustaka Utama

Hariandja, Marihot Tua Efendi, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia,. Grasindo, Jakarta

Hasibuan , Malayu S.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta

------------------ 2003/07 hal 33. Organisasi dan Motivasi dasar Peningkatan Produktivitas

Jakarta: PT. Bumi Aksara.

----------------- 2006. Manajemen, Dasar, pengertian, dan Masalah. Jakarta: Bumi Aksara

------------------- 2009. Manajemen SDM. Jakarta: Bumi Aksara

Lind, E.A. & Tyler, T.R. (1988). The social psychology of procedural justice. N.Y., Plenum

Moleong, L. J. 2010. Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: Remaja Rosda karya.

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

115

Nawawi, Hadari. 2006. Evaluasi dan manajemen kinerja di lingkungan perusahaan dan

industri. Yogyakarta: Gadjah Mada Univercity Press.

Panggabean, S., Mutiara. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor

----------------------------2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor

Rivai, Veithzal, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, dari Teori ke

Praktik, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta --------------------2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada Robbins, P. Stephen. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta. PT. Indeks Kelompok Gramedi

Silalahi, Ulber. 2002. Pemahaman Praktis Asas-Asas Manajemen. Bandung: Mandar Maju.

Siswanto. 1987. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia. Jakarta : PT. Bumi Aksara

Sulistiyani & Rosidah. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep,

Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik

Yogyakarta: Graha Ilmu.

Sugiyono, 2013. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatis dan R&D. Cetakan ke 19.

Bandung, Alfabeta

Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka

Cipta

Subekhi, akhmad jauhar. 2012. Pengantar manajemen sumber daya manusia (MSDM),

Jakarta : Prestasi Pustaka

Sumarsono,Sonny. 2003. Ekonomi Manajemen Sumber Daya Manusia dan. Ketenagakerjaan.

Yogyakarta : Graha Ilmu

Susanti, Elsi. 2013 . Gambaran sistem Kompensasi karyawan di Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto

Heerdjan Jakarta

Sofyandi, Herman. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, kualitatif, dan R&D.

Bandung: Alfabeta

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

116

Thoha, Miftah. 2007. Manajemen Kepegawaian Sipil di Indonesia. Jakarta:

Kencana Prenada Media Group.

Whitmore John. 1997. Coaching For Performance (Seni Mengarahkan Untuk Mendongkrak

Kinerja). PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta

Wibowo. 2011. Manajemen Kinerja. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada

Paparan SesDitjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI, Insentif dan Remunerasi

Jakarta 24 – 26 September 2014

Undang – Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Tenaga Kerja,Upah Minimum Pegawai

Peraturan Pemerintah No. 78 Tahun 2015 tentang Pengupahan

Peraturan Pemerintah No. 7 Tahun 1977 tentang Aturan penggajian PNS

KepMenKeu No. 993 tahun 2015 Tentang Penetapan Remunerasi

Peraturan Menteri Keuangan No.73/PMK.05/2007 Tentang Besaran Remunerasi

Keputusan Direktur Utama RSUP. Dr. Sardjito No. HK.02.04/II/23705/2014,

Tanggal 14 September 2014, Tentang Panduan Pengelolaan Pelaksanaan

Remunerasi Bagi Pejabat Pengelola, Dewan Pengawas, Pegawai BLU di

Lingkungan RSUP. Dr. Sardjito

STIE W

idya

Wiw

aha

Jang

an P

lagi

at

analisis deskreptif pembagian insentif/ …eprint.stieww.ac.id/293/1/161103151 raka...

Documents