analise processo recrutamento e selecção

7/27/2019 analise processo recrutamento e selecção

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A N Á LISE D O P R O C ESS O D E R EC R U TA ME N T O E S ELE Ç Ã O D A EMP R ESA

G A N G C O M ÉR C I O D O V ESTU Á R IO L TD A N A S LO JA S D E P O R TO A LE G R E

Aluno: Mayer Bronover Neto

Orientador: Prof. Jorge Luiz Moraes Doval

RESUMO

Este artigo tem como objetivo principal averiguar se o processo de recrutamento e seleção daempresa Gang Comércio do Vestuário Ltda, em se tratando das lojas de Porto Alegre, resultana absorção de colaboradores com o perfil desejado. Por sua vez, o artigo embasou-se em

referenciais teóricos focando no histórico das relações de trabalho, dos recursos humanos, dagestão de pessoas e em recrutamento e seleção. A metodologia aplicada baseou-se em

pesquisa quali-quantitativa, tendo por método o estudo de caso e envolvendo a coleta dedados às técnicas de observação direta do processo estudado, pesquisa documental equestionários qualitativos. Quanto aos resultados, foram descritos o processo de recrutamento,o processo de seleção e o perfil de candidato desejado pela empresa além de verificar aeficiência do processo estudado e identificar os seus fatores críticos. Conclui-se que o

processo de recrutamento e seleção adotado pela empresa é eficaz, pois prospecta pessoascom o perfil desejado, mas não pode ser considerado eficiente, pois além dos custosenvolvidos diretamente, demanda demasiado tempo das profissionais responsáveis pelorecrutamento e seleção na empresa. Por fim são vistas as limitações do estudo, apresentadas

propostas de melhorias e são sugeridas novas pesquisas.

PALAVRAS-CHAVE: recrutamento; seleção; Recursos Humanos; Gang; processo.

I N T R O D U Ç Ã O

A concorrência na busca por profissionais no comércio varejista de Porto Alegre é

acirrada, visto que, se consideramos apenas os s hopping s ce n t e r s onde a Gang concentra suas

filiais, existem 1.422 lojas concorrendo direta e indiretamente com a empresa.

Como a maior parte da mão-de-obra empregada nas lojas da rede não exige dos

candidatos experiências anteriores, a Gang compete diretamente com grandes redes de

supermercados e de f a st f ood s no recrutamento e seleção de pessoas que buscam o seu

primeiro emprego.

Nesse cenário competitivo, é essencial que as empresas encontrem formas de

selecionar profissionais que melhor atendam suas necessidades. Deste problema resulta a

seguinte questão: o processo de recrutamento e seleção pode resultar na contratação de

profissionais detentores do perfil adequado ao desejado pela empresa?



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Sendo assim, este artigo tem como objetivo geral analisar se o processo de

recrutamento e seleção das lojas de Porto Alegre da empresa Gang Comércio do Vestuário

Ltda resulta na prospecção de profissionais com o perfil desejado pela empresa. Têm-se ainda

os objetivos específicos de descrever todo o processo de recrutamento e seleção das lojas de

Porto Alegre; descrever o perfil desejável do candidato para as vagas oferecidas no processo

estudado; verificar a eficiência do processo pesquisado; identificar fatores críticos do processo

em questão; propor melhorias que possam contribuir para o aperfeiçoamento do processo

objeto deste estudo.

A realização desta pesquisa se justifica pela relevância do tema ao campo de estudos

da administração, uma vez que o mercado de mão-de-obra se modifica e dinamiza na mesma

velocidade em que também o faz o mercado de trabalho. Aliás, em se tratando do setor decomércio varejista, entender como o processo de recrutamento e seleção pode ser

aperfeiçoado é sempre um desafio, em razão de o mesmo se caracterizar predominantemente

por uma alta rotatividade de funcionários, baixa qualificação dos candidatos a emprego e alto

grau de exigência e pressão por resultados nas vendas. Ainda, há o interesse profissional do

autor deste estudo em compreender melhor o processo em questão, como forma de qualificar

sua atuação junto à empresa.

1 F U N D A M E N T A Ç Ã O T E Ó R I C A

A seguir é apresentada a fundamentação teórica, onde serão expostos o histórico das

relações de trabalho, dos Recursos Humanos e gestão de pessoas além do processo de

recrutamento e seleção nas organizações.

1.1 RELAÇÕES DE TRABALHO

No início do século XX, os trabalhadores eram considerados tão somente como mão-

de-REUD6HJXQGR&KLDYHQDWRS³QRLQtFLRGRVpFXOR;;+HQU\)RUGRLQYHQWRU

GDIiEULFDPRGHUQDUHFODPDYDµ3RUTXHpTXHWRGDYH]TXHHXVROLFLWRXPSDUGHEUDoRVYRFrV

me trazem um ser humano junto?¶1DTXHODpSRFD, Ford queria apenas mão-de-REUD´

Não havia nenhuma preocupação com as condições de trabalho, higiene e segurança,

tampouco leis que assegurassem direitos aos empregados, como jornada de trabalho e

intervalos, férias, remuneração adequada, horas-extras entre outros. A única preocupação dos

empresários era com os resultados da organização.



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Para o empresário, o trabalhador era tão-somente um instrumento a mais na buscados resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boasaúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiamestender-se em até 18 horas diárias. (MARRAS, 2009, p. 22)

Foi nesse contexto, através do engenheiro americano Frederick W. Taylor e do francês

Henry Fayol, que surgiu a escola de administração científica ou escola clássica.

De acordo com Gil (2006, p.18) a administração científica tinha como objetivo

SULQFLSDO³SURSRUFLRQDUIXndamentação científica as atividades administrativas, substituindo a

improvisação e o empiULVPR´

Segundo Andrade e Amboni (2009), o t aylori s m o era caracterizado pelo estudo dos

tempos e movimentos visando uma maior eficiência no trabalho. Os estudos de Taylor foram

publicados nos livros S hop m anag e m e n t (1903) e O s prin c ípio s da ad m ini st ra ç ão c i e n t í f i c a

(1906).

Conforme Motta (apud Marras, 2009, p.22), o perfil da administração científica é

apresentado no quadro 1 abaixo:

Concepção daorganização

Relações administraçãoempregados

Sistema de incentivos

Concepção danatureza humana Resultados

Organização formal

Identidade de

interesses

Incentivos

monetários Ho m o E c ono m i c u s MáximosQuadro 1: Perfil da administração científicaFonte: Marras (2009, p.22)

A motivação na administração científica e na teoria clássica estava centrada no ho m o

ec ono m i c u s , ou seja, no homem que trabalhava em busca de recompensas salariais e

materiais. (ANDRADE; AMBONI, 2009, p.103)

Esse cenário desfavorável aos trabalhadores começa a tomar novos rumos no início da

década de 20, com os resultados obtidos no experimento de Hawthorne.Conforme Maximiano (2009, p.213) sobre o experimento de Hawthorne:

O experimento foi realizado no período de 1927 a 1933 e fez parte de um programamais amplo, orientado pelo professor Elton Mayo, de Harvard, e que durou até 1947.Esse experimento fez nascer a chamada escola das relações humanas, porquedemonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho individualestão as relações com os colegas e administradores.

O objetivo original do experimento não era compreender as relações individuais

existentes entre os colegas e para com os administradores. Segundo Maximiano (2009) afinalidade era explicar qual a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos



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empregados.

Para Gil (2006, p.19), ³2PRYLPHQWRGHYDORU izar as relações humanas no trabalho

surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e

VRFLDLVQDSURGXWLYLGDGH´

De acordo com Andrade e Amboni (2009), a partir da experiência de Hawthorne, e

consequentemente da escola das relações humanas, o trabalhador deixou de ser considerado

um ho m o ec ono m i c u s para ser considerado um ho m o s o c ia l , que não é apenas motivado por

recompensas econômicas, mas também por recompensas simbólicas, sociais e não materiais.

O experimento de Hawthorne pode ser considerado um marco, pois a partir dele,

paulatinamente, as pessoas começaram a ter seu valor reconhecido dentro das organizações.

Sendo assim, criou-se a necessidade de gerir o capital humano da empresa.

1.2 OS RECURSOS HUMANOS E A GESTÃO DE PESSOAS

As tarefas executadas e a importância dos Recursos Humanos (RH) nas organizações

evoluíram ao longo dos anos.

Dependendo do autor consultado, a divisão das etapas ou fases pela qual o RH se

desenvolveu é divergente.Para Chiavenato (1999), o histórico da gestão de pessoas, e consequentemente dos

Recursos Humanos, pode ser dividida em três etapas distintas: pessoal/relações industriais,

recursos humanos e gestão de pessoas. O quadro 2 abaixo mostra as características marcantes

de cada etapa.

Caracterí sticas Relações Industriais

(D e 1900 a 1950)

Administração de Recursos Humanos

(D e 1950 a 1990)

Gestão de Pessoas (Após 1990)

Formato de TrabalhoCentralização total dasoperações no órgão de

RH.

Responsabilidade delinha e função de st a ff .

Descentralização rumoaos gerentes e suas

equipes

Nível de AtuaçãoBurocratizada e

operacional. Rotina.Departamentalizada e

tática.Focalizada global e

estratégica no negócio.

Comando de Ação

Decisões vindas dacúpula da organização eações centralizadas no

órgão de RH.

Decisões vindas dacúpula da área e ações

centralizadas no órgão deRH.

Decisões e ações dogerente e de sua equipe

de trabalho.

Tipo de Atividade

Execução de serviçosespecializados.

Centralização eisolamento da área.

Consultoria interna e

prestação de serviçosespecializados.

Consultoria interna.

Descentralização ecompartilhamento.



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Principais Atividades

Admissão, demissão,controle de frequência,legislação do trabalho,

disciplina, relações

sindicais, ordem.

Recrutamento, seleção,treinamento,

administração de salários, benefícios, higiene esegurança, relações

sindicais.

Como os gerentes e suasequipes podem escolher,treinar, liderar, motivar,avaliar e recompensar os

seus participantes.

Missão da Á rea

Vigilância, coerção,coação, punições.

Confinamento social das pessoas.

Atrair e manter osmelhores funcionários.

Criar a melhor empresa ea melhor qualidade de

trabalho.

Quadro 2: Histórico da gestão de pessoasFonte: Chiavenato (1999, p.35)

Já para Tose (apud Marras, 2009), a gestão de pessoas é dividida em cinco fases

evolutivas conforme gráfico apresentado abaixo:

Estratégica

1985 a atualAdministrativa

1965 a 1985Tecnicista

1950 a 1965Legal

1930 a 1950Contábil

Antes de 1930Gráfico 1: Fases evolutivas da gestão de pessoasFonte: Marras (2009, p.26)

Fase contábil ± WDPEpP FRQKHFLGD FRPR ³SUp-histórica´, onde os trabalhadores são

considerados apenas como mão-de-obra e se faz necessário a contabilização de suas entradas

e saídas.

Fase Legal ± com o surgimento das leis trabalhistas através da CLT (Consolidação das

Leis do Trabalho), fez-se necessária a criação da figura do chefe de pessoal, em substituiçãoaos chefes de produção, pois estes detinham o conhecimento da nova legislação.

Fase Tecnicista ± implantou-se no Brasil o modelo americano de gestão de pessoas.

Com a implantação das indústrias automobilísticas no Brasil, surge a figura do Gerente de

Relações Industriais (GRI). Foram agregadas ao setor as funções de treinar, recrutar,

selecionar, gerir cargos, salários, benefícios, higiene e segurança. Houve um grande avanço

nas relações entre trabalho e capital.

Fase Administrativa ou Sindicalista ± houve uma revolução nas relações entre capital e

trabalho, proporcionada pelos trabalhadores através do movimento sindical. O GRI foi

substituído pelo Gerente de Recursos Humanos (GRH), pois com essa mudança pretendia-se



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transferir a ênfase em rotinas operacionais e burocráticas para as relações humanas, voltadas

para os indivíduos e suas relações com a sociedade.

Fase Estratégica ± de acordo com Albuquerque (apud Marras, 2009), nesta fase houve

a introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento

estratégico central das organizações. As preocupações em longo prazo com os trabalhadores

começaram a surgir. O cargo de GRH é elevado de uma posição gerencial, de terceiro escalão,

ainda no nível tático, para o nível de diretoria, considerado estratégico nas empresas.

Ao analisar os históricos é possível constatar que, no início do século XX, o

departamento executava tarefas apenas burocráticas, de controle sobre os empregados.

7XGRFRPHoRXFRPDQHFHVVLGDGHGHµFRQWDELOL]DU¶ os registros dos trabalhadores,

com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Tal qual se faz hoje. Nesse campo pouco ou nadamudou. (MARRAS, 2009, p.21)

Atualmente, os Recursos Humanos além de englobarem os subsistemas de

recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, benefícios, departamento de pessoal,

entre outros, devem exercer uma função de consultoria para os gestores de outras áreas da

empresa.

1.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

O subsistema de RH, denominado de recrutamento e seleção, é considerado vital em

uma organização, pois é dele a tarefa de agregar ao quadro funcional colaboradores

capacitados para laborar na empresa.

Para Carvalho, Passos e Saraiva (2008) como as empresas são sistemas abertos, ou

seja, com entradas (recursos financeiros, materiais, informacionais entre outros) e saídas de

produtos e serviços, o processo de recrutamento e seleção deve ser adequado para que as

organizações atinjam seus objetivos.

Ao compararmos as organizações, observa-se que a tarefa de recrutar e selecionar

pessoas não são exatamente iguais, porque tudo depende de alguns fatores tais como a cultura

organizacional, o planejamento estratégico e os custos envolvidos.

1.4 RECRUTAMENTO

Sobre a definição de recrutamento, os autores têm conceitos complementares.



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Para França (2009, p.29), ³O recrutamento é a fase inicial para o preenchimento de

XPDYDJDTXHHVWiHPDEHUWR .́ Já para Milkovich e Boudreau (2000, p.162), ³5HFUXWDPHQWRp

o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão

HVFROKLGRVDOJXQVSRVWHULRUPHQWHVHUHPFRQWUDWDGRVSDUDRHPSUHJR´

De acordo com Marras (2009, p.69), a finalidade de recrutamento pode ser definida

FRPR ³DFDSWDomRGH UHFXUVRVKXPDQRV LQWHUQD H H[WHUQDPHQWHj RUJDQL]DomRREMHWLYDQGR

municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da

HPSUHVD´

&KLDYHQDWRSDILUPDTXHRUHFUXWDPHQWR³pXPSURFHVVRGHGXDVPmRVHOH

comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos

SDUDRSURFHVVRVHOHWLYR´

1.4.1 O processo de rec rutamento

O processo de recrutamento varia de acordo com os procedimentos adotados por cada

empresa. Entretanto, este processo inicia-se quando do pedido formal por parte de uma área

da organização, porque o subsistema de recrutamento não tem autonomia para recrutar sem a

devida solicitação.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do processo depende da decisão da linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamentonão tem autoridade para efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devidatomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga preenchida.(CHIAVENATO, 2009, p.74)

Para Marras (2009), os fatores que desencadeiam a abertura de um processo de

recrutamento e seleção são:

Rotatividade (t urnov e r ) ± corresponde a quantidade de funcionários desligados em umdeterminado período comparativamente ao quadro médio de efetivos. Pode-se medir esse

índice com base em toda a empresa ou em apenas um setor ou área. Convém observar que o

t urnov e r também pode ser calculado tomando por base somente os demitidos, somente os

demissionários ou ambos.

Aumento de quadro planejado ± ocorre quando a organização mantém um programa

de planejamento global onde, por meio da administração de RH, dispõe de um orçamento

(budg e t ) de efetivos para ações e intenções previamente planejadas tais como: aumento de produção, abertura de novas praças, criação de uma nova área, mudanças de maquinário, etc.



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Esse budg e t geralmente leva em conta um período determinado, geralmente um ano.

Aumento de quadro circunstancial ± é utilizado quando variáveis que não podem ser

controladas ocorrem e devem ser solucionadas imediatamente, de forma emergencial como,

por exemplo, mudanças repentinas no mercado e concorrência. Geralmente ocorrem em

empresas de pequeno porte.

Segundo França (2009), existem duas formas básicas de recrutamento: interno, quando

o candidato já trabalha na empresa e disponibiliza-se para trocar de função, e externo, quando

se busca, no mercado do trabalho, candidatos sem vínculos com a empresa.

1.4.2 R ec rutamento interno

Conforme definição dada por Milkovich e Boudreau (2000, p.158, grifo do autor), ³2

r ec ru t a m e n t o e a s e l eç ão internos referem-se à movimentação dos empregados entre

GLIHUHQWHVSRVLo}HVGHQWURGDRUJDQL]DomR´

De acordo com Carvalho, Passos e Saraiva (2008), essa movimentação pode dar-se de

duas formas: verticalmente, por promoção ou horizontalmente, por transferência de setor/área.

Para Chiavenato (2009), inclui-se, além das já citadas, a promoção diagonal, quando ocorre

uma promoção concomitante com uma transferência.Para complementar, França (2009) cita mais uma forma de transferência horizontal,

chamada de remanejamento de pessoal, quando o funcionário é mantido no mesmo nível, mas

é preparado para ter uma visão geral da área, podendo atuar em qualquer atividade, visando

subir na hierarquia.

Para a divulgação das vagas em aberto, a empresa deve utilizar os meios de

comunicação com os colaboradores que tiver disponíveis. É importante que as características

da ocupação a ser preenchida sejam claras e transparentes e que os responsáveis pelorecrutamento estejam disponíveis para sanar qualquer dúvida que venha a aparecer.

Como todos os processos, o recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens.

No quadro 3 é apresentado o comparativo com os aspectos do recrutamento interno conforme

Sobral e Peci (2008, p.336):

Vantagens

x É um processo mais rápido e econômico.x Aproveita o investimento da organização em treinamento e desenvolvimento de pessoal.x

Atua como fonte de motivação dos funcionários e estimula a lealdade.x Evita riscos de inadequação cultural de trabalhadores externos a organização.x Reduz a incerteza quanto a potencial, o desempenho e o perfil do candidato.x Desenvolve um espírito de competição saudável entre os membros organizacionais.



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Desvantagens

x Pode gerar conflito e frustração aos candidatos excluídos.x Inibe a mudança e a inovação na organização.x Pode encorajar a complacência entre os trabalhadores que presumem que o tempo de serviço assegura a

promoção.x Limita as escolhas aos trabalhadores atuais da organização.x Apesar da rapidez do processo, obriga a substituição do trabalhador escolhido, o que pode atrasar a

efetivação da mudança de cargo.

Quadro 3: Vantagens e desvantagens do recrutamento internoFonte: Sobral e Peci (2008, p.336)

1.4.3 R ec rutamento externo

De acordo com Sobral e Peci (2008, p.336, grifo do autor), ³2r ec ru t a m e n t o e x t e rno ,

[...], ocorre quando a organização abre o processo de recrutamento a candidatos externos à

RUJDQL]DomR´ $GHILQLomRGHUHFUXWDPHQWRH[WHUQRSDUD0DUUDVS³eRSURFHVVRGH

captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma

necessidade da empresa no seu quadro de efetivRV´

Para que a empresa tenha sucesso em seu recrutamento externo é imprescindível

utilizar as fontes de recrutamento disponíveis.

Porém, para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p.79), as condições do mercado de

trabalho podem ajudar a determinar as fontes externas de recrutamento:

Durante períodos de alto desemprego, as organizações podem manter a ofertaadequada de candidatos qualificados apenas de currículos não solicitados recebidos.Um mercado de trabalho escasso, com baixo desemprego, pode forçar o empregador a anunciar amplamente e/ou buscar auxílio de emprego locais.

São várias as fontes externas de recrutamento. Para Marras (2009), as fontes essas são:

banco de dados interno, indicações de funcionários, cartazes internos e externos (muito eficaz

na construção civil), entidades diversas, consultorias de ou t pla ce

m

e n t (empresas

especializadas em recolocar profissionais que serão desligados de seus empregos) e

r e pla ce m e n t (empresas de recolocação de profissionais), agência de emprego, consultorias

em recrutamento e seleção, h e adhun t e r (profissionais especializados em recolocar,

geralmente, altos executivos) e mídia (jornais de grande circulação, revistas, etc.).

Assim como o interno, o recrutamento externo apresenta vantagens e desvantagens, e

são de acordo com Sobral e Peci (2008, p.336):

Vantagens x Permite renovar o quadro de competências da organização.x 7UD]µVDQJXHQRYR¶QRYDVLGpLDVQRYDYLVmRHHQHUJLDUHYLWDOL]DGRUDjRUJDQL]DomR



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x Propicia a ampliação do conhecimento sobre o mercado e a oferta de mão-de-obra.x Aproveita os conhecimentos e experiências adquiridos anteriormente pelos candidatos.x Pode aumentar a visibilidade da organização, projetando uma imagem de renovação.

Desvantagens

x É um processo mais demorado e mais caro.x Apresenta alguns riscos de incompatibilidade entre o candidato e a organização.x Pode gerar desmotivação e desconfiança nos trabalhadores atuais.x Os resultados são imprevisíveis.x Pode ter impacto na política de remunerações da organização.

Quadro 4: Vantagens e desvantagens do recrutamento externoFonte: Sobral e Peci (2008, p.337)

1.4.4 R ec rutamento misto

É o tipo de recrutamento que envolve o recrutamento interno e externo. Segundo

Carvalho, Passos e Saraiva (2008) o recrutamento misto pode ser arriscado, como por

exemplo, em uma dinâmica de grupo, onde os profissionais da empresa que podem sentir-se

ameaçados pela experiência do grupo externo e os candidatos externos podem sentir-se

discriminados, pois os recrutadores já possuem um grau de relacionamento com os

funcionários da organização.

Quando a empresa utilizar os dois tipos de recrutamento, é recomendável iniciar com o

recrutamento interno e, se não for encontrado o perfil desejado, busca-se no mercado o

profissional para preencher a vaga.

2.5 SELEÇÃO

Após ser realizado o recrutamento, chega o momento de selecionar entre os candidatos

o mais adequado para a vaga em aberto. Para tanto, é importante primeiramente conceituar

seleção.A definição de seleção de pessoal para Marras (2009, p.79):

Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH[Administração de Recursos Humanos], que tem por finalidade escolher, sobmetodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento,

para o atendimento das necessidades internas da empresa.

De acordo com França (2009, p.34), ³$ seleção é a escolha do(s) candidato(s) mais

adequado(s) para a organização dentre os candidatos recrutados, por meio de vários

LQVWUXPHQWRVGHDQiOLVHDYDOLDomRHFRPSDUDomRGHGDGRV́



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2.5.1 O processo de seleção

Na visão de Marras (2009), todo o processo de seleção baseia-se na análise

comparativa de dois campos: das exigências do cargo e das características do candidato.

Exigências do cargo Caracterí sticas dos candidatos

São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos,

habilidades e atitudes para o bomdesempenho das funções.

É o conjunto de conhecimentos, habilidades eatitudes que cada candidato possui para

desempenhar suas tarefas.

Quadro 5: Análise comparativa do processo de seleção de pessoalFonte: França (2009, p.79)

Seguindo a mesma linha de raciocínio, Chiavenato (2009, p.106) afirma que a seleção

de pessoas soluciona dois problemas básicos:

Adequação da pessoa ao cargo e vice-versa ou adequação das competênciasindividuais da pessoa às competências organizacionais desejadas pela empresa;Eficiência e satisfação da pessoa no cargo ou fornecimento das competênciasdesejadas pela empresa.

O ideal para a empresa é encontrar o candidato que tenha entre suas competências e

seus conhecimentos, habilidades e atitudes, aquele que se encaixa perfeitamente nasexigências do cargo. Entretanto, nem sempre as organizações conseguem atingir plenamente

esta meta. Sendo assim, seleciona-se o candidato mais próximo do que se deseja, procurando

adequá-lo à função que será exercida.

O processo de seleção pode variar de acordo com a empresa. Contudo, para

Schermerhorn Júnior (2007), Stoner e Freeman (1999) e DeCenzo e Robbins (2001), um

processo típico de seleção é descrito em basicamente sete etapas:

Formulários de inscrição: onde a pessoa se candidata formalmente à vaga, além defornecer referências para a futura entrevista. Geralmente um currículo pessoal é anexado ao

formulário.

Entrevistas de triagem inicial: oportunidade para o entrevistador e o candidato se

conhecerem, permitindo rapidamente uma avaliação mútua.

Testes de emprego: normalmente são usados para identificar características como

inteligência, aptidões, interesses e personalidade.

Investigação da vida pregressa: é a etapa onde se busca balizar as informações

passadas pelo candidato como, por exemplo, referências de empregos anteriores.

Entrevista de seleção aprofundada: após eliminar alguns candidatos nas etapas



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anteriores, entrevista-se mais profundamente os escolhidos. É também a oportunidade de o

candidato saber mais sobre a empresa.

Exame médico: para ver se a pessoa está apta para exercer a função que lhe for

designada.

Oferta de emprego: se aprovado em todas as etapas, é hora de assumir a vaga em

aberto.

As etapas do processo de seleção descritas foram retiradas de livros escritos com base

na escola de administração norte-americana. Entretanto, analisando os autores brasileiros

Marras (2009), Chiavenato (2009) e França (2009), a estrutura é basicamente a mesma.

2 PR O C E D I M E N T O S M E T O D O L Ó G I C O S

De acordo com os objetivos propostos neste artigo, foi analisado o processo de

recrutamento e seleção das lojas de Porto Alegre da empresa Gang Comércio do Vestuário

Ltda. As lojas de Porto Alegre foram escolhidas, pois os processos destas passam

necessariamente pelas profissionais responsáveis pelo subsistema de recrutamento e seleção

localizado na administração central da empresa.

Desse modo, este artigo abrange uma pesquisa quali-quantitativa, utilizando-se dométodo do estudo de caso, envolvendo três técnicas de coleta de dados, divididas em duas

fases. A primeira fase consistiu-se na observação direta do processo estudado e, em uma

segunda fase na pesquisa documental e questionários qualitativos.

O método de observação empregado foi o GHILQLGRFRPR³não participante´, conforme

GHILQHP&HUYRH%HUYLDQS³TXDQGRRREVHUYDGRUGHOLEHUDGDPHQWHVHPDQWpPQD

posição de observador e de expectador, evitando se envolver ou deixar-se levar com o objeto

GDREVHUYDomR´ Sendo assim, observou-se, em várias oportunidades durante a realização deste artigo,

todo o processo de recrutamento e seleção realizado na sede administrativa da empresa, sem

nele interferir ou participar.

A pesquisa documental foi realizada através de relatórios quantitativos diretamente da

base de dados dos colaboradores da empresa, além de informações compiladas por uma das

responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção da organização. Esse método de

pesquisa, de acordo com Foster (apud Roesch, 1999), permite que se tenha uma visão de

dentro da organização, pois os documentos tem valor em si mesmo por representarem

estruturas e sistemas internos da empresa.



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Os questionários aplicados na pesquisa são definidos por Gil (2010, p.122) como em

IRUPDGHTXHVW}HVDEHUWDVRQGH³VROLFLWD-se aos respondentes para que ofereçam suas próprias

UHVSRVWDV´

As sete perguntas, de igual teor, foram enviadas via e - m ai l para as duas recrutadoras

responsáveis pelo recrutamento e seleção dos colaboradores das lojas de Porto Alegre, a fim

de complementar os métodos de observação direta não participante e a pesquisa documental.

Os dados qualitativos, provenientes da observação e de questionários, foram

analisados a partir de seu conteúdo e significado, considerando os objetivos propostos pelo

presente estudo. Os dados quantitativos foram analisados de forma comparativa e descritiva,

de forma a possibilitar uma descrição mais detalhada do processo estudado.

3 C A R A C T E R I Z A Ç Ã O D A E M PR E SA

A empresa Gang Comércio do Vestuário Ltda foi fundada no ano de 1976 com a

abertura de uma loja na galeria Malcon, localizada no centro de Porto Alegre. Inicialmente,

vendia multimarcas, mas logo passou a trabalhar apenas DPDUFD/HYL¶V, tendo como s logan

³*DQJRUHLQRGD/HYL¶V´

Atualmente, a empresa comercializa moda voltada para o público jovem, com roupasde marca própria. Não possui fábrica, mas o desenvolvimento de suas coleções é feito na

empresa.

Conta, além da administração e do centro de distribuição, com 32 lojas ou filiais,

distribuídas por todo o Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Em Porto Alegre, conta com 10

lojas sendo uma para venda direta aos revendedores autorizados, conhecida como Pronta

Entrega, duas de rua, localizadas na Av. Otávio Rocha e Av. Osvaldo Aranha (Bom Fim), e

sete nos seguintess hopping

s ce n

t e r

s : Iguatemi, Bourbon Assis Brasil, Total, Praia de Belas,

Bourbon Ipiranga, Lindóia e BarraShoppingSul.

O quadro de funcionários contabilizou 308 colaboradores no último dia do mês de

maio de 2011. O setor de Recursos Humanos conta com quatro profissionais generalistas,

sendo que dois são diretamente responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção.

Conforme os conceitos de Chiavenato (1999), o RH da empresa exerce atividades

típicas das três etapas de gestão de pessoas, pois concentra a parte burocrática e operacional

na folha de pagamento, é responsável pelos subsistemas como recrutamento, seleção,

administração de benefícios e ainda atua prestando consultoria interna para toda a

organização, no que tange a melhor forma de gerir as pessoas.



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4 RESULT ADOS

4.1 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO

O conceito de recrutamento dado por França (2009) pode definir o utilizado pela

Gang, ou seja, o processo de recrutamento inicia-se quando uma vaga é aberta.

Os motivos pelos quais a empresa abre vagas são os mesmos apresentados por Marras

(2009): t urnov e r , aumento de quadro planejado e circunstancial.

Comumente, as vagas abertas são decorrentes do t urnov e r de empregados.

Ocasionalmente, a Gang efetua um aumento de quadro circunstancial quando o colaborador se

afasta por um determinado tempo, em torno de 30 dias ou mais, seja por licença médica, seja por licença maternidade.

Já em épocas sazonais, como o Natal, o quadro de funcionários é temporariamente

aumentando a partir do mês de novembro, ocasionando um aumento de quadro planejado,

onde são contratados profissionais para laborar nas lojas durante um curto período de tempo,

entre 15 e 45 dias, para atender à alta demanda de consumo.

Os cargos que competem às lojas da rede são apresentados no organograma abaixo:

Organograma 1: Cargos das lojas da redeFonte: Dados da pesquisa (2011)

Cada filial tem o quadro ideal de colaboradores definido de acordo com o seu porte

(estrutura física) e faturamento. As escalas de faturamento variam entre 1 (maior) e 7 (menor).

As lojas de Porto Alegre estão classificadas conforme demonstrado no quadro abaixo:



15

Loja C lassif . Quadro ideal Loja C lassif . Quadro ideal

O t ávio Ro c ha Fatur. 1 21 To t al Fatur. 3 07

Igua t e m i Fatur. 2 15 Lindóia Fatur. 4 08

Praia d e B e la s Fatur. 2 12 B . Ass i s Bra s il Fatur. 5 05

B .

Ipiranga Fatur. 3 10 Bo m F i m Fatur. 7 07Barra Fatur. 3 10 Pron t a En t r e ga N/C 05

Quadro 6: Classificação das filiais de acordo com o faturamentoFonte: Dados da pesquisa (2011)

A loja da Pronta Entrega não integra a mesma classificação porque não atende

diretamente ao público e não serve ao propósito de estudo deste artigo.

Observa-se que a loja do Bom Fim conta com mais funcionários em comparação com

a filial do Bourbon Assis Brasil, mesmo que seu faturamento seja menor que o desta. Essa

³GLVWRUomR´VHGHYHDRIDWRGHDORMDGR%RP)LPWHUXPDHVWUXWXUDItVLFDPDLRURTXHJHUDD

necessidade de mais colaboradores.

O quadro ideal é analisado no início de cada ano, tomando-se por base as vendas de

janeiro a novembro do ano anterior. Exclui-se dezembro por ser um mês sazonal. Caso seja

necessário, possível e aprovado pela diretoria da Gang, pode-se aumentar ou diminuir o

quadro ideal.

Aberta a vaga, inicia-se o processo de recrutamento, que pode ser tanto interno quanto

externo.

Na Gang, o processo interno de recrutamento e seleção engloba a definição dada por

Milkovich e Boudreau (2000), pois compreende a movimentação dos colaboradores entre

diferentes posições na empresa.

Nas lojas, para realizar o recrutamento interno, utiliza-se principalmente um

LQIRUPDWLYR GHQRPLQDGR SHOD HPSUHVD FRPR ³FRPXQLFD´ onde constam determinações e

informações diversas, gerados por todos os departamentos da administração, o qual deve ser

lido diariamente por todos os empregados da empresa.

A Gang utiliza internamente o recrutamento e seleção para promover oportunidades de

crescimento dentro da organização, ou seja, inicialmente se busca talentos na empresa para

depois ir prospectar no mercado.

Em geral, as vagas operacionais preenchidas internamente, referem-se a funcionários

da própria loja que buscam ascender profissionalmente como, por exemplo, um estoquista

com bom perfil para as vendas que se candidata ou é indicado pelo seu gestor para exercer

uma vaga em aberto de vendedor JR. Esse tipo de movimentação é descrita por Carvalho,Passos e Saraiva (2008) como vertical por promoção. Se o gestor da filial aprovar, apenas



16

comunica ao RH, que terá que abrir o processo de recrutamento para a vaga que o colaborador

promovido deixou.

Para as vagas de gestão, é frequente a utilização de colaboradores, pois estes já estão

integrados à cultura da empresa. O RH, com a anuência do gerente ou coordenador de loja,

entra em contato com os funcionários com mais tempo de casa, que ao longo do tempo vêm se

revelando com qualificações técnicas e comportamentais para assumir em cargo de liderança

e os convida para o processo de recrutamento e seleção internos.

Todo o processo é conduzido diretamente pela gerência de Recursos Humanos que

entrevista individualmente os colaboradores selecionados e define quem ocupará a vaga.

É comum nesses casos ocorrer, segundo Chiavenato (2009), a promoção diagonal

onde o colaborador é promovido para exercer o cargo em uma loja que não a sua de origem.Quando não é possível recrutar internamente, parte-se para a prospecção no mercado

de trabalho onde os conceitos dos autores Sobral e Peci (2008) e Marras (2009) são utilizados,

ou seja, o processo de recrutamento é aberto para pessoas externas à organização com o

objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos.

Marras (2009) ainda descreve várias formas de recrutamento, que também são postas

em prática pela organização.

A divulgação externa de vagas é feita através de bann e r s colocados nas lojas da rede,sites de divulgação de vagas e cartazes colocados em escolas técnicas, de ensino médio,

faculdades, administração dos s hopping s ce n t e r s . No período natalino, é colocado anúncio em

um jornal de grande circulação, para que os interessados inscrevam-se no site para suprir a

necessidade sazonal da empresa.

A forma mais utilizada de prospecção é através do cadastro que os candidatos fazem

no site da empresa: www.gang.com.br/trabalhe-conosco. Esse cadastro também é utilizado

SDUD TXH D *DQJ PDQWHQKD XP ³EDQFR GH WDOHQWRV´ FRPSRVWR SRU SHVVRDV UHFUXWDGDV Hselecionadas que porventura não possam ser imediatamente aproveitadas.

O candidato também pode ser indicado por um colaborador, deixar seu currículo

diretamente nas lojas e administração central ou eventualmente ser recrutado através de redes

sociais, como o Fa ce boo k e o Twi tt e r .

Para cargos de gerente e coordenador de loja, todo o processo externo de recrutamento

e seleção é feito diretamente pela gerência de Recursos Humanos, sendo utilizadas formas

complementares de prospecção como: consultorias de ou t pla ce m e n t e r e pla ce m e n t ,

h e adhun t e r s , agências e sites de emprego.

O recrutamento para vagas operacionais pode ser realizado de duas formas. A mais

http://www.gang.com.br/trabalhe-conosco




17

comumente utilizada, é feita diretamente pelo RH onde as responsáveis pelo processo entram

em contato com os possíveis candidatos, via telefone ou e - m ai l , marcando uma data e hora

para que compareçam na sede administrativa da empresa, iniciando-se o processo de seleção.

O recrutamento também pode ser realizado diretamente nas lojas de Porto Alegre.

Neste caso o gerente faz uma entrevista prévia e encaminha o candidato aos Recursos

Humanos para o processo de seleção, que continuará o processo diretamente na etapa de

entrevista individual com a recrutadora.

Nas outras filiais, (interior do RS e no estado de SC) o gestor da loja faz todo o

processo, do recrutamento à seleção, e comunica ao RH a sua escolha. Posteriormente envia a

documentação pertinente para cadastro na folha de pagamento.

4.2 O PROCESSO DE SELEÇÃO

As etapas do processo de seleção externa são muito semelhantes àquelas apresentadas

por Schermerhorn Júnior (2007), Stoner e Freeman (1999) e DeCenzo e Robbins (2001)

conforme demonstrado no fluxograma abaixo:

Fluxograma 1: Processo simplificado de seleção externa para cargos operacionais.Fonte: Dados da pesquisa (2011)



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As dinâmicas de grupo raramente são utilizadas na entrevista coletiva para cargos

operacionais. Eventualmente, realizam-se simulações de venda de produtos, para aferir se o

candidato possui características compatíveis com o perfil desejado pela empresa. A vida

pregressa também é averiguada.

4.3 O PERFIL PARA CONTRATAÇÃO

O público alvo da Gang é jovem, tem entre 13 e 22 anos, e a empresa busca ao recrutar

possíveis colaboradores identificação entre o público interno e externo.

Sendo assim, em se tratando de cargos operacionais, a empresa prioriza o

recrutamento de jovens, geralmente com idade entre 16 e 22 anos, tendo já completado ou pelo menos estar cursando o ensino médio. Não é exigido (mas é desejável) ter experiências

anteriores, de preferência na área do comércio.

Outras características o perfil desejado são apresentadas no quadro abaixo:

Perfil dese jado pela Gang

x Identificado com a marca Gang;

x Boa apresentação;

x Pró-ativo

x Dinâmico;

x Comunicativo;

x Simpático.

x Responsável;

x Persuasivo.

x Comprometido;

x Ambicioso;

x Que goste de trabalhar com público e em equipe;

x Que tenha bom relacionamento interpessoal.Quadro 7: Perfil básico do candidato a uma vaga em loja.Fonte: Dados da pesquisa (2011)

Para cargos de gestão, dificilmente a empresa prospecta profissionais externos para as

lojas de Porto AleJUHGDQGRWRWDOSULRULGDGHSDUDDV³SUDWDVGDFDVD´&DVRVHMDQHFHVViULRR

candidato deve ter, além das qualidades do quadro acima, ensino superior completo ou

cursando, idade a partir de 22 anos, experiências anteriores no comércio, preferencialmente

em cargos de gestão além de capacidade de liderar.

4.4 A EFICIÊNCIA DO PROCESSO

O tempo para preenchimento das vagas em aberto é em média 11 dias úteis, do

recrutamento ao início das atividades na loja, o que, segundo as entrevistadas está na média

do mercado.

Segundo dados fornecidos pela empresa, compreendendo o período entre 01 de janeiro



19

de 2011 e 10 de junho de 2011, pode-se comparar o processo de recrutamento e seleção da

Gang a um funil, conforme figura abaixo:

Figura 1: Funil do processo de recrutamento e seleção nas lojas de Porto Alegre

Fonte: Dados da pesquisa (2011)

Dos candidatos selecionados, nem todos ocuparão vagas em aberto na organização,

pois será necessário averiguar: a disponibilidade de horário do candidato (se este for

estudante) com o horário que a empresa necessita do seu trabalho; se o perfil da vaga condiz

com a do candidato e ainda se a localização da loja é compatível com o trajeto ³casa x

trabalho´, observando-se o custo do vale transporte. Os candidatos não selecionados por

DOJXPGHVVHVPRWLYRVWHPVHXVFXUUtFXORVHQYLDGRVSDUDR ³EDQFRGHWDOHQWRV´SDUDIXWXUDV

oportunidades.

Foram contratados 116 novos colaboradores para trabalhar nas filiais de Porto Alegre,

DSyVRSURFHVVRGR³IXQLO´ se consideramos o período entre 01 de janeiro de 2010 e 31 de

outubro de 2010, onde não ocorre aumento de quadro planejado para o período natalino. O

gráfico 2 mostra as porcentagens de desligamentos realizados pela empresa e a pedido dos

colaboradores além de quantos continuam ativos:

Gráfico 2: Movimentação de colaboradoresFonte: Dados da pesquisa (2011)



20

O gráfico 3, apresenta a forma de desligamento e o tempo de permanência dos 53

colaboradores (45,69%) que pediram demissão:

Gráfico 3: Forma de desligamento dos colaboradores demissionáriosFonte: Dados da pesquisa (2011)

O gráfico 4, apresenta a forma de desligamento e o tempo de permanência dos 35

colaboradores (30,17%) demitidos pela empresa:

Gráfico 4: Forma de desligamento dos colaboradores demitidos pela empresa Fonte: Dados da pesquisa (2011)

Segundo a empresa, a média histórica de permanência dos empregados nas lojas é de 8

meses.

Os motivos mais frequentes pelos quais a empresa demite os funcionários são:

absenteísmo, improdutividade e dificuldade de relacionamento com os colegas. Em se

tratando de pedidos de demissão: jornada de trabalho (de segunda a domingo), horário

incompatível com os estudos, salário, condições de trabalho (passam muito tempo em pé) e

aquecimento do mercado de trabalho.

O t urnov e r elevado é, historicamente, uma característica da Gang, principalmente por

se trabalhar com jovens nos seus primeiros empregos, não tendo a empresa dados sobre o



21

impacto dessem alto t urnov e r sobre seus resultados.

4.5 FATORES CRÍTICOS

Os fatores críticos, que facilitam ou dificultam a captação e posterior manutenção de

pessoas, são apresentados no quadro abaixo:

Fatores positivos

x Grande visibilidade e reconhecimento que a marca Gang tem no mercado;x Elevado número de candidatos para recrutamento;x Não há necessidade de experiência anterior;x Ambiente de loja descontraído;x Equipe jovem;x Plano de carreira;x Oportunidade de trabalhar com o público.

Fatores Negativos

x Muitos candidatos não comparecem ao processo seletivo;x Aquecimento do mercado, com muitas oportunidades no mercado;x Jornada de trabalho que inclui fins de semana;x Público muito jovem, que ainda mora com os pais e não necessita trabalhar para sua subsistência;x Imaturidade, falta de comprometimento, querem aproveitar a juventude;x Salário inicial dos cargos operacionais corresponde ao piso do comércio de Porto Alegre (R$ 668,00);x Nem todos conseguem trabalhar diretamente com o público.

Quadro 8: Fatores críticos

Fonte: Dados da pesquisa (2011)

C O N C L U S Ã O

Tomando como base o objetivo geral dessa pesquisa, pode-se concluir que a empresa

Gang Comércio do Vestuário Ltda através de seu processo de recrutamento e seleção é eficaz

no que diz respeito a prospectar novos colaboradores com o perfil desejado nas lojas

localizadas em Porto Alegre.

Todavia, o processo não pode ser considerado eficiente, pois demanda o recrutamento

de muitos candidatos para que poucos sejam selecionados. Com isso, além dos custos

diretamente envolvidos, dispende-se muito do tempo das recrutadoras, que poderiam usar esse

mesmo tempo, por exemplo, para aperfeiçoar políticas de retenção, tentando-se assim reduzir

a elevada evasão de funcionários.

A limitação preponderante deste estudo foi não englobar as lojas do interior do RS e

de SC, pois os custos envolvidos em deslocamentos e o tempo necessário para efetuar a

observação in lo c o seriam demasiados. Outra limitação encontrava-se na coleta de dados para

a pesquisa documental, que não se apresentavam na forma necessária, tendo que ser



22

compilados manualmente pelo aluno.

Contudo, pela experiência em Recursos Humanos e pelo tempo que o pesquisador

labora na empresa estudada, é possível afirmar que, fossem levadas em conta todas as lojas da

rede, o resultado seria igualmente eficaz. Entretanto a eficiência seria maior, pois

principalmente nas menores cidades do interior do RS, a oferta para jovens que buscam o

primeiro emprego não é tão elevada quanto na capital, sendo reduzida a quantidade de pessoas

recrutadas para que se selecione a ideal.

Quanto a propostas de melhorias, a mais significativa seria a capacitação dos gerentes

de Porto Alegre, para que se sintam preparados para recrutar e selecionar diretamente na sua

loja, inclusive prospectando candidatos no entorno como, por exemplo, em escolas de ensino

médio e técnico, tal qual fazem os gerentes de outras cidades, assim complementando eagilizando o processo executado pelo RH.

As redes sociais, como Twi tt e r e Fa ce boo k podem ser mais bem aproveitadas no

processo estudado, com a criação de perfis exclusivos para esse fim, pois os existentes são

utilizados pela área de Marketing da empresa.

Como sugestões de pesquisas, inicialmente é indicada uma no mesmo estilo que esta,

mas com todas as lojas da rede para que as melhores práticas sejam adotadas e as

descontinuidades corrigidas. Consequentemente, pode ser estudado o impacto do t urnov e r elevado nos resultados da empresa em conjunto com um projeto para retenção de

colaboradores além de um levantamento com as necessidades de treinamento e

desenvolvimento para capacitação dos gerentes, no que tange o recrutamento e seleção.

Por fim, considera-se que o presente estudo foi proveitoso, tendo sido possível ao

pesquisador atingir satisfatoriamente as respostas dos objetivos inicialmente definidos.

R E F E R Ê N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S

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