MARIA GF-DEAC NDRUMAR PENTRU APLICAII DE MANAGEMENT NOTE DE CURS, STUDII DE CAZ, SEMINARIZARE

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei GF-DEAC, MARIA ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs, studii de caz, seminarizare / Maria Gf-Deac. Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2004 164 p.; 20,5 cm Bibliogr. ISBN 973-582-941-X

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2004

UNIVERSITATEA SPIRU HARETMARIA GF-DEAC

NDRUMAR PENTRU APLICAII DE MANAGEMENT NOTE DE CURS, STUDII DE CAZ, SEMINARIZARE

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE BUCURETI, 2004

CUPRINS

Introducere .. Partea I Aplicaii de management pentru seminarizare pe baza notelor de curs Aplicaia nr. 1 Managementul ntre societatea industrial i societatea informaional ... Aplicaia nr. 2 Construirea scenariilor manageriale .................... Aplicaia nr. 3 Managementul ca sistem de soluionare a problemelor firmei .. Aplicaia nr. 4 Managementul firmei cu ajutorul strategiilor economice Aplicaia nr. 5 Rolul reelelor n abordarea global a procesului decizional ... Aplicaia nr. 6 Reelele decizionale ale unui sistem n raport cu mediul nconjurtor . Aplicaia nr. 7 Clasificarea metodelor de previziune pentru managementul sistemelor productive .. Aplicaia nr. 8 Tehnici analitice de management ... Aplicaia nr. 9 Decizii de organizare i conducere obinute prin simularea gestiunii de stoc Aplicaia nr. 10 Cadrul aplicativ logic de luare a deciziilor Aplicaia nr. 11 Informaiile manageriale n realitatea fizic i n realitatea virtual Aplicaia nr. 12 Managementul creaiei tiinifice i a inovrii-dezvoltrii .. Aplicaia nr. 13 Etapele practice ale lurii deciziilor .................

9

13 15 17 20 24 27 29 32 35 40 47 50 57 5

Aplicaia nr. 14 Managementul sistemelor complexe de mari dimensiuni ... Partea a II-a Planuri de seminar Plan de seminar nr. 1 Obiectul de studiu al tiinei conducerii ........... Plan de seminar nr. 2 Bazele teoretice ale sistemelor de conducere .. Plan de seminar nr. 3 Funciile (atributele) sistemelor de conducere Plan de seminar nr. 4 Procesul de management i procesul de execuie ... Plan de seminar nr. 5 Decizia. Momentul deciziei. Procesul decizional Plan de seminar nr. 6 Raionalizarea deciziilor .................. Plan de seminar nr. 7 Metode de conducere .................. Plan de seminar nr. 8. Metode moderne de conducere .................... Plan de seminar nr. 9 Tehnici de conducere ............................... Plan de seminar nr. 10 Managementul resurselor umane ................. Plan de seminar nr. 11 Managerii. Profil i caliti ....................... Plan de seminar nr. 12 Tipuri i stiluri de conducere .................... Plan de seminar nr. 13 Conducerea prin planul de afaceri ............... Plan de seminar nr. 14 Studiul de fezabilitate ...................... Plan de seminar nr. 15 Conducerea prin centre de profit .................. Partea a III-a Studii de caz Studiu de caz nr. 1 Managementul modern al echilibrelor macrostructurale 6

59

65 67 70 75 77 81 84 88 92 95 98 101 103 105 108

113

Studiu de caz nr. 2 Noi principii manageriale ale programelor de achiziii la firma S.C. A & B S.A. Bucureti .............................. Studiu de caz nr. 3 Luarea deciziei privind transferul i managementul activitilor de comer exterior n structura M.A.E. .................. Partea a IV-a Teste de autoevaluare Testul nr. 1 ....................... Testul nr. 2 ....................... Testul nr. 3 ........................... Testul nr. 4 ....................... Testul nr. 5 ........................... Testul nr. 6 ....................... Testul nr. 7 ........................... Testul nr. 8 ....................... Testul nr. 9 ....................... Testul nr. 10 ........................ Rspunsuri la teste ....................... Partea a V-a Elemente metodologice de studiu i seminarizare I. Lista subiectelor pentru pregtirea examenului la disciplina Management general......................... II. Subiecte orientative pentru referatele-eseu n domeniul managementului general ...................... III. Modul de ntocmire a referatelor-eseu ............ IV. Accesul n Biblioteca Virtual i comunicarea n cyber-spaiu .......... Bibliografie............................

124 126

133 135 137 139 141 143 145 147 149 151 153

157 160 161 161 163

7

8

INTRODUCERE Managementul ca tiin i art se exprim valoric prin aplicarea n viaa de zi cu zi, n instituii, firme, companii .a., a principiilor i regulilor sale fundamentale. Studiul teoretic al organizrii i conducerii folosete n manier esenial formrii viitorilor specialiti astzi studeni ai facultilor economice, umanist-sociale sau tehnice. ntr-un asemenea context se dovedete a fi necesar i stringent util lucrarea ce vizeaz aplicaiile manageriale nsoite de studii de caz i seminarizare. Disciplina Management general predat studenilor de la facultile economice, i la facultatea de drept ale Universitii Spiru Haret este astfel ntregit cu un preios i util ndrumar de studiu. n Partea I a crii sunt redate un numr de 14 aplicaii manageriale, corespunztoare numrului de cursuri pentru un semestru de studiu universitar. Pentru prima oar n domeniu, n Partea a II-a a ndrumarului sunt date planurile de seminar (n numr de 15), iar n Partea a III-a cu un numr de studii reprezentative de caz. Partea a IV-a a lucrrii cuprinde 10 teste de autoevaluare, necesare studenilor pe parcursul studiului individual pentru pregtirea examenului la disciplina Managementul general. ndrumarul se ncheie cu prezentarea n Partea a V-a a elementelor metodice de studiu i seminarizare, care se refer la modul de ntocmire a referatelor-eseu i la accesul n Biblioteca Virtual pentru comunicare n cyber-spaiu. Totodat, sunt prezentate listele cu subiecte pentru examen i, cu subiecte orientative pentru temele de referat-eseu n domeniul managementului. Lucrarea corespunde n coninut programei analitice pentru disciplina Managementul general, elaborarea sa fiind original, rod al experienei universitare a autoarei, precum i rezultat al cerinelor ce s-au fcut simite n timp pentru mbuntirea metodicii predrii i nsuirii prin seminarizare a cunotinelor n domeniul organizrii i conducerii. Lector univ. dr. Maria Gf-Deac9

10

PARTEA I

APLICAII DE MANAGEMENT PENTRU SEMINARIZARE PE BAZA NOTELOR DE CURS

11

12

APLICAIA NR. 1

MANAGEMENTUL NTRE SOCIETATEA INDUSTRIAL I SOCIETATEA INFORMAIONALI. Definiii i reprezentri pentru discuii ntre societatea industrial i cea informaional se nregistreaz un proces de tranziie (fig.1). Sateliii, multimedia i computerele (reelele Internet) au generalizat un nou comportament comunicaional al colectivitilor.

Fig.1. Instituirea unui nou management n economia bazat pe cunoatere 13

Se constat c tranziia este conectat obiectiv la fluxul transformrilor, prin apariia societii postindustriale ca premis a formrii societii informaionale. Managementul tranziiei se bazeaz pe instrumentarul fizic acionar al oamenilor i firmelor (elemente de multimedia, noi tehnologii informaionale i noua modificare a mentalitii). Fiecrui stadiu de evoluie a colectivitilor umane i a firmelor i corespunde un tip anume de management: a) management industrial; b) management informaional; c) management bazat pe cunoatere. Se constat c raportul hardware/software este modificat cvasicontinuu (avans comun cu vitez sporit). Este necesar o nou educaie managerial. Pentru manager consecina cea mai important a modificrii tipului de societate este trecerea n plan managerial de la statutul de specialist la generalistul adaptabil. II. Teme pentru seminarizare. 1. Ce reprezint societatea postindustrial n fluxul transformrilor suferite de colectivitile umane i firme pentru a ajunge la societatea informaional? 2. Explicai catalogarea cunoaterii drept resurs? 3. Cum se explic producerea n mas a cunotinelor? 4. Despre dispariia privilegiului informaional o dat cu apariia tehnologiilor informaionale moderne, cu reele fr bariere, (subiect de discuie). 5. Ce poate cuprinde o nou teorie a valorii bazat pe cunoatere? 6. Evaluai raportul relaional i al consecinelor ntre societatea informaional i economia bazat pe informaie. 7. Evaluai raportul relaional i al consecinelor ntre societatea bazat pe cunoatere i economia bazat pe cunoatere. 8. Ce reprezint managerul specialist ntr-un domeniu ngust, specific firmei pe care o conduce ? 9. Ce reprezint managerul generalistadaptabil n raport cu profilul firmei pe care o organizeaz i conduce ? 10. Enunai posibile trsturi ale managementului n noua societate bazat pe cunoatere.

14

APLICAIA NR. 2

CONSTRUIREA SCENARIILOR MANAGERIALEI. Definiii i reprezentri pentru discuii n interiorul sistemelor productive i sociale se produc i trebuie produse schimbri att n reea, ct i n ierarhie. Acestora li se adaug modificrile intriseci latente, provenite din autoorganizarea natural. Ca atare, se identific un cmp (spaiu) de micare considerat a fi loc n care se deruleaz schimbrile, modificrile. Percepia acestui spaiu permite luarea n considerare a posibilei aciuni umane n domeniul respectiv pe baze programate, viznd viitorul. Aciunea de natur managerial se realizeaz cu ajutorul scenariilor. Condiia cadru pentru formularea scenariilor este cuantificarea cmpului virtual al viitorului firmei, n care se vor lua msuri i decizii (fig.2), ce pot folosi atingeri unor obiective programate.

Fig. 2. Etape n procesul de construire a scenariilor

Se pot construi scenarii fr surprize sau scenarii-surpriz. Se constat c este imposibil prelungirea simplificat a trecutului n viitor fr perturbri, respectiv deranjamente ale tendinei de avans. Evaluarea scenariilor (tabel nr. 1) se bazeaz pe iterri i reiterri ale factorilor de influen i a parametrilor de dezvoltare a sistemului supus programrii.15

1. Estimarea factorilor de influen 2. Identificarea posibilitilor (parametrilor) de dezvoltare sau modificare a comportamentului sistemului (firmei). Tabel 1. Evaluarea scenariilor managerialeI. Scenariul de baz II. Alternativa I (scenariul 2)

Riscuri Oportuniti Aprecieri Pb 0 Ps Pb 0 Ps Pb 0 Ps 1. 2.

1 2. III. Alternativa III (scenariul 3)

N. Alternativa n-1 (scenariul n) 1. 2.

II. Teme pentru seminarizare 1. Despre necesitatea schimbrii n interiorul sistemelor. Schimbarea n reea. Schimbarea n ierarhie (subiecte de discuii). 2. Descriei modificrile intriseci latente din cadrul unei firme de producie de computere de ultim generaie. 3. Ce este un cmp virtual n care se amplaseaz scenariile ? 4. Exemplificai orizonturi de timp n construirea scenariilor pentru o firm de construcii de avioane. 5. Care sunt posibilele noi schimbri ce pot fi introduse n scenariile alternative ? 6. Despre alegerea scenariilor. Alegerea unui scenariu dintr-o mulime finit de scenarii.(Subiect de discuie) 7. Implicarea probabilitii n scenariile alternative. Despre risc, oportuniti i aprecieri situaionale n viaa unei firme. (Subiect de discuie) 8. Dimensiunea unui scenariu. Despre relevana scenariului n raport cu obiectivele fundamentale ale ntreprinderii. (Subiect de discuie) 9. Scenarii de redresare, consolidare i dezvoltare pentru o firm din industria de producere a nclmintei de iarn. (Subiect de discuie) 10. Exemplificai cu aspecte specifice coninutul scenariilor manageriale pe domenii: a) politic; b) industrial; c) literar-artistic; d) juridic.16

Pb = probabil; O = optimist; Ps = pesimist.

APLICAIA NR. 3

MANAGEMENTUL CA SISTEM DE SOLUIONARE A PROBLEMELOR FIRMEII. Definiii i reprezentri pentru discuii Eficacitatea firmei drept criteriu economic prioritar depinde fundamental de adoptarea soluiilor manageriale eficiente la situaii concrete, date, pentru a obine rezultate proiectate (fig. 3).

Fig. 3. Soluionarea problemelor cu ajutorul managementului (n ordine dinamic i static)

Din perspectiva aciunii individuale a fiecrui decident, rezult c acesta trebuie s fie competent n domeniul n care este abilitat s17

acioneze pentru a contribui cu tiina i capacitatea sa la procesul de rezolvare a problemelor ntreprinderii.

Fig. 4. Obinerea rezultatelor prioritare declannd actele manageriale de la caracteristica logic a problemelor

Diversitatea i mobilitatea (schimbarea) situaiilor sunt tot mai ample n economia modern i ca atare atribuirea de sarcini manageriale unui grup de decideni constituie o responsabilitate de netgduit. Riscul nerezolvrii chiar a unui segment situaional se rsfrnge asupra ansamblului firmei. La caracteristicile logice ale problemelor (fig. 4) prin metodic metodologie metode, prestnd acte de conducere se obin rezultate. Traseul de referin necesit integrare pentru cuprindere managerial corespunztoare (fig. 5).

Fig. 5. Integrarea managerial pentru obinerea rezultatelor prioritare ntr-o firm considerat sistem integrat cu procese direcionate 18

Managementul contribuie practic la globalizarea activitilor i soluiilor ntreprinderilor, rafinnd relaiile i raporturile ntre pri, fluxuri, tehnologii, resurse, producia propriu-zis i cerere. II. Teme pentru seminarizare 1. Comentarii privind posibila contradicie ntre irul deschis al sarcinilor manageriale repartizate i comportamentul global al firmei, ca sistem complex i dinamic. n ce msur sarcinile manageriale individuale sau de grup sprijin avansul global i dinamic al ntreprinderii? 2. Direcia de avans (orientarea) dat unei firme este un procedeu (instrument) managerial sau o stare? Argumentai alegerea fcut. 3. Explicai reuita unor activiti manageriale n rezolvarea problemelor ntreprinderii din perspectiva relaiilor interacionate ntre oameni (decideni). 4. Discuii privind emergena spre multiplicitatea situaiilor ntr-o firm proporional cu dinamica sa. 5. Dezbatere privind metodologia, metodica i metodele de conducere a firmei pentru soluionarea problemelor de stare. 6. Corelaii manageriale privind a) ierarhia; b) coninutul i c) timpul n procesul integrrii activitilor firmei (Subiect de discuie). 7. Despre modelarea direciilor de avans a ntreprinderii. (Subiect de discuie) 8. Stabilirea momentului start i a orizonturilor de timp pentru obinerea rezultatelor programate. (Subiect de discuie) 9. Comentarii asupra conceptului de ntreprindere ca produs al culturii organizaionale. 10. Enumerai elemente ale imaginii tradiionale a firmei i ale imaginii moderne a firmei.

19

APLICAIA NR. 4

MANAGEMENTUL FIRMEI CU AJUTORUL STRATEGIILOR ECONOMICEI. Definiii i reprezentri pentru discuii ntreprinderea n economia de pia deruleaz activiti ntr-un mediu concurenial, de competiie pe plan intern i extern. Necesitatea formulrii unei strategii economice n cadrul unei firme rezult din apariia unor mutaii specifice n mediul economic mondial (fig. 6).

Fig. 6. Cerine pentru elaborarea strategiilor economice 20

Fig. 7. Motivaii i cerine pentru strategiile economice (exigene eseniale)

O strategie economic rspunde ntotdeauna unor exigene de natur social, general (fig. 8). Strategia economic reprezint un ansamblu de scopuri (obiective, eluri) aflate n atenia managementului firmei i care au fost stabilite bazndu-se pe concluzii din studii, cercetri, previziuni, prognoze i aciuni ce trebuie aplicate pe orizonturi diferite de timp, n condiiile alocrii corespunztoare de resurse pentru meninerea i dezvoltarea competitivitii.STRATEGII ECONOMICE

Fig. 8. Cerinele strategiilor economice pe orizonturi de timp

Pe orizonturi de timp, strategiile economice trebuie s ndeplineasc anumite cerine Strategiile economice se supun unei clasificri generale (fig. 9) ns aceasta nu este limitativ.21

Fig. 9. Clasificarea general a strategiilor economice

Elaborarea unei strategii economice cuprinde un numr de cel puin patru etape.

Fig. 10. Etapele elaborrii unei strategii economice

22

Planul reprezint un mijloc de aplicare (realizare) a strategiei economice a firmei. Planul este un document sub form scris elaborat printr-o metodologie specific, n cuprinsul cruia sunt cuantificate prevederile strategiei economice. Prognoza se realizeaz la nivel de top management (conducerea de vrf) i se refer la obiectivele pe termen lung (prognoza strategic) sau la nivelul unei firme (prognoza tactic). II. Teme pentru seminarizare 1. Descriei importana strategiilor economice pentru activitatea ntreprinderilor. 2. Enumerai principalele exigene ce trebuie satisfcute convenional de o bun strategie a unei firme. 3. Dai exemple de perfecionare a standardelor existente ntr-o firm de construcii civile pentru a se adapta la exigenele impuse de noile tehnologii informaionale. 4. Care sunt componentele de baz ale procesului de elaborare a unei strategii economice ? 5. Formulai un exemplu de strategie de consolidare economic a unei firme. 6. Formulai un exemplu de strategie de redresare economic a unei firme. 7. Formulai un exemplu de strategie de dezvoltare economic a unei firme. 8. Ce nseamn o strategie independent ? 9. Ce reprezint o strategie integrat ? 10. Exemplificai un model de elaborare a unei strategii economice pentru o firm de turism.

23

APLICAIA NR. 5

ROLUL REELELOR N ABORDAREA GLOBAL A PROCESULUI DECIZIONALI. Definiii i reprezentri pentru discuii Un sistem decizional i manifest dinamica n funcie de comportamentul combinat (compus) al prilor sale, ceea ce echivaleaz cu operaionalizarea relaiilor ntre pri. Descrierea felului cum prile componente se raliaz (se leag) ntre ele exprim situaia relaional ce caracterizeaz un comportament al sistemului. Viziunea simplificat a tipului de interaciuni pentru a exprima comportarea relaional a unui sistem decizional se regsete n lanul cauzal liniar care, plecnd de la gndirea monocauzal, induce luarea deciziilor monicauzale (fig. 10).

Fig. 10. Descrierea aciunilor care determin luarea deciziilor monocauzale

24

ntr-o firm, n numeroase situaii sunt puse n practic operaii decizionale monocauzale (fig. 11).

Fig. 11. Operaii decizionale monocauzale n cadrul unei firme

n practic, un lan decizional bazat pe cauzalitatea liniar nu reflect ntru totul problematica situaiilor. Ca atare, o multitudine de linii cauzale pot alctui o reea, care exprim mai fidel procesul circular de plasare i condiionare a relaiilor aflate n interaciune prin: 1) cauze; 2) efecte; 3) aciuni i 4) rezultate. Reeaua exprim o nou calitate, care ns este ncrcat cu o cantitate mai mare de imprevizibil (datorit noii complexiti), n comparaie cu lanul monocauzal liniar. Decidentul identific n interiorul unei reele: 1) interaciuni active efective i 2) interaciuni ipotetice (virtuale). O reea prezint o anume configuraie. n cadrul acestei reele decidentul examineaz caracteristicile efectelor generate de elemente ntre ele. Cu aceast ocazie sunt cutate: 1) efectele care au acelai sens i 2) efectele care au sens contrar. n mod convenional, un efect este pozitiv cnd o cretere (scdere) a componentei active conduce la o cretere (scdere) a receptivitii. De exemplu, cnd un produs este vndut ntr-o cantitate (numr de exemplare) mrit, crete profitul i invers, cnd acelai produs este vndut ntr-o cantitate redus, profitul scade.25

Un efect este negativ, cnd o modificare a unei componente (din sistem sau reea) produce modificarea n sens contrar a unei componente. De exemplu, preul crescut al produselor n cadrul unui magazin poate conduce la scderea vnzrilor. Aadar, n cadrul unei reele se ntlnesc sensuri diferite de aciune, n funcie de parametrul timp, realizndu-se retro-aciunea permanent (feed-back) n contextul interdependenelor reciproce ntre efecte. Sunt identificate bucle decizionale pozitive i negative. Reeaua unui sistem decizional, de regul are o structur complicat, dominat n primul rnd de varietatea i multitudinea de influene mutuale ntre prile (componentele) sistemului propriu-zis aflat n stare dinamic. II. Teme pentru seminarizare 1. Prezentai exemple de pri care se leag ntre ele pentru a exprima situaii relaionale ce caracterizeaz un anume comportament al sistemului productiv-economic al unei firme. 2. Enunai tipuri de interaciuni ce exprim comportarea relaional a unui sistem decizional ntr-o ntreprindere. 3. Cauzele i efectele: rolul lor n deciziile monocauzale. (Subiect de discuie). 4. Exemplificai situaiile care conin operaii decizionale monocauzale ntr-o firm. 5. Dai exemple de reele care exprim circuitul cu plasri i condiionri a relaiilor aflate n interacie n cadrul unei ntreprinderi. 6. Reeaua ca expresie a unei noi caliti ncrcat cu imprevizibilitate. (Subiect de discuie). 7. Efectele pozitive ntr-o firm. (Subiect de discuie). 8. Efectele negative ntr-o firm. (Subiect de discuie). 9. Retro-aciunea permanent n procesul productiv-economic al ntreprinderii. (Subiect de discuie). 10. Nivelul de complexitate i complicaie a reelei unui sistem decizional pentru un grup de firme din industria forestier. (Subiect de discuie).

26

APLICAIA NR. 6

REELELE DECIZIONALE ALE UNUI SISTEM N RAPORT CU MEDIUL NCONJURTORI. Definiii i reprezentri pentru discuii Delimitarea unui sistem decizional i, cu att mai mult, a unei reele cu pri componente generatoare de efecte (cauze), respectiv de decizii manageriale, reprezint n mare msur demersuri ncrcate de arbitrar sau subiectivism, deoarece aceste aciuni depind hotrtor de om i de voina sa. Rezolvarea unei probleme presupune conceperea unui mod de abordare. Consecina viziunii de mai sus este c inductiv, sistemul, respectiv problema au un mediu exterior. Observaia (n fapt, concluzia) imediat este c un sistem (problema) opereaz ntr-un anume mediu i, ca atare, sistemul sau problema respectiv este deschis. ntre sistemul decizional i mediul nconjurtor sunt instaurate legturi, respectiv influene mutuale. O intrare (input) ntr-un sistem, modific att sistemul propriu-zis, ct i mediul su nconjurtor (de fapt, input-ul provine, n mod obinuit, din mediul exterior sistemului). Un sistem deschis nu este niciodat complet sau ideal independent. De aceea, sistemul trebuie s se adapteze mediului su exterior (mediului n care opereaz), la o ordine contextual. Aadar, un sistem decizional este deschis ctre mediul su exterior, interacionnd cu acesta. Supravieuirea sistemului (a reelei decizionale) este asigurat prin captarea de: 1) energie i 2) informaie din exterior, care odat absorbite opereaz transformrile supuse retroaciunilor permanente. Sistemele vii se adapteaz permanent mediului nconjurtor, ele neavnd nicicnd un comportament pur (exclusiv) autonom. II. Cerine didactice pentru seminarizare. 1. Descrierea mediului nconjurtor (exterior) al unei firme. (Subiect de discuie).27

2. Explicai coninutul expresiei reea decizional. (Subiect de discuie). 3. Caracterul deschis al problemelor decizionale. (Subiect de discuie). 4. Rolul intrrilor n sistemul firmei i identificarea influenelor grupate de acestea la ieiri. (Subiect de discuie). 5. Despre independena unui sistem deschis. (Subiect de discuie). 6. Exemple de adaptri ale sistemului antreprenorial al unei ntreprinderi la mediul exterior. (Subiect de discuie). 7. Despre ordinea contextual. (Subiect de discuie). 8. Supravieuirea sistemelor decizionale (a reelelor pentru decizii). (Subiect de discuie). 9. Rolul energiei i informaiei n reelele decizionale. (Subiect de discuie). 10. Comportamentul autonom limitat al sistemelor vii. (Subiect de discuie).

28

APLICAIA NR. 7

CLASIFICAREA METODELOR DE PREVIZIUNE PENTRU MANAGEMENTUL SISTEMELOR PRODUCTIVEI . Definiii i reprezentri pentru discuii Metodele de previziune reprezint procedee de simplificare a structurii i dinamicii sistemelor, astfel nct acestea s devin transparente sau mai definite spre a fi studiate sau puse n micare prin aciuni dorite. Clasificarea metodelor de previziune: a) dup E. Jantsch (1967):

b) dup H. Kahn (1967):

29

c) dup F. Polak (1971):

30

d) dup E. Gehmaker (1971):

II. Cerine didactice pentru seminarizare. 1. Discuii i concluzii asupra preciziei clasificri metodelor de previziune. (Subiect de discuie) 2. Estimarea nivelului de suprapunere a metodelor de previziune (aciuni i obiective urmrite). (Subiect de discuie) 3. Alegerea metodelor de previziune n cazuri particulare de management pentru sisteme bine definite (coninut, scopuri i configuraie). (Subiect de discuie) 4. Asupra eficienei metodelor de previziune. (Subiect de discuie) 5. Despre matematizarea metodelor de previziune. (Subiect de discuie) 6. Evaluarea raportului subiectiv/obiectiv n alegerea i aplicarea metodelor de previziune. (Subiect de discuie) 7. Fluxuri informaionale necesare aplicrii metodelor de previziune n managementul firmelor. (Subiect de discuie) 8. Aplicarea metodelor de previziune n sistemele ierarhizate (microeconomie, macroeconomie i n plan global). (Subiect de discuie) 9. Posibile noi metode de previziune n condiiile globalizrii. (Subiect de discuie) 10. Aprecieri privind posibila formalizare i existen a unei tiine distincte pentru previziune. (Subiect de discuie)31

APLICAIA NR. 8

TEHNICI ANALITICE DE MANAGEMENTI. Definiii i reprezentri pentru discuii Organizarea i conducerea nu se bazeaz exclusiv pe experien sau pe intuiia care poate opera limitativ n raport cu o anumit capacitate individual ce o dovedete decidentul n mod natural, n cuprinderea procesului de formulare i alegere a unei variante de aciune. n cadrul unei firme se manifest n mod curent intrri i ieiri caracterizate de costuri. Totodat, relaiile cantitative n plan material pentru derularea fluxului productiv se manifest consecvent n baza disponibilitilor tehnologice i a cerinelor de procesare productiv-economic. Analiza preului de cost i programarea matematic evideniaz n anumite faze evolutive ale firmei, direcii, tendine i orientri care servesc lurii deciziilor pentru amplasamentul activitilor pe aliniamente preferate spre a ndeplini obiectivele propuse. Analiza preului de cost.

32

Programare liniar.

II. Teme pentru seminarizare 1. Evaluarea importanei tehnicilor analitice de management n raport cu tehnicile focalizate preponderent pe experiena i intuiia decidentului. (Subiect de discuie)33

2. Descrierea elementelor de coninut privind noiunea de pre, respectiv de cost i sublinierea nelesului expresiei pre de cost. (Subiect de discuie) 3. Formularea unui program cu elemente de cost restricionate ca mrime la niveluri impuse (exemplificare pentru un produs din industria textil). (Subiect de discuie) 4. Despre echilibrul ntre factorii preului de cost i volumul activitii ntr-o firm. (Subiect de discuie) 5. ntocmirea unei liste cuprinznd a) cheltuieli de baz i b) cheltuieli suplimentare (exemplificare pentru o firm care produce autoturisme de teren). (Subiect de discuie) 6. Discuii asupra programrii matematice n context particular teoretic i n legtur cu problemele practice care pot fi supuse programrii matematice. (Subiect de discuie) 7. Estimarea importanei distribuiei rezultatelor n activitile productiv-economice. (Subiect de discuie) 8. Asupra maximizrii folosirii resurselor materiale. (Subiect de discuie) 9. Alocarea materialelor i materiilor prime limitate (exemplificare ntr-o firm care realizeaz produse electrotehnice de uz casnic). (Subiect de discuie) 10. Rolul programrii liniare n planificarea pe termen lung ntr-o firm de mrime mijlocie. (Subiect de discuie)

34

APLICAIA NR. 9

DECIZII DE ORGANIZARE I CONDUCERE OBINUTE PRIN SIMULAREA GESTIUNII DE STOC

Aplicaii pe tipul de model aleatorI. Definiii i reprezentri pentru discuii Simularea reprezint o reproducere ideatic, fictiv a comportamentului unui sistem. Concomitent, controlul este indus asupra comportamentului cu ajutorul deciziilor ce pot fi fundamentate prin concluzii derivate din simulare. Pentru stocuri, n cadrul firmelor, metodele analitice de previziune nu in seama semnificativ de influenele aleatoare ale viitorului aa cum fluctuaia cererii nu este nicicnd controlat complet. Traseul productor furnizor-client (consumator) este, aadar, marcat de existena i variabilitatea stocurilor pentru satisfacerea operativ a cererilor. A) Prezentarea metodelor analitice tradiionale referitoare la gestiunea stocurilor 1. Comanda la sfritul perioadei pentru reaprovizionare La intervale regulate (fixe) de timp, decidentul ia msura mprosptrii stocului prin aprovizionare (reaprovizionare) (fig. 12). n acest caz: p0 p1 = p1 p2 = p2 p3 = ..... = pn1 pn ( 1)

Fig. 12. Remprosptarea stocului la perioade fixe 35

Ns = nivelul stocului; Ns (max) = nivelul maxim al stocului; p1; p2; pn = perioada (intervale de timp); T = timp; p0 p1; p1 p2 ; , pn1 pn = intervale fixe de timp. 2. Comanda la intervale de timp variabile n conformitate cu stocul minim sau maxim msurat. Se observ c: (2) p0 p1 p1 p2 p2 p3 ..... pn1 pn Decidentul are n vedere intervale de timp premergtoare (anticipate) pentru efectuarea comenzilor de reaprovizinare (C0-1; C1-2; ..., Cn1 n). Aciunile de organizare i conducere a acestor activiti se deruleaz n raport cu nivelul minim admis (programat) al stocului [Ns(min)]. (fig. 13)

Fig.13. Remprosptarea stocului la perioade variabile (n funcie de min i max)

Ns = nivelul stocului; Ns (min) = nivelul minim al stocului; C0-1; C1-2; ..., Cn-1-n = intervale de timp n care se emite i se realizeaz comanda de reaprovizionare.36

3. Comanda pentru reaprovizionare n funcie de costurile de stocare i de cerere (penurie). (I. Sordet, 1970) Analiznd un interval suficient de lung de timp [P] de funcionare a unei firme se identific un nivel Q (considerat la valoare medie) de produse cerute. Pentru o unitate de timp, t cererea Ct va fi:

Ct =

La intervale constante (fixe) de timp Pt se realizeaz aprovizionarea n stoc cu un numr n de produse realizate de firm pentru vnzare, comandnd repetat urmtoarele cantiti: (4) n = Ct Pt n perioada [P] numrul de comenzi Nc pentru rennoirea stocului va fi:

Q P

(3)

Nc =

iar stocul mediu n perioada Pt este n/2. Considernd costul de stocare Cs pentru o unitate de produs ntr-o unitate de timp, precum i costul fix Cf ocazionat de lansarea comenzii pentru reaprovizionare, rezult c nivelul costului de gestiune Cg este: (6) Pentru perioada total [P], costul totul Cp este: (7) (8) Redarea din formula de mai sus reprezint startul procesrii matematice prin care costul este minim dac derivata expresiei amintite este nul, adic: (9) sau: ()37

Q n

(5)

n care N reprezint numrul total de produse comandate n intervalul [P]. Pentru un numr de produse nx comandate, rezult: (10) iar reprezentarea grafic a funciei costurilor de gestiune a stocului arat la care comand (din numrul n mediu de produse comandate) se atinge minimul urmrit decizional pentru managementul eficient a stocului respectiv n ansamblu (fig.14).

Fig. 14. mprosptarea stocului la perioade fixe innd seama de costurile de stocare i cerere

B) Prezentarea metodei prin model aleator de gestiune a stocurilor Cazurile 1, 2 i 3 de la A) sunt relatate n contextul considerrii firmei ca sistem ce rspunde unor cerine deterministe, n care modificrile hazardate (aleatorii) ale mediului intern i extern entitii sunt eludate. Modelul aleator de gestiune a unui stoc cuprinde urmtoarele: Prin documente contabile i date statistice se evideniaz cererea zilnic pentru un produs (cererea cantitativ fizic); Se calculeaz frecvena (probabilitatea) i distribuia acesteia;

38

n funcie de distribuie sunt identificate intervalele de aprovizionare (mprosptarea stocului) la momentele care corespund cererii optime pentru a evita creterile mari de gestiune; Se nsuete astfel aprovizionarea i distribuia (livrarea) aleatoare pentru un produs ce trece prin stoc; Decidenii (managerii) elaboreaz cel puin dou politici de gestiune a stocurilor i anume: a) fixarea unui stoc minim, de la nivelul cruia este declanat mprosptarea (neaprovizionarea); b) lund n considerare cererea medie zilnic pentru un produs (observat i cuantificat pe baze statistice) sunt nsuite nivelurile fizice (cantitative) respective i se procedeaz ca atare la reaprovizionare; Cu elementele de mai sus se poate trece la simularea distribuiei frecvenelor de cerere i livrare; Politicile finale de stoc pot fi: 1) mprosptare variabil; 2) mprosptare fix. II. Cerine didactice pentru seminarizare. 1. Estimarea limitelor de reprezentivitate a metodelor analitice tradiionale referitoare la gestiunea stocurilor. (Subiect de discuie) 2. Discuii privind noiunile de hazard, aleator i viitor. (Subiect de discuie) 3. Capacitatea unei echipe manageriale de a stabili stocul maxim (programare) este pus n discuie n raport cu metodele i tehnicile de management a firmei. (Subiect de discuie) 4. Asupra viabilitii metodelor clasice de calcul a volumului i costurilor gestiunii stocurilor n raport cu soft-urile rulate pe reele de computere. (Subiect de discuie) 5. Managementul on-line a stocurilor de gestiune i a costurilor aferente. (Subiect de discuie) 6. Despre momentele de decizie privind reaprovizionarea (perioadele anticipate n raport cu diminuarea sau lichidarea stocului). (Subiect de discuie) 7. Estimarea legturilor ntre nivelul maxim i nivelul minim programat al stocului (Subiect de discuie). 8. Tehnici de reprezentare grafic pe cale electronic a funciei costurilor de gestiune (Subiect de discuie). 9. Stabilirea locului n organigrama firmei a activitilor de gestiune a stocurilor (Subiect de discuie). 10. Influenele semnificative n politica managerial de ansamblu a unei firme a modalitilor de aciune a managerilor pentru redresarea costurilor totale de gestiune a stocurilor (Subiect de discuie).39

APLICAIA NR. 10

CADRUL APLICATIV LOGIC DE LUARE A DECIZIILORI. Definiii i reprezentri pentru discuii Decizia este un instrument specific de exercitare a managementului (fig. 15).

Fig. 15. Sistematizarea unor definiii pentru noiunea de decizie.

Fig. 16. Structura modelului de reflectare a procesului decizional 40

Modelul de reflectare a procesului decizional cuprinde (fig. 16): 1 recunoaterea problemei; 2 diagnosticarea problemei; 3 cutarea alternativei optime; 4 selectarea unei alternative finale; 5 evaluarea, alegerea i autorizarea deciziei. Situaiile decizionale ntlnite n viaa practic a unei ntreprinderi sunt diferite i diversificate n proceduri i coninut. Clasificarea situaiilor decizionale (fig. 17) arat existena a opt grupe specifice dup criterii i standarde derivnd din cazuistica practic a firmelor.

41

Fig. 17. Manifestarea situaiilor decizionale

42

n contextul prezentat un manager are n vedere fundamentarea logic a lurii unei decizii cu ajutorul informaiilor sau datelor de care dispune ori pe care le colecteaz pe ci manageriale specifice (fig. 18).

Fig. 18. Fundamentarea logic a lurii unei decizii cu ajutorul informaiilor (date)

Pentru a ajunge la o alternativ (variant) decizional, managerii definesc 1) scopul (scopurile) firmei i 2) criteriul (criteriile) pe care s se bazeze formularea alternativelor de aciune, respectiv de luare a deciziilor (fig. 19).

43

Fig. 19. Natura aciunii decizionale

Cadrul logic pentru luarea deciziilor are n coninut manifestarea funciei principale a firmei pentru o situaie dat, aprut n mediul interior sau exterior acesteia (fig. 20).

Fig. 20. Cadrul logic pentru luarea deciziilor

Accentul principal (esenial) n luarea deciziilor se pune pe raionalitatea acestora. Orice decizie vizeaz viitorul apropiat (decizia are valoare i utilitate restrnse dimensional) sau viitorul ndeprtat (responsabilitatea raionalizrii lurii deciziilor este crescut).44

Comportrile previzionate (programate) ale firmei sunt invers proporionale cu numrul de caracterizri pentru situaiile decizionale (fig. 21).

Fig. 21. Rolul abstractizrii n construcia modelelor decizionale

Se observ c dac deciziile vizeaz orizontul ndeprtat (viitorul ndeprtat) crete gradul de dificultate pentru caracterizarea comportamentului ntreprinderii n situaii care nu se ntrevd cu grad de certitudine maxim. II. Teme pentru seminarizare 1. S se procedeze la suprapunerea coninutului diferitelor definiii pentru noiunea de decizie, urmrind identificarea componentelor comune (trsturi, caracteristici, limite i restricii).45

2. Descrierea nesiguranei fa de viitor ntr-o firm, exprimat prin incertitudine (caracterul impredictibil al unui proces de management). (Subiect de discuie) 3. Despre situaiile manageriale accidentale (riscul pur i probabilitatea ca subiectul managerial s piard). (Subiect de discuie) 4. Comentarii asupra aprecierii c decizia este un act caracteristic speciei umane, care determin modificri n comportamentul i munca oamenilor. (Subiect de discuie) 5. S se elucideze aprecierea c decizia managerial este superioar deciziei personale. 6. Asupra posibilitilor de extindere a coninutului modelului de reflectare a procesului decizional. (Subiect de discuie) 7. Comentarii asupra posibilitilor de integrare a coninutului deciziilor dup diferite criterii i standarde de clarificare. (Subiect de discuie) 8. Cuantificarea preferinelor sau dorinelor manageriale i sistemul productiv-economic al unei firme. (Subiect de discuie) 9. S se evidenieze deosebirile ntre deciziile personale, colective i de grup. 10. Explicaii privind abstractizarea comportrii previzionale manageriale pentru obiecte, produse i procese decizionale ntr-o firm de consultan. (Subiect de discuie)

46

APLICAIA NR. 11

INFORMAIILE MANAGERIALE N REALITATEA FIZIC I N REALITATEA VIRTUALI. Definiii i reprezentri pentru discuii Noiunea de model conduce n nelegerea imediat la ideea de reprezentare la o scar redus a unui ansamblu complex, ce are dimensiuni mari. Modelul evoc, de asemenea, noiunea de machet.

Fig. 22. Tipuri generalizate de modele care servesc n procesul de luare a deciziilor

Activitile productiv-economice n cadrul unei firme sunt extinse n spaiu i timp, iar conducerea lor ntr-o machet este o operaie dificil, chiar imposibil.

47

Mecanicii economiei, respectiv inginerii economiei realizeaz o imagine arhitectural sugestiv a fenomenelor, proceselor i activitilor productiv-economice cu ajutorul matematicii. Matematica nu poate ns (i nu i propune) s reproduc n mod absolut fenomenele economice i productive, ns sunt luate n considerare elementele eseniale, caracteristice care personalizeaz n coninut i form fenomenele i procesele respective. Luarea deciziilor n management se bazeaz frecvent pe tipurile generalizate de modele (fig. 22). Rezult c ntre realitatea fizic i modele se manifest o separaie, un ecran, o anume frontier. n realitatea fizic se ntlnesc datele (informaiile) concrete, care n realitatea virtual particip la cuantificarea modelelor aezate n timp (fig. 23).

Fig. 23. Modelele i realitatea fizic pentru fundamentarea lurii deciziilor. R1; R2; ..., Rn = grad de relevan (repetativitate)(R1 R2 ... Rn)

Modelul este expresia matematic a unui sistem. Se consider c fiecare model realizeaz o frustrare sau afectare a realitii, n situaia n care unele variabile sunt privilegiate iar altele sunt neglijate. Modelarea avanseaz pn la limita n care se pstreaz48

mpreun cadrul i mecanismele procesului sau fenomenului productiv economic. Studiul n timp i spaiu cu ajutorul modelelor ofer posibilitatea lurii deciziilor la nivel micro i macro-economic. II. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Precizai limitele instituionale, sociale i materiale ale modelelor decizionale. 2. Reacia unei ntreprinderi ca sistem fa de o situaie dat modelat decizional prin simularea la scar redus a informaiilor privilegiate. (Subiect de discuie) 3. Explicai rolul relaiilor cauzale ntr-un model decizional. 4. Discuii asupra concluziei c problemele care apar n cadrul firmelor moderne sunt din ce n ce mai combinative. (Subiect de discuie) 5. Comentarii asupra imaginii arhitecturale matematizate a proceselor productiv-economice ntr-o firm de mari dimensiuni. (Subiect de discuie) 6. Descrierea raportului i determinrilor ntre realitatea fizic i realitatea virtual n mediul managerial antreprenorial. (Subiect de discuie) 7. Enunarea diferenelor ntre modelele grafice i modelele figurative. (Subiect de discuie) 8. Despre manipularea simbolurilor n locul obiectelor fizice. (Subiect de discuie) 9. Identificarea unor modele de organizare i conducere a activitilor productiv-economice. (Subiect de discuie) 10. Despre luarea deciziilor n cyber-spaiu (n realitatea virtual). (Subiect de discuie)

49

APLICAIA NR. 12

MANAGEMENTUL CREAIEI TIINIFICE I A INOVRII - DEZVOLTRIII. Definiii i reprezentri pentru discuii Managementul, ca tiin, pn la jumtatea secolului trecut, concentra aciunile de organizare i conducere preponderent n sfera productiv-economic. nceputul secolului XXI consfinete aplicarea generalizat a managementului n toate laturile societii umane cu scopul declarat de finalizare i maximizare a eficienei aciunilor derulate de om. Ca atare, de la producia organizat i condus pentru bunuri i servicii se nregistreaz extinderi manageriale i asupra distribuiei i consumului, a alocrii resurselor, protecia mediului (dezvoltarea durabil), satisfacerea cerinelor izvorte din natura uman de comportament, aspiraii .a. Managementul este, aadar pe lng tiin recunoscut i un proces creator, ntre limitele sale finite de operaionalitate. Managementul a devenit un subiect fascinant i de utilitate strict obiectiv n viaa modern. Organizarea i conducerea, n simbioz, reprezint sinteza cunotinelor oamenilor din cele mai variate domenii. n cadrul firmelor s-au produs mutaii considerabile, fiind generalizai parametrii sintetici de comportament: 1) managementul firmei; 2) productivitatea ntr-o continu cretere i 3) creativitatea tehnologic n ritm continuu (fig. 24). Oportunitatea instituirii cercetrii-dezvoltrii n carul oricrei firme este admis prin punerea la punct a unui proces decizional adecvat care s reuneasc cvasi-totalitatea factorilor de intrare procesare ieire din sistemul respectiv. n context apare, aadar, managementul inovrii. Acesta este un proces complex, asimilat frecvent cu o problem de strategie complex care pornete de la o baz de date i de la studiul sistematizat al mediului exterior ntreprinderii.

50

Fig. 24. Managementul, marketingul i dezvoltarea n procesul de nnoire a produciei unei firme

1) Teorii privind creaia tiinific (R. Collard, 1971): teoria psihologic non-mecanicist; teoria psihologic cu tendine mecaniciste; teoria psihologic propriu-zis; studiul sistematic al factorilor de comportament; simularea pentru creativitate. 2) Reguli privind creaia tiinific: formarea de cercettori; deprinderea de reguli privind raionamentul inventiv; a nva s se pun probleme; a nva folosirea tehnicilor moderne de calcul (computere i reele); identificarea i gruparea cercettorilor n funcie de capacitatea lor de imaginaie;51

crearea atmosferei propice cercetrii; alimentarea imaginaiei; desctuarea (depolarizarea) spiritului; folosirea tehnicilor de investigare; colectarea rezultatelor (experimentri, rezultate finale .a.); apelul la rigoare; recompensarea fa de rezultatele cercetrilor de succes. 3) Sistematizarea deciziilor de management pentru cercetareinovare-dezvoltare: Managementul inovrii se refer la imprimarea eficienei aciunilor colective pentru identificarea i introducerea noului (a noutilor) n viaa unei firme (fig. 25).

Fig. 25. Rolul managementului n procesul de inovare

Cercetarea industrial exprim dorina fundamental a firmei de a rezista erodrii n timp i de a-i construi un viitor dinamic (M. Fustier, 1967). Esena acestei dorine este reprezentat de inovaie. Aproape ntotdeauna inovaia ofer posibilitatea de a nvinge concurena. Metodele i tehnicile manageriale specifice sunt aplicate cvasipermanent n firmele a cror obiective se bazeaz pe procesul inovativ (fig. 26).

52

Fig. 26. Stabilirea obiectivelor firmei care se bazeaz pe procesul inovativ

53

54

Fig. 27. Obinerea de noi rezultate productive bazate pe cunotine tehnico-tiinifice noi (inovative)

Fig. 28. Cauzalitatea obiectiv a inovrii (cercetarea tiinific pentru dezvoltare)

55

Procesul de inovare pornete de la existena obiectiv a decalajelor ntre starea tehnic a firmei i cerinele pieii (fig. 27). Managementul ca tiin nfurtoare vizeaz procesul inovativ ntr-un circuit care cuprinde: 1) tiinele; 2) tehnicile; 3) economia i 4) domeniul social (consumatori) (fig. 28). II. Teme pentru seminarizare 1. Rolul managementului ca tiin n dezvoltarea istoric a societii umane. (Subiect de discuie) 2. Legtura ntre management, creativitate i productivitate ntr-o firm. (Subiect de discuie) 3. Discuii privind diferenele i aspectele comune derivate din coninutul noiunilor inovaie i invenie. (Subiect de discuii) 4. Decizii manageriale n circuitul cercetare-inovare-dezvoltare. (Subiect de discuie) 5. Ce exprim cercetarea industrial n competiie cu cercetarea tiinific ? 6. Influena managementului asupra produselor pentru cerere intermediar (decizii organizaionale, tehnice, tehnologice, financiare i de marketing). (Subiect de discuie) 7. Despre aprecierea proporiei n cadrul unei ntreprinderi. (Subiect de discuie) 8. Dezbatere privind decalajele ntre starea tehnic a firmei i cerinele pieei. (Subiect de discuie) 9. Enunarea unor condiii (posibiliti) investiionale ntr-o firm. (Subiect de discuie) 10. Enunai etape (faze) ale procesrilor manageriale de la observaie la cultura de firm.

56

APLICAIA NR. 13

ETAPELE PRACTICE ALE LURII DECIZIILORI. Definiii i reprezentri pentru discuii Decizia se refer la variante sau alternative viitoare care se nsuesc pentru aplicare. n fapt, deciziile se refer la viitor, viznd alegerea unei stri viitoare. Luarea deciziilor se regsete n toate palierele i funciile managementului. Aliniamentul principal pe care se sprijin luarea deciziilor este compus din cinci momente (fig. 29) care n manier logic se regsesc n orice hotrre uman.

Fig. 29. Momente pentru luarea deciziilor

Iterarea i reiterarea n procesul decizional este cvasipermanent. Coreciile (feed-back-urile) sunt prezente n toate momentele ce fundamenteaz o hotrre. Baza de date (informaii) formalizeaz problemele care se supune procesului decizional programat sau neprogramat (fig. 30).

Fig. 30. Formule decizionale programate/neprogramate n regim structural/nestructural 57

Idealul decidenilor este de a lua decizii la niveluri ct mai joase n cadrul firmelor. Pe de alt parte, o anume raionalitate constrns (H. Simon, 1970) se obine prin ajustarea comportamentului, respectiv creterea bagajului de cunotine referitoare la organizare i conducere. Cei ce i desfoar munca ntr-un mediu complex pot fi depii de procese i fenomene necunoscute, nesesizabile n anumite etape. Se constat c nu se ntlnete raionalitate ideal, complet n nici o situaie decizional complex. Judecata, trsturile subiective ale decidentului i hazardul (elementele aleatoare) joac rol restrictiv n procesul de exploatare a alternativelor pentru decizii. Cutarea unui rezultat care s corespund aspiraiei sau dorinei decidentului se nfptuiete prin abordri practice, iterative. O decizie complet raional (n plan teoretic) presupune identificarea i cunoaterea n totalitate a factorilor (elementelor) decizionale, abordarea fiind de natur mecanicist. ntotdeauna ntr-o decizie (n coninutul su) sunt implicate riscuri, elemente necuantificabile i se manifest imperfeciunea formulrii problemei reale care s fie supus procesului decizional. Criteriul principal decizional este legat de valoarea ateptat, care satisface sau nu decidentul. II. Teme pentru seminarizare 1. Discuii privind regsirea deciziei pe nivele n organigrama unei firme. (Subiect de discuie) 2. Legtura ntre funciile ntreprinderii i decizie. (Subiect de discuie) 3. Iterarea i reiterarea n procesul decizional. Exemplu pe o decizie din industria de automobile. (Subiect de discuie) 4. Repetitivitatea i noutatea n decizii. (Subiect de discuie) 5. Exemplificri de fenomene i elemente necuantificabile vizibil n procesul de luare a deciziilor ntr-o firm. (Subiect de discuie) 6. Ce semnificaie are expresia raionalitate constrns n procesul decizional? 7. Enumerai trsturi subiective ale decidentului individual. 8. Exemplificai situaii n care decidentul individual poate fi depit de complexitatea situaional a ntreprinderii. 9. Despre ajustarea comportamentului decizional. (Subiect de discuie) 10. Despre imperfeciunea formulrii problemelor care se supun procesului decizional. (Subiect de discuie)58

APLICAIA NR. 14

MANAGEMENTUL SISTEMELOR COMPLEXE DE MARI DIMENSIUNII. Definiii i reprezentri pentru discuii Pentru exemplificare se iau n discuie trei sisteme complexe de mari dimensiuni. a) ECOSISTEMUL Problemele manageriale n acest tip de sistem se soluioneaz pornind de la evaluarea sa ca: 1) sens; 2) funciuni i 3) configuraie material, fizic (fig. 31).

Fig. 31. Caracterizarea ecosistemelor viznd premisa (cadrul) de aplicare a actelor manageriale

b) SISTEMUL SOCIAL Soluionarea problemelor manageriale n acest tip de sistem se realizeaz n cadrul formalizat de: 1) sens (ca nivel integrat); 2) nivel funcional i 3) nivelul organizrii fizice (fig. 32).59

Fig. 32. Caracterizarea sistemelor sociale pentru crearea cadrului de aplicare a actelor manageriale

c) SISTEMUL TEHNIC Acest tip de sistem poate fi caracterizat de: 1) sens; 2) funciuni i 3) elemente materiale, fizice (fig. 33).

Fig. 33. Caracterizarea sistemelor tehnice pentru obinerea cadrului de aplicare a actelor manageriale

Se deduce c ecosistemul i sistemul social mpreun formeaz un supra-sistem viu (cu caracteristici de viabilitate), n timp ce sistemul tehnic general este un sistem mecanic.60

Totodat, sistemul social mpreun cu sistemul tehnic formeaz tipul de sistem cultural, n timp ce singurul sistem natural este ecosistemul. Actele manageriale trebuie aplicate n sistemele prezentate mai sus din perspectiv sistemic, la care se adaug perspectiva cibernetic. II. Cerine didactice pentru seminarizare 1. Descriei dimensiunea creatoare de valori a sistemelor sociale purttoare de sens (scopuri proprii, structur, tip de comportament). 2. Despre aptitudinea de dezvoltare a sistemelor sociale. Managementul dezvoltrii sistemelor sociale. (Subiect de discuie) 3. Diferena ntre evoluia natural a sistemelor biologice i evoluia orientat, contient a sistemelor sociale. (Subiect de discuie) 4. Ce reprezint un sistem? Ce obiective are un sistem? Cum funcioneaz un sistem? 5. Comentarii privind dinamismul lumii exterioare, complexitatea sa, circuitele care o compun, autoorganizarea i autodirijarea sa, din perspectiva managerial. (Subiect de discuie) 6. Evideniai ciclul natural de funcionare a ecosistemelor. 7. Raportul ecosistem-management. Evidenierea principalelor relaii. (Subiect de discuie) 8. Raportul sisteme socialemanagement. Evidenierea principalelor relaii. (Subiect de discuie) 9. Raportul sisteme tehnicemanagement. Evidenierea principalelor relaii. (Subiect de discuie) 10. Care este dimensiunea compus a actelor manageriale aplicate n sistemele complexe de mari dimensiuni?

61

62

PARTEA a II -a

PLANURI DE SEMINAR

63

64

PLAN DE SEMINAR NR. 1

OBIECTUL DE STUDIU AL TIINEI CONDUCERII

1. Discuie metodologic privind organizarea coninutului i desfurarea seminarului actual i a celor viitoare. 2. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat, pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 3. Dezbatere privind: Obiectul de studiu al tiinei conducerii: a) definirea tiinei managementului: tiina tehnicilor de conducere i gestiune a ntreprinderii; managementul este tiin i art. b) sisteme de conducere: ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional n cadrul firmei, prin intermediul cruia se exercit procesele i relaiile de conducere i organizare pentru o eficien ct mai ridicat; managementul este un ansamblu de procese. c) coli i curente n tiina conducerii: coala clasic (tradiional): Frederic Taylor i Henry Fayol au introdus n mediul productiv-economic pentru prima dat tiina administrrii industriale i generale; coala comportist (coala relaiilor umane, a comportamentului social: pune baz pe metode sociologice i psihologice); coala cantitativ: se bazeaz pe matematic i statistic; coala sistemic: folosete cunotinele interdisciplinare. d) gndirea managerial i aplicaii ale managementului n Romnia: La Piteti la estoria Romneasc de Bumbac s-a utilizat prima oar n Europa sistemul taylorist de organizare a muncii. n continuare, s-au nfiinat Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii, n 1927, i laboratoare de organizare n Valea Jiului, Bucureti .a. n prezent, funcioneaz IROMA (Institutul Romn de Management).65

4. Modul de evaluare a disciplinei Management general: prezentarea obligatorie a unui referat-eseu, ce condiioneaz participarea la examen a studenilor (pondere 20% din nota final), susinerea examenului scris sau prin teste cu ajutorul computerului. Participarea la Sesiunea de Comunicri tiinifice a studenilor, la nivelul Facultii are bonificaie la evaluarea final a cunotinelor n sesiunea de examene. 5. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere pentru seminarul viitor Bazele teoretice ale sistemelor de conducere.

66

PLAN DE SEMINAR NR. 2 BAZELE TEORETICE ALE SISTEMELOR DE CONDUCERE

1. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 2. Analiza stadiului de ntocmire de ctre studeni a referatelor eseu (clarificri). 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat, pentru clarificri i aprofundri. 4. Dezbatere privind: Bazele teoretice ale sistemului de conducere.

Norma este cantitatea de munc necesar pentru efectuarea unui produs, pentru executarea unei operaiuni sau a unei cantiti de produse obinute ntr-o unitate de timp, n anumite condiii tehnicoorganizatorice. Rezultatele i cerinele (ofertele) genereaz un cmp de aciune care, sistemic, are atributele pieei, respectiv creeaz condiiile manifestrii procesului de marketing.67

Interaciune Rezultate cmp de aciune Normarea muncii este activitatea prin care se stabilete cantitatea de timp necesar executrii unei sarcini de munc. n mod conjugat, metoda i timpul de munc fac obiectul studiului muncii. Studiul metodelor de munc are ca scop reducerea coninutului muncii. Studiul timpului n activitatea productiv-economic are ca scop nregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele de munc. Schema circuitelor de lucru n studiul muncii: Operaie Metod de munc Instruciuni de lucru specifice Norm de timp Msurare timp Pregtire executani Control norm Consum de timp Aplicare Cerine

Schema circuitelor de lucru n studiul muncii: Discuie a) ntr-o firm PM este derulat de: (PtM) Director General Director Tehnic Director Economic Director de Marketing Director de Personal etc. b) principii de conducere 1. principiul asigurrii concordanei ntre: management;68

caracteristicile managementului; caracteristicile mediului ambiant. 2. principiul managementului participativ; 3. principiul motivrii factorilor din firm; 4. principiul eficienei. Structura mediului intern sau extern ce intervine asupra managementului unei firme: mediul ambiant factori de mediu naturali; factori de mediu artificiali.

mediu intern (exemplificri); mediu extern (exemplificri). mediul extern al firmei intrri (informaii) Sisteme manageriale (Mediul intern al firmei) ieiri; scop (rezultate) (obiective)

5. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere n seminarul viitor intitulat Metode i tehnici de conducere. Funciile (atributele) sistemelor de conducere.

69

PLAN DE SEMINAR NR. 3

FUNCIILE (ATRIBUTELE) SISTEMELOR DE CONDUCERE

1. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 2. Stabilirea temelor de referate eseu (validarea lor final), repartiia nominal pe fiecare student din grupa de seminanzare i descrierea modului de ntocmire a referatelor, data predrii acestora. 3. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat n vederea clarificrii i aprofundrii termenilor, noiunilor noi. 4. Dezbatere cu privire la: a) Metode i tehnici de conducere; b) Funciile sistemelor de conducere. Metode de management: Informaii(MM) principii; reguli; tehnici; procedee; instrumente.

Tehnici de management(TM) reguli; procedee; instrumente.

Decizii

MM + TM = Sistem de conducere

Metoda de Management (MM) = ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente, care indic maniera (felul) n care se desfoar anumite funcii ale conducerii pentru realizarea obiectivelor propuse. Metoda de Management (MM) conine: principii reguli70

cel dou (principii i reguli) se asociaz cu tehnici, instrumente i procedee.

Tehnica de Management (TM) = ansamblu de reguli specifice, procedee i instrumente prin care se soluioneaz concret problemele ce decurg din funciile conducerii. (MM) + (TM) = sunt aplicate n sistemele de conducere i determin Sistemul de Management (SM). Sistemul de Management (SM) = reprezint procesul de conducere n ansamblu - adic totalitatea elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional ntr-o firm. (MM) + (TM) + (SM) = sunt folosite de conductori (manageri). Exemple practice: Funciile i atributele de conducere: Henry Fayol a definit primele 5 funcii principale: 1. previziunea; 2. organizarea; 3. comanda; 4. coordonarea; 5. controlul. Mult mai trziu, un alt grup de economiti specialiti a ajuns la concluzia c cele 5 funcii de conducere pot fi grupate astfel: 1. previziunea; 2. organizarea; 3. coordonarea; 4. antrenarea declanarea aciunii; 5. controlul - evaluarea.

71

Caracteristici ale funciilor de conducere: a) sunt specifice cadrelor de conducere; b) au caracter general i se aplic pentru toi agenii economici; c) au coninut i forme diferite n funcie de specificul activitii; d) se realizeaz ntr-o pondere diferit n funcie de nivelul ierarhic. Explicaii de coninut: 1. Funcia de previziune: ce trebuie, ce poate fi realizat? 2. Funcia de organizare: cu cine realizez, cu ce mijloace? 3. Funcia de coordonare: cum fac posibile relaiile de funcionare? 4. Funcia de antrenare: cum s determin personalul s se implice n ceea ce se realizeaz? 5. Funcia de control-evaluare: dac ceea ce am realizat este eficient, de calitate, se nscrie n norme, standarde? 1) Funcia de previziune = este ansamblul proceselor ce determin obiectivele organizaiei (obiectul sau obiectele de activitate), precum i resursele alturi de mijloacele necesare atingerii scopurilor, eficienei propuse. Previziunea se refer la orizontul de funcionare i dezvoltare a organizaiei. Aceast funcie se realizeaz la nivel de organizaie prin: a) prognoze; b) planuri; c) programe. a) Prognozele (sintezele) sunt lucrri (proiecte) scrise care acoper un interval mare de timp (de la 5 la 10 ani); au un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii; datele coninute au valoare indicativ. Studiul de fezabilitate = prin acest document se rezolv o evaluare economic i financiar a efortului investiional pentru dezvoltare. Strategia investiional este esenial mai ales cnd se atrag investitorii strini. Fazele analizei de fezabilitate se localizeaz pe trei arii: 1) diagnosticul ntreprinderii, respectiv: istoricul firmei; analiza situaiei actuale; estimri i previziuni. 2) resursele necesare, evideniate prin: analiza i prognoza proiectelor noi; analiza i prognoza proiectelor de retehnologizare. 3) efectele studiului de fezabilitate sunt relevate prin: analiza financiar; analiza economic. Studiul de fezabilitate ofer imaginea de viitor a unei firme.72

b) Planurile = sunt proiecte scrise ce focalizeaz aciuni cuprinse de la o lun, un an, pn la 5 ani. gradul de detaliere este mai mare; au caracter obligatoriu. Exemplu: Preliminarii de producie, planuri de activitate prin care se urmrete gradul de ncrcare al personalului, al mijloacelor de munc .a. c) Programele au caracter de lucru i un orizont de timp redus (decad, sptmn, zi, schimb, or). sunt lucrri extrem de detaliate; sunt obligatorii i au un grad ridicat de certitudine. 2) Funcia de organizare = reprezint ansamblul proceselor cu ajutorul crora se delimiteaz aciunile ntr-o organizaie, respectiv munca fizic i cea intelectual, precum i gruparea lor pe posturi, compartimente, birouri, formaiuni de munc. Aceast funcie cuprinde: a) Organizarea conducerii se stabilete conducerea organizaiei, se formuleaz diagrama organizaional (organigrama), n care sunt consemnate nivelurile ierarhice n funcie de obiectul de activitate al organizaiei, sarcini, responsabiliti, autoritate i restricii i se face distribuia activitilor pe niveluri. Organigrama = reprezentarea grafic a structurii organizatorice. Distribuia activitilor pe niveluri este: strategic (obiectivele firmei); tactic (bugete, planificri);operaional (cadrul decizional); executiv (sarcini individuale). Se stabilesc funciunile organizaiei: funciunea de producie; funciunea financiar-contabil; funciunea comercial; funciunea de resurse umane. b) Organizarea activitilor produciei prin aceasta se asigur mbinarea n timp i spaiu a resurselor umane (fora de munc) i materiale (mijloacele de munc), pe baza tehnologiilor i normativelor de munc. c) Organizarea muncii se stabilesc indicatorii, parametrii proceselor de munc i folosirea eficient a forei de munc, se ntocmesc fiele posturilor, se ncheie contracte de munc cu angajaii, se stabilesc Regulamentele de Ordine Interioar (ROI), respectiv ROF-ul (Regulamentul de Organizare i Funcionare).73

3) Funcia de coordonare = este ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile resurselor umane luate n cadrul primelor dou funcii. Coordonarea const n corelarea, sincronizarea n timp i spaiu a diverselor activiti desfurate de personalul firmei. Rolul important al funciei de coordonare este c ne indic sistemul de comunicare n interiorul organizaiei, precum i cile de comunicare cu mediul extern. Funcia de coordonare depinde decisiv de latura uman a potenialului managerial. Coordonarea poate fi: bilateral (ef subordonat); multilateral (ntre un ef i mai muli subordonai). 4) Funcia de antrenare = este ansamblul proceselor prin care se determin ca personalul organizaiei s ating obiectivele propuse a fi realizate. Se folosesc factori de motivare. Motivarea coreleaz satisfacerea necesitilor i intereselor angajailor cu realizarea obiectivelor organizaiei (firmei). Motivarea poate fi: pozitiv (prin obinerea de avantaje materiale, recunoaterea n mod obiectiv a sarcinilor executate de fiecare angajat, diverse avantaje de ordin social, asigurarea condiiilor bune de munc pentru fiecare angajat, diverse faciliti de ordin economic); negativ (inversul motivrii pozitive). 5) Funcia de control-evaluare = este ansamblul proceselor prin care se constat dac s-au atins performanele propuse, standardele de execuie, calitatea produselor stabilit iniial, a tuturor normelor. Aceast funcie are scopul de a elimina apariia unor deficiene, a unor abateri n timpul procesului de munc. Se fac reglri, corecii i se urmrete eliminarea tuturor factorilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor propuse. Rolul funciei este deci de a prevedea, de a corecta. Prin evaluarea produselor i serviciilor (bunurilor) obinute se ncheie ciclul de management i se reia previziunea unor noi obiective, ntr-un ciclu nou productiv-economic. 5. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere n seminarul viitor intitulat Procesul de management i procesul de execuie.74

PLAN DE SEMINAR NR. 4

PROCESUL DE MANAGEMENT I PROCESUL DE EXECUIE

1. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 2. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 3. Dezbateri privind Interdependena i dinamica funciilor. Managementul este neles n primul rnd ca un proces de folosire a informaiei, actul conducerii realizndu-se n cadrul ciclului: INFORMAIE DECIZIE - ACIUNE

Decizia este un punct i un moment de control a activitii de conducere i se regsete n toate funciile. Procesul de management este reprezentat n fapt prin atribuiile conducerii; scopul managementului este atingerea obiectivelor propuse. Un obiectiv propus este eficient atunci cnd deciziile sunt de calitate (exprim o situaie superioar), adic:75

- se reduc costurile; - se realizeaz utilizarea eficient a fondurilor financiare; - se nregistreaz creterea profitului. Exist: 1) management de nivel superior: Director general; Proces de Management (PM) Consiliu de Administraie tehnic; Consiliu director economic; Consilii tehnice marketing. 2) management de nivel mediu: ef serviciu; ef secie; Proces de execuie (PE) edine de birou ef atelier; edin de cadru (program) ef coordonare tehnic. La acest nivel mediu are loc relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de execuie. 3) management de nivel inferior: ingineri, subingineri, tehnicieni; muncitori calificai, muncitori necalificai. Amploarea PM crete pe msura naintrii pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea procesului de execuie. Adaptarea, autoreglarea i funcionarea eficient a firmei se face prin nlnuirea de decizii luate la nivelul PM. 4. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere n seminarul viitor intitulat: Decizia. Momentul deciziei. Procesul decizional.

76

PLAN DE SEMINAR NR. 5

DECIZIA. MOMENTUL DECIZIEI. PROCESUL DECIZIONAL

1. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 2. ntrebri i rspunsuri cu privire la diferite aspecte de coninut rezultate din cursul predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 3. Dezbatere privind: Decizia. Momentul deciziei. Procesul decizional. Decizia = punct central al activitii de management (moment esenial n Procesul de Management). Se regsete n toate funciile firmei. A decide = alegerea dintr-o mulime de variante, dup anumite criterii, a aceleia care este mai avantajoas n atingerea scopului. Sistemul decizional (SD) = ansamblul elementelor interdependente (n legtur) care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor (cost, eficien, beneficiu etc.). Componentele sistemului decizional (SD): a) Decidentul este reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag cea mai avantajoas variant; b) Mulimea de variante decizionale: finit; infinit. Alegerea variantelor se face pe baza unor: metode, atribuii; modele, relaii. c) Mulimea criteriilor decizionale = puncte de vedere ale decidentului (decidenilor). Criterii decizionale: profitul, gradul de utilizare a capacitii de producie, preul, calitatea, termenul de recuperare al investiiei, durata ciclului de producie .a.77

d) Mediul ambiant = ansamblul condiiilor interne sau externe ale firmei. Exemple: perfecionarea i pregtirea personalului, perfecionarea fluxurilor de producie .a. e) Mulimea consecinelor = ansamblul rezultatelor ce se obin potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor (cunoaterea strilor); meninerea cerinelor este legat de activitatea de previziune, ntruct nu se identific ntotdeauna cerinele i criteriile n momentul cnd se aplic o variant sau alta pentru rezultatele scontate. f) Obiectivele decizionale (scopurile de atins) reprezint nivelurile care trebuie le atinse prin deciziile luate.

Fundamentarea i adoptarea deciziilor Decizia trebuie s ndeplineasc o serie de cerine ce trebuie respectate de toate cadrele din procesul decizional. DECIZIA: 1) trebuie fundamentat tiinific: s in cont de realitile din cadrul firmei, s nlture improvizaia, rutina. 2) s fie mputernicit, adic trebuie luat de managerul n a crui sarcin este nscris. Exemple de caracteristici ale unei decizii: 3) s fie clar, concis, necontradictorie, s fie neleas de toi; 4) s fie oportun, s aib o perioada optim de aplicare; 5) s fie eficient pentru a obine un efect dorit n urma aplicrii;78

6) s fie complet, s cuprind toate elementele nelegerii corecte pentru a putea fi aplicabil. Tipologia deciziilor: 1) n funcie de cunoaterea mediului ambiant de ctre decident i dup natura variantelor, deciziile se grupeaz n: Decizia n condiii de certitudine: se cunosc variantele de realizare a obiectivelor iar alternativele cu care se opereaz sunt controlabile existnd posibilitatea de previzionare a lor. Alegerea unei astfel de decizii presupune obinerea unui rezultat ateptat ca fiind optim. Decizia n condiii de risc: variantele cu care se opereaz nu pot fi controlabile, realizarea obiectivului este cu un anumit grad de risc. Alegerea unei astfel de decizii presupune reinerea alternativei cu valoare de speran maxim. Decizia n condiii de incertitudine: se opereaz cu variante necontrolabile a cror evoluie nu poate fi previzionat, iar posibilitatea iniial de atingere a obiectivului este considerat nul. Practic se procedeaz la alegerea strategiei care ofer rezultatele cele mai bune, convenional considerate cele mai bune. 2) Clasificarea deciziilor n funcie de timp: Decizii strategice: vizeaz orizontul mare de timp; se refer la problemele majore ale firmei, influennd ntreaga activitate sau principalele componente; Decizii tactice: pentru o perioad scurt de timp, se aplic de ctre firme cu obiective sezoniere; Decizii curente sunt adoptate cu frecven mare pe un interval scurt de timp (afecteaz un sector restrns); Decizii de grup: la elaborarea lor particip mai multe persoane (au frecven mare n firm). 3) Dup periodicitatea elaborrii: Decizii unice: se iau o singur dat n cadrul firmei (de exemplu, stabilirea numelui dat firmei); Decizii repetitive: periodice la anumite intervale de timp, stabilite; aleatorii se repet n mod neregulat, fundamentarea lor fiind determinat de factori necontrolabili. 4) Dup numrul criteriilor decizionale folosite:79

Decizii multicriteriale se fundamenteaz pe dou sau mai multe criterii (frecvent, n firme se iau decizii de grup n condiii de risc i aciune aleatoare); Decizii unicriteriale se fundamenteaz pe un singur criteriu. Etapele procesului decizional Metodologia fundamentrii i elaborrii unei decizii cuprinde urmtoarele etape: 1. Etapa I: Identificarea i definirea problemei (experiena managerial joac rol important). 2. Etapa a II-a: Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale (puncte de vedere ale decidentului, cum ar fi cele asupra profitului, cererii pe pia a produsului .a.). 3. Etapa a III-a: Colectarea, evaluarea i selecionarea datelor (se culeg date din interiorul firmei i din mediul ambiant al acesteia referitoare la capacitatea de producie existent, tipuri de utilaje, suprafee de producie .a.). 4. Etapa a IV-a: Analiza informaiilor, completarea cu date suplimentare (gradul de folosire a utilajelor, a personalului raportat la indicatorii programai .a.). 5. Etapa a V-a: Construirea variantelor cu ajutorul informaiilor culese (se construiesc cel puin dou variante). Mulimea variantelor poate fi finit. 6. Etapa a VI-a: Alegerea variantei optime (luarea deciziei). Fiecare variant are un numr de consecine care la rndul lor, au la baz un numr de criterii. 7. Etapa a VII-a: Comunicarea deciziei (transmiterea deciziei) luate n termenul stabilit i nominalizarea persoanelor care rspund de ndeplinirea ei. 8. Etapa a VIII-a: Aplicarea deciziei (punerea n practic) la termenul stabilit (de ctre persoanele care au nsrcinarea respectiv). 9. Etapa a IX-a: Controlul i evaluarea rezultatelor (recepia lucrrilor, depistarea abaterilor, eliminarea lor), n funcie de modul de respectare a acestei etape se trag concluziile pentru viitor. 4. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere n seminarul viitor intitulat Raionalizarea deciziilor.

80

PLAN DE SEMINAR NR. 6

RAIONALIZAREA DECIZIILOR1. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 2. ntrebri i rspunsuri cu privire la diferite aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 3. Comentarii, recomandri, ntrebri i rspunsuri privind studiul elaborrii de ctre fiecare student a referatului eseu. 4. Dezbatere privind Raionalizarea deciziilor. Pentru raionalizare sunt folosite metode i tehnici de simulare i obiectivare a deciziilor prin procedee matematice. Simularea Etapele simulrii: A stabilirea domeniului de simulat; B elaborarea modelului; C elaborarea programului pentru calculator n funcie de model i variabilele modelului; D simularea decizional propriu-zis. Avantajul simulrii = se evit experimentarea real i se reduc riscurile reale. Managementul experimentat real este dificil de pus n practic. Utilizarea cercetrii operaionale n fundamentarea i adoptarea deciziilor: Metode de cercetare operaional: I. Programarea matematic; (exemplificarea II. Teoria stocurilor; acestor metode) III. Teoria grafelor; IV. Teoria firelor de ateptare; V. Teoria jocurilor; VI. Simularea decizional. Procesul decizional n condiii de certitudine: globale Situaii certe: (I+II+III+IV+V+VI) a) pentru criterii maxime; unitare b) pentru criterii minime; (una din cele ase) c) pentru cutarea utilitii variantelor:81

Procesul decizional n condiii de certitudine: I. Metoda ELECTRE subvariante: 1. calculul utilitii pentru fiecare alternativ II. raionalizarea (PD) n funcie de mai multe criterii optime (de optimizare) 2. calculul concordanei i discordanei 3. alegerea unei variante surclasnd alta Pentru raionalizarea deciziilor de grup se pot folosi n principal, trei metode: 1. Metoda simplei majoriti - nseamn a identifica o regul raional care s rezolve cerina ca preferinele individuale s devin preferinele de grup. 2. Metoda lurii n calcul a majoritii ca o compunere de utiliti individuale (algoritmul Deutch Martin); 3. Metoda ELECTRE tridimensional reprezint optimizarea deciziilor multicriteriale de grup n care decidenii au preferinee individuale diferite asupra utilitii variantelor, dar decizia de grup se va referi la cea cu utilitatea maxim. Decizia de grup poate fi concordant sau discordant. Exemple: A. (50% + 1) Majoritate simpl B. (70 80%) Marea majoritate C. (100%) Decizia total a grupului (Metoda ELECTRE)

Metoda ELECTRE prin concordan:

3. Metoda ONICESCU reprezint raionalizarea deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine.82

Exemplu: Tabelul decizional. n cele 4 cadrane se nscriu informaiile i se examineaz legturile ntre ele:

Procesul decizional n condiii de risc i incertitudine A. Metoda speranei matematice: se ia n considerare, n condiii incerte, un singur criteriu sau se iau n considerare, n condiii incerte, mai multe criterii. B. Metoda Arborelui Decizional. Exemplu de grafic (asemntor cu un arbore rsturnat). 5. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere n seminarul viitor intitulat Metode de conducere.

83

PLAN DE SEMINAR NR. 7 METODE DE CONDUCERE

1. Discuie metodologic privind organizarea i desfurarea seminarului. 2. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 3. Dezbatere privind Metodele de conducere. Clasificarea metodelor de conducere nseamn gruparea acestora pe funcii ale conducerii: I. metode care vizeaz ansamblul procesului de conducere: 1. metoda managementului prin obiective; 2. metoda managementului prin bugete; 3. metoda managementului prin excepii; 4. metoda managementului prin proiecte; 5. metoda managementului prin rezultate (produse); 6. metoda managementului prin motivare n munc (participativ). II. metode care vizeaz cu prioritate o funcie a conducerii: 1. metoda managementului prin extrapolare; 2. metoda managementului prin scenarii; 3. metoda managementului prin delegare; 4. metoda managementului prin Brainstorming (furtuna creierului); 5. metoda managementului prin edine; 6. metoda managementului prin diagnosticare. Metoda managementului prin obiective (MpO) = ansamblul activitilor unei firme prin care se indic importana stabilirii obiectivelor (stabilirea obiectului de activitate att la nivelul firmei, ct i la nivelul compartimentelor i la nivelul fiecrui salariat). Aceast metod a aprut n SUA, dup cel de-al II-lea Rzboi Mondial. La baza managementului prin obiective se afl urmtoarea premis: Eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sistemului cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns ntre obiective rezultate recompense (sanciuni) n plan global atributul de baz al metodei. Metoda presupune respectarea unor caracteristici operaionale eseniale, precum:84

stabilirea unui sistem de obiective pentru firm (cunoscute pn la nivelul executanilor); conductorii i subordonaii discut, modific, mbin sarcinile ajungnd la un acord comun i iau deciziile asupra obiectivelor ce trebuie ndeplinite la nivelul compartimentelor; se urmrete ca ntregul personal s participe la fundamentarea obiectivelor n a cror realizare s fie nemijlocit implicat; se individualizeaz bugetele de cheltuieli pe sectoare de activiti productive (pe compartimente, activiti); se prevede instituirea unui sistem continuu de control i de identificare a abaterilor de la obiectivul propus; corelarea recompenselor i sanciunilor materiale cu rezultatele efective obinute; au loc mutaii n mentalitatea personalului firmei, n atitudinea angajailor fa de obiectivele firmei (antrenarea pozitiv a salariailor n realizarea, ndeplinirea obiectivelor firmei, la care s se adauge creativitate, iniiative). Aplicarea MpO presupune respectarea a 6 etape:

85

Aplicarea metodei presupune cteva cerine din partea conductorilor, precum: s defineasc exact rezultatele ateptate de la subordonai (decizia asupra rezultatelor s fie clar, oportun, eficient, fundamentat tiinific); s stimuleze mbuntirea permanent a rezultatelor; s-i instruiasc subordonaii pentru sarcini viitoare; s dispun de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor subordonailor (salarii, prime); s mbunteasc continuu fluxul informaional. Avantajele metodei: minimizeaz caracterul oficial al relaiei conductor subordonat; se bazeaz pe o viziune optimist a motivaiei angajrii n munc (responsabilitile individuale); presupune ncurajarea unui stil de conducere democratic; ncurajeaz iniiativa subordonailor; conductorii nu-i las subordonaii s ia decizii singuri i invers (nici conductorii nu iau decizii fr consultarea subordonailor). Dezavantajele metodei: posibilitatea de angajament al unor angajai care prefer s ia ei nii decizii pentru care nu au competen; dificultatea crerii i meninerii unui climat de ncredere. Metoda managementului prin excepie (MpE). A fost conturat de F. Taylor i are la baz o concepie strns legat de sistemul informaiilor, al divizrii problemelor i al deciziilor n cadrul procesului de management (deci impune intervenia conductorului de la diferite niveluri, n rezolvarea unor cazuri de excepie prin care trece firma). Exemplu: n depozitul unei firme se sparge o eav, imediat cum s-a observat aceast disfuncie muncitorul sau persoana prezent la locul respectiv ncearc prima remediere, fr a mai anuna imediat conducerea. Dup ce repar eava se aduce la cunotina conducerii despre excepia situaiei (a spargerii). Deci, decizia imediat fa de o excepie este chiar luat de un executant. innd seama de nivelurile de conducere din cadrul unei firme, metoda prin excepie se regsete n dou categorii acionale: atunci cnd problematica i deciziile corespunztoare ce trebuie luate sunt considerate convenional ca fiind normale (n care subalternii sunt cei care iau decizia); atunci cnd problematica i deciziile corespunztoare ce trebuie luate sunt excepionale (n care decizia este luat numai de ctre conductorii firmei). Aceast variant presupune intervenia managerilor (conductorilor) numai n condiii de excepie. Deci, managerii se ocup numai de probleme complexe sau de excepii, presupunnd c personalul este bine calificat, competent funciei pe care o ndeplinete fiecare subiect.86

Cu ct abaterile sunt mai complexe cu att acestea se rezolv la un nivel managerial mai nalt. MpE presupune un sistem informaional i unul decizional caracterizeaz de siguran. Fiecare nivel de conducere trebuie s acioneze clar, precis n condiiile delimitate ale delegrii sarcinilor, competenelor, responsabilitilor i rspunderilor pentru care este mputernicit s ia decizii. Plasarea n cmpul productiv al fiecrui angajat se face dup competen (mai ales a celor aflai n posturi cheie). Metoda managementului prin excepie (MpE) presupune respectarea urmtoarelor etape:

Avantajele metodei MpE constau n: utilizarea mai eficient a timpului cadrelor de conducere; reducerea frecvenei lurii deciziei; utilizarea superioar a personalului de conducere; sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie din firm. Dezavantajele metodei MpE constau n: metoda poate crea impresia unei stri de stabilitate a firmei (cnd de fapt, n practic, aceasta nu exist) nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul angajailor; riscul netransmiterii unor deviaii semnificative (a propagrii erorilor) n condiiile cnd variaiile factorilor interni difer de la un ciclu de producie la altul; necesitatea crerii unui sistem complex de observare i raportare. 4. Recomandri fcute studenilor pentru tematica de dezbatere n seminarul viitor intitulat Metode moderne de conducere.87

PLAN DE SEMINAR NR. 8

METODE MODERNE DE CONDUCERE1. Precizri metodologice privind desfurarea lucrrilor seminarului. 2. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 3. Dezbatere privind Metode moderne de conducere. Conducerea prin planul de afaceri Conducerea prin centre de profit 1) Conducerea prin plan de afaceri Planul de afaceri stabilete n mod precis care este obiectivul firmei i cum trebuie atins. Este instrumentul de baz n managementul firmei, un document de lucru scris prin care se dorete s se realizeze o afacere, fiind prezentate modalitile de folosire a resurselor pentru atingerea obiectivelor programate. Planificarea = este un ansamblu de aciuni concrete prin care se urmrete dirijarea activitii economice corespunztor anticiprilor determinate tiinific n cadrul unui plan. Document scris, planificarea este o component a funciei de previziune.

Este imposibil ca o firm sau un agent economic s funcioneze fr planificare i fr obiective stabilite. nainte de anul 1989 sistemul economic al rii era centralizat (n unele aspecte supercentralizat) cu planificare centralizat.88

Pentru eficien este necesar s se acioneze cu planificare descentralizat, pe ct posibil la nivelul fiecrui agent economic. Planificarea macroeconomic este document oficial n care se includ, ntr-o anumit succesiune i conexiuni, indicatorii referitori la tendinele maximale sau minimale, sensul i dimensiunile evoluiei economice ntr-o perioad de timp. Planificarea se regsete n strategiile pe termen scurt, mediu i lung ale unei ri, ale unei ramuri industriale .a. Rolul i importana planificrii: asigurarea creterea eficienei firmei; atingerea obiectivelor stabilite prin planificare (tii ct cheltuieti, tii ce venit obii din vnzri, anticipezi profitul); anticiparea concurenei .a. Principalele avantaje ale planificrii: Creterea flexibilitii i a gradului de concentrare a ntreprinderii. Firma trebuie s cunoasc cerinele clienilor i cum poate s mbunteasc serviciile pe care le ofer. Firma flexibil are capacitatea i dorina de a schimba i de a se adapta circumstanelor (aciunile sale trebuie direcionate mai mult spre viitor, dect spre trecut sau prezent); Direcionarea eforturilor. Planificarea reprezint o metod prin care firma i poate depi concurena. Ea previne tendina de lsare a lucrurilor n voia ntmplrii n urma unui succes sau eec (amintete managerilor c cele mai bune decizii se adopt nainte de producerea evenimentelor i permite ca acetia s fie pro-activi); mbuntirea coordonrii. Diferite persoane, grupuri i subsisteme din cadrul firmei desfoar activiti diverse n acelai timp, dar chiar dac acetia ndeplinesc sarcini specifice, prin rezultatele lor trebuie s contribuie la ndeplinirea obiectivelor firmei n ansamblu. O bun planificare asigur crearea unei ierarhii a obiectivelor la nivel organizaional n funcia de coordonare; Eficientizarea controlului, dac planificarea funcioneaz corespunztor atunci i controlul funcioneaz convenional acceptabil. Funcia de control se refer la msurarea performanelor i la adoptarea msurilor colective necesare pentru mbuntirea rezultatelor. Prin planificare se specific obiectivele (rezultatele). Dac acestea sunt slabe, pot fi evaluate i adaptate prin intermediul procesului de control; mbuntirea gestiunii timpului. Planificarea permite identificarea problemelor importante i urgente determinnd orientarea managerilor ctre soluionare (se nltur risipa de timp). Procesul de planificare are ca punct de plecare misiunea organizaiei (motivul fundamental al existenei firmei); A MISIUNEA ORGANIZAIEI (firm, agent economic): arat care sunt clienii firmei;89

arat ce produse i servicii realizeaz firma; localizeaz domeniul de activitate (n ce domeniu activeaz firma: cosmetic, alimentar, construcii etc.); arat ce tehnologie folosete; arat ce obiective economice are firma (eluri, scopuri de atins); arat ce idealuri, aspiraii are firma; arat imaginea sa public (ce responsabilitate social are firma); exprim de fapt o autoapreciere (punctele forte sau avantajele firmei fa de alte firme); arat care sunt i ci sunt angajaii firmei, care este atitudinea firmei fa de angajai. B OBIECTIVELE FIRMEI = obiectul sau obiectivele firmei i stabilirea subobiectivelor la nivel de firm; Avantajele stabilirii obiectivelor: determin creterea performanelor; creaz o imagine asupra rezultatelor; stabilirea obiectivelor d o ideie clar despre ce trebuie s fac managerii firmei; obiectivele sprijin funcia de control, reprezint repere pentru evaluarea activitii, contribuie la nlturarea oricrei abateri n i dup procesul de producie; crete gradul de motivare a angajailor i se cuantific recompensele ce se dau pentru rezultatele obinute. C PLANUL este un document de lucru scris prin care se cuantific obiectivele propuse, precum i modalitile de folosire a resurselor pentru atingerea obiectivelor programate.

90

Determinri

OBIECTIVE management superior Ce s se fac? strategie

PLANURI strategie

management mediu Cum se face?

tactici

tactici

management superior Se face?

operaiuni

operaiuni

Planul de afaceri este un ansamblu al elementelor A, B i C. n plus trebuie s cuprind i un studiu de fezabilitate. Toate acestea sunt concretizate ntr-un buget de venituri i cheltuieli (deci este redat situaia financiarcontabil a firmei). Se precizeaz dac mersul ntregii activiti a firmei, respectiv a afacerilor n care este angrenat ntreprinderea, este convenional bun sau nu, acceptabil sau nu, avantajos sau neavantajos. Procedurile de mai sus arat c este posibil aplicarea unui management, o conducere, o organizare a firmei cu ajutorul unui plan de afaceri. 4. Recomandri fcute studenilor privind coninutul dezbaterilor n seminarul viitor intitulat Tehnici de conducere.

91

PLAN DE SEMINAR NR. 9

TEHNICI DE CONDUCERE

1. Discuii asupra metodologiei privind organizarea i desfurarea seminarului. 2. ntrebri i rspunsuri cu privire la aspecte rezultate din coninutul cursului predat pentru clarificri i aprofundarea cunotinelor. 3. Dezbatere privind Tehnicile de conducere. TEHNICI DE CONDUCERE 1. Tabloul de bord reprezint ansamblul de informaii curente, (o prezentare vizual, real, prestabilit), referitoare la principalele rezultate ale activitii ntr-o firm. Tabloul de bord poate avea un volum restrns de informaii i de modaliti de transmitere a acestora sau informaii ce pot fi complexe. Un volum mare de informaii necesit un volum de munc mai amplu. La colectarea i utilizarea informaiilor particip mai multe persoane. Cerinele tabloului de bord sunt urmtoarele: Consistena trebuie s cuprind informaii sintetice, relativ complexe i s aib caracter veridic (s exprime realitatea). Rigurozitatea informaiile s fie riguroase, axate pe evidena real a fenomenului economic. Transmiterea informaiilor trebuie fcut n timp util. Agregarea reprezint posibilitatea de cuprindere a unor informaii cu grad difereniat de sintetizare pe niveluri ierarhice (informaia sintetizat este preluat pe niveluri ierarhice). Exemple: Directorul economic va stoca informaii complexe sintetice de ordin financiar; Directorul tehnic va stoca informaii complexe, reale, de ordin tehnic. Accesibilitatea volumul de informaii trebuie s aib o structur clar, facilitnd nelesul mesajelor, pentru a se putea92

adopta o decizie rapid, complet (la nivel de decideni individuali sau de grup). Echilibrul informaia trebuie s in cont de fenomenele, procesele economice, tehnice, sociale n proporii ct mai rezonabile (s in cont de mediul extern i intern al firmei). Expresivitatea se cere o vizualizare adecvat a informaiei (pozitiv negativ). Adaptabilitatea posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de cte ori este nevoie sau apar schimbri n activitatea firmei. Economicitatea este o cerin metodologic de relevare n costuri sczute implicate n efectele contabile pentru manipularea (cunoaterea) volumului de informaii. Tabloul de bord trebuie s avertizeze, s sesizeze, s evalueze (deci este o diagnosticare) asupra activitii firmei, n vederea eliminrii aspectelor negative i a abaterilor. Un tablou de bord se reprezint