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XII CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS AC (ACACIA)
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
Tema de registro: Administración de la Calidad Autores:
Hermila Andrea Ulibarri Benítez, M.A. Ana María Canto Esquivel, M.C. Roger Alberto Dennis Alcocer, MC. Instituto Tecnológico de Mérida Av. Tecnológico S/N Antig. carretera Mérida-Progreso Tel: (999) 944-81-22 Ext. 180 Fax: (999) 944-81-81 Email de Contacto: amc_esquivel@yahoo.com
CETYS Universidad de Baja California
13,14,15 y 16 de Mayo de 2008
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
El artículo presenta resultados de la Investigación realizada en una empresa
del ramo metal mecánico para comprobar el impacto de la implementación de un
programa de las 5 Ss sobre la satisfacción laboral y la sensibilización hacia futuros
programas de Gestión de Calidad. La recolección de información fue mediante el
uso un cuestionario aplicado al grupo en estudio antes y después de la
implementación de esta herramienta. Este instrumento por un lado, permitió
visualizar cómo los operadores van cambiando sus actitudes hacia cada uno de los
indicadores que componen el cuestionario, y por otro permite identificar las
variaciones en los promedios del grupo estudiado. Complementario a este
instrumento, el uso de entrevistas a los empleados de la empresa ayudó a enriquecer
la información ya obtenida. Los resultados alcanzados en este estudio de caso,
sugieren que las 5 Ss es una herramienta (parte de la filosofía Japonesa
denominada como Kaizen) muy útil para iniciar un proceso de Mejora Continua, un
sistema de Gestión de Calidad o de Control Total de la Calidad, debido a que se
observan cambios substanciales en las actitudes de los empleados hacia el orden, la
limpieza, la disciplina, la mejora continua, y en general hacia todas las opciones que
las empresas hoy en día deben aplicar para mejorar su eficiencia y productividad y
así enfrentar la competencia global a la que se ven expuestos en sus propios
escaparates.
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
INTRODUCCIÓN En la actualidad, los medios de comunicación, de transporte y de producción
cada vez más rápidos y efectivos han llevado a las empresas de todos los puntos del
orbe a una era de competencia global en donde cada vez es mas difícil capturar la
atención y la preferencia de los consumidores.
Las empresas hoy en día, están en la constante búsqueda de herramientas
que les permitan optimizar todos sus recursos y que les ayuden a eficientar todas sus
operaciones permitiéndoles se competitivos y mantenerse en el mercado.
Existe una gran cantidad de herramientas que las empresas consultoras
ofrecen como la panacea de todos los males, cada una con sus beneficios, pero con
el objetivo común de buscar la mejora continua.
Las filosofías y técnicas Japonesas han cobrado fuerza en la cultura laboral
mundial en las últimas tres décadas, ofreciendo generalmente un pensamiento
orientado a las personas como motor de toda industria o empresa,
independientemente del giro al que se dedica.
Una de las partes más importantes de esta filosofía es el KAIZEN japonés,
que engloba una infinidad de técnicas que en su totalidad buscan la mejora continua.
Una de las principales técnicas del KAIZEN son las 5 Ss, la cual nos lleva paso a
paso hacia un proceso de ordenamiento y limpieza, que empieza por las áreas de
trabajo y termina con la persona en si, logrando el hábito y la disciplina de
sistematizar los modos de trabajo, haciéndolos mas fácil para todos.
En el presente trabajo, hablaremos sobre las 5 Ss y su proceso “general” de
implementación, así como de los beneficios que esta técnica ofrece a aquellas
empresas que decidan comprometerse a implementarla.
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SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
Planteamiento del Problema.
La calidad es un tema muy utilizado en la actualidad y empieza por la propia
persona el ambiente que la rodea. Sabemos que el contar con un buen ambiente de
trabajo es responsabilidad de la empresa, facilitando los medios para lograr espacios
laborales seguros, eficientes y confortables, pero también lo es del personal
mediante sus actitudes y hábitos haciendo la diferencia entre un ambiente favorable
y uno realmente óptimo.
En la actualidad una de las herramientas que a menudo nos encontremos
dentro de los seminarios de mejoramiento continuo, de competitividad, etc. es la
herramienta de las 5 Ss, cuyo objetivo principal es ayudar a lograr que este ambiente
de trabajo se de en las empresas cambiando las actitudes y hábitos del personal.
Existen muchos trabajos donde se demuestran que las 5 Ss efectivamente
cambian el entorno dejando una atmósfera mas limpia y ordenada de trabajo, sin
embargo no existe evidencia de que las 5 Ss sirvan como herramienta para
sensibilizar al personal hacia otros programas como los de mejora continua, ni que
tampoco el personal se encuentre mas satisfecho en sus áreas de trabajo.
El presente estudio trata de dar respuesta a los siguientes cuestionamientos:
¿Puede un programa de 5 Ss ayudar en la sensibilización y la satisfacción
laboral del personal de una pequeña empresa para posteriormente aplicar un sistema
de Gestión de Calidad?
¿Cuáles son los principales beneficios de un programa de las 5 Ss?
¿Cómo ayudan las 5 Ss a mejorar la disposición de los empleados a participar
en nuevos programas que la empresa pretenda implementar en pro de la
competitividad?
EL KAIZEN Y LA MEJORA CONTINUA
La principal diferencia entre la administración occidental y la oriental, radica en
que los primeros utilizan la estrategia Innovación (enfoque hacia los resultados) y los
segundo una estrategia enfocada al proceso formada por una serie de metodologías
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que busca la eliminación del desperdicio y la realización de pequeñas tareas con
resultados substanciales en la calidad (Imai, 1989).
La estrategia de Kaizen es el concepto de más importancia en la
administración japonesa. Kaizen significa “mejoramiento continuo que involucra a
todos”. “EL Kaizen japonés y su forma orientada al proceso con respecto a la
innovación del occidente y el pensamiento orientado a los resultado es la diferencia
mas importante entre Japón y los Estados Norteamericanos” dice Mazaaki Imai en su
libro Kaizen (La clave de la ventaja competitiva Japonesa).
La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”
ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la
Calidad (CTC), Círculos de Control de Calidad (CCC) o relaciones laborales pueden
reducirse a una sola palabra: Kaizen.
La administración Kaizen tiene dos componentes principales:
El mantenimiento que se refiere a las actividades dirigidas a mantener los
actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación.
El mejoramiento que son las actividades dirigidas a mejorar los estándares
corrientes. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e Innovación. Kaizen son
mejoras pequeñas realizadas como resultado de los estándares progresivos.
La innovación es una mejora drástica resultado de una inversión mas grande
en nueva tecnología o equipo. Una de las máximas prioridades y principales
esfuerzos del Kaizen son el cambiar la disposición de la planta, el orden y la
limpieza.
Taichi Ohno (1989), principal exponente del sistema de manufactura
TOYOTA, en comunión con estos principios estaba determinado a eliminar todas las
formas de desperdicio:
o Sobreproducción.- Desperdicio del tiempo dedicado a la maquina.
o Desperdicio involucrado en transporte.
o Desperdicio en proceso.
o Desperdicio en Inventarios.
o Desperdicios en Movimientos.
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o Desperdicios en unidades defectuosas.
El punto de partida de Kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva
hacia el cambio y mejoramiento de la forma en la que trabaja. La esencia del Kaizen
es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos
y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye
la razón de ser del Kaizen. “Cuanto más simple y sencillo mejor” (Ver Tabla 1).
Tabla 1 Diferencias entre Kaizen e Innovación.
Kaizen Innovación
1 Efecto Largo plazo y larga duración pero sin dramatismo. Corto plazo pero dramático
2 Paso Pasos Pequeños Pasos Grandes 3 Itinerario Continuo e Incremental Intermitente y no incremental 4 Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil.
5 Involucramiento Todos Selección de unos pocos "Campeones"
6 Enfoque Colectivismo, esfuerzos de grupo, enfoque de sistemas
Individualismo áspero, ideas y esfuerzos individuales.
7 Modo Mantenimiento y mejoramiento. Chatarra y reconstrucción.
8 Chispa Conocimiento convencional y estado del arte.
Inversión tecnológicas, nuevas invenciones, nuevas teorías.
9 Requisitos prácticos
Requiere poca inversión pero gran esfuerzo para mantenerlo
Requiere grande inversión y pequeño esfuerzo para mantenerlo
10 Orientación al esfuerzo Personas Tecnología
11 Criterios de evaluación
Proceso y esfuerzos para mejores resultados Resultados para las utilidades
12 Ventaja Trabaja bien en economías de crecimiento lento
Mejor adaptada apara economías de crecimiento rápido.
FUENTE: Kaizen (la clave de la ventaja competitiva Japonesa). Imai, M.
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En México, este proceso se da por la transformación de un modelo económico
de sustitución de importaciones, con regulaciones estrictas, barreras arancelarias,
políticas de control y discrecionales, a un proceso de liberación de la economía, que
consistió en desmantelar la estructura de controles y restricciones de una economía
de desarrollo hacia adentro, en una economía con desarrollo hacia el exterior,
incrementando flujos de inversión externos, transparentando las relaciones entre los
factores de producción, instituciones y consumidores ( Amestoy, 2005).
En otras palabras, es un proceso de transformación del sistema comercial
que abre las barreras del país de manera que todos los productores locales (sea
cual sea el tamaño de la empresa) pueden competir en el mercado externo por una
fracción de mercado con todos los productores del mismo producto o productos
substitutos y que extiende esa competencia a los mercados internos, donde los
productores extranjeros pueden ofrecer sus productos en los mismo escaparates que
los productores locales..
Las tendencias que constituyen las causas y efectos de la globalización son
(Martínez, 2006):
1. Rapidez y dinamismo de la innovación y adaptación de la tecnología.
2. Caída de los precios relativos de la materias primas y de los productos
primarios.
3. Importancia que han cobrado el sector servicios y el empleo calificado.
4. Conversión de los bienes industriales en mercancías industriales
(mercantilización).
5. Creación y explotación de nuevas ventajas comparativas.
6. Internacionalización de la producción y distribución para aumentar la
competitividad.
A diferencia del pasado, donde la empresa mexicana estaba protegida de las
importaciones, y por los cambios económicos que se han dado a nivel mundial así
como también a la creciente competencia en todos los mercados, la empresa
mexicana tiene que cambiar sus formas tradicionales de operar, debiendo considerar
los factores de competencia internacional, exceso de oferta mundial de algunos
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bienes, precios relativos internacionales, contratación del mercado doméstico,
mercantilización en suministros y proveedurías en general a fin de operar las
empresas desde la escena mundial y por lo que no debe limitarse a sus áreas
tradicionales.
La empresa mediana y pequeña, conforma alrededor de un 99% de la
empresas existentes en México (INEGI, 2004). Para poder enfrentar la competencia
existente en el mercado, debe buscar estrategias de crecimiento y competitividad,
esto es, crear ventajas competitivas que nos permitan mantener consumidores.
La ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa en
los mercados competitivos. La ventaja competitiva resulta principalmente del valor
que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de
precios menores que los de los competidores, la de accesorios que hacen al
producto más atractivo, etcétera. La ventaja competitiva, son peculiaridades que
posee el producto o servicio que lo hacen especial, distinto y que lo diferencian entre
otros similares.
Ante la competencia global, las ventajas competitivas permiten a la pequeña
empresa diferenciarse y tener herramientas para competir, incluso contra los precios
más bajos que pudiesen ofrecer grandes corporativos internacionales. Una valiosa
herramienta para organizar los recursos existentes y para sentar las bases de un
sistema de Gestión de Calidad que permita a la empresa crecer, es la estrategia de
las 5Ss, que a su vez es parte de la filosofía Kaizen. Una de las bases del sistema
Kaizen y de las técnicas utilizadas como base de toda la filosofía, es el uso de El
movimiento de cinco pasos de Kaizen, mas comúnmente conocido como el programa
5 Ss.
Las 5 Ss.
Es una herramienta de calidad que permite implementar y establecer estándares
para tener áreas y espacios de trabajo en orden y realizar eficazmente las
actividades (Imai, 1989).
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Esta metodología Japonesa de orden y limpieza sirve fundamentalmente para
aumentar la productividad de una organización. Esta herramienta debe su nombre a
la denominación en japonés de cada uno de sus elementos o pilares que
fundamentan la metodología (Imai, 1989):
Seiri: Clasificación. Consiste en Diferenciar entre lo necesario y lo
innecesario.
Seiton: Organizar. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que
estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
Seiso: Limpieza. Mantener limpio el lugar de trabajo.
Seiketsu: Estandarización. Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito,
principiando con la propia persona.
Shitsuke: Disciplina. Seguir los procedimientos en el taller.
El objetivo principal no solo es limpiar el lugar de trabajo, sino hacer un buen lugar de
trabajo buscando los inconvenientes a través del uso de las 5 etapas del proceso,
eliminarlos y/o mejorar su condición (Manual de Implementación del Programa 5 Ss,
Corporación Autónoma Regional Santander).
Para la aplicación de las 5 Ss, se reconocen principalmente dos partes:
La aplicación de las 3 primeras Ss que son de naturaleza operativa y que van
enfocadas hacia los objetos y las áreas de trabajo. Posterior a la aplicación de las 3
primeras Ss, y no hasta que estas se hayan logrado satisfactoriamente, viene la
aplicación de las 2 últimas, las cuales van enfocadas hacia la persona y tienen como
objetivo afianzar y convertir en parte de la organización lo que se haya logrado con
las tres primeras.
Los beneficios de acuerdo al Manual de las 5 Ss de la División de Graduados en Investigación del Sistema Tecnológico de Monterrey son:
Seguridad:
Mejora la seguridad del lugar de trabajo
El lugar de trabajo esta limpio y bien organizado
La operación de las oficinas, fábricas, industrias es fácil y segura.
Disminución del riesgo de cometer errores.
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Menos accidentes
Calidad: Velocidad de respuesta y mejora.
Contribuir a desarrollar buenos hábitos.
Resultados visibles aumentando la generación de más y nuevas ideas.
Mejorar nuestra disposición ante el trabajo.
Facilita el trabajo.
Mejor imagen ante los clientes.
Eficiencia: Desarrolla auto- control.
Los resultados son visibles en todo, dentro y fuera de la empresa.
Ayuda a reducir el desperdicio.
Hacer más rápido el trabajo, reduciendo operaciones sin valor.
Menos movimientos y traslados inútiles.
Eliminación de desperdicios: Mejora nuestra imagen.
Mejora nuestra disposición ante el trabajo.
La gente se siente orgullosa de que su lugar de trabajo esté limpio y
organizado (ver Figura 1).
Figura 1. Beneficios de las 5s’s
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SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
Fuente: Centro de Calidad Tecnológico de Monterrey, (2002) Manual de las 5 S, p.22
Metodología del Estudio El estudio se basa en la medición de los resultados obtenidos por una empresa
mediana después de la aplicación de las 5S´s. La empresa pidió el anonimato por lo
que nos referiremos a ella como Empresa SMP.
SMP cuenta con una plantilla de 87 personas distribuidas de la siguiente
manera (ver Tabla 2) :
Tabla 2 Personal de SMP y su Distribución.
AREA No. De operadores Personal Directo 58 Metal 22 Carbón 22 Convenc. 7 Inspección 7 Personal Indirecto 29 Mtto. 5 Admón. 10
Staff (superv., Managment, almacén, emp). 14
Total 87 Fuente: Datos de la Investigación.
La empresa decidió implementar un programa de las 5 Ss debido básicamente a:
1. La necesidad de organizar todos los materiales que a través del tiempo se han
recibido de la matriz en Estados Unidos, debido que la planta ha ido creciendo
acumulando cantidades de materiales innecesarios sin hacer una depuración
de los mismos.
2. La necesidad de implementar estrategias que ayuden a que el empleado se
encuentre más a gusto en su entorno y se siente más involucrado con los
proyectos que el sistema de calidad vigente requiere para el mejoramiento
continuo. Este trabajo cuantitativo busca comprender el fenómeno de estudio en su
ambiente natural y no pretende generalizar los resultados a poblaciones más
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amplias, ni necesariamente obtener muestras representativas (bajo la ley de
probabilidad).
Debido a la cantidad de personal que actualmente labora en el área donde se
implementará el programa de las 5 Ss (11 personas en total), no se tienen
restricciones de tiempo ni recursos, por lo que el estudio fue aplicado a todo el
personal, sin necesidad de calcular y tomar una muestra.
El primer instrumento de medición utilizado para las variables intangibles que
se observaron fue Cuestionario de las 5 Ss. Este cuestionario utiliza una escala de
Likert mediante la cual se pretende a convertir estas variables intangibles en datos
que se puedan observar y analizar posteriormente, esto es, asignarles un valor de
acuerdo a las respuestas de cada trabajador hacia las preguntas que contiene. Para la presente investigación se aplicó al personal seleccionado del área
productiva un cuestionario con 13 ítems con respuestas ya establecidas en un
continuo que varia entre una máxima Favorabilidad hasta una máxima
Desfavorabilidad (Ver Anexo A). Cada una de las preguntas correspondía a un
INDICADOR, de manera que nosotros podemos comparar las respuestas y saber
exactamente lo que buscamos en cada una de ellas (ver Tabla 2).
Dicho cuestionario fue aplicado ANTES y DESPUÉS de la aplicación de las 5
Ss para verificar si efectivamente hubo cambios de actitud hacia el orden y la
limpieza, y más importante si hubo un cambio en la satisfacción laboral y la
sensibilización del personal. Los resultados de los cuestionarios, fueron recolectados
y analizados posteriormente para demostrar si realmente hubo un cambio en las
variables no tangibles que se observan en esta investigación.
Adicional a la escala de Likert y para enriquecer esta investigación, se utilizó
también la entrevista a las personas y la observación de las actitudes antes y
después de la aplicación de la técnica. La metodología fue sencilla y consistió en
entablar conversaciones “informales” y no estructuradas con los trabajadores
pidiéndoles entre otras cosas sus opiniones acerca, por ejemplo, del programa 5 Ss,
si sentían que había habido un cambio, cuales eran las principales ventajas que
precibían acerca de la aplicación de las 5 Ss.
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Tabla 2. Relación entre preguntas, indicadores y respuestas.
RESULTADOS DEL ESTUDIO
Como primer paso se hizo la suma algebraica obtenida de las respuestas de
cada operador al Cuestionario de las 5 Ss aplicado. Los valores fueron asignados de
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acuerdo a las respuestas a cada pregunta, utilizando una escala de Likert (1-Muy
baja a 5-Muy alta). El cuadro resumen de respuestas por cada operador se muestra
en la Tabla 3.
Mediante la observación de las respuestas de los operadores a cada
respuesta, no podemos realmente hacer ninguna inferencia acerca de su postura
hacia los sistemas de gestión de calidad o si su satisfacción por su trabajo se
incrementó (aunque, si observamos detenidamente, se nota un incremento general
en la puntuación otorgada a cada pregunta).
El siguiente paso, y para tener un mejor parámetro de comparación, es sacar
los promedios de las respuestas antes y después de la aplicación de la metodología.
De esta manera tendremos un mejor panorama acerca de la actitud favorable o
menos favorable que el grupo ofrece hacia las variables estudiadas.
Una vez sacados los promedios por pregunta, procedemos a sacar el promedio total
de todas las respuestas, con el fin de obtener un “valor en la escala ordinal” o una
puntuación representativa de su posición más o menos favorable después de la
técnica en cuestión.
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Tabla 3 Respuestas al Cuestionario por Operador Antes-Después de las 5 Ss.
Fuente: Creación del autor, en base en la Investigación.
Tabla 4 Promedios Antes-Después de las 5 Ss por pregunta. Preguntas
1* 2* 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total
Pro
m. Antes 1.55 1.82 2.27 2.55 1.82 1.82 2.18 2.91 3.55 3.64 4.00 3.09 3.45 2.66
Desp 3.18 3.00 3.82 4.09 3.73 3.09 4.18 4.55 4.91 4.91 4.55 4.18 4.45 4.05
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* Valores de pregunta 1 y 2 cambiados por ser preguntas NO AFIRMATIVAS
Fuente: Datos de la investigación.
Mediante esta sencilla escala realizada asignando valores a la respuesta de
los operadores antes y después de la aplicación de las 5 Ss, obtenemos unos
valores que por si solos no dicen mucho, pero al compararlos nos dan una incipiente
idea de cómo esta técnica afecta la postura de lo participantes en la misma.
Como podemos observar, el promedio de las respuestas ANTES de la
aplicación de las 5 Ss y de cualquier entrenamiento referente a esta técnica es de
2.66 y se encuentra en medio de los valores “en desacuerdo parcialmente –
indeciso”, entre 2 y 3 de la escala ordinal de Likert que construimos para este
análisis.
Esto nos indica de una manera inexacta que la postura general de los
individuos antes las preguntas/frases del cuestionario son generalmente negativas.
Sin embargo, al comprar este valor con la postura promedio hacia el mismo
cuestionario aplicado posteriormente a la implementación de las 5 Ss, se observa
que realmente si hubo una “mejora” o un cambio en la misma; el promedio de las
respuestas después de las Ss es 4.05, o sea en medio de los valores 4 y 5 de la
escala de Likert que reflejan “de acuerdo parcialmente – totalmente de acuerdo”.
En la Figura 2 se graficaron los valores antes y después de cada pregunta, así
como la media general antes y después y se puede observar mas claramente lo
explicado con anticipación.
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SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
1.551.82
2.272.55
1.82 1.822.18
2.91
3.55 3.644.00
3.093.45
3.183.00
3.824.09
3.73
3.09
4.184.55
4.91 4.914.55
4.184.45
0.000.501.001.502.002.503.003.504.004.505.00
1* 2* 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Preguntas
AntesDespProm AntesProm Despues
Figura 2 Gráfico de Promedio General y por Pregunta Antes-Después de
implementación de las 5 Ss.
* Valores de pregunta 1 y 2 cambiados por ser preguntas NO AFIRMATIVAS
Fuente: Datos de la Investigación.
Sin embargo, como bien dicta la teoría, estos valores no son muy confiables
debido a que estas mismas puntuaciones pudieron darse con diferentes
combinaciones de respuestas, por lo que los mismos valores pudieran tener distintos
significados. Por esta razón, se realizó un análisis de cada una de las preguntas
para verificar si la distribución de las respuestas había cambiado substancialmente y
sugerían algún cambio en la sensibilización y la satisfacción laboral.
Cada una de las preguntas ya tiene asignada una puntuación que nos permite
comparar el antes y después de las 5 Ss. Sin embargo, la distribución de las
respuestas puede varias para darnos los mismos valores. La distribución de las
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respuestas se refiere a “la tendencia” de respuestas que caen en un mismo grupo.
Esto nos permite visualizar mejor si hubieron cambios significativos en la distribución
de las mismas dentro de la escala ordinal. La Tabla 5 muestra la distribución de
cada una de las preguntas, así como el porcentaje de las respuestas que cayeron en
cada valor o intervalo, es decir, cuantas de las respuestas de los 11 operadores
cayeron dentro del mismo valor (los porcentajes permitirán analizar y graficar mejor
los valores para posteriores análisis). Una vez obtenida esta tabla, se analizaron las
gráficas de distribución de cada una de las preguntas para obtener mejores
conclusiones.
Tabla 5. Distribución de las Respuestas por Pregunta.
Cant. De Repuestas por
valor.
PORCENTAJES
1 2 3 4 5 Total MB B R A MA Ttl
Preg 1 Antes 2 0 5 2 2 11 18.2% 0.0% 45.5% 18.2% 18.2% 100% Desp 6 4 1 0 0 11 54.5% 36.4% 9.1% 0.0% 0.0% 100% Preg 2 Antes 1 3 4 1 2 11 9.1% 27.3% 36.4% 9.1% 18.2% 100% Desp 3 7 1 0 0 11 27.3% 63.6% 9.1% 0.0% 0.0% 100%
Preg 3 Antes 5 0 5 0 1 11 45.5% 0.0% 45.5% 0.0% 9.1% 100% Desp 0 1 2 6 2 11 0.0% 9.1% 18.2% 54.5% 18.2% 100% Preg 4 Antes 4 1 4 0 2 11 36.4% 9.1% 36.4% 0.0% 18.2% 100% Desp 0 0 2 6 3 11 0.0% 0.0% 18.2% 54.5% 27.3% 100% Preg 5 Antes 4 5 2 0 0 11 36.4% 45.5% 18.2% 0.0% 0.0% 100% Desp 0 1 3 5 2 11 0.0% 9.1% 27.3% 45.5% 18.2% 100% Preg 6 Antes 5 3 3 0 0 11 45.5% 27.3% 27.3% 0.0% 0.0% 100% Desp 0 2 6 3 0 11 0.0% 18.2% 54.5% 27.3% 0.0% 100% Preg 7 Antes 5 0 5 1 0 11 45.5% 0.0% 45.5% 9.1% 0.0% 100% Desp 0 0 1 7 3 11 0.0% 0.0% 9.1% 63.6% 27.3% 100% Preg 8 Antes 1 2 6 1 1 11 9.1% 18.2% 54.5% 9.1% 9.1% 100% Desp 0 0 0 5 6 11 0.0% 0.0% 0.0% 45.5% 54.5% 100% Preg 9 Antes 1 0 4 4 2 11 9.1% 0.0% 36.4% 36.4% 18.2% 100% Desp 0 0 0 1 10 11 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 90.9% 100% Preg 10 Antes 0 2 3 3 3 11 0.0% 18.2% 27.3% 27.3% 27.3% 100% Desp 0 0 0 1 10 11 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 90.9% 100% Preg 11 Antes 0 1 2 4 4 11 0.0% 9.1% 18.2% 36.4% 36.4% 100%
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SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
Desp 0 0 0 5 6 11 0.0% 0.0% 0.0% 45.5% 54.5% 100% Preg 12 Antes 2 1 5 0 3 11 18.2% 9.1% 45.5% 0.0% 27.3% 100% Desp 0 0 2 5 4 11 0.0% 0.0% 18.2% 45.5% 36.4% 100% Preg 13 Antes 0 0 7 3 1 11 0.0% 0.0% 63.6% 27.3% 9.1% 100%
Desp 0 0 1 4 6 11 0.0% 0.0% 9.1% 36.4% 54.5% 100% Fuente: Datos de la Investigación.
TIEMPO DE BUSQUEDA EN EL AREA (1): ¿Cuánto tiempo durante su jornada de
trabajo se dedica a buscar las herramientas, materiales, información, papeles o
formatos que necesita para realizarlas? Ver Figura 3
Figura 3 Distribución de Respuestas Pregunta No. 1.
Muy Alto. Muy Bajo
18.2%
0.0%
45.5%
18.2% 18.2%
54.5%
36.4%
9.1%0.0% 0.0%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
Antes 18.2% 0.0% 45.5% 18.2% 18.2%
Despues 54.5% 36.4% 9.1% 0.0% 0.0%
MB B R A MA
Fuente: Datos de la investigación.
Esta pregunta se realizó a los operadores para saber si ellos 1) Estaban
concientes si perdían o no tiempo para buscar lo necesario para su trabajo y 2) Para
conocer su actitud hacia que tanta importancia daban ellos a el hecho de tener que
estar buscando sus instrumentos de trabajo para realizar las actividades.
Normalmente, cuando un operador recibe bonos de eficiencia y productividad,
no esta dispuesto a perder dinero buscando lo necesario para realizar esta actividad.
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
Si bien no existen registros de la mejora de productividad por tener “menos tiempo
perdido” por búsqueda de herramienta, equipo o información, la distribución de las
respuestas a esta pregunta de muestran que antes de la aplicación del Seleccionar y
Clasificar (las dos Ss que mas afectan a esta pregunta) las respuestas estaban mas
cargadas hacia el lado derecho de la gráfica; esto es el 81% de los operadores
pensaban que perdían de “regular a mucho tiempo” buscando estos insumos.
Las respuestas posterior a la aplicación de las 3 primeras Ss señalan que el
este tiempo de búsqueda disminuyo notablemente, debido a que el 100% paso al
lado izquierdo de la gráfica denotando una mejora en su postura hacia el Ordenar.
TIEMPO DE BUSQUEDA FUERA DEL AREA (2): ¿Qué porcentaje de tiempo pierde
al tener que moverse de su área de trabajo para "conseguir" las herramientas de uso
diario que no están ubicadas cerca de usted? Ver Figura 4
Figura4 Distribución de Respuestas Pregunta No. 2.
Muy Alto. Muy Bajo
9.1%
27.3%36.4%
9.1%18.2%
27.3%
63.6%
9.1%0.0% 0.0%
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%
Antes 9.1% 27.3% 36.4% 9.1% 18.2%
Despues 27.3% 63.6% 9.1% 0.0% 0.0%
Fuente: Datos de la investigación.
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
Esta pregunta va íntimamente ligada con “movimiento” (no productivo), que
según las 5 Ss americanizadas es el enemigo No. 1 de la productividad y el
desperdicio mas grande que existe en las empresas. La distribución de esta
pregunta no muestra resultados tan claros como en la pregunta 1, pues si bien se
nota una tendencia mas hacia “menor tiempo perdido” después de las 5 Ss, la
distribución antes de la aplicación de las mismas muestra solo un 27.3% de las
respuestas en el rango de “bastante a mucho tiempo perdido en movimiento
improductivo”; sin embargo nuevamente podemos notar una mejoría en la tendencia
de las respuestas, básicamente porque el 27.3 se convirtió en un 0% de movimiento
improductivo una vez que se designaron las ubicaciones de acuerdo a la
funcionalidad y frecuencia de uso de cada uno de los ítem dentro del área de trabajo
de cada individuo.
SUFICIENCIA Y EFICIENCIA DE LA DISTRIBUCIÓN DE ESPACIO (3): ¿Considera
que el espacio en el que realiza sus labores está bien distribuido y es suficiente?
Esta pregunta va enfocada a la estación de trabajo y a la satisfacción que
puede o no tener un operador de trabajar en espacios bien distribuidos y suficientes
para la función que realiza. Este punto es ampliamente tocado cuando
hacemos la 5 S (Enfoque Lean) “Set Location”. Brindarle al operador los espacios
necesarios para realizar un buen trabajo le permitirá trabajar más a gusto, con mejor
productividad y mayor satisfacción por el trabajo en si. Ver Figura 5
Figura 5 Distribución de Respuestas Pregunta No. 3.
45.5%
0.0%
45.5%
0.0%9.1%
0.0%9.1%
18.2%
54.5%
18.2%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Antes 45.5% 0.0% 45.5% 0.0% 9.1%
Despues 0.0% 9.1% 18.2% 54.5% 18.2%
Muy Bien Distribuido. Muy Mal Distribuido
Fuente: Datos de la investigación.
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
Como podemos ver en la gráfica de distribución de las respuestas es evidente
que después de la aplicación de las 5 Ss los trabajadores consideran que los
espacios son mas adecuados y están realmente distribuidos para realizar sus
funciones (principalmente porque en el proceso de las Ss son ellos quienes deciden
cual es la mejor localización de todos los objetos debido a la funcionalidad y
frecuencia de uso de los mismos).
ADECUACION DE ESPACIO Y ESTACION DE TRABAJO (4): ¿Cómo considera el
entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo?
Esta pregunta esta muy ligada a la anterior, pero va más enfocado al ambiente
general del área de trabajo y no solo a la estación de trabajo en si. Ver Figura 6
Figura 6 Distribución de Respuestas Pregunta No. 4.
Totalmente Inadecuado Muy Adecuado.
36.4%
9.1%
36.4%
0.0%
18.2%
0.0% 0.0%
18.2%
54.5%
27.3%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Antes 36.4% 9.1% 36.4% 0.0% 18.2%
Despues 0.0% 0.0% 18.2% 54.5% 27.3%
Fuente: Datos de la investigación.
En la gráfica podemos observar que antes de la aplicación de las 5 Ss la
tendencia era mayor al 70% opinando que su entorno no era tan adecuado como
debiera. En contraste, después de la aplicación de las 5 Ss la distribución se inclina
hacia el lado contrario señalando una mejor percepción y postura hacia el ambiente
laboral.
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
INSTALACIONES FACILITADORAS DEL TRABAJO (5): ¿La distribución de las
instalaciones (superficie, mobiliario, equipo técnico) facilitan su actividad diaria?
Esta es la respuesta donde se muestra un cambio en la tendencia muy
marcada. Como podemos apreciar, el 81.9% de las respuestas opinaban que la
distribución de las instalaciones no facilitaban su actividad diaria. Esto afecta en el
flujo de trabajo, la productividad en el trabajo y la satisfacción en el mismo. Ver
Figura 7
Figura 7 Distribución de Respuestas Pregunta No. 5.
Para nada. Muchísimo.
36.4%
45.5%
18.2%
0.0% 0.0%0.0%
9.1%
27.3%
45.5%
18.2%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
Antes 36.4% 45.5% 18.2% 0.0% 0.0%
Despues 0.0% 9.1% 27.3% 45.5% 18.2%
Fuente: Datos de la investigación.
Posterior a la aplicación de la metodología de las 5 Ss, 63% de las opiniones
se movió hacia el lado contrario de la escala de Likert, indicándonos que la postura
hacia las 5 Ss mejora en cuanto a que permite un trabajo con menos “tropezones” y
más fácil, al tener una distribución del equipo y las herramientas más adecuadas.
LIMPIEZA E HIGIENE DEL LUGAR DE TRABAJO (6): ¿Cómo considera la limpieza,
higiene y salubridad de su lugar de trabajo? Ver Figura 8.
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
Figura 8 Distribución de Respuestas Pregunta No. 6.
45.5%
27.3% 27.3%
0.0% 0.0%0.0%
18.2%
54.5%
27.3%
0.0%0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Antes 45.5% 27.3% 27.3% 0.0% 0.0%
Despues 0.0% 18.2% 54.5% 27.3% 0.0%
Fuente: Datos de la investigación.
La distribución de esta pregunta no muestra un cambio o mejora muy grande,
aunque si demuestra una mejora en la postura de al menos 54% del personal. Las
respuestas a esta pregunta sirven más de retroalimentación al programa de las 5 Ss
porque permiten darnos cuenta de las áreas en la que hay que reforzar, poner
énfasis o dar mayor seguimiento en las auditorias posteriores a la implementación.
SEGURIDAD (7): ¿Cómo considera la seguridad en su área de trabajo? Ver Figura
9. La distribución de las respuestas para esta pregunta muestras un gran cambio de
postura en cuanto a la percepción de la seguridad por parte de los operadores.
Figura 9 Distribución de Respuestas Pregunta No. 7.
Muy Buena. Muy Mala.
45.5%
0.0%
45.5%
9.1%0.0%0.0% 0.0%
9.1%
63.6%
27.3%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
Antes 45.5% 0.0% 45.5% 9.1% 0.0%
Despues 0.0% 0.0% 9.1% 63.6% 27.3% Fuente: Datos de la investigación.
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
COLABORACION. (8): ¿Cómo considera su espíritu de colaboración en su trabajo?
Esta pregunta es MUY importante para el desarrollo de la investigación porque
refleja en si el compromiso y sensibilización hacia otros programas de mejora y de
Gestión de calidad. Como podemos observar, antes del entrenamiento e
implementación de las 5 Ss la gran mayoría del personal NO estaba CONVENCIDO
de los resultados de la buena calidad (aun cuando se tenían entrenamientos previos)
ni estaban muy dispuestos a colaborar en proyectos de mejora de sus respectivas
áreas. Ver Figura 9.
Figura 9 Distribución de Respuestas Pregunta No. 8.
Muy Bajo. Muy Alto.
9.1%18.2%
54.5%
9.1% 9.1%0.0% 0.0% 0.0%
45.5%54.5%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Antes 9.1% 18.2% 54.5% 9.1% 9.1%
Despues 0.0% 0.0% 0.0% 45.5% 54.5% Fuente: Datos de la investigación.
RESPONSABILIDAD DE LIMPIEZA (9): ¿Cómo considera su responsabilidad de
mantener limpiar su área de trabajo? Esta pregunta muestra un cambio de postura
de los empleados radical: de considerar el trabajo de limpieza ajeno a ellos, y
responsabilidad de los equipos de limpieza general y mantenimiento, el 90% de los
empleados ahora abrazan la responsabilidad de mantener sus áreas de trabajo
limpias por ellos mismos. Ver Figura 10.
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
Figura 10 Distribución de Respuestas Pregunta No. 9.
9.1%0.0%
36.4% 36.4%
18.2%
0.0% 0.0% 0.0%9.1%
90.9%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
Antes 9.1% 0.0% 36.4% 36.4% 18.2%
Despues 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 90.9% Fuente: Datos de la investigación.
Una vez más, esta distribución muestra el aumento de compromiso de los
trabajadores con el trabajo mismo, y la absorción de esta nueva filosofía de trabajo.
Este cambio de mentalidad invariablemente lleva a una satisfacción laboral más alta
y una disponibilidad al cambio mucho mayor antes de la aplicación de las 5 Ss.
RESPONSABILIDAD DE ORDEN (10): ¿Cómo considera su responsabilidad de
mantener ordenada su área de trabajo? Esta pregunta está muy ligada a la anterior
y muestra el mismo patrón de cambio en las respuestas. EL orden y la limpieza van
de la mano y tienen efectos que podemos ver en la gráficas de manera clara. Ver
Figura 11. Figura 11 Distribución de Respuestas Pregunta No. 10.
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
0.0%
18.2%27.3% 27.3% 27.3%
0.0% 0.0% 0.0%9.1%
90.9%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
Antes 0.0% 18.2% 27.3% 27.3% 27.3%
Despues 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 90.9%
Muy Baja. Muy Alta.
Fuente: Datos de la investigación.
SENTIDO DE PERTENENCIA E IMPORTANCIA DEL TRABAJO (11): ¿Considera su
trabajo importante para la satisfacción del cliente? Ver Figura 12
Figura 12 Distribución de Respuestas Pregunta No. 11.
Nada Importante. Muy Importante
0.0%
9.1%
18.2%
36.4% 36.4%
0.0% 0.0% 0.0%
45.5%
54.5%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Antes 0.0% 9.1% 18.2% 36.4% 36.4%
Despues 0.0% 0.0% 0.0% 45.5% 54.5%
Fuente: Datos de la investigación
Esta pregunta ya tenia un indicador relativamente alto, pues los operadores ya
tenían el concepto de que su trabajo impacta a la calidad y por ende a la satisfacción
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
del cliente. Sin embargo, las 5 Ss permiten al trabajador abrirse más a este tipo de
conceptos, y realmente mejoraron su percepción de la importancia de su mismo
trabajo para la satisfacción del cliente final y por ende, para el fortalecimiento y
crecimiento de la empresa.
SENTIDO DE CALIDAD (12): ¿Considera que el orden y la limpieza mejoran la
calidad del producto? Ver Figura 13.
Figura 13 Distribución de Respuestas Pregunta No. 12.
Totalmente en Desacuerdo. Muy de Acuerdo
18.2%
9.1%
45.5%
0.0%
27.3%
0.0% 0.0%
18.2%
45.5%
36.4%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
Antes 18.2% 9.1% 45.5% 0.0% 27.3%
Despues 0.0% 0.0% 18.2% 45.5% 36.4%
Fuente: Datos de la investigación
Se puede observar que existía un 18.2% que pensaba que el orden y limpieza
no eran para nada importante, lo que nos da un interesante parámetro de
comparación contra el 81% que posteriormente creen que piensan que el Orden y
limpieza es sumamente importante para lograr una buena calidad en el producto
final.
DISCIPLINA (13): ¿Como considera su disciplina actualmente en el trabajo? Ver
Figura 14.
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
Figura 14 Distribución de Respuestas Pregunta No. 13.
Muy baja. Muy Alta
0.0% 0.0%
63.6%
27.3%
9.1%0.0% 0.0%
9.1%
36.4%
54.5%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
Antes 0.0% 0.0% 63.6% 27.3% 9.1%
Despues 0.0% 0.0% 9.1% 36.4% 54.5%
Fuente: Datos de la investigación
Previamente a la aplicación de las 5 Ss el 63% los empleados consideraban
su disciplina como “Regular”; este número bajó al 9.1% y aumentó en el porcentaje
de aquellos que la consideran “muy buena” con el 54.5%. Analizando cada una de
las preguntas por separado y verificando la tendencia de cada una de las preguntas,
podemos “validar” y dar fuerza al resultado obtenido de las medias de las respuestas
donde se muestra un incremento en el valor de la escala de Likert hacia la mejor
postura del personal, hacia los programas de mejoramiento que se pudieran aplicar,
y hacia la mejora en su satisfacción del trabajo.
Lo mas enriquecedor de la presente investigación es el conocimiento adquirido
mediante la observación del proceso como tal y el recopilado de información
mediante entrevistas realizadas al personal de la empresa que participó en el
programa de las 5S’s (Segundo instrumento).
Las entrevistas se realizaron al inicio, durante y al final del proceso de
implementación de las 3 primeras Ss. A continuación se presentan las
observaciones y las respuestas tenidas más representativas, para poder comparar
contra los resultados obtenidos con el cuestionario.
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
La literatura indica que una de las principales barreras para la implementación
de un programa de las 5 Ss es la resistencia de los participantes a los programas
planteados por la dirección. En este caso en particular, se pudo observar que si
existe una resistencia y mala predisposición del personal hacia este tipo de
actividades, debido a que se tiene la idea de que implica un “aumento de labores”
que solamente beneficia el patrón o a la empresa, sin traer beneficios directos para
los verdaderos participantes de los programas que se pretenden implantar.
En contrapunto, después de iniciar con una adecuada difusión del programa 5
Ss y con una plática de introducción sencilla, después de las primeras sesiones de
trabajo y entrenamiento, los operadores llegan a asimilar de buena gana los
conocimientos y filosofía del orden y la limpieza. “Una vez que me lo explicaron, si
me dieron ganas de participar”, comenta unos de los operadores que participó en el
programa. Este punto de igual manera es coincidente con la literatura, la cual
sugiere que un programa de 5 Ss debe iniciar con una difusión amplia acerca del
programa mediante la utilización de trípticos, carteles, juntas con los trabajadores,
etc. Otra respuesta que fue recurrente posterior a la implementación de las primeras
3 Ss son las del siguiente tipo: “Ahora que reconozco la importancia del orden y la
limpieza, y me doy cuenta de que la aplicación de este programa tiene beneficios,
estoy dispuesto a “tratar” con nuevos proyectos que mande la Dirección de la
empresa, y participar en los mismos”. Estas repuestas son de suma importancia
para la investigación, pues refuerza el punto de que un programa de 5S’s permite
que los operadores estén mas sensibilizados y dispuestos a la aplicación de
proyectos de mejora continua una vez que han participado en un programa de 5S’s.
Otras respuestas repetitivas que son de mucha importancia para la presente
investigación son las del tipo: “Es mucho mejor venir a trabajar a un lugar limpio,
donde sabes que todos van a conservar la limpieza y no te lo van a dejar todo a ti.
Estoy mas contento con mi área de trabajo limpia y en orden”
Esta respuesta fue una común de los operadores. Como parte del programa
se realizaron roles de limpieza de áreas comunes de manera que no fuese un
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
problema la asignación de personal para limpieza de las mismas. El orden y la
limpieza en sí si afectan el estado anímico del personal de la empresa y mejora su
satisfacción en el trabajo. El tener todas sus herramientas a su disposición en el
lugar adecuado, el no tener objetos perjudicando sus labores y el contar con un
ambiente agradable es un factor determinante para el buen cumplimiento de las
labores. Si bien la literatura menciona estos beneficios del programa, no muy
comúnmente lo relaciona con el bienestar y satisfacción del trabajador.
Al igual que los resultados de los cuestionarios, los comentarios generales (no
solamente los 4 presentados con anterioridad) nos muestran que los empleados
realmente se sienten mas cómodos y satisfechos con su área de trabajo, y entienden
aun más lo que un proceso de mejora implica y sus beneficios, por lo que están más
dispuestos en participar en ellos. Se nota un cambio (el impacto del programa 5S´s)
en ellos, y valida los resultados obtenidos mediante la escala de Likert.
Basados en la evidencia de una mejora en la escala ordinal de Likert
(incremento de valor promedio de las respuestas de un 2.66 a un 4.05), el cambio
evidente en las distribuciones de cada una de las respuestas al cuestionario aplicado
antes y después de la aplicación de las 5 Ss y las respuestas obtenidas durante las
entrevistas realizadas antes y después de la aplicación del programa de las 5 Ss a
los participantes del programa, podemos decir que en este caso especifico, la
implementación de un programa 5 Ss ha mejorado la satisfacción laboral del
personal (en cuanto bienestar con el medio que le rodea) y ha mejorado su
sensibilidad, postura o predisposición hacia los programas de mejora continua o de
calidad que la dirección pretenda implementar en pro de la mejora de la Empresa
(Como un sistema de Gestión de la Calidad)”.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. Un programa de las 5 Ss trae consigo una serie de ventajas que ya se han
discutido en la bibliografía, sin embargo la acción integradora que conlleva para los
equipos de trabajo potencializa la productividad y genera dividendos para todos,
mediante la generación de bienestar colectivo y sentimiento de “pertenencia” hacia la
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
empresa. Es sumamente importante que este tipo de programa, aun si no nace por
iniciativa de la dirección, tenga TODO el apoyo y soporte de los directivos y altos
mandos de la empresa, quienes deben tener un compromiso con el mismo y
entender los beneficios que éste puede traer para toda la organización.
Como Mazaaki Imai ha escrito en repetidas ocasiones, Kaizen y 5 Ss debe ser
un “mejoramiento CONTINUO que involucra a todos”. Esta es la esencia de este tipo
de programas.
1) Que sea un mejoramiento continuo, que no se deje en una simple
implementación sin seguimiento, pues se perderán en corto tiempo todos los posibles
beneficios de su implementación.
Este seguimiento debe darse por medio de auditorias internas en la empresa,
check list, caminatas de la Dirección, entrenamiento continuo y “re-
implementaciones” en las mismas áreas que ya han alcanzado un nivel aceptable
dentro de las 5 Ss.
2) El involucramiento de todos es importante, pues las 5 Ss solo funcionara si
el 100% del personal se compromete y entiende el verdadero significado de las 5 Ss.
3) Es necesario culminar con el proceso y la evaluación de la 4a y 5a S, para
tener retroalimentación y mantener los resultados logrados. Estas dos S’s son las
que realmente permiten la implantación de un sistema de mejora continua.
4) Otro punto importante para la consecución de los objetivos es dar un
marco de tiempo suficiente para cumplir con las metas del programa, ya que si se
hace extenuante o demasiado estricto, se pueden “ahogar” los intentos de mejora del
programa 5S’s.
IMPACTO DEL PROGRAMA DE 5S´S EN LA SATISFACCIÓN LABORAL Y
SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL
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