wiki.estiem.bme.hu · web view, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök...
Post on 25-Dec-2019
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
TartalomELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A SZERVEZETI MAGATARTÁS TÁRGYA, TARTALMA
TÉMAKÖRÉHEZ..............................................................................................................................................3
1. Definiálja a szervezet és a menedzsment fogalmát!..................................................................................3
2. Ismertesse a menedzsment funkcióit és összefüggéseit!............................................................................3
3. Magyarázza a tervezés, szervezés, irányítás és a vezetés tartalmát és fontosabb részfeladatait!..............4
4. Mutassa be a menedzseri szerepek Mintzberg-féle osztályozását és a szerepek tartalmát!.......................4
5. Melyek a menedzser munkájához szükséges készségek (3+4), hogyan kapcsolódik az első három a
menedzsmentfunkciókhoz?............................................................................................................................6
6. Mely diszciplínák foglalkoznak a szervezetek elméletével, hogyan jellemezné azokat?..........................7
7. Melyek a Griffin-féle viselkedéstípusok, amelyekkel a vezetőknek foglalkozni kell?.............................8
8. Milyen vizsgálati területek és témák állnak a szervezeti viselkedés vizsgálatának középpontjában?
(benne van ez előzőben).................................................................................................................................9
ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK AZ ÉRZÉKELÉS ÉS ÉSZLELÉS, NONVERBÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ
TÉMAKÖRÉHEZ..............................................................................................................................................9
9. Definiálja az érzékelés és észlelés fogalmát, foglalja össze a személypercepció jelentőségét!.................9
10. Mutassa be a nonverbális kommunikáció jelentőségét és sajátosságait!...............................................10
11. Ismertesse az arcjáték és a tekintet szerepét és jellemzőit!....................................................................11
12. Jellemezze az archoz kapcsolódó metakommunikációs jelenségeket!..................................................12
13. Mutasson be három kargesztust és azok értelmezését!..........................................................................13
14. Ismertessen három kézfogástípust és azok értelmezését!......................................................................14
15. Mutasson be három tenyérgesztust és azok értelmezését!.....................................................................15
16. Ismertessen három lábgesztust és azok értelmezését!............................................................................16
17. Mutassa be a testtartás szerepét és jellemző állapotainak jelentését!.....................................................17
18. Ismertesse a tipikus zónatávolságokat és azok jellemzőit! Mutassa be a zónatávolságok jelentőségét az
......................................................................................................................................................................18
ember életében!............................................................................................................................................18
ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A MOTIVÁCIÓ TÉMAKÖRHÖZ....................................................................19
19. Definiálja a motiváció fogalmát (pszichológiai és vezetéselméleti alkalmazásában)!..........................19
20. Ismertesse a szervezeti motiváció modelljét (input és output tényezők, közvetítő változó)!....................19
21. Sorolja fel a fontosabb motivációs iskolákat tartalom- és folyamatelméleti bontásban, magyarázza a
csoportjellemzőket!......................................................................................................................................19
22. Mutassa be a Maslow (Herzberg / McClelland / Alderfer) -féle motivációs modellt!..........................20
23. Hasonlítsa össze a(z) Maslow….modellt a(z) Alderfer…..modellel (azonosságok, különbségek
alapján)!........................................................................................................................................................20
24. Mutassa be az elváráselméleti (méltányosságelméleti /szociális tanuláselméleti / célkitűzéselméleti
/megerősítéselméleti) motivációs modellt és a vezetés számára belőlük levonható következtetéseket!.....20
25. Ismertesse a Porter-Lawler integrált motivációs modelljét és a belőle levonható következtetéseket!. .20
26. Melyek az alkalmazottak motivációját növelő menedzsmenteszközök?...............................................22
ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A VEZETÉSI STÍLUS TÉMAKÖRHÖZ.........................................................23
27. Mi a vezetési stílus fogalma?.................................................................................................................23
28. Mutassa be a tulajdonságelméleti közelítést! Milyen feltételezés képezi alapját, bizonyították-e ezt a
vizsgálatok? Melyek azok a főbb készségek/készségcsoportok, amelyek segíthetik a vezetéssikerességét?
......................................................................................................................................................................24
29. Hasonlítsa össze a vezetéselmélet magatartástudományi és a kontingenciaelméleti közelítéseit! Mi
aközös bennük, illetve miben különböznek?...............................................................................................25
30. Mutassa be a Lewin-Lippitt-White / Tannenbaum-Schmidt / Ohio State University / Blake-Mouton
vezetési stílus modellt!.................................................................................................................................25
31. Hasonlítsa össze a Lewin-Lippitt-White-féle és a Tannenbaum-Schmidt-féle vezetési modelleket!....30
32. Tekinthetjük-e a Blake-Mouton vezetői rács modellt az Ohio State University által kidolgozott modell
tovább fejlesztésének? Miért?......................................................................................................................30
33. Magyarázza a Fiedler / Hersey-Blanchard / Vroom-Jetton-Jago szituációelméleti modellt a stílusok és
a kontingenciák függvényében!...................................................................................................................30
34. Melyek a sikeresen alkalmazható vezetési stílus befolyásoló tényezői?...............................................36
ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A HATALOM ÉS POLITIKA TÉMAKÖRHÖZ.............................................37
35. Mi a hatalom, a befolyásolás és a hatáskör?..........................................................................................37
36. Melyek a befolyás elfogadásának lehetséges okai?...............................................................................37
37. Mutassa be az egyének lehetséges hatalom forrásait egy szervezetben (French és Raven, illetve Hersey
nyomán)!......................................................................................................................................................39
38. Melyek az Etzioni-féle modell elemei és következtetései?....................................................................41
39. Mi a politikai játszmák szerepe és mechanizmusa a szervezetben?.......................................................42
40. Melyek az elfogadott befolyásolási/politikai taktikák és a leggyakoribb piszkos taktikák?.................44
ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A SZERVEZETI MAGATARTÁS TÁRGYA,
TARTALMA TÉMAKÖRÉHEZ
1. Definiálja a szervezet és a menedzsment fogalmát!
„Szervezetnek nevezünk – legtágabb értelmezésében – bármely, emberek közös tevékenysége révén
kialakult társadalmi formációt.” Több ember együttműködésére, így a szervezet létrejöttére akkor van
szükség, ha a kitűzött cél megvalósítása vagy a feladat elvégzése meghaladja az egyén lehetőségeit,
kapacitását.
Minden szervezet legfontosabb jellemzője – azon túl, hogy több emberből áll – az, hogy rendelkezik
valamilyen céllal. A szervezet a rendelkezésre álló eszközeit és embereit a cél (célok) elérése érdekében
mozgósítja, az eredményes működés jegyében.
A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszabb időn keresztül fennmaradjon, többnyire az
alapítók kiválása után is. Ez alól kivételt jelenthetnek az ad hoc szerveződő bizottságok
(projektszervezetek) vagy például a határozott időtartamra létrejövő stratégiai szövetségek. A
közepes és nagy szervezetek általában tovább élnek, mint a legtöbb ember.
A szervezeteknek hatékonyan kell működniük, ez pedig magával hozza az irányítás (controlling)
szükségességét, amelyben vizsgáljuk, hogy a célelérés és a fennmaradás biztosítható-e. Az
ellenőrzést és az eredmények értékelését visszacsatolás követi. A nyert információkat a
következő időszak tervezése során felhasználjuk, nemcsak azt vizsgáljuk, hogy mit értünk el,
hanem azt is, hogy hogyan és mivel. Az irányítás kiterjed a szervezetben dolgozó emberek
hatékonyságát érintő kérdésekre is, ezek a tényezők képezik a szervezeti viselkedés magját.
„A menedzsment egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének és a
kapcsolódó döntések meghozatalának, az erőforrások szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata
a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében.“ (
2. Ismertesse a menedzsment funkcióit és összefüggéseit!
A menedzseri munka négy olyan meghatározó tevékenységet, úgynevezett menedzsmentfunkciót foglal
magában, amelyeket minden menedzser tevékenységében fellelhetünk, ezek a:
tervezés,
szervezés,
irányítás és
vezetés.
3. Magyarázza a tervezés, szervezés, irányítás és a vezetés tartalmát és fontosabb
részfeladatait!
Tervezés: az a tevékenység, amely segítségével a menedzsment a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza
meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök
felhasználásával és sorrendben kell megtennie a célok megvalósítása érdekében. A tervezés további, logikailag egymást követő
résztevékenységekre bontható: Előrejelzés: Vállalati politikák kialakítása: Célkitűzés: Program kidolgozása:Ütemterv
kidolgozása: Költségvetés kidolgozása: Eljárások kidolgozása:
Szervezés: az elvégzendő feladatok, illetve az azokat elvégző emberek és egyéb erőforrások csoportosítása, elrendezése és
összekapcsolása annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát . Ez a tevékenység is
további részekre bontható: munnkakörkialakítás, erőforrás biztosítása, kapcsolatok létrehozása, szervezeti felépítés kialakítása
Irányítás: az a menedzsmentfunkció, amely a szervezeti célok lebontását, megvalósulásának ellenőrzését, az eredmények
értékelését és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja
magában: követelmények megfogalmazása, mérés, értékelés, beavatkozás,
Vezetés: a szervezeti tagok viselkedésének tudatos befolyásolása annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok eléréséért
tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés – a szervezet jövőjének biztosítása érdekében – közvetlenül a szervezetben levő
emberekre összpontosít, azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül. A vezetés a következő résztevékenységek
összessége: munkerő biztosítás, képzés, felügyelet, döntéshozatal, motiváció, tanácsadás, kommunikáció
4. Mutassa be a menedzseri szerepek Mintzberg-féle osztályozását és a szerepek
tartalmát!
Interperszonális szerepek
A menedzserek tevékenységeinek egyik csoportjába tartoznak azok a szerepek, amelyeken keresztül a
szervezet működésével összefüggő embercsoportokkal (beosztottak, más szervezetek vezető beosztású
tagjai, a szervezet külső kapcsolatai, vevői, szállítói stb.) kommunikálnak, illetve tartják a kapcsolatot. Ezen
belül három szerep különíthető el:
Képviselő (Figurehead): a menedzser a szervezetben a formális hatalom birtokosa, s így a menedzseri
beosztás számos kötelezettséggel jár együtt, például ünnepségeken vesz részt, dokumentumokat ír
alá, látogatókat fogad stb. A menedzser ilyenkor a szervezetet képviseli.
Kapcsolattartó (Liason): a menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk, és mindezt
azért teszik, hogy szervezeti egységük részére információkat tudjanak szerezni. Ugyanakkor a
menedzser beosztásánál fogva kapcsolatban van a szervezet tagjaival, információt és szolgáltatásokat
nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól.
Vezető (Leadership role): a legszélesebben értelmezhető menedzseri szerep a vezetés, amely kifejezi
a menedzserek és a beosztottak közötti viszonyt, magába foglalja az emberek motiválását és a
munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. Az ezzel kapcsolatos tevékenységek áthatják az
egész menedzseri munkát, erre a beosztottak valamilyen módon reagálnak, így jelentősen
visszahatnak a menedzser munkájára.
Információs szerepek
A menedzseri tevékenységek másik csoportját alkotják azok a szerepek, amelyek az információk
gyűjtésével, feldolgozásával és továbbításával kapcsolatosak. Ebbe a csoportba három jelentős szerep
sorolható:
Információgyűjtő (Monitor): a menedzser csomópontként funkcionál a szervezet mind belső, mind
külső információáramlásában, ugyanakkor általános információhordozó is, hiszen a teljes
szervezetről többet tud, mint bármelyik csoporttag. Így a menedzseri szerep egyfajta
információgyűjtő, megfigyelő szerep.
Információelosztó (Dissimilator): a menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell
beosztottjai felé. Ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz.
Szóvivő (Spokesperson): ebben a szerepben a menedzserek feladata az információ továbbítása a
kívülállók felé, tájékoztatja a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről,
üzletpolitikájáról és terveiről.
A döntési szerepek
A menedzser beosztásánál fogva felelős a szervezet fontos tevékenységeiért. A központi szerepből
következik, hogy csak ő tudja teljesen átfogni a komplex döntéseket. Formális tekintélye alapján, széleskörű
információk birtokában a menedzsernek a szervezet jelenére és jövőjére vonatkozó döntéseket kell hoznia.
Négy fő területet lehet ezzel kapcsolatban kiemelni.
Kezdeményező, vállalkozó (Entrepreneur): a szervezetben végrehajtandó változtatások nagy részét a
menedzser kezdeményezi, és dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket, és tárja fel a potenciális
problémákat, melyek arra késztetik, hogy kezdeményezzen. Ilyen szituáció lehet például egy új
termék bevezetése a piacra, egy részleg megerősítése, új berendezések vásárlása vagy a szervezeti
felépítés átszervezése.
Zavarelhárító, problémakezelő (Disturbance handler): a szervezeti életben időnként felmerülnek
olyan feladatok, helyzetek, amelyeket nem lehet rutinszerűen kezelni, zavart, feszültséget okoznak.
A menedzsernek az a feladata, hogy az ilyen zavarokat felvállalja, kezelje.
Erőforrás-elosztó (Resource allocator): az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a
menedzser döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert, illetve az egyes egységek és emberek
teljesítőképességét. Azáltal, hogy eldönti, hogy ki mit kap, és ki mit fog csinálni, az egész működési
folyamatot irányítja. Különösen nagy jelentőségű ez a szerep szűkös erőforrások esetén.
Tárgyaló (Negiotiator): a menedzser tárgyalások, alkuk kialakításának résztvevője. Olyan –
különböző érdekekkel és motivációkkal rendelkező – csoportokkal vagy egyénekkel tárgyal,
amelyektől erőforrásokat, eszközöket szerez, és amelyeknek a szervezet „szolgáltatásait” el akarja
adni.
5. Melyek a menedzser munkájához szükséges készségek (3+4), hogyan kapcsolódik az
első három a menedzsmentfunkciókhoz?
A technikai készség a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal,
eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, pénzügyi,
számviteli stb.) szakterületen való jártasság, mely az alsó szintű menedzsereknél rendkívül fontos.
A humán készség az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a másokkal
való bánásmód, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése, illetve megértése, valamint
az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet
megteremtésének képessége. A menedzseri munka összetettségéből fakadóan igen sokféle személlyel
kell együttműködni: beosztottak, kollégák, vezetők, beszállítók, vevők, befektetők stb.
A konceptuális készség pedig a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns
elemeinek felismerése, az elemek közötti összefüggések (például a szervezet egyes funkcionális
részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében
lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége.
A diagnosztikai készségek révén képesek a menedzserek kiválasztani az adott szituációhoz
legjobban illő megoldást. Az orvosi diagnózisok felállításához hasonlóan, a menedzserek is a
„tünetek” elemzése és a lehetséges kiváltó okok meghatározása révén tudják meghatározni,
tanulmányozni, majd megoldani a problémákat.
A kommunikációs készségek mind a hatékony információközvetítés, mind az ötletek és
információk befogadására utalnak. E készségek révén képesek a menedzserek a beosztottakkal
tudatni a tennivalókat és az elvárásokat, együttműködni kollégáikkal, továbbá megfelelően
tájékoztatni a felső(bb) vezetőket. Ezen kívül a kommunikációs készségek segítik mások aktív
meghallgatását és a különböző írásos dokumentumok valós tartalmának (akár bújtatott) megértését.
A döntéshozói készségek a problémák helyes felismerésének, a lehetőségek meghatározásának,
majd a megfelelő lépések kiválasztásának és a megoldások megtalálásának összességét jelentik. A
menedzserek sem hoznak mindig jó döntéseket, de a hatékony menedzserek legtöbbször jól
döntenek. A nem megfelelő döntések esetén is hamar felismerik a hibát, és gyorsan korrigálják a
helyzetet.
Az időgazdálkodási készségek a munka priorizálásának, a hatékony munkaszervezésnek és a
megfelelő mértékű delegálásnak a képessége. A menedzserek gyakran olyan tevékenységekkel
foglalkoznak az igazán fontos tennivalók helyett, melyek elhalaszthatók vagy delegálhatók lennének
A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés – szervezés – irányítás
hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kapcsolódik, míg a
konceptuális készségre mind a négy menedzsmentfunkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment
különböző szintjein más és más a menedzseri funkciók, illetve a képességek súlypontja. Míg a technikai
készség elsősorban az alsóbb menedzsment szinteken kerül előtérbe, addig a konceptuális készség a
legfelsőbb szinteken hangsúlyos.
6. Mely diszciplínák foglalkoznak a szervezetek elméletével, hogyan jellemezné azokat?
A vezetők vizsgálódásainak tárgya:
az egyes emberek beállítódása, viselkedése a munkában,
az egyes egységekben vagy az egész szervezetben lejátszódó fontosabb történések, valamint
a szűkebb és tágabb környezet eseményei.
A szervezeti viselkedés, mint diszciplína a szervezetben dolgozó emberek magatartásának és beállítódásának
szisztematikus vizsgálatával foglalkozik.
A fenti definíció három lényeges elemet tartalmaz: az első a szervezeten belüli jelenségek szisztematikus
tanulmányozása, amely így tudományosan igazolt és megalapozott elméletek, illetve következtetések
megalkotásához vezet az intuitív véleményalkotás helyett. A második fő elem az emberi magatartás és
attitűdök vizsgálata, de nem teljes spektrumában. Az emberi magatartást általában a pszichológia és a
szociológia vizsgálja, a szervezeti viselkedés csak a munkateljesítménnyel összefüggő magatartást és
attitűdöt elemzi. Ilyenek például a termelékenység, a fluktuáció, a munkával való elégedettség vagy újabban
a szervezeti elkötelezettség és kultúra. A harmadik lényeges elem a vizsgálódások színhelyét korlátozza,
azaz a szervezetben megnyilvánuló munkával kapcsolatos magatartás áll érdeklődése középpontjában.
A szervezeti viselkedés vizsgálatának célja, hogy segítse a vezetőt a helyzetelemzésben, a befolyásoló
tényezők emberekre és szervezetre gyakorolt hatásainak felmérésében, olyan modelleket kínáljon, amelyek a
munkaszervezetekben jelentkező problémák és lehetőségek kezelésében alkalmazhatók, hozzájárulva ezzel a
szervezeti és egyéni célok hatékony megvalósításához.
A szervezeti élet kérdéseivel több diszciplína is foglalkozik, bár nincs teljes egyetértés abban, hogy pontosan
mely diszciplínának mi a pontos tartalma. A következő, 2. ábrán egy logikus, sokak által elfogadott
elhatárolást mutatunk be, amely megmutatja a szervezeti viselkedés helyét a rokon tudományterületek
között.
A szervezeti viselkedés tehát elsősorban elméleti orientáltságú, azzal foglalkozik, hogy felderítse a
szervezetek működésének belső törvényszerűségeit: az emberek és csoportok viselkedésének megértésére,
előrejelzésére és irányítására vonatkozó kérdésekkel foglalkozik. A belőle nyert ismereteket a másik három
tudományterület hasznosítja, a szervezetelmélet elsősorban a struktúrák alakításában, a szervezetfejlesztés a
változások kezelésében, az emberierőforrás-menedzsment pedig az alkalmazási problémák kezelésében
hívja segítségül.
A szervezeti viselkedés diszciplína a munkavégzés során tapasztalható viselkedést vizsgálja, elsősorban
magatartástudományi eszközökkel. Vizsgálódásának fő területei: individuális, interperszonális és csoport
jelenségek, valamint a szervezeti viselkedést befolyásoló szervezeti és környezeti hatóerők
7. Melyek a Griffin-féle viselkedéstípusok, amelyekkel a vezetőknek foglalkozni kell?
A menedzserek legfontosabb teendője, hogy megértsék a munkatársak magatartásának alapvető jellemzőit és
mozgatórugóit. A munkahelyi viselkedés a szervezet tagjainak tetteiből álló mintázatok, melyek közvetlenül
vagy közvetetten befolyásolják a szervezeti eredményességet. A legfontosabb munkahelyi viselkedéstípusok
magukba foglalják a teljesítményt és termelékenységet, a hiányzást és a fluktuációt, valamint a szervezeti
polgárságot. Ezen felül pedig diszfunkcionális viselkedések is megjelenhetnek, kedvezőtlen hatást
gyakorolva a szervezet hatékonyságára (Griffin, 2011).
• Teljesítmény- és termelékenységi magatartások: a munkához kapcsolódó összes magatartásforma, amit a
szervezet elvár a munkatársaitól. Ennek következtében ezek a viselkedések a pszichológiai szerződésből
származtathatóak. Vannak olyan foglalkozások, ahol a teljesítmény-magatartások jól definiálhatóak és
könnyen mérhetőek (például fizikai munkák esetében). Azonban számos munkakör esetében ezek a
magatartások sokkal diverzebbek és nehezen értékelhetőek (például szellemi foglalkozásúaknál, kifejezetten
tudásmunkásoknál). Ez utóbbi esetben lényeges, hogy a teljesítményértékelés és az ösztönzés mechanizmusa
összhangban legyen az elvégzett munkával.
Távolléttel kapcsolatos magatartások: A munkával kapcsolatos úgynevezett negatív magatartásokat szintén
fontos figyelembe vennünk. A hiányzás lehet legitim (betegség, haláleset a családban stb.), és színlelt
okokból fakadó (legitim okokra hivatkozva a munkatárs egyszerűen csak kifogást keres az otthon
maradásra). Mivel a sokszori és hosszú távú hiányzás a szervezet szempontjából káros hatású lehet (a
mennyiségi és minőségi hiány pluszköltségeket eredményez), a szervezet célja az kell, legyen, hogy a
színlelt okok miatti távolmaradást megszüntesse, a legitim hiányzásokat pedig minimalizálja (természetesen
a szabadság megfelelő szintjének megtartása mellett). A hiányzás okainak feltárása azonban
nélkülözhetetlen, mivel a távolmaradás elégedetlenség, illetve alacsony munkahelyi morál jelzője is lehet. A
fluktuáció a munkatársak elvándorlását jelenti, mely esetben a pótlás még költségesebb lehet a szervezet
számára (különösen, ha termelékeny, tehetséges alkalmazottakról van szó). A fluktuáció mögött általában a
munkakör-munkavállaló nem megfelelő párosítása áll.
• Szervezeti polgárság: az az egyéni viselkedésforma, ami átfogó pozitív hozzájárulást eredményez a
szervezet számára. Fontos felismernünk, hogy attól, mert valaki még mennyiségileg és minőségileg megfelel
a munkahelyi munkaelvárásoknak, még nem feltétlenül viselkedik szervezeti polgárként. Sokkal inkább
tekintjük ilyen munkatársnak azt, aki az elvártakon felül, belső motivációjából fakadóan, önkéntesen nyújt
plusz teljesítményeket (túlmunka vállalása, lelkiismeretesség, részvétel és segítő szándék az új munkatársak
integrálásában stb.). A szervezeti polgárság meghatározói között az egyéni tulajdonságok mellett a
csoporton belüli társas viszonyokat valamint a szervezet kultúráját és HR rendszereit is megtalálhatjuk.
• Diszfunkcionális viselkedések: ezek azok a munkával kapcsolatos viselkedések, amelyek ahelyett, hogy
hozzáadott értéket képviselnének, inkább csökkentik a szervezet teljesítményét. A hiányzásokon kívül ide
tartozik a lopás, a szabotázs, szexuális és faji zaklatás, politizálás, udvariatlanság vagy az erőszak, melyek
közvetetten (kedvezőtlen morál, konfliktusok, félelem) és közvetlenül (pluszköltségek) is negatívan
befolyásolják a szervezet működését.
8. Milyen vizsgálati területek és témák állnak a szervezeti viselkedés vizsgálatának
középpontjában? (benne van ez előzőben)
ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK AZ ÉRZÉKELÉS ÉS ÉSZLELÉS, NONVERBÁLIS
KOMMUNIKÁCIÓ TÉMAKÖRÉHEZ
9. Definiálja az érzékelés és észlelés fogalmát, foglalja össze a személypercepció
jelentőségét!
Az érzékelés egy olyan folyamat, amelyben egy személy kiválasztja, rendezi, és értelmezi a környezetéből
származó információkat, amely ebben az esetben egy másik személy(ek) megismerése érdekében történik.
Az érzékelés és az észlelés általánosságban fogalmazva a bennünket körülvevő világ felfogását, az arról való
tudás elemeinek megszerzését jelenti. Az észlelés a környezetből érkező jelzésekre adott idegi válasz, azaz
az információ regisztrálása. Az érzékelés (percepció) a regisztrált információk jelentéssé, tartalommá
szerveződése.
Az érzékelési folyamat komplex és aktív. Az érzékelés és az észlelés egymásra épülő történések, ahol az
előbbi az alacsonyabb rendű, szenzoros folyamatokat jelenti, az utóbbi az észlelő személy további
gondolkodási tevékenységét igényli (szelektív figyelmi szűrés, korábbi tapasztalatok nyomán kialakuló
elvárások, kategorizálás) a megfigyelt jelenség jelentésének meghatározásában.
A fenti definíció magában foglalja a viszonylagos állandóság követelményét, mivel ez teszi lehetővé az
ember viselkedésének előrejelzését a személyisége alapján. Ugyanakkor tisztában kell lenni azzal, hogy az
emberek változnak, mivel azonban a változás fokozatosan és lassan következik be, így megítélésünk egy
időszakra vonatkoztatva megbízható lehet.
Más emberek észlelése minden szociális interakció első, meghatározó jelentőségű szakasza. Mások észlelése
egyike a hétköznapi életben való eligazodás szempontjából legfontosabb, ugyanakkor legbonyolultabb
feladatoknak, mivel szinte minden, amit az emberek mondanak, vagy tesznek, az többféleképpen
értelmezhető.
Míg a fizikai észlelés (a fizikai világ tárgyainak érzékelése) főképpen az érzékszervek számára közvetlenül
elérhető felszíni tulajdonságokra (méret, szín, súly, forma) irányul, addig a személyek észlelése
túlnyomórészt olyan tulajdonságokra fókuszál, amelyek közvetlenül nem megfigyelhetők, hanem csak
következtetni lehet rájuk (például intelligencia, attitűdök, jellemvonások).
Bár a személyek észlelésében, megítélésében gyakran követünk el hibákat, ha sikerrel akarunk járni
interakcióinkban, képesnek kell lennünk a másik ember viselkedésének – legalább közelítőleg – helyes
értelmezésére, megértésére és előrelátására. Ez különösen igaz menedzseri, vezetői beosztásokban, ahol csak
mások révén lehet eredményeket elérni.
A személyészlelés függ az észlelő tulajdonságaitól, adott pillanatban fennálló hangulatától, az észlelt
személytől és a helyzettől.
10. Mutassa be a nonverbális kommunikáció jelentőségét és sajátosságait!
Albert Mehrabian megállapítása szerint a teljes közlésrendszernek mintegy 7%-a verbális (kizárólag
szóbeli), 38%-a vokális (beleértve a hangszínt, a hanghordozást és a nem-beszédhangokat) és 55%-a
nemverbális. Sok más kutató is hasonló véleményre jutott, csak más felosztásban: Birdwhistell professzor
úgy találta, hogy a személyes kommunikáció verbális alkotóeleme nem egészen 35%, és több mint 65
százalékot tesz ki a nem szavakkal történő közlés. A verbális jelek csupán egy részét képezik teljes
jelrendszerünknek. A szóbeli információk kiegészítésére, ellenőrzésére, kiemelésére, alátámasztására
azonban a nem verbális jelek tömegét használjuk, és értelmezzük. A legtöbb kutató is nagyjából egyetért
abban, hogy a verbális közlést elsősorban információk átadására használják, míg a nemverbális csatorna az
emberek egymás iránti magatartásának kifejezését, egyes esetekben a verbális közlés helyettesítését
szolgálja. A nonverbális jelek nemcsak kiemelik (hangsúly), tagolják (ritmus, szünetek), hanem kiegészítő
és önálló információkat, jelentést is hordozhatnak. A jelbeszéd alapvető gesztusai az érzelmek kifejezése
jórészt azonosak világszerte: az ember mosolyog, ha jókedvű, boldog, összehúzza a szemöldökét, vagy
mogorva arcot vág, ha haragos. A fejrázással, valamint bólintással közölt nem/igen szintén általános érvényű
(kivéve például Bulgária). Azonban a jelek intenzitása, illetve erőssége nemzetiségtől függő (például a déli
nemzetek erősebben gesztikulálnak, míg az északiak ezeket a jeleket igyekeznek minimalizálni).
Több kutatás szerint is velünk született, örökletes gesztusokról van szó, azt viszont kijelenthetjük, hogy a
nemverbális kommunikáció aránya a verbálishoz viszonyítva a tanulmányok előrehaladtával és a ranglétrán
való előrelépéssel fokozatosan csökken: a nagyobb tudással és magasabb pozícióval rendelkező emberek
egyre inkább a szókincsüket használják közlésre. Az életkor is befolyásoló hatással bír: a gesztusok az
életkor előrehaladtával finomodnak, illetve mesterkéltebbé válnak, így elmondható, hogy egyre nehezebben
értelmezhetők.
Kutatások bizonyítják, hogy a nemverbális jelzéseknek ötször akkora a súlya, mint a verbális
tudósításoknak, és ha a kettő ellentmond egymásnak, akkor az emberek a nemverbális közlésre
támaszkodnak.
A nők általában jobb észlelők, mint a férfiak, és e tény adott alapot annak, amit közkeletű néven „női
megérzésnek” neveznek. A legsúlyosabb hiba, amit el lehet követni a testbeszéd értelmezésekor, ha egyetlen
gesztust a többitől elkülönítve értelmezünk. A helyes értelmezéshez gesztuscsoportokat kell vizsgálni: a
testbeszéd, mint minden más nyelv, szavakból, mondatokból és írásjelekből áll. Mindegyik gesztus olyan,
mint egy szó, és a szónak többféle értelme lehet. Csak ha a szót más szavakkal együtt mondatban helyezzük
el, akkor értjük meg igazán a jelentését. A jó beleélő képességű egyén értelmezni tudja ezeket a nemverbális
„mondatokat”, és egybeveti az illető verbális mondataival. Továbbá minden gesztust abban az
összefüggésben kell szemlélni, amelyben előfordul. Ha például hideg téli napon szorosan összefont karral,
keresztbe tett lábbal és lehajtott állal áll, akkor valószínűleg fázik, és nem pedig védekező pozitúrát vett fel.
11. Ismertesse az arcjáték és a tekintet szerepét és jellemzőit!
A mimikai kommunikációban a jelzéseket a szem és a száj körüli izmok összerendezett mozgásai keltik. A
kutatások azt mutatják, hogy a többségünk jól érzékeli a másik ember érzelmi állapotát annak arcjátékából.
Számos arckifejezés univerzális tartalmú, környezettől és kultúrától független. Az arcjáték általában őszinte,
mert tudatalatti működés eredménye, hűen fejezi ki az ember érzelmeit, tulajdonságait. A gyakorlatban
megfigyelhető, hogy egyes emberek megpróbálják eltitkolni valós érzelmeiket, meghamisítják arcjátékukat.
Árulkodó jel lehet például ha az emóciókat kiváltó esemény és az arcjáték közötti reakcióidő túl hosszú,
vagy ha az arcjáték egyes elemei között ellentmondások fedezhetőek fel. Ha valaki gyakran pislog, vagy
nyalja a száját, az pszichológiai stresszre utal.
Az arcjáték meghatározó mértékben befolyásolja a személyről alkotott képünket. Ezeket az információkat
egészítik ki a további, nemverbális jelek, illetve ehhez kapcsoljuk a verbális csatornán érkező információkat.
Minden emberi kommunikációs jelzés közül a szem adja a leghívebb és legpontosabb jeleket, mivel
központi helyet foglal el a testen, valamint a pupillák önállóan működnek. Az emberi kommunikációban
tehát a tekintet külön csatornaként vehető számon, amelyet tudattalanul vagy féltudatosan hozunk létre, és
így is értelmezünk. A tekintet révén értesülünk arról, hogy a másik személy észrevett-e minket, és hogy
hogyan érez irántunk. Ha hallgatóként másfelé nézünk, miközben odafigyelünk a partnerünkre, az az egyet
nem értést jelenti. Amikor mi beszélünk, és akkor nézünk félre, akkor saját mondanivalónkban nem vagyunk
bizonyosak. Ha beszéd közben szünetet tartunk, és nem nézünk partnerünkre, akkor az még nem jelenti a
mondanivaló végét: a beszéd befejeztével ugyanis legtöbbször partnerünk arcára helyezzük a tekintetünket.
Annak időtartama, hogy meddig néznek a szemünkbe, meddig tartják fogva a pillantásunkat, megmutatja,
hogy az illető őszinte volt-e hozzánk, vagy hazudott esetleg. Ha valaki hazudik, vagy elhallgat fontos
közlendőket, tekintete az együtt töltött idő alig egyharmad részében találkozik a mienkkel. Ha az illető több
mint kétharmadában a szemünkbe néz, az két dolgot jelenthet: vagy nagyon érdekesnek, megnyerőnek talál
bennünket, vagy pedig ellenségesen érez irántunk.
Akárcsak a testbeszéd, kultúránként meghatározott az az időtartam is, ameddig egymásra néznek az
emberek. Az angol tárgyalók folyamatos szemkontaktust tartanak fenn partnerükkel (náluk a szemkontaktus
a teljes figyelem jele), míg az amerikai tárgyaló tekintete ide-oda ugrál, mimikája élénk. A dél-európaiak
vagy az arabok gyakori szemmeregetése kellemetlen érzést kelthet másokban, a japánok meg inkább a
nyakat nézik beszélgetés közben, ez is zavaró lehet más népek számára. Azonban nemcsak az időtartam,
hanem a tekintet iránya is fontos:
• Ha a szemben lévő fél homlokára képzelt háromszögre korlátozzuk pillantásunkat, akkor szigorúan
hivatalos légkört teremtünk, és a másik fél érzi, hogy komolyan vesszük a szóban forgó ügyet.
• Ha pillantásunkat az egyén szemmagassága alá irányítjuk, akkor társadalmi légkör alakul ki, ilyenkor
szintén egy háromszöget nézünk, de ekkor már a szemek és a száj között.
• Amennyiben a tekintet a szemvonaltól az áll alá haladva, a test más részeire szegeződik (közeli
találkozásnál a két szem és a mellkas által határolt területre, távolabbról pedig a szemtől a combtőig), akkor
bizalmas lesz a nézés. Férfiak és nők a másik fél iránti érdeklődésük kinyilvánítására használják.
• Az oldalpillantás érdeklődés vagy ellenséges érzület kifejezésére szolgál: kissé felvont szemöldökkel és
mosollyal párosulva érdeklődést jelent, míg összevont szemöldök, redős homlok és lefelé biggyesztett
ajakkal gyanakvó, ellenséges vagy kritikus magatartást jelez.
• Érdekes jelenség (Latin-Amerikában vagy Japánban), hogy a nők és a gyerekek a szerénység, a tisztelet és
az engedelmesség jeleként tekintetüket „lesütve” tartják az idősebbek, a férfiak, illetve a felnőttek előtt. Az
európai kultúra viszont ezt a hazugság, illetve a szégyen jeleként azonosíthatja.
12. Jellemezze az archoz kapcsolódó metakommunikációs jelenségeket!
Az archoz kapcsolódóan a tekinteten kívül sok más mozdulat is a nemverbális kommunikációnk
szolgálatában álló jelenség. Ezek értelmezése az alábbi:
• Szájőrzés: a kéz eltakarja a szájat, a hüvelykujj az archoz nyomódik, miközben az agy tudat alatt utasítja a
kezet, hogy próbálja elfojtani az elhangzó valótlan szavakat. Ha valaki beszéd közben alkalmazza ezt a
gesztust, minden jel szerint hazudik. Ha azonban akkor takarja el a száját, amikor a másik ember beszél, az
annak a jele, hogy érzése szerint az a másik ember hazudik.
• Orrérintés: lényegében a szájőrzés gesztusának mesterkélt, álcázott változata. Állhat néhány könnyű,
dörgölő mozdulatból az orr alatt, vagy lehet egyetlen röpke, szinte észrevehetetlen érintés.
• Szemdörzsölés: „nem látni meg a rosszat…”, jele lehet annak, hogy ki akarja rekeszteni a megtévesztést, a
kétséget vagy a hazugságot, amit lát, vagy el akarja kerülni, hogy a szemébe kelljen néznie annak, akinek
hazudik. A férfiak többnyire erőteljesen dörzsölik a szemüket, és ha nagyot hazudnak, rendszerint a földre
néznek. A nők könnyen megdörzsölik a szemük alját, és a plafonra nézve ők is kerülik hallgatóik pillantását.
• Füldörzsölés: ez esetben a hallgató a kezét a füle köré vagy fölé helyezi, ekképp próbálja elrekeszteni a
szavakat, voltaképpen arra törekedve, hogy ne hallja meg a rosszat. Kifinomultabb, felnőtt változata ez a
kisgyerek mindkét fület befogó gesztusának.
• Nyakvakarás: A jobb kéz mutatóujja a fülcimpa alatti részt vagy a nyak oldalát vakarja. Érdekesség, hogy
az ember általában ötször vakarja meg a nyakát. Ez a gesztus kétséget vagy bizonytalanságot jelez, olyan
emberekre jellemző, aki ilyeneket mond: „nem tudom, hogy…” Különösen figyelemre méltó, ha a szóbeli
közlés ellentmondó, határozott.
• Gallérhúzogatás: Kutatások kimutatták, hogy egy hazug kijelentés bizsergető érzést kelt az érzékeny arc-
és nyakszövetekben, amit dörzsöléssel, vakarással lehet megszüntetni. A hazugság hatására némi verejték
gyűlik össze a nyakon, a leleplezéstől való félelem következtében. Akkor is sor kerülhet rá, ha valaki dühös
vagy csalódott, és levegőt akar engedni a nyakához.
• Ujj a szájban: általában akkor dugjuk a szánkba az ujjunkat, ha szorongatott helyzetben vagyunk. A szájba
tett ujj gesztusa megnyugtatásra váró belső szükséglet külső megnyilvánulása.
• Arc- és állgesztusok: amikor a hallgató fejtámaszként kezdi használni a kezét, ez annak a jele, hogy beállt
az unalom. A hallgató unalmának foka azon mérhető, hogy milyen mértékben támasztja keze vagy karja alá
a fejét. Értékelést pedig az arcon nyugvó összezárt kéz fejez ki, a hüvelykujj gyakran felfelé mutat. Ha
azonban a hallgató kezdi elveszíteni érdeklődését, de udvariassági okokból érdeklődőnek akar látszani,
akkor keze lejjebb csúszik, és inkább már alátámasztó funkciót tölt be. Őszinte érdeklődés csak akkor
mutatkozik, amikor a kéz az arcon van, és nem fejtámasztékul szolgál. Ha az arc oldalához simuló mutatóujj
függőlegesen felfelé mutat, a hüvelykujj meg alátámasztja az állat, akkor a hallgató nemlegesen vagy
kritikusan vélekedik a témáról vagy az előadóról.
• Állsimogatás: ez a gesztus azt jelzi, hogy a hallgató eldönt valamit: ha összefont kar és keresztbe tett láb
gesztusa követi, a döntés nemleges, ha viszont a készenlétgesztus, akkor a döntés pozitív.
13. Mutasson be három kargesztust és azok értelmezését!
Szabályosan összefont kar: általános érvényű mozdulat, amely védekező vagy negatív magatartást fejez ki.
Megszokott látvány, valahányszor idegenek közé kerül valaki, hogy ily módon viselkedik, hiszen
tanácstalannak, bizonytalannak érzi magát.
Feszes karkeresztezés: Ha a teljes karkeresztezéshez ökölbeszorult kéz járul, ez ellenséges és védekező
magatartást jelez. Gyakori kísérője az összeszorított fog és a kivörösödött arc, amikor is szóbeli vagy fizikai
támadás következhet be, azaz az ezt a gesztust használó egyén támadó magatartású, behódoló, felfelé
fordított tenyérrel ajánlatos felé közeledni.
Kart fogó gesztus: a két kéz szorosan fogja a felső kart, mintegy rögzítve ezzel a testhelyzetet, illetve
megakadályozva a kar szétnyitására és a test felfedésére irányuló mindennemű próbálkozást. Negatív,
önmagát fékező magatartást tükröz.
A teljesen összefont kar gesztusát néha túlságosan szembeszökő mások előtt használni, mivel leplezi
félelmünket. Időnként egy nehezebben megfejthető változatával helyettesítjük, a részleges karkeresztezéssel,
amelynél a fél kar keresztben átlendül a testen, és megérinti, vagy megfogja a másik kart, hogy ezzel
védőkorlátot képezhessen. Az ilyen gesztus gyakran látható összejöveteleken, ahol az illető nem ismeri a
többieket, vagy nincsen önbizalma.
Az álcázott karkeresztezési gesztusok „kirakatba” tett emberek bonyolultan kifinomult gesztusai. Ide
tartoznak a politikusok, televíziós személyiségek stb., akik nem vennék szívesen, ha a hallgatóság rájönne,
hogy nem bíznak önmagukban, vagy idegeskednek. Amikor a mandzsettagomb kiment a divatból, a férfiak
óraszíjukat kezdték babrálni, levéltárcájuk tartalmát ellenőrizni, vagy bármilyen más gesztushoz
folyamodni, ami a karkeresztezést lehetővé teszi. A nőknél nem olyan feltűnőek ezek a gesztusok, mert ők
kézitáskát, tárcát s más hasonlókat (például virágcsokor) foghatnak meg, ha biztonságérzetük cseren hagyja
őket.
14. Ismertessen három kézfogástípust és azok értelmezését!
Kézfogások típusai
• Uralkodó és behódoló jellegű: uralkodó magatartást úgy lehet éreztetni, hogy a kézfogás során kezünket
tenyérrel lefelé fordítjuk (nem kell teljesen a föld felé, de a másik emberéhez képest lefelé). A behódolást a
felfelé fordított tenyér gesztusával lehet kinyilvánítani (de figyelni kell, mert nem ezt jelenti, ha az illető
kézízületi bántalmaktól szenved, vagy a keze a munkaeszköze, olyankor gyakran tapasztalható részükről ez
a fajta kézfogás). Amikor két domináns ember fog kezet, egyfajta csata folyik le köztük. Mindketten
igyekeznek behódoló kézfogásba fordítani a másikat, amelynek végeredménye egy satuszerű kézfogás,
amelynél mindkét tenyér függőleges helyzetet vesz fel, és a felek tiszteletet, valamint alárendeltséget
éreznek a másik iránt.
• A „kesztyű”: az ilyen kézfogást szokás gyakran politikus kézszorításnak is nevezni. A kezét nyújtó fél a
megbízhatóság, tisztesség benyomását próbálja partnerében kelteni. Első alkalommal történő találkozás
esetén azonban ez pont ellenkező hatást válthat ki, bizalmatlanul, gyanakodva fogadhatják ezt a gesztust,
csak ismerős emberekkel szemben alkalmas.
• A „döglött hal”: kevés olyan ellenszenves gesztus létezik, mint a döglött hal kézfogás, különösen, ha a kéz
nyirkos, hideg. A petyhüdt, mozdulatlan, döglött hal jelleg alkalmazóját népszerűtlené teszi, és – a könnyű
felfordíthatóság miatt – általában jellemgyengeség hírébe hozza.
• Ujjízület ropogtatás: az agresszív, kemény, vagány típus cégére.
• Merev karlendítés: jobbára agresszív típusú emberek alkalmazzák, elsősorban azzal a céllal, hogy a másik
felet ne eresszék közel magukhoz.
• Az ujjhegy megmarkolása: célt tévesztett merev karlendítéshez hasonló, a gesztus végrehajtója tévedésből a
másik ember ujjait markolja meg. Noha kemény, rámenős magatartást mutathat, voltaképpen az önbizalom
hiányát tükrözi.
• Karhúzás: a kezdeményező területére áthúzni a partnert kétféle dolgot jelenthet: az egyik, hogy a
kezdeményező gyenge fickó, aki csak a személyes térségén belül érzi jól magát, a másik pedig az, hogy a
kezdeményező olyan kultúrából való, amelynek kicsi intim zónája van.
• „Kétkezesek”: Csuklószorítás, könyökfogás, felsőkarfogás, vállfogás: két kézzel akkor fogunk kezet, ha a
másik fél iránti őszinteségünket, bizalmunkat vagy éppen mély érzelmeinket akarjuk kinyilvánítani. A bal
kezet használjuk annak az érzelemtöbbletnek a kifejezésére, amelyet a kezdeményező közölni óhajt. Ennek
az érzelemtöbbletnek a megnyilvánulása attól a távolságtól függ, amelyet a kezdeményező bal keze
partnerének jobb karján felfelé megtesz. Másrészt a kétkezes fogás benyomulást jelent a másik fél intim
(vagy szoros intim) zónájába, így csak barátok (első kettő esetén), illetve érzelmileg szorosan kötődők
esetén megengedhető.
15. Mutasson be három tenyérgesztust és azok értelmezését!
Egyéb tenyérgesztusok
• Tenyér összedörzsölése: az emberek így pozitív elvárásaikat adják tudtul. A tempó gyorsasága azt mutatja,
hogy az illető véleménye szerint ki lesz a haszonélvezője a várt pozitív eredménynek (ha gyorsan, akkor
például a vevő, ha lassan, akkor az eladó maga).
• Összekulcsolt kezek: eleinte bizakodó gesztusnak látszik, mivel azok, akik használják, általában
mosolyognak, és elégedettnek látszanak. Alaposabb vizsgálatok kimutatták azonban, hogy ez egy
frusztrációs gesztus, amely visszafojtott, negatív magatartást jelez. A gesztusnak három fő elhelyezkedési
formája van: arc előtt összekulcsolt kéz, asztalon nyugvó kéz és ülőhelyzetnél ölben, álló helyzetnél a törzs
alatt elhelyezkedő kéz.
• Kéz-, kar- és csuklómarkolás: a kéz-a-tenyérben mozdulat felsőbbrendűséget, önbizalmat tükröző
gesztushelyzet, tapasztalat szerint, ha az ember stresszes helyzetben ezt a testtartást ölti fel, feszültsége
felenged, önbizalma megnő. A csuklómarkolás ezzel szemben reményvesztettséget jelent, és próbálkozást az
önuralom megerősítésére. Minél idegesebb lesz egy ember, hátratett keze annál magasabbra vándorol a
másik kezén, így alakul ki végül, hogy az illető a felsőkarját markolássza.
• Toronysisak: gyakorta használjuk elkülönülten a többi gesztustól. Akik biztosak magukban, vagy akik
nem, illetve alig gesztikulálnak, gyakran alkalmazzák ezt a kéztartást magabiztosságuk kifejezésére. A
gesztusnak két változata van. A felemelkedő toronysisak a szokásos kéztartás, amikor véleményét vagy
gondolatait hosszasan fejti ki az illető, ehhez gyakran kapcsolódik a fej felszegése, amellyel az arc
fennhéjázóvá, önteltté válik. A leengedett toronysisak gesztusa pedig általában akkor használatos, amikor az
illető valakit hallgat, mintsem maga beszél.
• Hüvelykujj-felmutatás: másodrangúak, valamely gesztuscsoport kiegészítő részei. Elsőbbség, fölény, sőt
erőszak kimutatására használják. Akkor a legszembetűnőbb, amikor az egyén közben ellentétes értelmű
szóbeli közlést ad. Leggyakoribb megnyilvánulási formája a zsebből (farzsebből) kiálló hüvelykujj: fölényes
magatartású férfiak és uralkodni vágyó vagy agresszív nők alkalmazzák a leggyakrabban.
• Összefont kar és feltartott hüvelykujj: egy másik népszerű gesztus, kettős jelzés, mely egy védekező vagy
negatív testtartásból és egy magát nagyratartó pózból áll. Az ilyen gesztust alkalmazó személy rendszerint
gesztikulál hüvelykujjával, és állás közben szereti himbálni magát.
16. Ismertessen három lábgesztust és azok értelmezését!
• Kézzel leszorított lábkulcshelyzet: kemény, hajthatatlan vitapartnerek gyakran szorítókapocsként átfogják
egyik vagy mindkét kezükkel keresztben átvetett lábukat: ez az erőskezű, makacs egyéniség ismertetőjele,
akinek az ellenállását csak különleges módon lehet megtörni.
• Lábkeresztezés álló helyzetben: a legtöbb ember ebben a testhelyzetben áll, ha ismeretlen vagy alig ismert
egyének közé kerül. Hivatalos vagy társadalmi összejöveteleken jellemző pozitúra ez, összefont karokkal és
egymáshoz képest nagyobb távolságokkal együtt.
• Szabályszerű lábkeresztezés: ha az egyik láb szabályosan átvetődik a másikon, többnyire a jobb a balon,
ideges, tartózkodó vagy védekező magatartást jelez. Másodlagos, más gesztusokkal együtt járó
mellékgesztus, amelyet nem szabad önmagában értelmezni. Ha a lábkeresztezés karkeresztezéssel párosul,
akkor az illető kivonta magát a beszélgetésből. Nőknél világszerte használatos pozitúra, különösen, ha
elégedetlenségüket fejezik ki.
• Amerikai lábtartás (lábkulcs): vitatkozó vagy versengő magatartást jelez, főleg az amerikai – versengő
típusú – férfiakra jellemző általános ülőhelyzet (ezért náluk nehéz értelmezni, viszont másoknál
egyértelmű).
• Bokakulcsolás: szintén negatív, védekező helyzet, férfiaknál gyakran egészíti ki a térden nyugvó,
ökölbeszorított vagy a szék karfáját szorosan markoló kéz. A nők bokakulcsolása valamicskét eltér ettől: a
térdek inkább egymáshoz simulnak, a lábfejek kissé oldalra fordulnak, és a két kéz egymás mellett vagy
egymáson helyezkedik el. Amikor az egyén összezárja bokáját, akkor képzeletben az ajkát harapdálja. A
gesztus negatív magatartást, az érzelem, idegesség vagy félelem elfojtását jelenti.
• A láb átkulcsolása: ez a gesztus szinte kizárólag a nők sajátja. A lábfej elülső része ilyenkor átfonja a
másik lábszárat, hogy fokozza a védekező magatartást. E gesztus megjelenésével biztosra vehető, hogy a nő
visszabújt csigaházába, ez csak meleg, barátságos, tapintatos közeledéssel oldható fel. Bátortalan, félénk
nőknél észlelhető általában ez a testhelyzet.
• Lovaglóülés a széken: védekező magatartást jelöl, ha az illető bárminemű rendelkezésére álló tárgyat
felhasznál a fizikai vagy szóbeli támadással szemben. Ilyen például, ha behúzódik egy ajtó, egy íróasztal
vagy nyitott kocsiajtó mögé, de ilyen, ha a székén lovaglóülésben helyezkedik el. A széktámla védőlapként
oltalmazza testét és agresszív, domináns harcossá változtatja. A széken lovaglók többnyire domináns
egyének, akik ha unni kezdik a beszélgetést, megpróbálják átvenni az irányítást más emberek felett, a
széktámla ugyanis eközben védelemül szolgál.
• Nem létező pelyhek szedegetése: amikor valaki helyteleníti mások véleményét vagy magatartását, de úgy
érzi, nem fejtheti ki saját álláspontját, akkor kezdi szedegetni a nem létező pelyheket pulóverén. Ilyenkor
nem a többiekre, hanem a padlóra néz, így fejezi ki nemtetszését. Ezzel a többiek tudomására hozza, hogy
még akkor sincs ínyére, amit mondanak, ha szóban egyet is ért.
17. Mutassa be a testtartás szerepét és jellemző állapotainak jelentését!
A testtartás
• a partnerhez, szituációhoz való viszonyt,
• a zajló közlésekhez való viszonyulást,
• álláspontot,
• érzelmeket, pillanatnyi emóciókat fejezhet ki, melyek jó része akaratlagosan szabályozott, de igen sok
tudattalan megnyilvánulás is létezik.
Munka- és tárgyalási szituációkban az összeszedettebb testhelyzet a megfelelő, ugyanis a túl laza izomtónus
az értelmi tevékenység háttérbe szorulását, szétszórtságot, míg a túlzottan megfeszített izomzat túlzott
feszültséget és gondolkodási merevséget eredményez. A tárgyalásra legalkalmasabb ülés ennek megfelelően
összeszedetten oldott. A lábak többé-kevésbé zártak, a karok nyitottak, a törzs egyenes. Kedvezőtlen a
merev, zárt tartás, ellenszenves ugyanakkor a terpeszkedés, bizonytalanságot és feszültséget jelez a szék
szélén való üldögélés. Minden esetben meg kell vizsgálni, hogy ez az abnormális testhelyzet a fizikai
körülmények vagy a partner személyiségéből fakadó probléma eredménye, és lehetőség szerint változtatni
kell, amin csak lehet. A teljes intimitás az a közelség, amely a testi kontaktus lehetőségével jár. Minél
távolibb a kapcsolat, formálisabb a viszony, annál nagyobb távolsággal engedhető meg csak a kontaktus.
18. Ismertesse a tipikus zónatávolságokat és azok jellemzőit! Mutassa be a
zónatávolságok jelentőségét az ember életében!
Teljes intimitás az a közelség, amely a testi kontaktus lehetőségével jár. Minél távolibb a kapcsolat,
formálisabb a viszony, annál nagyobb távolsággal engedhető meg csak a kontaktus. A kapcsolat minősége és
a kommunikációs lehetőségek alapján négy távolságtípus különböztethető meg (Buda, 1986):
1. Bizalmas és intim: míg a 0,25 méteren belüli közelséget intimnek nevezzük, és általában csak fizikai
kontaktus révén érhető el, a 0,25 és 0,5 méter közötti távolság bizalmasnak tekinthető. Az első esetében jól
hallatszik a suttogás, és nagy szerepe van a szaglásnak, érintésnek, a látás azonban csak kismértékben van
jelen. Utóbbi esetben már a suttogás csak zárt térben hallható, szabadban belép az igen halk beszéd. Ez a
zóna bizonyul a legfontosabbnak, ahova többnyire csak az érzelmileg közelállóknak szabad behatolniuk:
ilyenek a szülők, házastárs, gyerekek, közeli barátok és rokonok.
2. Személyes: 0,5-1,2 méter távolságban állunk másoktól partikon, hivatalos és társas összejöveteleken,
baráti találkozókon. A beszéd itt még lehet halk, a testhelyzettől függően a partner csaknem egész alakja
látható, így a látás szerepe nő, a szaglásé csökken.
3. Társadalmi, társasági: 1,2-3,0 méter távolságra állunk idegenektől, azoktól, akiket még nem ismerünk
eléggé. Ebben az esetben normál vagy kissé emelt hangvétel melletti beszélgetésre van mód. A szaglás
szerepe még jobban lecsökken, általában hivatalos témák megbeszélésére alkalmas távolság.
4. Nyilvános: 3,6-7,5 méter, mely a megfelelő távolságot jelenti, ha nagy létszámú csoporthoz intézzük
szavainkat, itt már csak a hangos beszéd érthető.
Gyakran a legnyilvánvalóbb testnyelvi megnyilvánulás az érintés, amely olyan jelentést hordozhat, amely
lényegesen több, mint amit a szavak adhatnak át. Az ilyen érintésnek azonban a megfelelő pillanatban és
környezetben kell megjelennie, különben egészen más hatást vált ki a fogadóból.
Láthatjuk, hogy a nonverbális kommunikáció eszközei valójában inkább információkat nyújtó eszközök,
hiszen többnyire nem tudatosan – inkább ösztönösen vagy szokásszerűen – élünk velük. Kommunikációs
eszközöknek. csak tudatos használatuk esetén tekinthetjük őket. „Jelentésük” vagy jelzésértékük kevésbé
egyértelmű, mint a verbális kommunikációs eszközöké. Mindig az adott beszédhelyzetben használt
nonverbális eszközök együttese adja meg az adott beszédcselekvésre érvényes információs vagy
kommunikációs „jelentésüket”.
ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A MOTIVÁCIÓ TÉMAKÖRHÖZ
19. Definiálja a motiváció fogalmát (pszichológiai és vezetéselméleti alkalmazásában)!
A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk:
egyrészt a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű) nevezzük motivációnak,
másrészt az ösztönzés szinonimájaként is használjuk, azt a vezetői magatartást jelölve, amellyel
beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetéselméleti fogalom).
20. Ismertesse a szervezeti motiváció modelljét (input és output tényezők, közvetítő
változó)!A szervezeti teljesítmény a meglévő képességek, készségek és a motiváció együttes hatására jön létre adott
környezetben. A képesség, készség cselekvési szándék nélkül nem vezet eredményre, de a legerősebb
szándék sem elegendő, ha nincsenek meg hozzá a képességek.
TELJESÍTMÉNY= (KÉPESSÉG*MOTIVÁCIÓ)
21. Sorolja fel a fontosabb motivációs iskolákat tartalom- és folyamatelméleti
bontásban, magyarázza a csoportjellemzőket!
Szokásos bullshit:
tartalom elmélet:(milyen faktorok vannak hatással a motivációra, azaz a motivált magatartás
tartalmi elemeit (okait) keresi) /Maslow, Hertzberg, Mc Clelland, Alderfer/ [TARTALOMELMÉLETI
MODELLEKRE ÖSSZEFOGLALÓAN IGAZ, HOGY NEM KÉPESEK A MUNKÁVAL KAPCSOLATOS MOTIVÁCIÓ
KOMPLEXITÁSÁNAK MAGYARÁZATÁRA, ÉS A HERZBERG-FÉLE MUNKAKÖR-ÁTALAKÍTÁSI ELVEKEN
KÍVÜL KEVÉS GYAKORLATI FOGÓDZÓT NYÚJTANAK A MENEDZSMENT SZÁMÁRA.]
folyamatelmélet: (azokra az alapvető folyamatokra fókuszálnak, amelyekben a motiváció
kialakul) /Vroom; Adams (méltányosság); Bandura (szociális tanuláselmélet; Locke (célkitűzés);
Skinner megerősítés/
22. Mutassa be a Maslow (Herzberg / McClelland / Alderfer) -féle motivációs modellt!
23. Hasonlítsa össze a(z) Maslow….modellt a(z) Alderfer…..modellel (azonosságok,
különbségek alapján)!
24. Mutassa be az elváráselméleti (méltányosságelméleti /szociális tanuláselméleti /
célkitűzéselméleti /megerősítéselméleti) motivációs modellt és a vezetés számára
belőlük levonható következtetéseket!
25. Ismertesse a Porter-Lawler integrált motivációs modelljét és a belőle levonható
következtetéseket!
Az előzőekben különféle nézőpontú motivációelméleteket mutattunk be. Megállapíthatjuk, hogy a
különbözőségek ellenére számos hasonló vonással is rendelkeznek, amely a tartalom- és folyamatelmélethez
történő besorolás alapját képezi. A tartalomelméletek arra koncentrálnak, hogy megállapítsák, mi motiválja
az embereket, a folyamatelméletek pedig a motiváció folyamat jellegét emelik ki, azaz arra kíváncsiak, hogy
hogyan működik a motiváció. A két csoport egy szélesebb, koncepcionális keretbe összefogható, Lyman
Porter és Edward Lawler dinamikus motivációs modellje erre tesz kísérletet (lásd 19. ábra). A modell
magában foglalja a fenti elméletek többségét.
Az ábra bal oldalán az első elem a várható jutalom vagy ellenszolgáltatás értéke (1), ezt az erőfeszítés-
következmény feltételezett valószínűségével (2) kombinálva alakul ki a döntés az erőfeszítés (3)
nagyságáról.
Az erőfeszítés azonban nem önmagában határozza meg a jövőbeli teljesítményt (6), azt még befolyásolják a
képességek, készségek (4), valamint az érzékelt szerep (5). Ha a személy rendelkezik a minimálisan
szükséges képességekkel, és helyesen értelmezi a munkavégzés során nyújtandó szerepét, valószínűleg
elfogadható teljesítmény fog nyújtani. A teljesítményt nem szükségszerűen, illetve időben esetleg csak
később követi jutalom, ezt érzékelteti az ívelt nyíl. A cselekedeteknek lehetnek belső (intrinzik) és külső
(extrinzik) jutalmai (7a és 7b). A személy által észlelt jutalommal kapcsolatos méltányosság érzetét a saját
teljesítményéről alkotott kép is befolyásolja. Az elégedettséget (9) tehát a jutalom és az észlelt méltányosság
szintje együttesen befolyásolja.
A ciklus során két visszacsatoló kör is van. Az egyik a kapott jutalommal kapcsolatos elégedettséget
kapcsolja össze a jutalom értékelésére vonatkozó, a következő folyamatnál jelentkező döntéssel. A második
a teljesítmény nyomán érzékelt jutalmat kapcsolja össze a jutalomra vonatkozó jövőbeli elvárással.
Szinte minden lényeges motivációs elmélet tartalmi eleme benne foglaltatik ebben a modellben. Maslow
magasabb rendű és alapszükségletei, Herzberg higiénés és motivációs tényezői (7a, 7b) is felismerhetők a
modellben. McClelland kiemelt motívumai – a teljesítmény, a társulási és a hatalommotívum – a belső
jutalom elemei között jelennek meg. Az elváráselméletből a valencia (1) és az erőfeszítés-teljesítmény
kapcsolat valószínűsége (2) jelenik meg. A méltányosságelmélet a 8. számú elemben reprezentálódik, amely
a méltányosság és az elégedettség közötti kapcsolat révén épül be a folyamatba.
A Porter-Lawler-modell nagy előnye, hogy a szervezeti magatartás tanulmányozásában alkalmazott
valamennyi lényeges felfogást összefogja. A modell a motivációs folyamat szinte minden lényeges elemét,
azok egymással való összefüggésében mutatja be. Ugyanakkor látható, hogy milyen komplex a folyamat, és
milyen könnyen fordulhatnak elő olyan hibák, amelyek a menedzsment erőfeszítéseit alááshatják. A
modellből a sikerre törekvő menedzserek számára értékes következtetések adódnak:
Értékes jutalmakat tűzz ki!
Erősítsd az erőfeszítés-jutalom kapcsolatot!
A munkakörök kialakításánál biztosíts olyan körülményeket, hogy az erőfeszítés nagy eredményeket
biztosítson!
Képzett alkalmazottakat vegyél fel!
Fordíts figyelmet a munkavégzés eredményes módjának betanítására!
A feladatok kialakítása során figyelj a teljesítmény mérhetőségére!
Alkalmazz teljesítményalapú jutalmazási rendszert!
Tégy meg mindent, hogy a munkatársak a jutalmakat igazságosnak és méltányosnak érezzék!
26. Melyek az alkalmazottak motivációját növelő menedzsmenteszközök?
Az alkalmazottak motivációjának növelésében a három legfontosabb eszköz a jutalmazás, a célkitűzés,
valamint a munkakör-kialakítás és -áttervezés.
Jutalmazás: Kétféle jutalomról beszélünk a motivációs folyamatban: a belső (intrinzik) és a külső
(extrinzik) jutalomról.
Intrinzik (belső) motivációról van szó, ha érdeklődésből, szívesen és kedvvel teszünk valamit, s ez
önmagában is jutalmazó értékű, hiszen úgy érezzük, mi magunk vagyunk saját cselekvéseink
elindítója.
Extrinzik (külső) motivációról beszélünk, ha a viselkedést külső jutalmak (és büntetések) váltják ki.
A menedzser elsősorban a külső jutalmazás eszközével élhet, ennek legfontosabb forrása a szervezetben a
bérezési-ösztönzési rendszer. Ennek kialakítása során két kritériumot kell szem előtt tartani:
az egyén számára értékes javadalmakat nyújtson;
kapcsolódjon egyértelműen a teljesítményhez.
A többféle elemből összeállított ösztönző rendszer nyújthatja leginkább az igények és a
teljesítménydimenziók sokféleségének való megfelelést.
Célkitűzés: A szervezeti teljesítmény emelésének másik eszköze az egyéni és szervezeti célok közötti
összhang megteremtése, hiszen mindenki azokért a célokért hajlandó magasabb erőfeszítésre, amelyek saját,
egyéni céljaival is összhangban vannak. Ennek létrejöttét elősegítik a következők:
specifikus (pontos és egyértelmű) célok megfogalmazása;
komplex célok (kihívást jelentő) kijelölése;
célok elfogadtatása.
A célrendszer kialakítása nem ellentmondásmentes. A célok a célhierarchiában nemcsak egymást erősítők és
semlegesek lehetnek, de egymást kölcsönösen kizárók is (például jelentős célkonfliktus van a magasabb
szintű juttatási igény és a költségcsökkentés révén elképzelt eredményességnövelés között).
Munkakör-átalakítás: A specializáción alapuló munkamegosztás esetén a munkakörök egyszerűsítése
termelékenység-növekedést okoz, egy ponton túl azonban monotóniához vezet, így az alkalmazottakban
elégedetlenséget kelt, demotiváló hatású.
A munkakör-átalakítás hatásos eszköz e hatás ellensúlyozására. Lehetséges módszerei a következők:
Munkakör-szélesítés: a munkafeladat változékonyságát növeli kiegészítő tevékenységekkel való
bővítése révén.
Rotáció: a munkafeladatok változatlanok, az alkalmazott mozog a különféle, azonos szintű
munkakörök között.
Munkakörbővítés: a munkakör mélységének növelését célozza meg, a munkafeladat olyan
tevékenységekkel egészül ki, ami motiváló hatású, például önellenőrzés, önirányítás lehetőségével.
Munkakör-gazdagítás: Hackman és Oldham (1980), olyan megoldásokat ajánl, amelyben a feladat
tartalma és fontossága, az igényelt képességek sokfélesége, az autonómia foka és a visszacsatolás
mértéke a munkakörökben úgy van kialakítva, ami a dolgozó számára maximálisan motiváló.
Az alkalmazottak motivációjának növelésében a humán menedzsment tevékenységei, elsősorban az
ösztönző rendszer működtetése és a munkakörök kialakítása a meghatározó jelentőségű.
ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A VEZETÉSI STÍLUS TÉMAKÖRHÖZ
27. Mi a vezetési stílus fogalma?
A vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezető a szervezet tagjainak magatartását valamilyen cél elérése
érdekében alakítja. A vezetés tehát alapvetően egy befolyásolási folyamat. A vezetés a menedzsment egy
funkciója, amely a szervezetben lévő emberekre összpontosít, azok motivációjának és teljesítőképességének
fenntartása és növelése érdekében. Ahogy azt már korábban említettük, a menedzser és a vezető nem azonos
fogalmak, sőt gyakran nem is ugyanaz a személy (lásd korábban Kotter). Vannak olyan formális menedzseri
jogkörrel felruházott menedzserek, akik csak a vezetői szerepet töltik be, a többi menedzseri funkciót
másoknak delegálják. Olyan eseteket is ismerünk, ahol a menedzser mellett a vezetői szerepet a csoport egy
másik tagja tölti be.
A vezetés alapvetően a motiváció megértésén alapul, az egyén, a csoport és a szervezet céljainak
összehangolására irányul. Legyen szó háborúról, üzletről vagy futballról a vezetés minőségét a sikeresség
vagy a bukás egy jelentős összetevőjének tekinthetjük. Bár a vezetési stílus fogalmát sem sikerült eddig
pontosan leírni, de a hogyanra vonatkozó kérdés mindig a figyelem középpontjában állt.
Napjainkban a globális verseny, a dereguláció, a növekvő sebességű technológiai váltások és a válság
korszakát élve, újra fokozott lendülettel keressük a választ a régi kérdésekre: Tanítható a vezetés? Hogyan
válaszhatók ki a potenciális vezetők?
A vezetői hatékonyság egy lényeges összetevője, hogy a vezető milyen módon képes hatni a beosztottakra,
befolyásolni azok tevékenységét. Fogadjuk el ezt egy munkadefiníciónak a vezetési stílusra.
Ebben a fejezetben a klasszikus vezetési stílus elméleteket hármas csoportosításban tárgyaljuk: a
tulajdonságelméleti, a magatartáselméleti és a kontingencia- vagy szituációelméleti közelítés szerint.
28. Mutassa be a tulajdonságelméleti közelítést! Milyen feltételezés képezi alapját,
bizonyították-e ezt a vizsgálatok? Melyek azok a főbb készségek/készségcsoportok,
amelyek segíthetik a vezetéssikerességét?
Az empirikus menedzsment iskola képviselői azt vizsgálták, miben különbözik a vezető a beosztottaktól, a
sikeres vezető a sikertelentől. Míg a klasszikus iskola képviselői a sikert a jól szervezett rendszernek
tulajdonították, ez az irányzat a kiemelkedő tulajdonságú vezető „számlájára írták”.
Az irányzat vizsgálatainak célja az volt, hogy meghatározzák azon pszichológiai, szociológiai és fizikai
jellemzőket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók.
Ralf Stogdill 1948-ban közzétett összehasonlító tanulmánya – a sikeres vezető jellemvonásait, fizikai
tulajdonságait és készségeit vizsgáló kutatások eredményeiről – azt mutatta, hogy nincs egységes minta,
azaz nem határozható meg egy olyan egységes tulajdonsághalmaz, amely következetesen és erősen
kapcsolódik a hatékony vezetéshez, és előrejelző erővel bír a jövőbeli sikerességet illetően. Ugyanakkor
vannak olyan tulajdonságok, mint például az intelligencia, amelyek különböző erősséggel, de
következetesen kapcsolódnak a vezetéshez.
Fred Fiedler és Joe Garcia (1987) kognitív erőforrás-elmélete (támaszkodva lefolytatott vizsgálataira, mely
szerint a vezetési képesség közepesen korrelál az intelligenciával) azt állítja, hogy intelligens, tapasztalt,
akaratukat érvényesíteni tudó vezetők esetében támogató, stressz-szegény környezetben nagy
bizonyossággal megjósolható a teljesítmény mértéke.
Ezt az elvet látjuk gyakran visszatükröződni a vezető-kiválasztási és -felvételi folyamatokban, amikor
tapasztalt, megfelelően intelligens és jó szociális készségekkel rendelkező embereket keresnek vezetői
pozíciókba, feltételezve, hogy azok képesek lesznek támogató munkahelyi légkört teremteni és
minimalizálni a személyközi feszültségeket.
A tulajdonságelméleti közelítés alaptétele, mely szerint a „vezetés művészet”, „vezetőnek születni kell”, és
hogy a vezetői sikeresség a személyes tulajdonságokban rejlik, megdőlt.
Világosan látszik, hogy a hatékony vezetésben a környezethez való alkalmazkodás képessége legalább olyan
erejű, mint a személyiség. További tanulságként levonható, hogy egyes tulajdonságok hiánya másokkal
kompenzálható, és hogy bizonyos készségek (ki)fejleszthetők tanulás és gyakorlás révén.
Bebizonyosodott, hogy vannak olyan készségek, amelyek hozzájárulhatnak a sikeres vezetéshez és tanulás,
illetve tréning révén fejleszthetők. Ezek a készségek 4 fő csoportba sorolhatóak:
Intellektuális készségek: logikus gondolkodás, integrálás, elvonatkoztatás stb.
Vállalkozói készségek: teljesítmény motiváció, cselekvőkészség, kezdeményező készség stb.
Szocio-emocionális készségek: önkontroll, önállóság, objektivitás, stabilitás, alkalmazkodás stb.
Interperszonális készségek: önbizalom, bizalom, hatóképesség, szocializációs készség,
kommunikációs készség stb.
Ezeknek a készségeknek megléte, fejlettsége önmagában azonban nem jelent garanciát a hatékony, sikeres
vezetésre.
29. Hasonlítsa össze a vezetéselmélet magatartástudományi és a kontingenciaelméleti
közelítéseit! Mi aközös bennük, illetve miben különböznek?
A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a vezetők
cselekedeteire koncentráltak. A vezetői magatartás tanulmányozása során különböző stílusokat próbáltak
megkülönböztetni, elemezték, hogy a vezetői magatartásformák befolyásolják-e az alkalmazottak
beállítottságát és teljesítményét. Két fő csoport különíthető el: a döntésközpontú (Lewin, Tannenbaum-
Schmidt) és a vezető személyiségén alapuló elméletek (Ohio State University, Blake-Mouton). A
magatartástudományi közelítés sokáig nagyon népszerű volt, de az 1960-as évek utáni kutatások azt
mutatták, hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára. Számos
kutatás folyt annak kiderítésére, hogy milyen kontingenciák (szituációs tényezők) játszanak meghatározó
szerepet a vezetői hatékonyságban, különösen változó körülmények között.
A kontingenciaelméleti/szituációelméleti megközelítés többféle vezetési stílus együttes meglétének tudja be
a vezetők sikerességét, az eredményesség pedig attól függ, hogy miként sikerül a vezetési stílust a
kontextushoz illeszteni. A vezetők teljesítményének megértéséhez nélkülözhetetlen megérteni a szituációt,
amiben a vezetési tevékenység zajlik.
30. Mutassa be a Lewin-Lippitt-White / Tannenbaum-Schmidt / Ohio State University /
Blake-Mouton vezetési stílus modellt!
LLW
A vezetői magatartást vizsgáló egyik legkorábbi elmélet (Lewin, Lippitt, White, 1939) három vezetési stílus
hatékonyságát vizsgálta:
Autokratikus vezetési stílus: A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz,
értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül.
Demokratikus vezetési stílus: A vezető – különböző mértékben – engedi érvényesülni a beosztottak
akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat.
Laissez-faire passé stílus [ejtsd: lesszé fer passzé]: A vezető nem alkalmaz előírásokat, hanem
szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető biztosítja az
erőforrásokat, illetve szükség esetén beavatkozik.
A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetők fel. A kísérletek
eredménye a következőkben foglalható össze: a demokratikusan vezetett csoportokban nagyobb a munkával
való elégedettség és jobb a teljesítmény minősége. Az autokratikusan vezetett csoportban nagyobb a
mennyiségi munkateljesítmény, de a munkavégzés állandó ellenőrzést igényel, a csoporttagok agresszívabb
viselkedést tanúsítanak. A vizsgálatok azt is megmutatták, hogy adott helyzetekben az egyik vezetési stílus
hatékonyabb, mint a másik. (A sürgős és veszélyes helyzetekben az autokratikus vezetési stílus volt
eredményes, valamint akkor is, ha a beosztottak ezt várták el.)
Kurt Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta. Nagyon elítélően
minősítette, és elkerülendőnek tartotta a laissez-faire passé (a „nem vezetés”) stílust.
TS:
A Harvard Business School kutatói által az 1950-es években összeállított modellben a főnök-központú,
illetve a beosztott-központú vezetési stílusokat helyezték el a skála két végén, és a két szélső pont között
még további öt vezetési stílust különítettek el.
OSU:
Az Ohio State University kutatói a vezetési stílust a feladatokhoz és a beosztottakhoz való viszony alapján
vizsgálták. A vezetési stílus jellemzőinek kérdőíves felmérése során két egymástól független dimenziót
különítettek el, „a feladatok strukturálására való törekvés” és „a pozitív emberi kapcsolatok fontossága”
dimenziót, és ezek alapján osztályozták a vezetői magatartást (lásd 24. ábra).
A „feladatok strukturálásá”-ra (initiating structure) irányuló magatartás azt mutatja, hogy a vezető
milyen mértékben kívánja meghatározni a feladatokat és azok struktúráját a célelérés biztosítása érdekében.
A „pozitív emberi kapcsolatok fontossága” (consideration = figyelem) dimenzió pedig azt mutatja, hogy a
vezető mennyire igyekszik bizalomteli, barátságos, támogató légkört teremteni, illetve figyelni a beosztottak
érzelmeire.
A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethető le, (lásd A, B, C, D típusú
vezetők), ezek közül a C-t tartják ideális típusnak.
A vizsgálatoknak számos érdekes megállapítása volt:
Akik a pozitív emberi kapcsolatokra való törekvés kérdésénél magas pontszámot értek el (C, D),
azok beosztottjainak elégedettsége magas volt; kevesebb volt a fegyelmi probléma, a panasz és a
fluktuáció, bár egy adott szint felett az utóbbi kettő már nem változott jelentősen. Ugyanakkor a B
típusú vezetők kevesebb ellenállásba ütköztek, ha új feladatokat írtak elő.
A beosztottakra fordított alacsonyabb figyelem egyértelműen és tartósan negatív hatásokkal párosul,
rontja a beosztott-vezető kapcsolatot, a vezetővel való elégedetlenséget vált ki.
A mindkét dimenzióban magas pontszámot elérő vezetők voltak a legeredményesebbek, ezért
ideálisnak értékelték azokat (bár ennek más kutatások ellentmondanak). Javaslatuk szerint ebbe az
irányba kell a vezetőket fejleszteni.
Az elméletre építő további vizsgálatok azt mutatták, hogy az eredményességet és a beosztottak
elégedettségét további tényezők is befolyásolhatják, melyek a beosztottak jellemzői (tudásuk, gyakorlatuk,
elvárásaik, munkakörrel kapcsolatos ismereteik), a vezető jellemzői (a felsőbb vezetőkkel való
együttműködés, hasonlóság, befolyásolási képesség) és a feladat jellemzői (sürgősség, vészhelyzet, külső
nyomás, a feladat fontossága, a felelősség mértéke stb.).
BM féle vezetői rácsmodell:
A Blake és Mouton nevével fémjelzett Vezetői Rács modell bemutatja, miként képesek a vezetők segíteni a
szervezet céljainak elérését két tényező révén – az emberekre való odafigyelés és a termelésre való
koncentrálás –, ezek a tényezők vezetési orientációként szerepelnek a modellben. A termelésközpontúság
alapján megtudhatjuk, mennyire koncentrál a vezető a szervezeti célok elérésére: ide tartozik például az új
termék kifejlesztése, munkafolyamatok szervezése, eladási volumen előírása stb. Ezt a tevékenységet nem
kell feltétlenül a cég által előállított termékre vagy szolgáltatásra korlátozni, minden olyan tevékenység ide
tartozik, amelynek megvalósítását a vezető célul tűzi ki. Az emberekre való odafigyelés arra mutat rá,
miként felügyeli a vezető azokat a munkatársakat, akik a célok eléréséért küzdenek. Ide tartozik a szervezeti
elkötelezettség és bizalom kiépítése, az alkalmazottak személyes értékének elismerése, előnyös
munkakörülmények biztosítása, méltányos bérezési struktúra kialakítása vagy a jó szociális kapcsolatok
elősegítése (Blake és Mouton, 1964). A két tényező adja a modell két dimenzióját, mindkettő esetében egy
kilences skálán értékelték annak mértékét (1 – alacsony odafigyelés, 9 – maximális odafigyelés). Ezáltal a
különböző variációkból 81 pontot azonosítottak, de ezekből csupán a szélsőértékeket, valamint a
középértéket emelték ki és nevezték el. A modell továbbfejlesztett verziója (Blake és Adams McCanse,
1991) magába foglalja az alapvető öt vezetési stílust, valamint a paternalizmus/maternalizmus és a
megalkuvás dimenzióját:
A vezetési stílusok (amelyek a gyakorlatban leginkább előforduló magatartási formákat tükrözik, így a
magatartástudományi stílusirányzat legátfogóbb elméletét adják) legfontosabb jellemzői az alábbiak:
Tekintélyelvű vezetés: az ilyen típusú vezető nagy hangsúlyt fektet a munkafeladatokra és a
munkaköri elvárásokra, és sokkal kevesebb figyelmet fordít az emberekre, leszámítva azt a
megközelítést, hogy a munkatársak jelentik az eszközt a célok elérésében. A velük való
kommunikáció az utasítások kiadásában merül ki. Ez a magatartás egyértelműen eredményorientált,
az ilyen típusú vezetőket az alábbi jellemzőkkel írhatjuk le: ellenőrző, követelődző, keménykezű,
ellentmondást nem tűrő.
Klub stílusú vezetés: ezt a stílust a feladatokra való odafigyelés alacsony szintje, de az
interperszonális kapcsolatokra való maximális odafigyelés jellemzi. A teljesítés háttérbe szorítása
mellett az ilyen vezető az emberek attitűdjeit és érzéseit tartja szem előtt, a követők személyes és
társas szükségleteinek kielégítésére törekszik. Cél a pozitív munkahelyi légkör kialakítása, mindezt
szeretetre méltó jellemével, segítőkészségével, megnyugtató és vitákat kerülő személyiségével teszi.
Beavatkozást kerülő vezetés: olyan vezető stílusa ez, aki egyaránt alacsony figyelmet szentel a
feladatoknak és az emberi kapcsolatoknak. Úgy tesz, mintha ő lenne a vezető, de cselekedetei
alapján ez már nem látszik: nem foglalkozik aktívan az ügyekkel, és elzárkózik mindentől. Az ilyen
vezetőknek minimális a kapcsolata a beosztottakkal is, legfőbb jellemzői: közömbös, diplomatikus,
rezignált és fásult.
Szervezeti ember: olyan kompromisszumkereső vezetőről van szó ebben az esetben, aki megosztja
figyelmét a feladatok és az azt végző emberek között. Egyensúlyt talál a beosztottakra és a
munkakörülményekre irányuló erőfeszítései között, így a feladatok és az egyéni alkalmazotti igények
is megfelelő szerephez jutnak. Ezek a vezetők kerülik a konfliktusokat, és minden téren a
mérsékletesség jellemzi őket. Legfőbb jellemzőik: középút-keresés, tompítás, a meggyőződés
háttérbe szorítása a haladás érdekében.
Team menedzsment: az ilyen stílusú vezető erős hangsúlyt fektet mind a feladatokra, mind az azt
végző alkalmazottakra. Szervezeti létét nagyfokú részvétel és csoportmunka jellemzi, valamint
munkatársait is bevonja, ezáltal kialakítva elkötelezettségüket. Ha jellemezni akarjuk az ilyen
vezetőt, az alábbiakat sorolhatjuk fel: elősegíti a részvételt, határozottan cselekszik, nyíltságot
sugároz, tisztázza a prioritásokat, nem csak tervez, de meg is valósít, nyílt gondolkodású, élvezi a
munkáját.
A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment.
A modell eredeti formájában a fenti öt magatartást tartalmazta, azonban a szerzők később ezt két további
szemponttal egészítették ki (Blake és Adams McCanse, 1991):
Paternalizmus/maternalizmus: olyan vezetőkre jellemző, akik a tekintélyelvű vezetést és a klub
stílusú vezetést egyaránt alkalmazzák, ugyanakkor nem integrálják ezt a két stílust. Az ilyen típusú
vezetőt hívjuk „jótékony diktátornak”, aki ugyan jóindulatúan, de a célok elérését erőlteti.
Lényegében a paternalista/maternalista stílussal úgy kezeli az embereket, mintha azok függetlenek
lennének a feladatoktól. Sokszor az alkalmazottak is „atyáskodónak” vagy „anyáskodónak” titulálják
az ilyen vezetőket, akik családként tekintenek a szervezetre. Ezek a típusú vezetők a hűséget és az
engedelmességet jutalmazzák, valamint az engedetlenséget szankcionálják.
Opportunizmus: ez a stílus olyan vezetőkre jellemző, akik egyéni előrejutásuk érdekében az öt
alapstílusokból képzett – bármely – kombinációt alkalmazzák. Az ilyen vezető úgy alkalmazza és
váltogatja ezeket a magatartásokat, ahogy éppen a saját személyes érdeke diktálja, azaz az önös
érdekeit minden esetben a többi prioritás elé helyezi. Az ilyen embereket az alábbi jelzőkkel
illethetjük: kegyetlen, ravasz, önző, ugyanakkor akár rugalmas és stratégiai szemléletű is.
Blake és Mouton rámutattak, hogy a vezetőknek általában van egy domináns stílusuk (amit a legtöbb
szituációban alkalmaznak) és egy tartalék stílusuk. Ez utóbbit alkalmazzák abban az esetben, ha nagy
nyomás alatt vannak, vagy amikor a hagyományos megoldások nem működőképesek.
31. Hasonlítsa össze a Lewin-Lippitt-White-féle és a Tannenbaum-Schmidt-féle vezetési
modelleket!
/ld előző kérdésből/
32. Tekinthetjük-e a Blake-Mouton vezetői rács modellt az Ohio State University által
kidolgozott modell tovább fejlesztésének? Miért?
/ld. modellek bemutatás/
33. Magyarázza a Fiedler / Hersey-Blanchard / Vroom-Jetton-Jago szituációelméleti
modellt a stílusok és a kontingenciák függvényében!
Fiedler:
Fred Fiedler modelljében (1964, 1967, 1984) a helyzetfüggő tényezők már nem az alkalmazottakhoz, hanem
a feladatokhoz, illetve a működési környezet elemeihez kapcsolódnak. Ezek különböző alakulása esetén
eltérő vezetési stílus alkalmazása ajánlott.
A Fiedler-féle kontingenciaelmélet alapvető megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési stílus és
a vezetési helyzet együttes eredménye. A vezetési helyzet meghatározó jellemzői esetében azok kedvező
vagy kedvezőtlen voltát vette figyelembe, amikor az eredményes vezetési stílust kívánta meghatározni.
A helyzetek közül három szituációs faktor meghatározó szerepére irányítja rá a figyelmet, melyek
meghatározhatják a vezetési helyzet minőségét. A vezetési helyzet összetevői (fontossági sorrendben):
Vezető-beosztott kapcsolat: a csoportlégkör, bizalom mértéke, hűség, követők vonzódása
vezetőikhez. A vezető elfogadottsága – a pozitív emocionális reakciók jelenléte alapján – lehet jó
vagy rossz. Amennyiben a légkör kellemes, a beosztottak bizalommal vannak egymás iránt,
kedvelik, és jól kijönnek feletteseikkel, a vezető-beosztott kapcsolatot jónak ítélhetjük. Ha viszont
barátságtalan a hangulat, folyamatosak a súrlódások a csoportban, a vezető-beosztott kapcsolat rossz.
A feladat strukturáltsága: annak mértéke, hogy a feladat követelményei mennyire tisztázottak és
nyilvánvalóak. A feladatok pontos megfogalmazottsága és strukturáltsága alapján lehet strukturált
vagy nem strukturált. A strukturált feladatok mindenki számára egyértelműek, az emberek tudják,
mit kell tenniük, a teljesítés módja pedig könnyen szemléltethető, valamint korlátozott számú helyes
megoldás létezik. A strukturálatlan feladatok esetén pont az ellenkező helyzetek jellemzőek, így
bizonytalanítva el a beosztottak, és a vezetők helyzetét is.
A vezető hatalmi helyzete: annak a mértékét mutatja meg, hogy a vezető mennyire élhet a jutalmazás
és a büntetés eszközeivel. A szervezet helyzetéből vagy a vezető beosztásából fakadó hatalom lehet
erős vagy gyenge. Ez egyrészt a pozícióból fakadó formális hatalomból adódik, másrészt az
informális elfogadottságból. Amennyiben a vezető hatáskörébe tartozik a munkatársak felvétele vagy
számukra a béremelés megítélése, úgy hatalmi helyzete erős; ha nem rendelkezik ilyen típusú
jogokkal, úgy hatalmi helyzete gyenge.
Fiedler kétféle vezetési stílust különít el: a feladatorientált és a kapcsolatorientált stílust. A stílushoz való tartozás meghatározását a legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) értékelésére vonatkozó attitűdteszt alapján végezte el.
A feladatorientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek számára a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása.
A kapcsolatorientáltak magas LKM számot produkáltak a tesztben, ők motiváltak a munkacsoportjukkal való előnyös kapcsolatok fenntartásában.
A vizsgálat eredményei alapján Fiedler azt a következtetést vonta le, hogy nem ugyanaz a vezetési stílus
alkalmas a különböző helyzetekben: a vezető számára kedvező, illetve kedvezőtlen helyzetekben a
feladatorientált stílus az eredményesebb (tehát amikor teljesen rendben mennek a dolgok, illetve amikor
teljes a káosz); az átmeneti, illetve bizonytalan helyzetekben (például változások által kiváltott
bizonytalanságok között) pedig a kapcsolatorientált stílus ígér nagyobb eredményeket.
Az eredményesség, a beosztottak elégedettsége és a stílus összefüggéseinek vizsgálatai a következő
megállapításhoz vezettek:
Kedvező vezetési helyzetben (1, 2, 3 oktáns) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert a
munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttműködésre nyitottak.
Kedvezőtlen (7, 8 oktáns) helyzetekben a beosztottak előíró vezetést várnak el. Az ezzel kapcsolatos
nagyobb elégedettség arra vezethető vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett úgy érzik, hogy
nagyobb valószínűséggel tudják a feladatokat megoldani.
Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4, 5, 6 oktáns), a támogató vezetés
csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezető jó szociális készségei révén fel tudja
oldani a teljesítés akadályait.
Az első lépés ebben az esetben is annak felmérése, hogy az adott vezetési szituációt milyen komponensek
alkotják. Ha ez megtörtént, a vezetői stílus és az adott helyzet közötti illeszkedés mértéke már értékelhető.
Az ábra alapján jól látszik, hogy a feladatorientált vezető az 1., 2., 3., és 7., 8., helyzetekben, míg a
kapcsolatorientált vezető a 4., 5., 6. helyzetekben képes a sikeres működésre. Fontos leszögezni, hogy a nem
megfelelő stílusválasztás komoly vezetési problémákat okozhat: ha a stílusunk nem a helyzetnek megfelelő,
stresszt és idegességet élünk meg a működésünk során. Stresszhelyzetben azonban sajnos visszatérhetünk
korábbi, helytelen vezetési formáinkhoz, ami pedig rossz döntéseket hozhat, és ezáltal negatív vezetői
teljesítményt eredményezhet.
Azon vezetők, akik a felsőbb vezetésre befolyással bírnak, képesek növelni beosztottjaik elégedettségét és
teljesítményét. A felfelé irányuló kapcsolatok révén segíteni tudják a beosztottak sikerességét, és megfelelő
jutalmakat tudnak biztosítani.
A modell számos ponton nem ad egyértelmű magyarázatot arra, hogy a csoportok miért így viselkednek,
továbbá nagyon erősen módszerfüggő, azaz csak az LKM teszttel összekapcsolva alkalmazható.
Hersey-Blanchard:
A szerzőpáros szerint (1993) a vezetés két komponens elegye: az előíró és támogató magatartást eltérő
súlyozással, az adott szituációnak megfelelően kell alkalmazni. Ahhoz, hogy a vezető eldönthesse, hogy
éppen melyikből mennyit kell „adagolnia”, értékelnie kell az adott alkalmazottat, hogy mennyire kompetens
és elkötelezett az adott feladatot tekintve. Továbbá – feltételezve azt, hogy az alkalmazottak kompetenciái és
motivációja időről-időre változnak – fontos az is, hogy egy alkalmazott esetében is az aktuális feladattal
kapcsolatos érettségtől függően alkalmazza a megfelelő stílust. Azaz a modell lényege – azon túl, hogy több
stílust is tudni kell képviselni –, hogy fel kell mérni, milyen szintet képviselnek az alkalmazottak, és az
egyes stílusokat minden esetben a beosztottak érettségéhez kell párosítani, tehát a vezetőnek rugalmasan kell
tudnia váltani a vezetési stílusok között. A következő, 27. ábrán nyomon követhető a modellben kritikus
szerepet játszó alkalmazotti érettség két szintje: a szakmai és pszichikai érettség, illetve annak négy
fokozata, az irányító és támogató vezetői magatartás fokozatai, valamint az ezekre illeszthető haranggörbe.
Hersey és Blanchard négy vezetési stílust különítettek el, így az utasító, magyarázó, támogató és delegáló
stílust.
A stílusok alapját jelentő irányító és támogató magatartás a feladatközpontú és emberközpontú
viselkedésre vezethető vissza.
Az irányító magatartás lényege, hogy utasítások kiadásával, értékelési célok és mércék felállításával,
határidők előírásával, szerepek definiálásával és a célelérés módjának meghatározásával segítsék az
alkalmazottakat a célelérésben. A viselkedési forma lényege, hogy a vezető megmondja, mit, mikorra,
hogyan, milyen eszközök igénybevételével kell megtenni – ezt pedig gyakran egyirányú kommunikáció
segítségével tisztázza.
A támogató magatartás az alkalmazottak számára lehetővé teszi, hogy a különböző helyzeteknek
megfelelően munkatársaik és saját maguk számára is komfortos módon végezhessék feladataikat – mindez
kétirányú kommunikációval érhető el, ezzel is biztosítva az alkalmazottakat a társas és emocionális
támogatásról. A magatartás tipikus elemei lehetnek az inputok bekérése, együttes problémamegoldás,
dicséret, információmegosztás és a figyelem.
A vezetési stílusok négy típusa különíthető el:
S1 – utasító (kevés támogató, sok irányító magatartás): a vezetők a célelérés kommunikációjára
helyezik a hangsúlyt, és kisebb energiát fordítanak az alkalmazottak támogatására. Ilyenkor az
instrukcióknak és a folyamatos ellenőrzésnek nő meg a szerepe.
S2 – magyarázó (sok támogató, sok irányító magatartás): a kommunikációnk kétirányú: egyrészt a
feladatok teljesítéséről, másrészt a munkatársak szocioemocionális szükségleteinek kielégítéséről
szól. Ez pedig a vezetők nagyobb bevonódását igényli, amit a bátorítás és kérések útján lehet
megvalósítani. Ebben az esetben is magas még az irányító magatartás, azaz a végső döntés
meghozatala, valamint a célok eléréséhez vezető út meghatározása még mindig a vezető feladata.
S3 – támogató (sok támogató, kevés irányító magatartás): ebben az esetben a vezetők nem
kifejezetten a feladatokra és a célelérésre fókuszálnak, hanem bátorító magatartásukkal az
alkalmazottak kompetenciáinak maximális kiaknázására koncentrálnak. Tipikus viselkedéselemek
lehetnek a figyelem, dicséret, inputkérés, visszacsatolás nyújtása. Ebben az esetben a mindennapi
döntéseket már inkább a beosztottak hozzák meg, de problémák, illetve különböző erőforrás-
hiányok esetén természetesen a vezetők elérhetőek számukra. Ilyen vezetőként gyakran élhetünk
az erkölcsi elismerés és a társas támogatás eszközeivel is.
S4 – delegáló (kevés támogató, kevés irányító magatartás): itt már sokkal kisebb a vezető szerepe:
minden információt megad, a feladatok megoldását nem írja elő, támogatást kínál a munkavállalók
számára. Egyre kisebb részt vállal a tervezésben, a részletek ellenőrzésében, valamint a célok
tisztázásában. Amint a beosztott (vagy a beosztottak csoportja) kidolgozza a megoldást,
felhatalmazást és szabad kezet kap a feladatok elvégzésére – az általa legjobbnak ítélt módon. Csak
nagyon indokolt esetben avatkozik be a vezető.
A modell másik kritikus eleme az alkalmazottak érettségi szintjeihez kapcsolódik. Az érettség a feladat
teljesítéséhez, illetve a tevékenységekhez kapcsolódó kompetencia- és elkötelezettségi szintet jelöli (előbbi a
szakmai érettséget, míg az utóbbi a pszichikai érettséget mutatja). Ez a feladatvégzésre vonatkozó önállóság
mértékét határozza meg, amely determinálja a hozzá kapcsolható vezetési stílust is. Egy adott beosztott
esetében az érettség szintén négy kategóriába sorolható:
É1 (alacsony szakmai érettség, magas pszichikai érettség): az ilyen alkalmazottak – bár nem értenek
a feladathoz, és még nem rendelkeznek a szükséges tudással, illetve képességekkel – lelkesen fognak
neki a munkának, nagy bennük a bizonyítási vágy. Ez azonban az egyik legtipikusabb vezetői
csapda, hiszen a lelkes hozzáállás nem párosul szakmai hozzáértéssel, így utasító stílust (S1) kell
alkalmazni.
É2 (kismértékben növekvő szakmai érettség, alacsony pszichikai érettség): az ilyen munkatársak
esetében már megkezdődött a tanulási folyamat, ugyanakkor a kezdeti kudarcok, illetve a feladatok
pontos megismerése miatt a lelkesedés alábbhagy, a beosztott elveszíti belső motivációját, ez sok
magyarázattal (S2) küszöbölhető ki.
É3 (változó, de növekvő szakmai érettség, változó pszichikai érettség): az ilyen típusú munkatársak
ugyan már elsajátították a munka elvégzéséhez kapcsolódó szakmai kompetenciákat, ugyanakkor
többször elbizonytalanodnak még, hogy képesek-e egyedül elvégezni az adott feladatot, ezért
támogatást (S3) igényelnek.
É4 (magas szakmai érettség, magas pszichikai érettség): ezek a beosztottak már nagymértékben
önjáróak, és ezt mind a tudásuk, mind a motivációjuk lehetővé teszi. Ebben az esetben már csak
nagyon minimálisan van szükségük bármilyen beavatkozásra, támogatásra, így könnyen
delegálhatóak (S4) nekik a feladatok.
Ahogyan az már fentebb is említésre került, az egyes stílusokat a neki megfelelő érettségi szinthez kell
párosítani, így a megfelelő kombinációk az alábbiak: É1 érettségi szint – S1 stílus, É2 érettségi szint – S2
stílus, É3 érettségi szint – S3 stílus, É4 érettségi szint – S4 stílus. Az érettségnek nem megfelelő stílus
alkalmazása sikertelenséghez, alacsony hatékonysághoz, kudarcokhoz, végső soron pedig akár a beosztott
elvándorlásához is vezethet. Vezetőként továbbá azt sem szabad szem elől veszíteni, hogy az alkalmazottak
érettsége nem állandó, azaz ha valaki valamely feladat esetén például É4-es szinten van, attól még egy
számára új feladat végzésekor „visszacsúszhat” például É2-es érettségi szintre. Éppen ezért minden
alkalmazott esetében minden új feladat kiosztásakor érdemes felülvizsgálni az aktuális szakmai és
pszichológiai érettséget, és azoknak megfelelő vezetési stílust választani.
Az elmélet rugalmas alkalmazkodást igényel a vezetőktől. A modell kritikája az, hogy az empirikus
kutatások csak korlátozottan támasztják alá, ugyanakkor egyszerű, elegáns megoldást nyújt a
vezetési stílus kérdésében.
Vroom-Jetton-Jogo:
A modell alapfeltevése, hogy a vezetői magatartást a feladatnak megfelelően kell megválasztani. E szerint a
vezetési stílus központi, meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga. A döntési helyzet
megítélésének összetevői:
a döntés minőségi jellemzői (vannak-e minőségi elvárások, rendelkezünk-e megfelelő információkkal, strukturált-e a probléma) és a beosztottak elfogadási készsége (szükséges-e a beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim elfogadnák-e, a dolgozók azonosulnak-e a vállalati célokkal, a beosztottak között van-e véleménykülönbség a legjobb megoldásról).
Egy-egy adott döntési helyzetben a következő kérdések megválaszolása, illetve a hozzájuk kapcsolódó
döntési fa megfelelő ágainak „végigjárása” révén juthatunk el a helyzetnek megfelelő, eredményes stílushoz.
1. Mennyire fontos a döntés szakmai minősége?
2. Mennyire fontos a beosztottak elkötelezettsége a döntés iránt?
3. Rendelkezésre áll minden szükséges információ a megfelelő döntés meghozatalához?
4. Jól strukturált a probléma?
5. A beosztottak elkötelezettek lesznek a döntés iránt akkor is, ha egyedül hozza meg azt?
6. A beosztottak magukénak vallják a szervezet kitűzött céljait ennek a problémának a megoldása kapcsán
is?
7. Valószínű-e konfliktus a beosztottak között a preferált megoldások kapcsán?
8. A beosztottak rendelkeznek a szükséges információkkal ahhoz, hogy megfelelő döntést hozzanak?
A meghatározó szituációs tényezők szempontjait döntési szabályoknak nevezhetjük. A döntési fa mentén
valószínűségi tényezőket is beépíthetünk a modellbe, ami azokban az esetekben bír különös jelentőséggel,
amikor például nem adható egyértelmű igen vagy nem válasz valamelyik kérdésre. Az alapvető előnye a fa
struktúrának, hogy az ajánlott vezetési stílusok egyszerűen leolvashatók.
(28)
A modell öt döntéshozatali stílust különböztet meg a szélsőségesen autokratikustól a teljes bevonásra
épülőig (Vroom és Yago, 1988).
Autokratikus I. (AI): a vezető a beosztottak bevonása nélkül maga dönt vagy oldja meg a problémát a
hozzáférhető információk alapján.
Autokratikus II. (AII): a vezető a beosztottaktól is szerez információt, akiket nem feltétlenül
tájékoztat az információgyűjtés miértjéről, majd dönt a megoldásról.
Konzultatív I. (KI): a vezető egyenként megosztja a problémát az egyes beosztottaival, ötleteiket,
javaslataikat kérve, majd döntése során vagy figyelembe veszi ezeket, vagy nem.
Konzultatív II. (KII): a vezető a problémát a csoport elé tárja, majd megvitatás után döntést hoz,
melyben vagy figyelembe veszi a csoport ötleteit, javaslatait vagy nem.
Csoportos (Cs): a vezető a problémát a csoport elé tárja, majd együtt, a vezető elnökletével
megoldási lehetőségeket keresnek, és megpróbálnak a megoldást illetően olyan konszenzusra jutni,
melyet az egész csoport támogat.
34. Melyek a sikeresen alkalmazható vezetési stílus befolyásoló tényezői?
Az előzőekben bemutatott modellek azt támasztják alá, hogy a sikeres vezetési stílus megválasztása több
tényezőtől függ, ezek a következők:
A vezető maga: személyisége, beállítottsága, motivációja és tapasztalatai,
A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik,
A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő,
A környezet és a vezetési helyzet: a vezető hatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet
struktúrája és normái, a környezet állandósága, bonyolultsága.
ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A HATALOM ÉS POLITIKA TÉMAKÖRHÖZ
35. Mi a hatalom, a befolyásolás és a hatáskör?
A hatalom szervezeten belüli szerepéről és természetéről Max Weber (1987) alapvetéseiből indulhatunk ki.
A hatalom és a befolyás egyaránt a menedzser alapvető eszköze, mely nélkül nem tudná összefogni a
beosztottak munkáját. A két fogalmat gyakran keverik össze, de tartalmuk különböző.
A hatalom képesség mások viselkedésének megváltoztatására, egy személy akaratának érvényesítésére. A
fogalom pozitívuma valamilyen rendszeresség. Negatívuma a nem cselekvés, a késleltetés, az ellenállás
lehetőségével jár (Handy, 1986). A befolyásolás tágabb fogalom. Ugyancsak mások viselkedésének
megváltoztatására irányul, de míg a hatalom bizonyos világos forrásokra támaszkodik, a befolyásolás
speciális taktikán, gyakran négyszemközti interakciókon alapul.
Ide tartozik még a hatáskör, az autoritás fogalma, amely magában foglalja a legitim jogot mások
befolyásolására. A hatalom gyakorlásának egyik pólusa a hatalommal élő (a menedzser), másik pólusa a
közeg, a célszemély, amelyik az akaratátvitelt, a befolyásolást elfogadja (a beosztottak).
36. Melyek a befolyás elfogadásának lehetséges okai?
A befolyásolás egy interperszonális folyamat, amelyben a befolyásoló különféle módszerekkel (hatalom,
meggyőzés, tárgyalás) a célszemélyben valamilyen reakciót, választ vált ki. A befolyásolás eszköze a
kommunikáció. Természetesen, ha az ingert nem észleli a célszemély (például kommunikációs hiba miatt,
figyelmetlenség, koncentráció hiányában), akkor semmilyen válasz nem várható.
Ha célszemély tudatában van a befolyásolásnak (például a szülő, a tanár, a főnök egyértelműen neki címzi a
kommunikációt), akkor tudatosan eldönti, hogy engedelmeskedik-e. Ha a célszemély nincs tudatában a
befolyásolási szándéknak, de mégis annak megfelelő válaszreakciót ad, azt manipulációnak nevezzük. A
manipuláció a köznapi használatban negatív, pejoratív értelmű kifejezés. Ugyanakkor tudni kell, hogy a
társas kommunikációban nagyon gyakran lépnek fel manipulatív mozzanatok, az ilyen üzenetek természetes
velejárói a kommunikációnak.
A célszemély magatartásában, válaszreakciójában a konkrét befolyás mellet a kulturális normáknak is
jelentős szerepe van. A társas együttélésben vannak hallgatólagos szabályok, amelyeket az egyedek a
szocializáció során elsajátítanak, beépülve a gondolkodásukba, anélkül befolyásolják a viselkedésüket, hogy
azt tudatosan végiggondolnák.
Ha ismeretlen helyzetbe kerülünk, amelynek kapcsán nincsenek megbízható kulturális normáink, óvatossá,
visszafogottá válunk, fokozottan figyelünk a partner reakcióira, hogy abból nyerhessünk eligazítást. A
szituációnak nem megfelelő reakció konfliktushoz vezethet, részvételünk nem kívánatossá válhat, ami erős
negatív hatást eredményez.
A befolyásra adott válaszokat három főcsoportba sorolhatjuk:
• Ismeretek (valamely dolog megértése, felismerése),
• Érzelmi reakciók,
• Viselkedés (cselekvés).
Ezek a válaszok az adott befolyásolási folyamatban egyszerre is megjelenhetnek, egymást erősíthetik, vagy
gyengíthetik. Azt, hogy melyik típusú válaszreakció lesz domináns számos egyéb tényezőtől is függ (például
a lehetőségeink, a csoportnyomás, a pillanatnyi testi, lelki állapotunk).
Az eredményes befolyásolás feltétele, hogy a célszemély rendelkezzen válaszlehetőségekkel, ezeket is
tanulni kell. A társas helyzetekben a tájékozódás, az eredményes együttműködés azon múlik, hogy mennyire
árnyaltak, sokfélék a válaszminták. Nem lehet eredményes a befolyásolás, ha a célszemély nem rendelkezik
válaszmintákkal (nem ismeri a szabályt, nincs érzelmi kötődése, nem tudja, mit lehetne, illetve kellene tenni,
mert nem tanulta meg, vagy más kulturális környezetben szocializálódott).
A szervezetek alapvetően azért jöttek létre, hogy valamely célt közösen elérjék. A munkamegosztásban
pedig vannak olyan egyedek, akiknek az a dolga, hogy mások befolyásolásával azok cselekedeteit úgy
irányítsák, hogy a szervezeti cél teljesüljön, míg mások tudásukat és képességeiket a feladatok megoldására,
a végrehajtómunkára koncentrálják. A vezető és vezetett vonatkozásában a befolyásolás kulcskérdés. Fontos
annak megértése is, hogy a vezetett, a célszemély miért engedelmeskedik a befolyásnak.
Herbert Kelman klasszikus tanulmányában három olyan okot jelöl meg, amiért az egyének elfogadják
mások irányító törekvéseit:
A szükségletek kielégítése: ha valaki azért fogadja el a vezetője irányítását, mert azt reméli, hogy ez
számára fontos szükséglet kielégítését szolgáló jutalommal (esetleg egy büntetés elkerülésével) jár. (A
szervezet számos lehetőséget nyújt az egyéni szükségletek kielégítésére. Ilyenek lehetnek az anyagi javak,
az előléptetés, a karrier, a kényelmes bútorok, az exkluzív iroda, a kiváló minőségű eszközök, a
foglalkoztatás biztonság stb.)
Azonosulás a vezetővel: a befolyásolást elfogadó személy a másik akaratának engedelmeskedik a
vele való jó kapcsolat kialakítása és ápolása reményében. Ez esetben a befolyásoló és a befolyásolt
között paternelista kapcsolat áll fenn (legalábbis a befolyást elfogadó így érzékeli), ezért a beosztott,
az alárendelt sorsának jobbá fordulását, a vágyott dolgok megszerzését, egyéni céljainak elérését a
befolyásoló aktív közreműködésétől reméli.
Célok internalizálása: a befolyás elfogadásának oka ez esetben az, hogy a személy az adott célokkal
egyetért, mert azok saját belső értékrendjével összhangban vannak. Magánéletünkben és társas
kapcsolatainkban a felnőtt emberek számos életvezetési elvet alakítanak ki. Amennyiben a
befolyásoló olyan cselekedetekre akar rávenni, amely saját értékrendünknek megfelel, szívesen
vállaljuk, akkor is, ha annak nem csak pozitív következményei lesznek. Ilyenek például a vallási,
világnézeti, szakmai, kulturális azonosulást lehetővé tevő szervezetek.
Az első két ok az extrinzik (külső) jutalom fontosságára utal, a harmadik az intrinzik (belső) jutalomra, a
belső elégedettségre épít.
37. Mutassa be az egyének lehetséges hatalom forrásait egy szervezetben (French és
Raven, illetve Hersey nyomán)!
French és Raven:
A szervezet minden tagja érdekelt a javadalmak és erőforrások elosztásában. A hatalom jelentős szerepet
játszik ebben az elosztási folyamatban. A személyes hatalom forrásait vizsgálva John French és Bertram
Raven öt tényezőt különböztetett meg: a jutalmazáson, a kényszerítésen, a személyiségjegyen alapuló, a
legitim és a szakértői hatalom.
• Jutalmazáson alapuló hatalom: Ennek az alapja az, hogy valaki rendelkezik a jutalmak (előléptetés,
béremelés) elosztásának lehetőségével. Ha ezek a jutalmak értékesek, akkor jelentősek mások
magatartásának befolyásolásában. A vezetői motivációs stratégia alapja általában a teljesítmény és a
jutalmak összekapcsolása. Tudnunk kell azonban, hogy az értékes jutalmak feletti rendelkezés nem a
vezetők kizárólagos joga, például az érdekvédelmi szervezeteknek is van beleszólása, és a vállalati politika
is befolyásolhatja az előléptetések módjait.
• Kényszerítésen alapuló hatalom: A kényszerítő hatalom alapja a félelem, a büntetés vagy a negatív
következmény elkerülésére irányuló törekvés. A vezetők kezében számos olyan eszköz (például elbocsátás,
jutalommegvonás) van, amelyek kényszerítő hatásánál fogva erősen befolyásolja az emberek viselkedését. A
kényszerítő hatalom gyakorlása jó ítélőképességet igényel, és helyesen alkalmazva a beosztottak
egyetértésével találkozik. Ugyanakkor óvatosan kell bánni vele, mert általános félelmet kelthet, és
károsíthatja a munkahelyi légkört.
• Legitim (törvényes) hatalom: A legitim hatalom abból származik, hogy mások kötelességüknek érzik a
befolyásolás elfogadását. A legitim hatalom két forrásra támaszkodik. Az egyik társadalmi tanulás
eredménye, például az idősebbnek, a magasabb rangúnak, a tanárnak való engedelmesség. A másik forrás a
felhatalmazáson alapul, azaz ha egy hatalommal rendelkező egyén valakit hatalommal ruház fel, például az
igazgató egy helyettesét felhatalmazza fontos döntések meghozására a vállalat nevében. A legitim hatalom
gyakorlása csak akkor hatásos, ha azt az érintettek elfogadják. A támogatás megvonása (például ha az
emberek nem veszik komolyan az utasításokat, „nem hajlandók együttműködni”) ezt a hatalomforrást
megszünteti.
• Személyiségjegyeken alapuló (vagy referens) hatalom: A vonzó személyiség, a karizma is a hatalom
forrása lehet, mert mások hasonlóvá szeretnének válni, ezért hasonló magatartást tanúsítanak, elveket
hangoztatnak, néha még külsődleges megnyilvánulásukban is követik az ideált. Ez a hatalomgyakorlás
működik annak ellenére, hogy a karizma összetevőit nagyon nehéz lenne meghatározni. A vezetőnek úgy
kell viselkednie a szervezetben, hogy követendő példát mutasson az alkalmazottak felé.
• Szakértői hatalom: Ez az egyik legerősebb, ugyanakkor a legtünékenyebb hatalomforrás. Alapja a tudás,
információ birtoklása, ami mások számára fontos, de a többség számára nem hozzáférhető. Tünékenysége
abból ered, hogy idővel mások is birtokba vehetik, s ettől értéke szertefoszlik.
Hersey:
A fenti tipológiát fejlesztette tovább Paul Hersey, aki hétféle hatalomforrást határoz meg: a fentieken kívül
hatalomforrásként a kapcsolatok és az információk birtoklását is.
A kapcsolati hatalom abból származik, hogy a beosztottak érzékelése szerint a főnök olyan kapcsolatokkal
rendelkezik, amelyek értékes vagy veszélyes lehetőségeket rejt magában az érintett számára.
Az információs hatalom alapja az az érzékelés, hogy a vezetőjük számukra értékes információkkal bír,
amelyeket szeretnének megszerezni. Sokan visszatartják, nem osztják meg az információt, hogy megőrizzék
hatalmukat, befolyásukat, ami komolyan hátráltathatja a beosztottak önálló munkáját.
Hersey a hatalomforrásokat két nagy kategóriába sorolja:
• Pozícióból fakadó hatalom (ide tartoznak a jutalmazó, kényszerítő kapcsolati és legitim hatalomforrások).
Ez a szervezettől származik, vagy a magasabb beosztásúak osztják, az adott munkakör hatáskörei között
szerepel, vagy az egyén saját törekvései révén megszerzi.
• Személyes hatalom (ide tartoznak a személyiségjegyeken alapuló, a szakértői és az információs
hatalomforrások). Ezek az egyén olyan tulajdonságaiból származnak, amelyekkel csodálatot, megbecsülést,
bizalmat képesek ébreszteni maguk iránt.
A pozícióból fakadó hatalmi forrásokat formális, a személyes hatalomforrásokat informális hatalomnak is
szokás nevezni. Az informális hatalomforrások nagyobb hatást gyakorolnak az alkalmazottak
elégedettségére és teljesítményére, a formális hatalom pedig erősebb hatású a közvetlen magatartás
befolyásolásában. A formális hatalom gyakorlása gyors válaszreakciót vált ki a beosztottakban, de nem
szükségszerűen jár együtt azzal, hogy egyetértenek vele, és iránta elkötelezettséget vállalnak. Gyorsan
változó környezetű szervezetekben vagy technológiaváltás esetén az elkötelezettség és a bevonás fontossága
miatt az informális hatalomtípus jelentősége felértékelődik.
A formális-informális hatalomforrások másik figyelemre méltó sajátossága, hogy a formális hatalomra
támaszkodó vezetők tovább maradnak hatalmi helyzetükben, mint az informális hatalommal rendelkezők.
Az informális hatalom forrásai ugyanis perceptuális természetűek (mások érzékelésén alapulók), így
könnyen erodálódnak, szertefoszlanak a környezeti változások hatására. A kulturális változások addig
vonzónak ítélt személyiségjegyek, a technológiaváltás bizonyos ismeretek birtoklásának leértékelődéséhez
vezetnek.
Gyakran előfordul, hogy a beosztottaknak is megvan ez a hatalomforrása, ez esetben a befolyásolás
képességén túl még az is igaz, hogy ezek az emberek nehezen helyettesíthetők. Ezek a helyzetek a szokásos
vezető-beosztott viszonyt megfordíthatják.
A vezetők különböző mértékben rendelkeznek az egyes hatalomforrásokkal, amelyek kölcsönhatásban
állnak egymással. Az egyik hatalomtípus gyakorlása befolyásolja a másik erősségét is. A legitim például
lehetővé teszi a jutalmazáson alapuló hatalom gyakorlását is. A vizsgálatok azt mutatják, hogy a
hatalomgyakorlás intenzitása pozitívan befolyásolja a teljesítmények alakulását és fordítva.
38. Melyek az Etzioni-féle modell elemei és következtetései?
Amitai Etzioni (1975) vizsgálataiban arra kereste a választ, hogy szervezeti szinten hogyan valósítható meg
az optimális hatalomgyakorlás. Milyen eszközöket alkalmazzon a menedzsment a legeredményesebb
célelérés érdekében. A szervezeti hatalomnak három típusát különbözteti meg:
• Koerszív vagy kényszerítő hatalom. Ezek a szervezetek büntetéssel vagy fenyegetéssel kényszerítik
engedelmességre tagjaikat (például extrém példák a börtönök, a hadsereg bizonyos utasításai, a szekták
magatartási szabályai).
• Utilitáriánus (értéket kínáló) hatalom. A vállalatok általában nem kényszerkapcsolaton alapulnak, hiszen
tagjai szabadon be és kiléphetnek, sokkal inkább az értékek cseréjének színterei. A szervezet világosan
megfogalmazza, hogy mely cselekedetek, feladatok felelősségek, magatartás, milyen jutalmakkal (tágan
értelmezve) párosulnak.
• A harmadik a normatív vagy normákon alapuló hatalom. A szervezet vezetői ezeket a normákat
tudatosítják, a célok elfogadtatására törekszenek és az elkötelezett együttműködést várják el. Az ilyen
szervezetekben a tagok azért engedelmeskednek, mert azonosulnak a szervezettel és annak értékrendjével
(jellemző példái: szakmai vagy egyházi szervezetek stb.).
Mindhárom hatalomtípus alkalmazható a szervezetben, de hatékonyságuk függ az emberek hozzáállásától, a
szervezethez fűződő viszonyától és a részvétel minőségétől is.
Az egyes emberek viszonya a szervezethez, vagyis a részvétel három típusra osztható: kívülálló, számításon
alapuló és erkölcsi alapokon nyugvó.
• Az első típusban a szervezet tagja idegenként, kívülállóként viselkedik a szervezettel szemben. A szervezet
céljaival, elveivel, működési módjával szemben elutasító, erősen negatív beállítódása van.
• A számításon alapuló részvétel jellemzője, hogy a tagok racionálisan viselkednek, céljuk egyéni
szükségleteik maximális kielégítése. A szervezethez való csatlakozásuk tudatos, választásuk alapja ezen
szükségletek kielégítésének lehetősége.
• A morális alapú részvétel jellemzője, hogy az emberek elkötelezettek a szervezetük társadalmilag előnyös
tulajdonságaival szemben. A morális alapú részvétel alapja a szervezeti és egyéni értékek közötti harmónia.
Az egyes szervezeti hatalom típusok párosíthatók a részvétel típusaival (lásd 11. táblázat). Egyes
kombinációk különböző hatásúak. Ha az alkalmazottak döntő többsége kívülállóként viselkedik, nem
számíthatunk sok sikerre azok a vezetők, akik elkötelezettségre törekszenek. Ebben a helyzetben a
kényszerítő hatalomgyakorlás (pontos utasítás, szoros ellenőrzés) a legmegfelelőbb, a jutalmazáson alapuló
szervezeti hatalom is csak rézben lesz eredményes, addig, míg a tagok a jutalmat elég értékesnek ítélik
ahhoz, hogy erőfeszítést tegyenek érte.
Etzioni szerint a hatalom és a részvétel formáinak vannak optimális kombinációi, tehát a részvételi hatalom
adott formájához egy részvételi típus rendelhető (a táblázatban X-el jelölve). A munkaszervezetek
többségében szervezet tagjai a vágyott jutalom megszerzésének reményében lépnek be, és
engedelmeskednek az irányításnak, így a gazdasági szervezetek többségében a jutalmazáson alapuló
szervezeti hatalomgyakorlás lesz a legeredményesebb. Ugyanakkor a másik két hatalomgyakorlási módnak
is van, lehet létjogosultsága, mert egyes tagjai bizonyos szituációkban (például nehéz, kényelmetlen
feladatok esetén, vagy lelkesítő új projektek megvalósítása során) másfajta viselkedést tanúsítanak.
39. Mi a politikai játszmák szerepe és mechanizmusa a szervezetben?
Az alábbiakban Buchanan és Badham (1999) alapján, példákon keresztül illusztráljuk a hatalomgyakorlás és
a befolyásolás-gyakorlás eszközeit:
IMÁZSÉPÍTÉS Olyan akciók, amelyek javítják a reputációt és a
jövőbeli sikeres karrier esélyét: megfelelő
öltözet, a „jó ügyek” támogatása, normák
betartása, önbizalom sugárzása.
INFORMÁCIÓK SZELEKTÁLÁSA A kedvezőtlen információk elhallgatása a
felettesek elől, hasznos információk megtartása
a versenyhelyzetekben, az információk kedvező
interpretálása.
BŰNBAK-KERESÉS Törekvés a hibás személy megtalálására,
személyes szégyen elkerülése.
FORMÁLIS SZÖVETSÉGEK A kulcsfontosságú személyekkel való egyeztetés
az akciókat illetően, koalíciók létesítése.
KAPCSOLATÉPÍTÉS Befolyásos pozíciókban lévő személyekkel való
barátságok létesítése.
KOMPROMISSZUMOK KÖTÉSE Kevésbé fontos ügyekben való engedmények
nyújtása egy sokkal fontosabb ügyben való
szövetség érdekében.
SZEREP-MANIPULÁCIÓ A „szervezet elleni politiká”-n alapuló igények
visszautasítása, azonban ugyanezek igények
engedélyezése, ha azok „speciális körülmények”
miatt indokoltak.
EGYÉB TAKTIKÁK Kényszerítés (ha más nem működik), mások
tapasztalatának aláásása, személyek egymás
elleni kijátszása, személyek felhasználása
kellemetlen ügyek megoldására.
Jó vezető csak abból lesz, aki képes hatalomforrásait megfelelően működtetni, szervezete, céljai érdekében ügyes
politikusként dolgozik. Vannak olyan politikai taktikák, amelyek erkölcsösen és hatásosan segítik a szervezeti,
valamint egyéni célok elérését:
ASSZERTIVITÁS Harsány szóbeli megnyilvánulások, a munkával kapcsolatos kérések/utasítások fontosságának rendszeres hangsúlyozása.
ALKUDOZÁS A tartozás és a kölcsönösség társadalmi normáin alapuló egyezkedés és a kölcsönös hasznok elérése.
EGYESÜLÉS, KOALÍCIÓK A szervezeti tagok mozgósítása a saját támogatás érdekében, a kérések ily módon történő erősítése.
KONZULTÁCIÓK Az érintettek elkötelezettségének elérése a változtatási döntések meghozatalába való bevonás által.
NAGYOBB HATÁSKÖR Az utasítások és a hatalom külső eszközeinek felhasználása a célszemély befolyásolására, a felsőbb hatalmakhoz való fordulással való fenyegetés a beleegyezés megszerzése érdekében.
HÍZELGÉS A kéréssel egy időben vagy azt megelőzően hízelkedő, dicsérő vagy barátságos magatartás tanúsítása.
INSPIRÁCIÓ Érzelmi elkötelezettség elérése a befolyásolni kívánt személy igényeinek, vágyainak, értékeinek és reményeinek előtérbe helyezésével.
SZEMÉLYES VARÁZSERŐ Hatásgyakorlás a célszemély barátságára vagy hűségére alapozva.
ÉRVELÉS Adatok prezentálására való alapozás, a kérés logikus okainak hangsúlyozása.
A szervezeti életben ismertek a hibás vagy piszkos politikai taktikák is. A vezetők részéről leggyakrabban
elkövetettek, az „oszd meg és uralkodj” elvének gyakorlása. Amin előbb utóbb mindenki átlát, és a vezető
tekintélyének rombolásához vezet. A másik gyakori, de hibás taktika, az ellenfelek, esetleges riválisok
elszigetelésére tett kísérlet. Ez táborok képzéséhez vezethet, ami belső konfliktusokhoz, erőforrások
elfecsérléséhez vezet. Ha a vezető nem tudja riválisát megnyerni, bevonni saját elképzelései
megvalósításába, inkább segítse őt új pozícióba a szervezet más pontján.
A beosztottak is követhetnek hibás, helytelen politikai taktikákat, ezek közül a legáltalánosabbak, például a
szolgálati út megkerülése, szélsőséges agresszivitás, a vezetés kéréseinek megtagadása vagy a főnök
lejáratása. Ezek nem csak a főnök ellenszenvét és megtorlását váltják ki, hanem a szervezet többi tagja is
elfogadhatatlannak tartja, mert sérti a szervezeti vagy csoportkultúrát, ezért az ilyen magatartást tanúsító
kollégától elfordulnak.
A szervezetekben egyes emberek politikai „játszmákba” kezdenek, hogy maguk vagy csoportjuk számára
előnyöket szerezzenek, mások támadásával, lejáratásával. Az ilyen játszmák gyengítik a munka morált,
lesznek győztesei és vesztesei, akik nem tudnak egymással jól együttműködni, az így gerjesztett konfliktus
jelentős energiát von el a szervezettől. Ha a vezető nemkívánatosnak tartja ezeket, akkor ezeket tudatosan
akadályozza. Ebben a legfontosabb eszköz a vezetői példamutatás a nyíltságban, a tisztességben. Fontos
továbbá, hogy ne legyenek olyan helyzetek, amelyben valaki a zavarosban halászhat. Szervezeti
eszközökkel akadályozható a klikkek létrejötte és megerősödése. Végül, az érintettek szembesítése
világosan megmutatja, hogy a vezető nem támogatja a besúgást, a lejáratást, a jogtalan előnyszerzést, és a
tiszta helyzetek híve.
40. Melyek az elfogadott befolyásolási/politikai taktikák és a leggyakoribb piszkos
taktikák?
A politika általános értelemben a hatalom vagy befolyás felhasználása valamely értékes dolog
megszerzésére, vagy annak érdekében, hogy valaki saját elképzeléseit valósíthassa meg.
A politika fogalma a köznyelvben bizonyos negatív felhanggal párosul (piszkos politikai játszmák és
taktikák élményéből származóan), de a valóságban alapvetően semleges fogalom, szükségszerű velejárója a
hatalom gyakorlásának. A sikeres vezetőknek jó politikai készségekkel kell rendelkeznie. A szervezeti
politikában a szervezet valamennyi tagja, vezetők és beosztottak egyaránt részt vesznek.
Politikai taktikák
Jó vezető csak abból lesz, aki képes hatalomforrásait megfelelően működtetni, szervezete, céljai érdekében
ügyes politikusként dolgozik. Vannak olyan politikai taktikák, amelyek erkölcsösen és hatásosan segítik a
szervezeti, valamint egyéni célok elérését:
• Megnyerő viselkedés (Mások céljait, érdekeit elismerő, alapvetően együttműködésre törekvő, de céltudatos
magatartás.)
• Koalíciók és hálózatok létrehozása (A hálózatok értéke abban áll, hogy a szervezeten belüli és kívüli
kapcsolatok fontos információkhoz és egyéb erőforrásokhoz juttatják a vezetőt. A koalíciók, tartós vagy
alkalmi szövetségek szervezeten kívüli és belüli emberekkel, csoportokkal jelentősen megerősíthetik a
hatalmi pozíciót.)
• Jó benyomás keltése (Az ítélkezés alapja az érzékelés, olyan megjelenés, ruházat, kommunikáció, amely a
másik szemében pozitív képzetekkel társul, elősegíti elképzeléseink, kéréseink elfogadását.)
• Információk birtoklása (A döntéseket akkor kell meghozni, ha birtokában vagyunk a megfelelő
információknak, egyébként súlyos politikai következményekkel járó, hibás döntéseket hozhatunk. A
vezetőnek el kell sajátítania az információk megszerzésének, mások kikérdezésének, meghallgatásának
módját. Nem kevésbé fontos az információk helyes, megfelelő időpontban és emberekkel történő
megosztása is. A kommunikáció alapvető vezetői eszköz, mesterévé kell válnia.)
A szervezeti életben ismertek a hibás vagy piszkos politikai taktikák is. A vezetők részéről leggyakrabban
elkövetettek, az „oszd meg és uralkodj” elvének gyakorlása. Amin előbb utóbb mindenki átlát, és a vezető
tekintélyének rombolásához vezet. A másik gyakori, de hibás taktika, az ellenfelek, esetleges riválisok
elszigetelésére tett kísérlet. Ez táborok képzéséhez vezethet, ami belső konfliktusokhoz, erőforrások
elfecsérléséhez vezet. Ha a vezető nem tudja riválisát megnyerni, bevonni saját elképzelései
megvalósításába, inkább segítse őt új pozícióba a szervezet más pontján.
A beosztottak is követhetnek hibás, helytelen politikai taktikákat, ezek közül a legáltalánosabbak, például: a
szolgálati út megkerülése, szélsőséges agresszivitás, a vezetés kéréseinek megtagadása vagy a főnök
lejáratása.
Ezek nem csak a főnök ellenszenvét és megtorlását váltják ki, hanem a szervezet többi tagja is
elfogadhatatlannak tartja, mert sérti a szervezeti vagy csoportkultúrát, ezért az ilyen magatartást tanúsító
kollégától elfordulnak.
A szervezetekben egyes emberek politikai „játszmákba” kezdenek, hogy maguk vagy csoportjuk számára
előnyöket szerezzenek, mások támadásával, lejáratásával. Az ilyen játszmák gyengítik a munka morált,
lesznek győztesei és vesztesei, akik nem tudnak egymással jól együttműködni, az így gerjesztett konfliktus
jelentős energiát von el a szervezettől. Ha a vezető nemkívánatosnak tartja ezeket, akkor ezeket tudatosan
akadályozza. Ebben a legfontosabb eszköz a vezetői példamutatás a nyíltságban, a tisztességben. Fontos
továbbá, hogy ne legyenek olyan helyzetek, amelyben valaki a zavarosban halászhat. Szervezeti
eszközökkel akadályozható a klikkek létrejötte és megerősödése. Végül, az érintettek szembesítése
világosan megmutatja, hogy a vezető nem támogatja a besúgást, a lejáratást, a jogtalan előnyszerzést, és a
tiszta helyzetek híve.
A hatalom kérdését tárgyalva meg kell említeni a Machiavelli nevéhez fűződő manipulációs technikát.
Machiavelli a politika hatékonyságát vizsgálta az erkölcsi kérdések mellőzésével, manipulatív politikai
taktikák alkalmazását javasolta, amelyben a másik embert kiismerhető, alakítandó tárgynak tekintette és a
„cél szentesíti az eszközt” elvet vallotta. Az 1960-as években kifejlesztették a Mach Skálát. Ez egy attitűd
teszt a machiavellista nézetűek kiszűrésére.
A hatalom és a szervezeti politika bonyolult felelősségteljes velejárója a menedzseri létnek, számos etikai és
társadalmi problémát vet fel, amit kezelni kell tudni a siker érdekében.
top related