vysokÁ Škola hotelovÁ v praze 8, spol. s r.o. · na konci roku 2011 vznikla z iniciativy...
Post on 25-Jul-2020
3 Views
Preview:
TRANSCRIPT
VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.
TOMÁŠ RŮŽEK
Návrh zaměření činnosti Destinační agentury Dolní Poohří
Diplomová práce
2012
Návrh zaměření činnosti Destinační agentury Dolní Poohří
Diplomová práce
Tomáš Růžek
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o.
Katedra cestovního ruchu
Studijní obor: Management destinace cestovního ruchu
Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Studnička
Datum odevzdání diplomové práce: 2012-05-10
Datum obhajoby diplomové práce:
E-mail: t.ruzek2@gmail.com
Praha 2012
Master’s Dissertation
Proposal of the Focus of Activity Destination Agency Dolní Poohří
Tomáš Růžek
The Institute of Hospitality Management in Prague 8,
Ltd.
Department of Travel and Tourism Studies
Major: Destination Management in the Travel and Tourism Industry
Thesis of Advisor: Ing. Petr Studnička
Date of submission: 2012-05-10
Date of Thesis Defense:
E-mail: t.ruzek2@gmail.com
Prague 2012
P r o h l a š u j i,
že jsem diplomovou práci na téma Návrh zaměření činnosti Destinační agentury Dolní
Poohří zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové
materiály, které jsem použil , uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a
elektronická podoba práce je shodná.
V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění
souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to ve zkrácené formě, v elektronické
podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
Praha 1. května 2012 ………………………………………
Děkuji tímto panu Ing. Petru Studničkovi za odborné vedení a přínosné podněty při
zpracování mé diplomové práce. Dále bych chtěl poděkovat všem respondentům,
se kterými jsem měl možnost vést expertní rozhovory o tématu diplomové práce.
ABSTRAKT
Tomáš Růžek
Návrh zaměření činnosti Destinační agentury Dolní Poohří
Diplomová práce
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o.
Místo a datum vydání: 1. května 2012, Praha
Počet stran: 86
Na konci roku 2011 vznikla z iniciativy Ústeckého kraje destinační agentura pro nově
vymezený region Dolní Poohří. Tato organizace destinačního managementu je jednou
ze čtyř destinačních agentur v kraji, které mají za úkol participovat se na rozvoji
cestovního ruchu na svém území. V současnosti agentura stále ještě neplní svou
činnost, a proto vyvstává otázka, jaké činnosti bude agentura vykonávat. To bude také
cílem této práce. V diplomové práci se proto věnuji tomu, jaké politické a finanční
aspekty mohou dlouhodobě fungování agentury ovlivnit. Dále se budu zabývat tím,
jaké činnosti by, podle zahraniční i domácí odborné veřejnosti, měla agentura
vykonávat a jaké činnosti se od agentury opravdu očekávají. Tématem radikálně
prostupuje řízení cestovního ruchu na krajské úrovni, stejně tak jako na úrovni
členských měst agentury. V práci vycházím především z expertních rozhovorů
vedených s odborníky na cestovní ruch, členy správní rady agentury i zainteresovanými
osobami na lokální úrovni. V teoretické části práce vysvětlím, jak jsou moderní
organizace destinačního managementu řízeny, jaké činnosti vykonávají a jak probíhá
jejich financování. V analytické části se pak budu zabývat přímo regionem Dolního
Poohří, a jaká jsou specifika cestovního ruchu v této oblasti. Zaměřím se na to, jak
agentura vzniká, jaké jsou možnosti jejího financování a jak probíhá komunikace mezi
zainteresovanými subjekty. V neposlední řadě určím soubor marketingových činností,
které by měla agentura vykonávat. Z tohoto pak v návrhové části vymezím výstupy
a cíle, jimiž by se měl destinační management zabývat.
Klíčová slova:
cestovní ruch, činnost organizace, organizace destinačního managementu, Destinační
agentura Dolní Poohří, regionální rozvoj
ABSTRACT
At the end of year 2011 was set up of the initiatives Ústecký edge the Destination
agency for newly defined region Dolní Poohří. This organization of destination
management is one of the four Destination agencies in the edge, which has the task
to participate themselfs on development of tourism on their territory. Currently this
agency still doesn’t perform activities, and therefore the question arises, which
activities will agency administer. And this will be goal of this dissertation. In this
dissertation deal I with, what political and financial long-term aspects may affect
the functioning of the agency. I will also look at, what actions, according to foreing and
domestic professional public, agency should perform, and what to expect from agency
really. Radiccaly theme pervades the management of tourism at the regional level,
as well as the member cities of the agency. The work i based mainly from expert
interview conducted with experts in tourism, members of the board and with
stakeholders at the local level. The teoretical part explain, how modern organization
are managed destination management, what activities are performed and how is their
funding. In the analytical part I will deal directly with region Dolní Poohří and what are
the specifics of tourism in this area. I will focus on both agencies to develop,
the possibilities of financing and how the communication between stakeholders. Last
but not least I specify a set of marketing activities. This is then the design will define
the outcomes and objectives, which should deal with destination management.
Key words:
Destination agency Dolní Poohří, Tourism, organization activities, organization
of destination management, regional development
Obsah
1. Teoretická část .................................................................................................................... 16
1.1 Základní efekty cestovního ruchu a jejich projev v regionu .............................................. 16
1.2 Vztah regionu a cestovního ruchu .................................................................................... 20
1.3 Destinace cestovního ruchu a její řízení ............................................................................ 24
1.4 Marketingová činnost organizace destinačního managementu ....................................... 31
1.5 Financování organizace destinačního managementu ....................................................... 35
2. Analytická část..................................................................................................................... 38
2.1 Úvod do tématu ................................................................................................................ 38
2.2 Dolní Poohří a současný stav CR ....................................................................................... 41
2.3 Organizace destinačního managementu Dolní Poohří ..................................................... 48
2.3.1 Aktuální stav (k 15.3.2012) ................................................................................................... 48
2.3.2 Činnost agentury ................................................................................................................... 49
2.3.3 Financování Destinačního fondu agentury Dolní Poohří ....................................................... 51
2.3.4 Jednání a komunikace ........................................................................................................... 56
2.4 Marketingové činnosti destinační agentury: .................................................................... 60
2.4.1 Strategický dokument ........................................................................................................... 60
2.4.2 Prvky marketingového mixu .................................................................................................. 63
2.4.3 Tvorba produktu CR ............................................................................................................... 64
2.4.4 Segmentace a propagace ...................................................................................................... 70
3. Návrhová část ...................................................................................................................... 74
Závěr ............................................................................................................................................ 80
Literatura ..................................................................................................................................... 82
Seznam tabulek, obrázků, grafů a map
Obrázky
Obrázek č. 1: Vztah cestovního ruchu a regionu......................................................................... 21
Obrázek č. 2: Základní druhy oblastí pro řešení společensko-ekonomických disparit ............... 22
Obrázek č. 3: Kompetenční uspořádání cestovního ruchu v České republice ............................ 26
Obrázek č. 4: Funkce destinačního řízení .................................................................................... 27
Obrázek č. 5: Model vzniku organizace destinačního managementu ........................................ 30
Obrázek č. 6: Zaměření moderní DMO na trh ............................................................................. 32
Obrázek č. 7: Model produktu cestovního ruchu ....................................................................... 33
Obrázek č. 8: Zdroje pro financování organizace destinačního managementu (DMO) .............. 36
Obrázek č. 9: Schéma řízení cestovního ruchu v Ústeckém krajem ............................................ 39
Obrázek č. 10: Prvky produktu destinace CR .............................................................................. 64
Obrázek č. 11: Logo Destinační agentury Dolní Poohří a web. portálu Brána do Čech .............. 72
Tabulky
Tabulka č. 1: Počet HUZ v regionu Poohří dle kategorií (2009) .................................................. 43
Tabulka č. 2: Potenciál cestovního ruchu ve vybraných ORP ...................................................... 45
Tabulka č. 3: Potenciál cestovního ruchu ve vybraných ORP podle ploch a linií ........................ 45
Tabulka č. 4: Potenciál cestovního ruchu ve vybraných ORP podle atraktivit ............................ 46
Tabulka č. 5: Formy cestovního ruchu realizované ve 4 vymezených regionech ....................... 46
Tabulka č. 6: Rozpočet Destinační agentury Dolní Poohří pro rok 2012..................................... 52
Tabulka č. 7: Finanční prostředky proudící do CR z rozpočtů členských měst ............................ 53
Tabulka č. 8: Přehled financí proudících z veřejného sektoru do DMO podle úpravy zákona (RIA)
..................................................................................................................................................... 54
Tabulka č. 9: SWOT analýza – Organizace a řízení ...................................................................... 57
Tabulka č. 10: Marketingový mix v CR ........................................................................................ 63
Tabulka č. 11: SWOT analýza - Propagace a image ..................................................................... 72
Grafy
Graf č. 1: Silné stránky regionu pro rozvoj CR ............................................................................. 65
Graf č. 2: Slabé stránky regionu .................................................................................................. 66
Graf č. 3: Perspektivní formy CR v Dolním Poohří ...................................................................... 70
Mapy
Mapa č. 1: Vymezení regionů se soustředěnou podporou státu s vyznačeným reg. DP ............ 42
Seznam zkratek, symbolů a vysvětlivek
CHCHP Chrám chmele a piva
CR Cestovní ruch
ČSÚ Český statistický úřad
ČŠ České Švýcarsko
DA Destinační agentura
DMO Organizace destinačního managementu
DP Dolní Poohří
HUZ Hromadné ubytovací zařízení
ORP Obec s rozšířenou působností
TIC Turistické informační centrum
ÚK Ústecký kraj
13
Úvod
Ve své diplomové práci jsem se rozhodl navrhnout zaměření činností nově vznikající
destinační agentury DOLNÍ POOHŘÍ, potažmo jejího managementu.
Tento turistický region byl v teoretické rovině navrhnut ve strategii cestovního ruchu
Ústeckého kraje, avšak až v současné době se tento projekt začíná realizovat. Výběr
tématu tedy nemůže být více aktuální. Jak bude v dalších částech práce uvedeno,
vedení regionů cestovního ruchu destinačním managementem je jedním ze základních
předpokladů rozvoje cestovního ruchu v regionech, s čímž je spojena odborná
problematika.
Právě proto mi při zpracování práce pomůže i shoda podstaty tématu s mým studijním,
jak bakalářským, tak magisterským oborem. Tedy oborem management destinace
cestovního ruchu. Toto téma také velmi blízce navazuje na mou bakalářskou práci.
Před dvěma lety, kdy jsem bakalářskou práci vypracovával, již z ještě velmi nové
strategie cestovního ruchu Ústeckého kraje vyplývalo vytvoření čtyř nových
turistických regionů, což ale byla v té době pouze jakási koncepce rozvoje. Dnes však
již tři z těchto čtyř turistických regionů fakticky existují a zavedení managementu
v regionu Dolní Poohří je v pilotní fázi. Jedním z posledních kritérií, proč jsem si toto
téma vybral, je, že v regionu dlouhodobě žiji a po celé mé studium se místním
cestovním ruchem zabývám.
Ale to, že management turistického regionu v praxi teprve vzniká, může přinést
při řešení diplomové práce mnoho úskalí. To se týká především velmi malého množství
odkazujících dokumentů či nemožnosti navázání vztahů s kompetentními osobami.
Z historického hlediska na celistvém území Dolního Poohří management takovéto
destinace nikdy neexistoval a tudíž i jakékoli historické místní srovnání je nemožné.
To zasahuje i velmi mladé sousední turistické regiony v područí Ústeckého kraje,
u nichž působení managementu sahá zpětně pouze několik let. Samozřejmě literatury
o problematice řízení cestovního ruchu v takovýchto regionech je mnoho a mnoho
autorů věnující se této problematice působí i v České republice.
Cenným zdrojem při psaní diplomové práce bude má práce bakalářská. Mé bakalářské
téma bylo součástí výzkumu Vysoké školy hotelové - Zmírňování regionálních disparit
14
pomocí cestovního ruchu ve vybraných oblastech České republiky. Výzkum v současné
době končí, tudíž výsledky a podklady z činnosti výzkumného týmu budou při psaní
diplomové práce užitečné, především příspěvky z vydávané publikace Czech hospitality
and Tourism Papers.
Tématem řízení cestovního ruchu v destinacích se dále zabývá mnoho zahraničních
i českých autorů, přičemž z těchto prací a publikací budu také čerpat. Tedy budu se
snažit dotknout vybraných schematických postupů a posléze je aplikovat na destinaci
Dolní Poohří.
Jako hlavním zdrojem a zároveň metodou pro kvalitní zpracování této diplomové práce
však budou vedené expertní rozhovory s vybranými experty na cestovní ruch, členy
správní rady Destinační agentury Dolní Poohří a dále se zainteresovanými podnikateli
v cestovním ruchu. Tato metoda bude vedená jako kvalitativní výzkum, nicméně otázky
budu pokládat takovým způsobem, aby v určitých tématech byly porovnatelné.
Srovnání bude možné například z hlediska názoru na financování, komunikaci,
udržitelnosti projektů či marketingové činnosti.
Při sběru kvantitativních dat, se budu snažit o co nejvyšší aktuálnost. Mezi nejvíce
používané zdroje dat budou především výzkumy Czech tourism, Českého statistického
úřadu, Ministerstva pro místní rozvoj, či data z portálu www.monitoring.cz.
V analytické části se budu zabývat základními funkcemi cestovního ruchu, které mají
dopad na řízení Cestovního ruchu v regionu či destinaci. Krátce uvedu statistiky
a trendy, jež se vedením destinačního managementu v posledních letech prolínají. Dále
stručně vymezím vztah regionální politiky a cestovního ruchu a uvedu základní
dokumenty, které tento stav ohraničují. Jako hlavní tématem v teoretické části bude
řízení destinačního managementu v regionu, jeho založení, financování, spolupráce
s partnery a financování.
Hlavním cílem práce bude návrh toho, jakým směrem by se měla agentura vydat
a jakými činnostmi by se měla zabývat. To bude odvozeno od zhodnocení celkového
stavu cestovního ruchu v území a toho, jaké bude mít agentura rozpočtové a politické
zázemí. Budu se snažit určit to, čím by se měl management organizace zabývat
15
v prvních letech své existence a jak se bude lišit fungování Destinační agentury Dolní
Poohří od klasického vedení moderních organizací destinačního managementu.
V mé diplomové práci je stanovena hypotéza: Destinační agentura Dolní Poohří se
bude zabývat především marketingovými činnostmi, jelikož to napovídají současné
zkušenosti s provozováním organizací destinačního managementu v ČR.
16
1. Teoretická část
1.1 Základní efekty cestovního ruchu a jejich projev v regionu
Cestovní ruch je v současné době pro mnohé skupiny lidí komponentem životní
úrovně. Zásadní změnou motivace účastníků cestovního ruchu po cestování je dnes
zážitek, který účastník očekává z realizace své cesty. „Změny životního stylu účastníků
cestovního ruchu vytváří poptávku po cílenější a individualizované nabídce produktů
cestovního ruchu. V rámci hlavní motivace je prioritním cílem účastníků na cestovním
ruchu využití volného času (jehož fond neustále v Evropě roste) – odpočinek, relaxace,
poznání, sport, kultura a podobně.“1 Hlavním ovlivňujícím prvkem je zde pak vztah
ceny a kvality služeb. Jakubíková uvádí čtyři základní faktory spotřebního chování,
a to: kulturní, společenské, osobní a psychologické. Na tyto faktory pak působí stupeň
motivace návštěvníka, typ účastníka cestovního ruchu a druh cestovního ruchu.
K tomuto trendu se váže i vytváření nových forem (motivační hlediska) cestovního
ruchu a dále i nových druhů (způsoby realizace) cestovního ruchu.
Cestovní ruch se jeví jako soubor aktivit několika odvětví, bez nichž nemůže existovat.
Řadíme ho proto mezi meziodvětvový či průřezový obor. Z tohoto hlediska rozlišujeme
efekty turismu jako součet jednotlivých privátních subjektů, poskytovatelů služeb,
zprostředkovatelů služeb cestovního ruchu (průmysl turismu) a dalších návazných
odvětví, které společně představují ekonomiku cestovního ruchu. "Cestovní ruch se
realizuje vždy a pouze v nějakém konkrétním území s určitým potenciálem cestovního
ruchu, které nabízí určitý sortiment služeb, jež zde mají své konzumenty. Můžeme tedy
říci, že cestovní ruch je místně vázán.“2 Podle Gúčika, se primární nabídka cestovního
ruchu pojí s přírodním a kulturně-historickým potenciálem regionu, daná přírodními
podmínkami nebo uměle vytvořená. Sekundární nabídka cestovního ruchu nám vytváří
podmínky jak dosáhnout primární nabídky. Jde o infrastrukturu cestovního ruchu,
všeobecnou infrastrukturu a instituce cestovního ruchu. Díky sekundární nabídce
1Rozvoj adrenalinových aktivit v České republice. In FIŠEROVÁ, Věra. Sborník recenzovaných příspěvků :
hotelnictví, turismus a vzdělání. 1. vydání. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. s. 401 stran. ISBN 978-80-87411-15-5. 2NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu : katedra cestovního ruchu. první. Praha : Vysoká
škola hotelová v Praze 8, 2010. 153 s. ISBN 978-80-87411-08-7.
17
mohou účastníci využívat místních služeb. Musil a Luštinský ve svém příspěvku uvádí,
že přírodní a kulturně-historický potenciál se zásadním způsobem pojí s budování
image regionu, ale nelze ho zásadním způsobem ovlivnit. „K budování image a jeho
významu pro cestovní ruch z velké části přispívají další faktory, které lze již poměrně
dobře přizpůsobovat potřebám destinace. Zde máme na mysli zejména nabídku
kulturně-společenských či jiných akcí, turistickou suprastrukturu, turistickou
či všeobecnou infrastrukturu.“3
Freyer definuje politiku cestovního ruchu jako účelové plánování, ovlivňování
a utváření turistické reality a budoucnosti prostřednictvím různých nositelů.4Dále
rozděluje význam cestovního ruchu do pěti hlavních skupin:
a, ekonomický rozměr – náklady/zisk, příjmy/výdaje, větší/menší růst, pracovní místa
atd.
b, statistické odhady cestovního ruchu – počty ubytovacích zařízení, lůžek
c, sociálně-kulturní aspekty – kvalita života, vliv na kulturu, pochopení obyvatel
d, ekologické faktory – přírodní prostředí, spotřeba zdrojů, fauna a flóra
e, individuální posouzení – tělesné a duševní zotavení, regenerace apod.
Cestovní ruch sebou přináší množství vazeb, které vytváří přínosy i negativa. Ty mohou
být přímé, bezprostřední (poskytováním služeb turistům) nebo nepřímé,
zprostředkované (vytváření podmínek pro služby cestovního ruchu). Negativní vlivy
obecně dělíme na přírodní (znečištění prostředí,...), sociálně-kulturní (ztráta identity,
kultury,...) a ekonomické (růst infrastr. nákladů, vytlačování stálého osídlení
z center,...).
„Nabídku cestovního ruchu tvoří soubor prvků, které v různé kombinaci tvoří statky
cestovního ruchu. Účastník pak získává spotřebou těchto statků užitkový efekt
a podniky, instituce, regiony získávají hodnotový efekt (tržby, výnosy, zisk). Musíme mít
3MUSIL, Martin; LUŠTINSKÝ, Martin. Modelování jako nástroj pro efektivní řízení turistické destinace.
In Czech Hospitality and TourismPapers : Hotelnictví, lázeňství a turismu. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. s. 166 stran. ISSN 1801-1535. 4FREYER, W. Einführung in dieFremdenverkehrsökonomie. München : Kochan und Barter, 2006. 568 s.
ISBN 3-468-57874-X.
18
ale stále na vědomí, že cestovní ruch je silně ovlivněn sezónností a módností.“5 Jako
na každém jiném trhu můžeme u cestovního ruchu sledovat konkurenceschopnost
a to jak na mikroúrovni (destinace), tak na mikroúrovni (firmy). „Metody měření
konkurenceschopnosti destinace lze rozdělit do dvou skupin:
1. Metody vycházející z měření na bázi převážně objektivních dat (finanční
ukazatele, parametry infrastruktury pro turismus, technologická vyspělost
destinace, otevřenost destinace,...);
2. Metody vycházející z měření na bázi subjektivních dat, založené na kvalitním
marketingovém výzkumu.“6
Z ekonomického hlediska je produkt cestovního ruchu výsledkem kooperace tržních
subjektů v terciálním sektoru. Jelikož odvětví cestovního ruchu vyžaduje velký podíl
lidské práce, je proto zapotřebí rozšiřovat nabídku vzdělání podnikatelů a pracovníků
v cestovním ruchu. Pomocí Defertovy funkce můžeme měřit intenzitu turistické aktivity
poměrem počtu rezidentů regionu, kde se cestovní ruchu realizuje a jejich vztah
k návštěvníkům cestovního ruchu od pozitivní a negativní, což nám ukazuje Doxeyho
iritační index.
Rozvoj destinace cestovního ruchu lze do budoucna udržet pouze za dodržování
principu udržitelného cestovního ruchu. „Udržitelný rozvoj cestovního ruchu si lze
zjednodušeně z pohledu destinace vymezit tak, že jde o takový cestovní ruch, který
mění destinaci, přesněji její ekosystémy, krajinný ráz a socio-kulturní prostředí, pouze
v takové kvalitě a míře, která je akceptovatelná různými aktéry CR (především
rezidenty a návštěvníky) a umožňuje bezproblémový rozvoj cestovního ruchu
i v budoucnosti.“ 7 Existují 3 principy udržitelného rozvoje (PPP): planet, people,
prosperity, přičemž dlouhodobého účinku je dosaženo pouze jejich rovnováhou.
5PITEKOVÁ, Jana. Skúsenosti Slovenska s multiplikačným efektom pri riešeni regionálnych disparít na
príklde rozvoja regiónu Liptov prosterdníctvom malého a stredného podnikania. In KOLOKVIUM : Modely vhodných oblastí a předpokladů realizace rozvoje CR. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2009. s. 35 stran. 6PALATKOVÁ, Monika. Mezinárodní cestovní ruch. první. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. 224 s. ISBN
978-80-247-3750-8. 7Udržitelný cestovní ruch při řešení regionálních disparit. In Zelenka, Josef. Sborník recenzovaných
příspěvků : hotelnictví, turismus a vzdělání. 1. vydání. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. s. 401 stran. ISBN 978-80-87411-15-5.
19
Význam zde má i „rozvoj místních produktů cestovního ruchu, které slouží jako nástroj
konkurenceschopnosti při respektu k tradicím a ochraně životního prostředí.“8
Efekty a indikátory cestovního ruchu lze členit na základě mnoha kritérií. Mezi
ty pozitivní můžeme zařadit multiplikační efekt cestovního ruchu, který v praxi
znamená, že pouze 40% aktiv, které turista v destinaci utratí, zde zůstane, avšak
v místě realizace se nazpět z této částky vygeneruje 4x tolik prostředků. V České
republice se multiplikátor cestovního ruchu pohybuje okolo hodnoty 1,83. V praxi však
musí být od hodnoty multiplikátoru odečten ještě dovoz zboží do destinace, ať už jde
o rezort, místo, region, zemi nebo kontinent. „Z časového hlediska dochází ve středně
a dlouhodobém období ke zkreslení a dokonce přecenění ekonomického významu
cestovního ruchu. Důvodem je stav, kdy v počáteční fázi rozvoje cestovního ruchu je
multiplikátor relativně vysoký, protože v příslušném regionu je budována potřebná
infrastruktura. V období konsolidace cestovního ruchu však dochází k podstatnému
snížení především nepřímých efektů cestovního ruchu. Tím se také snižuje výše
multiplikátoru a je nutné počítat s klesajícími účinky cestovního ruchu.“9 Při realizaci
cestovního ruchu, který jak už jsme vymezili, je místně vázaný, působí v destinaci
synergický efekt, což znamená, že dodatečné příjmy z rostoucího cestovního ruchu jsou
utraceny v místní ekonomice na nákup dalšího zboží, což opět vyvolá nárůst příjmů,
které se promítnou do růstu poptávky.
Dalším ekonomickým efektem cestovního ruchu je efekt tvorby hodnot, pomocí
výrobní funkce. „Tvorba hodnot v cestovním ruchu je důkazem výrobního charakteru
cestovního ruchu. Z krátkodobého hlediska se tento význam cestovního ruchu
projevuje jako příspěvek k tvorbě hrubého domácího produktu. Z dlouhodobého
hlediska se projevuje jako příspěvek ke zvýšení národního bohatství. Výrobní charakter
vystupuje ze skutečnosti, že cestovní ruch:
vystupuje jako zaměstnavatel
vytváří dodatečná pracovní místa
tvoří kapitálové příjmy
8
FRANKE, Antonín. K problematice udržitelného rozvoje cestovního ruchu ve vztahu k řešení společensko-ekonomických regionálních disparit cestovním ruchem. In Seminář : udržitelný rozvoj CR ve vztahu k řešení regionálních disparit. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2009. s. 26. 9MUNDT, J. W. Tourism. München : Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2007. b.u. s. ISBN 3-486-58123-6
20
umožňuje pozemkovou rentu“10
„Indukované vlivy turismu jsou tedy vlivy, které mění chování a rozhodování subjektů
(firem, domácností, veřejného sektoru) směrem k realizaci výdajů, které získaly přímo
či nepřímo z turismu a generují tak indukovaně HDP, pracovní místa a další efekty.“11
Je tedy zřejmé, že cestovní ruch je pro hospodářství České republiky významným
prvkem, i když to není přímo hnací odvětví. Tento fakt vychází i z Koncepce cestovního
ruchu České republiky (dále jen Koncepce), která je hlavním dokumentem, který
v současné době u nás cestovní ruch ohraničuje. Přímé výdaje účastníků cestovního
ruchu můžeme rozdělit na dopravu (45%), ubytování (50%) a ostatní služby (5%).
Na HDP České republiky se cestovní ruch podílí zhruba 2,9%. Odhaduje se,
že v hotelech je to 40%, v cestovních kancelářích a agenturách 10% a průměrná
hodnota vytvořená v cestovním ruchu je 35 – 40 %. Pokud budeme sledovat
ekonomiku cestovního ruchu (závislá i na dalších odvětvích), tak se cestovní ruch
na zaměstnanosti podílí až 12%. Petříčková uvádí, že právě proto, že cestovní ruch má
meziodvětvový charakter, je velice obtížné kvantifikovat celkový ekonomický přínos
pro danou zemi a daleko obtížnější je kvantifikace na úrovni regionu. Pokud budeme
chtít ekonomicky vyčíslit přímý a nepřímý přínos cestovního ruchu na region, kde se
realizuje, je nejvhodnějším ukazatelem poměr tvorby pracovních míst k počtu lůžek
v hromadných ubytovacích zařízeních.
1.2 Vztah regionu a cestovního ruchu
„Cestovní ruch se stává jedním z nepostradatelných faktorů regionálního rozvoje
v řadě regionů. K dosažení konkurenceschopnosti regionů je nutné zajistit vyrovnání
rozsahu a kvality infrastruktury a služeb cestovního ruchu (základních i doplňkových)
a maximální zvyšování přitažlivosti regionů s využitím jejich specifických atraktivit při
tvorbě konkurenceschopných a jedinečných produktů cestovního ruchu.“12 Regionální
10
VYSTOUPIL, Jiří, et al. Základy cestovního ruchu. první. Brno : Masarykova universita, 2006. 119 stran s. ISBN 80-210-4167-6. 11
Možnosti měření efektivnosti a účinnosti využití veřejných zdrojů v turismu. In Palatková, Monika. Sborník recenzovaných příspěvků : hotelnictví, turismus a vzdělání. 1. vydání. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. s. 401 stran. ISBN 978-80-87411-15-5. 12
STUDNIČKA, Petr. Zmírňování regionálních rozdílů rozvojem cestovního ruchu v Ústeckém kraji. In B.u..Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. s. 15 stran.
21
rozvoj je ovlivněn faktory ekonomickými, geografickými a socio-kulturními. Pro plné
využití cestovního ruchu v regionu je nutné využít jak primární, tak sekundární nabídku
cestovního ruchu a dále také administrativně-řídící infrastrukturu, pro fungování
efektivního systému řízení turismu v území - destinaci. Zatímco latentní atraktivity
cestovního ruchu zejména přírodního charakteru ve větším či menším množství
a kvalitě se nacházejí v řadě míst, tato místa postrádají z řady objektivních důvodů jiné
ekonomické aktivity primární či sekundární sféry, což vyvolává značné ekonomické
a sociální problémy. Cestovní ruch se tak stává mnohdy jedinou šancí, a když
ne jedinou, tak jednou z mála, která může zabezpečit zdroje pro rozvoj regionu, např.
ekonomické příjmy obyvatelstva i obcí a měst, event. krajských úřadů atd. a jeho
ekonomický a sociální rozvoj."13 Tento jev chápeme v teorii jako vyrovnávací funkci
cestovního ruchu, která významně napomáhá ke snižování socio-ekonomických disparit
v návaznosti na předpoklady cestovního ruchu v daném území. „Dopad aktivit subjektů
působících na cestovní ruch není stále doceňován a hraje značnou roli v regionálním
rozvoji a v působení cestovního ruchu na regionální rozvoj, a je tedy i v problematice
řízení cestovního ruchu v destinaci.“11Nejdl stanoví základní charakteristiky cestovního
ruchu pro region takto:
stejnorodé geografické a geomorfologické území, ohraničené víceméně
přirozeným způsobem event. dalšími znaky, odlišné od sousedního území
kulturně-historické dědictví, resp. do jisté míry určitý typ památek a dalších
uměle vytvořených atraktivit
historický a kulturní vývoj, životní styl, zvyky populace, jež vytvořily určitá
specifika ve srovnání s okolím
prvky (minimální) návazné vybavenosti místa
Obrázek č. 1: Vztah cestovního ruchu a regionu
Zdroj: Nejdl, K.: Management destinace cestovního ruchu, str. 32
13
NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu : katedra cestovního ruchu. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. 153 s. ISBN 978-80-87411-08-7.
Turismus Region
Obráceně
22
Hranice regionů cestovního ruchu však nejsou pevně vytyčeny, jelikož předpoklady
rozvoje cestovního ruchu (příroda, kulturně-historický vývoj,...), jako homogeního
regionu, nekorespondují s administrativními regiony, pod které cestovní ruch spadá
z finančního i legislativního hlediska. Z tohoto důvodu některé kraje v České republice
nesouhlasí s vymezením turistických regionů Českou centrálou pro cestovní ruch
pro účely marketingu zacíleného na zahraniční trhy. Pro smysluplný a cílený rozvoj
cestovního ruchu je tedy nezbytná spolupráce mezi účelovými a administrativními
regiony, kdy region cestovního ruchu dává informaci, jaké jsou možnosti rozvoje
cestovního ruchu a kraj má potřebné zdroje a pravomoci záměry prosadit. Z tohoto
vychází, že nejdůležitějším faktorem při realizaci rozvoje cestovního ruchu v regionu je
vzájemná komunikace a spolupráce místního privátního a veřejného sektoru, jinak
označovaná jako PPP (Public Private Partnership).
Aby se cestovní ruch mohl v území rozvíjet a napomáhat k řešení místních regionálních
disparit, je základním předpokladem využití všech předpokladů cestovního ruchu, který
region na svém území má. Franke vymezuje oblasti z hlediska svých předpokladů
na oblasti s převažujícími přírodními předpoklady, doplněnými ostatními předpoklady
(nejvyšší potenciál), dále oblasti s více kvalitními ostatními předpoklady a oblasti
bez obou druhů předpokladů.
Obrázek č. 2: Základní druhy oblastí pro řešení společensko-ekonomických disparit
Zdroj: FRANKE, A.:Czech Hospitality and TourismPapers hotelnictví, lázeňství, turismus, zvláštní číslo 3, str. 7
23
„Pod vybavenost území pro cestovní ruch dále spadá vybavenost specifickými
předpoklady v určitém minimálním množství, rozloze a kvalitě. Specifické předpoklady,
jinak atraktivity, rozhodují o vhodnosti a možné využitelnosti území pro jednotlivé typy
cestovního ruchu.“14
Jednou z nejpoužívanějších metod určení předpokladů cestovního ruchu je Mariotova
funkčně chronologická metoda, která rozlišuje tři hlavní skupiny předpokladů:
selektivní, lokalizační a realizační. „Mezi nejvýznamnější faktory ve skupině
selektivních předpokladů řadíme faktory demografické, politické, sociologické,
urbanizační, ekologické, personální, administrativní atd. Význam jednotlivých faktorů
na cestovní ruch ve zkoumaném území je diferencovaný, nicméně působí ve svém
komplexu. Ve skupině lokalizačních faktorů jsou dvě velké podskupiny, a to přírodní
faktory a kulturně-historické faktory. Faktory související s výkonem cestovního ruchu
(realizační) zahrnují především faktory komunikační a infrastrukturní (ubytování,
stravovací služby).“14
Abychom mohli určit souhrnnou hodnotu všech předpokladů cestovního ruchu
v regionu, musíme vypočítat potenciál území: „ocenění na základě bodovací škály,
snížené o zápornou hodnotu negativních faktorů rozvoje cestovního ruchu, zejména
o špatný stav složek životního prostředí (kyselé deště, nízká kvalita vzduchu..)
a konfliktní land-use daného území.“15 Obecně lze pak říci, že potenciál cestovního
ruchu je souhrnná měřitelná hodnota předpokladů cestovního ruchu. „Mariot
vymezuje pojem potenciál jako synonymum k pojmům způsobilost či schopnost. Dle
toho je potenciál krajiny chápán jako způsobilost, schopnost komplexních podmínek
krajiny pro cestovní ruch.
Ústav územního rozvoje České republiky v roce 2010 vypracoval dokument „Využití
potenciálu cestovního ruchu v České republice“, který pracuje s prostorovými
jednotkami na úrovni správních obvodů obcí s rozšířenou působností. Cestovní ruch je
14
NEJDL, Karel . Českokrumlovsko: model opatření k rozvoji domácího a příjezdového zahraničního cestovního ruchu ve vhodných oblastech. In Czech Hospitality and Tourism Papers : zvláštní číslo 3. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008. s. 162. ISSN 1801-1535. 15
ATTL, Pavel . Klášterecko : model opratření k rozvoji domácího a příjezdového zahraničního cestovního ruchu ve vhodných oblastech. In Czech Hospitality and Tourism Papers : zvláštní číslo 3. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008. s. 162. ISSN 1801-1535.
24
v tomto dokumentu rozdělen na dílčí segmenty, které jsou měřeny v bodovém
vyjádření. Součet bodů pak vyjadřuje celkový potenciál území.
1.3 Destinace cestovního ruchu a její řízení
V odborné literatuře často dochází ke kritice pojmenování organizace turismu
v destinaci destinačním managementem, jelikož zaměňuje určitou aktivitu (řízení)
s organizační jednotkou. V této práci však budeme tyto pojmy brát jako synonyma.
Zkratkou organizace destinačního managementu je z angličtiny přijatá zkratka DMO
(destination management organization).
Organizační uspořádání destinace stanovuje pravidla mezi základními strukturními
prvky, kterými jsou jednotliví poskytovatelé služeb, místní obyvatelstvo a samospráva,
částečně státní správa, přičemž každý má své poslání, své zájmy, motivaci, tudíž cíle
a podle toho se tak chovají. Nejdl uvádí, že v destinaci platí základní pravidlo:
„Zásadním kriteriem prospěšnosti je destinační pohled. Co je dobré pro destinaci, je,
resp. musí být dobré i pro její jednotlivé prvky. Naproti tomu co je momentálně
dobré pro jednotlivý prvek, nemusí být vždy dobré pro destinaci.“16
Ve světových turistických destinacích se historicky jejich řízení dělilo do tří etap.
V první etapě šlo především čistě o reklamu a propagaci, v druhé etapě byly vytvořeny
regionální organizace cestovního ruchu, které se již více staraly o marketing regionu
(hlavně promotion). „Jako třetí etapu označujeme vytvoření destinačního
managementu, jehož hlavním rysem je strategické plánování a silné vztahy
mezi kooperujícími subjekty, které jsou založeny zpravidla na dlouhodobě budovaných
vztazích a silném pocitu vzájemné důvěry.“ 17 Můžeme tedy říci, že destinace
cestovního ruchu musí být řízena jako kterýkoli jiný subjekt (podle Biegra, jako virtuální
podnik).
16
NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. 152 s. 17
VYSTOUPIL, Jiří, et al. Základy cestovního ruchu. první. Brno : Masarykova universita, 2006. 119 stran s. ISBN 80-210-4167-6.
25
„Výzkum poukázal na skutečnost, že v obecné rovině je spolupráce mezi aktéry
cestovního ruchu na přelomu budovací a růstové fáze.“18
Freyer uvádí, že organizace cestovního ruchu na lokální úrovni vyžaduje určité
organizační a institucionální předpoklady, aby mohla mluvit jménem všech
zúčastněných na cestovním ruchu. Na této úrovni je nabídka tvořena různými svazy,
různými společnými strukturami organizací turismu, zájmovými strukturami, úřady
turismu, lázeňskými správami atd. Mezi základní typy organizací řízení cestovního
ruchu na regionální i lokální úrovni patří právě DMO, klastry či BBP.
Konkrétní právní i organizační obsah činnosti je odvislý od typu destinace, jejího
zřizovatele a prostorové vertikály dané organizační struktury. Jako hlavní u nás
můžeme brát vtah národní organizace turismu → kraj, či region organizace turismu
→ lokální organizace turismu (menší celek např. rezort, místo). Obecně platí, že čím je
nižší stupeň na destinační vertikále, tím užší rozsah a množství aktivit a naopak. Gučik
ve své knize tvrdí, že územní samosprávné orgány mají za úkol vytvořit správní orgán
např. komisi cestovního ruchu, která by měla vzniknout při místním/krajském
zastupitelství jako řádný, iniciativní a koordinační orgán za účasti představitelů
samosprávy, zástupců podnikatelské sféry, nezávislých dobrovolných pracovníků
a odborníků v oblasti cestovního ruchu. Z návrhu zákona o cestovním ruchu, na který
navazuje Konsolidovaný plán podpory cestovního ruchu na rok 2010/2011 vyplývá,
že: "Účelem zavedení regulace v cestovním ruchu je definovat doposud chybějící
systém řízení cestovního ruchu, konkrétně pak definovat a zavést závazné organizační
struktury, vymezit jednotlivé úrovně (stát - kraj - turistická oblast) včetně kompetencí,
odpovědností a forem vzájemné spolupráce a komunikace.. ..Zároveň dojde, mimo
jiné, k zavedení jednotného managementu a marketingu destinací cestovního ruchu .."
Z návrhu věcného zákona o cestovním ruchu cituji: "Dlouhodobá absence právních
předpisů upravujících kompetence a financování v cestovním ruchu má za následek
neefektivní vynakládání prostředků do oblasti cestovního ruchu, nekoordinovanost
a roztříštěnost aktivit na podporu udržitelného rozvoje cestovního ruchu a nezdravé
18
HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management, nebo-li řízení destinace a jeho aplikace v České republice. In Czech Hospitality and Tourism Papers. č. 8. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008. s. 108. ISSN 1801-1535.
26
konkurenční prostředí uvnitř jednotlivých destinací cestovního ruchu i mezi nimi
(např.destinace nespolupracují při koordinaci konání akcí – sousední destinace pořádají
kulturní akce v jednom termínu, snižuje se tak počet potenciálních návštěvníků akce)..
..Chybějící struktura řízení cestovního ruchu s jasně definovanými a provázanými
kompetencemi a odpovědnostmi se negativně promítá především v marketingu
destinací, kdy dotčené subjekty, tzv. destinační managementy na vyšší územní úrovni
nemají přehled o aktivitách realizovaných na úrovni nižší a naopak. Díky této
nekoordinovanosti často vznikají protichůdné výstupy, které mají bohužel za následek
klesající výkonnost destinace, navíc negativně ovlivňují povědomí cílových skupin.
Prostředky plynoucí do marketingu a budování infrastruktury jsou vynakládány
neefektivně, není sledována zpětná vazba.“ „Zákon o podpoře a řízení cestovního
ruchu zredukuje stávající nekoordinovaný čtyřstupňový systém (stát – kraj – turistický
region – turistická oblast) na třístupňový (stát – kraj – turistická oblast), zároveň
umožní sdružování a vytváření turistických oblastí s jasně definovaným potenciálem
pro udržitelný rozvoj cestovního ruchu, kdy bude navíc významně posíleno postavení
a role obcí, které díky sdružování budou moci lépe a efektivněji propagovat svůj
turistický potenciál.“19
Obrázek č. 3: Kompetenční uspořádání cestovního ruchu v České republice
Zdroj: Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení cestovního ruchu, str. 36
19
Ministerstvo pro místní rozvoj. Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení cestovním ruchu.Praha, říjen 2010.
27
I v cestovním ruchu je třeba aplikovat prvky strategického plánování. V cestovním
ruchu se plánování orientuje na aktivizaci zdrojů destinace pro dosažení dlouhodobých
cílů v podmínkách neustále se měnícího prostředí. Plánovací cyklus popisuje Musil
a Luštinský jako vymezení základních premis, provedení externí a interní analýzy,
syntéza zjištěných údajů do SWOT analýzy, stanovení rozvojové vize, strategických cílů,
výběr vhodných cest k jejich naplnění a fáze implementace. Na dlouhodobé cíle
následně navazují cíle operativní, které se především pojí s marketingovou a personální
činností. "Formulované cíle organizací destinačního managementu musí sladit potřeby
jednak samotných poskytovatelů služeb, jednak potřeby destinace jako celku.
Specifikované cíle by v zásadě měly odpovědět na otázku: Jaké přínosy, profity bude
mít destinace a každý její prvek?“ 20 Po definování základní strategie musí být
formulovány cíle strategií dílčích (např. pro oblasti marketingu, řízení značek, obchodu,
inovací, finanční oblasti atd.).
Obrázek č. 4: Funkce destinačního řízení
Zdroj: Bieger, 1996
Plánovací funkce – spolupráce se subjekty, analýza konkurence, stanovení strategie
Funkce nabídky – zajišťování veřejných produktů a služeb, tvorba produktů
a nabídkových balíčků, kontrola kvality
20
HESKOVÁ, Marie; FELLEGIOVÁ, Eva. Možnosti vzniku organizace destinačního managementu. In Czech Hospitality and TourismPapers. č. 11. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. s. 182. ISSN 1801-1535.
28
Marketingová funkce – především komunikační a informační role
Zastupování zájmů – vůči úřadům a rezidentům, koordinace zájmů v rámci branže
Kiraľová uvádí soubor vykonávaných činností a aktivit organizací destinačního
managementu jako následující:
plánování územního rozvoje
vydávání povolení k podnikatelské činnosti a provádění následné kontroly
regulace v oblasti životního prostředí, případně v jiných oblastech
podílí se na iniciativách různých asociací
činnosti v zájmu formování regionálního rozvoje cestovního ruchu
vytváření iniciativy při výchově představitelů státní správy a místních
samospráv, podnikatelů i místních obyvatel k cestovnímu ruchu
operativní řízení aktivit spojených s cestovním ruchem
Hlavním úkolem je tak být realizátorem komplexního řízení cestovního ruchu
v destinaci. „Lokální turistické organizace mají nejlepší možnost vlivu na jednotlivé
aktéry v cestovním ruchu v místě, a proto by měli zejména zabezpečovat funkci
nabídky. Na této úrovni totiž existuje nejpřímější kontakt s poskytovateli dílčích služeb
a znalost produktu se zde vyskytuje na nejnižším možném stupni.“
Mezi základní požadavky kladených na organizaci patří například nezávislost
na politických vlivech, spojení obcí a veřejnosti, efektivní rozhodovací procesy
a dostačující obchodní schopnost, spojení do společného systému organizace či svazek
zájmů turismu zastupovaných odvětví.
„Destinační management, neboli organizace cestovního ruchu, je chápán jako
instituce, která pomocí souborů technik, nástrojů a opatření (tj. provádí procesy řízení
– plánuje, organizuje, komunikuje, rozhoduje a reguluje) řídí cestovní ruch v regionu
za účelem dosažení udržitelného rozvoje a zachování konkurenceschopnosti na trhu.
V širším pojetí kooperuje a koordinuje poskytovatele služeb v regionu, tedy 2K.“17
Holešinská připojuje ještě další K a to komunikaci, která je klíčovým faktorem úspěšné
realizace destinačního řízení. Jak již bylo zmíněno výše, při řízení destinace je potřeba
vzájemné spolupráce soukromého a veřejného sektoru, kde faktorem úspěchu je
vzájemná důvěra. „Spolupráce subjektů je důležitá především proto, že kooperováním
vznikají synergické efekty – vzhledem k existující struktuře malých a středních podniků
29
dochází k efektivnímu využívání prostředků, implementaci inovací, zavádění nových
řídících metod a TQM (Total Quality Management), vznikají výnosy z rozsahu, lze lépe
čelit negativním externalitám. Navíc v rámci destinačního managementu jsou
zabezpečovány takové úkoly, které nejsou v silách nebo zájmu jednotlivců.“21 Každá
destinace má však své objektivní přednosti, plynoucí z předpokladů určitého území,
a proto je vždy nutné nalézt optimální způsob řízení turismu v destinaci. „V neposlední
řadě je pro destinační společnost důležité, aby daná společnost byla veřejností
přijímána. Je nezbytné, aby veřejnost měla ke společnosti důvěru a akceptovala ji jako
klíčový subjekt v pozici plánovače, koordinátora, regulátora a propagátora cestovního
ruchu na území destinace. Pokud se destinační společnosti nepodaří u veřejnosti
dosáhnout takového postavení, těžko bude hledat partnery a při realizaci svých
činností bude narážet na rozličné překážky.“22
Jako specifika managementu turistické destinace označujeme:
dvojitou funkci organizace – management je odpovědný jednak za chod své
organizace a jednak za celou destinaci
nejasné a špatně měřitelné cíle
omezené možnosti vlivu organizace na privátní sféru
vliv velkých zájmových skupin
Organizace může být státní, privátní, nebo smíšená. Tvorba funkční destinace je
trvalým procesem, který můžeme sledovat na životním cyklu destinace. Aby mohla
plnit všechny své úkoly, musí mít k dispozici potřebné pravomoci. „Významným
argumentem pro fungování organizace destinačního managementu je všestranné
posilování motivačních prvků, které podnítí kooperaci subjektů „zdola“. Vznik
destinačního managementu může být spojen s principy; „shora dolů“ (tvořena
z pravomoci veřejné správy) nebo „zdola nahoru“ (tvořena především spojením
21
VYSTOUPIL, Jiří, et al. Základy cestovního ruchu. první. Brno : Masarykova universita, 2006. 119 stran s. ISBN 80-210-4167-6. 22
HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management, nebo-li řízení destinace a jeho aplikace v České republice. In Czech Hospitality and Tourism Papers. č. 8. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008. s. 108. ISSN 1801-1535.
30
soukromých subjektů nebo místních samospráv).“ 23 Během svého života, musí
organizace destinačního managementu stále zdokonalovat vlastní řízení a činnost.
Obrázek č. 5: Model vzniku organizace destinačního managementu
zdroj: Fellingová, dizertační práce, 2009, Czech Hospitality and Tourismpapers, č. 11, str. 72
„Provedené výzkumy ukázaly, že místní samospráva má největší sílu podpořit vznik
organizace destinačního managementu zajišťující všestranný rozvoj regionu. Navržený
model vzniku organizace destinačního managementu je založen na transformaci
např. sdružení měst a obcí, mikroregionů nebo organizací cestovního ruchu, které
mohou navázat na svou stávající činnost.“24
Jako hlavní kritické faktory neúspěchu destinačního managementu organizace
Holešinská uvádí:
vysoká míra neochoty ke kooperaci
nedostatečná komunikace na všech rovinách
nedostatečné povědomí zájmových skupin v destinaci o pozitivních efektech
nedostatečné materiální a personální zabezpečení nabídky destinace
nezdravý patriotismus
nedostatečná úroveň služeb z hlediska kvality nabídky
23
HESKOVÁ, Marie; FELLEGIOVÁ, Eva. Možnosti vzniku organizace destinačního managementu. In Czech Hospitality and Tourism Papers. č. 11. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. s. 182. ISSN 1801-1535. 24
HESKOVÁ, Marie; FELLEGIOVÁ, Eva. Možnosti vzniku organizace destinačního managementu. In Czech Hospitality and Tourism Papers. č. 11. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. s. 182. ISSN 1801-1535.
31
„V cestovním ruchu je však také řada otázek a problémů, které nejsou zcela vyřešeny.
Zejména legislativní uspořádání je nejvíce opomíjenou oblastí cestovního ruchu,
ať na státní nebo regionální úrovni. Cestovní ruch tvoří komplexní nabídka služeb, která
vytváří produkt cestovního ruchu, jenž musí být řízen destinačním managementem
a musí být organizován a řízen z úrovně národní politiky cestovního ruchu. Ta pak
vytváří účinné nástroje ke koordinaci činností a řízení cestovního ruchu, propaguje
Českou republiku pomocí Czech Tourism.“25 Holešinská uvádí, že z realizovaného
výzkumu vyplynulo, že existuje znatelný rozdíl v chápání řízení cestovního ruchu
mezi středisky cestovního ruchu a obcemi. Podstatná část neúspěchu řízení cestovního
ruchu na regionální a lokální úrovni„ ...je zapříčiněna neznalostí destinačního řízení,
resp. neznalostí toho, jak tento mechanismus aplikovat v praxi. Tato neznalost se týká
z velké části pracovníků veřejné správy, resp. volených zástupců, kteří o „řízení“
cestovního ruchu v destinaci rozhodují. Mnohdy je jejich neznalost věci umocněna
politickými zájmy, které mohou celý proces aplikace destinačního managementu
i zbrzdit.
Jelikož destinační management v principu funguje jako nezisková organizace, tedy není
orientována na dosahování zisků, je těžké měřit efektivitu jí poskytovaných služeb.
Proto si musíme vždy jako koncept měření efektivity stanovit indikátory úspěchu.
Mezi nejčastější patří počet návštěvníků, vývoj obsazených lůžek (nemusí ale zahrnovat
sezónnost, či jednodenní návštěvníky atd.).
1.4 Marketingová činnost organizace destinačního managementu
Jelikož je destinace určována a definována vždy z pohledu účastníka cestovního ruchu,
tak aby byla ze strany poptávky vybrána, musí zde existovat aktivní marketingový
proces ze strany nabídky, optimálně uspokojit specifické potřeby daného segmentu
(atraktivita je relativní kategorie).
Je nutné rozlišovat pojmy destinační management a marketing destinačního
managementu. Mezi hlavní pole činnosti destinační managementu (řízení) patří
vyjednávání, spolupráce a legitimita, které se participují na podpoře rozvoje cestovního
25
Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2007 - 2013. Praha : Ministerstvo pro místní rozvoj, 2007. 66 s.
32
ruchu v daném území. Mezi hlavní oblasti zaměření marketingu destinačního
managementu (podsložka DM) patří produkt, komunikace a prodej. Můžeme, ale říci,
že DMO v dnešní době jsou řízeny na základě marketingové koncepce, tedy jsou řízeny
z hlediska potřeb trhu, kde rozhodující složkou je poptávka. Z toho vychází 3 hlavní
přístupy k marketingovému řízení destinace:
růst turistických produktů
zvýšení konkurenceschopnosti
snížení negativních dopadů CR
Obrázek č. 6: Zaměření moderní DMO na trh
potřeby poptávky
trendy trhu
konkurenty
vize nabídky
vnitřní záležitosti
individualizace
„Destinace je určována vzdáleností, velikostí, povědomím možného zdrojového trhu
o předmětném geografickém prostoru a motivací poptávky k jeho návštěvě…
...Rozhodnutí o výběru je na jedné straně odvozeno od charakteru a kvality nabídky,
propracovanosti a efektivnosti jejího marketingového působení v celém spektru
a na druhé straně od sociálně-ekonomického profilu osloveného segmentu poptávky,
jeho potřebách, přáních, očekáváních, informovanosti a povědomí jednotlivých
segmentů.“26
Jednou z podmínek uplatnění destinace na trhu je využití specifických problémových
okruhů, které přímo či nepřímo souvisí s tržní pozicí destinace. Tyto okruhy vytvářejí
26
NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. 152 s.
destinace není výrobek!
33
logický a vzájemně podmíněný komplex, který spojuje zúčastněné partnery, destinaci
a trh. Jde o:
Systém klíčových produktů – Soubor vnitřně provázaných, vzájemně se podporujících,
doplňujících a generujících hmotných a nehmotných služeb. Klíčovým produktem pak
nazýváme nejdůležitější atraktivity, které liší naší destinaci od konkurence. Je nutné,
aby destinace působila navenek jako jeden ucelený celek, který působí na trh.
Obrázek č. 7: Model produktu cestovního ruchu
Zdroj: VLČEK, Josef. Cestovní ruch a dimenze udržitelného rozvoje. In SEMINÁŘ : udržitelný rozvoj CR ve vztahu k
řešení regionálních disparit, str. 26
Základní zdroje pro tvorbu produktu cílového místa představují objekty primární
nabídky. Produkt cestovního ruchu má fyzickou rovinu (jídlo, spaní, prohlídka zámku...)
a emocionální a symbolickou rovinu, tedy jaký zážitek návštěvník pociťuje při spotřebě.
„Úkolem destinačního managementu je nalézt a vytvořit produkt, který na jedné
straně bude uplatitelný na trhu a na druhé straně pro který má destinace
předpoklady.“27 Do tohoto stavu pak při udržení konkurenceschopnosti nabízeného
produktu vstupují inovace. Musíme si uvědomit, že v destinaci je mnoho produktů
a každý z nich má svůj životní cyklus v jiném stádiu vývoje. Úspěch tedy spočívá
27
NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. 152 s.
34
ve schopnosti vytvořit svazek výkonů tzn. kolektivní produkt, který je spotřebováván
po částech. Jelikož, si jednotlivec či skupina vybírají nejdříve destinaci pro svůj pobyt,
podnikatelé v tomto území jsou závislí na úspěchu destinace. Avšak produkty
cestovního ruchu realizuje destinační management a je zodpovědný za propagaci,
distribuci, cenovou politiku. „Jednotlivé služby ale poskytují samostatní provozovatelé,
kteří také zajišťují jejich kvalitu. Tím vzniká zásadní rozpor – „konstruktér“ destinačního
produktu odpovědný též za jeho distribuci a propagaci není jeho přímým tvůrcem
ani poskytovatelem jednotlivých služeb.“28
Distribuční kanály a sítě - Distribuce produktů po distribučních sítích v cestovním ruchu
se dělí do dvou hlavních částí. Jednak samotná destinace může přímo spravovat vlastní
distribuční systém a jednak to jsou působící nepřímí zprostředkovatelé. Na distribuci
pak přímo navazuje komunikační složka marketingového mixu.
Politika značky - Každá destinace musí mít svou značku a logo, aby byla viditelná
na trhu a spotřebitelé si ji mohli spojit s konkrétním produktem. Je ztělesněním kvality,
ceny, emocí, zkušenosti atd.
Systém řízení kvality - Kvalita v dnešní době hraje hlavní roli ve výběru produktu
spotřebitelem. Destinační management může kvalitu produktů spravovat několika
způsoby. Od norem a standardů, které však v České republice ještě nejsou zcela
uplatňovány, je to především správné fungování komunikace destinačního
managementu formou 3K.
Systém řízení znalostí - Aby mohl management destinace adekvátně reagovat
na požadavky trhu, správně segmentovat a propagovat svou nabídku, musí mít řádně
vypracován informační systém a především spolupracovat s vertikálními články řízení
turismu v území na monitoringu dat a dalších statistikách.
Organizaci pro řízení turismu v destinaci - Organizace destinačního managementu
potřebuje ke své činnosti informace širokého charakteru. Proto musí provádět
výzkumnou monitorovací činnost. „Informace jsou využívány pro hodnocení,
28
NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. 152 s.
35
monitorování a zpětnou vazbou u realizovaných aktivit, sledují komplexně rozvoj
služeb v destinaci.“
Palatková uvádí, že „z hlediska měření účinnosti a efektivnosti marketingového řízení
destinace je nejsnazší využít čistě ekonomické hledisko. Při zapojení politického
hlediska a hlediska udržitelnosti by bylo možné využít jako komplexní metodu analýzu
nákladů a přínosů, která je však náročná nejen co do stanovení přesné metodiky,
ale i co do pořizování vstupních prostorově a časově srovnatelných dat. Ekonomické
cíle a ekonomické hledisko konkurenceschopnosti jsou vyjádřeny pomocí přidané
hodnoty vytvořené v destinaci.“29
1.5 Financování organizace destinačního managementu
Zásadním bodem pro vznik MDO je způsob jejího financování. Většina DMO využívá
více zdrojové financování. Hesková a Fellegiová uvádí, že „základním finančním
příjmem organizace destinačního managementu jsou členské příspěvky zakladatelů,
členů. Sazba příspěvku je stanovena zpravidla pomocí koeficientu vycházejícího z počtu
obyvatel dané destinace nebo z podílu na skutečně vybraných poplatcích
generovaných z realizace cestovního ruchu na území obce...“30 Úloha samosprávných
subjektů (krajů...) je, směrovat dostatečné veřejné zdroje na financování cestovního
ruchu ze svých rozpočtů. Objem veřejných výdajů na místní rozvoj by se měl odvíjet
od jeho významu v ekonomické struktuře regionu.m Jako bariéry vzhledem
k efektivnímu využívání veřejných zdrojů v cestovním ruchu můžeme uvést:
silné externí vlivy (pozitivní/negativní – např. korupce)
vysoký podíl veřejných zdrojů
cíle marketingového řízení destinace a způsob jejich stanovení
statistické sledování a podklady na regionální a místní úrovni
neochota zavázat se k jakémukoliv způsobu hodnocení a měření
rozdíly v „řízení“ destinace a firmy
„Finanční toky mezi jednotlivými úrovněmi řízení cestovního ruchu však nejsou
sledovány, stejně jako není sledována efektivita a návratnost vynaložených
29
PALATKOVÁ, Monika. Možnosti měření efektivnosti a účinnosti využití veřejných zdrojů v turismu. In: Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. ISBN 978-80-87411-17-9.
36
prostředků.“ 30 „Pokud jsou zakladateli podnikatelské subjekty, částka se určuje
na základě velikosti obratu.“ 31 Podnikatelé obdrží část nově vytvořené přidané
hodnoty při realizaci vlastních obchodních zájmů. Místní státní správa a samospráva
obdrží svou část nově vytvořené přidané hodnoty v podobě vyšší daňové výtěžnosti
či jiných poplatků od podnikatelů a fyzických osob. Gučik upozorňuje na to, že
„pro podnikatelskou sféru cestovního ruchu je charakteristická vysoká míra
rozdrobenosti a převažuje drobné podnikání, ve kterém operují malé a střední
podniky. To má vážné důsledky pro spolupráci v cílově-orientované správě jednotlivých
subjektů.
„Dalším způsobem je určení stálé fixní částky. Takto vytvořené prostředky organizace
destinačního managementu jsou využívány především k pokrytí vlastních provozních
nákladů... ...Dalšími možnými způsoby financování provozu organizace destinačního
managementu jsou příjmy z komerční činnosti destinační společnosti, např. dary
od sponzorů a ostatní příspěvky. Pokud má organizace destinačního managementu
vytvořenou regionální značku (registrovanou obchodní známku), příspěvky organizace
destinačního managementu tvoří i poplatky za propůjčení licence značek.“30
Obrázek č. 8: Zdroje pro financování organizace destinačního managementu (DMO)
Zdroj: HESKOVÁ, FELLEGIOVÁ. Možnosti vzniku organizace destinačního managementu. In Czech Hospitality and TourismPapers. č. 11. Str. 66; vlastní úprava
30
Ministerstvo pro místní rozvoj. Návrh zákona o cestovním ruchu.Praha, říjen 2010. 31
HESKOVÁ, Marie; FELLEGIOVÁ, Eva. Možnosti vzniku organizace destinačního managementu. In Czech Hospitality and Tourism Papers. č. 11. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. s. 182. ISSN 1801-1535.
Zdroje financování
DMO
Doplňkové zdroje
Základní zdroje
Granty, dotace
dary
Jiné příspěvky
Členské příspěvky
Příjmy z komerční činnosti
37
Mezi granty a dotace, které muže DMO užívat, podle autorek předchozího schématu,
nejčastěji patří:
regionální operační programy
operační programy Přeshraniční spolupráce
operační program Lidské zdroje a zaměstnanost
operační program Životní prostředí
grantová schémata krajů atd.
Hlavním prostředkem financování cestovního ruchu byly v posledních letech především
prostředky z Evropské unie. „Vyjádřeno v Kč, při průměrném kurzu asi 26 Kč za euro
v posledních třech letech činí prostředky z regionálních operačních programů vydaných
na cestovní ruch kolem 25,4 mld. Kč. Přičteme-li možnosti získání dalších dotací
pro projekty s významným akcentem na cestovní ruch (např. budování regionálních
středisek a venkovských obcí) a připočítáme-li stovky milionů Kč ze současných dalších
operačních programů, zejména z Integrovaného operačního programu a z Programů
příhraniční spolupráce, lze hovořit až o 32-33 mld. Kč (vyjma Prahy) pro veřejnou
podporu cestovního ruchu v období let 2007 – 2013.“32 Možnost dalšího financování
z fondů Evropské unie však do budoucna není vůbec jasná a jak tedy bude cestovní
ruch po roce 2013 financován, kdy programovací období končí, je otázka. Podle
některých expertů však skončení dotací napraví trh cestovního ruchu, který byl
v minulosti deformován finančními prostředky "litými" do dlouhodobě neudržitelných
projektů.
32
VYSTOUPIL, Jiří, Martin ŠAUER a Petr STUDNIČKA. Analýza podpory rozvoje cestovního ruchu v České republice z Regionálních operačních programů v období říjen 2007 - červen 2010. Czech Hospitality and TourismPapers: Hotelnictví, lázeňství, turismus. říjen 2010, č. 12. s 26. ISSN 1801-1535.
38
2. Analytická část
Řízení destinací prostřednictvím organizace destinačního managementu (DMO) má
u nás poměrně krátkou tradici, i když v řadě turisticky významných lokalit jsou
destinační organizace již delší dobu zavedeny, na rozdíl od lokalit s nižším potenciálem
cestovního ruchu. Nicméně dlouhodobým trendem, či lépe úkolem pro zkvalitnění
fungování cestovního ruchu v České republice, je zprůhlednit a zkvalitnit řídící
strukturu cestovního ruchu v regionech. Z tohoto důvodu se v posledních letech zřizují
organizace destinačního managementu jak shora, tedy především prostřednictvím
krajů, tak i zdola například sdružením podnikatelů a obcí. Destinační celky jsou však
navzájem velmi odlišné, a to především ve velikosti území pod ně spadající, struktuře
financování a především v činnostech, které vykonávají.
2.1 Úvod do tématu
Na základě nové strategie cestovního ruchu Ústeckého kraje zpracované v roce 2009,
a platné na období 2010 – 2015, byl kraj rozdělen na čtyři oblasti pro uplatnění řízení
destinačního managementu v každé z nich. Toto rozdělení bylo stručně odůvodněno
rozdílnou charakteristikou území na základě ekonomických, geomorfologických
a sociálních faktorů navazující na přírodní a kulturní předpoklady pro rozvoj cestovního
ruchu.
„Turistické regiony Ústeckého kraje jsou navrženy jako územně souvislé celky
vykazující relativní vnitřní homogenitu oproti svému okolí. Snahou bylo vytvořit spíše
menší počet regionů vykazujících vnitřní podobnost na základě nejobecnějších,
základních charakteristik.“33
Pod správou Ústeckého kraje byl zřízen projekt Brána do Čech, který má marketingově
ohraničovat destinační agentury, jež mají vzniknout v nově vymezených regionech.
Jako hlavním důvodem pro vytvoření organizací destinačního managementu
ve vymezených oblastech bylo zlepšení spolupráce na koordinaci cestovního ruchu.
Většina aktérů v kraji se shodla, že obce a města sama nestačí na vytváření a udržování
33
SPF GROUP, v.o.s.; Ústecký kraj. Strategie rozvoje cestovního ruchu Ústeckého kraje: marketingový a analytický průzkum. na roky 2010-2015. Ústí nad Labem, listopad 2009, 85 s.
39
produktů cestovního ruchu. Dále se shodla na tom, že kraj by měl hrát úlohu pouze
koordinační a měl by poskytovat finanční podporu nově zřízeným agenturám.
Obrázek č. 9: Schéma řízení cestovního ruchu v Ústeckém krajem
Zdroj: Organizace cestovního ruchu v krajích a v turistických regionech České republiky
Obecně prospěšná společnost České Švýcarsko, založená v roce 2001, patří k jedněm
z nejstarších destinačních organizací u nás. Organizace zcela jistě operuje na území
s největším potenciálem cestovního ruchu v Ústeckém kraji. Mezi hlavní programové
větve patří:
Ochrana přírodních a kulturních hodnot
Podpora šetrného cestovního ruchu příhraniční spolupráce
Tvorba a realizace regionálních projektů
Propagace a informačně-publikační aktivity
Vzdělávání a osvěta"34
V roce 2008 společnost založila tzv. Destinační fond Českého Švýcarska, pod který
spadají města, místní podnikatelé a subjekty státní správy a příspěvkových organizací.
Do destinačního fondu přispívají tedy tři základní subjekty.
34
Poslání. České Švýcarsko o.p.s. [online]. 2007 [cit. 2012-02-24+. Dostupné z: http://www.ceskesvycarsko.cz/ops/poslani
40
1. Kraj (1 000 000 Kč ročně) + velká města (200 000 Kč ročně)
2. Středně velké a menší obce, které jsou zainteresované na rozvoji CR
3. Soukromá sféra (základním příspěvkem je 5 000 Kč); tento příspěvek v součtu tvoří
stále nejmenší část příjmů fondu DA."35
Hlavním příspěvkem do rozpočtu destinační agentury ČŠ pro tento rok zůstává čerpání
prostředků z fondů EU. Tomu odpovídá i personální obsazení společnosti, kdy podle
slov jednoho ze členů komise DA DP, pracuje téměř 20 pracovníků na organizování této
problematiky a 4 pracovníci by měli spravovat další činnosti agentury.
Podle Kamila Soukupa (odborník na oblast cestovního ruchu v Ústeckém kraji) se zde
vyskytuje nebezpečí dluhové pasti, protože zakládat rozpočet na finančních predikcích
dotačních titulů je obtížné a lehce zde mohou nastat problémy se splatností
v návaznosti na spoluúčast financování projektů.36
V současné době se Destinační agentura ČŠ podílí na propagaci celého regionu,
ať již jde o účast na veletrzích či vydávání propagačních materiálů. Mezi další činnosti
patří koordinace dopravních služeb s potřebami účastníků CR, zřizování a zkvalitňování
služeb informačních středisek, poradní činnost zaměřená na získávání dotací z fondů
EU pro podnikatele či monitoring dat cestovního ruchu. Na všech těchto činnostech
se podílejí členové fondu realizačně či finančně.
Destinační management Českého Švýcarska má sloužit jako příklad pro založení
a fungování ostatních destinačních agentur v Ústeckém kraji. Nicméně dnes se
projevuje specifičnost řízení v jednotlivých regionech, které se potýkají se zcela
odlišnými problémy.
Kamil Soukup poukazuje také na to, že je nutné si uvědomit, že v české republice
v současné době neexistuje zákon, který by vymezoval zakládání, činnost nebo způsob
financování destinačních organizací cestovního ruchu. Destinace jsou na regionální
úrovni, stejně tak jako na jakékoli jiné úrovni, určovány poptávkou. S přihlédnutím
na různorodé předpoklady cestovního ruchu v každé destinaci, vybavenost
infrastrukturou cestovního ruchu a všeobecnou infrastrukturou si musíme uvědomit,
35
Rozhovor s jedním z komise pro Destinační agenturu Dolní Poohří 36
Expertní rozhovor: Kamil Soukup
41
že založení a řízení každé destinace je velmi odlišné. A k tomu přispívá i specifické
politické a ekonomické zázemí či sociální problematika území.37
Další tři destinační agentury (České Středohoří a Podřipsko, Krušnohoří, Dolní Poohří),
které společně s Českým Švýcarskem působí pod marketingovým projektem Ústeckého
kraje Brána do Čech, jsou již z právního hlediska založeny, avšak svou činnost teprve
zahajují.
2.2 Dolní Poohří a současný stav CR
Region Dolní Poohří, vytyčený ve strategii cestovního ruchu Ústeckého kraje,
se rozprostírá na jižní hranici kraje v převážně zemědělské krajině kolem řeky Ohře.
Na severu regionu pak krajina vstupuje do Krušných hor. Jih regionu tvoří pahorkatina
Džbán a severozápad je ohraničen Českým středohořím. Hlavními ekonomickými
a demografickými středisky jsou čtyři historická královská města Louny, Žatec, Kadaň
a Klášterec nad Ohří. Velká jádrová centra, která by byla turisty více vyhledávaná,
zde nejsou.
"Ústecký kraj jako takový se převážnou část minulého století orientoval na těžký
a chemický průmysl. Po revoluci však došlo k výraznému úpadku tohoto odvětví
hospodářství, což mělo za následek prohloubení socio-ekonomických disparit
i v regionech sousedních, především z hlediska vysoké míry nezaměstnanosti. Ačkoliv
újmy na životním prostředí jsou v posledních letech silně redukovány, především díky
značným rekultivacím krajiny, v očích domácích účastníků cestovního ruchu stále
zůstává špatná image celého kraje. To částečně odráží i region Dolní Poohří sousedící
s oblastí povrchové těžby hnědého uhlí. V regionu či na jeho hranicích jsou vybudovány
velké tepelné elektrárny (Tušimice, Prunéřov, Počerady) a jsou zde velké nevyužité
plochy brownfields. V severozápadní části regionu se nachází významný vojenský újezd
Hradiště, který pokrývá v podstatě celé Doupovské hory. Ministerstvem obrany je
naplánováno tento újezd z části zredukovat (cca 15%), což se však má dotknou pouze
jižní části, která již nespadá do oblasti Dolního Poohří."38
37
Expertní rozhovor: Kamil Soukup 38
RŮŽEK, Tomáš. Možnosti zmírňování regionálních disparit cestovním ruchem v Ústeckém kraji. Praha, 2010. Bakalářská práce. Vysoká škola hotelová.
42
Hlavní dopravní tepnou regionu je rychlostní silnice R7, jejíž zkapacitnění je v současné
době pozastaveno na dobu neurčitou. Naplánovaná je pak pouze dostavba úseku
vedoucí z Loun do Chomutova a přípojka na Žatec. Naplánovaná je také dostavba
silnice I. třídy E442 propojující R7 s Kadaní a Kláštercem. Přes region nevede žádný
z hlavních železničních koridorů. Velký problémem v kraji, tedy i v regionu Dolní Poohří,
je autobusová doprava, která se potýká s finančními i strukturálními problémy jak
ze strany kraje, tak i ze strany soukromých dopravců. Očekává se, že rok 2012 sebou
přinese další otřesy v této oblasti.39
Region se dlouhodobě potýká s prohlubováním odlišnosti venkovského prostředí vůči
městským aglomeracím. Především lounský okres patří k okresům s nejvíce
hospodářsky zaostalým venkovem a nadměrným procentem stárnoucího obyvatelstva
na vesnicích. Podle strategie regionálního rozvoje můžeme rozdělit region Dolní Poohří
na dvě části spadající do regionů se soustředěnou podporou státu. Jižní část (Louny,
Žatec) spadá pod regiony s vysokou mírou nezaměstnanosti a do severní části
(Klášterec, Kadaň) částečně zasahuje region strukturálně slabý (okres Chomutov). To je
navozeno hlavně blízkostí průmyslových zón v Podkrušnohoří.
Mapa č. 1: Vymezení regionů se soustředěnou podporou státu s vyznačeným reg. DP
zdroj: ČR - 256/09. Návrh aktualizace vymezení regionů - podporou státu na roky 2010-2013. In: Hospodářská
komora České republiky. Praha, 2009. Dostupné z: http://www.komora.cz/pomahame-vasemu-
podnikani/pripominkovani-legislativy-2/nove-materialy-k-pripominkam-1/nove-materialy-k-pripominkam/256-09-
navrh-aktualizace-vymezeni-regionu-podporou-statu-na-roky-2010-2013-t-5-1-2010.aspx
39
ŘEDITELSTVÍ SILNIC A DÁLNIC ČR. Rychlostní silnice R7. Praha, duben 2010. Dostupné z: http://www.rsd.cz/rsd/rsd.nsf/0/84DA47B81645848BC12577180040CBB0/$file/RSD_R7_4_10.pdf
43
„V regionu Poohří je nejmenší koncentrace cestovního ruchu ze všech čtyř vytyčených
oblastí. Nachází se zde nejmenší počet ubytovacích i stravovacích zařízení, což má
návaznost na nejmenší počet přenocování a slabý rozvoj malého a středního podnikání
v oblasti cestovního ruchu. Tyto ukazatele tvoří pouze 20% z celkového počtu HUZ
kraje. Z celkem sedmnácti hromadných ubytovacích zařízení se jich pět nachází v Žatci,
tři v Podbořanech a dvě v Lounech. V tabulce není zahrnuta ORP Kadaň, kde se však
koncentrace HUZ zvedá nad procentuální hranici v okresu Louny.
Tabulka č. 1: Počet HUZ v regionu Poohří dle kategorií (2009)
Území Celkem Hotely ****
Hotely ***
Hotely **
Hotely *
Penziony Kempy Turistické ubytovny
Ostatní
Poohří 17 1 3 1 0 4 1 1 5
% 4,3 8,3 5,8 4,5 0,0 2,9 3,0 2,7 6,9
Zdroj: ČSÚ – Cestovní ruch – časové řady (2009)
Stravovací zařízení jsou určena převážně pro místní obyvatele či klientelu
ze zahraničních společností, které zde působí. Oproti letům minulým, se kvalita
stravovacích zařízení umístěných ve městech začíná zvedat, ale otázkou je jejich
dlouhodobá ekonomická udržitelnost s přihlédnutím na špatnou hospodářskou situaci
domácností a klesající počet turistů.
Informačních center je zde celkem 6. V současné době je cestovní ruch v regionu
realizován převážně místními rezidenty a slouží jako zázemí jádrových lokalit
na severu kraje. V regionu je vysoce zastoupen trend druhého bydlení.“40
Z výše uvedeného můžeme vypozorovat, že region se potýká s nedostatečnou
infrastrukturou cestovního ruchu. „Neochota investovat finanční prostředky
do infrastruktury cestovního ruchu není odvozená jen od ekonomické recese, ale je to
jev dlouhodobějšího charakteru. Do oblastí, kde je menší návštěvnost účastníků
cestovního ruchu, nechtějí logicky investoři vkládat své finanční prostředky
a materiální základna cestovního ruchu tudíž zůstává na stejné úrovni. Následně
turisté, kteří tuto oblast navštíví, trpí nedostatkem kvalitních ubytovacích
a stravovacích zařízení, stejně jako doprovodných služeb cestovního ruchu. Vzniká tak
40
RŮŽEK, Tomáš. Možnosti zmírňování regionálních disparit cestovním ruchem v Ústeckém kraji. Praha, 2010. Bakalářská práce. Vysoká škola hotelová.
44
začarovaný kruh, ze kterého se může tato oblast jen těžko dostat a kraj v této
problematice nemá, ani nemůže mít, žádné účinnější nástroje na její ovlivnění.“2
Ačkoli se v roce 2010 oproti letům předchozích návštěvnost kraje výrazně snížila,
podle odhadů se v roce 2011 očekává opětovný nárůst. Podle údajů Ellen
Herzogové z oddělení regionálního rozvoje Ústeckého kraje, "Ústecký kraj ve
třetím čtvrtletí 2011 zaznamenal nejvyšší nárůst počtu příjezdů turistů v České
republice a ubytoval o 20,8 % více hostů. Ani dvě předchozí čtvrtletí na tom
nejsou jinak. V prvním čtvrtletí byl s 25 % nárůstem příjezdů jasný favorit a ve
druhém čtvrtletí skončil druhý za Prahou."41
Ze statistik Czechtourism vyplývá, že nejčastějším důvodem návštěvy
severozápadních Čech je dobrá zkušenost nebo doporučení přátel a nejvíce
využívaným informačním zdrojem je internet, především internetové
vyhledávače
Využití informací získaných z propagačních materiálů a TIC je velmi nízké
Počet hromadných ubytovacích zařízení od roku 2008 klesá, což se odráží i na
klesajícím počtu pokojů a lůžek7
Počet čtyřhvězdičkových hotelů se však zvýšil o pět na současných šestnáct
v kraji, a to na úkor hotelů nižších tříd7
Počet přespání byl tvořen ze dvou třetin rezidenty kraje a z jedné třetiny
nerezidenty
Počet přenocování od roku 2007 stále klesá a můžeme vyčíslit, že klesl za pět let
o 390 000 přenocování7
Podle statistik turisté na severozápadě českého území utratí tradičně méně
financí, než je tomu u ostatních regionů ČR42
Z tabulky dokumentu Aktualizace potenciálu cestovního ruchu ČR vyplývá, že potenciál
pro rozvoj cestovního ruchu je v regionu vysoce podprůměrný ve srovnání s ostatními
regiony ČR. To je z části způsobeno špatnou dopravní dostupností Žatecka
a Podbořanska. Avšak i z pohledu atraktivit je region velmi podprůměrný.
41
HERZOGOVÁ, Ellen. Turistická informační centra v Muzeu města Ústí nad Labem: tisková zpráva. In: [online]. 19. prosince 2011[cit. 2012-02-24+. Dostupné z: http://www.kr-ustecky.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_org=450018&id=1664136&p1=84858 42
Zdroj: statistická dat ČSÚ, cestovní ruch/časové řady; dostup.: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr
45
Tabulka č. 2: Potenciál cestovního ruchu ve vybraných ORP
Obvod ORP Potenciál CR v bodovém vyjádření
celkový atraktivit ploch a linií
Louny 745 515 230
Žatec 155 235 -80
Podbořany 340 200 140
Kadaň (+Klášterec n.
O.)
1030 695 335
Zdroj: Aktualizace potenciálu cestovního ruchu ČR – vlastní úprava
V další tabulce níže můžeme vysledovat hodnotu potenciálu pouze z hlediska ploch
a linií. Při porovnání s celorepublikovým průměrem, jsou hodnoty velmi nízké
a můžeme vysledovat, že na Žatecku a Podbořansku není zastoupen typ rekreační
a turistické krajiny I. ani II. kategorie. Dále můžeme vyčíst, že nejčastěji zastoupená
kategorie je rekreační a turistická krajina III. kategorie, což můžeme podobně
vysledovat i v některých oblastech Středočeského kraje či kraje Hradeckého
a Pardubického. Krajinný potenciál pak zvedá pouze Kadaňsko a Klášterecko, kdy
při porovnání bodů u rekreační krajiny I. kategorie můžeme počet udělených bodů
srovnat třeba s ORP Trutnov, Frýdek-Místek či Vrchlabí.
Tabulka č. 3: Potenciál cestovního ruchu ve vybraných ORP podle ploch a linií
Zdroj: Aktualizace potenciálu cestovního ruchu ČR – vlastní úprava
Další tabulka nám opět sleduje potenciál regionu Dolní Poohří z hlediska atraktivit
cestovního ruchu. Můžeme říci, že ORP Kadaň, kde se nachází i město Klášterec
nad Ohří, je celkem vysoko nad celorepublikovým průměrem v kategorii Historické
městské soubory a bodové hodnocení můžeme porovnat například s ORP Jičín nebo
ORP rekr. kraj. I rekr. kraj. II rekr. kraj. III rekr. kraj. IV
km2 body km2 body km2 body km2 body
Louny 30 45 165 82,5 280 -140
Žatec 125 62,5 170 -85
Podbořany 320 160 20 -10
Kadaň (+Klášterec) 154 435 80 120 110 55 90 -45
46
Ostrava. Lehce nad průměrem je ORP Kadaň a Podbořany v kategorii zámky a město
Kadaň v kategorii hrady, tvrze a zříceniny. ORP Louny se zase řadí do pětice nejvíce
hodnocených ORP ČR v kategorii křesťanské památky. V dalších kategoriích jsou ORP
hodnocená pouze z hlediska technických pamětihodností, archeologických památek
a lázeňských míst.
Tabulka č. 4: Potenciál cestovního ruchu ve vybraných ORP podle atraktivit
Zdroj: Aktualizace potenciálu cestovního ruchu ČR – vlastní úprava
Z další tabulky můžeme vypozorovat jaké formy cestovního ruchu a v jaké míře jsou
realizovány ve vytyčených oblastech. Můžeme zde jasně vyčíst, že téměř jedinou více
realizovanou formou cestovního ruchu v Dolním Poohří je vodní turistika a částečně
kulturně-poznávací turismus.
Tabulka č. 5: Formy cestovního ruchu realizované ve 4 vymezených regionech
formy CR
České Švýcarsko a Šluknovsko
Krušnohoří České středoh. a Podřipsko
Poohří
průměr
smodch
průměr
smodch
průměr
smodch
průměr
smodch
sportovně - rekreační (turistika)
vodní 3,9 0,69 3,3 1,50 3,3 1,11 1,9 1,07
pěší 1,1 0,38 2,3 0,49 2,4 0,53 3,9 0,38
horská 3,0 1,00 1,1 0,38 3,0 1,00 4,9 0,38
cykloturistika
1,6 0,53 1,6 0,98 2,1 1,07 2,1 0,69
zimní sporty 3,1 0,69 1,3 0,49 4,1 0,69 5,0 0,00
ORP
Body za
Přírodní
pozoruh.
Historické
měst.
soubory
Historické
ves.
soubory
Zámky
Hrady,
tvrze,
zříceniny
Křesťan.
památky
Technic.
pam.
Arche
olog.
pam.
Lázeň.
místa
Louny 60 45 45 180 20
Žatec 20 60 20 45 30
Podboř. 20 80 15 30 10 20
Kadaň 20 120 90 85 105 35 40 25
47
formy CR
České Švýcarsko a Šluknovsko
Krušnohoří České středoh. a Podřipsko
Poohří
průměr
smodch
průměr
smodch
průměr
smodch
průměr
smodch
venkovský 2,3 0,95 3,9 0,69 2,1 1,07 3,4 0,79
pobytový 1,6 0,53 2,3 0,76 3,1 0,90 3,6 0,79
sportovní 2,0 0,82 1,4 0,53 2,6 0,98 3,0 0,82
poznávací
přírodně-pozn.
1,0 0,00 1,9 0,38 2,0 0,82 3,9 0,69
historicko-pozn.
2,9 0,69 3,1 0,69 2,0 1,15 3,1 0,90
kulturně-pozn.
3,4 0,79 3,4 0,79 2,4 0,98 3,0 0,82
religiózní 4,0 0,58 3,9 1,35 3,3 1,38 3,9 1,07
etnografický 3,3 1,38 4,4 0,53 3,0 1,15 3,6 1,13
etnický a krajanský 2,9 1,46 2,7 1,25 4,0 0,82 3,9 1,07
kongresový 3,9 0,90 2,7 1,38 3,6 1,40 3,9 0,69
incentivní 2,3 0,95 2,4 0,79 3,4 1,27 4,0 1,00
lázeňsko-léčebný 4,0 0,82 2,4 1,40 3,4 1,51 4,3 0,76
gastronomický 3,4 0,53 3,6 0,79 3,4 1,13 2,7 1,50
druhé bydlení 1,6 0,79 2,4 0,53 2,3 1,11 4,0 0,58
Zdroj: Strategie rozvoje cestovního ruchu Ústeckého kraje na roky 2010 – 2015, str. 30;Pozn.43
43
Pozn.: Hodnocení je aritmetickým průměrem dílčích hodnocení 7 zpracovatelů strategie (1 = nejvyšší
předpoklady, 5 = nejnižší předpoklady). Formy CR s nejvyššími předpoklady pro rozvoj v daném regionu
jsou označeny modře. Směrodatná odchylka (smodch) ukazuje variabilitu jednotlivých hodnocení.
48
2.3 Organizace destinačního managementu Dolní Poohří
2.3.1 Aktuální stav (k 15.3.2012)
Organizace Dolní Poohří vznikla jako obecně prospěšná společnost 7. 12. 2011 se
sídlem v Žatci. Byla založena jako poslední ze čtyř destinačních agentur v Ústeckém
kraji. V současné době je vytvořena komise, která se skládá z představitelů hlavních
členských měst (Louny, Žatec, Kadaň a Klášterec nad Ohří). Klášterec nad Ohří jako
subjekt není zakládajícím členem organizace, přestože se participuje na veškerých
jednání a spolufinancuje destinační fond stejným dílem jako ostatní tři města. Co se
týče menších měst Podbořan a Postoloprt, ty se zatím nestaly členy DMO, avšak podle
slov Ing. Jana Novotného (člen komise DMO), zde je otevřený prostor projednání
a zástupci těchto měst se již zúčastnili posledního jednání komise. Tato komise má
vypracovat hlavní úkoly, které budou základním stavebním kamenem pro začátek
fungování agentury.
V současné době je stále fungování agentury nejasné. K 15. 3. 2012 nebyl stále
jmenován ředitel agentury po prvním výběrovém kole. Z rozhovorů se členy komise
vyplývá, že vybrání nového ředitele agentury se plánuje do 19. 3. (uzávěrka přihlášek),
respektive do 28. 3., kdy je poslední termín. Tato funkce by měla být takto zastávána
alespoň na sezónu 2012. I při zvolení ředitele v dřívějším termínu se očekává,
že činnost agentury začne nejdříve v květnu tohoto roku.
Pro komisi DA slouží v současné době jako hlavní podklad vypracovaný marketingový
návrh Regionální rozvojovou agenturou Ústeckého kraje, který je doplněn pasportizací,
tedy souhrnem atraktivit regionu. V pasportizaci jsou uvedeny dílčí marketingové
analýzy na formu CR, segmentaci návštěvníků, sezónnost a kapacitu HUZ a stravovacích
zařízení.
Podle jednoho člena komise, v komisi panují dva základní, ale rozdílné pohledy
v chápání činnosti agentury. Jeden pohled je teoretický, kde se zastánci snaží
postupovat podle teorie destinačního a marketingového řízení. Zastánci tzv.
praktického pohledu se snaží o postup podle již zaběhnutých DMO a vycházejí
ze zkušeností z praxe.
49
Situace k současnému datu (15. 3.) je taková, že si komise na základě vypracované
marketingové studie předsevzala seznam úkolů, které se mají splnit, než agentura
sama započne svou činnost.
Podle Kamila Soukupa v současné době nastává období přesvědčování všech
participujících se stran ohledně fungování a hlavně financování agentury. V této fázi se
stále jedná o politický boj.44
2.3.2 Činnost agentury
Destinační agentura má sloužit jako hlavní manažerská jednotka pro aktivity
cestovního ruchu v oblasti Dolní Poohří vymezené ve strategii cestovního ruchu
Ústeckého kraje. Zahájení provozu agentury je naplánováno na březen roku 2012.
Hlavními orgány společnosti je správní rada (12 členů), dozorčí rada (6 členů) a ředitel
společnosti.
Společnost má podle zakládající smlouvy poskytovat tyto služby:
Informační podpora rozhodování v oblasti cestovního ruchu a regionálního
rozvoje
Péče o přírodní a životní prostředí, ochrana přírodního a kulturního dědictví
regionu
Vzdělání a osvěta
Identifikace, podpora a realizace projektů, zejména v oblasti cestovního ruchu
a udržitelného regionálního rozvoje
Podpora šetrné turistiky včetně realizace turistických služeb, mj. poskytování
turistických informací a návazných návštěvnických služeb
Podpora zahraniční spolupráce, zejména v oblasti životního prostředí, šetrné
turistiky, vzdělávání a regionálního rozvoje
Pozitivní prezentace regionu včetně výstavní, veletržní a publikační činnosti
Vydávání informačních materiálů a odborných publikací“45
"Zaměření činnosti je jaksi již všeobecně známo, koncept vedení destinací již existuje.
Problémem zde však je otázka dlouhodobého financování spojená s politickými otřesy
(volby, rozpady městských rad, korupce). V současné době je tedy DMO ve fázi, kdy je
zapotřebí jednat a komunikovat se všemi zainteresovanými stranami (tedy hlavně
44
Expertní rozhovor – Kamil Soukup (bývalý ředitel TIC Litoměřice, odborník na CR Ústeckého kraje) 45
Zakládající smlouva (NÁVRH): obecně prospěšné společnosti *Destinační agentura Dolní Poohří, o. p. s.+ 8 s. [cit. 2012-02-04].
50
s politiky a stát. správou). Od toho všeho se bude odvíjet kompetence a strategie
činnosti DMO. Musíme si uvědomit, že politici nejsou odborníci CR, i když se za ně často
považují. Hledí na CR jako na samospásný a netuší jaká je to složitá problematika.
Proto je důležité určit základní cíle jako základnu pro dlouhodobý podnikatelský záměr.
Z toho pak i vyplyne, že to bude stát tolik a tolik." Jako jedním z nástrojů určení cílů,
kterými by se měla DA zabývat, považuje Soukup vytvoření odborné skupiny, která má
za úkol zajištění správného fungování organizace."46
Z rozhovorů se členy komise vyplynuly jasné úkoly, které má k polovině března splnit.
1. jmenování ředitele Destinační agentury Dolní Poohří
2. sběr a vyhodnocení připomínek k marketingové koncepci
první možné aktivity ředitele:
- udržitelnost/neudržitelnost regionálního produktu 3K karty
- propagace regionálních centů směrem ven z regionu (společná nabídka s městy)
- zaměření se na chmelařství, vodní atraktivity (řeka Ohře) a síť cyklostezek
Návrhu věcného zákona o cestovním ruchu, který je v současné době v projednávání,
definuje činnosti oblastní organizace cestovního ruchu:
„rozvíjí cestovní ruch na úrovni oblasti, podporuje rozšiřování
konkurenceschopné nabídky oblastního a lokálního charakteru, využívá
historického, kulturního a přírodního dědictví a místních tradic v souladu
s principy udržitelného rozvoje
je partnerem krajské organizaci cestovního ruchu
propaguje oblast na předem definovaných cílových trzích
koordinuje činnost turistických informačních center na svém území
ve spolupráci s profesní organizací
komunikuje a spolupracuje s podnikateli, podporuje roli podnikatelů
činných v cestovním ruchu
podporuje informovanost a vzdělanost pracovníků v cestovním ruchu
provádí povinný monitoring stavu, vývoje a dopadu cestovního ruchu
oblasti a při sběru relevantních dat spolupracuje s ČSÚ
46
Expertní rozhovor: Kamil Soukup (bývalý ředitel TIC Litoměřice, odborník na CR Ústeckého kraje)
51
před vznikem musí požádat kraj o vydání „akceptačního stanoviska“
k vytvoření turistické oblasti a zaregistrovat vzniklou turistickou oblast
na MMR
vytváří a realizuje regionální produkty cestovního ruchu, participuje
na tvorbě nadregionálních produktů cestovního ruchu
podporuje výchovu místních obyvatel v oblasti cestovních ruchu – přínosy
cestovního ruchu pro místní obyvatelstvo – záruka udržitelného rozvoje
cestovního ruchu
spolupracuje s krajskou/krajskými organizacemi cestovního ruchu
spolupracuje s centrem šetrné turistiky, které zajišťuje udržitelnost
cestovního ruchu v chráněných územích, pokud je v daném kraji zřízeno
vyjadřuje se/připomínkuje projektové záměry vztahující se k danému území
z pohledu zájmů a dopadů na rozvoj cestovního ruchu"47
2.3.3 Financování Destinačního fondu agentury Dolní Poohří
Kolik agentura bude mít k dispozici prostředků do svého destinačního fondu, není stále
jasné. Rozhodně se bude struktura financování výrazně lišit od struktury organizace
Českého Švýcarska, což je spojené s nižším potenciálem území pro rozvoj cestovního
ruchu, respektive nižší prioritou rozvoje CR všech stakeholderů. Příspěvek
od Ústeckého kraje ve výši jeden milionu korun, bude v roce 2012 doplněn příspěvkem
od kraje převedeným z roku 2011 ve výši půl milionu korun. Již schválené jsou také
příspěvky 4 členských měst (Louny, Žatec, Kadaň, Klášterec n. Ohří) ve výši 200 000 Kč.
Oproti jiným agenturám zde však nelze zatím počítat s příspěvky od privátního sektoru.
Také čerpání prostředků z fondů EU je problematické, jelikož v době, kdy začne
agentura fungovat, se budou dotace na projekty již krátit (konec dotačního období
r. 2014). V minulých letech byl do regionu Dolní Poohří již investován značný obnos
těchto prostředků do cestovního ruchu a schválení dalších projektů v této oblasti může
být problematické.
47
Ministerstvo pro místní rozvoj. Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení cestovním ruchu. Praha, říjen 2010, str. 39 - 40
52
Tabulka č. 6: Rozpočet Destinační agentury Dolní Poohří pro rok 2012
Přispěvatel Částka (v Kč)
Ústecký kraj 1.500.000
Členská města 800.000
celkem 2.300.000
Zdroj: vlastní zpracování
Převedený příspěvek z roku 2011 se nebude promítat do dalších let!
Co se týče nákladů na činnost agentury, z rozhovorů se členy komise vyplynuly jasně
dva rozdílné názory. Ačkoli náklady na činnost zatím nejsou jasně definovány (nejsou
definovány ani cíle agentury), část dotazovaných se domnívá, že pro splnění všech
činností organizace destinačního managementu na takové úrovni, aby mohla řádně
řídit rozvoj cestovního ruchu v regionu, jsou prostředky značně nedostačující. Mnozí
poukázali na to, že jen mzdové náklady na provoz všech potřebných činností by mohly
spolknout větší část stávajícího rozpočtu agentury a pro další činnost by zbyla
jen menší část finančních prostředků.
Při stávajícím rozpočtu je možné, že nezbudou zcela žádné prostředky na investice.48
Na každou další činnost DMO jsou potřeba další lidé - navyšování rozpočtu.49
U některých členů komise však převládá jiný názor. Ten vychází z chápání toho, jaké by
měla destinační agentura vykonávat činnosti. Jako hlavní a primární cíl agentury vidí
v propagaci regionu a na to navázanému marketingu, který by měl pouze podporovat
a doplňovat fungující řízení cestovního ruchu v městech, případně v poli působnosti
ORP. Tento názor se opírá o chápání vzájemné spolupráce členů, kterou popíši
v následující kapitole.
Podle Ing. Jana Novotného budou mzdové náklady a náklady na chod kanceláře
odhadem činit 500.000,-, přičemž zbytek zůstane na investiční a jiné činnosti DMO.
48
Expertní rozhovor - Jaroslav Čása (ředitel Chrámu a chmele a piva v Žatci) 49
Expertní rozhovor – Kamil Soukup (bývalý ředitel TIC Litoměřice, odborník na CR Ústeckého kraje)
53
To, jak ale bude struktura nákladů opravdu vypadat, záleží na jmenovaném řediteli
DMO.50
V agentuře by měli být podle dotázaných zaměstnáni v počátcích činnosti pouze dva
zaměstnanci, a to ředitel a "asistent". Podle údajů v rozvojové strategii DA Dolní
Poohří, která je v současné době v připomínkování, jsou výdaje na provoz agentury
odhadnuty cca na jeden milion korun, přičemž výdaje na investice jsou zde uvedeny
s otazníkem.51
Zajímavé je srovnání, kolik dávají jednotlivá města prostředků do cestovního ruchu
v porovnání s příspěvkem do destinačního fondu. Získaná data jsem upravil
v následující tabulce. Data jsou zveřejněná pro rok 2012.
Tabulka č. 7: Finanční prostředky proudící do CR z rozpočtů členských měst52
Město
Roční rozpočet
do cestovního
ruchu
Eventové akce
Příspěvek do
destinačního
fondu DMO
Louny 150.000,- 729.000,- 200.000,-
Žatec 900.000,- 860.000,- 200.000,-
Klášterec n. Ohří 243.000,- 2.243.000,- 200.000,-
Kadaň 2.800.000,- 4.800.000,- 200.000,-
Celkem 4.093.000,- 9.361.000.- 800.000,-
Zdroj: vlastní zpracování
Mezi další potenciální možnosti přispívání do destinačního fondu patří výnosy z vlastní
činnosti. S těmi však v začátcích fungování agentury nelze počítat. Musíme si uvědomit,
že generování zisku není primární činností DMO, tak jak je tomu u soukromého
sektoru. Avšak to můžeme vyvodit i z typu organizace, kterou agentura je, tedy obecně
prospěšná společnost. Mezi další způsoby financování patří vědecké či výzkumné
granty, dotace z realizovaných projektů nebo záruční, příspěvkové, úvěrové programy
a fondy.
50
Expertní rozhovor (místostarosta Žatce, člen správní rady DMO Dolní Poohří) 51
REGIONÁLNÍ ROZVOJOVÁ AGENTURA ÚSTECKÉHO KRAJE. Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie. Ústí nad Labem, 2.2.2012. 52
Data uvedená v tabulce jsou orientační a mohou mít určitou odchylku od reality
54
V současné době projednávaný zákon o cestovním ruchu upravuje financování
oblastních organizací cestovního ruchu. Je nutné uvést, že zákon není v současné době
platný a osobně odhaduji, že nabude účinnosti až za několik let. Nicméně nyní
již financování organizací navrhovaný zákon zmiňuje následovně:
"příspěvek ze státního rozpočtu prostřednictvím kraje: neměnná pevná částka
+ částka stanovená na základě dostupných údajů vyjadřujících intenzitu
cestovního ruchu v turistické oblasti (průměrný počet lůžek za předcházejících
5 let/průměrný počet obyvatel turistické oblasti)
příspěvek od obcí prostřednictvím kraje – 20 % příspěvku obcí
dobrovolné příspěvky podnikatelů prostřednictvím kraje
příspěvek z krajského rozpočtu (v případě, že se turistická oblast nachází
na území více krajů, přispívá každý kraj poměrnou částkou)
vlastní výdělečné nástroje"53
Podle zprávy RIA, která posuzuje navrhovaný zákon o cestovním ruchu
v připomínkovacím řízení, by se měly prostředky veřejné správy přerozdělovat
do oblastních organizací následujícím způsobem:
Tabulka č. 8: Přehled financí proudících z veřejného sektoru do DMO podle úpravy
zákona (RIA)
Státní rozpočet Podíl ze státního příspěvku pro krajskou organizaci odveden
prostřednictvím krajské organizace cestovního ruchu
Krajský rozpočet Podíl z krajského příspěvku pro krajskou organizaci odveden
prostřednictvím krajské organizace cestovního ruchu
Rozpočet obcí 20 % příspěvků obcí
Zdroj: Zdroj: CZECH TOURISM. Závěrečná zpráva o hodnocení dopadů regulace podle obecných zásad – RIA. Praha, říjen 2010. Dostupné z: http://www.czechtourism.cz/material-ke-stazeni/
"V rámci přenesené působnosti ÚK bude kontrolovat realizaci aktivit, týkajících
se vzniku a činnosti oblastních organizací cestovního ruchu. Kraj bude kontrolovat
existenci povinných strategických dokumentů (strategie udržitelného rozvoje
cestovního ruchu, marketingovou strategii cestovního ruchu oblasti, roční
53
Ministerstvo pro místní rozvoj. Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení cestovním ruchu. Praha, říjen 2010, str. 41
55
marketingový plán, rozpočet na kalendářní rok vč. jejich zdrojů). Oprávnění dohledu
nad činností oblastních organizací cestovního ruchu budou mít i jejich
zřizovatelé/zakladatelé (obce, profesní a odborné asociace, podnikatelé).
Kontrolu výkonu samostatné působnosti krajů vykonává podle krajského zřízení
Ministerstvo vnitra… ...Kontrolou u oblastní organizace cestovního ruchu je pověřen
kraj, který ministerstvu k určitému datu předá hlášení o provedené kontrole
a na základě závěrů MMR rozhodne o případném snížení příspěvku ze státního
rozpočtu..."54
Ekonomické dopady z cestovního ruchu jsou zřejmé, avšak v praxi záleží na financích
jednotlivých, u nás především veřejných subjektů, kolik vydávají na cestovní ruch
na svém území a kolik popřípadě přispívají do destinačního fondu oblastní organizace.
Management organizace bude vždy bojovat, stejně tak jako jakákoli jiná obec či OPS
o co největší rozpočet pro své aktivity. Bohužel se často stává, že efektivnost získaných
finančních prostředků je až na druhém místě. Proto je v praxi důležité hlavně kvalitní
řízení organizace a správně nastavený marketing. Organizace nemá a nebude mít
pravomoc řídit cestovní ruch v členských městech a jiných správních celcích na území
své působnosti. Právě proto hlavně komunikace musí probíhat co nejefektivněji,
aby marketingové činnosti DMO navazovali na společně odkomunikované cíle měst
i samotné organizace. Investiční činnost by měla u všech aktérů v cestovním ruchu:
1. navazovat na zvolené a upřednostňované formy cestovního ruchu v oblasti a mířit
na zvolené segmenty trhu
2. vytvářet prostor pro zkvalitňování služeb cestovního ruchu
U služeb musí všeobecně platit pravidlo:Tam kde mi stoupá počet návštěvníků, tam
se budu zaměřovat investiční činnost. Podpora míst s malou návštěvností je možná
až po dobře vypracovaných analýzách a po stanovení finančních ukazatelů investice,
tak aby došlo k rozproudění CR v této lokalitě.
Musíme si uvědomit, že návštěvník v místě svého pobytu utrácí své finance
za stravování, pohonné hmoty a další sužby, které využívají i rezidenti, jinak souborně
všeobecnou infrastrukturu. Tím vzniká v místě s koncentrující návštěvností
54
Ministerstvo pro místní rozvoj. Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení cestovním ruchu. Praha, říjen 2010, str 28 - 29
56
multiplikační efekt, který zvedá objem finančních prostředků plynoucích i do oblastí
kolem atraktivit CR.
"Z hlediska měření účinnosti a efektivnosti marketingového řízení destinace je
"nejsnazší" využít čistě ekonomické hledisko. Při zapojení politického hlediska
a hlediska udržitelnosti by bylo možné využít jako komplexní metodu analýzu nákladů
a přínosů, která je však náročná nejen co do stanovení přesné metodiky, ale i co
do pořizování vstupních prostorově a časově srovnatelných dat. Ekonomické cíle
a ekonomické hledisko konkurenceschopnosti jsou vyjádřeny pomocí přidané hodnoty
vytvořené v destinaci (HDP, resp. HPH) a dalších ukazatelů vykazovaných na satelitním
účtu turismu."55
2.3.4 Jednání a komunikace
Cestovní ruch je součástí problematiky regionálního rozvoje, kde komunikace
a plánování je hlavním předpokladem pro dlouhodobý a stabilní rozvoj. "Současná
"destinační realita" ukazuje, že subjekty poskytovatelů služeb jsou nekoordinované
a neuspořádané. Proto stejně jako u profesionálně řízeného orchestru, je nutné najít
dirigenta a "společnou píseň", která bude spojovat a motivovat jednotlivé subjekty
služeb pro společný rozvoj regionu."56 Základním principem komunikace v cestovním
ruchu je metoda PPP Public, Private, Partnership. Předpokladem pro tuto metodu je
však dostatečná nezávislost DMO na politických vlivech a dlouhodobá stabilita napříč
volebními cykly.
"Aby DMO mohla plnit veřejné funkce placené z veřejných peněžních zdrojů, je vliv
politiky příliš velký. Silnou politizací je její podniková svoboda značně omezena.
Projevuje se to např. personálními obměnami či různou výší finančního příspěvku
na činnost DMO. Tato situace není jen tuzemskou specialitou. Management se musí
55
PALATKOVÁ, Monika. Možnosti měření efektivnosti a účinnosti využití veřejných zdrojů v turismu. In: Czech Hospitality and Tourism Papers: Sborník recenzovaných příspěvků. Praha: VŠH v Praze 8, 2011, s. 45. ISBN 978-80-87411-17-9. 56
HESKOVÁ, Marie a Eva FELLEGIOVÁ. Možnosti vzniku organizace destinačního managementu. In: Czech Hospitality and Tourism Papers: č. 11. Praha: VŠH v Praze 8, 2010, s. 65. ISSN 1801-1535.
57
dívat na politickou sílu v destinaci a respektovat ji ve svých strategických úvahách
a rozhodováních i v běžné činnosti."57
Jelikož zřizovatelem a základním přispěvatelem, alespoň v současné době, je veřejný
sektor, komunikace s ním musí být na té nejvyšší úrovni. To se týká kraje, který přispívá
na chod společnosti největším objemem finančních prostředků. Rozvoj regionu vychází
ze Strategie rozvoje cestovního ruchu Ústeckého kraje, a tak rozvoj 4 vymezených
regionů musí probíhat v souladu s touto hierarchicky postavenou jednotkou. Protože
členové správní rady organizace jsou zástupci měst a kraje, volební výsledky v krajských
volbách mohou přinést velké změny v řízení destinačních agentur.
V rozvojové strategii DP je vypracována jednoduchá SWOT analýza na Organizaci
a řízení, zpracovaná v následující tabulce
Tabulka č. 9: SWOT analýza – Organizace a řízení
Silné stránky Slabé stránky
Řízení CR na úrovni měst Podnikatelská aktivita
Spolupráce s ÚK Spolupráce veřejného a soukromého
sektoru
Založení DA DP Zapojení menších obcí
Zdroj: Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie
"Podzimní krajské volby mohou dopadnout jakkoli, tudíž nemohu posoudit, jaká změna
nastane v destinačních agenturách. Doufám, že jejich působení nebude nijak vážně
ohroženo. Otázka bude spíše, kolik přidělených finančních prostředků krajem DA
dostane."58
Další otázkou bude dlouhodobé zapojení měst a obcí. Jelikož jsou rozpočtové
prostředky každoročně v malých lokalitách velmi variabilní a vzhledem k tomu,
že města vydávají nemalé prostředky na vlastní komise cestovního ruchu, je nutné
počítat i s variantou snížení příspěvků ze stran obce, zvláště po komunálních volbách.
57
NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu : katedra cestovního ruchu. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. 93 s. ISBN 978-80-87411-08-7. 58
Expertní rozhovor – Jan Novotný
58
Nicméně na politiku měst v otázce regionálního cestovního ruchu má a bude mít to,
jak se "zachová" kraj.
"Nikdo (města) se nebude chtít vzdát svých kompetencí. Města jsou si navzájem
konkurenty. Například převzetí organizování event-akcí agenturou je složité a může
nastat teprve tehdy, až bude agentura zaběhlá. Je zde ale potřeba spolufinancování
měst. Města se však nechtějí vzdát svých pravomocí a zároveň financovat činnosti,
které by mohla dělat DMO, a které stejně dříve financovala sama. Důležité je proto to,
co městům může agenturou řízený cestovní ruchu přinést. Všechno je otázka času,
jednání a peněz."59
"Před mým nastoupením na funkci ředitele Chrámu chmele a piva (dále jen CHCHP),
byla komunikace s radnicí v Žatci na velmi špatné úrovni a to především ze strany
CHCHP. Tento projekt také byl a stále ještě je v očích veřejnosti špatně vnímán, a proto
se snažím o zlepšení komunikace jak na venek, tak dovnitř se zaměstnanci."60
Podle pracovnice žateckého Turistického informačního centra (dále jen TIC) je
komunikace s krajem i s agenturou na velmi dobré úrovni. To však neplatí
s poskytovateli služeb v Žatci. Podle jejích slov podnikatelé nemají zájem o spolupráci
se zástupci vyššího územního celku a při zjišťování jakýchkoli informací je komunikace
vedená vždy jen ze strany TIC.
Komunikace a kooperace činností se soukromým sektorem je diametrálně odlišná
než u veřejných subjektů. Klíčem k úspěchu nabírání přispěvatelů ze soukromého
sektoru je důvěra v činnost managementu organizace. Dle Radka Vonky, předsedy
rozvojové agentury Ústeckého kraje, je nejdůležitějším přínosem při vstupu do členství
agentury, že každá investovaná koruna do destinačního fondu se podnikateli vrátí
až několikanásobně. To je zdůvodněno jednotnou propagací na blízkých i vzdálených
trzích, zastupování na veletrzích cestovního ruchu atd. Tak tomu je například již
u agentury České Švýcarsko. Nicméně ta již funguje deset let a závislost podnikatelů
na cestovním ruchu je v této oblasti mnohem vyšší.
59
Expertní rozhovor – Kamil Soukup 60
Expertní rozhovor – Jaroslav Čása
59
Podnikatelé i rezidenti v Žatci se zatím na rozvoji cestovního ruchu nezapojují více
než před lety.61
Komunikace s podnikateli je možná jenom "face to face". Je potřeba se jednotlivě
shodnout, na čem můžeme spolu spolupracovat a jakým způsobem. Já, jako agentura,
nemůžu nikoho nutit založit si penzion. Můžu zasílat informace, brožury, ale co dál?
Je to otázka vzájemné propagace?62
Pro zvyšování image regionu a celkové vnímání agentury je důležitá kvalitní
komunikace s místními rezidenty. Doxeyho iritační index je v destinaci Dolní Poohří
velmi malý, protože region má zatím poměrně malé procento návštěvnosti. Nicméně
již v současné době je nutné postupovat v rámci udržitelného cestovního ruchu.
Nejúčinnější reklama v cestovním ruchu je reklama ústní, a samotní obyvatelé
při výjezdu z regionu mohou šířit povědomí o Dolním Poohří, nehledě na to, že oni
sami jsou také návštěvníky napříč regionem. Proto marketing a informace o činnosti
destinační agentury musí směřovat i k samotným obyvatelům.
Hlavním zahraničním trhem pro destinaci Dolní Poohří je jednoznačně Sasko a další
německé země. Jelikož region Dolní Poohří patřil z větší části do území Sudet a velké
procento obyvatel bylo v minulosti německé národnosti, má region potenciál nalákat
německé turisty. Komunikace musí tímto směrem proudit především v rámci
přeshraniční spolupráce a kooperace bude nutná se všemi ostatními destinačními
agenturami.
Přeshraniční spolupráce - Poohří přímo nesousedí se Saskem. Na projekty přeshraniční
spolupráce bude potřeba další člověk - další mzdový náklad. Každý projekt se musí
spolufinancovat. Je zde otázka splatnosti, spoluúčasti a zakládat rozpočet na financích
proudících z projektů je obtížné, protože zde lehce mohou nastat problémy se splatností
atd.63
61
Expertní rozhovor – Jaroslav Čása 62
Expertní rozhovor – Kamil Soukup 63
Expertní rozhovor – Kamil Soukup
60
2.4 Marketingové činnosti destinační agentury:
Ačkoli moderní DMO ve většině vyspělých států Evropy vykonává z větší části funkce
popsané v teoretické části diplomové práce, tak z vedených expertních rozhovorů mi
vyplývá skutečnost, že pro začátek fungování agentury bude jedinou funkcí činnost
marketingová a to především propagační(propagační činnost je tou hlavní funkcí
i u většiny ostatních DMO v ČR). To je dle mého názoru u DP zapříčiněno zejména tím,
jak DA v Ústeckém kraji vznikají, tedy shora. Destinační agentura vznikla z iniciativy
kraje a členských měst, jejichž zástupci jsou členy správní rady agentury. Proto důvod
vzniku agentury je založen hlavně na rozvoji cestovního ruchu v městech jako pólech
rozvoje CR a kraji jako garantem největší finanční podpory, a stejně tak i legislativní
podpory. Odpovědným činitelem agentury, který bude zodpovídat za činnost DA, bude
ředitel DA. Jeho činnost však bude omezena rozpočtem destinačního fondu, který,
jak jsem již popsal v předchozí kapitole, se bude dělit na nákladové položky a investiční
položky, které zřejmě budou především marketingové. V následující kapitole se tedy
budu snažit popsat jednoduché složení marketingového mixu, budu se zabývat
segmentací trhu, komunikačním mixem i potencionálními produkty CR.
2.4.1 Strategický dokument
Tak jako každá organizace destinačního managementu na státní, krajské i regionální
úrovni, musí mít Destinační agentura Dolní Poohří vypracovaný strategický dokument,
týkající se dlouhodobých cílů. V DMO o rozměrech a kompetencích srovnatelné s DP,
se vypracovávají z pravidla krátkodobé strategie, kde realizace většiny opatření
a nástrojů je v časovém horizontu do pěti let. Tyto krátkodobé strategie by měli být
orientovány na rychlá konkrétní opatření a většinou bývají doplněny akčním plánem.
Akčním plánem je myšlen ročně aktualizovaný dokument, jehož hlavní částí je zásobník
investičních i neinvestičních projektů, které jsou připraveny k realizaci na konkrétní
rok.
K datu 2.2.2012 byla rozvojovou agenturou Ústeckého kraje zpracována pracovní verze
rozvojové strategie turistického regionu Dolní Poohří. Strategické zadání tak, jak je
v dokumentu uvedeno, navazuje na Strategii rozvoje cestovního ruchu Ústeckého kraje
2010 – 2015. Musím uvést, že tento dokument je pouze pracovní verze strategického
61
dokumentu, který vznikne až po začátku činnosti agentury a bude plně v kompetenci
jmenovaného ředitele DA. Dokument, v mnou získané power-pointové prezentaci,
slouží jako podklad pro správní radu agentury. Nicméně již zde jsou z části vypracované
dotazníkové průzkumy, které zde mohu uvést.
Struktura návrhové části dokumentu byla stanovena následujícím způsobem: VIZE
→CÍLE→PRIORITY→OPATŘENÍ
Vize DA Dolní Poohří je v této pracovní verzi navrhnuta jako:
Dolní Poohří = etablovaná destinace a marketingová značka na trhu cestovního ruchu
v ČR.
Dle mého názoru tato vize nesplňuje ani jednu z podmínek toho, jak by měla vize
vypadat, tedy "srozumitelná a jasná odpověď na otázku, jak bude organizace vypadat
v budoucnosti, jaké jsou její priority, hodnoty a ideály."64
V tomto dokumentu byly dále určeny cíle a priority pro sezónu 2012, kterými by
se měla destinační agentury řídit. Jako první byla uvedena v následujícím znění takto:
"Cíl: Spolupráce v CR
Priority: 1;2
1. Zapojení samospráv a soukromého sektoru
Opatření
- osobní jednání - pracovní skupina
2. Zřízení a naplňování destinačního fondu
Opatření
- legislativa organizace (Rada DF) - Jednání s přispěvateli"65
S první prioritou, tak jak je zde uvedena, v zásadě souhlasí všichni dotazovaní
respondenti. Vytvoření pracovní expertní skupiny však může být ovlivněno politickými
64
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. první. Praha 7: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. str. 20 65
REGIONÁLNÍ ROZVOJOVÁ AGENTURA ÚSTECKÉHO KRAJE. Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie.
Ústí nad Labem, 2.2.2012.
62
dohodami, a proto je důležité, aby zde působili pouze experti na cestovní ruch
a regionální rozvoj.
"Jako jedním z nástrojů určení cílů považuji vytvoření odborné skupiny, která by měla
za úkol zajištění správného fungování organizace."66
První cíl koresponduje s předchozími kapitolami, a proto uvedu hned cíl následující:
"Cíl: Marketing CR Priority: 3;4
3. Propagační materiály
Opatření
- Základní sada materiálů (mapa, brožura, skládačka, drobné materiály) - Tematické materiály (knižní publikace) - Využití www.branadocech.cz - Regionální produkty
4. Propagační aktivity
Opatření
- Zaváděcí a průběžná mediální kampaň - Účast na veletrzích CR (spolupráce s ÚK, CT) - Inovativní marketingové nástroje"
"Cíl: Zlepšení nabídky CR Priority: 5;6
5. Podpora služeb CR
Opatření
- Produktové balíčky - Regionální návštěvnická karta - Turistická doprava - Zvýšení kvality služeb CR
6. Podpora investičních aktivit
Opatření
- Zásobník projektových námětů - Monitoring dotačních příležitostí"
66
Expertní rozhovor: Kamil Soukup
63
Již z pořadí určených cílů lze vyčíst, že činnost propagační předbíhá dokonce cíli, který
se zabývá produktem CR. Jasně mi z toho plyne skutečnost, že zakladatelé a členové
správní rady berou založení agentury Dolní Poohří jako propagační a komunikační
nástroj, při kterém se mohou sdružit a komunikovat jako jeden větší územní celek.
2.4.2 Prvky marketingového mixu
Pro začátek diskuze o marketingových opatřeních strategie je potřeba si uvést, jak je
složen marketingový mix v cestovním ruchu. V pořadí od klasického marketingového
mixu po rozšíření o marketingový mix v CR jej uvádím v následující tabulce.
Tabulka č. 10: Marketingový mix v CR
Klasický marketingový mix Rozšíření o MM v CR
- product(produkt)
- price (cena)
- place (místo)
- promotion (komunikace)
- people (lidé)
- partnership (spolupráce)
- packaging (vytváření balíků služeb)
- procesing (programová specifik. služeb)
Zdroj: vlastní zpracování
Pokud se zaměříme čistě na klasické organizace destinačního managementu, jsou
hlavními položkami zájmu managementu produkt, vytváření balíčků služeb a procesing,
nebo-li vytváření funkčních sítí v propojování služeb. V našem prostředí, u organizací,
jež vznikly shora, se očekává hlavně propagace/komunikace a spolupráce. To je
zapříčiněno především počátkem fungování agentury. Destinace se zde nachází
na počátku životního cyklu, ve fázi zavedení, kdy jsou tyto činnosti logické pro počátek
fungování organizace.
Tak, jak je napsáno již u popisu regionu Dolního Poohří v přední části teoretické části,
se rozvojová strategie shoduje ve většině nedostatků v oblasti CR na území regionu.
Krátce pro zopakování se zde jedná o:
Nejmenší hustotu ubytovacích zařízení
Převažuje nižší kategorie HUZ (tab. č. 1)
Malá koncentrace TIC
64
V tomto bodě zcela nesouhlasím s tím, že by se jednalo o nedostatek funkčních
informačních center po celém území. Například v Žatci jsou v současné době tři
informační centra. Každé však spadá pod jiný subjekt (Radnice, CHCHP, Sladovna).
Z rozhovoru s pracovnicí TIC na radnici vyplynulo, že tato TIC spolu navzájem
nekomunikují a monitorují jiný druh dat. V Lounech naopak sídlí informační centrum
na radnici a v současné době se uvažuje o jeho přestěhování do samostatného objektu
na náměstí, a tím zvýšení kvality poskytovaných služeb. Z tohoto dedukuji,
že problémem není malá koncentrace TIC na území Dolního Poohří, nýbrž slabá míra
spolupráce mezi sebou, nejasné kompetence TIC a v některých místech nižší kvalita
poskytovaných služeb, často plynoucí z malého přiděleného rozpočtu svým
zřizovatelem.
2.4.3 Tvorba produktu CR
Tvorba produktu CR je jednou ze základní marketingových činností DMO. Klasické
služby se však od služeb CR odlišují svými specifickými znaky, kterými jsou:
sezónnost
image a módnost
vysoký počet poskytovatelů služeb ovlivňujících kvalitu
místní vázanost
vysoký podíl lidského faktoru
snadná kopírovatelnost (benchmarking)
důraz na ústní reklamu
Prvky produktu pak můžeme členit podle následujícího schématu:
Obrázek č. 10: Prvky produktu destinace CR
Zdroj: vlastní zpracování
65
Co se týče ekonomiky regionu, strategie poukazuje na historickou orientaci
na zemědělství, v rámci kraje nižší HDP, vyšší nezaměstnanost a slabý sektor služeb.
Tato skutečnost jasně vyplývá z toho, že region dlouhodobě patří mezi regiony
se soustředěnou podporou státu. Rozvojová agentura zpracovala kvantitativní výzkum
pomocí dotazníkového šetření, při němž zde byla snaha o zjištění slabých a silných
stránek regionu z pohledu cestovního ruchu. Z mého pohledu je toto hodnocení velmi
obecné a ve strategii není uveden výzkumný vzorek, tedy profil dotazovaného
ani v jakém počtu byl dotazník vrácen.
Graf č. 1: Silné stránky regionu pro rozvoj CR
Zdroj: Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie/Charakteristika a hodnocení. Dotazníkové šetření
Nicméně výsledek šetření se ve valné části shoduje se zjištěními, které jsem vyhodnotil
v předchozích částech práce. Výsledky mi však přijdou až příliš optimistické například
proto, že dopravní dostupnost ORP patří podle Aktualizace potenciálu CR mezi nejhorší
v ČR. Je pravda, že kvalita služeb, především stravovacích a ubytovacích, se v regionu
v posledních letech zvedá, avšak jedná se pouze o jednotlivé subjekty v členských
městech. Kulturní akce a sportovní možnosti jsou v regionu časté, ale jedná
se o události, kterých se zúčastňují především místní obyvatelé a pro něž jsou tyto akce
hlavně pořádány. Největší eventové akce, které pořádají 4 členská města, jsou jedním
z nejlepších nástrojů, jak se může město zviditelnit. Každoročně se v městech pořádají:
Množství atraktivit
Kulturní a spol. akce
Sportovní možn. přístup obyvatel
Ubytovací kapacita
Dop. dostup.
Kvalita služeb
66
Louny → Lounské vábení
Žatec → Dočesná
Klášterec nad Ohří → Lázeňská sezóna
Kadaň → Vysmáté léto
Ačkoli většina návštěvníků těchto akcí jsou rezidenti nebo obyvatelé blízkého okolí,
počet návštěvníků ze vzdálenějších trhů není malý. Z mého pohledu je však největším
„zádrhelem“ to, že pořadatelé se stále orientují na to, jak uspokojit potřeby svých
občanů a nemyslí dlouhodobě na zvýšení počtu návštěvníků z okolních regionů.
Musíme brát také v potaz, že tyto akce jsou například v Lounech nebo v Kadani větším
rozpočtovým zatížením, než jsou výdaje na celoroční rozvoj cestovního ruchu města.
Převzetí velkých organizačních povinností například eventů bude složité a může nastat,
až když bude agentura zaběhlá. Je potřeba ale spolufinancování měst, která se však
nebudou chtít vzdát takovéto kompetence.67
Graf č. 2: Slabé stránky regionu68
Zdroj: Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie/Charakteristika a hodnocení. Dotazníkové šetření
67
Expertní rozhovor: Kamil Soukup 68
nejhorší stránky regionu - největší podíl v grafu
67
Autoři strategie dále vyhodnotili celkový potenciál regionu takto:
"aktéři v regionu: průměrná známka 2,6 (hodnocení školními známkami)
externí hodnotitelé: průměrná známka 3,3 (hodnocení školními
známkami)
→ Průměrné až podprůměrné podmínky pro rozvoj cestovního ruchu"69
Aby se vytvořil takový produkt cestovního ruchu, který budou lidé poptávat, je důležité
navázat na kulturu a tradice regionu a využít tak genius loci daného místa. V oblasti
Žatecka a Lounska je takovouto tradicí jednoznačně chmelařství a pivovarnictví. Lze
říci, že město Žatec si již zcela uvědomilo svoji jedinečnou atraktivitu a tou je chmel.
Projekty jako Chrám piva a chmele (dále jen CHCHP), chmelařské muzeum, chmelařský
maják či v nedávné době zrekonstruovaná sladovna, mají doslova natáhnout
návštěvníky do Žatce.
"Žatec má jedinečnou polohu - chmel je zelené zlato. Vlastně v celém Dolním Poohří
není větší atraktivita než je chmel! Do té doby, než byl otevřen CHCHP, se o tom jenom
mluvilo, ale teď už tu něco hmatatelného a je nutné toho využít. V Evropě unikátnost
chmele pochopili už dříve, a proto na projekt dali peníze. Zdá se ale, že u nás
to předběhlo dobu. Nicméně chmelnice na Žatecku každý rok mizí a je potřeba
se angažovat v jejich záchraně. Je nutné také podporovat místní zemědělce, protože
konkurence amerického a čínského levného chmele je velká."70
"Je nutné postupovat ze zdola: Splnit základní požadavky na chod CHCHP, a pak
se teprve zabývat marketingem a komunikací. To zatím nefungovalo. Já jako nový
ředitel, nebudu dříve s nikým spolupracovat, dokud mi CHCHP nepoběží, jak
si představuji (své produkty). Produkt je zásadní pro zvýšení návštěvnosti. Musí být ale
také kvalitní a lidé se o něm musí dozvědět (doposud mizerná propagace celého
regionu i CHCHP)."71
Čása (současný ředitel CHCHP) tvrdí, že je ochoten turistům zajistit ubytování v Žatci,
program na celý den, prohlídky, občerstvení i večerní program, vše ale musí být řádně
69
REGIONÁLNÍ ROZVOJOVÁ AGENTURA ÚSTECKÉHO KRAJE. Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie. Ústí nad Labem, 2.2.2012. 70
Expertní rozhovor: Jaroslav Čása (současný ředitel CHCHP) 71
Expertní rozhovor: Jaroslav Čása
68
zaúčtováno a zaplaceno. Chce se zaměřit hlavně na mladé lidi a starší populaci, která
jezdila „na chmele“ (nostalgie). Je potřeba utvoření pevných programů - prohlídka
CHCHP, muzea, dále pivovaru (cca 4 hod.) Je zde možnost propojení se s blízkými
památkami v okolí Žatce (zámky, farmy, sila,...). Ředitel chce turisty vodit přímo na pole
a ukazovat jim, jak se chmel zavádí, sbírá atd. (značka - ekoturismus). Je zde také
možná poptávka ze strany německých obyvatel, kteří zde před válkou bydleli a vlastnili
pivovarnické podniky.
Možností dalšího rozvoje je využití cykloturistiky, do které se v současné době investují
nemalé prostředky z EU (v rámci ORP Žatec např. 25 mil. Kč v roce 2012). Dá se říci,
že budování cyklostezek je v rámci cestovního ruchu jednou z hlavních priorit kraje.72
V cykloturistice ani v pěší turistice však nemůže region konkurovat regionu Českého
Švýcarska a mnoha dalším regionům s vyššími přírodními předpoklady. Konkurence je
však možná z pohledu leteckého sportu u Loun, jelikož se zde nachází jedinečné
podmínky pro bezmotorové létaní na kopci Raná. Toto létání se zde již dlouhodobě
provozuje, avšak zatím nebylo nikdy využito pro cestovní ruch. Jako další se nabízí
vodní sporty na řece Ohři (řeka, která snad jako jediný komponent, spojuje všechna
4 města DP). Využití řeky Ohře pro cestovní ruch bude ale velmi obtížné vzhledem
k regulačním opatřením a úpravám břehů za socialismu či neprůjezdnosti jezů.
Z mého pohledu nejdůležitější atraktivitou pro využití potenciálu CR při tvorbě
produktu jsou samotná historická města. Všechna čtyři města nejsou ve velké míře
poznamenána neudržitelným rozvojem v době socialismu a jejich historická jádra jsou
velmi dobře zachována a zatím nepoznána. Proto městský poznávací turismus zde
slouží jako hlavní doplněk pro jedinečné atraktivity (chmel,...) a pro pořádané event-
akce.
"Podle komise CR v Lounech, se město bude snažit v dalších letech určit priority rozvoje
města vázané na jedinečné atraktivity. Mezi takovéto členové zahrnují například
propojení moderní a středověké architektury, význam svých rodáků (Sýkora), využití
72
Pozn.: Projekt cyklostezka podél řeky Ohře (v kompetenci Ústeckého kraje a financován z fondů EU) je v současné chvíli bez bližšího vysvětlení pozastaven.
69
keltských pozůstatků na Lounsku nebo navázání na náboženský turismus, spojený
s chrámem sv. Mikuláše v Lounech."73
Ve strategii se pokládá otázka, jaký CR bude DP nabízet. Jsou zde určeny následující
druhy a formy CR v takovémto pořadí:
Poznávací turistika - výlety
Krátkodobé poznávací pobyty
Rodinná dovolená
Nenáročná sportovní (cyklo) dovolená
Tematická turistika (chmelařství)
Organizovaný CR
Pokud bych měl já na výběr tyto možnosti (mísí se zde různé druhy a formy cestovního
ruchu), vybral bych si na prvním místě jednoznačně tematickou turistiku zaměřenou
na historii regionu. A to z toho důvodu, že destinace jako produkt musí na prvním
místě získat konkurenční výhodu oproti ostatním destinacím svými jedinečnými
atraktivitami (přírodními památkami, kulturními památkami, tradicemi, regionálními
produkty, specifickými formamiturismu..). Region Dolní Poohří není zatím velmi
vyhledávaný a potenciální návštěvníci si ho zatím nemohou spojit s ničím jedinečným.
To platí zvláště pro Louny, které jako město s nemalým potenciálem, především
pro jednodenní návštěvníky, nemá stanovenou vizi, koncepci ani priority rozvoje CR.
Žatec je v této oblasti mnohem dál. Musíme však určit, zda jsou celkem velké
prostředky plynoucí do CR Žatce dostatečně efektivní. Zajímavé je porovnání tabulky
v předních částech diplomové práce (str. 32) zpracované ve strategii rozvoje CR ÚK
v roce 2009 a grafu uvedeného v rozvojové strategii Destinační agentury v roce 2012.
Obě nám ukazují velikost potenciálu území, rozděleného podle jednotlivých forem
cestovního ruchu.
73
Expertní rozhovor: Alexandra Suková (předsedkyně komise CR v Lounech)
70
Graf č. 3: Perspektivní formy CR v Dolním Poohří
Zdroj: Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie/Charakteristika a hodnocení. Dotazníkové šetření
2.4.4 Segmentace a propagace
Pro to, aby mohla DMO vytvořit produkt, je jako u každého soukromého ziskového
subjektu důležité si uvědomit, na jaké segmenty trhu se zaměří. To logicky vychází
z toho, pro jaké druhy a formy cestovního ruchu má území potenciál, na jaké tradice
a atraktivity bude cílit. Dále si DMO musí uvědomit, z jakých cílových trhů má možnost
potenciální návštěvníky oslovit a jak jsou tyto trhy vzdálené od destinace. Teprve
po tomto určení segmentů trhu může organizace složit vhodný komunikační mix. DMO
však musí počítat s tím, že na jejím území mají poskytovatelé služeb utvořené vlastní
marketingové a komunikační nástroje, a proto je zde opět nutná kooperace
a koordinace marketingového a komunikačního mixu s privátním sektorem.
V Rozvojové strategii byl složen jednoduchý návrh cílových skupin DP následovně:
Rodiny s malými dětmi
Aktivní senioři
Organizované skupiny
Individuální turisté (sport a kulturní akce)
Památky a poznávání
Kulturní akce
Přírodní krásy
Aktivní (pěší, cyklo)
Speciální formy CR
Rezidenční
Netradiční
71
Jak jsem již uvedl v předchozích částech práce, Destinační agentura Dolní Poohří bude
s největší pravděpodobností v prvních letech fungování sloužit jako prostředník
marketingového rozvoje cestovního ruchu mezi městy a krajem, které jsou jejím
největším přispěvatelem. Především města pak budou, dle mého názoru, tlačit
na destinační management, aby propagoval aktivity cestovního ruchu pro takové
skupiny potenciálních návštěvníků, které mají sama města pro sebe vyčleněné. Z toho
také vychází velmi obecný výše uvedený návrh segmentů. Pro konečný výčet
segmentů, na který se agentura zaměří, si budeme muset počkat až na začátek
fungování agentury.
Jako možné cílové trhy jsou ve strategii uvedeny:
ÚK - rezidenti (výlety, krátkodobé pobyty)
Praha
Karlovy Vary
Německo (Sasko, Bavorsko)
Zde se také můžeme zabývat otázkou, zda hranice regionu je správně vyčleněna podle
homogenních předpokladů pro cestovní ruch tak, aby se mohla DMO prezentovat jako
jednotný region. Vyzdvihuji zde tuto otázku, jelikož mnoho z dotazovaných
respondentů vyjadřovalo nesouhlas s tím, jak je region vymezený a v samotné správní
radě je to prý častý podnět k diskuzi.
Zatím jsou u DP nejasně definované hranice (vádní). Geograficky zasahuje region jinam
a administrativně také jinam. Je to na jednání zainteresovaných stran. (rozhovor veden
v zimě 2012 a v současné době již jsou hranice regionu jasně definované)74
Ještě větším problémem však může být samotný název Dolní Poohří, protože dle
dotazovaných je tento název mezi obyvateli ČR i samotnými rezidenty neznámý a nemá
historické podložení. Pro vyhledávání na internetových stránkách je dle respondentů
zcela nevhodný.
Název Dolní Poohří byl kompromis, jelikož řeka Ohře je to jediné co mají města
společného i když geograficky to není zcela správně. Avšak tento název už byl přijat
a nezbývá nám nic jiného než ho vštípit lidem do hlavy.75 74
Expertní rozhovor: Kamil Soukup
72
V Rozvojové strategii byly vyčleněny silné a slabé stránky z hlediska propagace a image:
Tabulka č. 11: SWOT analýza - Propagace a image
Silné stránky Slabé stránky
- Existující propagační materiály a aktivity
měst
- Síť TIC
- Zastoupení na veletrzích
- Špatná image Ústeckého kraje
- Lokální charakter propagace
- Opomíjení některých lokalit
- Využití nových technologií
Zdroj: Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie
Myslím, že tyto silné a slabé stránky jsou vymezeny správně, avšak síť turistických
informačních center není zcela propojena a nekoordinuje své aktivity mezi sebou.
To se pak také odráží na vizuálně a koncepčně odlišných propagačních materiálech
jednotlivých subjektů cestovního ruchu v regionu. To vše ale bude na destinačním
managementu, aby tyto aktivity kooperoval. Otázkou zůstává, na kolik si do toho
nechají města a soukromí poskytovatelé služeb mluvit. Jako velmi kladnou stránku DP
hodnotí samotné logo agentury přiřazené jednotlivým agenturám prostřednictvím
turistického portálu Brána do Čech. Toto logo je však stále návštěvníkům i rezidentům
neznámé, a proto se musí objevit ve všech komunikačních kanálech
vedoucích z i do destinace.
Obrázek č. 11: Logo Destinační agentury Dolní Poohří a web. portálu Brána do Čech
Chráněná značka - Destinační agentura Dolní Poohří a Brána do Čech
Je zde možnost recenze CHCHP v různých publikacích. Plánuji také uspořádat seminář
v Praze, o které si myslím, že je hlavní cílový trh CHCHP. Chtěl bych také oslovit cestovní
kanceláře a agentury, které jak doufám budou spolupracovat s Destinační agenturou,
75
Expertní rozhovor: Jan Novotný
73
až bude fungovat. Spolupráce s DP musí být velká. Jako možnost vidím propojení webu
CHCHP, který je zatím nedotažený, s weby měst DA, Bránou do Čech atd.76
Internetové stránky se mohou klidně nechat nejednotné a nevidím nutnost je
sjednocovat. O Stránky ale musí být kvalitně postaráno. Při ponechání více
informačních kanálů zůstává možnost, že si nás najde více lidí. Mezi další komunikační
nástroje je možnost zařadit Logo (můj face) atd. Dle mého názoru je správné mít
na různé věci různá loga a ty flexibilně stále měnit (lidé vidí v nových logách změnu).
Co se týče obecné propagace, stále není jasné vymezení kompetencí jednotlivých
veřejných subjektů a je zde i konkurence Brány do Čech a agentur. Nejsem si jist, zda je
tato konkurence zdravá.77
Jaké propagační nástroje vymezit pro DA? Na každý segment se musí využít něco jiného
(je to na řediteli, jaké segmenty určí a jaké nástroje použije). Určitě ale větší část
prostředků půjde do moderních medií (internet). Co se týče propojení stránek, budou
zde jistě technické problémy - není to úplně možné. Image kraje je stále špatně
zakořeněna mezi lidmi mimo region. Srovnání Jižních Čech a Severních Čech
potenciálním návštěvníkem je takové, jaké dlouhodobě je, image je úplně jiná. Nabídka
se však stále srovnává. Proto je důležité dostat sem lidi a ukázat jim, co tu opravdu stojí
a odbourat to negativní. Podle statistik je projekt Brána do Čech úspěšný. V minulosti již
došlo k odstranění technických problémů, ale stále není napojení na městské TIC
portály. Zůstává možnost se napojit přes stránky agentur.78
Pro úspěšný komunikační mix v cestovním ruchu zůstává zásadní ústní reklama. Proto
zkušenosti návštěvníka s regionem, to jestli primární i sekundární nabídka splnila
jeho očekávání, je zásadní, aby kladně referoval o regionu svým známým a aby
se případně do regionu vrátil.
76
Expertní rozhovor: Jaroslav Čása 77
Expertní rozhovor: Kamil Soukup 78
Expertní rozhovor: Jan Novotný
74
3. Návrhová část
Téma mé diplomové práce zní Návrh činnosti Destinační agentury Dolní Poohří. Jako
první bych rád uvedl, že návrh činnosti agentury je velmi obtížný v první řadě proto,
že tato DMO ještě skutečně nezačala k dnešnímu dni (konec dubna) svou činnost,
a proto neexistují jakékoli předchozí zkušenosti s fungováním organizace destinačního
managementu v tomto regionu. Jako zásadním zádrhelem vykonávání možných
činností agentury, je však samotné chápání fungování organizace různými zájmovými
celky. Z vlastní zkušenosti a z expertních rozhovorů, vedených během zpracování
diplomové práce, jasně vyplynulo, že představa o tom, jaké činnosti by měla DA
vykonávat, se značně liší od odborné veřejnosti, přes podnikatele, rezidenty,
a především pak politické představitele, tedy z větší části samotné zakladatele
agentury.
Jak jsem mnohokrát zmiňoval v analytické části práce, DA Dolní Poohří byla založena
shora jako podnět pro vytvoření 4 destinací v ÚK, prvně zmíněných ve Strategii
cestovního ruchu Ústeckého kraje. Z formy založení destinace, dle mého názoru,
plynou její značná specifika. Jedním z nich je, že členové správní rady agentury, dozorčí
rady atd. jsou z větší části političtí zastupitelé členských měst a kraje, kteří zastupují
zájmy svých subjektů. Jelikož kraj a města jsou největším přispěvatelem
do destinačního fondu DA, ředitel agentury bude vždy pod tlakem správní rady, která
má a bude mít rozdílný názor na fungování destinační agentury od všeobecného
názoru odborné veřejnosti v této problematice. Tento fakt je však běžný u většiny
DMO v ČR založených z iniciativy veřejné správy. Další otázkou zůstává, jak bude
agentura nezávislá na politických cyklech a jak se bude měnit velikost příspěvků
tekoucích z finančních zdrojů kraje a měst.
Jako první věc vedoucí k částečnému vyřešení situace popsané v předchozím odstavci
je sepsání dlouhodobé strategie, která povede ke stabilizaci politických otřesů.
Strategie by měla chronologicky překrývat politické cykly v regionech a zároveň
by měla jasně a odborně popisovat rozvoj cestovního ruchu v území Dolního Poohří.
Strategie samozřejmě musí navazovat na cíle stanovené ve Strategii cestovního ruchu
ÚK a měla by korespondovat s prioritami rozvoje cestovního ruchu v členských
75
městech i jiných zájmových subjektech. Cíle formulované organizací destinačního
managementu musí být sladěny s potřebami jednak samotných poskytovatelů služeb,
jednak s potřebami destinace jako celku.Ačkoli hlavní očekávanou činností agentury je
činnost marketingová a propagační, strategie by měla být sepsána jako celková
koncepce rozvoje CR, kde by se měly objevit cíle a opatření nemarketingové povahy
(např. řešení turistické dopravní situace, vytvoření sítě TIC..). I když členové měst
a kraje by měli mít možnost participace při vytváření dlouhodobé strategie (stejně tak
ostatní stakeholdeři zainteresovaní v CR), zásadní slovo při určování cílů DA by měl mít
ředitel DA, nikoli správní rada. Jako další možnost při vytváření strategie (tak jak již
předesílali jednotliví dotazovaní respondenti) je vytvoření expertní skupiny tvořené
odbornou veřejností. Strategie DA by měla být dále doplněna akčním plánem,
zásobníkem projektů a finančním plánem, který by se měl alespoň jednoročně
aktualizovat.
Region Dolní Poohří je velmi specifický pro fungování organizace destinačního
managementu. V tomto hospodářsky slabém regionu s nižším potenciálem CR je
nepravděpodobné, že by rozvoj CR dokázal vyřešit problém socio-ekonomických
disparit, které se v regionu zcela jistě vyskytují. Cestovní ruch však může částečně snížit
některé disparity, avšak pouze v městských celcích, nikoli na venkově. Je zřejmé,
že destinační agentura nemá stanovenou pozici tak, aby řídila a financovala cestovní
ruch na celém území její kompetenční působnosti. Proto kvalita řízení cestovního ruchu
bude úzce navazovat na to, jak bude cestovní ruch řízen v menších lokalitách, tedy
převážně v členských městech. Aby mohlo dojít k alespoň mírnému snížení disparit,
musí být komunikace, kooperace a koordinace (3K) mezi všemi zainteresovanými
stranami tak intenzivní, aby subjekty dokázali využít své jedinečné atraktivity,
respektive konkurenční výhody. Z mého pohledu je nejdůležitější komunikace mezi DA,
městy, velkými subjekty CR (CHCHP, zámky, lázně..) a největšími poskytovateli služeb,
především v oblasti ubytování a stravování. Pokud zde nebude soulad mezi zásadními
otázkami rozvoje, pak se nikdy region nebude moci prezentovat jako celek. Z tohoto
důvodu bude velmi důležitá úroveň komunikačních a řídících schopností ředitele
a dalších potencionálních pracovníků DA.
76
Vzhledem k přidělenému rozpočtu DA jako neziskové organizaci i vymezení jejích
kompetencí, je zcela nemožné, aby DMO mohla přímo ovlivňovat sekundární nabídku
destinace (rozumíme vybavenost destinace). Nicméně DMO může mít v kompetenci
určité nástroje na rozvoj infrastruktury CR, především možnost ovlivňování územních
plánů větších i menších obcí, možnost přivedení investorů do oblasti a především
pak komunikace se stávajícími podnikateli v CR. Jako nejdůležitější nástroj a možná
i jediný nástroj pro ovlivňování soukromého subjektu, který bude DMO mít, bude
marketing a propagace. To jaké bude mít DA možnosti a možné budoucí úspěchy
v oblasti propagace, bude mít odraz v tom, kolik soukromých subjektů se začlení
v destinačním fondu. Zapojení privátního sektoru ale bude otázka dlouhodobějšího
charakteru spojená s tím, jak bude destinační agentura veřejností postupem času
přijímána. Je nezbytné, aby veřejnost měla ke společnosti důvěru a akceptovala ji jako
klíčový subjekt v pozici plánovače, koordinátora, regulátora a propagátora cestovního
ruchu na území destinace. Pokud poskytovatelé služeb nebudou, lidově řečeno, vidět,
že ze zapojení do destinačního fondu budou něco mít, pak další účast soukromého
sektoru bude selhávat.
Destinace jsou na regionální úrovni, stejně tak jako na jakékoli jiné úrovni, určovány
poptávkou.Jak jsem již zmínil, pro získání konkurenční výhody na trzích cestovního
ruchu je důležité využít specifické předpoklady pro rozvoj CR v regionu. Na první
pohled je nejvíce přijatelnou formou CR městský kulturně-poznávací turismus. Ten by
měl být, jak je zmíněno v Rozvojové marketingové strategii DA, zaměřen na seniory
a rodiny s dětmi. Nicméně konkurence v rozvoji této formy CR je v celé ČR obrovská,
ačkoli 4 historická města jistě disponují potenciálem pro rozvoj této formy turismu.
Proto je třeba se v určitém pohledu zaměřit na specifické formy cestovního ruchu
v rámci regionu, jako je chmelařství, sportovní turistika, atraktivity spojené s vodním
turismem, či historie megalitických památek, takovým způsobem, aby byly splněny
podmínky udržitelného cestovního ruchu. Kulturně-poznávací a přírodně-poznávací
turismus by pak měl doplňovat tyto jedinečné atraktivity, na které by měli navazovat
vytvořené tematické produkty cestovního ruchu. Velkou pozornost bude také
vyžadovat cykloturistika a propojení stávajících tras s atraktivitami cestovního ruchu.
77
Velkým potenciálem je dále navázání na náboženský turismus, u kterého lze
spolupracovat s agenturou Czechtourism.
Z vedených rozhovorů s odborníky na CR, zástupci jednotlivých měst i ze statistických
dat je podle mého názoru možné rozvíjet v městech následující formy cestovního
ruchu: Žatec musí jednoznačně prohlubovat zaměření na chmel a pivařskou tradici. Je
zde nutné upevnit spolupráci mezi CHCHP a městem. Z mého pohledu zde stále
nepanuje jednoznačná shoda nad určením segmentů trhu. Je zde velký prostor
pro vytvoření produktů cestovního ruchu, navazujících na gastronomii. V Lounech
existuje potenciál pro využití náboženského turismu. Velký význam, který je v Lounech
stále opomíjen, má moderní architektura. V Lounech lze také navázat na historii a díla
nedávno zesnulého světoznámého malíře Zdeňka Sýkory. V Klášterci vždy bude
stěžejním bodem rozvoje CR lázeňství. Pro zvýšení návštěvnosti města je právě založení
destinační agentury klíčové jako možného účinného nástroje pro propagaci
a zviditelnění. To vyplývá také ze skutečnosti, že Klášterec není zakládajícím členem
DA, nicméně do destinačního fondu přispívá stejnou částkou jako ostatní města. Kadaň
jako staré historické město se již před několika lety vydala cestou rozvoje
cykloturistiky. Dle mého názoru zde má na rozdíl od Loun a Žatce tento rozvoj ve větší
míře smysl a další rozvoj cyklotras podporovaných krajem, může městu velmi výrazně
zvýšit návštěvnost. Je nutné ale poukázat na skutečnost, že jízdní cyklisté často
neponocovávají v samotném městě. V rámci rozvoje cykloturistiky pak může pro Kadaň
agentura představovat jakéhosi dirigenta v rozvoji cyklotras v okolním regionu.
Koordinace těchto měst a dalších menších území v regionu, které vykazují potenciál
pro rozvoj CR (Libochovice, Postoloprty, Podbořany a další, v současnosti nedostatečně
zviditelněné atraktivity rozprostřené po regionu), bude velmi obtížná, poněvadž region
je v oblasti rozvoje CR heterogenní či nejednotný.
Dalším úkolem bude komunikace a koordinace v rámci jednotlivých event-akcí
v regionu tak, aby byly provázané marketingově i chronologicky. Je nutné, aby došlo
k většímu zapojení soukromých poskytovatelů služeb na těchto událostech. Musíme
vědět, pro koho tyto akce děláme, a jak přivést více turistů z jiných regionů. Činnost
agentury by se také měla zaměřit na vytvoření a propagování kvalitních regionálních
produktů.
78
Předpokládá se, že marketingové činnosti budou tím hlavním, čím se bude
management DA zabývat. Nicméně především propagace je u jedinečných atraktivit
mnohem jednodušší, jelikož zde již známe segmenty trhu, na které se máme zaměřit
a často tyto skupiny potenciálních návštěvníků už o této atraktivitě vědí. Musíme jim
proto dát na vědomí, že Destinační agentura má zájem tyto atraktivity podporovat
a zaměří se na ně. To platí i pro segmenty, které primárně tuto atraktivitu
nevyhledávají. Lidé jezdí v mnohem větší míře za produkty CR než za samotnými
památkami.
Z této úrovně lze pak pomalu odbourávat negativní vnímání regionu, které je
dlouhodobě zabudováno u potenciálních návštěvníků v oblasti domácího turismu.
Pro to, aby sem lidé přijeli a zjistili, že Dolní Poohří není měsíční krajina, se musí
vypracovat přesná segmentace trhu a zvolit vhodný komunikační mix. Komunikační
nástroje, ať zde již půjde o propagační prospekty, účast na veletrzích či tvorba katalogů
musí být propojeny s propagačními materiály měst a turistických informačních center.
Jako nejdůležitější propagační nástroj, jak vychází ze statistik, jsou internetové stránky
jednotlivých subjektů operujících v regionu. Musí zde být snaha o technické propojení
těchto stránek s internetovým portálem Brána do Čech a s webovými stránkami
jednotlivých měst, respektive lokálních informačních center. Využití materiálů TIC
návštěvníky je velmi nízké. Proto věřím, že finanční prostředky plynoucí do propagace
regionu by měly téci především do moderních komunikačních nástrojů, jako jsou právě
webové stránky. Dále je možné využít televizní média, například natočit krátkou
prezentaci o regionu, či se snažit zapojit do dokumentárních pořadů atd. Tato forma
propagace je sice velmi nákladná, ale vzhledem k současnému trendu, z mého
pohledu, nejefektivnější. Jednotné logo destinace se musí objevit ve všem, co je
spojené s cestovním ruchem. Když potenciální návštěvník uvidí logo, musí
si ho asociovat s názvem regionu Dolní Poohří, který je úplně nový a je nutné
ho současným i potenciálním návštěvníkům stále prezentovat. Nejúčinnější reklama
v cestovním ruchu je ústní reklama a Destinační agentura musí cílit na to,
aby se o regionu, lidově řečeno, mluvilo. Podle mého názoru je nutné, aby se region
v očích návštěvníků marketingově zcela oddělil od zbytku ÚK.
79
Regionální produkty, které by měli být součástí nabídky DA, budou vyžadovat zajištění
pohybu turistů napříč vymezeným územím. Proto další prioritou managementu by
mělo být řešení turistické dopravní situace napříč regionem. Je potřeba,
aby management měl určeno, na jaké trhy a segmenty bude cílit a pak vyhovujícím
způsobem koordinoval dopravu turistů. DMO by se taky měla angažovat v zajištění
turistických dopravních značení na území mimo obecní celky, které by značení měly
zajišťovat sami. Jak jsem již zmiňoval, DMO nemůže budovat sekundární nabídku
destinace, zvláště pak veřejné statky jako jsou komunikace, avšak zajištění dopravy
turistů může naplňovat skrze jednání s dopravci, krajem atd.
Jelikož v cestovním ruchu, na rozdíl od jiných odvětví, je velmi problematické
vyhodnotit výsledky své činnosti, tak pro DMO bude důležitým úkolem zajištění
monitoringu a sběru dat. Zajištění sběru dat může agentura docílit provázaností
a jednotnou normalizací monitoringu u TIC i dalších subjektů CR, či prováděním
vlastních statistických šetření a výzkumů. Další možností je smluvně outsourcingovat
sběr dat od externího dodavatele.
80
Závěr
Vyplynutím z fakt z vedených expertních rozhovorů a z rozboru sekundárních dat
v analytické části diplomové práce jsem následně v návrhové části práce určil soubor
činností, kterými by se agentura dle mého mínění měla v následujících letech zabývat.
Návrhy silně ovlivňuje potenciál a stav cestovního ruchu v oblasti, a dále externí vlivy
a tlaky na fungování agentury, jež se bude výrazně lišit od konceptu fungování DMO
v očích odborné veřejnosti.
V současné chvíli za stávající politické reprezentace mající vliv na činnost destinační
agentury, je stabilita existence organizace pozitivní. Jsou zde však možné odchylky
od předpokládaného financování organizace. To, jaké bude financování v dalších
letech, závisí na politickém spektru v příštích volebních obdobích, krajských i lokálních.
K tomu ale, aby mohla agentura vykonávat všechny nezbytné činnosti, musí mít
vyrovnaný rozpočet. Z práce je však zřejmé, že za kvalitního fungování destinační
agentury se budou moci na činnosti stále více participovat soukromí poskytovatelé
služeb a tak zvyšovat destinační fond agentury. Názor na fungování agentury je
ve správní radě z části rozdílný a bude záležet na tom, jakou nezávislost na správní radě
i na ostatních subjektech v území bude schopen ředitel agentury zajistit.
Činnosti, které bude management agentury vykonávat, budou především
o komunikaci, kooperaci a koordinaci činností jednotlivých stakeholderů v oblasti
cestovního ruchu, kteří v regionu působí. Z rozhovorů vyplynulo, že management
agentury bude velmi závislý na osobních domluvách a ujednáních. Riziko toho ale je,
že tento způsob může být časově nestálý a činnost agentury nebude na venek zcela
jasná.
Činnosti agentury budou celkově závislé i na jiných subjektech než jsou města a kraje.
Bude se jednat například o rozhodující subjekty při rozdělování evropských dotací,
církev, státní lesy, dále pak velké poskytovatele služeb jako jsou aqvapark, Chrám
chmele a piva, lázně, HUZ, stravovací zařízení atd. Všichni jmenovaní budou mít přímo
i nepřímo svůj názor na rozvoj CR v regionu i na regionální plánování, které CR
ovlivňuje. Proto je nutné, aby si management sjednal respekt v očích všech
stakeholderů a jasně prezentoval navenek své dlouhodobé i krátkodobé cíle.
81
V úvodu diplomové práce jsem se snažil odhadnout hlavní činnosti agentury. Stanovil
jsem si, že to nejspíše budou činnosti marketingové. Předpoklad jsem odhadl
ze stávající praxe fungování DMO na území České republiky. Během zpracování práce
se mi tento předpoklad zcela potvrdil a z vedených expertních rozhovorů vyšlo najevo,
že marketingové činnosti budou orientovány hlavně na propagaci regionu, seznámení
návštěvníků i rezidentů s nově vytvořeným regionem a zlepšením celkové image
regionu. Co se týče dalších složek marketingového mixu, ty budou převážně navazovat
na marketingové cíle jednotlivých měst i kraje. Úkolem agentury pak bude tyto cíle
koordinovat v rámci regionu. Vytváření vlastních regionálních produktů cestovního
ruchu bude otázka delšího časového období a možností rozpočtu agentury. Předpoklad
pro vytváření samostatných balíčků služeb bude odvozeno od poptávky po regionu
a toho, jak se bude Dolní Poohří prezentovat. Proto základním produktem, o který
se bude management starat, bude sama destinace Dolní Poohří. To, na jaké trhy
a segmenty se management zaměří, bude silně ovlivněno primární a sekundární
nabídkou, kterou region nabízí. I zde se dají očekávat rozdílné názory na úrovni měst,
které bude muset management kooperovat a koordinovat.
Jako hlavní činnost organizace v příštích letech bude tedy kooperace, koordinace
a komunikace se stakeholdery při rozvoji cestovního ruchu v regionu a navázání
vlastních marketingových aktivit na marketingové cíle měst a celkový potenciál
cestovního ruchu.
Ačkoli agentura teprve započíná svou činnost a určení činností, jimiž by se měla
zabývat lze jen těžko určit, věřím že přínosem této diplomové práce bude možné
seznámení veřejnosti participující se v rozvoji cestovního ruchu v regionu Dolní Poohří
s odbornou problematikou. V práci jsem se snažil poukázat na to, že řízení a vedení
moderní organizace cestovního ruchu není jednoduchá záležitost, a že portfolio
činností organizace vychází především z podmínek ve kterých organizace operuje. Tato
práce je prvním zpracovaným dokumentem zaměřující se na rozvoj CR v Dolním Poohří
a doufám, že napomůže k další odborné diskuzi v této problematice.
82
Literatura
[1] ATTL, Pavel. Klášterecko, Model opatření k rozvoji domácího a příjezdového
zahraničního cestovního ruchu ve vhodných oblastech. Czech Hospitality and Tourism
Papers : zvláštní číslo 3., 1. vydání, s. 161. Praha 2008 : Vysoká škola hotelová v Praze 8,
2008. ISSN 1801-1535.
[2] BIEGER, T. (1996). Management von Destinationen und Tourismusorganisationen.
Mnichov: Oldenburg Verlag.
[3] České Švýcarsko o.p.s. [online]. Copyright © 2007 České Švýcarsko [cit. 2012-02-
24+. Dostupné z: http://www.ceskesvycarsko.cz/ops/poslani
*4+ ČSÚ/statistická data [online]. © Český statistický úřad, 2012 [cit. 2012-02-13]
cestovní ruch/časové řady; dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr
[5] FIŠEROVÁ, Věra. Rozvoj adrenalinových aktivit v České republice. Sborník
recenzovaných příspěvků : hotelnictví, turismus a vzdělání., 1. vydání, s. 401.
Praha 2011 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. ISBN 978-80-87411-15-5.
[6] FRANKE, A. Hodnocení současného stavu výzkumu cestovního ruchu v České
republice. Czech Hospitality and Tourism Papers : zvláštní číslo 3., 1. vydání, s. 161.
Praha 2008 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008. ISSN 1801-1535.
[7] FRANKE, A. K problematice udržitelného rozvoje cestovního ruchu ve vztahu k řešení
společensko-ekonomických regionálních disparit cestovním ruchem. Seminář :
udržitelný rozvoj CR ve vztahu k řešení regionálních disparit., 1. vydání, s. 26. Brno 2009
: Vysoká škola hotelová v Praze 8.
[8] FREYER, W. Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie. München : Kochan und
Barter, s. 568. Oldenburg Verlag 2006. ISBN 3-468-57874-X.
83
[9] HERZOGOVÁ, Ellen. Turistická informační centra v Muzeu města Ústí nad Labem:
tisková zpráva. [online]. kr-ustecky redakční systém vismo®, 19. prosince 2011
[cit. 2012-02-24+. Dostupné z: http://www.kr-
ustecky.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_org=450018&id=1664136&p1=84858
[10] HESKOVÁ, Marie; FELLEGIOVÁ, Eva. Možnosti vzniku organizace destinačního
managementu. Czech Hospitality and Tourism Papers : č. 11., 1. vydání, s. 182.
Praha 2010 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. ISSN 1801-1535.
[11] HOLEŠINSKÁ, Anderea. Destinační management, nebo-li řízení destinace a jeho
aplikace v České republice. Czech Hospitality and Tourism Papers : č. 8., 1. vydání, s.
108. Praha 2008 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008. ISSN 1801-1535.
[12] Hospodářská komora České republiky - 256/09. Návrh aktualizace vymezení
regionů - s podporou státu na roky 2010-2013. [online]. ® Copyright © 2009
www.komora.cz, Praha, 2009. Dostupné z: http://www.komora.cz/pomahame-
vasemu-podnikani/pripominkovani-legislativy-2/nove-materialy-k-pripominkam-
1/nove-materialy-k-pripominkam/256-09-navrh-aktualizace-vymezeni-regionu-
podporou-statu-na-roky-2010-2013-t-5-1-2010.aspx
[13] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vydání, s. 61.
Praha 7 : Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8.
*14+ Ministerstvo pro místní rozvoj. Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení
cestovním ruchu. verze k 4. 10. 2010. Praha, říjen 2010.
[15] Ministerstvo pro místní rozvoj. Závěrečná zpráva o hodnocení dopadů regulace
podle obecných zásad – RIA. Praha, říjen 2010. Dostupné z:
http://www.czechtourism.cz/material-ke-stazeni/
84
[16] Ministerstvo pro místní rozvoj. Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České
republice na období 2007 - 2013. Praha : 2007. dostupné z :
http://www.mmr.cz/CMSPages/GetFile.aspx?guid=9436a891-44cd-426a-88b9-
373e4ce4900a
*17+ Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky: Prováděcí dokument ke Koncepci
státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2007 – 2013. Praha :
červen 2008.
[18]Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky: Strategie regionálního rozvoje
České republiky. s. 108. Praha : květen 2006. dostupné z :
http://www.mmr.cz/Regionalni-politika/Koncepce-Strategie/Strategie-regionalniho-
rozvoje-Ceske-republiky-na
[19]MUNDT, J. W. Tourism. München : Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2007. ISBN 3-
486-58123-6.
[20]MUSIL, Martin; LUŠTINSKÝ, Martin. Modelování jako nástroj pro efektivní řízení
turistické destinace. Czech Hospitality and Tourism Papers: č. 12., 1. vydání, s. 166.
Praha 2010 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. ISSN 1801-1535.
[21] NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu : katedra cestovního ruchu.
Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. ISBN 978-80-87411-08-7.
[22] NEJDL, Karel. Českokrumlovsko: model opratření k rozvoji domácího a příjezdového
zahraničního cestovního ruchu ve vhodných oblastech. Czech Hospitality and Tourism
Papers : zvláštní číslo 3., 1. vydání, s. 161. Praha 2008 : Vysoká škola hotelová v Praze 8,
2008. ISSN 1801-1535.
[23] PALATKOVÁ, Monika. Mezinárodní cestovní ruch, 1. vydání, s. 224. Praha 2011 :
Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-3750-8.
85
[24] PALATKOVÁ, Monika. Možnosti měření efektivnosti a účinnosti využití veřejných
zdrojů v turismu. Sborník recenzovaných příspěvků : hotelnictví, turismus a vzdělání., 1.
vydání, s. 401. Praha 2011 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. ISBN 978-80-87411-
15-5.
[25] PETŘÍČKOVÁ, Lucie a Petr STUDNIČKA. MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ
ROZVOJ. Organizace cestovního ruchu v krajích a v turistických regionech České
republiky. 2. vydání, s. 125. Praha 2012: Czech Tourism, 2012. ISBN 978-80-87560-01-3.
[26] PITEKOVÁ, Jana. Skúsenosti Slovenska s multiplikačným efektom pri riešeni
regionálnych disparít na príklde rozvoja regiónu Liptov prosterdníctvom malého a
stredného podnikania. KOLOKVIUM : Modely vhodných oblastí a předpokladů realizace
rozvoje CR. 1. vydání, s. 35. Praha 2009 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2009.
[27] REGIONÁLNÍ ROZVOJOVÁ AGENTURA ÚSTECKÉHO KRAJE. Turistický region Dolní
Poohří - Rozvojová strategie. Ústí nad Labem : 2.2.2012.
[28] RŮŽEK, Tomáš. Možnosti zmírňování regionálních disparit cestovním ruchem v
Ústeckém kraji : Bakalářská práce. s. 74. Praha, 2010. Vysoká škola hotelová v Praze 8.
[29] ŘEDITELSTVÍ SILNIC A DÁLNIC ČR. Rychlostní silnice R7. s. 38. Praha, duben 2010.
Dostupné z:
http://www.rsd.cz/rsd/rsd.nsf/0/84DA47B81645848BC12577180040CBB0/$file/RSD_R
7_4_10.pdf
[30] SPF GROUP, v.o.s.; Ústecký kraj. Strategie rozvoje cestovního ruchu Ústeckého
kraje na roky 2010-2015: marketingový a analytický průzkum. s. 85. Ústí nad Labem,
listopad 2009.
[31] Správní rada DA Dolní Poohří. Zakládající smlouva (NÁVRH): obecně prospěšné
společnosti *Destinační agentura Dolní Poohří, o. p. s.+ . *cit. 2012-02-04].
86
[32] STUDNIČKA, Petr. Zmírňování regionálních rozdílů rozvojem cestovního ruchu v
Ústeckém kraji. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011.
[33] ÚSTAV ÚZEMNÍHO ROZVOJE. Aktualizace potenciálu cestovního ruchu v České
republice. s. 20. Brno, duben 2010. Dostupné z:
http://www.uur.cz/default.asp?ID=3690
[34] VLČEK, Josef. Cestovní ruch a dimenze udržitelného rozvoje. SEMINÁŘ : udržitelný
rozvoj CR ve vztahu k řešení regionálních disparit. s. 26. Praha 2009 : Vysoká škola
hotelová v Praze 8, 2009.
[35] VYSTOUPIL, Jiří, Martin ŠAUER a Petr STUDNIČKA. Analýza podpory rozvoje
cestovního ruchu v České republice z Regionálních operačních programů v období říjen
2007 - červen 2010. Czech Hospitality and Tourism Papers: č. 12., 1. vydání, s. 166.
Praha 2010 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. ISSN 1801-1535.
[36] VYSTOUPIL, Jiří, et al. Základy cestovního ruchu. s. 119. Brno 2006 : Masarykova
universita, 2006. ISBN 80-210-4167-6.
[37] ZELENKA, Josef. Udržitelný cestovní ruch při řešení regionálních disparit. Sborník
recenzovaných příspěvků : hotelnictví, turismus a vzdělání., 1. vydání, s. 401.
Praha 2011 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. ISBN 978-80-87411-15-5.
top related