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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Por: Angélica Gama de Freitas Oliveira
Orientador
Prof. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Pedagogia
Empresarial.
Por: Angélica Gama de Freitas Oliveira
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AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Abraão e Fátima que investiram em minha educação e
formaram a pessoa que sou hoje.
Ao meu companheiro Carlos José, que investiu sem hesitar em minha
qualificação profissional, me dando a oportunidade de hoje ter uma profissão
estabelecida.
À minha irmã Patrícia, minha sogra Dona Rosa, minha cunhada Shirley, que
sempre acreditaram no meu potencial, torceram e ainda torcem por mim.
Às amigas Virgínia, Vivian e Dayse, pela parceria, lealdade e o apoio
incondicional de sempre, em todas as horas que precisei.
4
DEDICATÓRIA
À minha família, meus amigos de
caminhada e meus mestres de sala de
aula.
5
RESUMO
Problema de pesquisa: Esta monografia vem responder as seguintes questões
acerca de liderança e motivação: qual a real influência da liderança no
processo de motivação do capital humano nas organizações? Como o
pedagogo empresarial pode influenciar neste processo? Objetivos específicos:
Dissertar sobre as diferenças entre chefia e líder. Definir conceitos de liderança
e motivação. Apresentar como a automotivação de um líder desperta o que há
de melhor em sua equipe. Entender a importância de conhecer e perceber as
reais necessidades de cada membro da equipe liderada. Metodologia: a
abordagem será qualitativa, privilegiando-se enquanto procedimentos a
pesquisa documental, bibliográfica e entrevista semi-estruturada. Palavras-
chaves: motivação, liderança, líder, organização, líder motivador.
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METODOLOGIA
A metodologia escolhida é de natureza qualitativa e exploratória, privilegiando-
se enquanto procedimentos a pesquisa documental, bibliográfica e entrevista
semi-estruturada. A presente monografia foi escrita através, inicialmente de
pesquisa bibliográfica em livros dos autores: Chiavenato; Drucker; Senge;
Bergamini; Fleury&Fisher; Covey; Hunter; Fachada; Bennis; Oliveira; Saraiva,
A. Alberto(2007), revistas e sites. Posteriormente, realizado um estudo de caso
da empresa HABIB´S.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Liderança 09
CAPÍTULO II - A Motivação 19
CAPÍTULO III – A Influência da Motivação na Liderança 31
CAPÍTULO IV – A influência do Pedagogo Empresarial
no Processo Motivacional 35
CONCLUSÃO 42
ANEXOS 48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 61
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 63
ÍNDICE 65
FOLHA DE AVALIAÇÃO 67
8
INTRODUÇÃO
Um líder sabe que seus resultados não dependem mais,
predominantemente e de forma direta, de seus esforços, mas sim, do
desempenho de cada um dos membros de sua equipe. Seu papel é fazer com
que as pessoas trabalhem com afinco, o gerenciamento dos talentos para
alcance dos resultados que a organização tanto almeja, para isso, se faz
necessário perceber que cada indivíduo tem motivações diferentes uns do
outros.
Todos somos diferentes. A constituição física e emocional, os
valores, as experiências vividas, a personalidade e assim por diante. As
diferenças individuais influenciam nosso nível de motivação diante dos mais
variados contextos, inclusive no ambiente de trabalho. Assim, é importante
considerar as diferenças individuais de cada um para saber quais incentivos,
pressões e ofertas se pode utilizar como fonte de motivação.
Atualmente, as empresas vivem mudando seus modos de gerir
pessoas, vivem redefinindo seus mercados, mudando suas estratégias,
repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo em constante
mudança, as empresas precisam de pessoas motivadas, que possam alcançar
o nível de competência desejado.
A função do pedagogo empresarial, neste aspecto, visa sempre
melhorar a qualidade de prestação de serviços. A parceria com os líderes
permite que este profissional possa, de maneira consciente e competente,
solucionar problemas, formular hipóteses, e elaborar projetos, demonstrando
que a sua atuação visa à melhoria dos processos instituídos na empresa, como
garantia da qualidade do atendimento aos seus clientes internos e externos,
contribuindo para incutir valores que instiguem a automotivação permanente
dos colaboradores.
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CAPÍTULO I
A LIDERANÇA
“A visão é a mercadoria dos líderes, e o poder, a sua moeda”.
(Warren Bennis e Burt Nanus)
1.1 Poder e liderança
A definição encontrada no dicionário Aurélio de poder (do latim
potere) é, literalmente, o direito de deliberar, agir e mandar e também,
dependendo do contexto, a faculdade de exercer a autoridade, a soberania, ou
o império de dada circunstância ou a posse do domínio, da influência ou da
força. A sociologia define poder, geralmente, como a habilidade de impor a sua
vontade sobre os outros, mesmo se estes resistirem de alguma maneira. A
política define o poder como a capacidade de impor algo sem alternativa para a
desobediência.
Warren Bennis, um dos gurus da Liderança, diz que
“Administradores são pessoas que fazem as coisas de forma certa e líderes
são aqueles que fazem a coisa certa”. O mesmo Bennis fala muito em poder;
não o poder no sentido de dominação, mas no sentido de força geradora que
transforma as coisas, que conduz à ação. Ele constata também, que o foco das
organizações está em administrar as coisas e não questioná-las; o comentário
dele é vital para entender-se a questão: “O problema de muitas organizações...
é que elas tendem a ser administradas demais e sub lideradas. Podem se
sobressair na capacidade de tratar a rotina diária, porém jamais questionam se
a rotina deveria ser seguida”.
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Segundo Wagner e Hollenbeck (2002), o poder pode ser
formalmente definido como a capacidade de influenciar a conduta dos outros, e
em troca, de resistir às influências indesejadas. As pessoas são motivadas a
obter e a utilizar o poder por uma necessidade adquirida durante a infância ou
adolescência.
Uma organização que estimule o questionamento do que é feito é
uma organização viva. O grande papel da liderança neste contexto é de
provocar as pessoas. Provocar sua capacidade criativa, na solução de
problemas, do comprometimento com os resultados exigidos. Quando fazemos
parte de um grupo, queremos realizar coisas notáveis, queremos produzir algo
que muitos se beneficiem, queremos ser ouvidos para externar o que
pensamos.
E quando falamos de liderança, o que significa o poder? O poder
é uma relação, porque ele só existe se existir alguém sobre o qual ele é
exercido. São as pessoas que exercem poder, podendo valer-se, para tanto, de
estruturas, estratégias, objetivos, informações ou outra coisa qualquer. Assim
sendo, o poder é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos.
Dentro das empresas, o poder também se origina das estruturas
de atividades de trabalho padronizadas e flui de informações encontradas em
toda organização.
Sob essa ótica, o conceito de liderança se aplica a poder; logo,
liderança é poder. Mais ainda, para que um líder exerça seu poder de influência
sobre uma pessoa, precisa, no mínimo, identificar suas motivações. Para J.
Kenneth Galbraith, há três principais fontes de poder, conforme o quadro:
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PERSONALIDADE
A personalidade refere-se a qualquer característica pessoal. Nas sociedades primitivas, tal característica era a força física. Nos dias atuais, pode ser a inteligência, a conduta moral, a capacidade de nos expressarmos adequadamente. Para Galbraith, a personalidade revela um estágio mais antigo do exercício do poder. Por esse motivo, é tão sedutora a nossos instintos arcaicos, seduzindo jornalistas, comentaristas de televisão, porque podem aparecer na telinha, enquanto a propriedade e a organização não permitem isso.
PROPRIEDADE –
RIQUEZA
A propriedade compra a submissão. O dinheiro fala. Nas palavras de Gailbraith, “o empregador curva os trabalhadores a seu objetivo, o homem rico submete seu motorista, o grupo de interesse específico compra os políticos, o libertino domina sua amante”.
ORGANIZAÇÃO
A organização refere-se a grupos organizados – empresas, movimentos sociais urbanos e rurais, escolas, hospitais, igrejas... É a fonte de poder mais importante na era contemporânea. Como diz o velho ditado, a união faz a força. Para Galbraith, hoje em dia, uma personalidade – por mais atraente que seja – necessita da organização para respaldar-lhe o poder. Ao deixá-la, deixa também o poder que exercia.
O declínio do poder emanado da personalidade e da propriedade
deve ser atribuído, certamente, ao crescimento dos grupos organizados.
Entretanto, para Galbraith, personalidade, propriedade e organização não são
mutuamente excludentes, ou seja, pode haver uma combinação entre elas.
A personalidade, por exemplo, faz uma boa dupla com a propriedade. Por outro
lado, a propriedade faz uma boa dupla com a organização e com uma
personalidade dominante. As combinações são variadas.
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Um líder competente percebe que as pessoas são assim e sabe
tornar essa energia algo renovador e produtor de resultados. O líder eficaz
sabe como envolver as pessoas e não as manipula. Ele partilha o poder, até
porque o seu poder emana delas; o que, aliás, é um princípio básico de
convivência democrática. O líder com essa visão estratégica, vê o futuro e está
pronto para ele. Ou, em outra hipótese factível, sob o olhar de Lao Tsé: “O
melhor de todos os líderes é o aquele ajuda seus seguidores para que eles não
precisem mais dele”. Liderança, portando, é poder compartilhado.
1.2 Liderança, conceitos e princípios
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos
objetivos identificados como sendo para o bem comum”
(HUNTER 2004, p 25).
Ao longo do tempo verificou-se que empregado, quando tem
confiança e é comprometido com a empresa, obtém mais e melhores
resultados, do que o empregado vigiado, controlado e mandado. A liderança,
dentro de uma visão moderna, está sendo buscada por um simples fato: o
controle de empregados custa caro, e não obtém a maior produtividade de
cada empregado. Ou seja, é duplamente ineficaz: custa mais e não obtém o
melhor.
O grande guru da administração, Peter Drucker, diz:
"A única definição de líder é alguém que possui seguidores.
Algumas pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são
importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem
existir líderes. O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém
cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança.
Resultados sim!"
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“Liderança é um fenômeno de influência interpessoal
exercida em determinada situação através do processo de
comunicação humana, com vista à comunicação de determinados
objetivos.” (FACHADA, 2008).
Em toda e qualquer definição de liderança, que utilizarmos, terá
um ou dois vocábulos que expressarão o conceito de aderência e
comprometimento do empregado à empresa, de pertencer a um agrupamento
que faça a diferença.
Liderar fica sendo então algo como prover um significado ao
trabalho que faça com que valha a pena o engajamento das pessoas, que esse
significado ajuda a sensação de pertencer, mas, sobretudo, conceda a chance
de participar, com o seu próprio trabalho e esforço, na construção de algo que
valha a pena engajar a sua vida.
Neste caso, liderar é dar um significado ao trabalho, que propicie
o engajamento voluntário dos empregados. O que também ajuda a definir a
liderança: o líder é quem guia, quem dá a cara a tapas, quem toma a frente,
quem inspira, quem dá confiança] São muitas definições, mas a melhor é: o
líder é quem serve.
1.3 Diferença entre ser Líder e ser Chefe
Considerando o capítulo anterior, que nos relata o que é
liderança, faremos um paralelo entre liderar e chefiar (ou gerenciar), dada as
seis definições de liderança abaixo, que no contexto geral são todas
equivalentes:
• LIDERAR é conectar os seus empregados ao seu negócio.
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• LIDERAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como
proprietários.
• LIDERANÇA é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de
fazer algo que você está convencido que deva ser feito.
• LIDERANÇA é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações
compartilhadas.
• LIDERANÇA é a arte de obter resultados desejados, acordados e
esperados através de empregados engajados.
• LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem
se reconheçam motivos para ser ouvido, acatado e seguido. (Benedito
Milioni).
Em quaisquer definições de liderança, aquela que provier, sempre
haverá uma ou duas palavras, no máximo, que se retiradas, mudam o
significado de liderança para gerência, ou chefia. Vejamos:
• CHEFIAR (OU GERENCIAR) é colocar para trabalhar os seus
empregados no seu negócio.
• CHEFIAR (OU GERENCIAR) é obter e manter empregados que ajam e
trabalhem como empregados.
• CHEFIAR (OU GERENCIAR) é a arte de fazer com que os outros
façam algo que você está convencido que deva ser feito.
• CHEFIAR (OU GERENCIAR) é a arte de mobilizar os outros a batalhar.
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• CHEFIAR (OU GERENCIAR) é a arte de obter resultados desejados,
acordados e esperados através de empregados.
As palavras que mudam, e dão todo o sentido da liderança, -
diferentemente da simples gerência - são conectar, agir e trabalhar como
proprietários, fazer com que os outros tenham vontade de fazer, batalhar por
aspirações compartilhadas, e empregados engajados.
Todo líder precisa ter traços fortes de personalidade para
influenciar o grupo. Alguns desses atributos são internos e outros externos,
porém se complementam.
Traços Internos
Autoconfiança
Foco em resultados
Coragem
Integridade
Traços Externos
Comunicação
Compromisso
Trabalho em Equipe
Apresentação Pessoal
Portanto, o Gerente é aquele que gera ou administra negócios,
bens e serviços. O Líder é aquele que conduz, representa. Pessoa que exerce
domínio e influência. Seguindo o seguinte pensamento, temos:
Gerente + Líder = GESTOR
“Gerenciamos coisas. Lideramos pessoas.” (STEPHEN COVEY)
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Partindo da premissa acima, temos o seguinte paralelo das
diferentes formas de pensar e agir do CHEFE e do LÍDER:
FORMAS DE PENSAR E AGIR CHEFE LÍDER
VISÃO OPERACIONAL E
ESPECÍFICA ESTRATÉGICA
PERSPECTIVA CUIDAR DE UM
OBJETIVO CUIDAR DE UMA
CAUSA
PODER AUTORIDADE DO
CHEFE INFLUÊNCIA E
COMPARTILHAMENTO
CONTROLE DOS MEIOS DOS RESULTADOS
EXPECTATIVA QUANTO À EQUIPE
OBEDIÊNCIA COMPROMETIMENTO
COMANDO ORDEM DIÁLOGO, INCENTIVO
E ORIENTAÇÃO.
AUTONOMIA CENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO PLANEJADA
EFEITO NA EQUIPE OBRIGAÇÃO MOTIVAÇÃO E COOPERAÇÃO
COMUNICAÇÃO ESCASSA CONSTANTE E
TRANSPARENTE
POSTURA FORMAL , RÍGIDA E
LIMITADA INFORMAL, FLEXÍVEL E
AMPLA
DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
REALIZAÇÕES DAS TAREFAS
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
AVALIAÇÃO DA EQUIPE
OPINIÃO INDIVIDUAL PROCESSOS,
AVALIAÇÕES E OPINIÕES
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1.4 Função do Líder
Para Daniel Goleman a função dos líderes consiste em imprimir
em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o líder cria
ressonância – um reservatório de positividade que liberta o melhor que há em
cada um. Uma vez que os líderes dão conta de sua própria visão e valores, e
são capazes de perceber as emoções do grupo, suas competências de
administração de relacionamentos poderão catalisar a ressonância. Para ele,
as principais funções do líder são gerar otimismo, entusiasmo e paixão pelo
trabalho que se tem pela frente, além de cultivar uma atmosfera de cooperação
e confiança.
Para Senge (1998), o papel do líder é o de projetista, orientador e
regente.
• Projetista – para construir o alicerce da Instituição com seus propósitos e
valores essenciais, para definir políticas e estratégias, para criar processos
de aprendizagem efetiva.
• Orientador – para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las
a reestruturar suas visões da realidade e, assim, capacitá-las a enxergarem
as causas subjacentes aos problemas, isto é, aquilo que não está explícito.
• Regente – para catalisar os esforços das pessoas para a realização da
missão da Instituição.
James C. Hunter diz com muita propriedade: "Liderança não é
estilo, liderança é essência, isto é, caráter. Liderança e o amor são questões
ligadas ao caráter. Paciência, bondade, humildade, abnegação, respeito,
generosidade, honestidade, compromisso. Estas são as qualidades
construtoras do caráter, são os hábitos que precisamos desenvolver e
amadurecer se quisermos nos tornar líderes de sucesso, que vencem no teste
do tempo".
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O líder faz as coisas acontecerem. Argumenta, inspira, consulta,
molda o caminho, pratica o que prega. O Líder envolve a equipe, com
comunicação eficaz, planejamento, controle, objetivos, processos e correções.
“Liderança é o processo de influenciar as atividades
de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um
objetivo numa dada situação. É um processo do líder, do
liderado e de variáveis situacionais” (Bartlett & Ghoshal,
1997).
De um modo geral, não escolhemos com quem trabalhamos e
quando tudo parece estar alinhado, alguma coisa acontece e é necessário
recomeçar de algum ponto. A palavra de ordem atualmente é “mobilidade” e o
líder precisa estar preparado para desenvolver pessoas constantemente.
O conhecido CHA – Conhecimento (saber fazer); Habilidade
(poder fazer); Atitude (querer fazer) são passos para que o líder desenvolva
pessoas e o fundamental é que esse líder consiga utilizar essas competências
para mobilizar a equipe em ações assertivas.
O líder deve entender que seu papel não passa a ser somente
controlar, mandar, corrigir, remunerar. Mas passa a ser um agente de
transformação. Ou seja, o profissional que fará a diferença na organização
tornando seu ambiente de trabalho sadio, onde a força motriz é a humanização
para resultados extraordinários.
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CAPÍTULO II
A MOTIVAÇÃO
“Nós sabemos o que somos, mas não o que
podemos ser”. (SHAKESPEARE)
2.1 O que é Motivação?
Motivação na sua tradução mais simples é o motivo para ação,
que pode ser interpretada também, como o motivo para agir. Motivação não é
um produto acabado, mas um processo que se configura a cada momento, no
fluxo permanente da vida. Motivação é uma força, uma energia que nos
impulsiona na direção de alguma coisa, é um motivo para a ação. A motivação
é contínua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente, algo a
motivar-nos.
A citar um comum caso a nós, compreendido no futebol e de
possível e fácil reflexão é o caso de Romário e de Marcelinho Carioca no
começo de 2003. Ambos foram estimulados por propostas milionárias de
clubes do Qatar – Al-Saad e Al Ettehad, respectivamente – a se transferirem
para lá. Romário recebeu uma proposta de US$ 1,5 milhão por 100 dias no
clube, e Marcelinho, de US$ 650 mil, por 60 dias. O primeiro aceitou e foi. O
segundo recusou. Certamente, há estímulos secundários nas propostas, mas o
que salta aos olhos é o dinheiro. Para um, foi motivador; para o outro, não.
É comum não entendermos por que determinada pessoa não se
sente motivada para fazer alguma coisa quando nós nos sentimos.Nem sempre
altos executivos compreendem por que os peões não vestem a camisa da
empresa... por que faltam tanto ao trabalho... por que bebem e por aí afora.
Ora, os executivos ganham, normalmente, bons salários... têm secretárias...
não marcam o cartão de ponto... se precisam ir ao médico, à escola dos filhos
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ou à academia de ginástica, abrem espaços em suas agendas de trabalho sem
ter de dar satisfações a quem quer que seja.
Mais ainda, os peões também não participam das decisões que
os afetam... não podem atrasar-se ou faltar sob a pena de perderem parte do
salário... Não estamos discutindo aqui o motivo que leva o peão a faltar ao
trabalho – doenças do filho, necessidades da família... – nem se o executivo
precisa ou não relaxar porque toma decisões que põem em jogo a
sobrevivência da empresa.
Não é esse o ponto. O que importa é que as situações que
motivam os executivos estão ausentes da vida do peão e vice-versa. Logo, a
energia, a força que impulsiona os executivos não é a mesma que instiga os
peões. Aqui Freud nos daria uma bela lição. Ele nos diria que são nossos
conteúdos psicológicos – diferentes de pessoa para pessoa – que nos
encaminham em determinada direção, embora tais conteúdos possam servir-se
de fatores externos. Alocamos mais tempo nas atividades para as quais
estamos motivados. O caráter de interioridade da motivação nos diz que ela é
experimentada por cada pessoa, não sendo, portanto, generalizável.
A questão básica é: Por que algumas pessoas se sentem
altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que a outras parecem
enfadonhas, desinteressantes, ilógicas, malucas, muito certinhas,
completamente sem parâmetros ou desprovidas de 'glamour'?
Isso ocorre porque as pessoas têm valores diferentes,
necessidades diferentes, interesses diferentes, organização familiar diferente,
background cultural diferente, formação profissional diferente, enfim, uma
história de vida diferente que condiciona suas motivações. Vamos colocar de
lado o conceito equivocado de que motivação, no mundo corporativo, significa
bônus salariais, promoções, eventos festivos, palestras-show e tapinhas nas
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costas. Embora importantes e desejáveis, profissionais responsáveis sabem
que estes são aspectos apenas estimuladores de um comportamento pró-ativo.
Motivação é um processo endógeno, responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para atingir
uma determinada meta. A intensidade está relacionada à quantidade de
esforço empregado - muito ou pouco. A direção refere-se a uma escolha
qualitativa e quantitativa em face de alternativas diversas. E a persistência
reflete o tempo direcionado à prática da ação, indicando se a pessoa desiste ou
persiste no cumprimento da tarefa.
2.2 Teorias Motivacionais
Muitos são os estudos acadêmicos envolvendo teorias
comportamentais. Abraham Maslow - Teoria da Hierarquia das Necessidades –
necessidades fisiológicas, de segurança, de pertencimento, de estima e de
auto-realização. Frederick Herzberg e Teoria dos Dois Fatores – fatores
higiênicos e motivacionais. Douglas McGregor e a Teoria X e Y – subserviência
e controle x potencialidades e desenvolvimento pessoal. Skinner e o
Behaviorismo – o comportamento humano pode ser orientado E, recentemente,
Mihaly Csikszentmihalyi e a Experiência Máxima ou Flow – a motivação como
um estado de espírito.
Enfim, há uma série de outros autores dignos de menção como
Alderfer, Turner, Lawrence, Adams, Vroom, Hackman e Oldham. Um último
nome que tem uma grande contribuição prática para ser apreciada: David
McClelland, psicólogo da Universidade de Harvard, com a Teoria das
Necessidades Adquiridas. De forma resumida, trataremos sobre três teorias,
Maslow, Herzberg e Aldefer.
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2.2.1 Teoria de Maslow
Segundo Maslow, as necessidades humanas podem ser
dispostas em forma de pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades
mais baixas e prementes, denominadas necessidades primárias, enquanto no
topo ficam as mais sofisticadas e intelectualizadas, denominadas necessidades
secundárias.
Necessidade Primárias:
• NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: são as necessidades inatas, ou
biológicas. Sua principal característica é a premência e exige satisfação cíclica
e reiterada para garantir a preservação da espécie e sobrevivência do
indivíduo. São predominantes sobre todas as demais necessidades. São elas:
fome, abrigo, repouso, sexo, etc. Os problemas relacionados quando essas
necessidades não são satisfeitas, elas dominam a direção do comportamento
da pessoa.
• NECESSIDADES DE SEGURANÇA: surgem no comportamento
humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. A
busca de um mundo ordenado e previsível, protegido e seguro são
manifestações típicas dessa necessidade e leva o indivíduo a proteger-se de
qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. São elas: proteção
contra: perigo, doença, desemprego, roubo. Os problemas relacionados
quando essas necessidades não são satisfeitas, causam incerteza e
insegurança.
• NECESSIDADES SOCIAIS: surgem no comportamento quando as
necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) estão relativamente
satisfeitas. São as necessidades de associação, participação e aceitação por
parte dos colegas; a amizade, o afeto e o amor são seus pontos altos. Os
problemas relacionados quando essas necessidades não são satisfeitas,
conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão.
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Necessidades Secundárias:
• NECESSIDADES DE ESTIMA: são as necessidades relacionadas com
a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança,
necessidade de reconhecimento e aprovação social, de status, prestígio,
consideração. Os problemas relacionados quando essas necessidades não são
satisfeitas, podem produzir sentimentos de inferioridade, dependência,
desamparo que podem levar ao desânimo ou às atividades compensatórias.
• NECESSIDADES DE AUTO REALIZAÇÃO: são as necessidades
humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas
com autonomia, independência, autocontrole, competência. São as
necessidades de cada pessoa realizar seu próprio potencial e se desenvolver
continuamente como criatura humana. Pode ser expressada pelo impulso do
indivíduo se tornar mais do que é e vir a ser tudo o que pode ser. Enquanto as
quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas
externas, esta só pode ser satisfeita a nível de interior pessoal, com o
sentimento de realização, não sendo observada nem controlada por outras
pessoas. Os problemas relacionados esta pode ser insaciável, ou seja, quanto
mais a pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se
torna e mais ela desejará satisfazer-se(Lopes, 1980).
2.2.2 Teoria de Herzberg
Herzberg trouxe à tona, uma nova visão, não muito distante da de
Maslow, porém voltada para o ambiente empresarial, dividindo em dois grupos
de fatores: fatores higiênicos e fatores motivacionais.
Fatores Higiênicos: quando não estão presentes, causam muita
insatisfação; mas não são geradores de motivação quando estão presentes.
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Fatores Motivacionais: quando estão presentes conduzem a uma forte
motivação e satisfação, mas podem causar desmotivação, quando estão
ausentes, ainda que não causem insatisfação.
2.2.3 Teoria de Aldefer
Baseado em alguns modelos anteriores, procurando superar
algumas falhas, Clayton Aldefer propôs uma hierarquia de necessidades em
três níveis (Bergamini, 1997):
• NECESSIDADES DE EXISTÊNCIA – combinam fatores fisiológicos e de
segurança. Ex: Salário, condição do ambiente de trabalho, segurança no
cargo e benefícios.
• NECESSIDADES DE RELACIONAMENTO – envolve ser compreendido
e aceito pelas pessoas que se relacionam com o indivíduo dentro e fora
do trabalho.
• NECESSIDADES DE CRESCIMENTO – envolvem tanto o desejo de
auto-estima como o de auto-realização.
No modelo Aldefer, também conhecido como modelo ERC, não
existe uma progressão de nível rigorosamente, pois aceita a possibilidade de
que os três níveis estejam ativos a qualquer momento. Também aceita que
uma pessoa insatisfeita em qualquer um dos dois níveis mais altos, pode
retornar a concentrar-se no nível mais baixo.
2.2.4 Comparação entre os Modelos: Maslow, Herzberg e
Aldefer
De acordo com Bergamini (1997), as semelhanças entre os três
modelos são evidentes, entretanto existem também importantes contrastes.
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Maslow e Aldefer centram-se nas necessidades internas do empregado,
enquanto Herzberg diferencia as condições do cargo que podem ser
promovidas para a satisfação de necessidades.
As interpretações populares dos modelos de Maslow e Herzberg
sugerem que em sociedades modernas a maioria dos trabalhadores já satisfez
suas necessidades mais baixas, estando mais motivados por necessidades
mais altas. Aldefer sugere que o fracasso na satisfação de necessidades de
relacionamento ou de crescimento irá causar interesse renovado pelas
necessidades de existência (Aquino, 1981; Azevedo, 1990; Bergamini, 1997).
Finalmente, todos os três modelos indicam que antes de um
administrador tentar aplicar uma recompensa, seria útil descobrir qual a
necessidade particular do empregado naquele momento.
2.3 Motivação Intrínseca e Extrínseca
Os etnologistas reformularam a maneira habitual de ver o
comportamento motivacional, abrindo as portas para a reflexão da
individualidade do ser humano. Observando diversas espécies, percebeu-se
que em situações idênticas, seres diferentes possuem condutas diferentes.
Quando falamos de necessidade e consequentemente de
motivação, precisamos examinar as diferenças individuais, para chegarmos a
um conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com cada
um. Para isto, é importante sabermos os dois tipos de motivação que se
seguem, para entendermos que tanto intrinsecamente como extrinsecamente,
ambos são influenciadores no que tange a questão do ser humano, ficar e/ou
se manter motivado.
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2.3.1 Motivação Intrínseca
Segundo Bergamini (1977), é uma força que se encontra no
interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Esta força é vista
como um impulso que leva os seres vivos à ação. E esses impulsos são
considerados como os representantes de determinadas formas de
comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram restabelecer o
equilíbrio. Esse equilíbrio nunca é alcançado; e a satisfação nunca é plena,
pois é exatamente o desequilíbrio orgânico e/ou psicológico que impulsiona o
ser humano a buscar daquilo que seja capaz de saciar as carências vigentes,
naquele dado momento.
A motivação que nos é absolutamente intrínseca, isto é, está
dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. Por ser intrínseca,
não é coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou àquilo. Ninguém
motiva ninguém. Nós é que nos motivamos ou não. Tudo o que os de fora
podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação.
No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que
observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivação, quando o
funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização
proporcionando desta forma a elevação de sua auto-estima. Quando isso
acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados os quais superam
a expectativa da empresa.
2.3.2 Motivação Extrínseca
Existem dois conceitos chaves na compreensão do
comportamento humano dentro da escola Behaviorista, para abranger a
motivação extrínseca. O primeiro é o estímulo definido como qualquer
modificação que venha ocorrer com uma ou mais variáveis do meio ambiente.
O segundo é o de resposta entendida como reação comportamental do sujeito
27
submetido aos estímulos inexistentes no meio ambiente. Entendido dentro do
referencial Behaviorista, o homem pode não apresentar nenhuma resposta
comportamental caso não seja estimulado a isso por meio de uma variável que
esteja fora dele. Todo seu comportamento foi aprendido por condicionamentos
induzidos por fatores extrínsecos à sua personalidade (Bergamini, 1997).
Segundo Bergamini (1997), em termos de comportamento
organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o
interesse dos funcionários pelas recompensas externas tem grande poder para
determinar um desempenho satisfatório, como por exemplo, bônus salarial,
financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura física da empresa,
etc. Constituem o contexto do cargo:
• Condições de trabalho e conforto;
• Políticas da organização e administração;
• Relações com o supervisor;
• Competência técnica do supervisor;
• Salários;
• Segurança no cargo; e,
• Relações com colegas.
Partindo do pressuposto comportamentalista de que o
comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio
da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições
disponíveis no meio ambiente, podemos entender que motivação extrínseca
seria este estímulo externo. Que tanto poderá ser positivo, que busca uma
resposta também positiva, através da modificação de um comportamento
inadequado. Como também, negativo, com a não alteração (comodismo), ou
alteração comportamental negativa, que resulta em ações punitivas ou
28
corretivas ou, de acordo com a visão do líder, possível potencial para
treinamento. Assim, cada pessoa nada mais é do que a resultante de tudo
aquilo que lhe foi ensinado, em termos do processo de ligação entre os
estímulos que sofrem as reações, que emitem para adaptar- se às variáveis
ambientais.
2.4 Clima Organizacional e Motivação
Durante muito tempo, pensou-se que os objetivos motivacionais
fossem genéricos, como mostram seus principais estudiosos, Maslow,
McGregor e até mesmo Herzberg. Ora acreditava-se que as pessoas
buscavam sequencialmente determinados objetivos — isto é, tão logo tivessem
atingido alguns deles, partiriam necessariamente à busca de outros, também já
previsíveis.
Ora descobria-se que há objetivos que não são propriamente
perseguidos, mas são condições que asseguram a insatisfação das pessoas
num grau de desconforto mínimo. E que outros são realmente perseguidos e,
quando encontrados, de fato trazem muita satisfação ao indivíduo. Herzberg
denominou-os, respectivamente, fatores higiênicos e motivacionais (Bergamini,
1997; Kondo, 1994 ; Qualidade Total, 1996).
Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento
motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivação.
Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas (Fleury & Fischer, 1989):
a) Todos os indivíduos tem certos motivos ou necessidades básicas
que representam comportamentos potenciais e somente influenciam
o comportamento quando provocados.
b) A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do
ambiente percebido pelo indivíduo.
29
c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou
provocar certos motivos.
d) Em outras palavras, um motivo especifico não influenciará o
comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental
apropriada.
e) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no
padrão da motivação provocada.
f) Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma
espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada
determina o comportamento, e uma mudança nesse padrão resultará
em uma mudança de comportamento.
De acordo com Fischlowitz (1970), perante ao intenso impacto
tecnológico e ao panorama de imprevisibilidade da ciência da administração e
estruturação gerencial, o foco de discussão quanto a margem de produtividade
está rumando no eixo de uma abordagem mais humanística como o aspecto
motivacional em uma cadeia de trabalho.
A integração e a produtividade do trabalhador são desafios
difíceis e, aparentemente, até impossíveis de serem obtidos na conjuntura
atual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira
assustadora em todas as partes do mundo (Berger, 1986).
O conceito de motivação - ao nível individual - conduz ao de clima
organizacional - ao nível da organização (Lopes, 1980). O clima organizacional
está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.
Por esse motivo é relevante ser citado aqui.
A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, na organização,
no ambiente externo e na própria situação do país e do mundo em determinado
30
período de tempo. Uma pessoa motivada ou desmotivada é produto do
somatório de uma gama de fatores (Claret, 1998).
Quando há elevada motivação entre os membros, o clima
motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação,
interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os
membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o
clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de
depressão, desinteresse, apatia, insatisfação e etc. Podendo, em casos
extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc.,
típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a
organização (como nos casos de greves, piquetes, etc.) (Fleury & Fischer,
1989).
O que todos gostariam de fazer é criar um ambiente no quais
pessoas gostem de trabalhar e no qual as pessoas trabalhem bem, um
ambiente de trabalho que ajude a enriquecer a vida dos trabalhadores. Este
ambiente deveria satisfazer tanto os requerimentos do trabalhador quanto do
seu empregador, atendendo as necessidades da comunidade como um todo
(Goniliart & Kelly, 1997).
31
CAPÍTULO III
A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO NA LIDERANÇA
3.1 Mudanças Organizacionais
As mudanças tecnológicas da informação estão mudando o
cenário das organizações num ritmo frenético. Estas buscam cada vez mais
profissionais especializados e capacitados em liderar equipes, em trabalhar
com pessoas, que se organizam não em torno do que fazem, mas com base no
que elas são ou acreditam que são.
Conforme Chiavenatto (1999), a globalização tomou tamanha
proporção em função de a humanidade ter ingressado na era da informação.
Conectando e desconectando em redes as organizações se tornam mais
abrangentes, envolvendo todo o tipo serviços prestados e as pessoas que nela
trabalham. Uma empresa se torna socialmente humanizada e lucrativa quando
seu compromisso de existência transcende os números. Quando tem suas
metas voltadas para uma expansão em grupo, fazendo diferença no espaço
que ocupa dentro e fora do mercado com produtos e atitudes que acrescentem
ao mundo mais dignidade de existência e sobrevivência que tragam benefícios
aos envolvidos no campo material, espiritual e humano. Valorizando suas
derrotas por transformá-las em vitórias e seguir em frente tendo certeza de que
sempre existirá algo para mudar, e que essa mudança nunca será feita sem o
mérito do aprendizado, do crescimento e da justiça.
“Existe sempre uma saída, nós é que
desistimos antes de encontrá-la. Não vivemos no labirinto,
mas num universo que ainda precisa ser mapeado.”
(ROMÃO, 2005).
32
3.2 Liderança é Sinônimo de motivação?
Quando uma empresa possui uma liderança ruim, pode resultar
em efeitos negativos em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora
por menor que seja deverá ter um efeito positivo. Se um departamento não for
bem gerenciado, não há liderança que possa impedir o caos, com todos os
problemas inerentes à má gerência. Quando o gerente não consegue motivar
seus subordinados, ele será considerado apenas um gerente que está fazendo
o seu trabalho razoável, mas nunca um líder.
Liderança não é sinônimo de gerência, embora cada gerente deva
ser um líder. Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um
líder, entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa alguma. O
sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua
capacidade de motivar outras pessoas. Motivação é sinônimo de liderança.
Aumento de salário, bônus e metas são apenas, na melhor das
hipóteses, motivadores de curto prazo. Os incentivos à produtividade não
substituem uma gerência eficaz. Não é um modo decisivo de aumentar a
produção, e, às vezes, são oferecidos apenas como um presente para os
operários e supervisores. Prêmios individuais especiais não motivam outros a
imitarem os ganhadores. As metas podem ser desmotivadores poderosos, a
menos que tenham sido estabelecidas com justiça. Devem existir regras
padronizadas para estabelecer os prêmios por metas atingidas, de modo que
todos saibam a que têm direito. Estas regras podem ser em salário, tempo de
casa ou tipo de serviço envolvido.
Os desafios provenientes de tarefas diárias são excelentes
motivadores. O próprio prazer no trabalho é um motivador (Coda, 1905). O
status é um motivador que se aplica a todos os caminhos da vida, embora não
seja necessariamente afetado pelo cargo. Um operário que goze do respeito da
gerência pelas suas habilidades estará consciente de seu status e procurará
33
preservá-lo sempre. Deverá haver, também, uma recompensa financeira
adequada para se ter motivação.
O medo, sob certas condições, pode ser um motivador muito
forte, e um líder precisa levar em consideração os temores de seus
subordinados, procurando erradicá-los ou ao menos diminuí-los (Azevedo,
1990). Com o velho jogo de ferramentas motivacionais já gasto, os líderes
precisam de novos métodos para estimular um desempenho maior e promover
o comprometimento. As políticas de recursos humanos devem se concentrar
nos assuntos valorizados pelas pessoas, que as ajudam a construir seus
próprios futuros e a colher recompensas por suas contribuições (Davis &
Newstron, 1992).
3.3 Futuro e Liderança
O futuro não é o lugar para onde estamos indo. É o lugar que
estamos construindo e que dependerá daquilo que fizermos no presente. Por
isso, a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.
A capacidade de empreender o próprio futuro está se tornando
uma questão de sobrevivência. Administrar bem um negócio é administrar seu
futuro; e administrar seu futuro é administrar informações. O futuro não é mais
sobre tecnologia. É sobre informação processada como conhecimento. Se a
história testemunhou a triste divisão entre nações ricas e pobres, o futuro pode
nos reservar a separação entre as que sabem e querem fazer e as que não
sabem e não tem condições de fazer.
Jack Welch colocou com propriedade que os gerentes fracos
acabam com as empresas, acabam com os empregos. A melhor pessoa do
mundo no negócio ou no cargo errado ainda tem alguma chance. O melhor
negócio ou cargo do mundo com a pessoa errada não tem chance nenhuma.
34
Profissionais com perfil empreendedor são diferentes, pois onde
todos vêem problemas, estes enxergam oportunidades. Viajam num carro
chamado imaginação, tendo a criatividade como co-piloto, a meta como motor
e a persistência como combustível. Sabem que só o melhor é suficiente e
controlam direta ou indiretamente o destino de muitas pessoas. Fazê-las vibrar
com a mesma intensidade com o intangível futuro criado em nossas mentes é
missão suprema alcançável através da liderança. E o verdadeiro líder é aquele
que consegue enraizar esse sentimento nos grupos por onde passa.
“Liderança é o processo de influenciar as atividades
de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um
objetivo numa dada situação. É um processo do líder, do liderado
e de variáveis situacionais.” (Bartlett & Ghoshal, 1997).
As pesquisas apóiam que todos os estilos básicos de um líder
podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo da situação (Revista Decidir,
1995). Em estudos independentes realizados por mais de dezesseis anos
concluíram que tanto os líderes diretivos (orientados para a tarefa/ estrutura)
como os não-diretivos (orientados para as relações/ pessoas) são bem
sucedidos em certas condições (Revista Decidir, 1995). Ou seja, situações
diferentes de liderança exigem estilos diferentes de lideres.
Diante das perspectivas futuras, para o líder será mais do que
necessário, primordialmente, o exercício de duas dimensões:
v Coerência - Se um líder trata todos seus subordinados da mesma forma, ele
não é coerente. Um líder deve conhecer seu pessoal e a maturidade de cada
um, para saber como tratar cada um de seus colaboradores.
v Respeito ao individuo – Essa é a dimensão primordial da liderança. Tratar
todos com respeito, percebendo as diferenças individuais. Até mesmo as
medidas mais desagradáveis podem e devem ser feitas com respeito.
35
CAPÍTULO IV
A INFLUÊNCIA DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NO PROCESSO
MOTIVACIONAL
4. 1 Pedagogia Empresarial
O ambiente organizacional contemporâneo solicita o trabalhador
pensante, criativo, proativo, analítico, com habilidade para resolução de
problemas e tomada de decisões, capacidade de trabalho em equipe e em total
contato com a rapidez de transformação e a flexibilização dos tempos atuais.
Surgem assim os questionamentos: Como conseguir isso? Como
contribuir para a construção de colaboradores autônomos, e com espírito de
aprendizes? Como manter as organizações atualizadas a meio a tantas
mudanças? Como transformar o ambiente de trabalho em um ambiente de
aprendizagem permanente? Neste contexto de tantas indagações, é que
aparece a figura do Pedagogo Empresarial.
A pedagogia deixou de ser apenas mais uma disciplina da área de
educação, entrou no mercado de maneira mais ampla, suprindo as
necessidades da sociedade e das empresas. Nas empresas, os pedagogos
empresariais atuam na área de Recursos Humanos, em setores como:
Treinamento e Desenvolvimento, Recrutamento e Seleção, Desenvolvimento
Gerenciado, etc. De acordo com Martins (2003), as funções desempenhadas
pelo Pedagogo Empresarial dentro de uma companhia estão em constante
movimento, já que são influenciadas por diversos fatores, como o
desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as exigências de mercado.
Atualmente, a empresa começa abrir espaço para que este
profissional possa, de maneira consciente e competente, solucionar problemas,
elaborar projetos, formular hipóteses, visando à melhoria dos processos
36
instituídos na empresa, garantindo a qualidade do atendimento, contribuindo
para instalação da cultura institucional da formação continuada dos
empregados. O Pedagogo na empresa produz e difunde o conhecimento,
exercendo o seu papel de educador e motivador. A maneira de atuar na
empresa deve buscar modificar o comportamento dos trabalhadores de modo
que estes melhorem tanto suas qualidades no desempenho pessoal e
profissional.
De acordo com Lorenzo (2007), o Pedagogo não é mais só o
profissional que atua no ambiente escolar. Ao contrário, dispõe de uma imensa
área de atuação, tais como: empresas de diversos setores, ONGS, editoras,
sites, consultorias, etc. E em todas as áreas que requeiram um trabalho
educativo. Dessa forma, o profissional da educação atua na área de Recursos
Humanos direcionando seus conhecimentos para os colaboradores da
empresa com o objetivo da melhoria de resultados coletivos, desenvolve
projetos educacionais, seleciona e planeja cursos de aperfeiçoamento e
capacitação, atua como agente motivador de pessoas e resultados e
representa à empresa em negociações, convenções, simpósios, aporta novas
tecnologias, pesquisa a utilização e a implantação de novos processos, avalia
desempenho e desenvolve projetos para o treinamento dos funcionários, sendo
uma prática instrutiva e de motivação funcional, pois os colaboradores sentem-
se mais capazes e as várias formas que a motivação atua e atinge o ser
humano, fazem com que esta seja uma valiosa e certeira escolha para
melhores resultados.
4.2 Ação Educativa
Cada vez mais as empresas descobrem a importância da
educação no trabalho e começam a desvendar a influência da ação educativa
do Pedagogo Empresarial na empresa, no contexto macro de alcançar os
resultados almejados e, micro, que se dá no desenvolvimento do colaborador,
sua retenção dentro da empresa e a manutenção motivacional para exercer
37
suas funções. Sendo assim, a pedagogia conta com o Pedagogo Empresarial
dentro da empresa, visando sempre melhorar a qualidade de prestação de
serviços.
De acordo com Chiavenato (2004), quando o funcionário possui
um elevado perfil de competências, demonstra as qualidades requeridas para
levar adiante determinadas missões. Podem-se observar as competências
básicas no cotidiano de trabalho ou em situações de testes. O importante é
adquirir e agregar novas competências que sejam fundamentais para o
sucesso do negócio da empresa, sob pena de investir em treinamento sem
retorno para as necessidades reais da organização.
A competência humana é uma qualidade profissional
indispensável para o êxito no mercado de trabalho. É preciso humanizar a
competência para que saibamos lidar com o próximo, principalmente porque a
formação humana é o grande diferencial para o sucesso profissional. O
pedagogo empresarial acompanha todo o desenvolvimento profissional do
colaborador através de sua performance e acompanha o processo de avaliação
de desempenho desse profissional, sendo assim, a proximidade e o acesso a
todos os colaboradores é constante, o que dá condição a esse profissional de
exercer um papel significativo no desenvolvimento dos empregados.
A atuação do Pedagogo Empresarial, por se tratar de uma área
educativa, pode ser, segundo Monteiro (apud SOUZA, 2006), resumida em três
competências básicas: planejar a aprendizagem, facilitar a aprendizagem e
avaliar a aprendizagem, devidamente desenvolvidas a seguir:
Planejar a aprendizagem:
• Mantém-se atualizado e em sintonia com as tendências didáticas
pedagógicas;
• Estabelece objetivos realistas e precisos;
38
• Correlaciona conteúdos às necessidades e à realidade;
• Organiza sequencialmente os conteúdos às necessidades e à realidade;
• Propõe ações coerentes aos objetivos e aos conteúdos;
• Determina recursos adequados às atividades propostas;
• Define estratégias de avaliação;
• Registra esquematicamente sua proposta educativa, abrindo espaço
para ajustes.
Facilitar a aprendizagem:
• Mantém o foco de sua ação no colaborador (em suas características e
necessidades) e na aprendizagem;
• Observa as ações dos colaboradores;
• Identifica as melhores ações para viabilizar a aprendizagem;
• Estimula o trabalho independente dos colaboradores e valoriza
iniciativas;
• Conduz o processo estimulando a auto aprendizagem;
• Parte de situações-problema que sejam concretas, visando à facilitação
da aprendizagem;
• Usa situações do cotidiano do grupo para possibilitar a (re) construção
do conhecimento;
• Associa teoria e prática;
• Cria estratégias da ação adequada ao assunto, às características e aos
interesses dos colaboradores;
• Fornece informações práticas;
• Discute soluções apresentadas pelos colaboradores;
• Revê suas ações;
39
• Orienta na elaboração de análise e sínteses;
• Observa e analisa criticamente resultados em todas as etapas do
processo;
• Comunica-se e interage com os alunos, objetivando a efetiva construção
do conhecimento;
• Fala com desenvoltura e clareza;
• Ouve com atenção;
• Age como mediador nas discussões, exercendo liderança nos
momentos de impasse e/ou dispersão;
• Mantém o foco de atenção no tema;
• Estimula a interação entre todos os participantes do processo educativo;
• Estimula o pensamento crítico, a argumentação coerente e a tomada de
decisão em grupos;
• Explora adequadamente materiais didáticos e recursos audiovisuais;
• Seleciona o(s) recurso(s) audiovisual(is) de acordo com a atividade a ser
desenvolvida.
Avaliar a aprendizagem:
• Estabelece, cooperativamente com os colaboradores, critérios para
avaliação da aprendizagem;
• Observa atentamente as ações dos alunos;
• Avalia a aprendizagem dos colaboradores de forma constante e variada,
sempre sob o enfoque diagnóstico;
• Compara os resultados com os objetivos definidos;
• Analisa os resultados com os colaboradores;
• Propõem alternativas para viabilizar a aprendizagem;
40
• Cria condições para a auto avaliação de todos os envolvidos no
processo ensino-aprendizagem.
As empresas estão sempre visando produtividade, o lucro e a
eficiência. Em consequência das mudanças que estão ocorrendo na sociedade,
novos paradigmas estão surgindo e colocando em dúvida as estruturas já
estabelecidas. Para que isso se torne realidade, as organizações empresariais
precisam da cooperação de seus funcionários. Estes devem estar em
condições de desempenhar suas funções com competência, motivação e
qualidade, pois os clientes estão cada vez mais exigentes em relação aos
produtos que compram e consomem, bem como à qualidade de serviços
prestados. É necessário também que se trabalhe em equipes e não mais de
forma individual.
Este é um novo desafio apresentado ao pedagogo empresarial
que, por sua formação educadora, busca motivar todos e focá-los no mesmo
propósito. Ele passa a ser o motivador, o articulador, o mediador entre as
diferentes instâncias organizacionais, visando o desenvolvimento de novas
competências com o intuito de atender as demandas do mercado, mas também
o desenvolvimento pessoal/profissional dos funcionários. Este crescimento
acontece através da aquisição de novos conhecimentos que lhes são
proporcionados no próprio local de trabalho. O pedagogo deverá interagir, ouvir
e interpretar as necessidades dos componentes desse espaço onde acontece o
trabalho em equipe.
No momento em que se busca a realização pessoal de todos os
integrantes do quadro funcional, não visando unicamente à produtividade e o
lucro, mas sim, a satisfação, realiza-se qualidade social e, absolutamente,
estamos falando de um fator motivacional importantíssimo do qual o pedagogo
é o responsável, em conjunto com sua equipe.
41
Nesta nova perspectiva, o pedagogo encontra-se diante de um
grande desafio: a concretização da qualidade social dentro da empresa.
Qualidade social entendida como “busca da interação do indivíduo consigo
mesmo, a visão do todo, a percepção da vida, do ser humano com todas suas
complexidades e sua colocação dentro da sociedade”. (Ribeiro; Müssnich;
Ludwig, 2000, p. 18-19). Essa visão de qualidade social não deve ser restrita
do âmbito escolar, pois defendemos a idéia de que a educação não acontece
somente nos bancos escolares, mas “em qualquer local de convívio
permanente entre pessoas, pois esse contexto pressupõe que sempre haverá
condições de aprendizado” (Marchezan, 2002, p. 4).
42
CONCLUSÃO
No início do século quando se pensava em liderança, a primeira
coisa que vinha a mente era algo do tipo mandar, determinar, exigir... em
outras palavras, uma liderança autocrática. Em nossos dias, mencionada a
palavra liderança associamos a idéia de que é o melhor, é o primeiro, ou
produto topo de linha e até mesmo, o único.
A transição do século passado para o século XXI veio
acompanhada de intensas e rápidas transformações sociais, econômicas e
culturais. Hoje, uma organização é mais que uma simples entidade jurídica
empenhada na produção de bens e serviços com a finalidade do lucro.
No ambiente organizacional, este cenário tem se tornado um
desafio para as lideranças das organizações. Vivemos atualmente numa
sociedade dinâmica. A globalização e redefinição dos mercados, as mudanças
dos modos de gerir pessoas, estratégias, estruturas organizacionais e
principalmente a vertiginosa marcha tecnológica, carros-chefes a dirigir as
grandes e complexas transformações atuais, tornam, sem dúvida alguma, a
economia mais competitiva e o mercado cada vez mais turbulento.
Para dar conta desse cenário em constante mutação, as
empresas vêm exigindo das instituições estratégias de mudanças imediatas e
precisas, e/ou adequações aos fatores externos e internos da empresa. Com
isso, as organizações modernas, que buscam o crescimento e o alcance da
excelência, têm o dever de se adaptar tanto às pressões externas como, por
exemplo, legislação e competitividade, quanto às pressões internas, como
índice de produtividade, capacitação e atuação da liderança, grau de motivação
e cooperação dos colaboradores.
Esta adaptação contínua somente poderá ser efetiva através da
inovação organizacional e do desenvolvimento de diferenciais de desempenho
43
que favoreçam a competitividade, ou seja, a organização necessita priorizar a
capacidade de aprender continuamente. Pessoas fazem parte da organização
e significam talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos, é o capital
intelectual que leva a organização na direção que ela determina. Gerir pessoas
não é mais sinônimo de controle e padronização. Gerir pessoas significa hoje o
envolvimento e o desenvolvimento dos mesmos.
O desempenho de uma organização depende fortemente da
contribuição das pessoas que a compõem, da forma como estão organizadas,
se são estimuladas, motivadas e capacitadas, e como se encontra o ambiente
em que trabalham. A era da informação instantânea abriu ao homem um leque
de inúmeras opções de desenvolvimento, lazer, aprendizado, porém, trouxe
consigo uma carga de trabalho de proporções enormes jamais vistas na
história.
O mundo moderno produz uma enorme quantidade de novas
informações a cada segundo e a pressão por resultados e conhecimentos, se
não for bem digerida pelos profissionais, pode estabelecer uma condição de
desequilíbrio na equação delicada do bem estar pessoal e profissional. Para
lidar com os reflexos desse cenário é preciso investir na formação do líder que
é quem, dentro das organizações, tem o poder de influenciar no bem ou no
mal-estar de sua equipe, dependendo de como ele usa seu poder.
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos
objetivos identificados como sendo para o bem comum.”
(HUNTER 2004, p 25).
Em “A Arte de Não Fazer Guerra”, Sun Tzun desenvolve a idéia
de que “Todos nós” somos imensamente maiores, melhores, mais
competentes, mais ousados, mais determinados e mais capazes do que “cada
um de nós”, enfim, “todos nós” podemos mais que “cada um de nós”.
44
Parafraseando Shakespeare que diz: “nós sabemos o que somos,
mas não o que podemos ser”, podemos admitir o líder como um indivíduo que,
além de saber o que somos – conhecer nossas bases motivacionais – sabe
aonde podemos chegar – se conduzidos da maneira correta.
Talvez esta capacidade de enxergar além, e mais, de acreditar no
que nem mesmo nós acreditamos seja a grande qualidade do líder, conseguir
captar quais as coisas realmente nos entusiasmam e motivam, que
contemplam nossas necessidades sejam elas de afeto, de reconhecimento, de
recompensa ou de poder. Chiavenato (2000,p.302) afirma: “A motivação
representa a ação de forças ativas e impulsionadoras às necessidades
humanas.”
Sabemos que pessoas motivadas são capazes de contribuírem
criativamente para a busca de soluções e inovações que possam ser realmente
incorporadas e eficazes em uma organização. Ser líder é saber conduzir e
influenciar pessoas para os resultados esperados, de uma forma que as
dignifique, respeite, desenvolva e motive.
O líder é a pessoa com sensibilidade para perceber em qual
“estágio” está às necessidades do seu grupo e assim acenar com recompensas
que realmente façam sentido. Não interessam quais sejam todos temos
necessidades e trabalhamos para supri-las. O bom líder gerencia e direciona
nossas necessidades a seu favor, ou melhor, a favor da tarefa, então todos
perseguiremos a causa do grupo para satisfazer a nós mesmos.
As várias teorias sobre motivação discorrem sobre quais as
necessidades resultam em comportamentos mais ou menos enfáticos,
hierarquizando as necessidades básicas de alimento e abrigo como
fundamentais até evoluir para requintes comportamentais que só fazem sentido
dentro da sociedade e cultura que o individuo está inserido.
45
Todas estas demandas, primeiro do homem como ser vivo
mamífero de sangue quente, depois de indivíduo social e por último de pessoa
culturalmente inserida em um contexto econômico são na sua essência as
mesmas, somente acrescidas e supervalorizadas pelo atendimento das
necessidades anteriores.
Além do salário, para a sobrevivência, como bem aponta a teoria
das necessidades de Maslow, os liderados buscam o reconhecimento, que é
uma das formas de realização e de crescimento. Portanto, ao líder, cabe
mostrar o quanto a nova realidade, além das dificuldades, traz desafios e que
estes possibilitam descobrir novas capacidades e novas habilidades, como
também garantir àqueles que desejarem espaços para se adequarem ao novo.
O líder deve ser uma pessoa com conhecimento do negócio e do
ambiente competitivo no qual o negócio se insere, deve ter sensibilidade,
capacidade de avaliação e julgamento de situações, habilidade reflexiva e
flexibilidade. Outra característica, fundamental, que é apontada por Rhinesmith
é a disponibilidade para aprender continuamente.
“Liderança requer humildade suficiente para se
aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e
grupos, de forma a mobilizá-los por uma causa, no caso,
atrelados as escolhas da empresa. Espera-se que o líder
da nova era possua múltiplas habilidades, tanto de
natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas
em valores e atitudes, lhe permitam lidar adequadamente
com ambigüidades.” (RHINESMITH, 1993)
Incorporando ao enfrentamento destes novos tempos, o líder deve
estar atento às expectativas geradas, às recompensas e garantias da justiça e
igualdade nas relações, como ressalta os princípios das teorias motivacionais
de Victor Vroom e Adams.
46
A influência da liderança deve traduzir tudo o que se busca atingir
dentro da empresa, quais são os seus propósitos, a sua missão e suas
estratégias pré-estabelecidas. Sem uma liderança dificilmente esses propósitos
seriam alcançados. O verdadeiro papel da liderança se traduz na integração da
equipe.
O desafio estabelecido aos empreendedores e gestores, no
ambiente de negócio em que estejam competindo contemporaneamente e,
provavelmente, nos próximos anos, é criar uma organização eficaz em sua
estrutura, de tal forma que a mesma consiga superar o passar do tempo,
mantendo um resultado organizacional que satisfaça seus acionistas. Uma
empresa que esteja comprometida com o seu futuro deve buscar, de alguma
forma, conduzir o seu negócio para os desejos e necessidades do cliente, seja
ele interno ou externo.
Entretanto, o mundo está em um processo contínuo de mudança.
A cada dia as pessoas amanhecem com necessidades diferentes. Felizmente o
ser humano não é o que era nem tem necessidades como as do dia anterior.
As organizações tem que buscar, incessantemente, uma forma de conseguir
sobreviver nesse mundo dinâmico de constantes transformações, onde cada
prioridade é estabelecida no doce passar das horas.
As empresas estão preocupadas em identificar indicadores
adequados para mensurar seus ativos intangíveis, como o capital humano
(talentos e habilidades de seus funcionários) e o capital estrutural interno
(sistemas administrativos internos) e externo (apoio e interesse de seus
clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores).
Não basta ter pessoas, é preciso utilizar forma eficiente às
competências agregadas com o intuito de fortalecer as estratégias
empresariais rumo à manutenção de uma vantagem competitiva de longo
prazo.
47
Nas organizações atuais, a gestão de pessoas está totalmente
comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais
com objetivo focado na otimização e total aplicabilidade. As empresas e demais
instituições, que são sociedades de pessoas com objetivos bem definidos e
baseados na geração de riqueza, fazem o papel de reunir e operacionalizar o
conhecimento e com isso conseguem maior eficiência e eficácia na gestão e
modelos de negócios para atender seus objetivos e cumprir suas missões.
Uma leitura ainda mais cuidadosa do que representa hoje o papel
do líder na motivação de seus liderados exige que o líder ressalte o valor
intrínseco do liderado, seu potencial de desenvolvimento, sua singularidade e
originalidade bem como o respeito às diferenças e a abertura à experiência.
48
ANEXOS
Índice de anexos
O autor utiliza esse espaço para trazer conteúdos de apoio, objetivando
aprofundar a prática da pesquisa e suas diferentes formas de produção. Assim,
o educando recebe uma bibliografia de apoio na confecção de questionários,
entrevistas, mensuração dos resultados entre outros.
Anexo 1 >> Entrevista;
Anexo 2 >> Internet.
49
ANEXO 1
ENTREVISTA
CASE HABIB’S
A credibilidade da Liderança como diferencial para sustentação da Rede
Habib’s. Na década de 90, o conceito de “Melhores Empresas para se
Trabalhar” no Brasil ampliou a idéia de que uma organização deveria ter como
objetivo principal, oferecer os melhores produtos e serviços e passou a apontar
que além destes, deveriam oferecer os melhores ambientes para se trabalhar.
O Great Place to Work, instituto responsável por pesquisas que qualificam as
empresas neste ranking, aponta “que o desenvolvimento de relações de
confiança é o fator principal nas Melhores Empresas para Trabalhar”. O papel
da liderança é chave nas organizações, uma vez que, para o funcionário, o seu
líder imediato representa a própria empresa. A liderança é também responsável
por desenvolver e incentivar relações de confiança na organização pela
postura, pelo exemplo e pela adoção de práticas que interferem diretamente no
ambiente de trabalho. Preparar e desenvolver a liderança na empresa é uma
ação mandatória. Liderança não significa apenas envolver as pessoas que
ocupam cargos de chefia. Pode e deve abranger um contingente maior de
funcionários, inclusive aqueles que estão preparados para gerir pessoas no
futuro.
O Habib’s tem avançado nestes últimos 20 anos como uma empresa que
transmite confiança aos seus clientes, pela qualidade de produtos e serviços e
pela imagem de seu maior líder: Dr. Alberto Saraiva o presidente da Rede. Por
ser uma figura que transmite credibilidade, Dr. Alberto traçou uma trajetória de
sucesso construindo a maior rede de fast- food árabe do mundo, e muitos
profissionais que o acompanharam, confiaram nele desde o início, venceram
conquistando sucesso profissional e pessoal.
No entanto, é sabido que o mundo vive uma transformação espantosa de
incertezas. A credibilidade da marca Habib’s não é mais somente garantida
pela qualidade de seus produtos, serviços e valor atrativo. Assim como as
organizações do mundo todo, o Habib’s para continuar a ser competitivo
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precisa estar atento às demandas de um novo cenário: ser responsável
socialmente e ambientalmente e principalmente com seu cliente interno, aquele
profissional que cede ao negócio, seu sorriso, sua voz, sua alegria, sua
inteligência e força de trabalho para a Rede crescer e ser o que é hoje.
A liderança do Dr. Alberto transmite e ensina a importância da perseverança,
garra e coragem, e mais do que esses atributos é necessário inspirar a
confiança aos clientes internos para que queiram permanecer na empresa e
atrair mais e melhores talentos. Para ser um líder eficaz, é necessário
primeiramente estar disposto a aprender, e querer se transformar. Depois
enxergar as pessoas como alicerce do negócio e entender o conceito de
“cliente interno”.
A Universidade Habib’s, alinhada a práticas de Gestão de Pessoas, implantou
o PDL - Programa de Desenvolvimento de Lideranças em 2009, objetivando
desenvolver líderes altamente eficazes para o negócio. Como se trata de um
programa de desenvolvimento, os profissionais que fazem a gestão de pessoas
não fazem somente cursos, também passam por um processo de contínua
transformação. O programa é embasado em três pilares – empowerment,
hábitos eficazes e liderança situacional – onde proporciona aos participantes a
oportunidade de vivenciar atividades de autodesenvolvimewnto, cursos e
workshops, encontros com outros líderes para práticas entre gestão de
pessoas, e outras atividades.
O objetivo do programa é formar pessoas para competência Liderança para o
negócio. Líderes que sejam capazes de liderar as gerações Y,Z, entre outras.
Que transforme as lojas e departamentos em clima de alto desempenho. Que
potencialize as suas equipes para alcance de metas desafiadoras porém,
sempre pensando no “cliente interno”. Que transmita credibilidade e confiança
aos clientes e liderados. E que seja precursor da missão organizacional da
Rede Habib’s, influenciando todos os públicos: clientes, funcionários,
comunidades, acionistas e os próprios líderes em prol dos valores corporativos
da causa.
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ANEXO 2
ENTREVISTA
Um dos maiores pensadores de liderança no mundo terça-feira, 5 de agosto de 2008
por Lucas Toyama Tudo o que ele fala em relação ao RH torna-se uma espécie de mantra. Não por acaso, foi considerado o maior pensador em Recursos Humanos do mundo, de acordo com o ranking “HR’s Most Influential 2008”, elaborado pela revista Management Today em parceria com a Ceridian, companhia global de RH. Aos indicados, foram atribuídas notas para a visibilidade, a originalidade e a influência pessoal de cada concorrente. Ele venceu. Dave Ulrich, professor de negócios da Universidade de Michigan e sócio do Grupo RBL, consultoria que ajuda líderes a entregar mais resultados para suas empresas, tem mais de 20 anos de experiência em recursos humanos. Publicou mais de 100 artigos e escreveu 15 livros sobre o assunto. Trabalhou com aproximadamente 200 clientes e empresas de todos os segmentos. É considerado um dos maiores especialistas da área no meio acadêmico, além de guru número 1 dos executivos que lidam com gestão de pessoas no mundo. E, como não poderia ser diferente, é muito crítico em relação à atuação dos departamentos de RH das empresas. Ulrich acredita que o profissional desse setor deve parar de mirar o próprio pé e vislumbrar um horizonte mais expandido, por meio de uma formação mais abrangente e completa. Só assim, afirma, o RH vai poder, de fato, agregar valor aos negócios. Para ele, os profissionais de RH que quiserem sobreviver no futuro devem estimular a construção de relacionamentos confiáveis; conhecer os negócios o bastante para se engajar nas discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos de sua área estão desenhados corretamente e que as entregas funcionam a contento; participar dos processos tanto de elaboração como de execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para identificar e administrar um talento; e possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteçam da maneira certa no momento correto. Difícil? Para ele, nem tanto. Descubra por que, na entrevista exclusiva que ele concedeu à CanalRh. CanalRh: Em termos gerais, quais os principais erros cometidos pelos departamentos de RH nos dias de hoje? Dave Ulrich: Quando o RH foca apenas em tarefas operacionais ele não consegue agregar valor. No entanto, não defendo que a parte administrativa seja deixada de lado. O departamento precisa criar valor desempenhando esse
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tipo de trabalho (folha de pagamento, processos de contratação) e também fazendo o lado estratégico. CanalRh: Os RHs, hoje, são, de fato, estratégicos ou isso acontece apenas no papel? Ulrich: Acredito que cerca de 20% dos RHs são estratégicos; 20% não são e provavelmente nunca serão e 60% não são, mas estão no caminho para serem. O mais importante é jogar luz nesses últimos 60% que estão na trajetória correta e cujas possibilidades são bem maiores, de aprendizados e de experiências. Nessas empresas, o esforço maior dos profissionais de RH é eles encontrarem caminhos de relacionar seus conhecimentos com as necessidades do negócio. CanalRh: Quando olha para o futuro, que RH o senhor enxerga? Ulrich: Um RH que entregue valor. Isso significa um departamento que contribua e interaja, de alguma forma, com todos os stakeholders: empregados, corpo executivo, clientes, investidores, comunidades. Esse foco no valor significa que os profissionais de RH têm que aprender a entender as necessidade de cada público e trabalhar para responder a essas demandas. CanalRh: É possível tornar as tarefas do RH mais tangíveis? Ulrich: Qualquer tarefa pode ser medida. O desafio é encontrar as réguas adequadas. Muitas vezes as métricas utilizadas pelo RH estão voltadas para o que é mais fácil (quantas pessoas participaram do treinamento) do que para o mais correto (o treinamento contribuiu para o sucesso da companhia?). Encontrar a medida certa para os RHs é possível examinando não suas atividades, mas seus resultados. CanalRh: Devido à globalização, os escritórios praticamente não têm mais nacionalidade. Nesse contexto, o RH emerge como um importante playerpara alinhar toda essa gente. Como isso pode ser feito? Ulrich: Numa organização global, duas coisas precisam acontecer: Primeiro, a companhia deve adaptar suas práticas para a cultura local. Feriados no Brasil são diferentes dos da Arábia Saudita, dos da Índia ou da China. Segundo, o RH deve auxiliar as companhias a se tornarem verdadeiramente globais, o que significa aprender como compartilhar as melhores práticas de um lugar para outro. CanalRh: Num cenário marcado pela alta competitividade e pela grande demanda por profissionais, torna-se mais difícil atrair e reter talentos? Ulrich: Pessoas talentosas sempre tem chances. Elas são essencialmente voluntárias, não porque trabalham de graça, mas porque podem oferecer seus serviços para uma enorme quantidade de firmas. Sendo assim, os profissionais de RH devem tratar funcionários talentosos de maneira que vão ao encontro de suas necessidades. Isso deve significar oferecer oportunidades de aprendizado e crescimento, compartilhar ganhos por desempenho, envolver esses executivos em processos decisórios e ajudar essas pessoas a se sentirem
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envolvidas. Quando os colaboradores talentosos escolhem ficar na sua companhia, você vence! CanalRh: Quem é um bom líder? Ulrich: O bom líder é aquele que ajuda sua companhia a entregar valor para seus stakeholders. Um líder eficiente é definido não pela competência ou atividade em si, mas pelos resultados dessas atividades. CanalRh: Quais as principais falhas dos líderes? Ulrich: Os problemas de lideranças aparecem quando elas falham em alguma das cinco atividades que delas se espera: estratégia (ter ponto de vista sobre o futuro), execução (fazer as coisas acontecerem), gerenciamento (saber trabalhar com pessoas), desenvolvimento de pessoas (ser capaz de construir a próxima geração de trabalhadores), atenção a si mesmo (capacidade de olhar para si e administrar seu próprio tempo). CanalRh: Como o senhor motiva líderes? Ulrich: Todos ficamos motivados quando existe conexão entre fazer e gostar. Quando há uma linha clara entre minhas ações e meus desejos, estarei mais propenso a realizar, motivado, minhas tarefas. É esse cenário que tento passar a eles. CanalRh: Qual a primeira pergunta que o senhor faz para os líderes com quem trabalha? Ulrich: Qual o valor você quer agregar? Para quem? Por quê? Como?
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ANEXO 3
INTERNET
Pesquisando a Motivação: A Pesquisa de Clima Organizacional Por Flávia Kahale (Texto publicado no Livro Motivação Liderança e Lucro - Marco Aurélio Ferreira Vianna)
Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de RH mensurar suas ações através de procedimentos técnicos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. O lema aqui é transformar a área em um centro de lucro tendo uma participação ativa e eficiente. Mas, em se tratando, de motivação, como medi-la? Como mensurar algo que nos parece tão abstrato e de âmbito essencialmente pessoal? Bem, parece que quantificar a "motivação em si" é uma tarefa realmente complicada. Entretanto, hoje já contamos com alguns instrumentos que podem nos ajudar a nos aproximar um pouco mais deste conceito, através da sua operacionalização em outros mais tangíveis (avaliando o nível de satisfação do colaborador com a empresa, com as lideranças, com o ambiente de trabalho, etc.). Um destes instrumentos é a Pesquisa de Clima Organizacional e é sobre ela que vamos nos deter um pouco neste capítulo. Procurarei aqui expor o seu uso como uma importante ferramenta motivacional e algumas observações nossas, fruto de alguns anos de trabalho na Área de Pesquisa do Instituto MVC. Em primeiro lugar, o que é uma pesquisa de clima organizacional? É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. Mas por que pesquisar? Geralmente, quando nos é solicitada um pesquisa dessa natureza, Sempre fazemos algumas perguntas-chaves para os nossos clientes: quais são seus objetivos com os resultados recolhidos? O que estará por trás desse levantamento? Será feita alguma ação específica em relação aos resultados? Sabemos que uma pesquisa de clima, por si só, já funciona como um agente motivador em sua execução, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós". Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação dos funcionários. Sentem-se participando, sentem-se ouvidos e respeitados em suas opiniões. A crença na empresa se eleva sensivelmente. Mas, se nada for feito com os resultados, a pesquisa terá efeito inverso: a descrença na empresa tende a aumentar e a relação dos colaboradores com a empresa passa a ser de grande desconfiança. Frente a estas perguntas-chave, o que sempre ouvimos de nossos clientes são: precisamos mapear o ambiente interno da nossa empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o clima de
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trabalho de nossos colaboradores. Então voltamos a perguntar: "mas por que melhorar o clima?" e a resposta é simples: "porque precisamos" Sim, precisam e precisam muito. Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, onde a competição dentro dos setores se tornou marca registrada deste momento, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização. Caso contrário, aquilo que poderia ser feito em apenas 1 hora com alto grau de qualidade, chega a demorar até 2 dias para ser concluído. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%. Em nosso banco de dados, algumas empresas parecem apresentar uma nítida correlação entre um baixo nível de motivação e um alto índice de doenças psicossomáticas. O resultado é um elevado gasto com assistência médica com seu quadro de pessoal. Assim, as empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado. Mas... E o que eu vou fazer com isso? Já definimos a pesquisa, explicamos seus objetivos. Mas, com seus resultados nas mãos podemos muitas vezes simplesmente não saber o que fazer com eles. É importante dizer que a pesquisa de clima - quando bem feita - deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização pesquisada, propondo sempre, em seu fechamento, um Plano de Ação, que traçará as principais diretrizes de ação frente aos dados obtidos. Este será, portanto, específico, uma vez que todas as variáveis já estarão claramente definidas pelo levantamento realizado. Assim, podemos dizer que este "diagnóstico" realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, como: • Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da organização, poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos ; • Balizar Programas de Treinamentos Específicos - através da identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores; • Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Temos verificado, em todos os nossos trabalhos anteriores, que uma simples participação em pesquisas já promove entre os colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis de motivação.
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• Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma ótima oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à realização de outros trabalhos no nível de comando da organização. Dentre eles destacamos uma revitalização do Planejamento Estratégico da organização, especialmente no que tange à Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas. Resultados: afinal, como motivar os colaboradores? Está é uma pergunta que geralmente nossos clientes nos fazem. Consideram, muitas vezes, que exista uma fórmula mágica que traga com eficiência este resultado. Entretanto, nossas experiências de pesquisa mostram que esta fórmula não existe. É uma pena... O primeiro erro que boa parte das empresas comete é pensar que a única coisa que motiva os colaboradores é dinheiro. Ledo engano. Salário, quando muito baixo, age como agente desmotivador mas o oposto não leva a melhores resultados. Se fosse, seria extremamente fácil. Em nossas pesquisas observamos que o fator melhoria salarial está em oitavo lugar para a maioria das pessoas. É muito fácil você comprovar isso. Imagine se hoje você duplicasse o salário de cada um de seus colaboradores. Na hora seria a maior alegria, certo? E daqui a dois meses? Como será? Já tivemos experiências com empresas, onde o salário é bem acima da média de mercado, onde a maioria se considerava bem remunerada e o grau de motivação era baixíssimo, muito aquém de empresas com salários inferiores à média de mercado. Partindo da premissa "salário", muitas empresas costumam criar sistemas de reconhecimento somente baseado em melhoria salarial (cumprimento de metas, participação nos resultados, premiações trimestrais, etc.). Não que esses sistemas não funcionem, mas pela nossa experiência, já vimos que ele sozinho não conseguirá aumentar o nível de motivação dos funcionários por muito tempo. Muitos líderes chegam a dizer, "o problema aqui é salário. Se a empresa der aumento salarial, todos ficarão felizes" e com essa atitude se eximem do problema maior. Como se a responsabilidade fosse somente da empresa e não mais de cada um de seus componentes. Então, o que motiva? Uma premissa básica deve ser sempre considerada: Ninguém motiva ninguém. Cada ser humano se motiva por razões diferentes. O que é muito importante para organizações é que estas razões devem ser coerentes com sua cultura interna e atitude perante os funcionários, que vai desde a contratação, passando pela manutenção do colaborador na empresa e no seu desligamento. Como resultado geral de todo nosso banco de dados (o que deve contar hoje (2002) com aproximadamente 60.000 pessoas (incluindo lideranças), onde pelo menos cerca de 10% foi entrevistado pessoalmente), podemos dizer que se apresentam da seguinte forma:
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O que motiva os Colaboradores O que desmotiva os Colaboradores
• Desafios • Integração • Oportunidade de crescimento profissional • Estabilidade • Oportunidade de Desenvolvimento profissional • Benefícios • Valorização e Reconhecimento • Imagem da empresa frente ao mercado • Visão de Futuro • Salário • Participação (Sentimento de ser ouvido pela empresa) • Acesso às novas tecnologias
• Falta de desafios • Pouca oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional • Falta de clareza nos critérios utilizados para avaliação. Feedback • Falta de valorização e reconhecimento pela empresa • Relação com a liderança • Falta de autonomia • Falta de visão do todo - Baixo sentimento de participação. Sentimento de pouco acesso à informação • Salário • Processos internos difíceis / excesso de burocracia
(*) os dados acima englobam respostas de colaboradores e lideranças. Este conteúdo está assentado sobre algumas dimensões-chaves, consideradas como impactantes sobre a motivação, apresentadas a seguir: 1. Desafios 2. Realização / Satisfação 3. Valorização / Reconhecimento 4. Crescimento Profissional 5. Participação / Utilidade 6. Liderança 7. Integração 8. Reconhecimento Financeiro As Dimensões-chave pesquisadas: Desafio Na maioria de nossas pesquisas esse fator é o que está sempre em primeiro lugar quando perguntamos o que os motiva. Quanto maior o nível hierárquico de uma empresa, maior iremos encontrá-lo como mola propulsora dessas pessoas. Todos precisam sentir que suas funções ainda contenham desafios a serem vencidos para que ainda possam ter motivação para executá-las. Quando sentem que já não há mais desafios nas atividades que executam, ou
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na empresa que trabalham, se não há uma mudança passam a perder o pique e a vontade de fazê-lo bem feito. Realização / Satisfação Ninguém quer trabalhar o mês inteiro apenas para ganhar dinheiro. É preciso gostar do que faz. É preciso uma boa dose de realização pessoal naquilo que está fazendo. 81% do universo pesquisado considera que para fazer bem feito é preciso gostar do que está fazendo. Quando encontramos pessoas que não vêem sentido no que fazem, não gostam elas apenas entregam à tarefa aproximadamente 10% de sua capacidade de produção, mesmo que estejam com todos os focos de motivação sanados. Valorização / Reconhecimento Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que vêem seu trabalho reconhecido, aumentam a produtividade da organização. O ambiente interno da empresa deve prover as condições necessárias à sua realização, em todos os sentidos. A valorização é entendida como uma necessidade humana suficientemente forte para criar um clima adequado à superação dos desafios nesta época de grandes mudanças e competitividade. Sentir que é reconhecido pelo que faz está intimamente ligado ao sentimento de realização. 72% respondem enfaticamente que gostariam de ser valorizados pelo trabalho que executam. E ser valorizado significa: receber maiores desafios, receber feedback, ser ouvido, ser tratado com igualdade, crescer profissionalmente e etc. O sentimento de reconhecimento está vinculado ao papel da liderança, pois é ele que demonstrará este fator. Quando a liderança não se sente reconhecida a tendência é:
Não sou reconhecido
â
não reconheço à não sou reconhecido
â
não reconheço à não sou reconhecido
â
não reconheço à
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Pela ilustração acima, quanto menor o grau na cadeia hierárquica da empresa, menor será o sentimento de reconhecimento. Isto se agrava bastante no momento em que por vícios culturais leva a falta de reconhecimento até mesmo de seus pares. Participação É um fator extremamente importante. Qualquer projeto que venha ser implantado na empresa precisará contar com um alto grau de participação e comprometimento dos seus colaboradores. Quando perguntamos o que fariam se fossem presidentes de suas organizações, para melhorar a motivação dos funcionários, cerca de 62% considera que "deveriam ouvir mais os funcionários". A própria pesquisa já age como um fator motivador nesta área. Sentem que há seriedade da empresa na forma com que são ouvidos. Empresas aonde o processo participativo vem sendo bem trabalhado, os índices de motivação tendem a se encontrarem em patamares bastante altos, pois os colaboradores se sentem co-responsáveis pela empresa. Colocamos participação junto com utilidade, pois em diversas empresas encontramos este sentimento é muito prejudicado, pois não conseguem ver suas funções fazendo parte de um todo maior. Perspectiva de Crescimento Profissional O sentimento de perspectiva de crescimento profissional na empresa é um grande alavancador e proporciona forte motivação a seus colaboradores. Muitas vezes, nas entrevistas, ouvimos que os colaboradores preferem esta perspectiva real a terem no momento salários altos. O sentimento de que há investimentos em sua vida profissional, faz com que crie dentro dele uma alavanca. O Sentimento de que existe interesse da empresa em investir nele faz com que sinta-se muito motivado. A possibilidade de crescimento é um fator que se expressa não apenas em uma ascensão dentro do organograma da empresa, mas na quantidade de desafios e no aumento de responsabilidades. Liderança O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver a satisfação dos funcionários no trabalho. Contribuem para a motivação da equipe, o comprometimento dos funcionários, a confiança na empresa, a segurança e o sentimento de valorização do funcionário conquistado através de feedback , respeito e credibilidade. É muito importante que as lideranças de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante a motivação de seus subordinados. Ele não os motivará diretamente, mas será o responsável direto por criar as condições básicas para que o subordinado possa encontrá-la. Em nossa experiência vimos que por diversas vezes existe uma certa fuga desta responsabilidade. Colocam-na diretamente na empresa. Hoje, a preocupação em preparar as lideranças para agirem como um agente propiciador de motivação é grande, pois historicamente nunca foi tão necessário sua ação junto aos colaboradores. Integração A partir do momento em que o colaborador é reconhecido como fator importante dentro do quadro de competitividade da empresa, surge a necessidade de formar equipes ligadas, de forma profunda e madura, ao
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pensamento e à massa crítica maior da empresa. Torna-se impossível estabelecer uma diferenciação competitiva sólida com pessoas não engajadas, sem comprometimento em nível integral e completo com o destino da organização. Comprometer a equipe significa, portanto, inserir na personalidade de cada indivíduo a grandeza do trabalho, dos propósitos mais nobres da empresa, da missão que ela tem. Ambientes feudalizados são extremamente desmotivadores. Em muitas entrevistas ouvimos "cada unidade um empresa, cada área uma empresa, cada departamento ma empresa, cada sala uma empresa, cada mesa uma empresa". Isso para o ser humano em geral é muito ruim. Ninguém gosta e nem sabe viver sozinho e mais do que tudo o que as empresas estão precisando hoje é da sinergia das atividades em equipe. Equipes integradas ajudam a criar e manter ambientes motivadores e de grande poder competitivo. Reconhecimento Financeiro A questão salarial é importante para a motivação, pois está ligada diretamente à satisfação das necessidades básicas do funcionário. Por si só, não é suficiente para motivá-los. Em empresas onde a remuneração é muito abaixo do mercado esse fator tende a ser o primeiro, mas isso só deve ser comprovado quando for constatado um turnover alto. Satisfeita as necessidades básicas, esse fator se torna cada vez menos importante na cadeia de valores de motivação. Geralmente, em quase todas nossas pesquisas costumamos criar uma pergunta aberta (para que todos possam explanar um pouco mais sobre o que sentem) criando um situação lúdica, onde ele coloque-se na posição do presidente da organização para que possa criar ações que tragam maior motivação para os funcionários. Como nosso resultado geral temos
Ouviria mais os funcionários 62%
Valorizaria mais os funcionários 52%
Aumento salarial 42%
Daria maiores possibilidades de crescimento 40%
Treinamento para as lideranças para serem melhores líderes 40%
Treinamento para os funcionários 38%
Volto a afirmar que esses resultados são médias de empresas nas quais já trabalhamos. E é importante ressaltar que estamos utilizando-os em termos genéricos, somente para termos uma idéia de como anda o nível motivacional nas empresas brasileiras. Entretanto, o resultado de cada empresa é fruto de um conjunto de variáveis bastante específico e pontual (correspondente a um dado momento), intimamente ligado à história e a cultura da organização.
61
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1) ANDY, Hargreaves - O Ensino na Sociedade do Conhecimento: A educação
na era da insegurança - (2004) Porto Alegre (RS): Artmed Editora.
2) MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos. Rio de Janeiro:
Editora Futura, 6ª Ed. São Paulo. 2004.
3) FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2004. p.
118-132.
4) CARLEIAL, Liana M. F. Trabalho em tempos de novas tecnologias: Velhos e
novos desafios.
5) Revista Proposta, n.72, mar/maio 1997.
6) KONDO, Yoshio. Motivação Humana: um fator-chave para gerenciamento.
Trad. Dario
7) Ikuo Miyake. São Paulo: Ed. Gente, 1994.
8) ALMEIDA, F. N. Psicologia para gestores – Comportamentos de sucesso
nas organizações. Lisboa, 1995. 1ª Edição.
9) GALBRAITH, John Kenneth – A Sociedade Justa, Uma Perspectiva
Humana - 1° Reimpressão, Ed. Campus.
10) DAVIS, Keith & NEWSTRON, John W. Comportamento humano no
Trabalho. São Paulo: Livraria Pioneira, 1992.
11) BARTLETT, Chistopher & GHOSHAL, Sumantra. Novas Formas de
Gerências. HSM Management, mar/abril 1997.
62
12) GONILIART & KELLY, Francis J. Revista Transformando a organização.
São Paulo, 1997.
13) BARTLETT, C. & GHOSHAL, S. A organização individualizada: talento e
atitude como vantagem competitiva. Campus, 2000. 1ª Edição.
63
BIBLIOGRAFIA CITADA
1) BENNIS, Warren e NANUS, Burt – Líderes – Estratégias para assumir a
verdadeira liderança. Editora Harbra – 1988.
2) TZU, Sun. A arte da guerra, Ed. Record, 2002.
3) HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Ed. Sextante, 7ª Ed. Rio de
Janeiro, 2004.
4) GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Ed.
Objetiva, Rio de Janeiro. 2001.
5) DRUCKER, Peter. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002.
6) CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O capital humano das Organizações. Campus, 2009. 9º Ed.
7) BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. Atlas, 2008. 5º Ed.
8) CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus,
2008. 3ª Ed.
9) FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (Org.).
Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem,
conhecimento e competências. Atlas, 2001. 1ª Ed.
10) SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. Best Seller, 2004. 16ª Edição.
11) WAGNER, J. A. & HOLLENBECK, J. R. Comportamento
Organizacional: Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora
Saraiva, 2009. 2ª Edição.
64
12) FACHADA, Odete. Psicologia das relações interpessoais. Lisboa:
Edições Rumo, 1998. 13) COVEY, Stephen R. Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes.
2005. 23ª Edição.
14) FLEURY, Maria Tereza Lima & FISCHER, Rosa Maria. Cultura e Poder
nas Organizações. São Paulo, Atlas, 1996. 2ª Edição.
15) Broxado, Silvio. A verdadeira motivação na empresa. Qualitymark,
2008. 2ª Edição.
16) Maxwell, John C. O livro de ouro da liderança. Thomas Nelson, 2008. 1ª
Ed.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A LIDERANÇA 9
1.1 – Poder e Liderança 9
1.2 – Liderança, conceito e princípios 12
1.3 – Diferença entre ser Líder e ser Chefe 13
1.4 – Função do Líder 17
CAPÍTULO II
A MOTIVAÇÃO 19
2.1 – O que é motivação? 19
2.2 – Teorias Motivacionais 21
2.2.1 – Teoria de Maslow 22
2.2.2 – Teoria de Herzberg 23
2.2.3 – Teoria de Aldefer 24
2.2.4 – Comparação entre os modelos: Maslow, Herzberg
e Aldefer 24
2.3 – Motivação Intrínseca e Extrínseca 25
2.3.1 - Motivação Intrínseca 25
2.3.2 - Motivação Extrínseca 26
2.4 – Clima Organizacional e Motivação 28
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CAPÍTULO III
A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO NA LIDERANÇA 9
3.1 – Mudanças Organizacionais 31
3.2 – Liderança é sinônimo de Motivação? 32
3.3 – Futuro e Liderança 33
CAPÍTULO IV
A INFLUÊNCIA DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NO PROCESSO
MOTIVACIONAL 35
4.1 – Pedagogia Empresarial 35
4.2 – Ação Educativa 36
CONCLUSÃO 42
ANEXOS 48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 61
BIBLIOGRAFIA CITADA 63
ÍNDICE 65
67
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
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