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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO DOS COLABORADORES NO SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Por: Willene dos Santos Ramos
Orientador
Prof. Ana Claudia Morrissy
Rio de Janeiro
Fevereiro / 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO DOS COLABORADORES NO SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Engenharia da
Produção.
Por: Willene dos Santos Ramos
Rio de Janeiro
Fevereiro / 2010
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela vida, pela
proteção;
Ao meu pai que de onde está me
protege e me guia;
Ao meu noivo Geraldo que teve
paciência durante este período;
A minha mãe e aos meus irmãos que
tanto amo
A todos os amigos, a Vanessa em
especial pela ajuda, companheirismo e
incentivo ao longo deste trabalho.
Muito obrigada!
3
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu pai, a
minha mãe, ao meu noivo e irmãos que
contribuíram direta e indiretamente
para a realização deste sonho.
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RESUMO
Este estudo abordará a importância dos treinamentos para a organização. Os processos de mercado passam por processos de mudanças cada vez mais rápidos. Essas transformações globais fazem com que as empresas necessitem mudar permanentemente orientando-se de fora para dentro para que possam se diferenciar competitivamente dos demais concorrentes. Uma das estratégias empresariais que tem dado certo para se adequar a essas mudanças, é a capacidade de manter seu corpo funcional em permanente processo de aprendizagem. Investir em novos talentos e treinar os existentes pode ser o caminho para que se possa contribuir efetivamente para o desenvolvimento de uma organização. As metodologias devem estimular a participação de todos nas soluções dos problemas da empresa estimulando o comprometimento e fazendo com que os verdadeiros talentos possam permanecer na organização.
PALAVRAS-CHAVE: Treinamento, Comprometimento e Sistema de
Informação
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METODOLOGIA
A metodologia aplicada será a exploratória, a fim de identificar a real
necessidade do treinamento no setor de planejamento e controle da produção.
Trata-se ainda de uma pesquisa bibliográfica mediante a utilização de
material impresso como livros e artigos já publicados com referência ao
assunto abordado, com enfoque qualitativo.
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SUMÁRIO
Introdução...........................................................................................................8
Capitulo I............................................................................................................10
Capitulo II...........................................................................................................29
Capitulo III..........................................................................................................34
Capitulo IV.........................................................................................................41
Conclusão..........................................................................................................44
Bibliografia.........................................................................................................45
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Dados da Gallup................................................................................31
Figura 2: Visão estratégica da empresa Microsiga...........................................36
Figura 3: Linha de cursos de capacitação........................................................37
Figura 4: Hierarquia dos Sistemas...................................................................38
Figura 5: Atividades do PCP............................................................................42
8
INTRODUÇÃO
As empresas atualmente precisam estar em constante evolução, tanto
em tecnologia quanto na capacitação de profissionais. A empresa "A" estudada
mostra-se sempre pronta a evoluir adotando novas tecnologias e programas
para melhor atender as suas necessidades de desenvolvimento do trabalho. É
em decorrência dessas novas aplicações de tecnologias e novos processos de
trabalho que neste momento o setor de planejamento e controle da produção
necessita de estruturação e capacitação visando à melhor adequação dos
funcionários ao trabalho.
Capacitar funcionários para a organização requer investimentos onde
gera competitividade entre as empresas e com isso o colaborador, além de
sentir seu crescimento pessoal, ele se integra mais ao grupo onde trabalha.
Assim, as organizações espontaneamente incentivam o desenvolvimento
pessoal e profissional dando atenção ao treinamento e desenvolvimento das
pessoas que nelas trabalham para que tenham sempre um lugar no mercado.
As metas normalmente traçadas para o treinamento e desenvolvimento
de pessoal refletem nas mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do
mercado onde a empresa atua, exigindo a efetivação de planos de formação
profissional que sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados.
Ao se realizar um treinamento bem planejado e orientado, este pode se
tornar um dos instrumentos mais valiosos na solução de muitos problemas
ocorridos nas empresas, tais como atrasos e faltas no trabalho, conflitos
internos, gastos inúteis de materiais, danos em ferramentas e máquinas,
lentidão na execução de tarefas, mau atendimento ao público entre outros.
Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que as
pessoas enfrentam no desempenho de suas funções, este projeto se dedica a
estudar as deficiências que o setor de planejamento e controle da produção da
empresa "A" apresenta com relação à qualificação dos seus funcionários para
que a partir daí, proporá um treinamento de forma adequada que atenda as
maiores necessidades do setor.
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Tendo em vista os objetivos deste trabalho, a metodologia aplicada foi
feita através de pesquisa bibliográfica retirada de livros, artigos e Internet.
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CAPITULO I
1. CONCEITO DE TREINAMENTO
Diversos autores têm apresentado significados diferentes com relação
às definições de treinamento.
Para Carvalho (apud BOOG, 1999, p. 127),
O conceito, quer ele seja ou não do conhecimento de quem o utiliza, é
simples: usando métodos mais ou menos sistemáticos, levar alguém a ser
capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e fazê-lo sem a assistência de
quem ensina.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 294),
Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo
qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é
considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor
para os objetivos organizacionais.
Por sua vez Hall (apud CARVALHO, 2002, p. 154), diz que o
treinamento constitui-se no "processo de ajudar o empregado a adquirir
eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de
pensamento e ação, habilidades, conhecimento e atitudes".
Em entrevista, Saner (2004, p. 10) afirma que "o treinamento serve
como um compromisso do funcionário com a empresa porque a ascensão
profissional está ligada ao fato de que ele está apto em diversas áreas da
empresa, e assim tem uma visão global de todos os processos internos".
A aprendizagem é uma mudança no comportamento que ocorre no dia a
dia em todas as pessoas. O treinamento deve simplesmente tentar orientar
estas experiências de aprendizagem num sentido positivo, a fim de que as
pessoas em todos os níveis da empresa possam desenvolver seus
conhecimentos e habilidades, que beneficiarão a eles mesmos.
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O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e
processo, cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade
produtiva do ser humano nas organizações. Visa a aquisição de novas
habilidades novos conhecimentos e à modificação de comportamentos e
atitudes. Procura definir métodos e procedimentos que possibilitem maximizar
o desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho. Um
plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria perspectivas
de evolução e contribui para a melhoria dos resultados.
Já o treinamento, um dos muitos recursos utilizados no processo de
desenvolvimento, visa desde o aperfeiçoamento do desempenho funcional, até
o aumento da produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais.
Na realidade, o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo
mediante um processo continuo visando a mantê-las permanentemente
atualizadas com a tecnologia utilizada na realização de suas tarefas.
Para o autor Edwin B. Flippo (1978), treinamento é o ato de aumentar o
conhecimento e perícia de um empregado para o desempenho de um
determinado cargo ou trabalho. O fator humano influi de maneira decisiva no
nível de desenvolvimento ou deteriorização da organização. Para ser eficaz, o
programa de treinamento de uma organização deve considerar seu plano
estratégico, observar o seu plano de desenvolvimento, limitar-se aos recursos
financeiros disponíveis para o exercício, eleger os projetos prioritários e evitar a
discriminação das pessoas.
O ser humano vive em constante interação com seu meio ambiente,
recebendo e exercendo influencias em suas relações com ele. Todavia, recebe
essas influencias, assimila-as de acordo com suas inclinações e predispõe e
enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus próprios padrões
pessoais.
Em todas as etapas, desde o levantamento das necessidades até a
avaliação, as atividades de treinamento devem adotar três critérios básicos de
eficácia:
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• Critério de relevância – Cumpre desenvolver prioritariamente os
conhecimentos e as habilidades mais importantes para o bom
desempenho das tarefas;
• Critério de Transferibilidade – Os conhecimentos adquiridos nos
programas de treinamento devem ser passiveis de aplicação no trabalho
cotidiano;
• Critério de Alinhamento Sistêmico – Os comportamentos difundidos
pelo treinamento em um setor da organização devem estender-se
também ao sistema organizacional como um todo, visando obter maior
eficácia.
Em algumas organizações, o treinamento é um investimento empresarial
destinado a capacitar uma equipe de trabalho a fim de reduzir ou eliminar a
diferença entre o atual desempenho e os objetivos/metas propostos. O
treinamento não deve ser considerado uma despesa, mas sim um investimento
necessário, cujo retorno é altamente compensador para a organização.
Para que um programa de treinamento atinja os resultados propostos, é
preciso ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da
Empresa. Quando se realiza um levantamento de necessidade deve-se tomar
uma certa cautela para não começarmos a visar resultados imediatos, muitas
vezes esperados pelos empresários.
Segundo Chiavenato (1994, p.126), "Treinamento é o ato intencional de
fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem". Significa ensinar,
educar, promover mudanças no comportamento, fazer com que as pessoas
adquiram novas habilidades e conhecimentos.
Acredita-se que as empresas brasileiras precisam incorporar o
treinamento e como fator estratégico dentro do planejamento futuro. Esta nova
proposta requer ações que viabilizem uma organização mais ágil, flexível e em
constante revisão de processos de trabalho, atendendo às expectativas e
desejos dos clientes.
Acredita-se, ainda que nos dias atuais, as ações de treinamento
inserem-se num projeto maior de renovação permanente da empresa. Não é
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constituída mais em um conjunto de cursos, seminários e outras atividades
desenvolvidas externas ao negócio.
Quando o treinamento é bem orientado e realizado, agrega valor às
pessoas na forma de conhecimento. Se bem direcionado leva a valores e
objetivos comuns, possibilitando o trabalho e a motivação de cada membro da
organização. Isso indiretamente fará com que os indivíduos se capacitem e
realizem suas funções, gerando a sinergia necessária para o crescimento tanto
individual como coletivo da organização (Vasconcelos, 1999, p.131).
O treinamento deve ser uma atividade de resolução de problemas e de
aperfeiçoamento da performance. O que realmente importa para os clientes,
acionistas, organização e treinandos é que ele ajude a fornecer melhores
produtos, serviços, eficiência na execução do trabalho e RESULTADOS. Aliás,
se existissem pílulas de conhecimentos, competências, habilidades ou atitudes
para a Organização daria no mesmo.
O treinamento é uma das responsabilidades gerenciais de maior
importância nos dias de hoje, pois o fim de toda a empresa é ter lucro. Para ter
lucro uma empresa precisa ter clientes satisfeitos que comprem seus produtos
e/ou serviços e, divulguem a sua satisfação para outras pessoas, garantindo
assim uma penetração de mercado mais elevada. Para ter clientes satisfeitos,
a empresa deve produzir e/ou fazer algo com qualidade que venha a saciar os
desejos e as necessidades do consumidor. Para ter qualidade em tudo o que
se faz, deve-se ter pessoas qualificadas produzindo, e para ter estas pessoas,
a empresa deve investir na preparação das mesmas através de treinamentos.
Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade
de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve
privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados
decorrem das atividades do coletivo.
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1.1 Levantamento das necessidades de treinamento
O treinamento é necessário para o ajuste dos funcionários às novas
tecnologias e procedimentos adotados pelas empresas, mas não é comum
nem tão fácil como deveria ser como afirma Boog (2002, p. 122):
Temos uma infinidade de possibilidades de programas de treinamento,
mas o fundamental é definir objetivamente quais habilidades ou competências
precisam ser desenvolvidas e qual é a urgência desse desenvolvimento. Essa
definição será básica para o planejamento do treinamento.
Para Saner (2004, p. 10) "os treinamentos só existem porque existem
problemas que devem ser superados, e equipes que devem melhorar suas
performances".
Segundo Chiavenato (1999, p. 299):
A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de
treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre
são muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos
levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las.
Além do levantamento pode-se ficar atento aos indicadores existentes
que apontam as necessidades futuras (facilmente previstas) e as passadas
(ainda não atendidas) conforme Chiavenato (1999, p. 301).
Futuras
• Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
• Redução do número de empregados;
• Mudança de métodos e processos de trabalho;
• Substituições ou movimentação de pessoal;
• Faltas, licenças e férias de pessoal;
• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
• Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
• Produção e comercialização de novo produtos e serviços.
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Passadas
Problemas de produção como:
• Baixa qualidade de produção;
• Baixa produtividade;
• Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;
• Comunicações deficientes;
• Elevado número de acidente de trabalho;
• Excesso de erros e de desperdício;
• Pouca versatilidade dos funcionários;
• Mau aproveitamento do espaço disponível;
Problema de pessoal como:
• Relações deficientes entre o pessoal;
• Número excessivo de queixas;
• Mau atendimento ao cliente;
• Comunicações deficientes;
• Pouco interesse pelo trabalho;
• Falta de cooperação;
• Erros na execução de ordens.
Na visão de Carvalho (2002, p. 158),
A pesquisa sobre necessidades de formação não constitui uma tarefa
fácil e que pode ser reduzida a um tratamento puramente estatístico. Pelo
contrário, ela envolve uma dedicação plena dos especialistas da área de
formação, os quais muitas vezes, trabalham sob intensa pressão com vistas à
obtenção de resultados imediatos.
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1.2 Planejamento do treinamento
É necessário que haja um planejamento específico de como será
ministrado o treinamento, independente se for para um ou mais de um
funcionário evitando assim maiores transtornos. Para Saner (2004, p. 10)
"obviamente, um funcionário treinado tem mais valor no mercado de trabalho.
Mas esse é um risco que o empregador deve correr, porque é impossível ter
certeza de que o funcionário não vai partir".
Diante desse caso particular, Boog (2002, p. 130) registrou que:
Um planejamento cuidadoso e detalhado é básico para o sucesso do
trabalho. Todas as atividades do treinamento precisam ser identificadas e
planejadas, desde o recurso a ser empregado até participantes, local, data,
horário, etc. Registre todas as informações em um mapa que possa ser
utilizado pela equipe de RH para dar andamento e acompanhar a execução do
treinamento. Se você contratar um consultor ou profissional autônomo, ele
deverá fornecer as informações necessárias.
E Boog (2002, p. 124 -127) ainda mostra:
1.3 Características do Treinamento:
Formação: Programas desenvolvidos com a finalidade de instalar
competências ou habilidades básicas para o exercício da função ou para
funções futuras. Estão incluídos nessa categoria os programas acadêmicos e
os de idiomas;
Aperfeiçoamento ou atualização: programa para elevar o padrão de
desempenho na própria função. Podem ser de curta ou média duração;
Educação continuação: complementam as competências ou
habilidades e proporciona a ascensão à posição mais elevada ou complexa.
Geralmente são desenvolvidos por organismos acadêmicos;
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Gerenciais: Fortalecem ou desenvolvem as habilidades de liderança e
gerenciamento. Fortalecem relacionamentos e alavancam contribuições da
equipe.
Técnicos: Indicados para ensinar novas técnicas, metodologias ou o
uso de tecnologias;
Motivacionais: Mobilizam e energizam pessoas para atuar com maior
vigor. Fazem uso de atividades lúdicas ou artísticas que geram emoção
positiva. Muito utilizados para equipes de vendas;
Programas de trainees: recrutam jovens recém formados para
desenvolvê-los na organização. Precisa-se ter o cuidado de assegurar um
completo plano de desenvolvimento acompanhado de oportunidades de
carreira. Nesse caso os benefícios são tantos para a empresa quanto para o
trainee.
1.4 Técnicas de Treinamento:
Palestras: indicadas para apresentação de curta sobre um tema
especifico, têm caráter informativo e pode gerar reflexões. São recomendadas
para aperfeiçoamento e educação continuada;
Workshop: tem caráter de formação e proporcionam o exercício dos
conhecimentos em questão. São indicados para todos os tipos de treinamento;
Multiplicadores: realizados por profissionais da própria empresa, que
divulgam para níveis inferiores os conhecimentos adquiridos. Ideais quando se
tem um contingente grande de pessoas a ser treinadas simultaneamente;
Seminários: compostos de forte bagagem conceitual e de maior
duração. Geralmente são realizados por consultorias ou escolas e indicados
para aperfeiçoamento, formação e educação continuada;
Job rotation: é o deslocamento de pessoas de uma função conhecida
para outra menos conhecida para aprender com o exercício do cargo;
On the job: é aprender realizando o trabalho para o qual se foi
contratado com a orientação e supervisão de um padrinho, madrinha ou tutor.
Indicado para treinamentos técnicos;
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Coaching: orientação personalizada que visa aperfeiçoar determinada
competência comportamental. Indicado para pessoas em desenvolvimento,
principalmente em posições de direção ou liderança;
Mentoring: orientação personalizada que objetiva estimular pessoas a
solucionar problemas complexos para avançar em determinados projetos;
Vivencial: é a reprodução da situação a ser desenvolvida em um
ambiente controlado, de tal sorte que a pessoa possa experimentar o exercício
da competência ou habilidade e repeti-lo até atingir o resultado esperado;
Encenação ou lúdico: treinamentos em que se faz o uso de artistas ou
esportistas para transmitir conhecimento. Explora-se a correlação entre as
atividades e o dia-a-dia;
À distância: realiza-se por algum meio de comunicação a distância:
livro, apostila, fita cassete, fita de vídeo, computador, internet etc. Suas
características são a viabilização e o controle de aprendizagem a distância.
1.5 Recursos Didáticos
• Escolas ou universidades;
• Consultorias;
• Profissionais autônomos;
• Profissionais da própria empresa;
• Vídeos;
• Livros;
• Visitas;
• Estágios.
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1.6 Recursos Logísticos
• Local de treinamento: na própria escola ou universidade, no espaço da
consultoria, na própria empresa, em espaço alugado, em hotel, na
própria residência – treinamento à distância;
• Alimentação, hospedagem e transporte dos participantes;
• Brindes e material a ser distribuído;
• Material de suporte (papelaria, fotocopiadoras, objetos etc.);
• Televisor e vídeo cassete;
• Flip chart.
• Computadores e impressoras;
• Projetores;
• Alto-falantes e microfones;
• Filmadoras e gravadores.
1.7 Recursos Financeiros
A verba de treinamento é, em qualquer empresa, a primeira a ser
reduzida ou cortada pelo simples fato de o treinamento não ter reconhecimento
natural quanto á necessidade ou eficiência.
A disponibilidade dos recursos financeiros para infra-estrutura e
realização dos treinamentos é talvez o maior dos desafios a ser superado.
Devem-se identificar acuradamente os recursos necessários e as épocas em
que serão utilizados para chegar ao valor das despesas a ser alocados no
plano diretor de treinamento.
Na visão de Chiavenato (1999, p. 302) "o programa de treinamento deve
estar associado às necessidades estratégicas da organização".
Para a devida aplicação do treinamento, Carvalho (1999, p. 306)
considera que
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O treinando deve estar capacitado para aprender. A pessoa deve
possuir certas aptidões para aprender assuntos mais complexos. A capacidade
de aprender é importante para que o programa de treinamento possa ser
compreendido, assimilado e aplicado no trabalho.
Carvalho (2002, p. 173) reforça a importância do planejamento:
Planejar a atividade de treinamento envolve a seleção e descrição de
fatos ocorridos no âmbito de RH da empresa, fatos esses projetando ações
futuras e formulando objetivos, diretrizes, procedimentos e programas na
atividade de formação profissional.
Segundo Carvalho (2002, p. 173), "é de responsabilidade da gerência de
treinamento predeterminar as seqüências de sua ação administrativa com
vistas":
• Ao desenvolvimento de políticas de treinamento da empresa;
• Ao estabelecimento de procedimentos, padronizando métodos de
formação;
• À definição orçamentária de unidade de treinamento, com respectiva
fixação de recursos financeiros para os programas de desenvolvimento
de RH;
• À programação da atividade de formação, estabelecendo prioridades e
seqüências de cada componente da programação;
• Ao desenvolvimento de estratégias de treinamento, decidindo quando e
como alcançar os objetivos propostos;
• À fixação de objetivos de treinamento, estabelecendo os resultados
finais desejados; e
• Ao cumprimento dos planos de formação através da implantação de
controles eficientes.
De acordo com Carvalho (2002, p. 174) o objetivo do treinamento: "é
essencialmente, o núcleo central de todo o plano de trabalho bem elaborado"
Goetz (apud CARVALHO, 2002, p. 174) diz que por si só "o plano não é
bem suficiente para levar a empresa a bom termo. A ação é necessária, a
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empresa precisa funcionar. Todavia, o plano pode encaminhar as ações no
sentido dos objetivos".
Para Carvalho (2002, p. 175):
"É na fase do planejamento que são estabelecidos os vários
instrumentos de controle de atividade de formação, e cuja finalidade é verificar
se o plano de treinamento está caminhando em direção aos seus objetivos".
Henry Fayol (apud CARVALHO 2002, p. 176)
[...] num empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo
acontece de conformidade com o plano traçado, as instruções emitidas e os
princípios estabelecidos. Tem por objeto apontar as fraquezas e erros para
retificá-los e evitar sua ocorrência. Funciona para tudo: coisas, pessoas, atos.
Para Carvalho (2002, p. 176) existem inúmeros tipos de controles
aplicáveis ao treinamento e entre os mais utilizados, merecem citação:
• Orçamento de formação profissional;
• Fichas de acompanhamento do treinamento durante seu processo de
formação;
• Testes e provas aplicados no decorrer da capacitação;
• Observações pessoais de coordenadores e instrutores de treinamento;
• Entrevistas formais e informais com os treinandos;
• Relatórios de treinamento elaborados por coordenadores e instrutores
de capacitação;
• Relatórios de treinamento elaborados por coordenadores e instrutores
de capacitação;
• Folhas de apreciação encaminhadas pelo treinando, depois de concluído
o processo de formação.
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1.8 Métodos de Treinamento
Para se chegar a um consenso do melhor método a ser utilizado pela
empresa estudada foi feito um levantamento de métodos que podem vir a
serem utilizados.
Na visão de Urís (apud BOOG 1999, p. 263 - 279).
Existem quatro variedades técnicas e cada uma representa um caminho
possível de aprendizagem de natureza diferente:
1. Método prático ou aprender fazendo: considerado o método mais
antigo, aonde só se atinge o maior cargo quando se tem conhecimento total na
prática. Dentro deste método podem ser consideradas as seguintes técnicas:
Aprendizagem metódica do trabalho: para este método é necessário
um agente que organize todas as fases do trabalho, visando assimilar sua
assimilação pelo aprendiz;
Rodízio: considerado uma das formas mais eficazes de formação
profissional, é utilizado para formar profissionais polivalentes. È um método em
longo prazo e muito usado por empresas que prática planejamento de carreira;
O Estágio: destina-se ao jovem profissional que necessita passar da
teoria para a situação prática.
A Delegação: destinada à aprendizagem de supervisores e gerentes, é
um forte mecanismo de formação de novos quadros;
Participações Diversas: Aproveitamento de situações diversas que
fogem à rotina sendo uma oportunidade real de desenvolvimento.
2. Aprender por conceitos: considerado tão antigo quanto o método de
aprender fazendo, utilizando a palavra como meio de transmitir e fixar
conhecimentos, são inúmeras as formas de utilização – serão destacadas as
principais:
a) Estudo dirigido: é feito uma leitura prévia do texto e respectivos
esquemas de verificação de leitura – a elaboração de perguntas, pelo próprio
aprendiz, a partir de leituras indicadas;
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b) Instrução Programada: Quando o objetivo de um treinamento
concentra-se na aquisição e retenção de conhecimentos a respeito de uma
disciplina bem dimensionada e com limites bem definidos;
c) Painel: è conduzido diante de um auditório, um tema é tratado sob
diferentes pontos de vista. Três ou no máximo quatro especialistas colocam
para os ouvintes seus pontos de vista, confrontando-os entre si. A platéia
encaminha perguntas. A essência do painel é a polêmica.
3. Aprender por simulação: entre as diversas modalidades de que se
compõe essa família metodológica, podemos distinguir algumas técnicas que
reproduzem a realidade de forma muito mais próxima, quase idêntica, e outras
que criam uma realidade apenas analógica, isto é, onde se salvam somente
aqueles aspectos que interessam aos objetivos proposto:
Dramatizações: de todas as técnicas utilizadas na simulação, à
dramatização é a forma mais despojada e econômica, podemos distinguir duas
formas de dramatização:
Dramatização Simples: os aprendizes testam na pratica simulada, o
que aprenderam teoricamente;
Dramatização-demosntração: empregam atores previamente treinados
para reproduzir diante dos aprendizes uma ação ou problema com o qual terão
de se confrontar no dia-a-dia;
Role-Playing: a essência desta técnica está no revezamento de papéis.
Pertence ao mesmo grupo das dramatizações ou jogos dramáticos;
Jogos de empresa: este é considerado o mais sofisticado pela soma de
recursos que usa, alem de mais envolvente;
Estudos de caso: as formas de utilização do "caso" variam desde uma
simples análise de conteúdo até a dramatização;
Jogos e exercícios diversos: há no mundo do treinamento uma
inflação de jogos e exercícios destinados quase sempre a tornar o aprendizado
cada vez mais atraente e menos desgastante;
Projeto: destina-se a formação gerencial e, apesar de ser a menos
espalhafatosa de toda essa família, revela-se das mais eficazes. A elaboração
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do projeto exige reflexão, estudo consulta interpretação de cenários,
capacidade de projetar cenários futuros.
4. Aprender por "desenvolvimento psicológico": tem como objetivo
tornar os executivos mais instruídos, mais intelectualizados e melhorar o
relacionamento interpessoal.
Entre as várias técnicas, estão relacionadas abaixo as que são chaves:
Aconselhamento psicológico: cada vez mais empresas utilizam o
aconselhamento individual na solução de problemas de adaptação ao grupo,
quando se diagnostica que às vezes o problema está realmente no indivíduo;
Pisicodrama: este busca o desenvolvimento de uma consciência social
profunda, aonde o indivíduo não apenas entenda o conceito de igualdade, mas
viva essa igualdade;
T-Grupo: o grupo reúne-se e começa atuar sem uma regra definida,
discute, dialoga, critica, demonstra raiva ou afetividade. Um monitor externo, de
preferência psicólogo, intervém sempre que julgar necessário;
Socioanálise: tem como objetivo principal o comportamento grupal. Os
participantes são convidados a dizer tudo o que sentem e pensam não mais a
respeito dos próprios participantes, mas a respeito da equipe de socioanalista
que está a sua frente;
Os pesquisadores da área de treinamento e desenvolvimento têm se
referido a treinamento como um sistema instrucional. Neste aspecto Saner
(2004, p. 11) diz que "a combinação de treinamento com o bom desempenho
do trabalhador é a resposta ora que o treinamento deixe de ser um custo para
a empresa e passe a ser visto como investimento para o futuro".
Para Takeshy (2001, p. 225-226) devem-se levar em conta os diferentes
tipos de treinamento:
• O treinamento de integração visa a adaptar o funcionário à organização;
• O treinamento técnico-operacional visa a capacitar o individuo para o
desempenho das tarefas específicas à sua categoria profissional;
• O treinamento gerencial visa a desenvolver competência técnica,
administrativa e comportamental;
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• O treinamento comportamental visa a solucionar os problemas de
relacionamento em situações de trabalho;
A execução de programa de treinamento deve levar em conta os
seguintes fatores (Takeshy, 2001, p225-226):
a) Adequação do programa às necessidades da organização;
b) Qualidade do material didático;
c) Cooperação do pessoal de chefia;
d) Qualidade e preparo dos instrutores;
e) Qualidade do pessoal a ser treinado.
1.9 Avaliação dos Métodos de Treinamento
Segundo Takeshy (2001, p. 226-227) a avaliação final tem como objetivo
verificar os resultados finais e o desempenho obtido, tanto organizacional
quanto o desempenho dos recursos humanos, levando em consideração dois
aspectos principais:
- determinar até que ponto o treinamento produziu as modificações de
comportamento pretendidas;
- verificar-se o treinamento guarda relação com o cumprimento das
metas estabelecidas.
Existem três formas de avaliação dos programas de treinamento:
Avaliação do aprendizado: é a forma mais conhecida, por ser utilizada
desde a escola primária. Embora nos treinamentos empresariais não seja muito
comum aplicar provas, sempre deverá haver alguma forma de avaliar o quanto
foi efetivamente assimilado. Em vez de testes, podem-se aplicar exercícios ou
questionários;
Avaliação de reação: visa a conhecer a opinião do grupo sobre o curso
nos seus mais diversos aspectos, desde a adequação do conteúdo até a
eficiência das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a
qualidade dos recursos didáticos utilizados. Serve de feedback para o
aprimoramento dos programas de treinamento;
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Avaliação dos resultados do treinamento: trata-se de averiguar até
que ponto o treinamento produziu as modificações desejadas e se os
resultados obtidos contribuíram efetivamente para os objetivos da organização.
Isso pode ser feito de três maneiras: realizando entrevistas com os
participantes e seus supervisores após a realização do curso; comparando a
produtividade alcançada antes e depois do treinamento; e analisando os
diversos indicadores referentes à situação dos recursos humanos na
organização.
No nível organizacional, cumpre verificar se o treinamento produziu
melhorias em termos de eficácia, imagem externa, clima de trabalho e
relacionamento com os empregados. Quanto ao desempenho das pessoas,
além dos indicados empregados treinados e as mudanças verificadas em seu
comportamento. No tocante às tarefas e operações, deve-se verificar se houve
aumento da produtividade, melhoria da qualidade dos produtos e serviços, e
redução dos índices de acidente.
Milioni (apud BOOG, 1999, p. 299-304) divide a avaliação de resultados
dos treinamentos em três eixos:
1. Eixo de avaliação de reação – a avaliação de reação pode
remeter muitas informações para a construção do processo de avaliação de
resultados. Quando aplicada burocraticamente ao final do evento de
treinamento, é prejudicada pelo cansaço de fim de curso, pelo volume de
informações que povoam a mente dos treinandos, pelo clima de despedida,
enfim, por toda sorte de fatores que enfraquecem muito a sua validade.
Tendo a avaliação de resultados como foco principal, o gestor do
treinamento pode implementar as alternativas de avaliação de reação que se
seguem:
Solicitar que seja respondido e devolvido nos cinco a dez dias seguintes
ao término do treinamento. Nesse caso, as informações tendem a ser mais
consistentes, porque não estão contaminadas pelos efeitos aludidos
anteriormente;
27
Efetuar a avaliação de reação, reunindo o grupo de treinandos alguns
dias após o evento de treinamento e, com ele, explorar detalhadamente as
suas percepções e opiniões sobre o evento.
Utilizar técnicas do caderno de reações, ou seja, distribuir, na abertura
do treinamento, os formulários que definem os procedimentos e os tópicos de
avaliação. Essa técnica, além de permitir ao gestor do treinamento a tomada de
providências corretivas durante o treinamento, favorece a referida
descontaminação e o burocratismo mencionados anteriormente;
Conduzir a avaliação de reação por meio de depoimentos de viva voz,
durante o encerramento dos trabalhos, e gravar em vídeo ou em áudio as
verbalizações dos treinandos para, mais tarde, analisá-las e construir parte do
cenário final do parecer que será emitido sobre os resultados do evento de
treinamento.
2. Eixo de avaliação de comportamento – é uma fase
riquíssima de todo o processo. Nela, o gestor de treinamento poderá colher
muitos indicadores dos efeitos do treinamento na geração ou mudanças de
comportamento dos treinandos. As técnicas a seguir podem ser utilizadas, com
êxito, pelo gesto de treinamento:
Questionários de pré-curso para os instrutores: trata-se da montagem de
alguns check-list com os pontos-chave do processo de treinamento,
destacando para os seus instrutores a substância de aprendizado que deve ser
assegurada durante os trabalhos. Em seguida ao evento, o qual virá a ser uma
das fontes para o relatório com suas impressões e constatações, o qual virá a
ser uma das fontes para o relatório final (parecer) a ser elaborado pelos
gestores de treinamento;
Testes objetivos: metodologia clássica enfrenta a rejeição e a resistência
da maioria das pessoas, em face do seu passado escolar e dos erros
estratégicos cometido por gestores de treinamento nas empresas;
Análise de habilidade e de tarefas: aplicável nos treinamentos com
objetivos sensoriais/ motrizes, é uma técnica que é montada pelo gestor de
treinamento em conjunto com os especialistas no conteúdo do treinamento;
28
Teste de habilidades padronizadas: uma evolução da técnica anterior
refere-se aos tipos de treinamento cujos objetivos são regidos por padrões
tecnicamente elaborados como, por exemplo, o aprendizado do domínio de
softwares em computadores;
Técnicas feitas sob medida para avaliar habilidades: aplicável em
situações específica. No caso, o gestor de treinamento deve trabalhar em
conjunto com os representantes da fonte tecnológica e construírem referenciais
e instrumentos de medida da aprendizagem, assim como padrões de
desempenho adequado na função;
Avaliação de mudanças de habilidades feita próprios treinandos: diante
da falta de recursos de medida mais complexos e, geralmente, da falta de
tempo para construí-los, trata-se de pesquisar junto aos treinandos a fim de
obter as suas impressões e indicadores de mudanças de comportamentos;
Questionários padronizados de atitudes: produzidos por universidades,
centros de pesquisas e especialistas, e abundantes no acervo da psicologia
social e organizacional, permitem que sejam efetuadas medidas com razoável
grau de precisão e de confiabilidade. Infelizmente, no Brasil, a sua produção e
divulgação são obstadas pela pirataria;
Análise de realimentação em grupo: podendo ser efetuada durante e
após os eventos de treinamento, dependendo da estratégia desenhada pelo
gestor de treinamento, baseia-se na força do grupo. Por meio de reuniões com
os treinandos, são levantados e discutidos os efeitos do treinamento sobre seu
acervo de conhecimento e, a partir daí, o quanto e como os resultados do
comportamento no cargo se apresentaram.
3. Eixo da avaliação de reflexos – refere-se à prospecção de
informações que ilustrem os efeitos do comportamento pós-treinamento no
exercício dos cargos e funções. As técnicas mais práticas são as seguintes:
Amostragem de atividade: aplicável nos casos em que várias
habilidades, simultaneamente, são trabalhadas pelo programa de treinamento.
Quando não é possível analisar os efeitos de cada habilidade, como, por
29
exemplo, as acionadas pelo programas de treinamento gerencial, o gestor de
treinamento deve isolar, dentre elas, as prioritárias. Em seguida, deve produzir
um questionário para facilitar a reflexão dos treinandos a respeito dos fatos,
apurados dos dados do questionário e finalizar a fase por meio de uma reunião
de consolidação dos dados;
Diário de observadores: trata-se de um procedimento para avaliação de
resultados em treinamento surpreendentemente pouco utilizado. Para sua
mobilização, o gestor de treinamento deve elaborar um check-list cobrindo os
tópicos do programa de treinamento e distribuí-lo aos treinandos. Em seguida,
deve realizar uma reunião para repassar todas as conclusões alinhadas pelos
treinandos e, sobre elas, apurar como os treinandos puderam perceber efeitos
nos eu trabalho;
Autodiários: variação da técnica anterior, igualmente eficaz, consiste na
mobilização do treinando como seu próprio observador;
Entrevistas e questionários em largura: metodologia que abrange a
totalidade dos treinandos e seus superiores hierárquicos destina-se à
ampliação do espectro de investigação do que ocorreu (ou não) após o
treinamento.
CAPITULO II
2. COMPROMETIMENTO
Pensar sobre o comprometimento das pessoas com a organização
deixou de ser retórica e passou a ser uma efetiva questão gerencial para lidar
com a competitividade e coma capacidade de enfrentar a turbulência do mundo
atual.
30
A questão, no entanto é complexa e há uma certa confusão conceitual
em torno dela, sendo necessário, pela sua importância, ordená-la melhor.
Para Chiavenato (1999, p. 583). “Há três tipos de comprometimentos: o
afetivo (vinculado às expectativas atendidas e as condições de trabalho), o de
continuação (vinculado à disponibilidade de emprego e aos benefícios do
emprego) e o normativo vinculado ao sentimento de dever e valores pessoais”.
Cada tipo produz uma reação diferente: o afetivo um comprometimento
ativo apoiado no orgulho ao trabalho, no desejo de filiação e no prazer de ser
membro; o normativo gera uma propensão ao compromisso apoiada na
identificação com os valores. O terceiro produz apenas um compromisso
passivo apoiado na impossibilidade de abandonar a situação atual.
Se o comprometimento representa um modo de identificação, isto é, um
sentimento de pertencer, correspondendo à definição de si mesmo, não se
pode pensar ao contrário de muitos praticistas, que existia um modelo
determinado para comprometer pessoas na organização. Dessa forma, pensa-
se que, quanto mais o indivíduo se identifica aos valores organizacionais, mais
ele será comprometido.
Há três focos que mobilizam os indivíduos para o comprometimento: o
trabalho, o grupo e a organização. (Chiavenato, 1999).
O Benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave
que influenciam a produtividade e a qualidade. Com isso a principal barreira
reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser
melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação
da evidência de melhores métodos utilizados por outras organizações. Isso
requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício e a
competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema e como a operação
pode sofrer mudanças para atingir um desempenho superior e excelente.
A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada
indivíduo. O objetivo é fazer com que cada pessoa seja responsável por seu
próprio desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de
maneira altamente motivada.
31
Os funcionários buscam espaços e oportunidades dentro das
organizações para demonstrarem suas aptidões, capacidade profissional e
reconhecimento. Ao satisfazer aspirações e necessidades, a organização
multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas. Com isso, o indivíduo se
compromete em fazer sempre o melhor.
O comprometimento está vinculado ao clima organizacional, à cultura e
aos valores da empresa. As pessoas estão dispostas a lutar por aquilo em que
acreditam, seja no plano profissional ou pessoal. Para tanto, pode demandar
sacrifícios pessoais ou esforços extraordinários para concluir determinada
tarefa, colocando o aspecto financeiro, por exemplo, em segundo plano, tendo
o atendimento e a satisfação como objetivos primordiais.
As organizações necessitam de pessoas dispostas a “irem mais além”
do que aquilo que está formalmente prescrito, a adotarem comportamento
espontâneo em respostas a problemas inesperados, e se identificarem com a
organização e lutar até o fim para a eficácia do cumprimento das metas.
Comprometimento organizacional é normalmente tratado na literatura
como: lealdade do empregado, a identificação, o envolvimento com objetivos e
valores organizacionais e o desejo do empregado permanecer e o sentimento
de orgulho por pertencer à organização. É um termo constantemente
mencionado, mas pouco explorado teoricamente. A organização atual esta
mais voltada para o cliente interno e externo, colocando no plano central a
competitividade organizacional e a potencialidade individual, a missão é
disponibilizar condições e viabilizar recursos para o desenvolvimento da auto-
regulagem de indivíduos e equipes motivadas e comprometidas
organizacionalmente. Os indivíduos trazem para a organização seus desejos e
objetivos, sociais e econômicos, os quais eles expressam individualmente e
coletivamente. Todos esses diferentes interesses trazem conflito entre o
indivíduo e a organização.
Comprometimento é retratado como uma convicção ‘crença’ interiorizada
gerando uma proatividade construtiva. Todavia o modelo neobehavorista ao
considerar o indivíduo com suas competências cognitivas e suas
características de ser afetivo/emocional, utiliza mecanismo de padronização e
32
de controle que atuam sobre tais fatores. Assim, o processo compulsório de
internalização de valores se dá por estratégias como: reuniões, seminários,
treinamentos e outros processos participativos. Os controles passam a ser
psicossociais e a padronização se dá por competências, gerando às vezes uma
concorrência entre si e entre outros, por meio valorativo do pensar como
resultado de produção. Por outro lado à empresa precisa de indivíduos
empreendedores, que tenham o controle e poder sobre o ‘meio de campo’.
Constitui um desafio para o gestor de pessoas, pois consiste que o
componente humano na organização seja articulado no ambiente de trabalho
com as mudanças econômicas globais. Ambientes estáveis estão ficando cada
vez mais raros. O momento atual é marcado por aceleradas transformações
econômicas, tecnológicas, culturais e sociais, o que se traduz em alterações
radicais no mundo do trabalho.
O sucesso vem com o comprometimento de metas e não apenas por
envolvimento da equipe. É preciso se doar para que as coisas aconteçam. É
preciso também ser exemplo para a equipe.
Figura 1 - Dados da Gallup - Instituto De Pesquisa Americano - 2010
33
CAPITULO III
3. SISTEMA DE INFORMAÇÃO
As empresas, de todos os tamanhos, enfrentam desafios e demandas
relacionados com sua lucratividade, qualidade, tecnologia e desenvolvimento
sustentável. Um sistema de gestão eficiente, feito sob medida para aperfeiçoar
os processos de negócios, contribui para enfrentar os desafios atuais no
dinâmico mercado global.
Para transformar pressões competitivas em vantagens competitivas, é
preciso manter e aperfeiçoar o desempenho operacional, sistematicamente.
Um sistema de gestão pode ajudar a focalizar, organizar e sistematizar os
processos para controlar e melhorar a empresa.
Microsiga é o sistema utilizado pela empresa “A”.
Ele gerencia os processos de aprendizagem dos colaboradores,
permitindo o planejamento, a distribuição e o monitoramento de treinamento,
seja à distância, E-learning ou presenciais atendendo à norma ISO-9000.
O que esta ferramenta oferece:
Ø Gerenciamento e controle do processo de capacitação e aprendizado
dos colaboradores;
Ø Administração de cursos internos e externos;
Ø Controle e organização de aspectos logísticos e operacionais;
Ø Gestão de resultados e eficácia;
Ø Portal do aprendizado: learning management system (LMS) embarcado,
solução flexíveis ou sob medida em e-Learning.
A visão da organização sob a perspectiva de processos permite que se
entenda como o trabalho realmente é feito, a partir do ponto de vista do cliente
e do mercado. É uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces
funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado é
transferido de uma unidade organizacional para a seguinte. São nestas
34
transferências que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsáveis pela
maior parte da diferença entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento
nos processos empresarias.
As organizações estão sofrendo impactos variados devido à gestão
ainda com foco estritamente funcional. Em contrapartida, na gestão voltada a
processos os relacionamentos continuam verticais e os gerentes mantêm seu
poder e autoridade e continua responsável por atingir resultados, alocar e
administrar recursos, estabelecer objetivos, políticas, procedimentos. A
dimensão horizontal - por processos - é sobreposta à estrutura vertical através
das medidas de performance.
De acordo com Wikipédia (2010), Sistemas de Informação é a expressão
utilizada para descrever um sistema automatizado ou manual, que envolve
pessoas, máquinas, e métodos para organizar, coletar, processar e distribuir
dados para os usuários do sistema envolvido. Um Sistema de Informação
poder ser usado então para prover informação, qualquer que seja o uso feito
dessa informação.
Para Matsuda (2010), Sistemas de Informação são processos
administrativos que envolvem processos menores que interagem entre si. O
sistema é dividido em subsistemas que podem ser: produção/serviço, venda,
distribuição, materiais, financeiro, recursos humanos e outros, dependendo do
tipo de empresa. O departamento de informática da empresa cruza esses
subsistemas, o que leva a uma abordagem sistemática integrativa, envolvendo
questões de planejamento estratégico da empresa.
3.1 Microsiga
Fundada em 1983, a Microsiga é a maior desenvolvedora brasileira de
tecnologia e sistemas de gestão empresarial. Além de fornecer soluções
ERP/CRM para empresas de diversos portes, atua em inúmeros segmentos
verticais, tais como educação, governo, saúde e varejo. Está entre as principais
fornecedoras de sistemas para os setores do midrange, high-end, bem como,
em soluções para BI, RH e Supply Chain.
35
A Microsiga faz parte do maior grupo de softwares aplicativos da
América Latina, TOTVS. Incluindo a matriz, as filiais e as franquias, a empresa
conta com 2.000 colaboradores e, em 2004, faturou R$ 320 milhões. Sob a
marca Microsiga, funcionam mais de 40 unidades de Atendimento e
Relacionamento nas principais cidades do país, além de Argentina, Chile,
México, Paraguai, Porto Rico e Uruguai. Em 2004, o crescimento da Microsiga
foi de 40% em um mercado que cresceu 15%.
3.2 Soluções Microsiga
Conceito: Alta disponibilidade de informação.
• Premissas de Tecnologia:
- Portabilidade,
- Conectividade,
- Integração,
- Escalabilidade,
- Flexibilidade,
- Respeito ao Legado,
- Pensamento Simples,
- Alta Disponibilidade.
• Estratégico e Tático:
Hardware
Projetos
Hosting
Outsourcing
• Estrutura de distribuição
Rede de filiais e franquias em mais de 33 localidades no Brasil (todas com ISO
9001:2000) e em outros cinco países (Filiais: México e Argentina - Franquias:
Chile, Paraguai e Porto Rico)
36
• Responsabilidade Social
- Mantenedora do IOS, uma entidade sem fins lucrativos, fundada em
1998 com o objetivo de levar o ensino das principais ferramentas de
informática para adolescentes brasileiros.
- Promove também ações na área da educação, meio ambiente e cultura
- Em 2005 m qualificou-se como OSCIP - Organização da Sociedade
Civil de Interesse Público Lei No 9790/99.
• Reconhecimento no Mercado
- 7 vezes entre as "Melhores empresas para se trabalhar no Brasil" -
Revista Exame
- Prêmio BRAMEX em 2002, 2003e 2005 - Câmara de Comércio Brasil -
México.
- Destaque nas áreas em que atua "100 Maiores de Informática" em
2003, 2004, e 2005 - Computerworld.
- Prêmio "Maior e Melhor Empresa nos Serviços de Implantação de
Software" em 2005 - IDG Brasil.
- Prêmio "Melhor Gestão de Pessoas" em 2005 - Jornal Valor
Econômico.
- Prêmio "10 Maiores Empresas intra-empreededoras do Brasil" em 2006
- Revista Exame / IBIE.
37
Figura 2 – Visão estratégica da empresa Fonte: Site Microsiga - 2010
3.3 Capacitação
A Microsiga mantém uma completa linha de cursos para capacitação em
seus produtos em diversos níveis. Os treinamentos têm por objetivo colocar
usuários e administradores do sistema em linha com as potencialidades do
produto, assim como atenuar de forma significativa a curva de aprendizado
sobre a solução. A Microsiga também pode desenvolver programas de
capacitação específicos (Taylor-Made) em implementações que determinem
esta demanda.
38
Figura 3 – Linha de cursos de capacitação - Fonte: Site Microsiga - 2010
3.4 Alta disponibilidade das informações
Até recentemente, a Tecnologia da Informação utilizada nas empresas
era aplicada quase que de forma exclusiva à automação de rotinas
operacionais. Ao permitir que as informações fossem apresentadas de maneira
mais inteligente e precisa, a TI evoluiu e tornou-se uma ferramenta eficiente no
apoio a decisões estratégicas. A partir de agora, o desafio é oferecer
mecanismos que possibilitem o ingresso na Era da Alta Disponibilidade das
Informações.
Para ajudar as empresas nesse desafio Microsiga dispõe de soluções de
alta tecnologia, totalmente adequadas ao perfil e porte das empresas.
39
Figura 4 – Hierarquia dos sistemas - Fonte: Site Microsiga - 2010
3.5 Evolução dos Sistemas de Informação
Ainda segundo Wikipédia (2010), os sistemas de informação surgiram
antes mesmo da informática. Antes dos computadores, as organizações se
baseavam basicamente em técnicas de arquivamento e recuperação de
informação. Existia a figura do “arquivador”, a pessoa responsável em
organizar os dados, registrá-los, catalogá-los e recuperá-los quando
necessário.
Esse método exigia um grande esforço para manter os dados
atualizados e também para acessá-los. As informações em papel não
possibilitavam o cruzamento de informações e analise de dados. Por exemplo,
a atualização do inventário de estoque exigia um grande numero de pessoas, o
que aumentava a probabilidade de erros. Com o advento da informática todo o
processo foi informatizado com o surgimento dos Sistemas Operacionais ou
Orientado à Operação.
40
3.6 Vantagens do Sistema de Informação
Wikipédia (2010), ainda define que em um Sistema de Informação,
várias partes trabalham juntas visando um objetivo comum. Esse objetivo é o
fluxo mais confiável e menos burocrático das informações. As principais
vantagens são: acesso rápido a informações; integridade e veracidade da
informação; garantia de segurança de acesso a informação. Acesso à
informação de boa qualidade são essenciais para uma boa tomada de decisão.
3.7 Sistemas de Informação na empresa
Matsuda (2010) define que dentro de um Sistema de Informação
empresarial, há diversos aspectos que devem ser observados como, por
exemplo: a criação da informação (coleta); a comunicação da informação
(transmissão); tratamento da informação (interpretação); memorização da
informação (arquivamento). É muito importante que a empresa controle política
e logisticamente sua informação. Politicamente para definir que informações
serão utilizadas e logisticamente para definir como obter as informações.
A informação não se limita ao que é produzida na empresa. Matsuda
(2010) esclarece que a informação deve ser analisada por diversos ângulos,
como informação para o trabalho e relacionais; informação interna e externa;
informação qualitativa e quantitativa; informação formal e informal e informação
altamente especializada. Informação certa e disponível no tempo correto é
determinante para que os administradores tomem decisões mais acertadas.
3.8 Tipos de Sistema de Informação
Wikipédia (2010) descreve três tipos de Sistemas de Informação que
trabalham integrados: Sistema de Informação Operacional (tratam das
transações rotineiras da organização, encontradas em todas as empresas
automatizadas); Sistema de Informação Gerencial (agrupam e sintetizam os
41
dados das operações da organização para facilitar a tomada de decisão pelos
administradores); Sistema de Informação Estratégico (integram e sintetizam
dados de fontes internas e externas, utilizando ferramentas de análise e
comparação complexas, simulação e outras facilidades para a tomada de
decisão da cúpula estratégica da organização).
CAPITULO IV
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
A indústria de manufatura tem sido muito estimulada para tornar seus
processos mais eficientes. Esta demanda advém da maior competitividade
imposta pelas transformações que têm afetado a ordem econômica mundial. O
Brasil se enquadra também nesta tendência e tem experimentado profundas
mudanças no seu setor produtivo no que tange a modernização de seus
processos de produção, melhoria da qualidade de seus produtos e
racionalização administrativa.
Sempre que são formulados objetivos, é necessário formular planos de
como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação,
dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta
ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da
produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle
da Produção (PCP). Na área específica do Planejamento da Produção tem-se
verificado um aumento do uso de sistemas computacionais de apoio à decisão
que buscam englobar múltiplos e complexos aspectos que intervêm nos
processos de produção e, por isso mesmo, difíceis de ser analisados de forma
racional por planejadores. Tais ferramentas permitem que se escolham as
melhores alternativas de produção com respeito aos custos envolvidos e às
restrições inerentes ao processo. Dentre esses sistemas, um dos que mais têm
sido utilizados é o MRP (Material Requirements Planning). Os sistemas MRP
42
têm como um dos seus principais componentes constitutivos um problema
típico de otimização que é o dimensionamento de lotes. Seu objetivo é
determinar um plano de produção para componentes (itens) dentro de um
horizonte de tempo determinado, procurando satisfazer as previsões de
demanda para os produtos finais.
Segundo Zacarelli (1979, p: 292), “O PCP é denominado como
Programação e Controle da Produção, definindo-o como um conjunto de
funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e
coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa”. Ele afirma
que dificilmente se encontram, na prática, dois sistemas de Planejamento e
Controle da Produção igual. Os principais fatores responsáveis por esta
diferenciação são: tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças entre
estruturas administrativas.
No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura
administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado.
Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP,
mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área
específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo
sistema de manufatura.
O Planejamento e Controle da Produção estão entre os principais fatores
que influenciam a produtividade industrial. As empresas devem se adaptar as
condições de mercado, que mudam constantemente, afetando o tempo
disponível para a tomada de decisões. Poucas áreas dentro da administração
empresarial mudaram tanto como a Administração da Produção, nos últimos
tempos. A produção, durante anos, foi considerada quase um mal necessário
suportado pelos outros setores porque, afinal, uma empresa de manufatura não
podia escapar de fazer seus produtos.
Entretanto nos últimos anos, é notório que se estabeleceu um novo
paradigma revalorizando o papel da manufatura frente aos objetivos
estratégicos da organização.
43
Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na
estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um
elemento decisivo para à integração da manufatura em uma organização.
Figura 5 – Atividades do PCP
44
CONCLUSÃO
Tendo em vista os argumentos apresentados, conclui-se que o papel
das organizações atualmente deixou de ser apenas o tradicional e ganhou
novas responsabilidades. A mais importante delas é promover o
desenvolvimento de toda a sociedade, e para que esse papel seja cumprido de
maneira satisfatória, faz-se o necessário que seus colaboradores diretos
estejam conscientes da necessidade de estarem preparados como cidadãos.
Isso implica que tenham acesso à educação e à cultura de forma ampla, para
que possam agregar valor ao trabalho que realizam.
As empresas estão criando um sistema de aprendizagem contínua em
que toda organização pode aprender e trabalhar com novos processos e novas
soluções. Nesse sentido, o desafio maior é criar um ambiente de aprendizagem
no qual todo funcionário da empresa seja capaz de compreender a importância
da mesma, de forma contínua para o atendimento das metas empresariais. A
proximidade das pessoas com a responsabilidade na execução das tarefas,
promove o senso de comprometimento e garante maior agilidade na tomada de
decisões.
Na atual situação de alta competitividade do mercado, as empresas
precisam trabalhar com estratégicas bem definidas, e estas devem,
indiscutivelmente, relacionar as estratégias gerais e corporativas com as
estratégicas de gestão de pessoas. O trabalho em equipe é, sem dúvida, uma
forma de manter a equipe motivada garantindo ações responsáveis e um futuro
de sucesso, eficiência e produtividade à organização.
Chega-se, portanto, ao final deste estudo evidenciando-se que os
programas de treinamento são de extrema importância para a manutenção de
uma organização competitiva dentro do novo cenário mundial. Porém, para que
estes programas cumpram seu papel, faz-se necessário que sejam
direcionados de forma a suprir as reais carências da organização na busca de
atingir seus objetivos globais.
45
BIBLIOGRAFIA
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BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. 2. Ed. São Paulo: Gente, 2002.
CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de Recursos Humanos, v. 1. São Paulo: Pioneira, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a Administração Participativa. 3. Ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LAROSA, Marco Antonio; AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma monografia. 7º Ed. Rio de Janeiro: Wak, 2008.
SANER, Raymund. Treinamento Certificado. Inteligência Corporativa. 133. ed. São Paulo:T&D, 2004.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão de Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
http://www.microsiga.com.br/w_m3ins001.apw?cod=000016&cat=000003 Acesso em 22/02/2010 10h
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informa%C3%A7%C3%A3o#Conceito_do_MEC Acesso em 18/02/2010 14h
http://www.acostaruma.com.br/materias.php?cd_secao=5&codant Acesso em 20/04/2010 10h
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