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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico para la organización Grupo Orquídea C. A. orientado a su posicionamiento en
el mercado centroccidental. Caso: Panadería La Orquídea C.A.
Autor: Glendys Santander Herrera
BARQUISIMETO, 2005.
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico para la organización Grupo Orquídea C. A. orientado a su posicionamiento en
el mercado Centroccidental. Caso: Panadería La Orquídea C.A.
Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Gerencia Empresarial
Autor: Glendys Santander Herrera Tutor: Judith Hernández
BARQUISIMETO, 2005.
Dedicatoria
Con mucho cariño para mis padres que son ejemplos de mi vida.
Y a mis hermanos que me apoyaron en todo momento.
Agradecimientos
A Dios, que siempre esta en mi mente y en mi corazón, que ilumina cada paso
en mi vida para hacer la persona que soy ahora.
A la profesora Judith Hernández, mi tutor, que fue mi guía para realizar este
trabajo de grado.
A la profesora Gloria López, quien me brindo siempre sus conocimientos, y me
oriento al desarrollo de este trabajo de grado.
A la profesora Beatriz Pérez Blanco, quien me ofreció su amistad y con su sabiduría siempre me ayudo y estuvo preocupada por el avance del trabajo de grado.
Al Sr. Manuel Felipe Márquez Presidente del Grupo Orquídea C.A, a la junta directiva y a la administración por su colaboración para hacer posible la realización de este proyecto.
A mis compañeros de clase con quienes compartí no solo a nivel académico si no a nivel personal, fueron 2 años de amistades, y con quienes aprendí muchísimo, gracias a ustedes también.
Y a todas aquellas personas que de una u otra manera siempre me ayudaron y me apoyaron cuando mas lo necesitaba. GRACIAS A TODOS.........
INDICE GENERAL
p.p
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO.......................................................................................
INDICE DE GENERAL...................................................................................
LISTA DE CUADROS....................................................................................
RESUMEN.....................................................................................................
INTRODUCCIÓN...........................................................................................
CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema……………………………….…………
Objetivos de la Investigación……………………….…………..
Justificación de la Investigación………………………………..
II. MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación…………………………………..
Marco Conceptual…………………………………………………….
Sistema de Variable……………………………………..……………
Definición de Términos Básicos…………………………………….
III. MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación………………………………………
Población y Muestra…………………………………………………..
Técnicas e Instrumentos de
Recolección de Datos………………………………………………..
Confiabilidad y Validez del Instrumento……………………………
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Procesamiento y Análisis de la Información……………………….
IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTDOS...................................................
Análisis de la Matriz de
Evaluación Factor Externo...........................................................
Análisis de la Matriz de Evaluación
Factor Interno...............................................................................
Análisis de la Matriz Perfil Competitivo.......................................
Análisis de la Matriz FODA..........................................................
Estructura de los lineamientos para la construcción
de un Plan Estratégico……………………………………………..
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................
Conclusiones...............................................................................
Recomendaciones.......................................................................
Referencias………………………………………………………….
Anexos………………………………………………………………...
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LISTA DE CUADROS
Cuadro p.p
1. Matriz de Evaluación de Factor Externo…………....…………………………..
2. Matriz de Evaluación de Factor Interno……………....…………………………
3. Matriz DOFA…………………….…………………….……………….................
4. Matriz de Perfil Competitivo…………………….…………………….…....…….
5. Operacionalización de la Variable………………………………...…....……….
6. Población y muestra.......................................................................................
7. Resultados del instrumento 01.......................................................................
8. Matriz de evaluación factor externo de Panadería La Orquídea C.A.............
9. Matriz de evaluación factor interno de Panadería la Orquídea C.A..............
10. Matriz de perfil competitivo de Panadería La Orquídea C.A........................
11. Matriz FODA de Panadería La Orquídea C.A..............................................
12. Objetivos estratégicos de Panadería La Orquídea C.A...............................
13. Metas estratégicas de Panadería La Orquídea C.A.....................................
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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN GRUPO ORQUÍDEA C. A. ORIENTADO A SU
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO CENTROCCIDENTAL. CASO: PANADERÍA LA ORQUÍDEA C.A.
Autor: Glendys Alejandra Santander Herrera. Tutor: Judith Hernández.
Año: 2005 RESUMEN
Esta investigación establece lineamientos para la formulación de un plan estratégico a organización Grupo Orquídea C. A. orientado a su posicionamiento en el mercado centroccidental, tomando como caso Panadería La Orquídea C. A, se deberá diagnosticar la situación actual, luego determinar los factores internos y externos relacionados con el posicionamiento, y luego presentar lineamientos para la construcción de un plan estratégico. Panadería La Orquídea C. A, ofrece servicio de charcutería, pastelería, panadería y servicio de mesa. Se fundamenta en David (1994) y se describe a profundidad el proceso para construir lineamientos para un plan estratégico, el posicionamiento empresarial y estrategias de marketing. Un estudio de campo de carácter descriptivo, la población y la muestra esta conformada por tres elementos, dos de la junta directiva y la administradora, para un mejor resultado, se emplearon dos instrumentos de recolección de datos, el primero un cuestionario estructurado, y el segundo una entrevista estructurada, luego la información obtenida se procesó a través de las matrices de evaluación de factor externo, evaluación de factor interno, FODA, y matriz de perfil competitivo, de lo cual se concluyó que la empresa no maneja visión, misión, filosofía corporativa, metas y objetivos estratégicos que guíen sus acciones, razón por la cuál se recomienda establecer lineamientos para la formulación de un plan estratégico que mediante su implementación tienda a orientar su posicionamiento en el mercado. Descriptores: Lineamientos para la formulación de un Plan Estratégico, Posicionamiento, Mercado, Panadería La Orquídeo C. A.
INTRODUCCIÓN
El reto competitivo al que tienen que enfrentarse las empresas, en la
mayoría de las actividades, está intensificándose en los últimos tiempos
trayendo como consecuencia que las mismas se vean obligadas a desarrollar
nuevos comportamientos para conseguir sus objetivos y sobrevivir en los
nuevos entornos competitivos. La planificación estratégica, según De la Rica
(2001) es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un
negocio, definiendo objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Toda organización debería determinar y comunicar objetivos y
estrategias claras, para ello existen distintos tipos de herramientas de
formulación de estrategias como lo es la matriz DOFA que conduce al
desarrollo de cuatro tipos de estrategias FO, DO, FA, DA, el cual representan
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Posicionar un producto, según García (2004), consiste en diseñar la
oferta de modo que ocupe un lugar claro y apreciado en la mente de los
consumidores del mercado meta. Hay que recordar que el posicionamiento
no es lo que se le hace al producto sino lo que se logra hacer en la mente del
consumidor, pues allí es donde se libran las batallas fundamentales del
mercadeo. Para el Gerente de Mercadeo crear una buena estrategia de
posicionamiento es cada vez más difícil. La revolución tecnológica está
generando flujos crecientes de información que producen en la mente
mecanismos de autodefensa como es el bloqueo de información.
El estudio de la mente señala que las percepciones son selectivas, que
la memoria es altamente selectiva y que no se puede procesar una cantidad
infinita de estímulos. Esto quiere decir que se pueden encontrar personas
que eludan la información que no solicitan o desean y que evitan exponerse
a ella no haciéndole caso o no recordándola. De otra parte, existe la
tendencia a percibir las cosas que tienen relación con los intereses y hábitos
preexistentes, ya sea para apoyarlos o para refutarlos. Por consiguiente la
tarea consiste en lograr que la gente acepte la información que se les quiere
comunicar en medio de una explosión de datos generados por la Era de la
Información.
Este trabajo contiene cinco (05) capítulos: El capitulo I, referente al
problema, contiene el planteamiento del mismo, objetivos generales y
específicos, justificación, alcances y limitaciones. El capítulo II, marco teórico,
contiene antecedentes, bases teóricas, sistema de variables, su
operacionalización y una definición de términos básicos. El capítulo III,
denominado marco metodológico, explica la naturaleza de la investigación, la
población y muestra, los instrumentos de recolección de datos y técnicas de
procesamiento y análisis de los mismos. El capítulo IV incluye un análisis de
los resultados obtenidos luego de la aplicación de los instrumentos de
recolección de datos, este análisis se efectuará con la utilización de matrices
como: evaluación factor externo, evaluación factor interno, perfil competitivo y
DOFA, luego de obtener los resultados de las matrices se procede a la
construcción de los lineamientos de un plan estratégico y el capítulo V
referente a las conclusiones y recomendaciones.
CAPÍTULO I
El Problema
Planteamiento del Problema
Actualmente, las empresas privadas en Venezuela están ante los
efectos que conllevan los fenómenos tales como la globalización, la
inestabilidad política y la recesión económica. Es primordial para la
supervivencia y conservación de los mismos y del liderazgo que las ha
caracterizado en el mercado, el monitoreo y ajuste constante de sus
procesos. Las organizaciones se han visto envueltas en modificaciones y han
tenido que ir respondiendo a ellas; así que surgen algunas interrogantes
tales como: ¿Qué está pasando en Venezuela?, ¿Cómo se adapta el país en
el contexto internacional?.
Debido a lo anteriormente expuesto, es así como muchos empresarios
están haciendo cambios en sus organizaciones para alcanzar los objetivos,
están necesitando gente con convicciones, valoración propia, segura,
altamente capacitada para conocer las debilidades y fortalezas de la misma,
sobre todo conscientes de que valen por sí mismos para agregar valor,
prestigio y estatus a la organizacion y no a la inversa, es por eso que cada
nuevo modelo gerencial no significa un reemplazo del existente, sino que se
sustenta del anterior, intensificando la competitividad y ampliando el menú de
tareas a desarrollar en las empresas.
Por tal razón, las organizaciones han tenido que adaptarse a los nuevos
cambios que se les van presentando con el paso del tiempo, y una manera
de tomar medidas es a través de la planificación estratégica, tomando en
cuenta que la estrategia consiste en una serie de posiciones que ya bien sea
inconsciente o conscientemente tomadas, sirven para establecer una
dirección a largo plazo.
Según De la Rica (citado en Pérez, 2004), la planificación estratégica,
es “un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio,
definiendo objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias”. Por ende, el
desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la
capacidad de realizar una gestión más eficiente, reduciendo recurso humano
y materiales lo que reanuda en eficiencia productiva y en una mejor calidad
de vida, por ende, para los miembros de la organización.
Por ejemplo, una empresa del sector alimenticio en expansión debe
tener un plan estratégico que ayude a alcanzar sus objetivos y metas,
basados en la misión, el cual permitirá medir el alcance de las operaciones
en los aspectos del producto y del mercado, permitiendo así, que la
formulación, ejecución, y evaluación de estrategias o planes de acción se
desarrollen de la mejor manera posible.
Es de acotar que, la planificación estratégica le permite a las
organizaciones que la empleen, tal como lo señala su nombre, establecer
estrategias para que salgan adelante, tomando en cuenta sus fortalezas y
oportunidades para así contrarrestar las debilidades y amenazas que la
asechan día a día.
Es decir que, la planificación estratégica le da a las organizaciones
herramientas tal como lo señala David (1998) “le permitan ser proactivas en
vez de reactivas en la formulación de su futuro” .Dicha planificación comienza
con el diagnóstico interno de los puntos fuertes y débiles de los recursos y
capacidades con que cuenta la organización junto a la evaluación o
contemplación del entorno, para tratar así de detectar las oportunidades y
amenazas que se advierten según las características internas y externas que
se ponen de manifiesto por las fortalezas y debilidades de la empresa. En
definitiva, el objetivo es estudiar las posibilidades de actuación que tiene la
empresa así como la vulnerabilidad existente, no solo en el presente sino en
el futuro.
Por ello, según Bueno (citado en Gómez, 1997), las estrategias
propuestas deben aprovechar las oportunidades del entorno y ser
compatibles con los recursos previstos, es decir, que se deberá tener en
cuenta que el campo de actuación económico y productivo deseado sea
consecuente con los recursos a utilizar y las habilidades o competencias a
explotar por la empresa en su posicionamiento competitivo.
De acuerdo a los planteamientos de De la Rica (citado en Pérez, 2004),
David (1998) y Bueno (1997), en relación a la planificación estratégica, se
presenta a continuación referencias que identifican la Organización Grupo
Orquídea C.A., caso específico a investigar Panadería La Orquídea C.A. Se
inicio con la adquisición de Panadería La Orquídea C.A en el año 1992
ubicada en la avenida Los Leones con calle Madrid en Barquisimeto Estado
Lara y fue a partir de ese año que su dueño realizo alianzas con Panadería
la Gran Rosaleda del Este y la Mansión, decidiendo formar el Grupo
Orquídea extendiendo su mercado con la adquisición de a Panadería Flor
del Este C.A Y Delicaatesses Venus C.A., todas brinda un servicio de
excelencia al mercado de la región, y se encuentran dirigidas por sus propios
dueños quienes a su vez conforman la Junta Directiva del Grupo La
Orquídea C.A constituida por un presidente, un vicepresidente, dos socios
activos y seis socios minoritarios; todas brindan el servicio de panadería,
pastelería, charcutería y servicio de mesa, con excepción de la Mansión que
no posee servicio de mesa.
Como toda empresa, Grupo Orquídea C.A. se enfrenta a retos como por
ejemplo: cómo atraer nuevos clientes, cómo mantenerlos cautivos, cómo
posicionar a la empresa dentro del mercado, cómo dar a conocer los
servicios que ofrece, entre otros. De acuerdo con lo manifestado por la junta
directiva del Grupo Orquídea C.A., se presentan continuas y diversas fallas ,
descontrol organizacional que se presentan en forma general y en focos
aislados en las diferentes sucursales que conforman la organización debido a
que no cuenta con políticas, objetivos, metas, ni estrategias importantes para
llevar adelante a la empresa y hacer que se mantenga firme y sólida en el
mercado,
De ahí la necesidad de que la empresa cuente con sistemas apropiados
y nuevas alternativas que mejoren el control, la organización y la
planificación, para obtener buen posicionamiento en el mercado y así
disponer de información óptima y útil para la toma de decisiones.
Es necesario que toda organización sin importar su tamaño, tenga claro
quienes son, cuál es su razón de ser, hacia donde van, como lo hará, cuales
son sus objetivos, ya que si esto no esta claro ella solo esta funcionando por
medio de la inercia teniendo así solo un destino la extinción.
Debido a la situación anteriormente señalada, se hace necesario
establecer lineamientos para la formulación de un plan estratégico para el
Grupo Orquídea C.A. orientado a su posicionamiento en el mercado como
una organización líder en el sector alimenticio. Caso: Panadería La Orquídea
C.A.
. Para los efectos de la presente investigación, se plantearon las
siguientes formulaciones:
¿Cuál es la situación actual del Grupo Orquídea C.A en relación con el
su posicionamiento en el mercado tomando como caso específico Panadería
La Orquídea C.A. ?
¿Cuáles son los factores internos y externos que inciden en el
posicionamiento de la empresa el Grupo Orquídea C.A., tomando como caso
específico Panadería La Orquídea C.A.?
¿Cuáles son los lineamientos para la formulación de un plan
estratégico adecuado para el Grupo Orquídea C.A. a fin de posicionarse en
el mercado centroccidental, tomando como caso específico Panadería La
Orquídea C.A.?
El estudio tiene como objetivo dar respuesta a las interrogantes antes
mencionadas y establecer lineamientos para la formulación de un plan
estratégico para la organización del Grupo Orquídea C.A que le permita
establecer una serie de parámetros para posicionar sus servicios en el
mercado centroccidental, tomando como caso específico Panadería La
Orquídea C.A..
Objetivos de la investigación
General
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico para la
organización Grupo Orquídea C.A. orientado a su Posicionamiento en el
mercado centroccidental, caso: Panadería La Orquídea C.A.
Específicos
1. Diagnosticar la situación actual del Grupo Orquídea C.A..en cuanto al
servicio prestado y a su posicionamiento en el mercado
centroccidental, caso: Panadería La Orquídea C.A. por medio de un
cuestionario estructurado
2. Determinar los factores internos y externos relacionados con el
posicionamiento en el mercado Centroccidental del Grupo Orquídea
C.A..
3. Presentar lineamientos para la construcción de un plan estratégico
para la organización Grupo Orquídea C.A. orientado a su
posicionamiento en el mercado centroccidental para el período 2004 –
2005, tomando como caso específico Panadería La Orquídea C.A. y
utilizando la matriz FODA como instrumento para la elaboración de
estrategias acordes a las necesidades de la organización objeto de
estudio.
Justificación
Esta investigación, titulada lineamientos para la formulación de un plan
estratégico para la organización Grupo Orquídea C.A. orientado a su
posicionamiento en el mercado centroccidental, está enmarcada dentro de la
línea de investigación del área de Gerencia Programa de especialización
mención Empresarial de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
denominada Sistemas de Modelos Gerenciales de las organizaciones del
sector publico o privadas en el contexto internacional, nacional y regional,
siendo en este último donde se ubica la investigación.
Además de esto, se encuentra justificada en tres ámbitos: Académico
porque además de estar dentro de la línea de investigación planteada
anteriormente, se espera que sirva como referencia para próximos trabajos
referentes a planificación estratégica.
Empresarial porque el proceso estratégico ejerce influencia en los
procesos internos de las organizaciones que lo ponen en marcha, es decir,
que podría otorgar las herramientas necesarias para la solución de
problemas a través del análisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas.
Social porque sirve para brindar estabilidad, una imagen sólida que
permita ofrecer a los clientes más seguridad en lo que a nivel organizacional
se refiera y brindar armonía en la comunidad empresarial.
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación
Se consideran antecedentes de la investigación los proyectos que de
alguna manera se relacionan con el presente estudio y tiene como objeto
proporcionar un mejor conocimiento en lo referente al tema, entre ellos se
pueden citar:
Ramírez, (2001) realizo una investigación a fin de consolidarse como la
universidad más importante de la región austral, en un lapso de cinco años,
realizó un trabajo donde construyó una serie de objetivos para desarrollar
todas y cada una de las áreas propias del quehacer universitario en un
marco de una relación integrada con la sociedad, esto significa, que como
universidad pública esté estrechamente vinculada al desarrollo en su
dimensión nacional, y especialmente continental, y regional, colocando un
énfasis en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas que habitan
en la Patagonia y en el Continente Antártico. Esta investigación se relaciona
con el antecedente anteriormente señalado porque esta última propone una
serie de objetivos que le van a permitir a la Universidad de Magallanes
establecer unas líneas de acción durante el período 2000 – 2002.
Kobrich (2001), en representación de la Universidad de Chile, realizó
una investigación con la finalidad de hacer objetiva la decisión de emprender,
mantenerse o salir de un negocio agropecuario, construir una herramienta de
control de operaciones y de gestión, respaldar los requerimientos del
financiamiento ante bancos e inversionistas, permitir a ejecutivos organizar
sus ideas sobre la factibilidad del negocio o proyecto agropecuario y
adecuadamente prever decisiones evitando así cualquier tipo de imprevistos.
El estudio que se está realizando presenta relación con la investigación de
Kobrich ya que dicho plan estratégico pretende otorgar las herramientas
necesarias al sector agropecuario para mantener un negocio en esta área y
permitirle a los directivos de dicho negocio contar con tácticas para
organizarse de manera efectiva al igual que el presente trabajo.
Domínguez (1999) efectuó un diagnóstico del Departamento de Bienes
Nacionales de la Universidad Centro-Occidental Lisandro Alvarado (UCLA) y
estudió la factibilidad de implantar un plan estratégico dentro del
departamento. La investigación fue concebida de campo con modalidad
descriptiva, su población objeto de estudio fueron el Director de la Dirección
de Servicios Generales, la Directora de Finanzas, el Coordinador y el
Personal del Departamento de Bienes Nacionales. Para efectuar el
diagnóstico tanto interno como externo de la gestión del departamento, se
aplicaron matrices de factor interno y externo, y para el diseño de estrategias
se empleó la Matriz DOFA. En la investigación se detectaron deficiencias
internas tales como ausentismo laboral y poca disposición al trabajo por
parte del personal, así como, control de actividades más reactivo que
correctivo. Desde el punto de vista externo se determinaron amenazas en
cuanto a la relación interfuncional con las demás unidades administrativas a
la hora de informar la incorporación o desincorporación de bienes, así como
también, una ubicación inadecuada del Departamento dentro de la estructura
organizativa.
El autor (op.cit.) en su investigación propone un Plan Estratégico para
mejorar la gestión administrativa del Departamento de Bienes Nacionales de
la UCLA y para ello realizó las matrices de factor interno, externo y DOFA
que le permitieron analizar la situación actual de dicho departamento y
proponer estrategias para corregir las deficiencias encontradas, por esta
razón la presente investigación se relaciona con el citado antecedente.
Díaz (1998) en su trabajo titulado “propuesta de un plan estratégico
para le mejoramiento del servicio al cliente de la CA Energía Eléctrica de
Barquisimeto período 1999 – 2002” propone la creación de un consejo
asesor. Este proyecto factible presenta tres fases (diagnóstico, factibilidad y
diseño) que a su vez recoge a través de la voz del cliente una meta como
resultado del procesamiento de una sección especial colocada en los
instrumentos aplicados al modelo y los resultados derivados de su aplicación
servirán de apoyo a aquellas organizaciones que desean implantar planes de
mejoras en cuanto a la calidad del servicio. La propuesta anteriormente
señalada se relaciona con esta investigación porque ambas, aparte de ser
planes estratégicos, tienen como meta mejorar el servicio a sus clientes
quienes son los que determinan la calidad del mismo.
Núñez (1998) en su investigación tuvo como objetivo principal proponer
un Plan Estratégico para el Matadero Industrial a fin de tener los lineamientos
a seguir para competir con excelencia en el sector industrial cárnico, la
puesta en marcha del plan estratégico permitirá a los gerentes enfrentar, con
las herramientas necesarias, los retos del futuro. En el proceso de realización
del trabajo se hizo un diagnóstico de la estrategia actual e indicadores de la
organización. Para el estudio se empleó la técnica de tormenta de ideas, la
cual permitió definir factores internos y externos que afectan la gestión de la
empresa, dichos factores se analizaron por medio de una herramienta
novedosa como es la matriz de impacto cruz o técnica de análisis estructural,
de allí se seleccionaron los factores con mayor índice de motricidad para
realizar la matriz de factor interno y que a su vez se interrelacionaron con la
Matriz Debilidades – Oportunidades – Fortalezas - Amenazas (DOFA) dando
lugar a un conjunto de estrategias que fueron aprobadas por la matriz de
Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA) y la matriz Interna –
Externa (IE). Finalmente se jerarquizaron las estrategias por medio de la
matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (CPE). La investigación de
Núñez (1998) utilizó la Matriz DOFA, entre otras matrices, para proponer una
serie de lineamientos que le permitan al Matadero Industrial de Barquisimeto
competir, de manera eficiente, dentro del mercado, por ello la presente
investigación se relaciona con la anteriormente citada, porque pretende
otorgar a el Grupo Orquídea C.A. una serie de lineamientos estratégicos para
posicionarse en el mercado.
Pineda (1998) realizó una investigación que tenía como objetivo
minimizar las pérdidas económicas de la CANTV de Barquisimeto. El mismo,
va a constituir una herramienta novedosa para la empresa en cuanto a
protección industrial se refiere, y por consiguiente se aspira solucionar un
problema evidente. Para el logro del objetivo, primero se diagnosticó la
situación actual en la unidad en estudio en cuanto al Recurso Humano,
sistema de protección de instalaciones y procesos internos utilizados. Para
cumplir con esta fase se procedió, mediante la observación directa realizada
por el investigador y a la aplicación de un instrumento tipo encuesta a
ochenta y tres (83) miembros de la empresa. Posteriormente basado en las
conclusiones obtenidas se determinó la factibilidad económica, humana,
tecnológica y física de la elaboración del plan. La investigación que se está
realizando tiene relación con el trabajo de Pineda, porque esta última, luego
de hacer un diagnóstico, determina la factibilidad económica, humana, entre
otros y elabora el diseño, por lo cual propone un plan estratégico para
minimizar las pérdidas económicas de la CANTV y este trabajo, luego de
cumplir con los pasos anteriormente señalados, propone un plan estratégico
que posicione a Grupo Orquídea C.A. en el mercado de la región centro–
occidental incrementando así sus ganancias económicas.
Marco Conceptual
El basamento conceptual de la presente investigación, se realiza a
través de los diversos autores que se mencionan a continuación y que han
servido como marco referencial para el desarrollo del presente trabajo.
Planificación Estratégica
En el mundo no hay dos empresas iguales, por lo que la planificación
estratégica debe ser como una especie de traje hecho a la medida, la misma
es definida por David (1994) como:
..un enfoque objetivo y sistemático que permite, a través de la
formulación, ejecución y evaluación de estrategias, obtener
beneficios de las fortalezas mínimas, aprovechar las oportunidades
externas, aminorar las debilidades internas y evitar las amenazas
externas, para así, tomar decisiones efectivas en circunstancias de
incertidumbre .
Según el citado autor, las etapas de la planificación estratégica son:
• Formulación de Estrategias: es el proceso de fijación de la misión de
la empresa por medio de una investigación que se realiza con el fin de
establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas a
través de un análisis donde se comparen factores internos y externos y se
fijen objetivos y estrategias para la empresa. Para la formulación de
estrategias se hace necesario, primero, realizar una investigación interna
(para identificar debilidades y fortalezas en áreas como gerencia, finanzas,
producción, entre otros) a través del desarrollo de encuestas, para así
conocer el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción,
efectividad de la publicidad, por solo mencionar algunos, y una investigación
externa para verificar y explorar la cantidad de información estratégica
publicada.
• Ejecución de Estrategias: Significa la movilización de empleados y
gerentes para llevar a cabo estrategias ya formuladas. Esta etapa tiene tres
fases: fijación de metas, de políticas, y asignación de recursos. La ejecución
de las estrategias es una fase más operativa que intelectual y es considerada
como el paso más difícil en el proceso, ya que requiere disciplina, sacrificio y
consagración.
• Evaluación de Estrategias: En este paso también se hace necesario
realizar tres actividades con el objetivo de evaluar efectivamente las
estrategias de la organización. Primero, se deben analizar los factores
internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales, es
conveniente incluir preguntas como: siguen las fortalezas internas siendo
fortalezas y las oportunidades externas todavía oportunidades, al igual que
con las amenazas y las debilidades. Seguidamente, se debe medir el
desempeño de la organización, comparar el progreso real con el progreso
previamente planificado por la empresa respecto al logro de las metas y
objetivos establecidos anteriormente.
Finalmente, se deben tomar medidas correctivas para mejorar la
posición estratégica de la empresa, tanto externa como internamente. La
evaluación de estrategias, según David (1998), es una etapa crítica dentro el
proceso, ya que los factores internos y externos sufren cambios. Una
empresa exitosa se anticipa y adapta a los cambios de manera rápida y
efectiva, por ello es conveniente tener en cuenta estrategias opcionales
cuando los factores internos y externos cambian de forma significativa para
que esto no afecte el desempeño de la empresa. Estas etapas hacen posible
que la organización desarrolle estrategias ofensivas y defensivas a fin de
enfrentar con éxito el futuro.
Según Christesen y otros (citado en David, 1998), existen ciertos
criterios básicos fundamentales para evaluar una estrategia, éstos son:
a) Objetivos claros y decisivos a fin de que los esfuerzos se dirijan
hacia el cumplimiento de las metas.
b) Conservar la iniciativa, estimular el compromiso y la
proactividad.
c) Flexibilidad de las estrategias a fin de que cambien con la
influencia de factores internos y externos y evitar así que
cualquier factor sorpresa entorpezca los objetivos de la
organización.
d) Liderazgo coordinado y comprometido con la organización.
Estos criterios son algunos de los elementos fundamentales al momento
de establecer estrategias empresariales.
Para IVEPLAN (1991), un plan estratégico constituye un conjunto de
acciones y decisiones que la organización ejecutará individual o
coordinadamente con base en las atribuciones legales asignadas y aquellas
asumidas, adquiridas o impuestas a través de su trayectoria institucional
respondiendo a la dinámica sociopolítica de su contexto pertinente, el
alcance de la ejecución está en función de la voluntad y capacidad
institucional y se orienta a lograr efectividad y eficiencia en la gestión, así
como garantizar la vigencia, supervivencia y permanencia de la organización
frente a una realidad compleja, conflictiva y cambiante.
Según el citado autor, los planes estratégicos representan:
a) Un medio que permite sistematizar, sustentar, optimizar y
concretar la toma de decisiones, por tanto, su validez está en
función de su utilización real, en la orientación, conducción y
desempeño organizacional.
b) Un criterio básico a partir del cual se estructuran las decisiones
y sus acciones derivadas, erigiéndose así en el proyecto
institucional que le da vigencia, continuidad y perfil propio a la
organización.
c) Está dirigido al nivel estratégico de la organización, que es la
máxima instancia decisional y sobre la cual recae la potestad
exclusiva e indelegable de definir el rumbo de las políticas y
establecer las directrices de su conducción.
d) Enlaza e integra en un solo instrumento las orientaciones
básicas del desempeño institucional exógeno (hacia el entorno)
y endógeno (dentro de la organización) a fin de lograr una
correspondencia que permita manejar hábilmente el entorno
mediante la generación y disponibilidad de capacidad de
respuesta institucional de respaldo.
Proceso de la Planificación Estratégica.
Este proceso, según David (1998) puede ser resumido en doce pasos,
los cuales permiten hacer un análisis de caso de política empresarial:
1. Establecer objetivos, estrategias y misión actual.
2. Realizar una investigación externa con el objeto de identificar
amenazas y oportunidades ambientales.
3. Realizar una investigación interna para identificar debilidades y
fortalezas de la empresa.
4. Fijar la misión de la firma.
5. Llevar a cabo un análisis de formulación de estrategias con el objeto
de generar y evaluar alternativas factibles.
6. Fijar objetivos.
7. Fijar estrategias.
8. Fijar metas.
9. Fijar políticas.
10. Asignar recursos.
11. Analizar las bases internas y externas para las estrategias actuales.
12. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
La planificación estratégica, según Cope (1991) permite a cualquier
organización utilizar de manera efectiva sus fortalezas con el fin de
aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo el impacto de las
amenazas externas.
Para elaborar un plan estratégico deben tomarse en cuenta los
siguientes conceptos:
Misión
El establecimiento de la misión de una organización describe “el
carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización” según
Mintzberg (1997). La misión permite establecer de manera clara y precisa lo
que la empresa piensa hacer, para quien lo va a hacer y las premisas
filosóficas centrales que servirán para basar sus operaciones.
Según Goodstein (1998) la formulación efectiva de una misión responde
a preguntas como por ejemplo: ¿quiénes son los clientes?, ¿cuáles son los
productos más importantes?, ¿quién representa la competencia de la
empresa?, ¿cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales
de la empresa, ¿cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de
la empresa?, ¿cuál es la imagen pública de la firma? entre otras. Es
conveniente que la misión englobe estas preguntas claves ya que el
establecer una misión clara y precisa proporciona el contexto para formular
las líneas específicas de negocios en los cuales se involucrará la empresa y
las estrategias mediante las cuales operará, establece el campo donde
competirá, determina la manera de asignar los recursos y cual será el modelo
de crecimiento y dirección para el futuro. La declaración de la misión debe
personalizarse porque esto le otorga a una organización identidad propia,
carácter y medio para su desarrollo, es decir, su propósito es guiar a la
gerencia y a todos los empleados en su trabajo presente, entender la razón
por la cual se están ejecutando las acciones en la organización y respetar los
compromisos.
Visión
Según Cope (1991), el segundo componente en la exposición de una
compañía consiste en la formulación de una visión que no es más que la
“declaración formal de lo que la empresa trata de lograr”. Esta descripción
proporciona orientación a la exposición de la misión y ayuda a guiar la
formulación de estrategias.
La visión corporativa, según Hill (1996), “es un conjunto de ideas
generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia
de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro”. La visión no se expresa
en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser
amplia e inspiradora, debe ser conocida por todos e integrar al equipo
gerencial a su alrededor, requiere líderes para su cabal definición. Según el
mismo autor, la visión señala el camino que permite a la alta gerencia
establecer el rumbo de la organización en el futuro y debe ser consistente
con los principios corporativos debiendo ser difundida tanto dentro como
fuera de la misma. Entre sus principales elementos se encuentran:
a) Es formulada para los líderes de la organización: al formular la
visión, se supone que los líderes incorporan su conocimiento
con el de todos los actores organizacionales y de sus grupos de
referencia a dicha visión.
b) Dimensión de tiempo: la visión debe ser formulada teniendo
claramente definido un horizonte de tiempo, cinco años parece
un buen horizonte de tiempo pero esto puede variar
dependiendo de las características de la empresa.
c) Integradora: la visión debe ser apoyada y compartida por el
grupo gerencial, así como por todos los colabores de la
empresa.
d) Amplia y detallada: la visión debe hacerse en términos que
signifiquen acción, debe ser la formulación amplia y detallada en
donde se imagine que la empresa está en el horizonte de tiempo
escogido.
e) Positiva y alentadora: debe transmitir fuerza, deseos de hacerla
parte integral del comportamiento laboral de cada colaborador
de la empresa.
f) Debe ser realista y posible: además de ser realista, debe inducir
y propiciar la acción, por ello al formularla debe tener en cuenta
el entorno, la tecnología, los recursos y la competencia.
g) Debe ser consistente: la visión debe ser consistente con los
principios corporativos, esta consistencia evitará confusiones y
obligará a un desarrollo de políticas empresariales.
h) Debe ser difundida interna y externamente: la visión debe ser
reconocida por los clientes internos y los externos de la
organización, así como por los grupos de referencia.
Al momento de formular la visión de una empresa, unidad estratégica o
área determinada, también debe tenerse en cuenta o reflexionar sobre
¿dónde se quisiera estar en cinco años?, ¿cuál será la actividad principal?,
¿qué tipo de organización quiere llegar a ser?, ¿qué tipo de segmento
poblacional se quisiera abarcar?, ¿cuáles son y serán los servicios más
importantes? y luego de esto se tendrán entonces los elementos necesarios
para formular una visión adecuada a las necesidades de la empresa.
Filosofía Corporativa. Principios y Valores.
La filosofía corporativa, conocida también como principios, valores,
aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, no es más que los
ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones
estratégicas que, además, orientan la administración de su organización.
Para Rosales (1997), la filosofía plantea la manera como la empresa intenta
desarrollar sus negocios, y a menudo refleja el reconocimiento de su
responsabilidad social y ética por parte de la firma. Una exposición de la
filosofía corporativa puede tener un impacto importante en la forma como una
compañía se dirige a sí misma.
Los principios son normas de conducta propias que la misma persona
ha tomado y por las cuales rige sus actos. Los valores, en sentido moral, son
una cualidad especial que contiene un acto humano y que lo hace bueno.
Según Siliceo (1997), los valores representan las normas, principios y
significados ideales del comportamiento sobre los que descansa la cultura
como un modo de vida integrado. En este sentido, los valores tienen una
doble dimensión: la ética universal por un lado y la ética fenomenológica que
varía con el tiempo, espacio y necesidades específicas de los grupos
sociales por el otro.
Los valores reflejan la conjugación de creencias y conductas, son
creencias motivadoras y conductas orientadoras, entre el creer y el actuar
median los procesos de pensar, sentir y percibir, por eso, los valores
expresan integridad y coherencia de las personas y de las organizaciones.
Cuando una persona, basándose en la tradición moral de su religión o de su
sociedad, o en la reflexión ética que haya hecho sobre la racionalidad de los
actos humanos, se apropia de determinadas reglas o normas con las cuales
rige su propia conducta, a se le llama tener principios. Cuando uno es fiel a
sus principios se le denomina virtud. La virtud es la forma habitual de obrar
una persona de acuerdo a sus o con sus principios. Es algo absoluto. Se es
honesto o no. Nunca se puede ser un poquito honesto o solo algunas veces
deshonesto.
Los valores éticos se sustentan en el campo de lo moral; en la vida de
alteridad y en el encuentro con los demás, consigo mismo y con lo que
rodea. Los valores éticos realzan la libertad del ser humano; ayudan a guiar
las acciones y elecciones individuales. Los gerentes buscan manejar el clima
ético en las organizaciones buscando la manera en cómo dichos valores
pueden participar en sus negocios.
Para Siliceo (1997), existen diez categorías que clasifican los valores
humanos, éstas son:
1. Religiosos: amor a Dios, al hombre, compasión, sacrificio,
perdón, oración, misticismo.
2. Ético – morales: el bien, la igualdad, el respeto, la honestidad,
la libertad, el compromiso, la lealtad y la fidelidad.
3. Jurídicos: la justicia, la seguridad jurídica, la equidad y el bien
común.
4. Socio – políticos: libertad, paz, solidaridad, consenso,
democracia y bien común.
5. Familiares: integración, amor filial, fraternal, conyugal y apoyo
mutuo.
6. Educativos: conocimiento, liberación, autoconciencia,
formación e información, crecimiento y desarrollo humano.
7. Estéticos: bellaza, armonía, libre expresión.
8. Científicos: verdad, investigación, experimentación, avance y
desarrollo.
9. Históricos: objetividad, certeza, interpretación, registro e
investigación.
10. Organizacionales: productividad, calidad, capacitación,
rentabilidad, responsabilidad social, seguridad del empleo y
seguridad industrial.
Desde el punto de vista esquemático, el autor Yavitz (1985), señala que
los valores son clasificados en cuatro grupos fundamentales: los
permanentes, los influyentes, los emergentes y los recurrentes.
Los permanentes: son de carácter universal y se arraigan en la más
auténtica condición humana, ellos se prolongan de una manera estable y
trascienden cualquier condición temporal, actúan como un eje que atraviesa
el devenir para garantizar la esencia humana de la historia, entre ellos se
encuentran el bien, la justicia y la verdad.
Los valores influyentes: se asocian con aquellas convicciones
organizacionales que reflejan el perfil definidor de una cultura institucional,
son las creencias y conductas fundamentales y determinantes que hacen
que una organización sea diferente de las otras, entre ellos se encuentran la
excelencia, la calidad, el servicio, la productividad y la preservación
ambiental.
Los valores emergentes en cambio, son los que afloran en un
determinado momento y generalmente responden a una energía alimentada
por las circunstancias que debe enfrentar las resistencias naturales que se
presentan ante lo nuevo y finalmente los valores recurrentes son aquellos
que rigieron en un momento, pero que, debido a las condiciones del entorno
y a las estrategias organizacionales, se solaparon y engavetaron para
resurgir nuevamente con renovados alientos de vigencia.
Para el autor anteriormente citado (1985), lo importante es que los
valores permanentes, así como los influyentes o determinantes, estén
suficientemente arraigados como para imprimir esfuerzos definidores y
compromisos orientadores; sobre éstos reposa el temperamento fundamental
de las organizaciones así como la vocación de vincularse con el entorno y de
aliarse con otras organizaciones, sin complejos ni debilidades. La idea que
se pretende transmitir es que los permanentes y los influyentes deben ser lo
suficientemente fuertes como para definir el perfil cultural de la empresa,
pero igualmente deben responder a la flexibilidad necesaria que permita
decisiones de integración, alianza y asociación con otras culturas.
Según Moral (2002), algunos valores éticos en el marco empresarial
son los siguientes:
1. Las empresas debieran ser conformadas por propósitos
responsables dirigidos a la consecución de valores éticos para con la
comunidad y los empleados. La actividad empresarial de una organización
afecta a muchos grupos constituyentes o Stakeholders (proveedores,
accionistas, clientes, consumidores, competencia, comunidad general, entre
otros.). Se exige de ella una actitud responsable para con dicha comunidad,
ya que su comportamiento le repercute directa o indirectamente. Ser
responsable significa dirigir la empresa midiendo el impacto de su actuación
en estos grupos, respetando sus derechos e intereses legítimos. Se requiere
evitar el engaño y la desinformación. La honestidad requiere de la rectitud y
sinceridad con la información demandada por la comunidad. Las señales que
entrega una empresa afectan muchas personas, que confiando en la
información, toman decisiones que a su vez afectan a otros. La comunidad
confiará en estas señales en la medida que sean honestas. Además, la
confianza necesita del reconocimiento de compromisos implícitos en las
promesas. La competencia leal y la consecución por la calidad real son parte
de la confianza. Su quebrantamiento perjudica directamente a las personas.
2. Se debe poner especial atención en tratar de actuar justamente tanto
en el otorgamiento de oportunidades al interior de la empresa, como frente a
todos aquellos grupos que tienen relación directa o indirecta con el quehacer
de la organización.
3. Se debe también evitar someterse a influencias impropias,
favoritismos basados en intereses personales o presentar conductas que
afecten la integridad de los ejecutivos. Los gerentes deben tratar de asegurar
que sus empleados no caigan en este tipo de influencias. Actuar con
integridad supone un comportamiento leal frente a las obligaciones y tareas
que se deben emprender, en el marco de la confianza depositada al
empleado. En su más completo sentido, se debe actuar conforme a las
convicciones a los requerimientos morales, aunque presuponga un costo.
4. El respecto, significa reconocer que los individuos sostienen
relaciones fuera de la empresa, poseen autonomía, privacidad, dignidad,
derechos y necesidades.
5. Por otra parte, los ejecutivos deben procurar el respecto a la
propiedad intelectual y privada, poniendo especial cuidado cuando la
actividad comercial involucra la propiedad ajena (pública o propia de la
naturaleza).
En consecuencia, el comportamiento basado en estos valores beneficia
a toda la sociedad, a la empresa y a la economía en la cual se encuentra
inserta la empresa. Los principios forman la base de la confianza y
cooperación; también contribuyen a la moral de los empleados. Es
especialmente importante el sentido de orgullo por parte de los empleados
en su productividad y actitud general, cuando visualizan pertenecer a una
organización que define los valores éticos como un estilo de vida.
Ética y Moral
La mayoría de las personas hablan indistintamente de ética y moral
para referirse a los actos humanos que considera buenos o malos. Es difícil
realizar una diferencia entre los dos y en el lenguaje ordinario no tiene
importancia, sin embargo se tratará de definir ambos elementos.
Los griegos utilizaban dos términos distintos para referirse en un caso a
lo se denomina "ética" y en otro a lo que se llama "costumbre". Por un lado
con el término "éthos" designaban a lo que a en castellano se refiere a las
costumbres o los hábitos automáticos; mientras que con el vocablo (ëthos) se
refería al concepto de "modo de ser", "carácter" o predisposición permanente
para hacer lo bueno. Es de este último vocablo griego "ëthos"(con "ë"
prolongada) de donde proviene la palabra castellana "ética". Aunque en el
origen, el "éthos" se refería no solo a la "manera de ser" sino al "carácter" (en
el sentido psicológico que se le da ahora a esta palabra), posteriormente,
según Pichardo (2002) el lenguaje fue evolucionando y se usó para referirse
a la manera de actuar, coherente, constante y permanente del hombre para
llevar a cabo lo bueno.
La ética, como una rama de la filosofía, está considerada como una
ciencia normativa, porque se ocupa de las normas de la conducta humana,
las ciencias empíricas sociales, sin embargo, incluyendo la psicología,
chocan en algunos puntos con los intereses de la ética ya que ambas
estudian la conducta social. Por ejemplo, las ciencias sociales a menudo
procuran determinar la relación entre principios éticos particulares y la
conducta social, e investigar las condiciones culturales que contribuyen a la
formación de esos principios. Se sabe que el estudio de la ética tiene una
doble concepción: el de la moral (ethos o moralidad) y el de la libertad
(indeterminación). La ética es, según Neira (1991), una disciplina que tiene
como objeto de descripción y de reflexión la moral de los actos humanos,
aunque a menudo se identifiquen los conceptos de ética y moral, es llamada
filosofía moral. Según la perspectiva que tome al enjuiciar los valores, las
normas y los hechos, la ética puede ser autónoma (cuando contempla el
sujeto de la moral como fuente y fundamento de toda moralidad) o
heterónoma si funda el sentido de lo moral en algo exterior al acto y al sujeto,
y en tal caso será teológica si esa fundamentación es Dios, utilitarista si es la
utilidad concreta de los actos para el individuo, eudomonista si es la felicidad
de éste, hedonista si el fundamento sobre el que se apoya el juicio es el
placer del sujeto, entre otras.
Tanto en el lenguaje vulgar como en el intelectual a la palabra Moral se
le da también un contenido conceptual similar al de Ética, muchas veces se
alude a la Filosofía Moral como la rama filosófica que se ocupa del asunto de
la justificación racional de los actos humanos. Por otro lado también se habla
de la moral como la dimensión práctica, vivida de hecho o a lo
experimentado por los individuos o por las "tradiciones" morales específicas
de determinados grupos. A juzgar por lo dicho antes, tanto en el lenguaje
ordinario como en el filosófico no hay un criterio unánimemente aceptado por
los autores en cuanto a distinguir los conceptos de Ética y Moral. En muchos
casos se los usa de forma intercambiable, no obstante, hay autores que se
empeñan en distinguirlos, entre aquellos, Pichardo (ob.cit) que diferencian a
la ética de la moral están los que sostienen que "Ética" sería la disciplina
filosófica que se ocupa de la fundamentación racional del comportamiento
moral del hombre mientras que "Moral" sería todo lo que se refiere a los
valores en tanto asumidos y vividos por la gente, o sea, a la dimensión
subjetiva o a la moralidad vivida de hecho por los individuos o grupos
determinados.
La moral es la costumbre que tienen las comunidades de calificar la
conducta de las personas. Así por ejemplo, en la mayoría de las
comunidades se considera una virtud decir la verdad o respetar a los
mayores, esto significa que la mentira o el irrespeto son rechazados. Pero la
moral está ligada a la tradición, a la cultura, a las creencias religiosas, a la
época o hasta el clima. Cosas que son consideradas buenas en una región
pueden ser condenadas en otra, costumbres que son alabadas en una época
pueden ser castigadas en otra, acciones aceptadas por una religión son
inaceptables para otra.
Ebenstein (1992), señala que el término moral tiene un sentido positivo
frente a los de inmoral y amoral, que lo tienen negativo. El estudio del origen
de los valores morales, su fundamentación, cognoscibilidad y validez
corresponde a la ética. La existencia de acciones y actividades susceptibles
de valoración moral se fundamenta en el hombre como sujeto de actos
voluntarios, por lo tanto, la moral se relaciona con el estudio de la libertad y
abarca la acción del hombre en todas sus manifestaciones. Entre las
concepciones filosóficas más importantes sobre este tema se encuentran la
de Kant que distingue entre moral y legalidad (conformidad con las leyes y
costumbres establecidas) y la de Hegel, cuya distinción entre moral subjetiva
y objetiva se corresponde, en parte, con la anterior. Mientras Kant valora la
moral (intención de realizar un acto bueno) por encima de la legalidad, Hegel
da prioridad a la moral objetiva, considerando que las costumbres y las leyes
de un pueblo son una manifestación del espíritu objetivo.
Ética y Moral Empresarial
Según Alvarenga (2003), la experiencia enseña que la causa
fundamental que ha originado las crisis pasadas y presentes es una sola,
carencia o ausencia de valores. La violación de los valores éticos y morales
por parte de las personas y las empresas terminan por cobrarle la factura,
sino es a corto plazo a largo plazo, a quienes los han violado. El mundo de
los negocios esta lleno de peligros y tentaciones que acechan al entorno
empresarial; tales como afán insaciable de lucro, de la ganancia fácil e
inmoral, del despilfarro, de la tentación del poder, del placer, de las
ambiciones desmedidas y del egoísmo desenfrenado.
Al respecto Alvarenga (op.cit) menciona lo siguiente:
Primero: las empresas tienen que tener cada vez mas presente,
que la falta de ética, aunque parezca un atajo para evitarse
trabajo, o para lograr ganancias fáciles, a la larga siempre le
causa problemas a la empresa. El mundo cada vez exige mayor
transparencia en el manejo del dinero y del poder. La falta de
ética y moralidad en las prácticas comerciales y empresariales
siempre se da a conocer y las personas jurídicas y naturales
rechazan hacer negocios con este tipo de personas o empresas.
Segundo: La corrupción, la falta de ética y la falta de moral,
empobrecen a la sociedad, y es muy difícil tener un negocio
prospero, en una sociedad pobre. Tercero: es mucho más
importante la vida y el alma, que la cuenta bancaria. Como dice
la palabra de Dios, de que le sirve al hombre haberse ganado el
mundo entero, si pierde su alma.
Y según Zagal (2003) existen algunos mitos difundidos sobre la ética
en los negocios, estos son:
1. El de la doble moral: se dice que hay una tajante división entre lo
privado y lo profesional, entre lo privado y lo publico, esto es totalmente falso
porque la ética empresarial esta cimentada, en la ética de cada una de las
personas que integran la empresa, la vida privada de los empleados,
directivos y accionistas, inciden directamente en la ética de la corporación, la
naturaleza de las personas es la misma en la mesa de negociaciones y en la
mesa del desayuno de su hogar.
2. La ética en los negocios no requiere de fundamentos teóricos: Falso.
La ética necesariamente asume una visión de hombre, una visión de la vida,
la ética, llámese ética profesional, ética empresarial, o con otro apellido, tiene
que apoyarse en el fundamento de la moral. Sin ese fundamento, la ética
empresarial no pasara de ser una tenue capa de buenas intenciones que no
logra afectar mi vida ni la de mi empresa.
3. La ética empresarial no se puede enseñar: la ética empresarial se
puede enseñar y se puede aprender, pero no se limita a un conocimiento
teórico, hay que ponerlo en práctica.
4. Reduce la ética a un conjunto de reglas: Más que un conjunto de
reglas, es lo que permite obrar en consecuencia, en cada una de las diversas
circunstancias que se dan a lo largo de la vida. Si los miembros de una
empresa no poseen los mínimos hábitos éticos, la ética de toda la empresa
esta sostenida con alfileres.
5. La ética es un saber técnico de la empresa, como la ingeniería o la
contabilidad: lo técnico transforma lo exterior, manipula objetos. La ética al
contrario, transforma al sujeto, a la persona.
6. El mito del legalismo: no basta cumplir con las leyes para ser éticos.
La inmoralidad no siempre es ilegal. A veces las leyes son corruptas. Hay
situaciones donde se aprueban leyes para favorecer a una persona o a un
conjunto de personas. Ejemplo, leyes temporales que bajan el arancel de las
importaciones de un producto para que las aproveche alguien que esta
preparado. Esto es totalmente legal, pero totalmente inmoral. Hay que
recordar que la ley solamente regula lo mínimo necesario y la moral va mas
allá, la ley no es un fin en si misma, debe ser un medio para alcanzar la
justicia, y la justicia como antesala del reino del amor.
7. Los controles generan actitudes éticas: los controles excesivos
generan burocracia, la desconfianza genera desconfianza y no produce
actitudes éticas. La honradez no se alcanza quitando poder a la persona. Un
funcionario sin más poder que poner un sello o entregar un cheque, puede
ser un corrupto. En cambio un funcionario con amplio poder de decisión
puede ser un hombre honrado. No hay que caer en la tentación de legitimar
la ética porque es útil; aunque en efecto si lo es. Pero su valor va mas allá,
trasciende la utilidad. Hay que saber apegarse a los valores universales,
tales como la verdad, valor supremo que debe asumirse con humildad. La
verdad en la forma de pensar, de sentir, la verdad en el hablar y en el actuar,
la ética trasciende el dinero, es mucho más rica que éste.
Ética de los negocios
El propósito de la ética de los negocios, como disciplina, no consiste, a
juicio de Mintzberg (op.cit), en enseñar la diferencia entre lo correcto y lo que
se considera mal, sino en suministrar herramientas a las personas para tratar
la complejidad moral de manera que puedan identificar y analizar las
implicaciones morales de las decisiones estratégicas. La mayoría de las
personas tiene un buen criterio de lo que es correcto y de lo que no, saben
que es malo mentir, robar, poner en peligro la vida de los demás, entre otros;
estos valores morales han sido inculcados desde temprana edad mediante la
socialización formal e informal, sin embargo, el problema es que mientras un
buen número de gerentes se adhieren en forma rigurosa a tales principios
morales en su vida privada, algunos no lo aplican en su vida profesional y
ocasionalmente obtienen consecuencias desastrosas.
La ética en los negocios consiste en establecer dos puntos centrales:
que las decisiones de negocios tienen un componente ético y que los
gerentes deben sopesar las implicaciones éticas de decisiones estratégicas
antes de escoger un curso de acción. Con el fin de fomentar la
conscientización de que las decisiones estratégicas tienen una dimensión
ética, una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la
importancia de la ética, para lograrlo se requieren, según el autor antes
citado, de tres pasos: primero los altos gerentes deben utilizar su posición de
liderazgo para incorporar una dimensión ética dentro de los valores sobre los
cuales hace énfasis, segundo: los valores éticos deben incorporarse en la
exposición de la misión de la compañía y tercero: los valores éticos deben
ser puestos en práctica, es decir, los altos gerentes deben, por ejemplo,
implementar sistemas de contratación, despido e incentivos que reconozcan,
en forma explícita, la importancia de adherirse a valores éticos en la toma de
decisiones estratégicas.
Fortalezas Internas
Son todas aquellas actividades que se realizan dentro de una
organización tales como gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo, de manera excelente y que deben ser auditadas a
fin de identificarlas y evaluarlas para que se constituyan en fortalezas
internas, a su vez, deben ser informadas a los trabajadores de una
organización para así evitar que el desconocimiento de las relaciones
internas entre las áreas funcionales de la empresa contribuya a producir un
creciente número de fracasos, al respecto David (op.cit) señala que “ la falta
de identificación y de comprensión de las relaciones entre las áreas
funcionales de la empresa es con frecuencia perjudicial para el proceso de la
planificación estratégica”.
Debilidades Internas
Este término, según Cáceres (1991) se refiere a las actividades de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que
limitan o inhiben el éxito general de la empresa.
Oportunidades Externas
Son todas aquellas tendencias económicas, políticas, sociales,
tecnológicas y competitivas que pueden beneficiar, en determinado
momento, los intereses, a futuro, de la organización.
Para David (op.cit), las empresas deben formular estrategias para
aprovechar las oportunidades externas que se le presenten, ya que los
cambios crean un tipo de consumidor diferente y por ende necesidad de
diferentes tipos de producto, servicios y estrategias.
Amenazas Externas
Es totalmente opuesto a las oportunidades externas. Son aquellas
tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así
como cualquier hecho, que son potencialmente dañinos para la posición
competitiva presente o futura de la organización. Una organización que
quiera ser exitosa debe crear estrategias que sirvan para contrarrestar el
impacto de las amenazas externas.
Fijación de Objetivos
Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecución de
ciertas estrategias, deben fijarse para ser cumplidos en un lapso de dos a
cinco años. Dichos objetivos, según Mintzberg (op.cit) deben ser
“cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes, jerárquicos,
realizables y congruentes entre las unidades de la organización”.
Unos objetivos fijados con claridad producen muchos beneficios:
suministran dirección, permiten sinergia, colaboran en la evaluación, reducen
la incertidumbre y los conflictos, estimulan la realización y la ayuda, tanto en
la asignación de recursos como en el diseño de cargos. La determinación de
los objetivos es un componente esencial del proceso de dirección
estratégica.
Estrategias
Según Abascal (2000), una estrategia es un plan unificado, amplio e
integrado diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la
empresa. Para Mintzberg (op.cit) la estrategia está definida como un modelo
en una corriente de decisiones o acciones, es decir, el modelo se constituye
en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad
llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada). Para
Andrews (citado en Mintzberg, op.cit), es un patrón o modelo de decisiones
que determina y revela sus objetivos, propósitos y metas; asimismo dicho
patrón produce:
...las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la
esfera de negocios a la que aspira llegar una compañía, establece
la clase de organización económica y humana que es o pretende
ser, y también precisa la naturaleza de las contribuciones
económicas y no económicas que intenta aportar a sus accionistas,
empleados, clientes y comunidades.
La implantación de una estrategia comprende una serie de sub -
actividades de naturaleza administrativa, si se ha determinado su propósito,
entonces es posible movilizar los recursos de la compañía con el objeto de
lograr su realización. Para el éxito de la estrategia, el papel de liderazgo
personal es importante y, en algunos casos, decisivo. La estructura
organizacional y los procesos de compensación, incentivos, control y
desarrollo administrativo limitan la formulación de la estrategia e influye en
ella, por esto se debe tener en cuenta, primero, la proposición lógica que
sostiene que la estructura debe seguir a la estrategia a fin de que luego se
pueda considerar el hecho organizacional. Luego de haber examinado esas
tendencias, entonces se comprende y se está en capacidad de abordar la
interdependencia de la formulación e implantación de la estrategia.
Además de ello, se deben generar una serie de alternativas
estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto
con sus oportunidades y amenazas externas. Según Mintzberg (op.cit), el
propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis DOFA
(Debilidades Oportunidades Fortalezas y Amenazas), debe fundamentarse
en las fortalezas de una organización con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades a fin de escoger las estrategias
más adecuadas, dicha escogencia debe ser realizada por medio de una
comparación entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas
importantes. El proceso de selección estratégica requiere identificar el
conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan a una organización
sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido
cambio.
Según el autor anteriormente citado (op.cit), existen cuatro tipos de
estrategias dependiendo de su nivel, éstas son:
• Estrategia a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía
como por ejemplo la fabricación, el marketing, la investigación y el
desarrollo y los recursos humanos.
• Estrategia a nivel de negocios: esta estrategia comprende el tema
competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle
énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar
una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de
posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes
industriales.
• Estrategias globales: éstas se establecen a fin de logra una ventaja
competitiva y maximizar el desempeño de una organización a fin de
lograr la expansión de sus operaciones más allá de sus fronteras.
• Estrategia a nivel corporativo: este tipo de estrategia en una
organización debe resolver la pregunta ¿en qué áreas debemos
ubicar nuestros servicio a fin de maximizar las utilidades a largo
plazo?. Para la mayoría de las organizaciones competir en forma
exitosa involucra una integración vertical, bien sea hacia atrás en la
producción de insumos para la principal operación de la compañía o
hacia adelante dentro de la distribución de productos de las
operaciones.
Las estrategias formales efectivas, en primera instancia, contienen tres
elementos esenciales: las metas u objetivos más importantes que deban
alcanzarse, las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción y
las principales secuencias de acción que deberán lograr las metas definidas
dentro de los límites establecidos. En segunda instancia, las estrategias
efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves lo que les da
cohesión, equilibrio y claridad, en tercera, la estrategia no solo comprende lo
predecible sino también lo desconocido, para las estrategias empresariales
fundamentales ningún analista podría predecir, de manera precisa, cómo las
fuerzas que se contraponen actúan entre sí o cómo serán distorsionadas o
cambiadas por la naturaleza humana o las emociones, en consecuencia, la
esencia de una estrategia es construir una posición que sea tan sólida y
potencialmente flexible en ciertas áreas a fin de que la organización pueda
lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las
fuerzas externas.
Mintzberg (op.cit), señala que la estrategia puede ser vista como un
plan, como una pauta de acción, como un patrón, como una posición y como
una perspectiva. Las estrategias son vistas como un plan porque es una
especie de curso de acción conscientemente determinado, fungen como una
guía para abordar una situación específica; de acuerdo con esta definición,
las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de
las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y
con un propósito determinado. Las estrategias vistas como pauta de acción
significan realizar una serie de maniobras para ganar la partida a un
contrincante, es decir que, por ejemplo, una organización puede amenazar
con ampliar la capacidad de su planta para desanimar a su competencia de
construir una nueva planta, aquí la verdadera estrategia sería la amenaza, no
la expansión. Como un patrón, las estrategias constituyen un patrón en el
flujo de acción, es decir, ser consistente en el comportamiento de manera
intencional o no.
La cuarta perspectiva de las estrategias sería como posición, es decir,
ubicar a la organización en un medio ambiente, de acuerdo con esta
definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora entre la organización
y el medio ambiente o también entre el entorno y el intorno, y por último, la
estrategia como una perspectiva señala que su contenido implica no sólo la
selección de una posición sino de una manera particular de percibir el mundo
y de la influencia interna que esto puede tener.
Con respecto a las alternativas estratégicas, Hax (1996), señala que
éstas consisten en identificar caminos mediante los cuales una organización
puede definir las estrategias para alcanzar su visión, y por lo tanto, un
desempeño exitoso en el mercado. Estas alternativas se integran alrededor
de cuatro tipos de estrategias: ofensivas, defensivas, genéricas y
concéntricas.
Las estrategias ofensivas o de crecimiento son aquellas que buscan la
consolidación de una empresa en su mercado, entre las más comunes se
encuentran: las de concentración, cuando una empresa decide
especializarse en producir, vender o comercializar un solo producto o
servicio, diversificación concéntrica, cuando una firma decide complementar
su negocio produciendo u ofreciendo productos o servicios relacionados con
su especialización primaria, diversificación de conglomerado, cuando una
empresa especializada decide entrar en nuevas líneas de productos o
servicios no relacionados con su primera actividad, fusiones, cuando se
combinan las operaciones de dos empresas en una sola, innovación,
búsqueda permanente de nuevos mercados y nuevos productos, entre otras.
Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar los
problemas y evitar catástrofes que puedan afectar a una organización, entre
ellas se encuentran: reducción que consiste en disminuir el número o el
tamaño de las operaciones o de las actividades de una empresa para
mejorar su productividad, desinversión cuando una organización cierra o
vende parte de su operación para concentrarse en las tareas básicas
derivadas de su misión, liquidación que es vender o disponer de los bienes
de una organización previo a los trámites legales, recuperación la cual se
presenta cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el
declive de su organización y colocarlas en condiciones para que sobreviva y
dé utilidades. Las estrategias genéricas están referidas a las unidades
estratégicas de negocio e incluyen productividad laboral y modernización
tecnológica, y por último, las estrategias concéntricas son aquellas que
afectan a toda la organización y permiten actuar ante los cambios del entorno
que inciden en las actividades de la empresa
Ventajas Competitivas
La ventaja competitiva no es más que aquello que hace especial a la
organización y la separa de su competencia. Para Villalba (1997), la ventaja
competitiva esta representada “por un conjunto de atributos que posee una
empresa y que la distinguen de sus competidores y además son reconocibles
por sus clientes”. Para ser sostenibles, las ventajas competitivas deben estar
basadas en atributos difíciles de ser copiados por la competencia. Existen
dos tipos de ventajas competitivas: las de costos que se refieren a la
posibilidad de ofrecer un producto o un servicio a un costo, para el usuario,
menor que para la competencia, y las de valor que están representadas por
atributos adicionales al costo, por ejemplo, diseño, color, sabor, confiabilidad,
entre otros. En ocasiones tener una ventaja de valor permite sostener precios
superiores a los de la competencia.
A continuación, se presenta un marco conceptual referente a las
matrices que permiten el análisis de los resultados y posterior propuesta de
plan estratégico:
Matriz de Evaluación de Factor Externo
Es un análisis que permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la
información referente al ambiente que envuelve a la organización. Para
realizar una matriz de evaluación de factor externo, según David (op.cit) hay
que seguir los siguientes pasos:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas de la
organización.
2. Asignar una ponderación que oscila entre 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor
indica la importancia relativa del mismo en el éxito de una industria
dada. La sumatoria de todas las ponderaciones a los factores debe
ser 1.0.
3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable
representa una amenaza importante (1), una amenaza menor (2),
una oportunidad menor (3) o una oportunidad importante (4) para la
empresa.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para
establecer el resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de
determinar el resultado total ponderado para la organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves
incluidas de evaluación de factor externo, el resultado ponderado más alto
posible para una empresa es 4.0 y el menor es 1.0, el promedio de dicho
resultado es 2.5. Un resultado 4.0 indica que una empresa compite en un
ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas,
mientras que un resultado 1.0 indica una organización que está en una
industria poco atractiva y que afronta grandes amenazas externas. El número
recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir varía de cinco a
veinte. A continuación se muestra un ejemplo de la matriz de evaluación de
factor externo:
Cuadro 1: Matriz Evaluación Factor Externo
Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado
Ponderado
Tasa de interés creciente
0.20
1
0.20
Desplazamiento poblacional hacia el oeste
0.10
4
0.40
Derogatorias gubernamentales
0.30
3
0.90
Estrategia de expansión del competidor
0.20
2
0.40
Sistema de información computarizado
0.20
4
0.80
TOTAL
1.00
2.70
Fuente: Gerencia Estratégica, David, F (1994)
Matriz de Evaluación de Factor Interno
Esta matriz resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de la
empresa. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las
áreas funcionales de la empresa. Para poder realizar esta matriz, es
conveniente el uso de juicios subjetivos, por ello, según David (op. cit), es
conveniente ejecutar los siguientes pasos para el desarrollo de esta matriz:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) a 1.0
(de gran importancia). La ponderación indica la importancia relativa de cada
factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin importar si los factores
claves dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como
los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La
suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.0.
3. Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa
variable representa una debilidad importante (1), una debilidad menor (2),
una fortaleza menor (3) o una fortaleza importante (4).
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para
establecer un resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el objeto
de establecer el resultado total ponderado para una organización.
Un ejemplo de una matriz de evaluación de factor interno se muestra a
continuación:
Cuadro 2: Matriz Evaluación Factor Interno Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
Es bajo el estado de ánimo de los empleados
0.22
2
0.44
Es excelente la calidad del producto
0.18
4
0.72
Hay disponible capital de trabajo excesivo
0.15
3
0.45
No existe estructura organizativa
0.30
1
0.30
No se emplea personal de investigación y desarrollo
0.05
2
0.10
TOTAL 1.00 2.41
Fuente: Gerencia Estratégica, David, F (1994)
Matriz Debilidades – Oportunidades – Fortalezas – Amenazas (DOFA)
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de
estrategias, que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO,
DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las
fortalezas internas de una firma con el fin de aprovechar las oportunidades
externas.
Según Sallenave (1991), generalmente las organizaciones usan
estrategias DO, FA o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar
una estrategia FO. Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las
debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. Las
estrategias FA se basan en el uso de las fortalezas de una empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste
en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las
amenazas externas. Las estrategias DA tienen como objetivo, derrotar las
debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar
debilidades y amenazas, mediante estrategias de carácter defensivo pues un
gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la
empresa a una posición muy inestable.
David (op.cit) señala que para construir una matriz DOFA se debe:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de oportunidades externas importantes.
4. Hacer una lista de amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas
y registrar las estrategias DO.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias FA resultantes.
8. Hacer la comparación de las debilidades internas con las
amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.
La parte más complicada en el desarrollo de la matriz DOFA es la
comparación de los factores internos y externos claves. En el análisis de las
fortalezas y debilidades se debe tener en cuenta los recursos humanos,
tecnológicos, financieros, físicos y organizacionales, es necesario analizar
cada uno por separado para determinar en cuáles hay que apoyarse. La
detección de las debilidades servirá para elaborar las estrategias de
planificación. A continuación se presenta un ejemplo de cómo se debe
desarrollar la matriz DOFA:
Cuadro 3: Matriz DOFA.
Dejar siempre en blanco
FORTALEZAS (F)
1.
2.Hacer lista de
3.Fortalezas
4.
DEBILIDADES (D)
1.
2.Hacer lista
3.de Debilidades
4.
OPORTUNIDADES (O)
1.
2.Hacer lista de
3.Oportunidades
4.
ESTRATEGIAS FO
1.
2.Uso de las Fortalezas
3.para aprovechar las
4.Oportunidades
ESTRATEGIAS DO
1.
2.Vencer Debilidades
3.aprovechando
4.Oportunidades
AMENAZAS (A)
1.
2.Hacer lista de
3.Amenazas
4.
ESTRATEGIAS FA
1.
2.Usar Fortalezas para
3.evitar Amenazas
4.
ESTRATEGIAS DA
1.
2.Reducir a un mínimo las
3.Debilidades y evitar las
4.Amenazas
Fuente: Gerencia Estratégica, David, F (1994)
Matriz de Perfil Competitivo
Esta herramienta analítica, según David (op.cit), identifica a los
competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus
fortalezas y debilidades particulares, sus resultados dependen en parte de
juicios subjetivos en la selección de factores, la asignación de ponderaciones
y en la determinación de las clasificaciones. Los pasos a seguir son:
1. Identificar los factores decisivos de éxito en la industria, esto se logra
mediante el estudio de la industria particular y la negociación, llegando a un
consenso en cuanto a los factores críticos de éxito.
2. Asignar una ponderación a cada factor de éxito a fin de indicar la
importancia relativa. La ponderación debe variar entre 0.0 (sin importancia) a
1.0 (muy importante). La columna de ponderaciones debe sumar 1.0
3. Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza en cada factor
clave de éxito recordando que 1 (debilidad grave), 2 (debilidad menor), 3
(fortaleza menor) y 4 (fortaleza importante). La información debe ser objetiva.
4. La ponderación asignada a cada factor clave debe multiplicarse por
la clasificación correspondiente a cada competidor a fin de determinar un
resultado ponderado y el mismo indicará la fortaleza o debilidad de cada uno.
Cuadro 4: Matriz de Perfil Competitivo Empresa Muestra Competidor 1 Competidor 2
Factores claves de éxito
Ponderación Clasificación
Resultado Ponderado
Clasifica-ción
Resultado Ponderado
Clasifica-ción
Resultado Pondera-
do Participa-ción en el mercado
0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40
Competiti-vidad del precio
0.20 1 0.20 4 0.80 1 0.20
Posición financiera
0.40 2 0.80 1 0.40 4 1.60
Calidad del Producto
0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Lealtad del Consumi-dor
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
TOTAL RESULTADO PONDERADO
2.3 2.2 2.80
Fuente: Gerencia Estratégica, David, F (1994)
Todas u cada una de las matrices presentadas permiten un análisis
exhaustivo de la situación actual del Grupo Orquídea C.A a fin de proponer
un plan estratégico acorde a las necesidades del Grupo objeto de estudio.
Posicionamiento Empresarial
Según Ayala (2003), una vez que una empresa ha definido su
estrategia de diferenciación, debe entonces decidir cuántas y cuáles
diferencias debe comunicarle a su mercado meta, para el citado autor
posicionar consiste en “diseñar la oferta de modo que ocupe un lugar claro y
apreciado en la mente de los consumidores del mercado meta” (p.03). El
posicionamiento no es lo que se le hace al producto sino lo que se logra
hacer en la mente del consumidor, ya que allí es donde se libran las batallas
fundamentales del mercadeo. El hecho de crear una buena estrategia de
posicionamiento es cada vez más difícil, ya que la tecnología está generando
flujos crecientes de información que producen, en la mente, mecanismos de
autodefensa, por ejemplo, el bloqueo de información.
Para que las estrategias de posicionamiento sean ejecutadas de
manera correcta, deben evitarse los siguientes aspectos:
1. No desviarse de la estrategia obvia por creer que es demasiado simple.
2. No perder el nicho de posicionamiento ya creado por desconocer si ellos
van a constituir su opción en el futuro.
1. No convertir el enunciado de posicionamiento en una idea rebuscada.
2. Hacer de lado las ambiciones personales al momento de poner en
práctica las estrategias de posicionamiento.
3. No dejar que la poca disponibilidad de recursos, a corto plazo, afecten
las estrategias de posicionamiento.
4. No tratar de mejorar lo que ya funciona bien.
En este mismo orden de ideas, González (2004) señala que el
posicionamiento es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de
modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta, el
posicionamiento constituye el lugar mental que ocupa la concepción del
producto y su imagen cuando se compara con el resto de los productos o
marcas competidores, además, indica lo que los consumidores piensan sobre
las marcas y productos que existen en el mercado.
El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo
con los atributos deseados por el consumidor, para ello se requiere tener una
idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la compañía y
también saber lo que se quiere que los clientes meta piensen de nuestra
mezcla de marketing y de la de los competidores. Para llegar a esto se
requiere de investigaciones formales de marketing, para después graficar los
datos que resultaron y obtener un panorama más visual de lo que piensan
los consumidores de los productos de la competencia. Por lo general la
posición de los productos depende de los atributos que son más importantes
para el consumidor meta, luego al preparar las gráficas para tomar
decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al consumidor su opinión
sobre varias marcas y entre ellas su marca ideal, dichas gráficas son los
mapas preceptuales y tienen que ver con el espacio del producto que
representan las percepciones de los consumidores sobre varias marcas del
mismo producto.
La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:
1. Identificar el mejor atributo del producto.
2. Conocer la posición de los competidores en función a ese
atributo.
3. Decidir la estrategia en función de las ventajas competitivas.
4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la
publicidad.
Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos
tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de
posicionamiento que se escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3
alternativas estratégicas:
1. Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor.
2. Apoderarse de la posición desocupada.
3. Desposicionar o reposicionar a la competencia.
Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es
bombardeado, a menudo se crean “escaleras de productos” en la mente de
nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el
primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posición.
La marca que esta en segundo lugar debe inventar una nueva categoría y
ser líder en ella.
Se debe desarrollar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando
un beneficio, atributo o característica que ofrece el producto. También existe
el posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los
beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el
posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores:
1. Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor más
en el mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.
2. Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la
marca.
3. Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se
afirman demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con
frecuencia.
4. Posicionamiento dudoso: es difícil para el consumidor creer las
afirmaciones acerca de la marca debido al precio, características o fabricante
del producto.
Tipos de posicionamiento
Existen, según Trout (1996), seis tipos de posicionamiento, éstos son:
1. Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona según un
atributo como el tamaño o el tiempo que tiene en el mercado.
2. Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el líder
en lo que corresponde a cierto beneficio que las demás no dan.
3. Posicionamiento por uso o aplicación: El producto se posiciona como
el mejor en determinados usos o aplicaciones.
4. Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor
en algún sentido o varios en relación al competidor.
5. Posicionamiento por categoría de productos: el producto se posiciona
como el líder en cierta categoría de productos.
6. Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el
que ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a
un precio razonable.
Posicionamiento y estrategias de marketing
Una vez se ha escogido el producto, se debe determinar su ubicación
en el mercado. Se trata de dar al producto un significado concreto para un
determinado público objetivo a través del concepto definido anteriormente, en
comparación con el que puede dar la competencia.
Las principales etapas para llevar a cabo el posicionamiento son:
1. El análisis del mercado:
2. La definición del posicionamiento
3. La definición del concepto del producto
4. La selección de una propuesta de posicionamiento
5. El desarrollo del marketing mix.
El análisis del valor
Con el análisis del valor se intentan eliminar los costos inútiles y
mejorar la calidad de los productos cuestionando críticamente sus funciones,
así como las características de los elementos número de piezas, material,
forma, tolerancias de mecanización que permiten realizar estas funciones.
El proceso de desarrollo
A partir del concepto se realiza el desarrollo del producto, donde se
fijan las características formales, de imagen y nivel de calidad para la
determinación de la marca y para el diseño del envase, embalaje o
packaging. En esta fase se incorpora el diseño industrial al producto. Las
fases del desarrollo son básicamente tres: proyecto, prototipo y puesta a
punto.
El Diseño
En el proyecto de un nuevo producto no se puede olvidar un factor de
gran importancia para su éxito: el diseño. A menudo, los compradores
prefieren un producto por su diseño, por ejemplo, en los automóviles
anteponen a otros aspectos como las prestaciones o el precio.
Para el Gerente de Mercadeo crear una buena estrategia de
posicionamiento es cada vez más difícil. La revolución tecnológica está
generando flujos crecientes de información que producen en la mente
mecanismos de autodefensa como es el bloqueo de información. El estudio
de la mente señala dice que las percepciones son selectivas, que la memoria
es altamente selectiva y que no se puede procesar una cantidad infinita de
estímulos. Esto quiere decir, que la gente elude la información que no solicita
o que no desea y que evita exponerse a ella no haciéndole caso o no
recordándola. De otra parte se tiene la tendencia a percibir las cosas que
tienen relación con los intereses y hábitos preexistentes, ya sea para
apoyarlos o para refutarlos. Por consiguiente su tarea consiste en lograr que
la gente acepte la información que usted quiere comunicarles en medio de
una explosión de datos generados por la era de la información.
En una época como la de ahora donde lo permanente es el cambio,
usted tendrá que decidir reposicionar su estrategia o su empresa será
vapuleada por el impacto de los cambios acelerados en el entorno.
Reposicionar no es otra cosa que darle a su producto o servicio un nuevo
enfoque que le sea más propicio para enfrentar el futuro. Cuando las
actitudes y las percepciones de sus clientes cambien y cuando la tecnología
sobrepase a la de los productos existentes, es hora de reposicionar. En este
caso, cuando vaya a hacer reposicionamiento comience haciéndolo primero
hacia el interior de su empresa. Su cliente interno y especialmente el Gerente
General de su empresa deben involucrarse emocionalmente en el proceso
de reposicionamiento si quiere que la estrategia llegue a feliz término.
Al estar lista la estrategia de posicionamiento de su producto o servicio,
podrá dar el siguiente paso que consistirá en formular una estrategia de
mercadeo y formular una estrategia de mercadeo equivalente a escoger la
Mezcla de Mercado.
Principios esenciales para el Posicionamiento
1. Nadie tiene una segunda oportunidad para causar una buena primera
impresión
2. Para resolver el congestionamiento de tráfico en la autopista mental
del cliente en perspectiva, hay que emplear un enfoque
sobresimplificado : la técnica de la ruta principal
3. Cada día, miles de mensajes publicitarios compiten por lograr un lugar
en la mente del cliente , y no hay que desconocerlo : la mente es el
campo de batalla
4. ¿Cómo se las arregla una persona promedio para hacer frente a la
explosión de productos y de publicidad?
Existen cuatro tipos de posicionamiento donde la palabra es aplicable,
esto lleva a lo que es el posicionamiento estratégico. Puede haber varias
formas de presentar la palabra posicionamiento, entre estas se pueden
mencionar las siguientes:
1. La percepción que tiene el consumidor sobre el producto: La
percepción gana al sentido, la percepción es realidad. Aquí viene el
concepto de marca conocida contra marca desconocida. La gente
compra los productos, porque conoce la marca, porque hay un grado
de familiaridad, las personas no saben si es mejor o peor, no importa
tanto el precio, pero se conoce la marca, por ende se compra. El
mundo finalmente es de percepciones, no de realidades. La
percepción es la realidad.
2. La posición que tiene el producto frente a la competencia, es una
posición relativa; versus o contra el competidor: Yo contra el
competidor, participación en el mercado, uno contra el otro. Es más
rentable, venderle mucho a pocos, que poco a muchos, tiene más
sentido. Lealtad es un término emergente.
3. La posición respecto al mercado del futuro: Había una compañía en
Monterrey, hace años, que estaban muy orgullosos de ser el tercer
fabricante de consolas del mundo. ¿Es una buena noticia?. Hay que
tener en cuenta que la industria de consolas estaba muriendo en el
mundo. Los consumidores preferían reproductores de sonido mas
pequeños. El negocio cerró. El posicionamiento, como el negocio, es
hacia el futuro.
4. El antiposicionamiento, que va en contra de la posición actual: Se
tiene que tomar una posición. El mercado se va por las empresas
definidas, el mercado laboral se va por las gentes definidas en su
profesión, tiene que haber una definición, tiene que haber una idea
asociada a su concepto comercial, a su concepto profesional. Cuando
se elige una posición uno se hace más vulnerable porque puede ser
atacado. Si uno no se define queda en medio. Si se define queda en
riesgo de que le ataquen respecto a su posición actual.
Estrategia de Posicionamiento
Los mercadólogos pueden seguir diferentes estrategias de
posicionamiento. Pueden posicionar los productos según ciertos atributos de
producto específicos: el Ford Festiva anuncia sus precios moderados y Saab
promueve su alto desempeño. Los productos también pueden posicionarse
según las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen o pueden
posicionarse según las ocasiones de uso, otra forma es posicionar el
producto para ciertas clases de usuarios. Un producto también puede
posicionarse directamente en contra de un competidor. Finalmente, el
producto también puede posicionarse entre diferentes clases de productos.
El posicionamiento estratégico es un proceso de transformación. Es un
modelo de que se puede aplicar a un negocio, a un comercio, a una fábrica,
a nivel profesional y es secuencial, los pasos son:
1. Oportunidad: todos los negocios, las entidades económicas, nacen de
una oportunidad, que es el soplo divino, la chispa que arranca todo un
concepto.
2. Diferenciación: se articula la diferencia con el resto, se dice de una
manera muy sencilla pero es muy difícil, resume la frase del negocio
Un posicionamiento estratégico integral es competitivo, quiere decir que
es contra alguien, no solamente es a favor del consumidor, es contra mi
competidor. No solamente es un movimiento hacia el mercado, porque contra
alguien es la referencia que tiene el consumidor. El posicionamiento debe ser
único. La estrategia es hacer algo totalmente diferente, no incrementalista,
algo tan fuerte como una innovación, ya que alinea todas las operaciones de
la empresa, todas están alineadas y enfocadas a esa dirección estratégica.
Todo mundo sabe cómo contribuye a ese fin estratégico. Representa una
cultura, la tecnología se compra, los productos se compran, los precios se
igualan, pero no se puede comprar una cultura.
Todos y cada uno de los tópicos analizados en el presente marco
conceptual constituyen un aporte valioso para el desarrollo del presente
trabajo, ya que aquí se tratan aspectos como el proceso de planificación
estratégica y un análisis minucioso de cada una de sus etapas, y el
posicionamiento empresarial, tipos de posicionamiento, estrategias de
marketing, entre otros a fin de dar sustento teórico a la investigación que se
está desarrollando y que lleva por título Plan Estratégico para la
Organización Grupo Orquídea C.A. orientado a su posicionamiento en el
mercado Centro Occidental, tomando como caso específico la Panadería
Orquídea ubicada en Barquisimeto Estado Lara.
Sistema de Variables
La variable en estudio es Plan Estratégico para la organización Grupo
Orquídea C.A., orientado a su posicionamiento en el mercado Centro
Occidental para el período 2004 - 2005, donde plan estratégico está definido,
según De la Rica (op.cit), como un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio donde se definen objetivos, se identifican metas, se
desarrollan estrategias para alcanzar los objetivos antes mencionados y se
localizan recursos para llevar a cabo dicha estrategia.
Variable: Plan Estratégico para la Organización Grupo Orquídea C.A.
orientado a su posicionamiento en el mercado Centro Occidental, tomando
como caso específico la Panadería Orquídea ubicada en Barquisimeto
Estado Lara..
Definición Operacional: diseñar herramientas (objetivos y políticas) que,
por medio del plan estratégico propuesto, contribuyan al posicionamiento del
Grupo Orquídea C.A en el mercado Centro - Occidental.
Operacionalización de la Variable
Variable Objetivos Específicos
Dimensión Indicadores Ítems
instrumento 1
Ítems
Instrumento 2
Lineamientos para la
formulación de un plan
estratégico para la Organización Grupo Orquídea C.A. orientado a
su posicionamiento
en el mercado Centroccidental. Caso específico:
Panadería La Orquídea
ubicada en Barquisimeto Estado Lara.
1. Diagnosticar la situación actual del Grupo Orquídea C.A..en cuanto al servicio prestado y a su posicionamiento en el mercado centroccidental durante el período 2004 - 2005, tomando como caso específico Panadería La Orquídea C.A. por medio de un cuestionario estructurado .
Situación Actual
Servicio Prestado
Posicionamiento
Visión Misión
Objetivos Estrategias
Principios y valores Ventajas
Competitivas Estructura
Organizativa
Capacitación del Personal
Trayectoria en el
mercado Estrategias de
Mercadeo Cartera de Clientes
Proveedores
1, 2, 3
1,2 1,2, 5 1,2, 6
4
12
13
8
14
9, 10, 15, 16
1 2
6
3
2. Determinar los factores internos y externos relacionados con el posicionamiento en el mercado Centroccidental del Grupo Orquídea C.A..
Matriz DOFA
Debilidades
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
4
5
4
5
3. Presentar lineamientos para la construcción de un plan estratégico para la organización Grupo Orquídea C.A. orientado a su posicionamiento en el mercado centroccidental para el período 2004 – 2005, tomando como caso específico Panadería La Orquídea C.A. y utilizando la matriz FODA como instrumento para la elaboración de estrategias acordes a las necesidades de la organización objeto de estudio.
Lineamientos para la construcción de un plan estratégico
Lineamientos para la Construcción de un
plan estratégico
11
Definición de Términos Básicos
Amenazas Externas: son todas aquellas tendencias o hechos del entorno
que perjudican la posición de la empresa en el mercado. (David, 1994)
Debilidades Internas: Este término se refiere a las actividades de gerencia,
mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el
éxito general de la empresa. (David, 1994)
Estrategias: son las líneas de acción a seguir para el logro de los objetivos.
(Mintzberg, 1997)
Ética: es una disciplina que tiene como objeto de descripción y de reflexión
la moral de los actos humanos, aunque a menudo se identifiquen los
conceptos de ética y moral, es llamada filosofía moral. (Neira,1991).
Fortalezas Internas: Son todas aquellas actividades que se realizan dentro de una
organización (gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo)
que se llevan a cabo de una manera excelente. (David, 1994)
Matriz Evaluación Externa: Es un análisis que permitirá a los estrategas resumir y
evaluar toda la información referente al ambiente que envuelve a la organización.
(David, op.cit)
Matriz Evaluación Interna: Esta matriz resume y evalúa las debilidades y fortalezas
importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo
de la empresa. (David, 1994)
Misión: es la razón de ser, el propósito de la organización. (Gómez, 1997)
Moral: incluye no solo las acciones humanas en cuanto vividas de hecho
sino también las acciones humanas en cuanto elegidas como rectas de
acuerdo con el mundo de valores permanente del individuo (Rosales, 1997).
Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades en una
organización, representan no son solo el punto final de la planeación, sino
también hacia donde se dirige la organización. (Gómez, op.cit)
Oportunidades Externas: Son todas aquellas tendencias económicas, políticas,
sociales, tecnológicas y competitivas que pueden beneficiar, en determinado
momento, los intereses a futuro de la organización. (David, 1994)
Planificación Estratégica: es el enfoque objetivo y sistemático para la toma
de decisiones en una organización en circunstancias de incertidumbre.
(David, op.cit)
Políticas: son las pautas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas
administrativas específicas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia
las metas fijadas. (Mintzberg, 1997)
Principios: son normas de conducta propias que la misma persona ha tomado y por
las cuales rige sus actos (Méndez, 1992).
Valores: es una cualidad especial que contiene un acto humano y que lo hace bueno
(Moral, 2002).
Ventajas Competitivas: La ventaja competitiva no es más que aquello que hace
especial a la organización y la separa de su competencia. (David, 1994).
CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación
Tipo y Diseño de la Investigación
Esta investigación, según las Normas para la Elaboración y
Presentación de los Trabajos de Grado para Especialización, Maestría y
Tesis Doctorales de la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado,
cumple con las características de ser un estudio no experimental, de campo
de carácter descriptivo. Al respecto, tal como lo explica Hernández (1999),
esta investigación es no experimental, porque “no manipulan
deliberadamente las variables en estudio”, es decir, no se construye ninguna
situación, sino que se observar situaciones ya existentes y se relatan tal cual
son. Es un estudio de campo ya que, tal como lo señala González (1998), se
realiza “con la presencia del científico en el lugar donde ocurre el fenómeno”
También este estudio presenta un carácter descriptivo según lo definido
por Méndez (1992):
Los estudios descriptivos le permiten al investigador delimitar los
hechos conforme a su problema de investigación, es decir,
identificar las formas de conducta y actitudes de las personas que
se encuentran en el universo de investigación, establecer
comportamientos concretos y descubrir y comprobar la posible
asociación de las variables de investigación.
Esta investigación cumple, según Hernández (1999), con los pasos de
la investigación científica que está definida como sistemática y controlada ya
que hay una disciplina constante para llevarla a cabo porque no se dejan
hechos a la casualidad, empírica porque se basa en fenómenos observables
y crítica porque juzga de manera objetiva, no existen juicios de valor.
Por esta razón, el presente trabajo de investigación consiste en un plan
estratégico para la organización Grupo Orquídea, orientado a su
posicionamiento en el mercado Centroccidental tomando como caso
específico Panadería La Orquídea C.A, para el período 2004 – 2005.
Población y Muestra
La población a estudiar está compuesta por las cinco (05) Panaderías
del Grupo Orquídea ubicadas en Barquisimeto Estado Lara. El término
población ha sido definido por Brito (1992) como “el conjunto finito o infinito
de elementos, personas o cosas pertinentes a la investigación que se desea
realizar”
Se trabajará con una muestra de un (01) elemento, que está
conformado por la Panadería Orquídea C.A, ubicada en la Avenida Los
Leones de Barquisimeto que representa un veinte por cien (20%) de la
población, donde se entrevistará:
Cuadro: 6 Población y Muestra
Núm. Cargo Nombre
1 Presidente Manuel Felipe Márquez
1 Vicepresidente Armenio Morgado
1 Administradora Maricarmen de Abreu
03 TOTAL
Fuente: Santander, 2005
Se tomará esta muestra ya que, como menciona Brito (op. cit), la misma
“representa a toda la población”
Instrumentos y Recolección de Datos
Instrumentos
En este caso se utilizarán dos instrumentos para la recolección de los
datos, aplicados a la directiva de Panadería Orquídea C.A. y a dos
empleados.
El primero es un cuestionario estructurado conformado por dieciséis
(16) preguntas cerradas de tipo dicotómicas, orientadas en 3 dimensiones:
la primera tiene trata sobre la situación actual de dicha empresa, conformada
por visión, misión, objetivos, estrategias, principios y valores, ventajas
competitivas y estructura organizativa de la empresa, la segunda dimensión,
el servicio prestado a través de la capacitación del personal, y la tercera
dimensión, el posicionamiento por medio de trayectoria en el mercado,
estrategias de mercado, cartera de clientes y proveedores. Según
Hernández, un cuestionario es “un conjunto de preguntas respecto a una o
más variables” (1999)
El segundo instrumento consiste en una entrevista estructurada
contentiva de seis preguntas que giran en torno a la construcción de la visión
y misión, principios y valores (filosofía corporativa), análisis del intorno y del
entorno y una formulación de estrategias adecuada a las necesidades de
Panadería La Orquídea (ver anexo 2). Según Méndez (1992) una entrevista
estructurada se hace a través de formularios, los cuales tienen aplicación en
aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de observación,
análisis de fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento.
Confiabilidad y Validez de los instrumentos utilizados
Ante el tamaño de la población a estudiar en esta investigación, un (01)
elemento aplicar es el referido al coeficiente de confiabilidad. Señala Ruíz
(citado en Núñez, 2002), “un cuestionario se encarga de medir, con
preguntas de distintas naturaleza, una variable y no requiere de confiabilidad
pero si de validez cuando la población es menor a 10 personas”. También al
respecto, Magnusson (1985), citado en Hurtado (1998), señala que “si la
muestra es muy pequeña, la confiabilidad tiende a tener un mayor error, por
lo que deberá ser más alta la población a estudiar para que se considere
significativo”. Por esta razón, al instrumento aplicado en esta investigación no
se le hace cálculo de coeficiente para la confiabilidad del mismo.
La validez, según Hernández (op.cit), se refiere “al grado en que un
instrumento mide la variable que pretende medir” . Los instrumentos
utilizados en esta investigación fueron validados a través del juicio de un (01)
metodólogo experto.
Recolección de los Datos
Mediante las siguientes estrategias la autora de la investigación procede
a realizar contactos personales:
Dos visitas. La primera con una duración de cuarenta y cinco minutos,
para la aplicación del instrumento No.1. La segunda con una duración de
1hora y cuarenta minutos, para la aplicación de la entrevista estructurada.
Las dos visitas se acordaron vía telefónica, en una ambiente de
cordialidad y disposición a suministrar la información requerida.
Procesamiento y Análisis de los Datos
Una vez aplicado el instrumento tipo cuestionario para el procesamiento
de los datos se procede a vaciar las respuestas suministradas por los
informantes en cada una de las dimensiones anteriormente descritas,
asimismo, se procede a vaciar las respuestas del instrumento tipo entrevista
estructurada (sub-agrupada en los seis aspectos)
A continuación se clasifican en: factores externos y factores internos en
atención a la matriz evaluación factor externo, evaluación factor interno, perfil
competitivo y FODA. Ello, permitirá realizar un análisis de relación, para así
conocer la situación actual de la organización y su interpretación permitirá
entonces diseñar un plan estratégico para la organización Grupo Orquídea
C.A., caso específico Panadería La Orquídea C.A, en términos de una visión,
misión, lineamientos estratégicos, entre otros; a fin de posicionar sus
servicios en el mercado centroccidental.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Luego de la aplicación del instrumento a la muestra escogida, es
conveniente reseñar los resultados obtenidos.
Cuadro 7 .
Resultados del instrumento N° 1
Preguntas Presidente Vicepresidente Administradora
Números SI NO SI NO SI NO
1.En el grupo orquídea existe Visión, Misión, Objetivos, Metas y Valores
X X X
2.En caso de responder afirmativamente alguna de las opciones anteriores, por favor indique si se adecua a la situación actual.
X X X
3.Considera usted necesario que el Grupo Orquídea C.A posea una visión claramente definida.
X X X
4.¿Existen en el Grupo Orquídea C.A unos principios que determinen sus acciones en el mercado?
X X X
5.¿Los objetivos del Grupo Orquídea C.A son claros y precisos?
X X X
6.¿El grupo Orquídea C.A tiene metas definidas de manera clara, precisa y concisa?
X X X
7.¿Utiliza el Grupo Orquídea C.A un enfoque de gerencia para la toma de decisiones?
X X X
8.¿Considera usted que el Grupo Orquídea C.A se encuentra posicionada dentro del mercado de la región centroccidental?
X X X
9.¿El Grupo Orquídea C.A posee estrategias para competir y posicionarse en el mercado?
X X X
10.En caso de responder afirmativamente a la pregunta anterior, se adecuan estas a la situación del Grupo Orquídea C.A.
X X X
11.¿Estaría usted de acuerdo con la propuesta de diseñar un plan estratégico para el Grupo Orquídea C.A.?
X X X
12.¿El Grupo Orquídea C.A esta considerado como una organización competitiva dentro del mercado?
X X X
13.¿Posee el Grupo Orquídea C.A una estructura organizativa acorde a sus necesidades?
X X X
14.¿Existe una trayectoria en el mercado centroccidental del Grupo Orquídea C.A?
X X X
15.¿Maneja el Grupo Orquídea una amplia cartera de clientes?
X X X
16.¿Maneja el Grupo Orquídea C.A una amplia cartera de clientes?
X X X
Fuente: Santander, (2005)
Con las respuestas suministradas del instrumento No.1 señaladas
anteriormente, se procede al análisis de los resultados a través de las
siguientes matrices:
Cuadro 8 Matriz Evaluación Factor Externo
Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
Accesible a todo público
0.30 4 1.20
Ubicación estratégica 0.20 4 0.80
en la ciudad.
Situación económica del país
0.30 2 0.60
Alta competitividad en el mercado
0.20 1 0.20
TOTAL 1.0 2.80
Leyenda: amenaza importante (1), amenaza menor (2), oportunidad menor (3), oportunidad importante (4)
De la matriz anteriormente expuesta, se desprende el siguiente análisis:
primero que Panadería La Orquídea C.A. posee como oportunidad
importante como la accesibilidad a todo público el cual arroja el mayor
resultado (1.20 de resultado ponderado) y como segundo lugar se encuentra
la ubicación estratégica, el cual obtuvo un resultado de (0.80 de resultado
ponderado) esto indica que al encontrarse en una avenida importante de la
ciudad como lo es la Avenida Los Leones, encontrarse cerca de distintos
centros comerciales y cerca de paradas de autobuses lo hace accesible a
todo tipo de publico, estos son aspectos positivos que le favorecen, en
segundo lugar se encuentra como amenaza importante la alta competitividad
en el mercado lo cual obtuvo una puntuación (0.20 de resultado ponderado) y
la siguiente amenaza es la situación económica del país el cual arroja una
puntuación de (0.60 de resultado ponderado), esto indica que la empresa
debe mantenerse siempre alerta ya sea con la competencia el cual es
bastante fuerte y tomar en cuenta las medidas gubernamentales e
inestabilidad económica el cual afecta directamente tanto a la organización
como a los consumidores, todo esto da como resultado final ponderado un
total de 2.80 lo que significa que este resultado esta por encima del promedio
lo que indica que esta empresa compite en un ramo atractivo y dispones de
abundantes oportunidades externas que debería de considerar .
Cuadro 9 Matriz Evaluación Factor Interno
Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
Amplia Trayectoria en el Mercado.
0.30 4 1.20
Excelencia en el servicio
0.15 4 0.60
Inexistencia de estructura organizativa
0.15 1 0.15
Carencia de estrategias, políticas y objetivos
0.40 1 0.40
TOTAL 1.0 2.35
Leyenda: debilidad importante (1), debilidad menor (2), fortaleza menor (3), fortaleza importante (4)
Esta Matriz de Evaluación de Factor Interno, refleja que Panadería La
Orquídea C.A., posee como fortalezas importantes su amplia trayectoria en el
mercado (obtuvo 1.20 de resultado ponderado) y excelencia en el servicio
prestado (0.60 de resultado ponderado) esto indica que la clientela esta
satisfecha con la atención que se les a brindado, También es conveniente
destacar, que Panadería La Orquídea posee como debilidades importantes
inexistencia de estructura organizativa y de estrategias, políticas y objetivos
que guíen sus esfuerzos, esto refleja que están un poco desorientado en la
parte organizativa el cual es se mucha importancia para su comportamiento y
la comunicación entre las áreas funcionales de la empresa, Otro dato
importante a analizar es el resultado total ponderado obtenido (2.35) lo que
significa que esta empresa posee debilidades internas ya que no cuenta con
una estructura organizativa, ni cuenta con estrategias, políticas ni objetivos
definidos.
Cuadro 10
Matriz de Perfil Competitivo Empresa Muestra
Panadería La Orquídea
Competidor 1
Panadería Del Este
Competidor 2
Panadería Mansión de Paris
Factores claves de éxito
Ponderación
Clasifica-ción
Resultado Ponderado
Clasifica-ción
Resultado Ponderado
Clasifica-ción
Resultado Pondera-
do
Amplia trayectoria en el mercado
0.30 4 1.20 2 0.60 2 0.60
Excelencia en el servicio
0.15 4 0.60 4 0.60 1 0.15
Inexistencia de estructuraorganizativa
0.15 1 0.15 1 0.15 4 0.60
Carencia de estrategias, Políticas y objetivos
0.40 1 0.40 2 0.80 3 1.20
TOTAL RESULTADO PONDERADO
2.35 2.15 2.55
Leyenda: debilidad grave (1), debilidad menor (2), fortaleza menor (3), fortaleza importante (4)
Los datos que presenta la matriz de perfil competitivo fueron
suministrados por la Juta Directiva de cada uno de los competidores y de los
resultados obtenidos se puede determinar que el total ponderado más alto es
del competidor numero 2 La Panadería Paris, el cual obtiene un total
resultado ponderado de 2.55, esto señala que posee fortalezas importantes
que radican en su estructura organizativa y en el manejo de estrategias,
políticas y objetivos para llevar adelante la organización, tal como se puede
observar al otorgarle una clasificación de 4 y 3 respectivamente. En orden de
importancia, se puede observar que el segundo mayor resultado ponderado
lo obtuvo Panadería La Orquídea el cual queda con un total de 2.35 lo cual
indica que los factores de éxito son la amplia trayectoria en el mercado con
una clasificación de 4 y la excelencia en el servicio con una clasificación
similar y por último se encuentra como competidor débil a la Panadería del
Este, lo cual se ve el total resultados ponderados de 2.15 lo que indica que
posee mas debilidades que fortalezas, mismas que radican en la inexistencia
de políticas, estrategias y objetivos que guíen a la empresa y que tampoco
poseen una estructura organizativa que ejecute las decisiones tomadas por
la directiva o dueños de la organización.
Por último, se presenta a continuación se presentan la matriz FODA:
Cuadro 11
Matriz FODA
MATRIZ FODA PANADERÍA LA ORQUÍDEA C.A
FORTALEZAS (F)
1. Trayectoria en el mercado. 2. Excelencia en el servicio. 3. Alta calidad en los productos de consumo. 4. Ambiente de trabajo agradable. 5. Personal seleccionado y entrenado. 6. Instalaciones apropiadas para varios ambientes.
DEBILIDADES (D)
1.Inexistencia de misión , visión, metas y objetivos
2. Carencia de estructura organizativa.
3.Fallas en decisiones estratégicas
4. Escasa publicidad y promociones por parte de la empresa.
5. Inexistencia de estrategias.
OPORTUNIDADES (O)
1. Accesible a todo tipo de público.
2. Ubicación estratégica en la ciudad a fin de abarcar mayor cantidad de consumidores.
3. Receptividad por la calidad del servicio.
4 .Ambiente adecuado a las necesidades de la demanda.
5. Amplia gama de productos.
6. Precios accesibles.
ESTRATEGIAS (FO)
1.Alta confiabilidad y lealtad por parte de los clientes (F1,F2,F3,O1)
2. Evaluar el ofrecimiento de productos a restaurantes (F2, F3, O3, O5)
3.Rotar el personal para que nadie sea indispensable ( F4, F5, O4)
4.Establecer estrategias de pagos a los proveedores para adquirir variedad en mercancía (F3, F6, O5, O6)
ESTRATEGIAS (DO)
1.Establecer misión, visión, metas y objetivos para mejorar la calidad (D1, O3)
2. Realizar estructura organizativa para mejoras internas. (D2, O4)
3.Incorporar nuevas estrategias de publicidad y promociones para atraer a nuevos clientes (D4, O1) 4.Ajustar los precios al máximo para obtener mayores ventas (D3, D6,O5, O6).
5. Formular lineamientos para la aplicación de un plan estratégico acorde a sus necesidades.
AMENAZAS (A)
1 .Alta competitividad en el mercado como lo son las (panaderías mansión de Paris, y del Este).
2. Situación económica del país.
3 .Inseguridad en sus alrededores por la cercanía de los bancos.
4 Estacionamiento limitado.
ESTRATEGIAS ( FA)
1.Por su trayectoria posee clientes fieles y satisfechos (F1,F2,A1)
2.Mantener al día y controlar los inventarios de materia prima (F3,F5,A2)
3.Realizar rotación de vigilancia e implementar sistemas de seguridad (F6,A2,A3)
4 .Evaluar la posibilidad de agilizar los despachos para que los clientes salgan más rápido. (F5,A4)
ESTRATEGIAS (DA)
1.Establecer nuevas estrategias de venta y de mercado (D5,A1)
2.Realizar estrategias publicitarias y de promociones (D4,A2)
3. Brindar seguridad a los clientes a través de la vigilancia permanente.
4. Tener al personal entrenado que sea eficaz y eficiente para trabajar en despacho. (D4,A5)
Por medio de la matriz FODA, se formulan estrategias que conducen al
desarrollo de cuatro tipos de estrategias específicas: FO, DO, FA y DA, las
letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas respectivamente. Es conveniente destacar, que las Fortalezas que
presenta la Panadería La Orquídea C. A son las siguientes: trayectoria en el
mercado, excelencia en el servicio, alta calidad en los productos de
consumo, entre otras, las oportunidades están constituidas por accesible a
todo tipo de público, ubicación estratégica en la ciudad a fin de abarcar
mayor cantidad de consumidores, receptividad por la calidad del servicio.
Entre las debilidades es conveniente resaltar Inexistencia de misión, visión,
metas y objetivos, carencia de estructura organizativa, fallas en decisiones
estratégicas y entre las amenazas alta competitividad en el mercado como lo
son las (panaderías Mansión de Paris, y del Este) y situación económica del
país. Con el propósito de aprovechar al máximo las fortalezas y
oportunidades de Panadería La Orquídea y disminuir sus debilidades y
amenazas, se plantean entonces las siguientes estrategias producto de la
Matriz FODA: las estrategias (FO) permiten aprovechar las fortalezas y
oportunidades alta confiabilidad y lealtad por parte de los clientes y evaluar el
ofrecimiento de productos a restaurantes
Las estrategias (DO): Su objetivo es la mejora de las debilidades
internas valiéndose de las oportunidades externas, como se puede observar
en la matriz existen cuatro (4) estrategias entre las cuales dos resaltan como
importantes: establecer misión, visión, metas y objetivos para mejorar la
calidad y realizar estructura organizativa para mejoras internas, además de
formular lineamientos para la aplicación de un plan estratégico acorde a sus
necesidades.
Las estrategias (FA): Se basan en aprovechar las fortalezas de la
empresa reduciendo a un mínimo las amenazas externas, esto indica que
una de las estrategias más importantes que refleja la matriz para ello se
propone que Panadería La Orquídea aproveche su trayectoria de más de 15
años en el mercado hecho que le permite poseer clientes satisfechos y un
prestigio que la hace estar posicionada dentro del mercado como referencia
obligada al momento de pensar en alguna buena panadería en la ciudad.
Las estrategias (DA) tienen como objetivo derrotar las debilidades
internas y eludir las amenazas externas, entre las estrategias propuestas se
encuentran: establecer nuevas estrategias de venta y de mercado y realizar
estrategias publicitarias y de promociones a fin de captar mayor clientela.
Estructura de los lineamientos para la formulación de un plan estratégico
Visión de la organización.
Misión.
Principios y Valores.
Estructura Organizativa.
Objetivos Estratégicos.
Metas.
A continuación se presentan los lineamientos para la formulación de un
plan estratégico para la organización Grupo Orquídea C. A. orientado a su
posicionamiento en el mercado centroccidental. Caso: Panadería La
Orquídea C. A.
Visión
Convertirnos en la empresa líder de la región centroccidental a fin de que los clientes que deseen adquirir los servicios de panadería, pastelería, charcutería y servicio
de mesa acudan a nuestras instalaciones y salgan satisfechos en lo que calidad de los productos y servicio al cliente se refiere, comprometiéndonos así a complacer sus
demandas de manera efectiva
Misión
Fuente: Santander 2005
Filosofía Corporativa. Principios y Valores
Panadería La Orquídea es una organización encargada de prestar servicios de panadería, pastelería, charcutería y
mesa al público en general que requiera de nuestra asistencia, como también la preparación de banquetes en
ocasiones especiales o simplemente adquirir productos de calidad para su consumo.
Panadería La Orquídea C. A toma como principio guía una comunicación efectiva entre nuestro personal para obtener un
comportamiento integro, y de esta manera obtener la vocación, capacidad y puntualidad en la entrega de nuestros productos y
así adquirir la satisfacción de nuestros clientes
Fuente: Santander 2005
Respeto a nuestros clientes. Armonía en el ambiente de trabajo. Responsabilidad, honestidad y compromiso al momento
de ofrecer nuestros servicios. Productividad y eficiencia en los procesos efectuados
dentro de la organización. Excelencia, calidad, buen servicio y atención esmerada
a la clientela.
Estructura Organizativa
Fuente: Santander 2005
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓ
NCOORDINACIÓN
DE SERVICIO
Asesor Jurídico
Contabilidad
Área de Pan
Área de Pastel Área Panadería
Área de Pastelería
Área de Mesa
Área de Charcutería
Nómina
Facturación
Banco
Objetivos Estratégicos
Cuadro 12: Objetivos Estratégicos Panadería La Orquídea C.A.
OBJETIVOS ESTRATÉGICO DEFINICIÓN
01. Alta confiabilidad y lealtad por parte de los
clientes.
Incentivar a nuestra clientela a utilizar nuestros servicios cada vez que así los requieran.
02. Evaluar el ofrecimiento de productos a restaurantes.
Ofrecer nuestros productos y servicios a los restaurantes de la zona a fin de llegar a un nuevo mercado.
03. Rotar el personal para que nadie sea
indispensable.
Capacitar a los empleados para que puedan reemplazar a sus compañeros en caso de que alguno falte y no tenga que pararse la producción por esa causa.
04. Establecer estrategias de pagos a los proveedores para adquirir variedad en mercancía.
Formular lineamientos para los proveedores a fin de establecer planes de pago que permitan a la Panadería obtener ganancias o beneficios.
05. Establecer misión, visión, metas y objetivos
para mejorar la calidad. Fijar líneas de acción para lograr así aumentar el sentido de pertenencia de nuestros empleados y mejorar así el rendimiento y la calidad de sus labores.
06. Definir estructura organizativa para mejoras
internas. Establecer claramente la estructura organizativa de Panadería La Orquídea C.A. a fin de que los miembros y empleados conozcan los canales regulares internos de comunicación y las funciones de cada uno de ellos dentro de la misma.
07. Incorporar estrategias de publicidad y
promociones para atraer a nuevos clientes. Contratar a una empresa de publicidad que se encargue de promocionar los servicios que ofrece Panadería La Orquídea C.A. al mercado Centroccidental.
08. Ajustar los precios al máximo para obtener
mayores ventas. Ajustar los precios a lo establecido por el Gobierno Nacional pero manteniendo la calidad en sus productos, ya que esta característica nos distingue entre el resto de las panaderías.
09. Formular lineamientos para la aplicación de
un plan estratégico acorde a sus necesidades. Con el diagnostico de la situación actual establecer un plan estratégico de manera que puedan fijar metas y lograr los objetivos (poner en marcha el aquí propuesto).
10. Por su trayectoria posee clientes fieles y
satisfechos. A través del tiempo Panadería La Orquídea C.A ha logrado su reconocimiento por la calidad en su producción primaria.
11. Mantener al día y controlar los inventarios de
materia prima. Supervisar los inventarios constantemente para que no existan retrasos en los pedidos.
12. Realizar rotación de vigilancia e implementar
sistemas de seguridad Mantener la vigilancia constante para así brindar mayor seguridad a nuestros clientes.
13. Evaluar la posibilidad de agilizar los
despachos para que los clientes salgan más rápido.
Tratar de realizar las actividades de despachos organizadamente para que no existan confusiones ni problemas.
14. Establecer nuevas estrategias de venta y de
mercado. Realizar promociones que atraigan a los clientes, establecer nuevos productos y servicios que se adapten a la situación de los consumidores.
15. Tener al personal entrenado que sea eficaz y eficiente para trabajar en despacho.
Preparar a los empleados para que sean capaces tratar con el público y resolver problemas de manera rápida y eficiente.
Fuente: Santander 2005
Metas
Cuadro 13: Metas Panadería La Orquídea C.A.
Metas
OBJETIVOS
ESTRATÉGICO
DEFINICIÓN 2005 resultado 2004 guía
01. Alta confiabilidad y
lealtad por parte de los
clientes.
Incentivar a nuestra clientela a utilizar nuestros servicios cada vez que así los requieran.
Mantener a los clientes leales y aumentar en un 5% la lealtad del
resto.
Aumentar en 40% la lealtad de sus
clientes.
02. Evaluar el ofrecimiento de productos a restaurantes.
Ofrecer nuestros productos y servicios a los restaurantes de la zona a fin de llegar a un nuevo mercado.
Mantener a la clientela cautiva y continuar
ampliando la cartera de clientes en un 1%
mensual.
Ofertar nuestros servicios al 30% de
los restaurantes de la zona.
03. Rotar el personal para
que nadie sea
indispensable.
Capacitar a los empleados para que puedan reemplazar a sus compañeros en caso de que alguno falte y no tenga que pararse la producción por esa causa.
Mantener al personal satisfecho para que formemos una sola
familia
Tratar de mantener el personal en un 80%
04. Establecer estrategias de pagos a los proveedores para adquirir variedad en mercancía.
Formular lineamientos para los proveedores a fin de establecer planes de pago que permitan a la Panadería obtener ganancias o
Adquirir nuevos proveedores con mejores ofertas y
manteniendo la calidad de los productos
Aumentar la cartera de proveedores en un
30%
beneficios.
05. Establecer misión,
visión, metas y objetivos para mejorar la calidad.
Fijar líneas de acción para lograr así aumentar el sentido de pertenencia de nuestros empleados y mejorar así el rendimiento y la calidad de sus labores.
Llegar al 100% de mejora en el servicio a través de la fijación de
líneas acciones
Mejorar la calidad en el servicio en un 30%
06. Definir estructura
organizativa para mejoras internas.
Establecer claramente la estructura organizativa de Panadería La Orquídea C.A. a fin de que los miembros y empleados conozcan los canales regulares internos de comunicación y las funciones de cada uno de ellos dentro de la misma.
Mantener una comunicación efectiva que se podrá apreciar
de mejor manera a través de una
estructura organizativa
Mejorar las comunicaciones
internas en un 20%
07. Incorporar estrategias
de publicidad y promociones para atraer a nuevos clientes.
Contratar a una empresa de publicidad que se encargue de promocionar los servicios que ofrece Panadería La
Mantener a la clientela satisfecha
brindándoles variedad en productos y
servicios
Aumentar nuestra clientela en un 20%
Orquídea C.A. al mercado Centroccidental.
08. Ajustar los precios al
máximo para obtener mayores ventas.
Ajustar los precios a lo establecido por el Gobierno Nacional pero manteniendo la calidad en sus productos, ya que esta característica nos distingue entre el resto de las panaderías.
Cada mes tratar de aumentar las ventas a máximo manteniendo siempre la calidad del
producto.
Aumentar las venta en un 30%
09. Formular lineamientos
para la aplicación de un plan estratégico acorde a sus necesidades
Con el diagnostico de la situación actual se establecerá un plan estratégico de manera que puedan fijar metas y lograr los objetivos.
Seguir con la propuesta del plan estratégico para
mantener a la empresa organizada y crear un
sentido de pertenencia.
Fijar un plan estratégico para
organizar la empresa
10. Por su trayectoria
posee clientes fieles y satisfecho)
A través del tiempo Panadería La Orquídea C.A a logrado su reconocimiento por su calidad en la producción primaria.
Mantener a la clientela fiel y aumentarla cada vez mas, logrando así
un mayor reconocimiento.
Aumentar la clientela fiel en un 30%
11. Mantener al día y
controlar los inventarios de
Supervisar los inventarios constantemente para que no existan
Mantener cuantificados los inventarios para
que no exista riesgo de
Controlar los inventarios en un 40%
materia prima. retrasos en los pedidos.
perdidas
12. Realizar rotación de
vigilancia e implementar sistemas de seguridad
Mantener la vigilancia constante para así brindar mayor seguridad a nuestros clientes.
Mantener los sistemas de seguridad en
buenas condiciones por la seguridad de nuestros clientes
Realizar mantenimientos a los sistemas de seguridad
periódicamente
13. Evaluar la posibilidad
de agilizar los despachos para que los clientes salgan más rápido.
Tratar de realizar las actividades de despachos organizadamente para que no existan confusiones ni problemas.
Aumentar al 100% las atenciones efectivas a
los clientes.
Motivar a nuestros empleados a brindar
un servicio de atención al cliente
rápido y oportuno para evitar que tengan que
esperar.
14. Tener al personal entrenado que sea eficaz y eficiente para trabajar en despacho.
Preparar a los empleados para que sean capaces de tratar con el público y resolver problemas de manera rápida y eficiente.
Mantener el personal siempre al día y
dispuesto a aprender para mejorar el
ambiente de trabajo
Capacitar a los empleador a través de entrenamientos para la mejora del servicio
Fuente: Santander 2005
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La formulación de lineamientos para la construcción de un plan estratégico
a Panadería La Orquídea C.A. representa la utilización de una herramienta
gerencial moderna con las exigencias del momento actual y evolución de
las organizaciones como sistema.
Los resultados obtenidos del análisis efectuado a Panadería La
Orquídea C.A. permiten presentar las siguientes conclusiones.
1. Se determinó que Panadería La Orquídea C.A. no cuenta con ningún
elemento de la filosofía estratégica y menos con un plan estratégico, solo
presenta una gestión tradicional con tendencia a lo rutinario. De igual
manera, la inexistencia de una estructura organizativa, unos objetivos y
estrategias claramente definidas para competir en el mercado de la región
centroccidental.
2.Es conveniente destacar, que entre los factores internos y externos
de Panadería La Orquídea C. A se determinaron las siguientes, las fortalezas
que giran en torno a trayectoria en el mercado, excelencia en el servicio, alta
calidad en los productos de consumo, ambiente de trabajo agradable y
personal seleccionado y entrenado, las oportunidades que posee son
accesible a todo tipo de público, ubicación estratégica en la ciudad a fin de
abarcar mayor cantidad de consumidores, receptividad por la calidad del
servicio, ambiente adecuado a las necesidades de la demanda, amplia gama
de productos, precios accesibles. En cuanto a las debilidades que presenta
Panadería La Orquídea pudo observarse la inexistencia de misión, visión,
metas y objetivos, carencia de estructura organizativa, fallas en decisiones
estratégicas, escasa publicidad y promociones por parte de la empresa
aparte de la no existencia de estrategias para el mismo fin. Y por último, las
amenazas que rodean a Panadería La Orquídea son alta competitividad en el
mercado (panaderías mansión de Paris, y del Este), la situación económica
del país, inseguridad en sus alrededores por la cercanía de los bancos y
estacionamiento limitado
3. Igualmente se observó, tal como lo expresan los resultados de los
instrumentos aplicados, que los clientes se sienten atraídos por los servicios
ofrecidos en Panadería La Orquídea como son panadería, charcutería,
repostería y servicio de mesa.
4. Por otra parte, dado que Panadería La Orquídea C.A. carece de un
plan estratégico concreto de posicionamiento, por ende no cuentan con unos
lineamientos básicos definidos que sirvan de basamento para sus funciones
diarias, por esta razón se establecieron lineamientos para la formulación de
un plan estratégico que muestra una visión, misión y estrategias a través de
una serie de políticas y lineamientos para así lograr los objetivos de la
empresa.
Recomendaciones
Dada la importancia que tiene para Panadería La Orquídea C.A.
ubicarse en una posición estratégica favorable en el mercado de la región
centroccidental, se recomienda:
1. Encaminar a la alta gerencia de Panadería La Orquídea C.A. a
obtener el máximo rendimiento de los recursos financieros,
humanos y tecnológicos para así alcanzar la visión y la
posición estratégica de la empresa.
2. Habilitar salas de conferencias donde se efectúen reuniones
semestrales en donde los gerentes de cada panadería
presenten informe para exponer los resultados obtenidos
durante ese periodo.
3. Colocar en sitios estratégicos de la organización, la visión,
misión y objetivos de la misma, a fin de que sean observadas
por todos los miembros, empleados y de esta manera de
fomentar en ellos su sentido de pertenencia.
4. Poner en práctica los lineamientos para la formulacion de la
construcción del plan estratégico, para posicionar a Panadería
La Orquídea C.A. como empresa líder de las organizaciones
que tengan servicio similar y así responder de manera
oportuna a las necesidades de la población. Además, implica
adoptar objetivos, metas e iniciativas estratégicas y establecer
controles a través de indicadores de gestión, renovación de su
tecnología y actualización y capacitación de su personal, entre
otros aspectos que posibiliten su mejoramiento continuo y
posicionamiento en el mercado.
5. Someter a Panadería La Orquídea C.A. a evaluaciones
periódicas que le permitan conocer si están cumpliendo a
cabalidad con los lineamientos para la formulación de un plan
establecido.
6. Realizar revisiones a los lineamientos para la formulación del
plan estratégico, con el fin de mejorarlo para que la aplicación
del mismo sea eficiente.
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