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UNIDAD 2. GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO

Buscarlosmejoresproveedoresparalaorganización,garantizaunfuertevínculoderentabilidady

responsabilidad.

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TabladecontenidoUNIDAD2.GESTIÓNDEABASTECIMIENTO..........................................................................1Introducción.............................................................................................................................................3Objetivos....................................................................................................................................................3Objetivogeneral......................................................................................................................................................3Objetivosespecíficos............................................................................................................................................3

2.1Gestióndeabastecimiento...........................................................................................................52.1.1Gestióndelasrelacionesconlosproveedores..............................................................................7

2.2Proveedores......................................................................................................................................92.3Planeacióndelabastecimiento................................................................................................122.3Sistemadecompras.....................................................................................................................142.3.1Etapasdelprocesodecompras.........................................................................................................16

Resumen.................................................................................................................................................19Bibliografía...................................................................................................................................20

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Introducción

Dentro del marco empresarial, es frecuente encontrar cómo las estrategiascompetitivasestáncentradasenlagestióndecalidad,ensusprocesosproductivosyenlasinnovadorasactividadescomerciales,olvidandoenalgunoscasos,queelgarantizarunóptimoabastecimientodesdeelpuntodevista logístico como financiero,permitesembrarconbasessólidaslosprocesosconsecuentesdelacadenadevalor.Cuando se hace mención a garantizar el abastecimiento desde el punto de vistalogístico como financiero, significa que se debe propender por conservar ladisponibilidaddelosinsumosymaterialesrequeridosparalaoperación,sinponerenriesgoelsoportefinancieropormediodeunelevadoniveldeinventariosqueconduzcaalareduccióndelcapitaldetrabajodelaorganización.Sebuscaqueel abastecimiento se realiceen los tiempos requeridos,deacuerdoa laplanificación de los procesos productivos y estrategias y ciclos comerciales,característicasdelaofertadeinsumosydelosmercadosdeofertaydemanda.Por lo anterior, en esta unidad se presenta la gestión del abastecimiento, losproveedores, la planeación del abastecimiento y el sistemade compras; teniendo encuenta,eldesarrolloanteriorrelacionadoalalogística.

Objetivos

Objetivo general

Identificarydestacar la importanciaestratégicade las funciones logísticasrealizadaspor las organizaciones y sus proveedores, quienes comprometen la gestión, losrecursos y las operaciones para satisfacer la demanda de los clientes al interactuardentrodelacadenadesuministro.

Objetivos específicos

• Reconocerelvalorestratégicoquetiene lagestióndeabastecimientodentrodelasdecisionesde la cadenade suministro y su impacto en la rentabilidadde lamisma.

• Proporcionarloselementosnecesariosparaelprocesodepreselección,seleccióny evaluación de proveedores, dada la importancia e interacción con la

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programacióndeoperacionesysucompromisodesatisfacer lademandade losclientes.

• Priorizar la utilización de herramientas técnicas en las decisiones delabastecimientoysuimpactoenlosresultadosparaelcumplimientodelasmetasyestrategiasorganizacionalesgeneradorasdevalor.

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2.1 Gestión de abastecimiento

Figura2.1Planear,optimizaryminimizarcostos,sonalgunosdelosobjetivosdelagestióndeabastecimiento.

La gestión del abastecimiento es la labor logísticamediante la cual se adquieren losproductos,bienesyserviciosqueserequierenparalaadecuadaoperacióndelsistemadeproducciónylasáreasdeapoyodelaempresa.

Objetivos

• Realizar un programa de abastecimiento acorde con la planeación de laproduccióny lasoperacionesdelaempresa,procurandominimizarloscostosasociados.

• Elegir proveedores confiables que cumplan los requerimientos técnicos,financieros,administrativosydecalidadestablecidosporlaempresa.

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• Optimizarelflujodemateriales.

• Responderalasexigenciasdelademandadelosclientes.• Buscaralianzasestratégicasconproveedores.

• Anticipar los posibles impactos generados en cambio de precios o flujo demateriales.

• Determinar un programa de mejoramiento continuo que se encargue deevaluar permanentemente a los proveedores en cuanto a calidad, servicio yprecio.

• Minimizarlosriesgospordaños,pérdidasyobsolescenciadelosproductos.

Funciones

• Calcular lasnecesidades:consumo,reemplazo,stockdeseguridadyproyectosnuevos.

• Planearlaadquisición:cantidades,fechasypresupuesto.

• Hacerseguimiento:asegurarlarecepciónyverificarlacalidaddematerialesymantenerinformacióntécnicaactualizada.

• Buscarlosproductos:buscarlosproveedores.• Compraroadquirir:mantenercontinuidaddeabastecimiento,pagarynegociar

precios justos, negociar términos de pago, asegurar calidad, buscarproveedoresalternativos,mantenerseactualizado.

• Venderodesecharproductosobsoletos.• Estudiaryanticiparelmercado.• Evaluaralosproveedores.

Es necesario comprender que la gestión de abastecimiento también denominadaproveeduríaesunapartefundamentalparaelandamiajedeunaempresa,puesdesdeallí es donde se activa el manejo de inventarios, la programación, la producción ydemás acciones que van a dar como resultado la satisfacción de las necesidades delconsumidor.Porello,esimportantepropenderporuncambioenlaideologíadelosempresarios,enlacual,deformatradicionalalproveedor,selevecomounagenteexternoquepocoonadatienequeverconeléxitodelaorganización,peroquealanalizarconunpocomásdeprofundidad,selogradimensionarquesuroleseldeunaliadoestratégicooquizáelsociodelnegocio.

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Por loanterior,es importantecomenzarconuna laborenfocadaa laconstruccióndedichas sociedades, que permita la tranquilidad en el abastecimiento, la garantía conrespecto a los productos y/o materias primas, la programación adecuada de losinventarios, el conocimiento claro de los tiempos de respuesta y sobre todo, latranquilidaddesaberquese trabajaconunsocioquepropendeporelbiencomúnyporlarealizaciónadecuadadelabastecimiento.

2.1.1 Gestión de las relaciones con los proveedores

Figura2.2Eselementalmantenerexcelentecomunicaciónyrelaciónconlosproveedores.

“Es oportuno relacionar el modelo SRM (Supplier Relationship Management), el cual estábasadoenun flujo constantede informaciónyque integra tantovariablesdemercadocomoalgunosdatospropiosdelosmodelosdeplaneacióndeproducciónMRP,quepermitenqueelproveedorestablezcasusprovisionesantelademanda.

Beneficios del SRM

Allograralianzasestratégicasconproveedores,lasdospartespuedenhacerprogramacionesyplaneación conjunta, lo cual de la mano de la sinergia de sus fortalezas, les permitirá unindiscutiblebeneficioreflejadoencostos.Algunosdelospuntosquedeallísederivanson:

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• Disminucióndelosnivelesdeinventariodeseguridadparalosdospartes:estosepresenta,puestoquealdarsepasoaunarelacióndeconfianzaentrelaspartes,secomparte información y de este modo cada uno puede planear con la suficienteanticipaciónsus inventarios, sin tenerque incurrirenmayor stock de seguridadquegenerecostosdealmacenamientofísicoyfinanciero.

• Estandarización de las calidades a trabajar: partiendo de esas nuevas relacionesestrechas,sepuedesuponerqueelproveedorlograráconocerdeprimeramanocuálesson lasexpectativasconrespectoa lacalidadque tiene laempresacompradoraydeesemodo,enfocarsusprocesoshacialasatisfacciónycumplimientodelasmismas.

• Reducción de costos de control de calidad: puesto que las estrategias de SRMconducena laaplicaciónde lasentregascertificadas, laempresacompradoranoestáennecesidaddehacerexhaustivasrevisionesa losproductosomaterialesrecibidos,logrando pasar a un muestreo aleatorio o emprender un plan de confianza con elproveedor. Se comprende que hay casos en los cuales, por el tipo de insumo esobligatorioelcontroldecalidad.

• Reduccióndedevoluciones:enconcordanciaconelpuntoanterior,paralogrardichonivel de efectividad en las entregas, no se pronostica un significativo volumen deproductos que se devuelven por no cumplir calidades, cantidades o especificacionesque han sido demandadas. Ello conduce a la eliminación casi total de la logística dereversa,lacualterminagenerandocostosdeineficienciaquesoncargadosalproductodemandado.

• Determinación de los plazos de entrega: partiendo de las estrategias decolaboración que suponen el compartir información entre las partes que permitanhacerunaplaneaciónconjunta,selogradeterminarparalosdosagentes(demandanteyofertante)uncronogramaaproximadoparalasentregasdelosinsumosomateriales,conduciendo a que al interior de cada una de las organizaciones, se pueda hacertambiénlaprogramacióndelosrecursosfísicos,humanos,documentalesyfinancierosligadosacadaentrega.

• Economías a escala, aprovechamiento de los medios productivos y detransporte: alplanear losvolúmenesyplazosdeentrega, elproveedorpodráhaceruna mejor planeación con respecto a los lotes de producción y a los equipos detransporte más adecuados que le permitan optimizar los costos. Es así, como sedeterminan unos lotes estándar de pedido, los cuales permitirán al comprador unmejorinsumoparalaplaneacióndelarecepciónyalmacenamientodelosmaterialesrecibidos.

• Simplificaciónde los flujosde comunicaciónynegociación: dadas las relacionescercanasycolaborativasporpartedelosagentes,sepuedepasardeprácticaslentasydispendiosas como la solicitud de cotizaciones a posibles proveedores (enfocándoseprimordialmente en el factor precio) a la transmisión de pedidos apoyados ensistemas EDI (Intercambio Electrónico de Documentos), los cuales dejan de lado laexcesivadocumentaciónyburocraciaqueenalgunoscasossepresentaparadejarenfirmeunaordendecompra.Estoseapoyaennegociacionespreviasdeprecio,conlascuales en cada pedido no se entra a negociar según las condiciones fluctuantes delmercado,permitiendodepasolaelaboracióndeunaestrategiadecostosparalasdospartesquelesdebaseparaelcálculodeaspectoscomercialesyfinancieros.

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• Reducción de costos financieros: comprendiendo que se parte de estrategiascolaborativas que suponen algo similar a una sociedad para las partes, no serecomienda aplicar la vieja práctica de “trabajarle la plata a los proveedores” paraapalancarseenellosyevitarporestavíaqueserequieraunmayorcapitaldetrabajo.Lalógicasugiereque,amayortiemposedemoreelcompradorenpagar,mayorseráelincremento que le ha hecho el proveedor al precio del producto para compensar el“bloqueo”desusrecursosmonetarios.

• Integración y colaboración en los procesos logísticos: la colaboración suponeestandarizacióny facilidadpara la interacciónentre laspartes,permitiendoporestavía el uso de cajas, canastillas, estibas, vehículos y demás factores que permitan serutilizadosyaprovechadosdeformaeficienteporlosdosagentes.Dentrodelmarcodeesta integración, se puede apreciar en el caso del sector retail el cada vez máscreciente uso del Cross Docking para lograr mayor eficiencia en los procesos deabastecimientoydistribución.

• Eliminación de ventas perdidas: el cumplimiento entre las partes conduce concerteza a la mayor eficiencia para la satisfacción de las demandas por parte de losclientes,yporestavía,unmejoraprovechamientodelosfactoresinvolucradosconlasactividadescomercialesydemercadeo”(Mendoza).

2.2 Proveedores

Figura2.3Unproveedoresunactortrascendentalparalagestióndesuministro,porqueabastecelasempresasparaeldesarrollodesusactividades.

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“Esimportanteseñalar,queantesdelograrbeneficiosproductodelasalianzasestratégicasconproveedores,esnecesariopasarporunsólidoprocesodepreselecciónyselección:

Preselección

La preselección de proveedores tiene por objeto, hacer un filtro entre los diferentesproveedorespara logrardeterminarquiénes reúnen los factoresmínimosparapoder serunproveedorconfiableyquegaranticeunosestándaresmínimosparaeltrabajo.Paralapreselecciónseestablecenunaseriedecriteriosde“obligatoriocumplimiento”:

• Legalidaddelaconstitucióndelaempresa.

• Experienciamínimaenlacomercializacióndelosmateriales.

• Capacidadderespuesta.

• Garantíasmínimas.

• Certificacionesy/onormastécnicasobligatorias.

• Dependiendode lasnecesidadesde laempresa,el tipodeproductodelcualsevanaabasteceryelusoquese levayaadaraestos,cadaorganizaciónvaestableciendoelgrupodecriteriosqueleparezcanpertinentesparaestructurarelfiltrocitado.

• En este filtro, es necesario que las empresas candidatas cumplan el 100% de losrequisitosparapoderpasaral filtrodeselección.Cabeanotarqueparaestecaso, lasrespuestasúnicamentepuedenserdos:“cumple”o“nocumple”.

• Deestaforma,secomprendequeelproveedorquesupereestefiltro,cumpleconlosrequerimientos básicos y no tener que emprender un proceso de selección y depuntajedecadafactorconproveedoresquenotuviesenlascompetenciassuficientes.

Selección

Paraelprocesodeselecciónsetrabajaconlasempresasquehayancumplidoal100%conlosrequisitosdelapreselección.Enestafase,seestructuraunamatrizparaasignarpuntuacionesbajoparámetrosestablecidosenconjunto,porlasdiferentesáreasdelaempresaquepuedenteneralgúntipodeinterésrelevanteenladecisióndecompra.SeestablecenvariasáreasdeanálisiscomosepuedeapreciarenlatablaNo.1,yacadaunadeestasáreasseledaráunpesosobre100puntos.Estasáreassondeterminadasdeacuerdoalasnecesidadesdelaorganización”(Mendoza).

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ÁREA CRITERIOFinancieraeinventarios

PrecioPlazoTamañodelote

Produccióndeinventarios

CalidadtécnicaNormasGarantíaTiempodeentrega

Medioambiente

EmpaquesEmbalajesTrasporte

Servicio

ComunicaciónVariedaddeproductosflexibilidad

Ubicación

DistanciadesdelafuenteVíasdecomunicación

Relativosalaempresa

CapacidadControldecalidadInvestigaciónydesarrollo

TablaNo.1.Áreasdeanálisis.1

Comoseobserva en la tabla, cadaunade las áreas está compuestaporuna seriedecriteriosseleccionadosamoderaciónporlaempresa.

Evaluación

“Esindispensablehacerseguimientoalosproveedoresconlosquesetrabaje,porlotanto,serecomiendagenerarunosformatosparaseralimentadosencadaentrega(ocadapedido),paravalidar si el proveedor está cumpliendo con los compromisos practicados posterior a laselección.Losformatosdeberánarrojarunaseriedeindicadoresdegestiónrelevantesyoportunos, loscualesseiránconsolidandoylaempresadependiendosuoperación,determinalaperiodicidadparaelanálisisdelosmismos.Los indicadores de gestión de proveedores aparte de tener una acción coercitiva, permitenhacerunmejor seguimientoe identificar las fortalezasydebilidadesen las relaciones conelproveedor.

1 Mendoza, L. Gestión de abastecimiento. Gerente de Sccala.

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Básicamente,laevaluacióndeproveedoresgirasobreunospuntoscentrales:

• Puntualidad.

• Calidadtécnica.

• Calidadenelservicio.

• Estabilidaddeprecios.

• Capacidadderespuesta.

• Cumplimentoconlascantidadessolicitadas.

• Cumplimientoconladocumentaciónytrazabilidad”(Mendoza).

2.3 Planeación del abastecimiento

Figura2.4Esimportanteplanearydimensionarlasestrategiasqueserequierenparaelabastecimiento.

“Lalabordelaseleccióndelosproveedoresesunaetapaclaveparalaconstruccióndebasessólidasparaelabastecimiento,peroposterioraellohayqueentraraplanearydimensionarelimpactoque va a generar en el inventario, afectando tanto la parte de la administracióndelinventariofísico(almacenamiento)yloscostosligadosalmantenimientodelmismo.La matriz Kraljic, la cual se expone a continuación, es una estructura que permite analizardiferentes factores para poder hacer los primeros esbozos con respecto a la estrategia deabastecimiento.LamatrizKraljicgirasobredosejes:lacomplejidaddelmercado,marcándolocomoaltoobajo;yelimpactoenelnegocio.Estosignificaqueunproductoconcomplejidaddelmercadobaja,es

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unproductodelcualsepuedeabastecerconfacilidad,dadalaamplituddeofertayfacilidaddeconsecucióndedichosproductos.Encontraposición,unproductoconcomplejidaddelmercadoalta,hacereferenciaaaquellosdonde las fuentes de abastecimiento son reducidas y demandan un esfuerzo superior parapoderconseguirlos.Enelejeverticalsehallaelimpactoenelnegocio,elcualhacereferenciaalcostodelmaterialoinsumosobreelvalortotaldelproductoterminado.

Figura2.5MatrizKraljic.Complejidaddelmercado2.

Enlamatrizseestablecencuatro(4)cuadrantes:

• Materialesnoestratégicos:estosmaterialesquesecaracterizanporsu facilidaddeconsecución y su bajo impacto en el negocio, suelen ser abastecidos de manerasencilla, singenerarelevados lotesde inventario. Subajo impactodesdeelpuntodevista económico y su amplitud de oferta, sugiere que existen múltiples oferentes yunascaracterísticascomunes,por loquenoesnecesariaunamayor investigaciónnilaborescomplejasdebúsquedaparalasalianzasconproveedores.

• Materiales estratégicos: son aquellos que siendo de fácil consecución hay queplanearconmayordetenimiento,dadoquelaparticipacióndeestossobreeltotaldelproducto, demandan un cuidado más exhaustivo con respecto a las calidades delproductoydelproveedor.Paraestoscasos,espertinenteelusodelasherramientasdepreselecciónyevaluacióndeproveedoresysisetratasedeunproductodeconsumoconstante, se recomendaríaelusodeherramientasdeadministraciónde inventarioscomoloesel“loteóptimodepedidos”.

2ElaboradoapartirdeMendoza,L.Gestióndeabastecimiento.GerentedeSccala.

Impacto en elnegocio($)

Materialesespecializados

Materialesestratégicos

Materialesnoestratégicos

Materialescuellodebotella

Baja Alta

Alto

Bajo

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• Materiales especializados: dichos materiales son de difícil adquisición por surestringidaofertayporsuelevadovalor.Secomprendequeestosmaterialestiendenaser la clave del producto, pero es finalmente poco probable el abastecimiento envolumenporsuimpactofinanciero.Esporelloqueconlosmaterialesespecializados,después de identificar el proveedor que cumple el 100% con las expectativas, segeneran acuerdos en el tiempo, los que apuntan a mantener el abastecimiento y lademanda de productos según el reloj de cada uno, y esto se solidifica con el uso defuertespólizasdecumplimiento.Paraestecaso,aparecenlaspólizasdecumplimientodado que el desabastecimiento por parte del proveedor al cliente, no puede serreemplazadoniporotroproveedorniporotromaterialenlamayoríadeloscasos.

• Materiales cuello de botella: estos materiales en realidad no tienen un mayorimpacto financieroenelproducto,perosuausenciageneraunentorpecimientototalpara el avance del producto. Suelen ser pequeñas piezas de dimensiones especiales,etiquetas con información particular, corrugados específicos, todos ellos sin ser deelevadovalor,perosinelloselproductonopodríaserterminadoy/odespachado.Paraestos casos, la estrategia de abastecimiento se orienta hacia el abastecimiento envolumen,conociendoqueseincurreenalmacenamiento,perosureducidotamañoysubajo valormonetario no tienenmayor impacto sobre los costos de almacenamientofísicoyfinanciero”(Mendoza).

2.3 Sistema de compras

Figura2.6Dentrodelseguimientoalosprocesosdecompra,sonmuyimportanteslosproveedoresasícomolaevaluacióndeloscostos.

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En el sistema de compras es trascendental suministrar y dar seguimiento a losprocesos de compras (nacionales e internacionales), desde el momento en que undepartamento de la empresa (usuario) realiza una solicitud de compra, hasta que elproductohasidorecibidoporeste.

Se deben tener en cuenta los siguientes factores

• Recepcióndebodegaseninventario.• Evaluacióndecostos.• Proveedores.

• Tiemposdeentregadelospedidos.• Necesidadesdelusuario.

Asímismo,sedebentenerencuentaunosobjetivosconcretosparaqueunsistemadecomprasseadesarrolladoencompletoorden:

• Mantenercontinuidadenelabastecimiento.• Inversiónmínimacompatibleconseguridadybeneficioeconómico.

• Evitarduplicaciones,desperdicios,inutilizaciones.• Obtenercostosbajosacordesconlacalidadyelservicio.

• Mantenernivelesdecalidad.• Mantenerposicióncompetitivadelaempresa.

Funciones de un sistema de compras

• Crearymantenerunregistroactualizadodeproveedores.

• Generarydarseguimientoalassolicitudesdecompra.• Recibirlassolicitudesdecompraprovenientesdelosusuariosyencargadosde

otrosdepartamentos.• Elaboracióndecotizacionesporproveedorparalaactualizacióndetiemposde

entregaycostosdelosartículos.• Generarydarseguimientoalasórdenesdecompra.

• Generarlasórdenesdecompra.• Realizarórdenesdecomprasutilizandomúltiplesmonedas.• Agilizarlarecepcióndelamercadería.

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• Realizar los procedimientos de costos de las órdenes de compras (costeoestimadoycosteoreal).

• Realizarlaplaneacióndecomprasparaunperiododado.

• Permitirlaelaboracióndeunplandecompras.

2.3.1 Etapas del proceso de compras

Figura2.7Lasetapasdelprocesodecomprasdireccionan,organizanyfacilitanlagestióndeabastecimiento.

Inicio

Elorigendelprocesodecompraenlasempresas,estádeterminadoporlanecesidaddesatisfacerunasolicitudodemandadel cliente interno (cualquieráreade laempresa,peroprincipalmenteeláreaproductivaolaquedesarrollalaactividadeconómicadelaempresa),yaseadebienesoservicios.Igualmente,sepuedegenerarelprocesocuandodentrodelaspolíticasdelaempresaestáestablecidoquedebemantenerseunniveldeinventario predeterminado por los consumos calculados, en este caso las empresas

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debencontarconunaprogramacióndecomparasyadquisicionesacorto,medianoylargoplazo.

Formalización de la solicitud

Generalmente las empresas tienen ya establecido los requisitos formales que debencumplirlassolicitudesdebienesoservicios.Específicamente, se puede considerar un formato de requisición, en donde debenidentificarseperfectamente los ítemssolicitados, lacantidado frecuencia(encasodeservicios) y las aprobaciones correspondientes en este punto, es muy importanteverificar que las solicitudes cuenten con una asignación presupuestal, o en casocontrarioconladebidaautorización.

Análisis de proveedores

Unadelasetapasmásfundamentalesdelprocesodecompras,serefiereaunestudiodetalladodeproveedoresqueofrecenlosbienesoserviciosrequeridos.

Solicitud de cotizaciones

Una vez seleccionados los proveedores que cumplen con los requisitos de calidad,cumplimiento y capacidad productiva, se hace una solicitud formal para cotizarproductososerviciosrequeridos.Sinembargo,laprácticamáscomúnconsisteenquese llega a acuerdos, convenios o contrato de suministro o abastecimiento con elproveedor,graciasaloscualesseconcretanpreciosdeventa,términosdenegociaciónycondicionesdedespachoaplicablesparaperiodosdetiempodeterminados.Enestecaso,noserequieresolicituddecotizacióndelaelaboracióndeunpedidoconcargoalconvenioocontratoestablecido.

Aprobación de cotización o factura pro-forma

Cuando se ha evaluado debidamente la cotización recibida o la factura pro-formaremitidaporelproveedor,conbaseenlaspolíticasadoptadasporlaempresayéstascumplen con los requisitos, se formaliza la aceptación de las mismas mediante lageneración de una orden de compra, que debe conservar las características ycondicionesdelacotizaciónolafacturapro-forma.

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Por lo general, las empresas cuentan con formatos establecidos para detallar lasespecificaciones de los ítems, los precios, cantidades, firmas de aprobación yautorización,especificacióndetérminosdenegociaciónydeentrega.

Procesamiento de la orden de compra y de despacho

Elproveedordeacuerdoasuspolíticasinternasyalosacuerdospreestablecidos,debeevaluar y tramitar las órdenes de compra recibida y preparar los despachoscorrespondientes.Al igual que en los puntos anteriores, es fundamental garantizar la calidad de lascomunicacionesentrecompradoryproveedoryagilidadyeficienciaenelsistemaderespuestadeambaspartes.(Retroalimentaciónpermanente).

Gestión logística

Elentornocadavezmáscompetitivodelmercado,hahechoqueeléxitodelagestiónenlasáreasdecomprasyadquisicionesnosólodependandelacapacidadderespuestade losproveedores, sino tambiénde los sistemasdedistribución física y la logística,aplicadosparaquelosbienesoserviciosdesdesuorigenasudestinosecumplanenelmenortiempoposibleyenlascondicionesrequeridas.Lasempresaspuedenoptarporla creacióndeunárea internaqueasumaésta funciónoporutilizar los serviciosdeintermediariosespecializados.

Aspecto financiero

El proveedor y el comprador deben haber llegado a un acuerdo en cuanto a lostérminos comerciales. Esto se refiere básicamente, a definir si se efectúan pagosanticipados, contra entrega, créditos a cierto plazo, entre otros, o si se requierendocumentosquesoportenogaranticenlospagos,lostérminosdevalidezdelasofertas,descuentos especiales y todos aquellos puntos que incidan en la negociación, quedebenestarcontempladospreviamenteenlaspolíticasdelasempresas.

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Resumen

Figura2.8Lagestióndeabastecimientopermitesatisfacerlasnecesidadesdelosclientes.

Lascomprasafectandirectamenteloscostoslogísticosyelniveldeserviciosparalosclientes,porestarazónesimportantemantenerproveedoresconfiablesquegaranticenelflujodematerialesyporendeelcumplimientodelademandadelosclientes,tantoencantidadcomoentiempo.Un efectivo proceso de preselección, selección y evaluación de proveedores permitedesarrollarunaalianzaestratégicaconlosmismosydeestamaneraobtenerbeneficiosen la gestión de abastecimiento; por ejemplo, reducción de inventarios de las dospartes, cumplimientode laplaneacióndeproduccióny elmás importante: satisfacerlasexpectativasdelcliente.

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Bibliografía

Ávila,S.(2010).Guíapráctica:logísticaydistribuciónfísicainternacional.Bogotá:LegisS.A.Ballou, R. H. (2004). Logística y administración de la cadena de suministro.México:PearsonPrenticeHall,quintaedición.Johnson, F., Leenders M., Flynn A. (2012). Administración de compras yabastecimientos.México:McGrawHill,décimocuartaedición.Mendoza, L. L.Lagestióndelabastecimiento,motorparaeldesarrollodelacadenadevalor.Sccala–supplychainconsulting&logisticsadministrator.