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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (2014-2015) ̶ Grupo B (G.Dcho-ADE)
Prof. Álvarez Suescun
© Álvarez Suescun & Diez Vial (2014-15). Dirección Estratégica. Grado Dcho.-ADE. Univ. Complutense de Madrid
CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DEL
ENTORNO GENERAL
1. El entorno de la empresa: concepto y tipología
2. Análisis del entorno general
3. Análisis del entorno específico
© Álvarez Suescun & Diez Vial (2014-15). Dirección Estratégica. Grado Dcho.-ADE. Univ. Complutense de Madrid
1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGÍA
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (2014-2015) ̶ Grupo B (G.Dcho-ADE)
Prof. Álvarez Suescun
© Álvarez Suescun & Diez Vial (2014-15). Dirección Estratégica. Grado Dcho.-ADE. Univ. Complutense de Madrid
3.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGÍA
El ENTORNO son los factores externos a la empresa que tienen influencia significativa en su estrategia
Objetivo: estudiar su impacto en la empresa (RENTABILIDAD) con herramientas de análisis Diagnóstico actual y futuro
Amenazas y oportunidades
Dos niveles de análisis: general y específico
ENTORNO GENERALSistema socio-económico
ENTORNO ESPECÍFICOCompetidores, clientes, proveedores
EMPRESA
Amenazas Oportunidades
© Álvarez Suescun & Diez Vial (2014-15). Dirección Estratégica. Grado Dcho.-ADE. Univ. Complutense de Madrid
3.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGÍA
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
Análisis del entorno general
PESTEL y Perfil estratégico del entornoLos Distritos industriales
Análisis del entorno específico
Modelo de las cinco fuerzas de PorterSegmentación en grupos estratégicos
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2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
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Las acciones de Roche cotizaban a niveles mínimos (88,33€) al descubrirse que su medicamento para el tratamiento del cáncer de colon, Avastin, no resultaba efectivo
De repente, el 24 de abril las acciones se disparan a 110,7€: La OMS anuncia que en México hay un brote de gripe porcina en
México La compañía tiene una patente del medicamento Tamiflú Las ventas de éste crecieron solo en los 6 primeros meses
después del anuncio de gripe un 206%, y en total se incrementó su demanda en un 1.253%
La facturación entre abril y junio de 2009 creció de 32 a 401 mill €
LA FARMACEÚTICA ROCHE Y EL VIRUS H1N1
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A. PESTEL Y PERFIL ESTRATÉGICO
Límites geográficos: nivel mundial, país, región, localidad...
Variables en diferentes dimensiones (PESTEL):
Política: situación política, fiscalidad, comercio exterior
Económica: PIB, renta per cápita, inflación
Socio-cultural: creencias, valores, religión, educativas y ecológicas.
Tecnológica: inversiones en I+D, protección conocimiento, infraestructuras tecnológicas
Ecológica: política medioambiental, tratamiento residuos
Legal: laboral, defensa competencia, seguridad productos
Se le da una valoración subjetiva
Variables del entorno tienen efectos desiguales: En distintas industrias, dentro de la misma, y no todas las variables
son relevantes
3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
© Álvarez Suescun & Diez Vial (2014-15). Dirección Estratégica. Grado Dcho.-ADE. Univ. Complutense de Madrid
La alta prima de riesgo que ha estado sufriendo España ha afectado a sus empresas multinacionales tanto en su cotización como en los costes de financiación
La prima de riesgo es responsable de que las empresas españolas se financien a unos costes mucho mayores. El diferencial de rentabilidad entre Telefónica y su competidor
Deutsche Telekom se sitúa en 209 puntos básicos a cinco años. Y el de Iberdrola respecto a EDF, en 182 puntos básicos
Aunque los inversores todavía siguen penalizando a las empresas españolas, por muchos ingresos que reciban de fuera, poco a poco están premiando su estrategia empresarial. Mientras que los bonos a cinco años que emitió Telefónica en 2010
cotizan con una rentabilidad del 3,485%, los del Tesoro español lo hacen al 4,632%
PRIMA DE RIESGO SOBRE MULTINACIONALES ESPAÑOLAS
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PERFIL ESTRATÉGICO
OPORTUNIDAD
AMENAZA
3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
© Álvarez Suescun & Diez Vial (2014-15). Dirección Estratégica. Grado Dcho.-ADE. Univ. Complutense de Madrid
Grupo de empresas e instituciones afines en torno a una misma actividad concentradas geográficamente en las que se produce un fenómeno de coopetencia
También se denominan clusters
Existen otras versiones de agrupaciones: parques tecnológicos y científicos, parques de proveedores, etc.
Tipos de agentes que los componen: Empresas que se dedican a misma actividad Diversas instituciones (universidad, entidades financieras,
Administración): facilitan información y apoyan a empresas Empresas de sectores auxiliares: situadas en fase anterior y
posterior al ciclo de explotación del producto principal Empresas de sectores afines: ofrecen productos
complementarios
B. LOS DISTRITOS INDUSTRIALES (DI)
3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
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© Álvarez Suescun & Diez Vial (2013-14). Dirección Estratégica de la Empresa. Grupos B y C. Univ. Complutense de Madrid
DISTRITO INDUSTRIAL EN CASTELLÓN: LA CERÁMICA
Abarca un radio de unos 30 kilómetros
Situado en la vertiente mediterránea e integrado por 25 municipios que conforman un área urbana de unos 250.000 habitantes
Se concentra el 95% de la fabricación de azulejos de España y 240 empresas
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DISTRITO INDUSTRIAL EN CASTELLÓN: LA CERÁMICA
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MANUFACTURA:-Azulejos de pared-Azulejos de suelo
DISTRIBUIDORES
Venta directa
Construcción
Minoristas independientes
Cadenas
Fabricantes de maquinaria e instalaciones
-Colores y materiales de brillo
-Diseño
Artesanía
Atomizadores
ServiciosInstituciones
-I.T.C. /AICE-ALICER
-Fundación Universidad-Empresa
-I.P.C.
Asociaciones de apoyo-ASCER
-ANFFECC-ASEBEC
-Asociación española de técnicos cerámicos
Ferias- CEVISAMA
Conferencias- CUALIFER
Prensa especializada
FORMACIÓN-ASCER-I.T.C.
-U. Jaume I-Escuela de artes y oficios
-Institutos de Castellón
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
MA
TE
RIA
S P
RIM
AS
TRANSPORTE
DISTRITO INDUSTRIAL EN CASTELLÓN: LA CERÁMICA
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Incremento de la productividad por acceso a recursos especializados Recursos locales de difícil movilidad Cercanía a proveedores y distribuidores Mano de obra especializada y cualificada Reputación local: buen trato o “zona cualificada” Acceso a información especializada Disponibilidad de infraestructuras generales
Estimulo a la innovación: Intercambio y difusión de conocimiento Presión competitiva lleva a creatividad
Creación de nuevas empresas: Escasas barreras de entrada (fácil obtención de recursos
complementarios, prima de riesgo posiblemente menor) Alto atractivo
MEJORA DE COMPETITIVIDAD EN DI
3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
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3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
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Entorno específico se relaciona con la competencia, ¿quién es la competencia?
Dos criterios: Tecnológico: Emplean procesos productivos o MM.PP. similares
De mercado: Fabrican el mismo producto o productos que son sustitutivos cercanos
Posible utilización de clasificaciones convencionales de industria: NACE, CNAE, SIC, etc.
Necesidad de establecer algunas definiciones: modelo de Abell
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
A. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO
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ENTORNO COMPETITIVO DE CAMPER
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ENTORNO COMPETITIVO DE TELECINCO
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En el modelo de Abell se identifican tres variables: Grupo de clientes Funciones o necesidades Tecnología o cómo se satisfacen las necesidades
Distinción entre industria, negocio y mercado: Industria: conjunto de empresas que utilizan una misma
tecnología para satisfacer cualquier función a cualquier cliente Negocio: selección concreta de las funciones y clientes dentro
de una industria Mercado: conjunto de empresas que satisfacen las mismas
necesidades, para los mismos clientes pero con cualquier tecnología
Dificultades: Competidores de distintas industrias Diferentes negocios en la misma industria
MODELO DE ABELL
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
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Funciones
INDUSTRIA
Tecnología
Clientes
NEGOCIO
MERCADO
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
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Funciones
Tecnología Clientes
Compra de productos y servicios
Intermediación y contactos
Información de servicio
Soporte publicitario
Cultura
Ocio
Información de actualidad
MODELO DE ABELL EN COMUNICACIÓN
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Lo más importante es definir el entorno competitivo:
Conjunto de actores y factores que ejerce una influencia directa sobre los resultados de la empresa y los de sus competidores
El concepto de mercado es el más próximo
Una variable fundamental es el grado de sustituibilidad desde el lado de la demanda y de la oferta
Puede incluir competidores de diferentes industrias
OBJETIVO
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
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Trata de analizar cómo se compite en una industria y su efecto en la rentabilidad de sus empresas
Se apoya en los supuestos: La industria es el determinante clave de la rentabilidad de la
empresa
Es la presencia de competencia imperfecta (fallos en los mercados finales) lo que posibilita esa rentabilidad
Se utiliza el modelo de las cinco fuerzas de Porter Se agrupan las variables que afectan a la rentabilidad de las
empresas de una industria (atractivo de la industria) en 5 grupos
Las fuerzas reducen la rentabilidad
B. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
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DIFERENCIAS DE RENTABILIDAD ENTRE INDUSTRIAS
Porter (2008)
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COMPETIDORES POTENCIALES
COMPETIDORES ACTUALES
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
PROVEEDORES CLIENTES
PODER DE NEGOCIACION
PODER DE NEGOCIACION
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
AMENAZA DE P. SUSTITUTIVOS
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
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Número y equilibrio (+)
Ritmo de crecimiento de la industria (-)
Barreras de salida (+) Obstáculos para abandonar una industria
Barreras de movilidad (-) Obstáculos para moverse de un segmento a otro
Costes de cambio de proveedor/cliente (-)
Estructura de costes fijos de las empresas (+)
Diferenciación de producto (-)
Capacidad instalada mínima (+)
Diversidad de competidores (+)
Interés por liderazgo en industria (+)
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
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“GUERRA” EN LA DISTRIBUCIÓN
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Sector con una gran competencia en precios Han tratado de mantener el volumen de ventas reduciendo
sus ingresos y sus márgenes. Mientras que las ventas en volumen se redujeron
alrededor de un 2% en el primer semestre de 2010, en valor lo hicieron un 3,4%,
En 2009, la rentabilidad media de Alcampo, Eroski, Lidl, Dia y Mercadona rondó el 1,58%, frente al 1,76% de un año antes.
Al desgaste provocado por más de dos años de crisis, hay que añadir el alza del petróleo y de las materias primas, y la reciente subida del IVA en España, que buena parte del sector ha decidido no repercutir a la clientela.
MÁRGENES BAJO MÍNIMOS EN DISTRIBUCIÓN
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Barreras de entrada: Obstáculos que dificultan el ingreso de nuevas empresas (-) Economías de escala y alcance Otras desventajas en coste (tecnología patentada o secreta,
experiencia) Diferenciación de productos Necesidades de capital Costes de cambio de proveedor Acceso limitado a canales de distribución Requisitos legales
Reacción de competidores establecidos (-) Tradición de represalias Recursos disponibles para defensa de empresas existentes
COMPETIDORES POTENCIALES
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
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Google lleva varios años apostando fuerte por el turismo: En 2010 adquiere la firma ITA Software de soluciones tecnológicas para el
sector del turismo En 2011, salió Google Flights para Estados Unidos, servicio que se
extendido posteriormente a Europa. En sus primeros seis meses, Google Flights tuvo crecimientos cercanos al
300%. La apuesta turística de Google no acaba aquí. Hace poco lanzó un nuevo servicio, Google Flight Explorer, que pretende
mejorar la experiencia del usuario y encontrar el mejor precio final.
Esta entrada puede suponer una amenaza para las empresas del sector, como una de las empresas líderes, Amadeus: Amadeus es una compañía líder en provisión de soluciones tecnológicas
para el sector mundial de los viajes y el turismo Desde Amadeus se considera que no es una gran amenaza porque no
ofrecen servicios integrales, como ellos, tales como reservas de hoteles, viajes en el país de destino, etc.
AMADEUS ANTE LA AMENAZA DE GOOGLE FLIGHTS
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Satisfacción actual de necesidades (-)
Precios de productos sustitutivos (-)
Obsolescencia técnica que provocan (+)
Costes de cambio de producto (-)
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
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Grado de concentración relativa
Coste/ingreso del producto en relación al total
Costes de cambio de proveedor
Grado de diferenciación de productos/servicios
Nivel de información respecto de la otra empresa
Amenaza de integración vertical hacia delante/atrás
Posibilidad de almacenar el producto
PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES Y CLIENTES
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
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Tras la exitosa venta del i-Phone, fabricantes de videojuegos como Sony o Nintendo temieron por su negocio
Entre los motivos que explican este temor se encuentra el cambio de política en las relaciones con los desarrolladores de contenidos: Obtienen un 70% de las ventas en i-Tunes, frente al escaso 10% de la
distribución tradicional Tienen importantes ahorros en distribución y promoción, pues se
realiza a través de i-Tunes Se estima que los videojuegos serán la cuarta parte de las descargas
de i-Tunes Es necesario realizar adaptaciones del producto
Muchos desarrolladores pequeños ven una gran oportunidad
I-PHONE Y LOS DESARROLLADORES DE VIDEOJUEGOS
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Imagen estática de la competencia: minimiza el papel de la innovación y de las actuaciones competitivas
Ignora productos complementarios
Necesidad de incluir a “agentes frontera”: Estado, organización de consumidores, ONGs
No todas las fuerzas ni los factores tienen la misma importancia
Olvido de aspectos internos de la empresa en la determinación del rendimiento
Las industrias no son homogéneas
LIMITACIONES DEL MODELO DE PORTER
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
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GRUPOS ESTRATÉGICOS EN BICICLETAS
Fuente: Grant (2008)
© Álvarez Suescun & Diez Vial (2014-15). Dirección Estratégica. Grado Dcho.-ADE. Univ. Complutense de Madrid
Consiste en identificar las distintas áreas competitivas (segmentos) en las que se puede dividir una industria
Se define el grupo estratégico como el conjunto de empresas con una misma estrategia (ej. precio, localización, servicios, etc.)
Se analiza el atractivo de cada grupo: Comportamiento de las empresas de cada grupo Posibilidades de pasar a competir a otros grupos:
B. entrada (segmento)= B. entrada (industria) + B. movilidad
Utilidad: Análisis de industria a dos niveles Conocer rivales directos y cómo aislarse
C. SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
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Precios
Tamaño y localización
T. GOURMET
T. BARRIO Y CONVENIENCIA
T. ESPECIALIZADAS
T. DESCUENTO
SUPERMERCADOS
HIPERMERCADOS
MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS EN DISTRIBUCIÓN MINORISTA
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El grupo Dia se ha lanzado a competir con los comercios chinos que inundan el centro de Madrid
El nuevo formato comercial se llama Dia Fresh: Establecimiento muy moderno y cuidadoOfrecen las primeras marcas de productos envasados y
una selección de frutas y verduras con excelente relación calidad precio.
Horario muy amplio de 12 horas Precios más baratos que las tiendas asiáticas, aunque
algo más elevados que en supermercados Dia
DIA PLANTA CARA AL MERCADO CHINO
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