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SISTEMA DE GESTIÓN APLICADO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
EN EL ÁREA DE LA CONFITERIA PARA LA CIUDAD DE BOGOTÁ.
LEONARDO APARICIO VELOZA
ANDREA CAROLINA DELGADO PARRA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
AREA DE EMPRENDIMIENTO
04 de Junio de 2009
Bogotá D.C.
SISTEMA DE GESTIÓN APLICADO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN EN
EL ÁREA DE LA CONFITERIA PARA LA CIUDAD DE BOGOTÁ
LEONARDO APARICIO VELOZA
ANDREA CAROLINA DELGADO PARRA
Proyecto de Grado:
Taller de Grado II (TGII)
Tutor
ANDRES SANCHEZ PRIETO
Administrador de negocios
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2009
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 17
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 19
1.1 IDEA DE NEGOCIO........................................................................................ 19
1.2 ANTECEDENTES ........................................................................................... 19
1.2.1 Proceso de distribución en el sector de la confitería .................................... 20
1.2.2 Desarrollo del mercado de la confitería a nivel nacional e internacional. ..... 24
1.2.3 Mercado de la confitería en la ciudad de Bogotá D.C. ................................. 28
1.2.4 Composición y características del mercado de la confitería en Bogotá D.C. 30
2 FORMULACION DEL PROBLEMA................................................................... 34
3. JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 36
4. OBJETIVOS ..................................................................................................... 40
4.1. OBJETIVO GENERAL: .................................................................................. 40
4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS: ........................................................................ 40
4.2.1 Mercadeo ..................................................................................................... 40
4.2.2 Operativo ..................................................................................................... 40
4.2.3 Organizacional ............................................................................................. 40
4.2.4 Financiero .................................................................................................... 41
4.2.5 Legal y social ............................................................................................... 41
5. MARCO TEORICO ........................................................................................... 42
5.1 MODELO DEL PLAN DE NEGOCIO .............................................................. 43
5.2. ANÁLISIS DEL MERCADO ........................................................................... 47
5.2.1 Análisis del Sector. ...................................................................................... 47
5.2.2 Análisis del mercado propiamente dicho ...................................................... 50
5.2.3 Plan de mercadeo ........................................................................................ 54
5.3 ANALISIS ADMINISTRATIVO ........................................................................ 62
5.3.1 Perfiles de cargo. ......................................................................................... 62
5.3.2 Organigrama ................................................................................................ 67
5.3.3 Valores corporativos. ................................................................................... 70
5.3.4 Responsabilidad social. ............................................................................... 71
5.4 ANALISIS TÉCNICO....................................................................................... 72
5.4.1 Análisis del producto. ................................................................................... 72
5.4.2 Equipos y maquinarias ................................................................................. 74
5.4.3 Plan de ventas. ............................................................................................ 75
5.5 ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL .......................................................................... 78
5.5.1 Requerimientos jurídicos y legales para la conformación de una sociedad. . 79
5.5.2 Requerimientos para la constitución de una organización. .......................... 79
5.5.3 Costos de la constitución de una sociedad. ................................................. 81
5.5.4 Obligaciones tributarias de una empresa. .................................................... 81
5.6 ANÁLISIS FINANCIERO` ............................................................................... 82
5.6.1 Flujo de caja. ............................................................................................... 82
5.6.2 Estado de resultados. .................................................................................. 85
5.7 ANÁLISIS ECONÓMICO ................................................................................ 90
5.7.1 Capital Social: .............................................................................................. 90
5.7.2 Presupuesto de personal. ............................................................................ 92
5.7.3 Presupuestos de otros gastos ...................................................................... 93
5.7.4 Análisis de costos. ....................................................................................... 93
5.8 ANÁLISIS DE RAZONES O INDICADORES FINANCIEROS ......................... 94
5.8.1 Flujo de efectivo neto del proyecto ............................................................... 94
5.8.2 Valor presente neto (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR). ....................... 94
5.8.3 Razón Corriente = Activo Corriente/Pasivo Corriente. ................................. 95
5.8.5 Rentabilidad de los activos (ROA) = Utilidad neta / Activos. ........................ 96
5.8.6 Valor Agregado EVA. ................................................................................... 96
5.8.7 Nivel de endeudamiento. ............................................................................. 97
6. CONCLUSIONES ............................................................................................. 99
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 101
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Número de distribuidoras de dulces en Bogotá ....................................... 31
Tabla 2. Promedio de personas y hogares promedio atendidos por tienda. .......... 32
Tabla 3. Distribuidoras en las localidades del mercado objetivo ........................... 32
Tabla 4. Enfoques para optimizar la gestión. ........................................................ 53
Tabla 5 Perfiles de Cargo ..................................................................................... 63
Tabla 6 Tipos de Servicio de Consultoría ............................................................ 73
Tabla 7 Plan de ventas establecido para los primero años ................................... 76
Tabla 8. Plan de ventas establecido para el año 2011 .......................................... 77
Tabla 9. Plan de ventas establecido para el año 2012 .......................................... 77
Tabla 10. Costos de constitución .......................................................................... 81
Tabla 11. Impuestos ............................................................................................. 81
Tabla 12. Código de CIIU a declarar ..................................................................... 82
Tabla 13. Flujo de caja empresa Advising Ltda proyección 5 años ....................... 83
Tabla 14. Comportamiento de Cartera cobro a clientes. ....................................... 84
Tabla 15. Impuesto por pagar para la empresa Advising Ltda .............................. 88
Tabla 16. Tabla del Balance general Advising Ltda ............................................. 89
Tabla 17. Ventas proyectadas de los tres primeros años ...................................... 90
Tabla 18. Ventas en unidades para cada nivel para el año 2010 ......................... 91
Tabla 19. Costos de los empleados nómina variable ............................................ 93
LISTA DE GRAFICAS
Gráfica 1. Participación de los canales de comercialización Internos ................... 21
Gráfica 2. Canales de Distribución de Confites, Chicles y Galletas....................... 23
Gráfica 3. Participación de los canales en las ventas de confites, chicles y galletas.
............................................................................................................................. 23
Gráfica 4. Intermediarios en la distribución ........................................................... 29
Gráfica 5. Número de distribuidoras de dulces en Bogotá .................................... 31
Gráfica 6. Porcentaje de distribuidoras de dulces por localidad en Bogotá. .......... 33
Gráfica 7 Comportamiento de cartera: .................................................................. 84
Gráfica 8. Ventas proyectadas. ............................................................................. 91
Gráfica 9. Porcentaje de ventas por niveles .......................................................... 92
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Competencia del mercado ..................................................................... 51
Figura 2. Logo empresarial ................................................................................... 57
Figura 3 Página Web ( http://www.actiweb.es/advising/) ....................................... 57
Figura 4. Poster .................................................................................................... 58
Figura 5 Organigrama comienzo del proyecto 2010.............................................. 67
Figura 6 Organigrama comienzo proyectado a 5 años. ........................................ 68
Figura 7. Esquema de distribución empresa Advising Ltda ................................... 74
Figura 8. Secuencia de la venta consultiva ........................................................... 75
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. Análisis legal y social ...................................................................... 102
ANEXO B. Análisis del mercado ....................................................................... 108
ANEXO C Ventas anuales proyectadas ............................................................ 118
ANEXO D Gastos operacionales ...................................................................... 120
ANEXO E Flujo de caja..................................................................................... 122
ANEXO F Flujo de caja proyectado a cinco años ............................................. 124
ANEXO G P & G 2010 ...................................................................................... 126
ANEXO H P & G anual ..................................................................................... 128
ANEXO I Balance general ................................................................................ 130
ANEXO J Indicadores financieros ..................................................................... 132
GLOSARIO
Términos técnicos específicos a utilizar en el plan de negocios. Lo cual tiene como
función definir aquellos términos relevantes.
CONTROL DE CALIDAD1: implica la inspección de procesos, materiales,
productos o servicios terminados para asegurar que satisfagan estándares
elevados.
CAPACITACIÓN2: proceso mediante el cual se brinda instrucción y experiencias
para un trabajador que empieza a desempeñar un oficio o para retroalimentar su
conocimiento y sus habilidades.
CAPITAL HUMANO3: el conocimiento, las habilidades y las capacidades que
tienen las personas y que representan un valor económico para la organización.
DOFA: análisis de ventajas y desventajas tanto internas como externas de la
organización.
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS4: Estado financiero que busca
determinar la utilidad que produce una firma o un proyecto.
ÉTICA5: Conjunto de normas de conducta y juicios morales que sirve para
determinar la conducta buena y mala.
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS6: Identifica la forma en que una división o negocio
estratégico competirá en su campo de productos o servicio.
1 SHERMERHORN JHON. Administración. Editorial LIMUSA S.A. México. Edición 2002. Pág. 194
2 Ibid. Pág. 686
3 BOHLANDER SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Duodécima edición. Internacional Thomson
Editores. México D.F. Pág. 686. 4 Ibid. Pág. 412
5 BOHLANDER SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Duodécima edición. Internacional Thomson
Editores. México D.F. Pág. 686. 6SHERMERHORN JHON. Administration. Editorial LIMUSA S.A. México. Edición 2002. Pág. 165
CANAL DE DISTRIBUCIÓN TRADICIONAL: cubre las tiendas y autoservicios de
barrio es el más utilizado por las compañías para la distribución de sus productos.
SUPERMERCADOS: es un establecimiento comercial urbano que vende bienes
de consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentran alimentos,
ropa, artículos de higiene, perfumería y limpieza. Estas tiendas pueden ser parte
de una cadena, generalmente en forma de franquicia, que puede tener más sedes
en la misma ciudad, estado, país. Los supermercados generalmente ofrecen
productos a bajo precio. Para generar beneficios, los supermercados intentan
contrarrestar el bajo margen de ganancias con un alto volumen de ventas.
Por su tamaño, los supermercados se dividen en:
Supermercado mediano - de 400 a 1.500 m² de superficie de venta.
Supermercado grande - de 1.500 a 2.500 m² de superficie de venta.
SUPÉRATE: Es un negocio de 4 góndolas y 2 registradoras con mínimo 80 metros
de área. Por ejemplo, un mini mercado.
MAYORISTAS / DULCEROS: es un componente de la cadena de distribución, en
que la empresa no se pone en contacto directo con los consumidores o usuarios
finales de sus productos, sino que entrega esta tarea a un especialista. El
mayorista es un intermediario entre fabricante (o productor) y usuario final que:
Compra a un productor (independiente o asociado en cooperativa), a un
fabricante, a otro mayorista o intermediario, y vende a un fabricante, otro
mayorista, un minorista, pero nunca al consumidor o usuario final.
En el mercado comestible dulces
MAYORISTAS / ABARROTEROS: Es lo anterior pero se encarga de más
productos para la comercialización como los granos y los abarrotes en general.
DISTRIBUIDORES: Empresa que vende productos a un gran número de
compradores; de ordinario incluye a minoristas y mayoristas.
MINORISTAS O DETALLISTA es la empresa comercial que vende productos al
consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el que está en
contacto con el mercado. Son importantes porque pueden alterar, frenando o
potenciando, las acciones de marketing y merchandising de los fabricantes y
mayoristas. Son capaces de influir en las ventas y resultados finales de los
artículos que comercializan.
MERCADEO ESTRATÉGICO: es la función cuya finalidad es orientar la empresa
hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente
adaptadas a sus cursos y a su saber-hacer, y que ofrecen un potencial de
crecimiento y rentabilidad.
MERCADEO: consiste en actividades, tanto de individuos como organizaciones,
encaminadas a facilitar y estimular intercambios dentro de un grupo de fuerzas
externas dinámicas. De esta forma se interrelacionan productores, intermediarios
consumidores en su capacidad de intercambiar bienes y servicios que satisfagan
necesidades específicas.
INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS: son factores críticos para conocer el mercado
objetivo, las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo, estrategias y
tácticas.
REVISIÓN DEL NEGOCIO: se realiza para poder poner en orden las variables
mercadológicas hay que tener claro el concepto de negocio y las características
de los productos o servicios que se tienen en el contexto de la competencia.
REVISIÓN DEL MERCADO: es fundamental conocer el tamaño del mercado
objetivo, su estructura, competidores, estacionalidades, necesidades no
satisfechas hará que los esfuerzos comerciales se orienten en forma adecuada.
FACTORES DEL ENTORNO: delimitaremos como factores del entorno aquellos
de índole política, económica, social, tecnológica. Se denominan del entorno por
ser éstos externos a la empresa.
FODA: análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Ampliamente conocidas y conocidas como modelo de Porter. A modo de simple
recordatorio entendemos como amenazas y oportunidades las determinan las
fuerzas externas a la empresa, así como las fortalezas y debilidades son parte
integral de la empresa.
MEZCLA DE MERCADEO: posiblemente una de las frases mas conocidas en el
campo, recordamos que la componen las 4 p, precio, producto, promoción y plaza
o distribución.
PRECIO: es el valor monetario que tiene un producto o servicio. Se dice que un
precio debe tener calidad de concordancia, lo que significa que debe estar
balanceada la transacción. Existen distintas estrategias de precios, precios
Premium, de penetración, económico, precio de descreme, precio psicológico.
DISTRIBUCIÓN: el proceso por medio del cual el producto o servicio llega a
manos del consumidor. Para lograr esto existen canales de distribución como
intermediarios mayoristas, agentes, detallistas, internet entre otros.
CICLO DE VIDA: es el procedo de introducción, crecimiento, desarrollo, madurez y
muerte de un producto o servicio.
MEZCLA PROMOCIONAL: se entiendo como todas las herramientas disponibles
para el proceso de comunicación mercadológica.
CHASA: Caja portadora que una persona carga para vender los comestibles.
RESUMEN EJECUTIVO
IDEA DE NEGOCIO
Crear un sistema de gestión para canales de distribución que ayude a identificar
las necesidades de los clientes, en este caso confitería.
OBJETIVO
Se quiere llegar a las empresas importadoras que no poseen un adecuado
rendimiento dentro de sus canales de distribución.
TAMAÑO DE MERCADO Y CRECIMIENTO ESPERADO:
Se piensa comenzar por el mercado mayorista de confiterías.
ENTORNO COMPETITIVO
En el entorno la competencia más evidente en este caso son los sistemas de
información.
FASE ACTUAL DE DESARROLLO DE PRODUCTO, ESPECIFICANDO LAS
NECESIDADES DE DESARROLLO ADICIONALES A REALIZAR:
Al analizar los canales de distribución en el mercado de confitería hemos visto que
existen falencias en el cubrimiento del mercado, ya que no están llegando al
consumidor final de manera efectiva.
17
INTRODUCCIÓN
Este documento presenta un estudio exhaustivo de los procesos que implementan
los canales de distribución en el área de la confitería en Colombia más
exactamente en la ciudad de Bogotá. Para ello se han analizado su estructura, e
importancia relativa, fuentes de abastecimiento, de las diferentes empresas que
producen comestibles en Colombia (estudio de caso la ciudad de Bogotá), para
así clasificar las diferentes zonas de Bogotá, logrando encontrar las diferencias de
mercado en cuanto a precios, gustos, etc.
Es por esto que se llega al foco del estudio, son los canales destinados a la
distribución de bienes de consumo final, incluyendo una comparación de los
niveles de las cadenas de comercialización para distintos sectores y la importancia
relativa de los distintos canales para los distintos productos. y es aquí donde nace
la identificación de una necesidad en mercado de la confitería colombiano, ya que
al ser los canales de distribución la base de intermediación entre la empresa
productora y el cliente, es necesario que esta identifique y recopile la información
que de amabas partes como lo son empresa productora y cliente demanden,
logrando de esta forma desarrollar esta información en una fuente de idea negocio
en el cual se potencialice los canales de distribución con dicha información
logrando utilizarla para obtener un valor agregado y de esta manera lograr ser
competitivo frente a la competencia, que para este caso serian los canales de
distribución extranjeros.
Al identificar esta necesidad surgió la idea de crear una empresa de sistemas de
gestión en canales de distribución para la ciudad de Bogotá, ofreciéndoles
soluciones al proceso de distribución en cuanto a la identificación de necesidades
del cliente final. Para esto ofrecemos el estudio de mercado para estos canales
dependiendo al zona de ubicación, cultura, etc. Y de esta manera lograr que
18
la asesoría que ofrecemos sirva para posibles negocios futuros como lo son la
importación de dulces extranjeros en Colombia.
La descripción de este material contiene un análisis descriptivo de los canales de
distribución estructurado a partir de datos correspondientes a la apertura de las
ventas a salida de fábrica en los distintos canales, junto con datos cualitativos que
describen la estructura de las cadenas de comercialización. Se realiza un
seguimiento por productos, estudiando el comportamiento de los distintos canales
y los efectos que ellos tienen sobre el consumidor final.
19
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 IDEA DE NEGOCIO
Crear un sistema de gestión aplicada a los canales de distribución en el área de la
confitería para la ciudad de Bogotá D.C.
1.2 ANTECEDENTES
Debido a que las empresas en el área de la confitería no arriesgan su capital de
manera directa buscan personas que intervengan dentro del proceso de
distribución logrando que manejen los canales de distribución de clientes no
formales dentro del mercado objetivo(mayoristas, minoristas y superetes), dentro
de este canal se maneja un gran volumen de ventas; desafortunadamente estos
no disponen de un sistema de gestión eficiente que haga crecer el nivel de ventas
de las empresas y no tengan un buen cubrimiento del mercado.
Lo que se busca es crear un “SISTEMA DE GESTION APLICADA A LOS
CANALES DE DISTRIBUCION” en donde se potencializara el manejo del
distribuidor hacia sus clientes potenciales (mayoristas, minoristas y superetes)
maximizando el nivel de ventas por medio de un estudio de mercado definido
eliminado los paradigmas del manejo empresarial informal realizando toda una
innovación en gestión de las relaciones que llevan los canales de distribución con
sus clientes, implementando sistemas de información adecuados.
Centros de Distribución. Hoy en día, existen diferentes centros de distribución de
confites, chicles y galletas en donde se encuentran tiendas de barrio,
supermercados intermedios cadenas de almacenes e hipermercados.
20
A continuación se realizará una descripción de las más importantes, tomando
como referencia las características que tienen en cuenta los consumidores en el
momento de hacer sus compras las cuales son: variedad y calidad de productos
para los diferentes segmentos de clientes, es decir, diferentes niveles
socioeconómicos, la existencia de varios puntos de venta, programas que
incentiven la fidelidad del consumidor, servicios adicionales como compras por
internet, servicio a domicilio, etc.
1.2.1 Proceso de distribución en el sector de la confitería
Canales de distribución internos. Antes de profundizar en los canales de
comercialización que se manejan en el subsector de confites, chicles y galletas, es
necesario hacer una breve referencia a los canales de comercialización internos
que existen en Colombia para los productos alimenticios, en donde se incluyen
esta clase de productos.
El Comercio tradicional característico. Compuesto por empresas en su gran
mayoría de tamaño pequeño, representantes de un comercio tradicional
con bajos niveles de incorporación tecnológica y con ningún poder de
negociación en los mercados.
El Comercio tradicional en expansión. Aunque participan un buen número
de empresas pequeñas, lo característico de este segmento es la existencia
de medianas empresas. Es un segmento dinámico con tendencias a
involucrar rápidamente elementos modernizantes del comercio, como por
ejemplo, la venta a crédito y el pago diferido, la cualificación de los
acuerdos con proveedores, el cumplimiento, la sistematización de procesos
y los cambios en las formas jurídicas de organización.
El Comercio moderno característico. En este segmento se ubican
empresas de gran formato y se considera el típico sector moderno del
21
comercio debido a sus estrategias de provisión y competencia, en el sentido
de las relaciones sobre elementos de calidad y la búsqueda de productos
nuevos para los mercados.
El Comercio moderno en expansión. Siendo un segmento con empresas del
denominado comercio moderno, la particularidad de las empresas ubicadas
en este rubro es que han asumido el reto de la apertura económica como
un factor de expansión y ampliación de los mercados. Por último, el
Comercio moderno diversificado, se identifica con estructuras de comercio
minorista bajo el formato de comercio de grandes cadenas de almacenes.
Este segmento ha sido tradicionalmente dinámico en la historia del
comercio en Colombia, desde la introducción de los formatos de comercio
de las Cajas de Compensación.
Gráfica 1. Participación de los canales de comercialización Internos
Fuente. Universidad Pontificia bolivariana de Medellín
Partiendo de la clasificación anteriormente mencionada, se puede decir que los
productos de confitería, chicles y galletas se comercializan utilizando todos los
canales descritos anteriormente, ya que se encuentran en el mercado a través de
supermercados, almacenes mayoristas, almacenes minoristas y pequeñas tiendas
de barrio, tiendas de conveniencia, delicatesen y tiendas especializadas en
alimentos, tiendas en estaciones de gasolina. Los canales tradicionales están
22
compuestos por el canal minorista y mayorista, dentro de estos se encuentran
diferentes clases de distribuidores. En cuanto al minorista están aquellos que
distribuyen directamente al consumidor final, tiendas de abarrotes, almacenes de
cadena, autoservicios y tiendas especializadas. Por su parte, en el mayorista se
encuentran tiendas por departamento, hipermercados, distribuidores industriales y
mayoristas mercantiles.
Canales de ventas en Colombia. En Colombia, los diferentes canales de ventas
que utilizan las empresas para hacer llegar sus productos al consumidor final son:
• Tradicional: cubre las tiendas y autoservicios de barrio.
• Supermercados
• Mayoristas / Dulceros
• Mayoristas / Abarroteros
• Distribuidores
• Minoristas
• Industrial: comercialización de productos industriales para insumos de clientes
manufactureros.
• Institucional: abastece hoteles, bares, restaurantes y cafeterías.
• Canales Alternativos: como maquinas dispensadoras, ventas por Internet,
tiendas en estaciones de servicio.
23
Gráfica 2. Canales de Distribución de Confites, Chicles y Galletas
Fuente. Universidad Pontificia bolivariana de Medellín
Es importante establecer que las empresas productoras cuentan con diferentes
agentes que tienen un poder de influencia en el momento de la venta de sus
productos tales como: gerentes o directores de zona, asesores comerciales,
mercaderistas e impulsadoras; quienes buscan el contacto directo con los
diferentes canales de comercialización.
Gráfica 3. Participación de los canales en las ventas de confites, chicles y
galletas.
Fuente. Colombina
24
Como se puede observar en la Gráfica 3, las ventas en este subsector se realizan
principalmente por el canal mayorista y de distribuidores (47%), seguido por el
canal tradicional (32%) en donde se encuentran las tiendas de barrio,
supermercados, autoservicio; estos dos canales concentran el 79% de las ventas
de este segmento del mercado.
Los consumidores de ingresos medios y altos compran en los supermercados, los
consumidores de bajos ingresos, que gastan casi el 80 por ciento de sus ingresos
en alimentos, acuden a tiendas locales, a mercados públicos próximos a sus
hogares o compran con vendedores ambulantes.
1.2.2 Desarrollo del mercado de la confitería a nivel nacional e internacional.
El deleite de consumir algo dulce surgió en la época de las cavernas, cuando los
hombres extraían miel de las colmenas de abejas. Fue en el siglo XVII cuando
surgieron en Inglaterra los confites duros que han permanecido en el mercado
desde entonces. Existe una gran diversidad de dulces. Las confecciones de
chocolate, son preparaciones que emplean cacao o chocolate en su elaboración.
Dentro del grupo de confecciones de azúcar se encuentran los caramelos
masticables, duros, rellenos o sin relleno; los chupetines; los chicles; confites y
grajeas; así como las pastillas, turrones y bombones sin cacao. Pero el mercado
de snacks, tanto dulce como salado en Latinoamérica es realmente explosivo.
Durante el año pasado, quedó plenamente demostrado que a los latinoamericanos
nos gustan mucho los dulces y los snacks; el valor global del sector llegó a
US$6.222 millones, lo cual representa un 8% más, en relación al año anterior. El
segmento de mayor popularidad entre los consumidores de América Latina son las
papitas fritas y los productos crujientes, que representan un 32% del total. Los
snacks extruidos se sitúan en segundo lugar en la lista de preferencias, y son la
cuarta parte de este sector. Vale destacar que aunque en el tercer lugar, las
tortillas chips, son las que presentan un mayor crecimiento, con un 66% del total.
25
Colombia. El año 2006 fue bueno para las empresas de confitería en el
país. Según la encuesta de opinión industrial de la Asociación Andi, las
ventas totales crecieron en 11,9% y la producción aumentó 13,4%. Las
ventas en el mercado nacional aumentaron en 7,4%, todo esto en términos
reales. Por su parte las exportaciones de confitería y chocolatería,
alcanzaron alrededor de US$252 millones y tuvieron como destino
alrededor de 100 países diferentes, con US$38 millones más que en el
2005.
La cantidad de productos que comienzan a ingresar al país, fruto del
Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, impulsaron el crecimiento
del sector. A pesar de lo que se pudiera esperar, estos productos no le
quitaron mercado a los nacionales y por el contrario, sí ayudaron a
aumentar la demanda. El tratado le ha permitido al cacao colombiano entrar
al país del norte y ha impulsado proyectos como el de la Jagua en el Cesar,
una iniciativa de Agrotropical Colombia y Agrotropical Ecuador, que tiene
proyectado sembrar alrededor de 1.300 hectáreas de cacao destinado a las
exportaciones. Por su parte, la Compañía Nacional de Chocolates, empresa
líder del sector, asegura que con el plan de expansión regional estarán en
condiciones de vender alrededor de US$40 millones en este sector.
Pero los planes de inversiones de Nacional de Chocolates desde el 2006
son muy ambiciosos, ya que para diversificarse invirtieron US$271 millones
en la compra de firmas de carnes, productos congelados, helados y galletas
por toda América Latina. “Por ahora cerramos la caja”, dice el presidente de
la empresa, Sr. Carlos Piedrahita, mientras se alista para concluir su última
adquisición, la de la chocolatera peruana Good Foods, S.A. por US$36
millones. La empresa tiene el reto de consolidar todas sus compras para
poder sobrepasar el crecimiento del 26% del 2006, con US$1.250 millones
de ventas.
26
Además, Nacional de Chocolates maneja varios mercados. Al comprar las
panameñas Blue Ribbon Productos S.A., e Inversiones Saronis S.A., (por
US$19 millones), se abrió paso en Panamá. Con la compra de la
costarricense Pozuelo S.A., por US$119 millones, se fortaleció en
Centroamérica, donde tiene 32% del mercado, considerando su
participación con Galletas Noel DCR. La compra de Meals de Colombia no
sólo le permitió entrar en el sector de los productos lácteos, sino que le
quitó un socio natural a Nestlé. Ahora, con la compra de Good Foods,
ponen un pie en Perú. Sólo queda pendiente la aprobación de la compra de
la firma colombiana Mil Delicias, S.A., fabricante de productos congelados.
Los años pasados, en concreto el último quinquenio, podrían ser llamados
en algunos mercados como los “Felices años 20” o “Los años locos” del
crecimiento en el sector. Incluso países como Argentina, con serios
problemas internos, capearon el temporal y no disminuyeron en
crecimiento.
El mercado latinoamericano de confitería mantiene un crecimiento estable.
Por ejemplo, se espera un incremento del valor del mercado del 3%, para
situarse en US$ 11,343.8 millones. El crecimiento interanual obtenido en
2005 fue del 8.8%. El sector de confitería de chocolate crecerá en 2006
apenas 4.4%, frente al 10% que creció el año pasado. El valor del mercado
de chocolate en la región es de US$ 3,860 millones. Los productos de
confitería con azúcar podrán alcanzar un valor de mercado de US$4953
millones, casi US$ 1,000 millones más que el de los chocolates.
Paradójicamente, Colombia es un país con gran tradición como fabricante
de dulces donde el consumo pero cápita está muy por debajo de socios
como Chile, quien cuenta con apenas el 37% de la población colombiana.
En este país andino, el valor total de la industria dulcera crecerá en 2006
apenas 2.6%, para alcanzar un valor en US$ de 381.2 millones. Colombia
27
tiene una característica interesante: es el país con el mayor porcentaje de
consumo de goma de mascar. De hecho, los colombianos consumen más
chicle que productos a base de chocolate, US$ 111 millones frente a US$
106 millones.
Argentina. A pesar de la crisis que afectó a Argentina a partir de 2002, el
valor de la industria argentina de confitería superará el billón de dólares
este año, en concreto US$ 1,002 millones, con un crecimiento interanual del
5%. Debemos recordar que entre 2000 y 2005 el valor de la industria
argentina de confitería se duplicó. El sector de productos de confitería con
chocolate creció en ese quinquenio 212%, Se espera que el valor real del
sector crezca apenas 7% este año, hasta alcanzar US$ 524.5 millones.
Brasil ¿Sabía que el mercado de la industria de confitería en el país de la
samba es casi cinco veces mayor que el de Argentina? De hecho, se
espera que alcance un valor de US$ 4,922.8 millones, lo que representará
un crecimiento global del 90% en seis años. Un sector que demuestra una
excelente salud y fortaleza es el de chocolates, con un valor de US$ 1,663
millones y un crecimiento interanual del 4% acorde con la tónica regional.
Los productos de confitería con azúcar son los reyes de los paladares
brasileños, llegando a totalizar $ 2,446 millones y cuotas de crecimiento
acordes con la región.
Chile. Proporcionalmente, el mercado chileno de confitería tiene un valor
mayor que el de su vecino austral, Argentina, no así en cifras absolutas. Se
espera que el mercado crezca 6% hasta alcanzar un valor de US$509
millones. Curiosamente, el crecimiento quinquenal en Chile fue de apenas
25%, con una media anual del 5%, lo cual demuestra su madurez como
mercado. Indiscutiblemente, el mercado chileno se caracteriza por el
predominio de los productos a base de chocolate como preferencia primera,
28
con un valor de mercado de US$ 283 millones y un crecimiento interanual
del 7.9%.
México. El mercado charro de dulcería tiene un valor aproximadamente
tres veces superior al de Argentina, llegando aproximadamente a US$
3,045 millones y con una previsión de crecimiento de apenas 1%, lo que
demuestra que el mercado mexicano se encuentra en una situación de
crecimiento 0 virtual. Los productos de confitería representan el 43% del
valor total del mercado mexicano de dulcería, representando US$ 1,315
millones7.
1.2.3 Mercado de la confitería en la ciudad de Bogotá D.C. Teniendo un
conglomerado total con respecto a la investigación , Bogotá posee uno de los
mercados más atractivos para la industria de la confitería debido al tamaño del
mercado con el que cuenta y al desarrollo que ha tenido estos últimos años , con
respecto a las ventas en esta industria la capital cuenta con un 23% de la
producción de las principales empresas que se desenvuelven en este medio y con
respecto al mercado objetivo en donde la empresa se va a fijar corresponde a un
45% de el anterior mercado aproximadamente 4500 millones de pesos en donde
cada año crece aproximadamente un 6% real.
Sectores. La distribución esta sectorizada por el volumen de compra que manejan
cada uno de los clientes junto con que tarea desempeña para las organizaciones
.En su gran mayoría las empresas que se encuentran en esta industria manejan
dos tipos de canales; el canal tradicional en donde se concentra el anteproyecto y
el canal institucional en donde se concentra gran porcentaje de la producción
debido al número de personas que posee este mercado.
7 Fuente: Industrial Alimenticia, Para los procesadores de Alimentos Latino Americanos.
29
Intermediarios. Los intermediarios son los que le facilitan a las empresas realizar
el proceso de comercialización de los productos, para abarcar más mercado de
manera más eficiente. Estos pueden tener relación directa con la empresa en caso
de que sean distribuidores o también pueden alargar la cadena de distribución
siendo quienes le compren a los mismos distribuidores para comercializar los
productos.
Muchas compañías en Colombia no se arriesgan a dar crédito a muchas personas
porque no tienen algo solido para responder en caso de incumplimiento, y no solo
esto sino que además muchas de las tiendas no se encuentran registradas
mostrando así la falta de formalidad en este tipo de negocios.
Gráfica 4. Intermediarios en la distribución
FABRICANTE
FABRICANTE
FABRICANTE
FABRICANTE
DETALLISTA
CONSUMIDOR
INTERMEDIARIO
DETALLISTA
INTERMEDIARIO DETALLISTAMAYORISTA
CONSUMIDOR
CONSUMIDOR
CONSUMIDOR
Fuente. AUTORES
30
1.2.4 Composición y características del mercado de la confitería en Bogotá
D.C.
Tamaño del Mercado. El mercado en el que vamos a incursionar es el de las
distribuidoras de todo nivel en el área de Bogotá; comprendiendo así tres tipos de
categorías en el cual clasificamos para el estudio de la idea de negocio.
Las empresas que se encargan de la fabricación y distribución de dulces que
tienen reconocimiento en el mercado manejan diferentes tipos de canales de
distribución dependiendo de la línea que manejen;
Distribuidores (nivel alto): quienes son los que manejan grandes volúmenes
de mercancía y que se encargan de distribuir de manera informal a quienes
no son atendidos directamente por las empresas
Los mayoristas (nivel medio) quienes manejan un stock de inventarios
menor y quienes venden para negocios pequeños.
Los minoristas (nivel bajo) quienes son los que venden el producto al
consumidor final en donde se encuentran las tiendas de barrio y los
supermercados entre otros.
Teniendo en cuenta la clasificación anterior se encontró que en Bogotá hay
alrededor de 150 distribuidores en cuanto a los mayoristas se encontró un numero
bastante importante por lo que representa una oportunidad para el negocio con
800 en esta categoría y la parte minorista se encontró el volumen más grande de
clientes con 42000 que es donde se va a concentrar el grueso del negocio.
Según un estudio anterior se tiene la siguiente información:
31
Tabla 1. Número de distribuidoras de dulces en Bogotá
NIVEL NUMERO
ALTO 150
MEDIO 800
BAJO 42.000
TOTAL 42.950
Fuente. FENALCO, Informes de Comercio del 2008
Gráfica 5. Número de distribuidoras de dulces en Bogotá
Fuente. Presente y futuro de la tienda de barrio, la logística y la información marcarán la diferencia.
Fenalco
Con respecto al número de establecimientos en el nivel medio es donde se
evidencia que el mercado objetivo es bastante amplio y da grandes proyecciones
para Advising Ltda.
32
Tabla 2. Promedio de personas y hogares promedio atendidos por tienda.
Población (Mll de hab.) TIENDAS
Rural 15.921.800 73.300
Resto urbano 13.359.763 77.700
Bogotá 6.778.691 42.000
Medellín 2.219.861 15.000
Cali 2.075.380 12.000
Barranquilla 1.112.889 10.000
TOTAL PAIS 41.468.384 230.000
Fuente: DANE, IDT (Informe de Distribución en Tiendas)
El canal tradicional abastece regularmente a cerca del 80% de la población
Tabla 3. Distribuidoras en las localidades del mercado objetivo
ZONAS
TOTAL
PUNTOS
DE VENTA
% DE NEGOCIOS
EN LOCALIDAD
KENNEDY 5.455 12,70%
BOSA 5.283 12,30%
CENTRO 2.792 6,50%
TOTAL 13.529 31,50%
Fuente. Fenalco
33
Según las investigaciones realizadas encontramos que en estas tres localidades
es donde se presenta la mayor concentración del área de confitería debido a sus
características y al gran volumen de ventas que manejan en las diferentes líneas,
haciéndolas más llamativas, que las otras.
Gráfica 6. Porcentaje de distribuidoras de dulces por localidad en Bogotá.
Fuente. Autores
34
2 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Es viable crear una empresa que preste servicios de gestión para los canales de
distribución en el área de confitería para las diferentes zonas de Bogotá?
De esta pregunta nace la idea de negocio de la cual queremos participar, por tal
modo lo que se quiere es dar soluciones al problema que se ve en los canales de
distribución del área de los comestibles. De esta identificamos una falencia en los
canales de distribución de los productores de comestibles, debido a que ellos solo
cumplen con su proceso siendo un medio por el cual el producto llega a manos del
consumidor, de tal manera que los canales de distribución no aprovechan dicha
influencia dentro de la cadena, y por ende no realizan un plan estratégico de
mercadeo para así mismo identificar las necesidades de los clientes y comunicarlo
a los productores.
Si bien es de importancia conocer que para que los canales de distribución
potencialicen su funcionamiento dentro de la respectiva cada de productores y
consumidores, es indispensable elaborar un sistema de gestión en el que se
indague una Gerencia de mercadeo, concentrada en la elaboración, ejecución y
control de un plan Estratégico de Mercadeo; herramienta fundamental para lograr
la sincronización de expectativas aparentemente opuestas entre los clientes,
mayor promesa de valor para garantizar el retorno de la inversión.
De este modo lo que se quiere es realizar una revisión del negocio de la confitería
que realizan los canales de distribución, en las diferentes zonas de Bogotá, de tal
manera que el objetivo de la investigación y la prestación de tal servicio, lograra
que nuestra empresa se identifique por la gestión de los canales de distribución
orientándolos en cuanto a las características de los productos de confitería de si
mismos además de la comparación en el contexto de la competencia. De este
35
modo fomentaremos la identificación de las diferentes necesidades de los clientes
determinados por las diferentes zonas de Bogotá.
Logrando lo anterior si arroja buenos resultados se pensará en implementar dicha
gestión en los canales de distribución de las principales ciudades de Colombia,
teniendo en cuenta que los gustos y culturas de las diferentes regiones son
diferentes, de este modo nuestra empresa genera una base de información en la
que se estandarice los gustos de las diferentes regiones del país, logrando así
pensar en la importación de dulces extranjeros logrando ver una oportunidad de
negocio factible y posiblemente fructífera.
36
3. JUSTIFICACIÓN
El proyecto es viable debido a la gran cantidad de dinero que se mueve dentro de
este mercado y la falta de optimización de los canales de distribución por parte de
pequeñas distribuidoras que no manejan de una forma adecuada estos canales.
Se viene realizando un estudio a las principales empresas del país en el área de
confitería determinando en unas las distribuidoras que posee la compañía , su
nivel en ventas y el número de clientes de manera que permita diferenciar el
proceso que manejan cada una de estas como se muestra a continuación :
COLOMBINA S.A. Esta compañía maneja 7 distribuidores que están repartidos
de manera geográfica pero que en algunas zonas compiten debido a la cercanía
de sus sitios de distribución, Colombina ha determinado la cuota para cada uno de
estos dependiendo de las ventas del año anterior e incrementándolas en un 8%
aproximadamente, existe un escalafón dentro de estos distribuidores que es el
siguiente:
Distribuciones Colombia. Maneja en promedio alrededor de 6500
cartones con un costo promedio de $37.000 que equivale a $240`000.000
un nivel nada despreciable teniendo en cuenta que el sitio de ubicación es
la zona centro; en donde la competencia es bastante desleal y se manejan
mínimos porcentajes de ganancia, además que en esta zona vienen otros
distribuidores a vender sus productos vendiéndolos más baratos que la
compañía pero sin generar factura.
37
Además este es el distribuidor más eficiente de este canal de distribución
debido a que solo posee alrededor de 220 clientes que le representan las
ventas
Disalak : que maneja en promedio alrededor de 5500 cartones con un costo
promedio de $37.000 que equivale a $203`500.000 ; este tiene alrededor de
2500 clientes y maneja las zonas de Cortijo, Santafé, Santa Rosita y Villa
luz .
Dulcenet: que maneja en promedio alrededor de 4500 cartones con un
costo promedio de $37.000 que equivale a $166`500.000; este tiene
alrededor de 4200 clientes en su mayoría minoristas maneja las zonas de
Ciudad Bolívar y la Alquería.
Ecomarcas: que maneja en promedio alrededor de 3400 cartones con un
costo promedio de $37.000 que equivale a $125`800.000 ubicado en Bosa;
maneja la zona de Ciudad Bolívar y sus alrededores, cuenta con 16
vendedores cada uno con 360 clientes aproximadamente.
Distrimark : que maneja en promedio alrededor de 3500 cartones con un
costo promedio de $37.000 que equivale a $118`400.000 ; posee alrededor
de 4500 clientes repartidos en Sibate , Soacha y Bosa.
Comercializadora Lucas : que maneja en promedio alrededor de 2000
cartones con un costo promedio de $37.000 que equivale a $74`000.000
posee 1700 clientes pero esta especializado en la parte de viajeros ; por lo
tanto se cuenta como distribuidor mas no como punto de referencia para el
mercado de Bogotá.
38
Comercializadora Fayork : que maneja en promedio alrededor de 2000
cartones con un costo promedio de $37.000 que equivale a $44`400.000 ,
está ubicado en el área del norte de Bogotá atiende alrededor de 2000
clientes , en especial tiendas .
Como resultado del estudio el volumen de ventas mensual en el área de Bogotá
por parte de los distribuidores es de $973`100.000 real y un esperado de cuota
general de 31000 cartones que equivalen a $1.147`000.000 una cifra bastante
significativa si lo miramos anualmente que comprendería $13.764`000.000.
Colombina dentro de sus canales de distribución tiene el siguiente numero de
vendedores:
TAT: 196 vendedores divididos por localidades y estas divididas a través de
zonas.
Mayoristas: donde son 5 vendedores aproximadamente 3 localidades por
vendedor.
Distribuidor: que es manejado por una persona y hace mas eficiente el
proceso.
Aliados: donde son 2 vendedores; estos son distribuidores que son
exclusivos de Colombina y manejan las mismas políticas y descuentos por
partes de la empresa, es decir es un aliado estratégico para mejorar la
cobertura del mercado.
Institucionales: son 2 vendedores que manejan alrededor de 150 clientes,
pero este tipo de canal es atendido de manera diferente debido a que la
compra por parte de los clientes es de periodos muy prolongados hasta los
3 meses.
39
ITALO. Para el área de Bogotá estos tienen una cuota bastante elevada a nivel
general es de $5200´000.000 de esta proporción el 13% la manejan los
distribuidores que en dinero corresponde a $676.000.000; los distribuidores
manejan un porcentaje de descuento del 15% frente al 10% que manejan los
mayoristas.
ELITE. Es una empresa muy poco conocida en el mercado pero que tiene
grandes proyecciones debido al precio de sus productos, a pesar de ser tan
pequeña exporta a 3 países latinoamericanos (Ecuador, Venezuela y Perú) la
producción de esta es de 1000 millones de pesos mensuales que es mínimo en
frente a las grandes compañías de confitería en Colombia, tiene un total de 500 a
600 clientes y solo maneja el canal de mayoristas en la zona de Bogotá; para los
principales departamentos tienen un distribuidor que se encarga de los clientes
mediaos y pequeños.
40
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVO GENERAL:
Elaborar un plan de negocios para la gestión integral de los canales de distribución
en el segmento de la confitería, identificando los componentes y/o variables que
hacen parte integral del plan de negocios y su correlación con un sistema de
gestión para los canales de distribución.
4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
4.2.1 Mercadeo
Elaborar un plan de mercadeo integral que responda a las variables del marketing
mix teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de nuestros clientes
4.2.2 Operativo
Esquematizar un plan operativo para la empresa XYX respondiendo a las
necesidades y requerimientos de la operación del negocio.
4.2.3 Organizacional
Construir un plan organizacional administrativo buscando la optimización de los
diferentes recursos de la empresa, en función de las necesidades y expectativas
de los clientes y los stakeholders.
41
4.2.4 Financiero
Elaborar un plan financiero integral que responda a las necesidades y
requerimientos de las diferentes áreas de la empresa y los stakeholders.
4.2.5 Legal y social
Realizar un plan ajustado a la normatividad y a la operación del negocio.
42
5. MARCO TEORICO
El propósito principal del área de emprendimiento es fomentar la creación de
empresa en los jóvenes universitarios, de esta manera surgió la idea de negocio,
<< crear un sistema de gestión aplicada a los canales de distribución en el área de
la confitería para la ciudad de Bogotá >>, por tanto antes de implementar tal idea
es indispensable recoger toda la información que se encuentre al alcance y así
mismo procesarla logrando como fin la definición de estrategias para el manejo de
la misma y evaluar si es factible la realización de dicha idea o no.
Como administradores de empresas sabemos que todo proceso de estudio
integral de la oportunidad de negocio se denomina, evaluación del proyecto o
mejor aún el plan de negocios, del cual existen muchos modelos, pero para este
caso especifico se regirá por el modelo de Rodrigo Varela8, que según este autor
el plan de negocios busca dar respuestas adecuadas a las cinco grandes
preguntas:
¿Qué es y en qué consiste el negocio?
¿Quién dirigirá el negocio?
¿Cuáles son las causas y razones del éxito?
¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para
lograr las metas previstas?
¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el negocio y que estrategias
se van a usar para conseguirlos?
8 Innovación empresarial << Arte y ciencia en la creación de empresas >>.
43
De esta manera el plan de negocio es un proceso de darle al negocio una
identidad una vida propia, pero para esto el empresario debe lograr demostrar tres
atributos:
Que dispone de un excelente servicio con suficientes clientes dispuestos
adquirirlos, aplicado al mercado de la confitería.
Que cuenta con excelente grupo empresarial y un excelente grupo humano
en lo técnico y en lo administrativo.
Que tiene bien definidas las formas de operaciones, requerimientos de
recursos, resultados potenciales y estrategias que permitan lograr todas las
metas previstas.
Con la implementación de las cinco preguntas y los tres atributos el plan de
negocios para la idea principal está bien encaminado y permitirá tomar decisiones.
5.1 MODELO DEL PLAN DE NEGOCIO
Ahora bien es importante centrarnos en la elaboración del plan de negocios que
implica una serie de análisis, durante cada una de las cuales los diversos
elementos y variables de cada etapa son analizados en relación con su finalidad
propia y con su efecto sobre las otras etapas del proceso, y al final de cada etapa
hay una necesidad de decidir si se continúa con los elementos y variables que
hasta el momento se tiene o si hay necesidad de introducir modificaciones en
algunos de ellos, o si es preciso cambiar totalmente la orientación del negocio. De
este modo en el grafico que a continuación se presenta, se indicara una que
significa retorno, lo cual avisa que la evaluación del proyecto no es factible.
44
De esta manera se han realizado unas adecuaciones al modelo del plan de
negocio, implementándolo a las necesidades y a las exigencias del negocio. A
continuación se indica las etapas de elaboración del plan de negocio para la
creación de un sistema de gestión aplicada a los canales de distribución en el área
de la confitería para la ciudad de Bogotá.
45
CONFORMACIÓN OPORTUNIDAD
DE NEGOCIO
PLANEACIÓN PLAN DE NEGOCIOS
REALIZACE ANÁLISIS DE
MERCADEO
¿DA FACTIBLE EL
ANÁLISIS DEL
MERCADO?
SI
NO
R
REALIZACE ANÁLISIS
ADMINISTRATIVO
¿DA FACTIBLE EL
ANÁLISIS
ADMINISTRATIVO?
SI
NO
R
REALIZACE ANÁLISIS TÉCNICO
¿DA FACTIBLE EL
ANÁLISIS
TECNICO?
SI
NO
R
REALIZACE ANÁLISIS ECONÓMICO
¿DA FACTIBLE EL
ANÁLISIS
ECONÓMICO?
NO
R
REALIZACE ANÁLISIS
FINANCIERO
SI
¿DA FACTIBLE EL
ANÁLISIS
FINANCIERO?
NO
R
SI
CONTINÚA
46
REALIZACE ANÁLISIS LEGAL
¿DA FACTIBLE EL
ANÁLISIS LEGAL?
SI
R
RESULTADOS DEL PLAN DE
NEGOCIO
¿ES EL PLAN DE
NEGOCIO UN
GANADOR?
SI
NO
R
RESULTADOS DEL PLAN DE
NEGOCIO
INICIE CONSECUCIÓN DE
RECURSOS
¿ESTAN
DISPONIBLES
LOS RECURSOS?
NO
R
GESTIÓN
SI
ARRANQUE
INICIE MONTAJE
CONTINÚA
47
5.2. ANÁLISIS DEL MERCADO
El objetivo central de este análisis es determinar la existencia real de clientes para
el servicio que se va a ofrecer, la disposición de los clientes para pagar el precio
establecido, la determinación de la cantidad demanda, la aceptación de las formas
de pago, la identificación de los canales de distribución que se va a usar para la
implementación del servicio, la identificación de la matriz DOFA, analizar el
entorno económico y social del sector de la confitería, tener en cuenta los
comportamientos del consumidor en el área de la confitería para así ofrecer un
mejor servicio al cliente. Los planes estratégicos y las tácticas del mercado, con el
propósito de desarrollar una proyección de ventas validas.
Los puntos importantes a atacar son:
5.2.1 Análisis del Sector. Dentro del análisis que se va a realizar se busca mirar
cómo se encuentra el entorno a nivel general para así identificar las
oportunidades de negocio que existen, así como tener una visión general.
AMENAZAS.
La resistencia al cambio es el miedo generalizado por parte de los dueños
de los establecimientos al tratar de implementar otro tipo de sistema para el
manejo de su negocio
La parte sociocultural; debido a que están muy encasillados y tienen formas
de relacionarse con su ambiente de trabajo muy arraigado y muy
establecido, es decir una manera de hacer las cosas.
48
El nivel académico de muchas de las personas es relativamente inferior ,
donde la mayoría es apenas bachiller y en donde es mas difícil entrar a
discutir temas técnicos y gerenciales , que con personas profesionales y
que conocen del tema; como es el caso de los que tienen sus distribuciones
en un nivel alto.
La falta de recursos debido a que no poseen el capital suficiente para tener
una adecuado stock de mercancías así como una buena fuerza de ventas
que le permita volver ms eficiente su negocio.
La falta de proyección de muchos es lo que no permite que tenga
crecimiento y por ende se encuentre estancado solo utilizando lo que
apenas ve o destaca.
OPORTUNIDADES:
En estos momentos existe una auge es decir existe un incremento en los
puntos de distribución que permite que nuestro mercado crezca y nuestras
oportunidades de negocio por ende también.
El reconocimiento por parte de los dueños de ver que es indispensable la
implantación de un sistema de gestión que les permita manejar de una
manera más adecuada su negocio.
Con el uso de la tecnología se le puede hacer ver ala cliente que
crecimiento tendría su negocio en el caso de la implantación de este,
además de cómo manejarlo desde afuera y no personalmente.
El valor agregado que se puede dar ha este tipo de negocios aumentando
su competitividad y su eficiencia.
49
DEBILIDADES:
La gente muchas veces con el ánimo de ganar más clientes cuando
incursiona de primera a este tipo de negocios no respeta la política de
precios y no tiene durabilidad en el mercado generando la quiebra.
El manejo informal de los negocios hace un poco más complicado la
parametrización aunque se entiende también como una oportunidad de
negocio debido a que la gente por eso estará en busca de asesoramiento.
Las políticas de las empresas hacia los distribuidores que dan una zona
geográfica definida y no permiten que la distribuidora que tenga
posibilidades de crecimiento lo haga fuera de dicha zona.
La durabilidad de los productos debido a que son perecederos.
FORTALEZAS:
Una vez se halla incursionado y mantenido en el mercado con política de
gestión clara y con un manejo administrativo acorde se tiene una
sostenibilidad segura.
Como el entorno no es constante y se están dando cambios en general se
puede tener una relación muy fuerte del cliente hacia el asesor así como del
sistema de gestión hacia la empresa.
Una vez se tenga las políticas claras por parte de la empresa y se tenga un
control definido sobre la zona a distribuir va encaminado hacia un desarrollo
sostenible.
50
5.2.2 Análisis del mercado propiamente dicho
Clientes. Realizamos una preclasificación de nuestros clientes que es la
siguiente:
Distribuidores Altos: Son los que manejan un sistema de información
gerencial dinámico que genera reportes y indicadores de gestión para el
mejoramiento continuo de la compañía. Además que cuenta con un
recurso humano (Fuerza de ventas), mayor a 10 empleados, seguido de un
capital de trabajo superior a 500 millones de pesos. Cabe resaltar que los
gerentes de este tipo de empresa han realizado estudios de nivel
profesional. En cuanto a la logística se maneja de manera detallada y
parametrizada, tiempos y movimientos para las entregas de la mercancía
aumentando la eficiencia.
Distribuidores Medios: Son los que manejan un sistema de información
gerencial, que ayude al manejo de inventarios y a la ejecución y control de
cuentas por pagar y cobrar. Además que cuenta con un recurso humano
(Fuerza de ventas),no mayor a 2 o 3 empleados, seguido de un capital de
trabajo alrededor de los 300 millones de pesos. Cabe resaltar que los
gerentes de este tipo de empresa han realizado estudios de nivel Técnico.
En cuanto a la logística externa se maneja por tiempos definidos y la
interna por stock de inventarios.
Distribuidores Bajos: Son los que no manejan un sistema de información
gerencial; limitándose a un manejo rudimentario básico (calculadora, papel,
lápiz). Solo cuenta con el recurso humano del dueño y un asistente,
seguido de un capital de trabajo máximo de 80 millones de pesos. Cabe
resaltar que los gerentes de este tipo de empresa han realizado estudios de
nivel bachiller académico. En cuanto a la logística no manejan un esquema
definido, dado que su servicio se limita al punto de venta.
51
Competencia.
Figura 1. Competencia del mercado
Fuente. AUTORES
Tamaño del mercado analizado y tamaño del mercado global.
Para el estudio de mercado, realizamos unas entrevistas personalizadas para
cada nivel de distribuidor9 ver ANEXO B, de esta manera hemos divido en cuatro
tópicos la evaluación de los canales de distribución, en Bogotá para la zona
centro, estos son los siguientes:
Gestión
Control Gerencial
Atención al cliente
Logística interna y externa
9 Ver Anexos , entrevistas personalizadas para cada nivel de distribuidor
52
En cuanto a estos temas se evaluaron las necesidades expectativas y
oportunidades de los canales de distribución en general.
Para arrojar los resultados de dicha evaluación se tomo como base un ejemplo y
es el caso de Colombina, este apoya mucho en sus distribuidores, y estos
manejan un gran porcentaje de clientes indirectos que obviamente les interesa a la
compañía, dado que agilizan el proceso de atención al cliente.
En Colombia, la red de distribución propia de la Compañía atiende
aproximadamente 88 mil clientes directos y los distribuidores atienden 167 mil
clientes indirectos, los cuáles son principalmente tiendas en lugares de difícil
acceso.10
Los clientes indirectos son atendidos por distribuidores exclusivos (Aliados) y otros
distribuidores no exclusivos. En Colombia la Compañía tiene 105 distribuidores de
los cuales el 56% son exclusivos. COLOMBINA ha construido una relación de
largo plazo con todos sus distribuidores. Los distribuidores se encargan
principalmente de atender el 60.4% del canal tradicional (36% a través de los
distribuidores exclusivos y 24% a través de otros distribuidores).
Esta red de distribución es una de las fortalezas más grandes de la Compañía
porque le permite conocer muy bien las necesidades de los clientes finales y
asegura que los productos estén exhibidos en la mayor cantidad de puntos de
venta. Como se mencionó anteriormente esta fortaleza le ha permitido a
COLOMBINA ser distribuidor exclusivo de importantes empresas mundiales
durante muchos años.
10 COLOMBINA S.A.
Corregimiento La Paila, Municipio de Zarzal, Valle del Cauca
53
Tabla 4. Enfoques para optimizar la gestión.
Fuente. AUTORES
Con esta información se define la actividad de estos canales de distribución por
tanto se proponen las siguientes ideas de asesorías para los canales de
distribución.
Que el canal de atribución se informe de sus características como
distribuidor y distinga su tamaño dentro de sus competidores, de esta
manera ayudaremos a establecer sus estrategias.
Qué imagen tiene su empresa distribuidora, cual es la calidad de los
productos que vende, que tipo de establecimiento tiene, como es su
distribución, quien conforma su personal de ventas, que mobiliario de
exhibición maneja. Estas características podrían enmarcarse como
necesidades.
54
La disponibilidad del distribuidor para rotar o promocionar la salida de
productos nuevos.
Existencia de una buena comunicación entre los canales
5.2.3 Plan de mercadeo
Estrategia de Venta. Advising Ltda, manejara como política empresarial un
diagnostico gratuito para la idealización de sus clientes, de esta forma asegurara
el crecimiento de la empresa, por otro lado la empresa contratara consultores
sénior y junior para realizar todos los planes de negocio que se logren obtener en
la parte comercial.
Como propósito para el sostenimiento de la compañía se realizaran
aproximadamente 50 visitas a clientes potenciales previamente estudiados con
una base de datos (preclasificación de cada uno de los distribuidores en alto,
medio y bajo) que contara la empresa; y con respecto al plan de ventas se
deberán lograr alcanzar por lo menos 15 propuestas.
Con el fin de hacer las maniobras de la empresa de una manera más eficiente se
realizara una sectorización de las zonas para determinar el número de los clientes
en la misma así como las proyecciones de crecimiento de la empresa. La cual
será de la siguiente manera:
Noroccidental de la ciudad de Bogotá (Suba)
Centro (Ricaurte, Candelaria)
Parte Sur Oriental (Bosa, Kennedy, Timiza)
55
5.2.4 Marketing mix. Estudiamos las variables comerciales del proyecto:
producto, precio, plaza, promoción.
Producto Advising Ltda ofrecerá asesorías especializadas para los distribuidores
en el área de la confitería, para la ciudad de Bogotá. Iniciando con un diagnostico
detallado del entorno organizacional de las diferentes distribuidoras, que hemos
clasificado en alta, media, baja.
Diagnostico: hemos identificado los siguientes aspectos:
Equipo de Trabajo. Que comprende fuerza de venta, logística.
Capital de trabajo: Recursos disponibles en activos y flujo de caja.
Cubrimiento del mercado y logística: Clasificación por zonas si lo
posee, o punto de venta directo.
Conocimiento del medio: Estudios realizados, tiempo en el mercado,.
Sistemas de Información: Tecnología aplicada al negocio.
Metodología: Nuestra empresa se caracterizara por realizar una entrevista
formal a nuestro cliente, en cual se identifiquen las necesidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que tiene el negocio en particular
frente al entorno en el que se encuentra.
Ya teniendo una perspectiva más clara delo anteriormente mencionado se
procede a diagnosticar y plantear las posibles soluciones, seguido de la aplicación
56
del sistema de gestión que cliente a solicitado, de esta manera proporcionando
indicadores que evalúen el proceso de la asesoría.
Por último se realizara un seguimiento, para determinar si el sistema de gestión
ofrecido ha sido beneficioso para la empresa por medio de los eficientes
indicadores de gestión.
Precio. Según la clasificación de los canales de distribución que hemos
planteado, encontraremos los siguientes rangos de costos.
Altos: Advisings, se basara en la percepción psicológica de nuestros
clientes sobre el valor real del producto, delimitando un precio de 10
millones de pesos por el servicio y la aplicación de la asesoría.
Medios: Advisings, se basara en la percepción psicológica de nuestros
clientes sobre el valor real del producto, delimitando un precio de 4 millones
de pesos por el servicio y la aplicación de la asesoría.
Bajos: Advisings, se basara en la percepción psicológica de nuestros
clientes sobre el valor real del producto, delimitando un precio de 2 millones
de pesos por el servicio y la aplicación de la asesoría.
Promoción. Los sistemas de promoción y publicidad que Advisings Ltda va a
utilizar son:
Utilizar publicidad voz a voz, que se aplica a las personas vinculadas con los
canales de distribución, altos, medios, bajos.
57
Figura 2. Logo empresarial
Fuente. AUTORES
Creación de un website, que permita dar a conocer nuestros servicios
proporcionando un contacto más rápido y eficiente con nosotros.
Figura 3 Página Web ( http://www.actiweb.es/advising/)
Fuente. AUTORES
58
Publicidad impresa colocada en las diferentes zonas donde se encuentran los
potenciales clientes.
Figura 4. Poster
Fuente. AUTORES
Plaza. El servicio ofrecido por la compañía se dará por medio de dos opciones,
ofreciendo por medio de un asesor comercial distribuidos por zonas previamente
establecidas por la firma asesora (Advisings), que será el contacto directo entre la
empresa y el cliente, y el segundo es directamente con la empresa.
5.2.5 Niveles de Estrategia del Proyecto. Para mirar las posibles estrategias del
servicio es importante citar la teoría de planeación estratégica y desarrollo del
espíritu emprendedor del libro administración de Scherrhorn11 para así realizar un
11 Administración, scherrhorn, capitulo 8 planeación estratégica y desarrollo del espirito
emprendedor, pagina 164-165, editorial limusa wiley.
59
análisis de niveles de estrategia para el proyecto de gestión en los canales de
distribución, con este modelo se busca mirar posibles efectos en el entorno del
mercado, mirar a que segmentos se va ofrecer el producto, a que mercado y con
qué características se va a enfocar. A continuación enumeramos las posibles
estrategias a implementar.
Estrategia Corporativa. Dirigirnos al mercado de la confitería para todo canal de
distribución que necesite asesoría en mercadeo estratégico.
Estrategia de Negocios. competir con un servicio de alta calidad siempre
pensando en el bienestar de los clientes, y ofreciéndoles la oportunidad de
implementar en sus empresas la posibilidad de adquirir bases de información de
las necesidades de los clientes actualizada y por tanto que sea de suma utilidad
para la futura producción de los comestibles.
Estrategia Funcional. Damos la mejor utilización de nuestros recursos tanto
humano como técnico para una mejor implementación en nuestro negocio, así
como también la capacitación a todos nuestros empleados para que nuestros
clientes siempre encuentren respuestas a sus inquietudes.
También es necesario que se cumplan ciertas condiciones, la más importante es
que el valor que tiene el servicio para el cliente aumente significativamente.
Para complementar eso se debe tener en cuenta el modelo de las 5 fuerzas del
mercado, de Michael Poter análisis que se utiliza para saber exactamente en qué
condición estamos para arrancar con el plan de negocios y que dificultades
podemos tener a lo largo del desarrollo del sistema de gestión en los canales de
distribución.
60
El Modelo nos sirve para el plan por que busca analizar el entorno real de la
organización frente al mercado y así tomar y crear estrategias de acuerdo a cada
nivel, para afrontar más claramente todos los aspectos económicos,
administrativos y legales de la empresa. Este enfoque se ve reflejado en el
siguiente análisis.
61
CINCO FUERZAS ESTRATÉGICAS QUE AFECTAN EL MERCADO12
12 Grafico de fuerzas que afectan el entorno de las organizaciones, Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors
NUEVOS PARTICIPANTES
Posibles empresas que presten servicios de gestión en los canales de distribución para las
diferentes zonas de Bogotá que vean un mercado importante por el gran nicho de mercado
existente.
COMPETENCIA EN LA
INDUSTRIA
Empresas que ofrecen
asesorías a los canales de
distribución, pero en si como
gestionar no se ha identificado
competencia.
CLIENTES
Todos los canales de
distribución y
empresas productoras
de comestibles de comestibles
PROVEEDORES
Empresas que presten servicios de
asesorías en sistemas de información,
para generar la base de datos. Y
empresas que presten servicios en
atender las encuestas para mantener
actualizada la información
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Empresas de asesoría en marketing estratégico, que
involucra las empresas de comestibles directamente.
62
5.3 ANALISIS ADMINISTRATIVO
Definir las características necesarias para el grupo empresarial y para el personal
del negocio, la estructura y estilos de dirección, los mecanismos de control, las
políticas de administración de personal y de participación del grupo empresarial en
la gestión y en los resultados.
Grupo empresarial, se define el equipo de trabajo que necesitamos para presentar
un excelente servicio a nuestros clientes. Capital humano calificado.
5.3.1 Perfiles de cargo. Cada uno de los cargos señalados en el organigrama de
nuestra Empresa, que conforman el talento humano y el capital más importante de
la empresa, cuenta con unas características comunes, cualidades (humanas y
técnicas) y niveles de responsabilidad claramente definidos. Sobre estos valores
se evalúa periódicamente el desempeño de nuestro personal –en todos sus
niveles-, asegurando así un ambiente colectivo de permanente crecimiento en
beneficio nuestro y de nuestros clientes. Los principales niveles que se presentan
son:
63
Tabla 5 Perfiles de Cargo
64
Fuente. AUTORES
65
Mano de obra directa.
Gerente. Las responsabilidades generales del Gerente son:
Desarrollar las estrategias planteadas por el socio del área.
Ejecutar labores comerciales para el crecimiento de su área.
Realizar arreglos con el cliente para la facturación y cobro de honorarios y
gastos.
Aprobar propuestas de prestación de servicios y contratos a ser suscritos
con los clientes de la Empresa.
Asignar el personal a su cargo, así como manejar sus requerimientos,
presupuestos de tiempo y programación.
Aprobar el plan de trabajo que debe ejecutarse para cumplir los términos de
referencia y objetivos establecidos por el ente que contrata el servicio.
Supervisar la creación y desarrollo de la planeación en sus trabajos
Determinar los medios (físicos, técnicos, humanos) necesarios para el
desarrollo de la labor en su área.
Orientar y vigilar técnica y administrativamente el equipo de trabajo en
campo, con el objeto de lograr las metas de cada asignación.
Revisar los trabajos realizados por su área y acordar la revisión por parte
del socio en cuanto sea necesaria.
Desempeñar otras funciones que le sean asignadas o encomendadas por el
Socio.
66
Mano de obra indirecta.
Sénior. Las responsabilidades principales del sénior son las siguientes:
Realizar la planificación detallada bajo la dirección del Supervisor y/o
Gerente de las asesorías con mayor dificultad.
Desarrollar la labor encargada en el cliente.
Controlar el desarrollo del trabajo en relación con los plazos establecidos y
las horas presupuestadas y notificar al Supervisor o Gerente
inmediatamente acerca de posibles desvíos significativos.
Notificar sin demoras al Supervisor sobre: posibles ajustes significativos,
situaciones relacionadas con los funcionarios del cliente, circunstancias
que puedan requerir la modificación del plan de trabajo, y otros temas que
requieran la consideración del Gerente o Socio.
Asegurar que los papeles de trabajo estén bien guardados y que los
registros y documentos del cliente estén adecuadamente protegidos
mientras están en poder de la firma.
Junior
Deben responsabilizarse por lo siguiente.
Comprender y conocer las razones por las cuales se realiza el trabajo y
como se inserta en el enfoque global de auditoría, para que los temas
detectados que pudieran afectar adversamente el resultado de la auditoría,
o que requieran la modificación del plan de auditoría sean reconocidos e
informados rápidamente al encargado.
67
Controlar sus propios avances en el trabajo e informar inmediatamente al
encargado de posibles dificultades en el cumplimiento de plazos o de
presupuestos estimados.
Por solicitud del Gerente, Supervisor, el asesor Junior que realizó el trabajo debe
modificar cualquier documentación que se considere susceptible de mejorar y
realizar los trabajos que sean necesarios antes de retirarse de la asignación.
5.3.2 Organigrama
Figura 5 Organigrama comienzo del proyecto 2010
Fuente. AUTORES
68
En el organigrama anteriormente expuesto, al interior de nuestra empresa se dan
otras instancias y órganos, como son:
Junta General de Socios. Órgano máximo de la organización Advising Ltda.
Presenta las políticas generales y los lineamientos dentro de los que cada año se
desarrollan las labores de la Empresa.
Figura 6 Organigrama comienzo proyectado a 5 años.
Fuente. AUTORES
69
El modelo a seguir es el siguiente:
Analizar la situación interna de la empresa y el entorno, esto se podrá
realizar a través del análisis DOFA, el cual permite identificar las fortalezas
y las debilidades (internas) y las oportunidades y amenazas (externas). Una
vez identificados los aspectos anteriores se podrán diseñar estratégicas
para aprovechar fortalezas y oportunidades y contrarrestar debilidades y
amenazas.13
Planeación estratégica, para ello se tendrán en cuanta los aportes de Peter
Druker, quien diseña la planeación de la siguiente forma:14
Misión: definir el propósito, el fin del plan de negocio, hay que tener en cuenta la
creatividad e innovación, aquí se plantea un servicio innovador que genera ventaja
competitiva.
Misión: Advising Ltda. Brinda un servicio de óptima calidad que contribuye a
la protección del patrimonio de las empresas vinculadas con nuestros
servicios, propiciando el desarrollo del país a través de un portafolio
estructurado en materia de servicios propios del ejercicio de la profesión
administrativa.
Análisis de la situación: Análisis de la atmósfera ambiental teniendo en
cuenta, proveedores, clientes, productos sustitutos, ingreso de nuevos
competidores. Analizada a partir de las cinco fuerzas de Michael Porter.15
13 Remítase al análisis del mercado. 14
Ibid. 15 Remítase al cuadro de las cinco fuerzas de Porter, expresado en el análisis de mercadeo
70
Visión: vislumbrar a futuro como se observa la empresa; proceso que se obtendrá
con la realización de estrategias y objetivos. Así mismo al visualizar la empresa en
un futuro implementaremos la proyección internacional que se tiene destinada en
un futuro para este proyecto si logra funcionar en Colombia.
Visión Corporativa: Prosperar, para hacerte Prosperar!.
Advising Ltda. Está comprometida con el crecimiento continuo en todas sus
direcciones. Queremos ser un umbral de desarrollo que permita la
consecución de metas y objetivos para nuestros clientes, funcionarios,
proveedores, familias, y nuestro país.
Prosperar, para hacerte Prosperar, es nuestro reto permanente, nuestro
estilo de vida. Somos conscientes de nuestro compromiso con Colombia, y
por ello trabajamos en función de su crecimiento aportando al desarrollo de
nuestros clientes, que es el mismo nuestro.
Diseño de principios y valores con los que se encaminará el comportamiento y el
desempeño de todos los miembros de la organización. Teniendo en cuenta la
responsabilidad social empresarial, involucrando a los Stakeholders.
5.3.3 Valores corporativos. El patrimonio humano que conforma nuestra
empresa es consciente de la responsabilidad que conlleva el pertenecer a una
organización como Advising Ltda. Hacerte Prosperar! implica garantizar que
nuestro personal desarrolle y aplique valores en su vida diaria, que lo resalten y a
la vez contribuyan al posicionamiento en el mercado. Estos valores son:
Liderazgo. Establecer la dirección e influenciar a los demás hacia un
mismo fin, haciéndolos responsables por su desempeño y compartiendo los
logros alcanzados y resaltados.
71
Trabajo en Equipo. Actuar en armonía con los demás, optimizando las
características o valores de los integrantes del equipo.
Profesionalismo. Caracterizarse por la idoneidad general para ejercer la
función, seriedad, conocimiento del tema, bases teóricas, y altos niveles
éticos.
Calidad. Alcanzar los resultados esperados obteniendo el más alto nivel
posible.
Integridad. Contar con cualidades humanas, que van más allá de lo
profesional, creando un modelo a seguir por quienes rodean a la persona.
5.3.4 Responsabilidad social. Nuestro compromiso social se enmarcara a todos
y cada uno de los que componen la cadena (Stackeholders); es por esto que a
continuación mencionaremos de que manera somos socialmente responsables:
Con el cliente; cumpliendo las asesorías en los plazos y términos pactados,
permitiendo el desarrollo del mismo dentro de su negocio como el aumento
de su productividad y eficiencia.
Con los consultores con un pago justo y competitivo teniendo claro los
acuerdos preestablecidos por las partes además del trato adecuado.
Con los empleados al tenerles una ambiente laboral adecuado, además del
pago de todas las obligaciones que posee la empresa con los mismos.
72
Con la comunidad al mejorar el entorno ya que impulsamos a muchos
microempresarios para que generen mayor ayuda y más empleo.
Con el gobierno con el pago de impuestos y todas las obligaciones
pertinentes hacia el estado.
Con los accionistas al cumplir con las expectativas del negocio,
minimizándoles el riesgo, y generándoles mayores dividendos.
5.4 ANALISIS TÉCNICO
Determinar si es posible lograr elaborar y vender el servicio con la calidad, y costo
requerido. Para ello es necesario identificar tecnologías, procesos, ordenamiento
de procesos, recursos humanos de cantidad y de calidad, etc: esto en
coordinación del análisis del mercado, pues la producción es para atender las
ventas que se identifican en ese análisis.
Los elementos generales que deben analizarse
5.4.1 Análisis del producto. La venta Consultiva involucra los elementos propios
que han de tenerse en cuenta cuando de desarrollar un producto o servicio se
trata. En este sentido la dirección asume lo concerniente a la planeación,
ejecución y seguimiento desde la preparación de la oferta, la colocación de la
oferta hasta la fidelización y crecimiento del cliente.
73
De esta manera Advising Ltda delimito los tipos de Servicios de Asesorías,
Basándose en la clasificación que recoge Crucini y Kipping (2001)16 y que se
enseña en la siguiente tabla:
Tabla 6 Tipos de Servicio de Consultoría
TIPOS DE SERVICIOS DE CONSULTORIA
ESTRATEGÍA
Análisis y apoyo al proceso de toma de decisiones, análisis
de las tendencias nacionales, planificación, evaluación de
fusiones y Adquisiciones.
MARKETING Y
VENTAS
Organización y gestión de las ventas, investigación en
marketing estratégico y productos, análisis de competidores.
Control de ventas y planificación.
LOGÍSTICA Estructura interna de flujos de productos, gestión de stocks
(incluyendo adquisición y distribución)
CONTABILIDAD
Y FINANZAS
Contabilidad, presupuestos, control de costes, análisis
financiero.
ORGANIZACIÓN
Cambios en procesos organizacionales, definición de
puestos de trabajo, organización de procedimientos,
automatización administrativa, integración de estructuras y
estrategias.
RECURSOS
HUMANOS
Análisis y evaluación del desempeño, planificación de
carreras profesionales, planes de retribución e incentives,
comunicaciones internas, procesos de selección y
contratación.
TECNOLOGÍA
Estructuración, planificación y desarrollo de sistemas de
información, desarrollo e implementación de software,
automatización, gestión de nuevas tecnologías.
Fuente. Servicios de Consultoría.
16 Los servicios de consultoría de gestión para la mejora de la competitividad de la Pyme, (Libro)
74
5.4.2 Equipos y maquinarias
Infraestructura física. Básicamente se compone de redes por cableado e
inalámbricas, logrando implantar una interconexión entre toda la
organización.
Equipos de oficina: Se compone por 4 computadores con una impresora y
tres teléfonos.
Distribución de planta: Como nuestra empresa no va a manejar un
arriendo o planta física como tal lo que se hará es pagar un servicio virtual,
que será la base del negocio de la empresa. Logrando que la distribución
de la empresa este conectada en red con sus socios y empleados.
Figura 7. Esquema de distribución empresa Advising Ltda
Fuente. AUTORES
75
5.4.3 Plan de ventas. Para el plan de ventas Advising Ltda, realiza la siguiente
secuencia de venta consultiva:
Figura 8. Secuencia de la venta consultiva
Fuente. AUTORES
Se requiere que la fuerza de venta de la empresa se profundice y sea competente
en las áreas mencionadas en la gráfica17, de esta manera se generará valor
agregado y dará mayor competitividad.
De esta manera Advising Ltda se enfocará:
1. En el conocimiento del negocio del cliente, se nivel alto, medio, bajo,
2. Enfocarse en la facilidad para las relaciones personales.
3. Optimización de recursos, basándose en la metodología Base Selling de
Holden International18, resumiendo la venta consultiva en un modelo que
17 Venta Consultiva de lo Conceptual a lo instrumental, por Germán Alberto Mejía Aguirre Y Juan Manuel González Quintero. 18 www.linkedin.com/companies/holden-international
76
incluye dos aspectos concretos de la relación con el cliente: el conocimiento
en profundidad del entorno del cliente (su negocio, su estructura formal y
política, sus clientes, sus competidores, sus factores de riesgo y de éxito).
Tabla 7 Plan de ventas establecido para los primero años
Fuente. AUTORES
Para el primer año vemos que se vendieron 17 asesorías y se presentaron 15
propuestas en el primer trimestre y no hubo nada de ventas en el segundo
trimestre se presentaron 15 y se vendieron 7, seguido de 21 propuestas
presentados para el trimestre tres y vendidas 4 y por último se presentaron 11 y se
vendieron 6.
Lo anterior debido a que es el primer año de ventas mientras se da a conocer la
empresa se venden 17 asesorías logrando aumentar las ventas para los años
siguientes. Debido a que se aumentaran por nuestra buena calidad de trabajo y
precios bajos.
77
Tabla 8. Plan de ventas establecido para el año 2011
Fuente. AUTORES
Se aumentan las ventas en un 71%. Rectificando nuestra buena calidad en las
asesorías y en el cambio de nuestros clientes en sus rendimientos.
Tabla 9. Plan de ventas establecido para el año 2012
Fuente. AUTORES
78
El aumento de las ventas esta en un 41%. Manteniendo un nivel excelente para el
aumento de nuestra utilidad.
5.5 ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL
Definir la posibilidad legal y social, para que el negocio se establezca y opere, la
definición del tipo de sociedad y las obligaciones tributarias, comerciales y
laborales que de ella se derivan, analizar las implicaciones que sobre la
comunidad tiene el proyecto, determinar las regulaciones locales y los permisos
requeridos.
Para desarrollar el aspecto legal se tendrá como base principal la página Web de
la Cámara de Comercio, donde se puede encontrar los requisitos necesarios para
la constitución y formalización de las empresas, los cuales son: consulta de
nombre; consulta de la actividad económica; inscripción del RUT19, proceso que
se realiza ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN, para esto
se tendrá en cuenta la Página Web esta Institución; otro paso para la constitución
de empresas es la elaboración de los estatutos por los cuales se regirá: para la
elaboración de este documento se tomarán los requerimientos legales expresos
en el Código de Comercio de Colombia20 en lo que respecta a las sociedades
comerciales y sus obligaciones; para el diligenciamiento de formularios y permisos
necesarios para el funcionamiento como lo son los requerimientos tanto del
Distrito (permiso de Sanidad) como el del Departamento de Bomberos, se tendrá
de referencia las páginas Web de estas instituciones; por último el diligenciamiento
de formularios pertinentes, presentación de documentos y cancelación de registro
19 El Registro Único Tributario, RUT, establecido por el artículo 555-219 del Estatuto Tributario, constituye el nuevo y único mecanismo para identificar, ubicar y clasificar a los sujetos de obligaciones administradas y controladas por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales 20 Código de Comercio; Libro segundo, de las sociedad comerciales; Lito Imperio Ltda. Bogota D.C. – Colombia; año 2005. Pág. 25-103
79
mercantil, se realizará teniendo en cuanta las solemnidades exigibles que se
encuentran en la página Web de la Cámara de Comercio.
En lo que respecta a los requerimientos específicos de las empresas de asesorías,
las referencias a seguir son: del Ministerio de Educación y del INCONTEC21.
Para las obligaciones tributarias, como lo es declaración de renta, facturación, se
tendrá en cuenta el portal de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, los
decretos: 2788 del 31 de agosto de 2004, 1165 de 1996 y la ley 863 de 2003.
5.5.1 Requerimientos jurídicos y legales para la conformación de una
sociedad. Siguiendo los lineamientos del gobierno colombiano y la normatividad
impuesta por el derecho comercial, debe constituirse legalmente la empresa que
se va a crear, de forma que se evidencie y se garantice la legalidad de todos sus
funcionamientos
Nuestra empresa será una sociedad limitada, esta se deberá constituir por
escritura pública, y contener todos los estatutos de la sociedad.
Legalmente será constituida por dos socios, que son los fundadores y creadores
de la empresa.
5.5.2 Requerimientos para la constitución de una organización. Los
siguientes son los pasos exigidos por la normatividad colombiana a la hora de
constituir una sociedad:
21 El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) es un organismo multinacional de carácter privado, sin ánimo de lucro, que trabaja para fomentar la normalización, la certificación, la metrología y la gestión de la calidad en Colombia. Está conformado por la vinculación voluntaria de representantes del Gobierno Nacional, de los sectores privados de la producción, distribución y consumo, el sector tecnológico en sus diferentes ramas y por todas aquellas personas jurídicas y naturales que tengan interés en pertenecer a él.
80
Lo primero que se debe hacer es verificar el nombre que se le pondrá a la
sociedad, con el fin de evitar la homonimia (tener el mismo nombre con otra
empresa), es decir constatar que este nombre no está registrado en
ninguna Cámara de Comercio del país.
Determinar la o las actividades que pretende desarrollar, ya sea como
persona natural22 o como persona jurídica23, igualmente como
complemento de lo anterior, es importante que conozca el código de su
actividad, la cual se categoriza de acuerdo a la clasificación Industrial
Internacional Uniforme (CIIU), para agrupar todas las actividades
económicas similares por categoría.
Realizar el documento de escritura pública. Ver ANEXO A
.La organización debe ser constituida como empresa y solicitar el RUT,
Registro Único Tributario, en la DIAN, Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales.
El siguiente paso es adquirir y diligenciar el formulario para la matrícula
Mercantil en la Cámara de Comercio. Se debe cancelar los derechos de
inscripción de la matrícula mercantil y de la escritura pública.
Por último, para tramitar el número de identificación tributaria NIT, se debe
diligenciar el formulario de fines tributarios, y así la DIAN lo proporcionará.
Una vez finalizado el proceso, se debe cancelar el impuesto de registro que
constituye el 0.7% del valor del capital de la sociedad.
22 La persona natural es aquel individuo que actuando en su propio nombre se ocupa de alguna o algunas actividades que la ley considera mercantiles. 23 La persona jurídica es un contrato mediante el cual dos o más personas se obligan a hacer un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre sí las utilidades obtenidas en la empresa o en la actividad social.
81
5.5.3 Costos de la constitución de una sociedad.
Tabla 10. Costos de constitución
CONSTITUCIÓN DE SOCIEDAD COSTO
Registro Mercantíl $ 193.000
Tarifa Cuota de Afiliación $ 25.000
Total $ 218.000
Fuente. Cámara de comercio de Bogotá. Tarifas de servicios de registro público
5.5.4 Obligaciones tributarias de una empresa.
Tabla 11. Impuestos
Fuente. Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales
TIPOS DE IMPUESTOS TARIFA
IMPUESTO DE CARÁCTER NACIONAL
Impuestos sobre la Renta 33% a la Renta Liquidada y gravada
Venta Presuntiva 3% a partir del 2009
IMPUESTO DE CARÁCTER TERRITORIAL
Impuesto de Industria y Comercio 9,6 por mil mensual
82
Tabla 12. Código de CIIU a declarar
AGRUPACIÓN
POR TARIFA
CÓDIGO DE
ACTIVIDAD
CIIU A
DECLARAR
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD
ECONÓMICA CIIU REV. A.C.
DISTRITO CAPITAL
TARIFA
POR MIL
304 74142
Actividad de asesoramiento
empresarial y en materia de
una gestión, en el ejercicio de
una profesión liberal.
9,66
Fuente. Banco de la república, Código industrial Internacional Uniforme.
5.6 ANÁLISIS FINANCIERO`
Determinar las necesidades de recursos financieros, las fuentes y las condiciones
de ellas, si en algún momento se llega a utilizar financiación, determinar los gastos
financiero y los pagos de capital propio al préstamo, así mismo es importante
analizar la liquidez de la organización y la elaboración de proyecciones
financieras. Para esto es necesario cumplir las siguientes etapas:
5.6.1 Flujo de caja. El Flujo de Caja es un estado financiero básico que presenta
de una manera dinámica el movimiento de entradas y salidas de efectivo, de la
empresa Advising Ltda., en el año 2010, mes a mes, que será el inicio de la
empresa y luego se proyecto para los 4 años siguientes, revelando la situación de
efectivo al final del mismo periodo.
Los propósitos del flujo de caja que presenta Advisig Ltda, es evaluar la habilidad
de la empresa para generar futuros flujos de efectivo, que dieron como resultado
los siguientes datos.
83
Tabla 13. Flujo de caja empresa Advising Ltda proyección 5 años
Fuente: AUTORES
Mostrándonos el presupuesto de efectivo para los años en mención se puede ver
que para el primer año el presupuesto de efectivo no es muy alto, pero este crece
proporcionalmente debido a la entrada de efectivo que es por el aumento de las
ventas.
Los elementos básicos que se ilustran en el flujo de caja son:
El saldo inicial en caja, que corresponde al monto de efectivo con el cual se inicia
el período contable, teniendo en cuenta que para el primer año 2010 se inicia con
el capital que aportaron los socios por un valor de $ 35 000 000 millones de pesos.
Y para los años siguientes el saldo de la caja inicial se parte del flujo de efectivo
del año anterior.
Las entradas de efectivo durante el primer año son tomadas de las ventas
proyectadas para el año en mención, teniendo en cuenta el comportamiento de
cartera a cobro de clientes se desglosa las cuentas por cobrar en el próximo año.
Demostrando que para el primer año las ventas son de $ 64 000 000 millones de
pesos, entrando para el año 2010 un monto de $ 55 000 000 millones de pesos.
84
Tabla 14. Comportamiento de Cartera cobro a clientes.
Fuente: AUTORES
La empresa vende el 30% de contado, a 30 días el 20%, el 20% a 60 días, a 90
días el 30%.
Gráfica 7 Comportamiento de cartera:
Fuente: AUTORES
El flujo neto del período, el cual es positivo para los 5 años proyectados y que
resulta de la diferencia entre entradas y salidas del periodo. 24
24 Vea los resultados en la tabla de flujo de caja, y flujo de caja proyectado a 5 años.
85
Se puede apreciar que Advising Ltda, durante el primer año tuvo unos ingresos de
efectivo totales de $ 90.000.000 millones de pesos, de los cuales los más
importantes fueron, el capital inicial por $35.000.000 millones de pesos, y las
ventas recaudadas en el año por $55.000.000 millones de pesos.
Por su parte, entre las salidas de caja se tiene como mas importantes las
correspondientes a la nomina que es el factor importante para esta empresa,
dividida en fija y variable por valores de $ 35.353.441 millones de pesos, y
$28.320.000 millones de pesos. Igualmente los gastos generales por valor de
$4.800.000 millones de pesos, los impuestos por valor $614.400 pesos, y otros
gastos por valor de $9.073.996 millones de pesos.
De esta manera, la empresa genero en el periodo 2010 $ 11.838.163 millones de
pesos. Como se puede apreciar, se presenta una gran claridad en los conceptos
que generaron entradas o salidas de efectivo, utilizando en general el método
directo25 para él análisis del flujo de caja.
5.6.2 Estado de resultados. El estado de pérdidas y ganancias muestra los
ingresos y los gastos, así como la utilidad o pérdida resultante de las operaciones
de la empresa durante el periodo 2010 y así mismo proyectado a los 4 años
siguientes. Es un estado dinámico, el cual refleja actividad. Es acumulativo, es
decir resume las operaciones de la compañía desde el primer hasta el último día
del año 2010, es por esto que se realizo un estado de pérdidas y ganancias de
Advising Ltda., del 1 de enero al 31 de diciembre del año 2010.
El estado de pérdidas y ganancias presenta de manera discriminada los gastos de
administración y ventas dentro de los cuales esta individualmente el total de la
depreciación, y provisiones, cuyos valores han de utilizarse en la formación de la
25 Análisis Financiero Aplicado, Héctor Ortiz Anaya.
86
generación interna de recursos. Este estado financiero busca determinar la utilidad
o pérdida que produce el proyecto en los primeros doce meses de la operación.
Para el caso específico de Advising Ltda., se observa que las ventas en los tres
primero meses son 0 asesorías debido a que este periodo es en el que la empresa
se está dando a conocer y empieza a realizar su plan de ventas, ofreciendo a los
clientes las asesorías. También hay que tener en cuenta que las ventas serán
variables debido a el tipo de asesoría que se venda, también se debe tener en
cuenta los tiempos muertos, de esta manera lo anterior se ve reflejado en los
meses con mayores ventas son Mayo, Julio, Octubre, en los cuales se vendieron
$12.000.000 millones de pesos, y con una decaída en ventas en los meses
Agosto, Septiembre, Diciembre26. Esto repercutirá en la utilidad directamente
indicando que la utilidad neta del periodo es negativa para los meses que tuvieron
unas ventas inferiores a los $12.000.000 millones de pesos, dando como resultado
una utilidad neta negativa para el primer periodo (año 2010), hay que tener en
cuenta que el pago impuesto de renta para el año 2010, dado que obtuvo una
utilidad negativa, Avising Ltda según la ley se permitirá abstenerse de pagar
impuestos.
Otro aspecto importante para resaltar de dicho estado financiero es la
contemplación de los costos de ventas, los cuales causan para el primer año una
utilidad bruta muy pequeña, esto porque el costo de ventas es su mayoría costos
para las ventas recibidas durante el año 2010, veamos la diferencia, teniendo unas
ventas por $64.000.000 millones de pesos, y unos costos de ventas por
$63.673.441 millones de pesos, dejando este resultado una utilidad bruta de
$326.559 pesos para cubrir los gastos en ese periodo, por lo tanto se refleja la
utilidad neta del periodo negativa.
Se puede observar que para los siguientes años la utilidad neta será positiva, lo
anterior gracias a la proporcionalidad de las ventas.27También se debe tener en
26 Vea la tabla del PyG 2010 27 Vea el presupuesto de ingresos en el análisis económico.
87
cuenta que para los años 2011 al 2014 entrarán nuevos empleados, esto debido al
crecimiento de las ventas ayudando a aumentar la calidad del servicio de Advising
Ltda., de igual manera se ve el aumento de la utilidad neta para los años
proyectados.28
Balance. El balance general mide la riqueza de la empresa en un determinado
periodo de tiempo, se expresa en un equilibrio que esta dado por la siguiente
ecuación:
Activos = Pasivos + Patrimonio
Los Activos: Representa los bienes y derechos de la empresa, dentro del
concepto de bienes están el efectivo, los inventarios, los activos fijos, etc,
dentro del concepto de derechos se pueden clasificar las cuentas por
cobrar.
Se puede observar que Advising por su compartimiento de cartera tendrá
cuentas por cobrar de los años anteriores es por esto que este concepto se
tendrá en cuenta en el balance general, este concepto ira aumentado año a
año debido al aumento en las ventas29.
Los Pasivos: Representan las obligaciones totales de la empresa, en el
corto que seria para el año 2010 y el largo plazo que son los 4 años
siguientes, cuyos beneficiaron son, por lo general, personas o entidades
diferentes a los dueños de la empresa. Encajan dentro de esta definición
28 Vea la tabla del PyG Anual 29 Vea la tabla del Balance General
88
las cuentas por pagar, los impuestos por pagar y las obligaciones
financieras.
Hay que tener en cuenta que Advising Ltda., su propósito es tener sus
cuentas por pagar en 0 y como su interés en el momento que inicia y para
los próximos 4 años es no endeudarse o mantener sus obligaciones
financieras en 0, pues debido a esto solo se preocupara por pagar sus
obligaciones con el país y son los impuestos. Se puede observar que los
impuestos aumentan cada año significativamente, esto debido al aumento
de las utilidades que serán positivas y por ende se pagaran unos
impuestos, recordemos que el porcentaje de impuesto de renta que se tomo
es del 33%.
Tabla 15. Impuesto por pagar para la empresa Advising Ltda
Fuente: AUTORES
Patrimonio: Representa la participación de los propietarios en el negocio y
resulta de restar, el total de activo, el pasivo con terceros. El patrimonio
también se denomina capital contable o capital social. Tiene asociados los
ingresos y egresos por aportes o inversiones de los socios y los dividendos
o utilidades pagadas, también está incluido el valor que queda después de
pagar sus pasivos en caso de liquidación de la organización.
En cuanto al capital social, es el aportado por los socios este incluye, aporte
intelectual, aporte de efectivo y aporte de equipos. Todo esto da la suma de
$35.000.000 aportados en partes iguales por los socios.
Un rubro que hay que mencionar dentro de los activos a largo plazo es la
depreciación, debido a que se invirtieron 5 Millones, se depreciara 1 millón
Impuesto de Renta (33%) $ 0 $ 1.229.279 $ 4.711.901 $ 8.705.836 $ 15.710.766
89
por cada año, dándonos como resultado que al final de la proyección para
el 2014 hay que invertir más en este activo30.
Las utilidades del ejercicio a pesar de que en el primer año arrojaron
perdidas, desde el segundo año este comienzan a incrementar
paulatinamente.
De igual forma, en cuanto al patrimonio este aumenta por el aporte
realizado
Tabla 16. Tabla del Balance general Advising Ltda
Fuente: AUTORES
30 Ver tabla del balance general
90
5.7 ANÁLISIS ECONÓMICO
Determinar las características económicas del proyecto, para esto es necesario la
identificación de los siguientes componentes:
5.7.1 Capital Social: Conformado en,
Inversión en activos fijos: los socios invertirán en equipos de cómputo por valor de
$ 5.000.000 millones de pesos.
Capital de Trabajo que se dividirá de la siguiente manera: Aporte de los socios en
Conocimiento $ 3.000.000. c/u. Aporte de los socios en Capital de Trabajo por
$12. 000.000 c/u.
De esta manera aportando los 3 millones en conocimiento los socios que harán a
su vez de gerentes no recibirán durante los tres primeros meses en el año 2010
salario, debido a que aportaron este rubro31.
Tabla 17. Ventas proyectadas de los tres primeros años
Fuente: AUTORES
31 Véase en el flujo de caja del año 2010
91
Gráfica 8. Ventas proyectadas.
Fuentes: AUTORES
En el segundo año se presupuesta incrementar las ventas en un 87,5% teniendo
ventas promedio mensuales de 10 millones de pesos. Para el tercer año se espera
tener ventas por 170 millones de pesos. Correspondiente a un incremento del
41,67% con respecto al año anterior.
Tabla 18. Ventas en unidades para cada nivel para el año 2010
Fuente: AUTORES
92
Gráfica 9. Porcentaje de ventas por niveles
Fuente: AUTORES
El producto de mayor venta en el año 1 es asesoría nivel alto en cual participa con
un 46,88%. El producto de menor participación en el portafolio es asesoría nivel
medio con una contribución de solo el 18,75%.
5.7.2 Presupuesto de personal. Para el año 2010 se presupuestan tres
empleados, esto solo es nomina fija. Este presupuesto para el año 2011
aumentara para un empleado y para el año 2014 aumentara seis empleados más,
Que son un Ejecutivo de cuenta y un Asesor de Calidad, Asistente de Oficina
Hay que tener en cuentas los siguientes rubros que son los que conforman el
salario de la nomina fija de Advising Ltda.
Parafiscales 9%, Cesantías 8,33%, Intereses de cesantías 1%, prima legal 8,33%,
vacaciones 4,17%, salud que paga Advising Ltda 8,5%, pensión que paga
Advising Ltda, 12%.
93
Además para cada año se tuvo en cuenta una tasa de inflación así de esta manera
se tomo una base para el incremento de los salarios.
Ver detalle en el ANEXO D, “Gastos operacionales”
5.7.3 Presupuestos de otros gastos. Para este tema tenemos en cuenta los
gatos de los asesores, este gasto hace parte a la nomina variable de dependiendo
de las asesorías vendidas. Los costos de estos empleados los tenemos
determinados de la siguiente manera.
Tabla 19. Costos de los empleados nómina variable
Fuente: AUTORES
5.7.4 Análisis de costos. En general el proyecto tiene viabilidad financiera,
debido a que tiene efectivo para proyectarse los costos equivalen al 35%, siendo
favorable para la compañía. La utilidad del proyecto tiene un incremento anual
rentable que le permite a la compañía reinvertir y crecer en el mercado.
Los gastos se han mantenido y las ventas han crecido con la misma mano de
obra.
94
5.8 ANÁLISIS DE RAZONES O INDICADORES FINANCIEROS
La finalidad del análisis económico es determinar la factibilidad de que el proyecto
sea rentable. Lo anterior se define por medio de diferentes herramientas e
indicadores financieros la conveniencia de inversión.
Los métodos que se utilizan para evaluar financieramente el proyecto tiene en
cuenta el valor del dinero en el tiempo. Estos criterios son: Valor presente neto
(VPN), tasa interna de retorno (TIR).
5.8.1 Flujo de efectivo neto del proyecto. Mencionando anteriormente, este se
consideró en este caso dado que los socios e inversionistas del proyecto
financiaran todo el proyecto basando en recursos propios.
5.8.2 Valor presente neto (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR). El valor
presente neto es el método más utilizado para las evaluaciones financieras, ya
que pone n términos de hoy tanto los ingresos futuros como los egresos futuros, lo
cual facilita la decisión desde el punto de vista financiero de realizar o no el
proyecto.
Si el valor presente neto es mayor que cero es bueno, porque, en pesos de hoy,
los ingresos son mayores que los egresos y si este es menor que cero significa
que en pesos de hoy los ingresos son menores que los egresos y por lo tanto el
proyecto no debe realizarse: además si el valor presente neto es igual a cero
quiere decir que los ingresos son iguales a los egresos y financieramente le será
indiferente al inversionista.
95
Evaluando el caso de la empresa Advising Ltda, para calcular el VPN se utilizó
una tasa interna de retorno de 25%, la tasa interna de retorno mide la rentabilidad
de la inversión como un porcentaje de efectivo y por periodos, según los flujos de
caja que se tengan, es la tasa que igual a la suma de flujos descontados a la
inversión inicial.
La TIR se define usualmente como la tasa de descuento que iguala el valor
presente de los flujos de caja a cero, es decir, la tasa de descuento que hace que
el valor presente de los ingresos netos de un proyecto sea equivalente o igual al
valor presente de su inversión.
Por lo tanto para el caso en mención tenemos lo siguiente:
VPN $ 66.373.803,10
TIR 46,38%
VPN del proyecto (25%): $ 66.373.803,10> 0 se acepta el proyecto, como el VPN
es mayor a cero significa que el proyecto es viable desde este punto de vista.
TIR del proyecto: 46,38%> 25% se acepta.
La TIR del proyecto es mayor que la tasa mínima de retorno, lo que quiere decir
que el proyecto es viable desde el punto de vista de la tasa interna de retorno.
5.8.3 Razón Corriente = Activo Corriente/Pasivo Corriente. Trata de verificar
las disponibilidades de la empresa, a corto plazo, para afrontar sus compromisos,
también a corto plazo.
96
Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo, se cuenta en el primer año
con tan solo 0 pesos para respaldarlo, lo que corrobora que en el primer año de
operaciones no se cuenta con la liquidez suficiente para respaldarlo. Situación que
mejora en los años 2 pero disminuye en el año 3, esto debido al aumento de
nomina fija.
5.8.4 Rentabilidad del patrimonio (ROE) = Utilidad neta / Patrimonio. La
rentabilidad sobre patrimonio o ROE (Return On Equity) representa la rentabilidad
sobre los recursos en manos de los propietarios, es decir que calcula la
rentabilidad que genera el proyecto para sus accionistas. En el caso de Advising
Ltda., el índice de ROE proyectado para el año 1 es negativo debido a que en este
año no se generan utilidades, mientras que a partir del año 2 este comienza a
aumentar y se mantiene a lo largo de los periodos, lo cual muestra que la empresa
mantendrá niveles positivos y constantes de rentabilidad para sus accionistas.
5.8.5 Rentabilidad de los activos (ROA) = Utilidad neta / Activos. La
rentabilidad sobre los activos indica el nivel de utilidades que genera el dinero
invertido en activos en un año. El ROA comienza a ser positivo a partir del año 2,
lo cual indica que la inversión en activos genera utilidades. Este índice es positivo
y nuevamente evidencia la viabilidad del proyecto.
5.8.6 Valor Agregado EVA. Calcula la capacidad que tiene una empresa para
crear riqueza, teniendo en cuenta la eficiencia y productividad de sus activos, así
como la estructura de capital y el entorno dentro del cual se mueve.
El EVA es una medida de desempeño que pretende identificar cuál es el nivel de
riqueza que le queda a Advising Ltda. Después de asumir el costo de capital, tanto
de acreedores como de accionistas.
97
EVA -5.490.279 -992.112 291.646 1.538.824 4.681.091
Vemos que para el primer y segundo año no hay riqueza debido a que no existió
utilidad pero para los años siguientes crece proporcionalmente, en el año 2012
aumenta el valor debido a que aumentaron las ventas, de igual manera resulto
para el año 2014.
5.8.7 Nivel de endeudamiento. El nivel de endeudamiento desde el punto de
vista de los administradores de empresas, dependiendo de esta manera que su
optimización resulte de, la situación financiera de la empresa, de los márgenes de
rentabilidad de la empresa y en nivel de la tasa de interés vigentes en ese
momento. Así mientras en el corto plazo se mide el riesgo por el grado de liquidez,
en el largo plazo es más importante analizar la capacidad de la empresa para
generar recursos internos, con los cuales pueda amortizar sus obligaciones.
Este indicador establece el porcentaje de participación de los acreedores dentro
de la empresa.
Nivel de endeudamiento = Total pasivo
Total activo
Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos, 0 centavos (año 2010),
20,80 centavos (2011), etc, han sido financiados por los acreedores (bancos,
proveedores, empleados, etc). Por lo tanto su nivel de endeudamiento es
ligeramente riesgoso por su inferioridad al 60% que es el límite de endeudamiento.
98
99
6. CONCLUSIONES
1. Después de haber realizado un análisis de la situación del los canales de
distribución en Bogotá, Colombia, se determino que existe demanda para la
venta de asesorías, de este análisis se determino los tipos de asesorías
que se podían ofrecer ya que se encontró que los futuros clientes veían en
sus negocios debilidades que para la empresa Advising Ltda, los convertiría
en oportunidades. Por esto la conclusión es que este tipo de proyectos
tiene cabida en el mercado de los canales de distribución en la cuidad de
Bogotá. Logrando de esta manera que Advising, genere fuentes de trabajo
adicionales y contribuya a la disminución de la tasa de desempleo en el
país, es por esto que Advising fomenta su Visión Corporativa, Prosperar,
para hacerte Prosperar!.
Advising Ltda. Está comprometida con el crecimiento continuo en todas sus
direcciones. Queremos ser un umbral de desarrollo que permita la consecución
de metas y objetivos para nuestros clientes, funcionarios, proveedores, familias, y
nuestro país.
2. Al observar la carencia de información y asesorías en la mayoría de
distribuidores se concluye que la empresa tendrá una oportunidad no solo
en la ciudad de Bogotá sino que podrá trabajar en las ciudades más
importantes del país, aumentado la oferta de servicio de la empresa, y
porque no exportar los servicios ofrecidos a los países vecinos.
3. Teniendo en cuenta la conclusión anterior, y evaluando las posibilidades
financieras de endeudamiento se podría estudiar la viabilidad de ayudarse
con un préstamo para implementar en un futuro la empresa en una ciudad
cercana, claro está después de haber realizado un previo estudio de
mercado.
4. Debido a que la totalidad de los costos del equipo de computo son de
$5.000.000 millones de pesos, y teniendo en cuenta su depreciación el
100
5. análisis nos concluye que para el año 2014, la empresa Advising debe
invertir en equipos, sabiendo que es uno de los mayores recursos para la
operación de la empresa.
6. A pesar de que la inversión inicial de capital por $35.000.000 es bastante
alta, este proyecto a largo plazo trae consigo beneficios para sus
inversionistas, y comunidad en general, teniendo en cuenta que se
recuperarán en el año 3 la inversión realizada.
7. Se concluye que este proyecto incentiva a fortalecer los conocimientos de
los administradores de empresas en muchos temas organizacionales y por
ende fomentara la capacitación en sentido más amplio, logrado dar la
oportunidad de enfatizar a los profesionales en áreas gerenciales.
8. Se concluyo establecer una sociedad limitado debido a que al analizar el
estándar de las empresas prestadoras de servicio, se reflejo una ventaja en
cuanto a esta sociedad, debido a que el consumido o cliente de dicho
servicio le gusta saber quién es el que presta el servicio, y dado que en el
certificado de la cámara de comercio muestra los nombres de los socios de
la empresa, es más seguro para los clientes saber quien le presta el
servicio.
Además Advising Ltda, por su actividad económica, que no es riesgosa, no
tendrá que responder por casos serios como fiscales y accidentes
laborales, como si se respondería en una sociedad anónima, por tanto no
recibirá ataques de este tipo.
También se eligió porque las sociedades limitadas se montan con menos
de 25 personas, lo cual es beneficioso para Advising Ltda, al comenzar con
3 empleados de nomina fija y 3 de nomina variable. Del mismo modo los
socios responderán con el capital invertido en caso de quiebra y serán
solidarios ante los tipos de dudas civiles o sociales, esto por partes iguales
según lo invertido en el capital social.
9. Advising Ltda, se comprometerá a cumplir con la responsabilidad social que
fomenta, de esta manera llegará a ser un ejemplo de creación de empresa
comprometida con la sociedad Colombiana.
101
BIBLIOGRAFIA
Administración, scherrhorn, capitulo 8 planeación estratégica y desarrollo
del espirito emprendedor, pagina 164-165, editorial limusa wiley.
http://200.110.94.59/productos_down/jugos293.pdf
SHERMERHORN JHON. Administración. Editorial LIMUSA S.A. México. Edición 2002.
CHIAVENATO, IDALBERTO; Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial: MC Graw Hill Interamericana S.A. edición 1995.
VARELA VILLEGAS, RODRIGO. Innovación empresarial arte y ciencia en la creación de Empresas. Edición 2001.
JHON. Administración. Editorial LIMUSA S.A. México. Edición 2002
Michael Porter best-seller de 1985: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
Análisis Financiero Aplicado y principios de administración financiera. Editorial Universidad Externado de Colombia. Edición 13 a. Autor, Héctor Ortiz Anaya.
Artículo, Venta Consultiva de lo concpetual a lo instrumental, Autor Germán Alberto Mejía Aguirre y Juan Manuel González Quintero.
102
ANEXO A. Análisis legal y social
102
DOCUMENTO DE CONSTITUCION.
CONTRATO DE SOCIEDAD.
En la ciudad de Bogotá D.C. a los 04 días del mes de Mayo del 2009, se reunieron
los señores LEONARDO APARICIO VELOZA y ANDREA CAROLINA DELGADO
PARRA, mayores de edad, identificados como aparece al pie de sus firmas, de
nacionalidad colombiana y domiciliados en la Ciudad de Bogotá D.C.,
respectivamente, con el objeto de realizar la constitución de la sociedad
ASESORIAS, INNOVACIONES Y SOLUCIONES EMPRESARIALES LTDA., la
cual se regirá bajo lo estipulado por la ley mercantil nacional y los términos de las
siguientes cláusulas que se entenderán como los estatutos de la misma.
PRIMERA. NATURALEZA Y RAZON SOCIAL. La sociedad es de
responsabilidad limitada y girará bajo la razón social ASESORIAS,
INNOVACIONES Y SOLUCIONES EMPRESARIALES LTDA. Usando como
homónimo ADVISING, que sólo podrá ser utilizada por los socios o por los
representantes legales de la misma según el caso y de acuerdo a las
disposiciones que rigen su vida jurídica para lo cual ha sido constituida.
PARÁGRAFO. La sociedad que por este documento se instituye, cuenta al
momento de su constitución con un capital social menor a los quinientos (52)
salarios mínimos mensuales legales vigentes, y con menos de diez (10)
trabajadores.
SEGUNDA. DOMICILIO. La sociedad tendrá su domicilio principal en la ciudad
de Bogotá D.C., Departamento de Cundinamarca, República de Colombia, pero
podrá establecer sucursales o agencias en cualquier lugar dentro del territorio
nacional, por disposición de la Junta General de Socios con arreglo a la ley y
previo cumplimiento de los requisitos legales que establecen las normas vigentes.
103
TERCERA. RESPONSABILIDAD DE LOS SOCIOS. La responsabilidad de los
socios queda limitada únicamente al monto de sus respectivos aportes.
CUARTA. DURACION. El término de duración de la sociedad será de cien (100)
años contados a partir del momento de su constitución, pero podrá disolverse
antes de su vencimiento o prorrogarse su existencia de conformidad con los
estatutos y disposiciones legales vigentes que la rigen.
QUINTA. OBJETO SOCIAL. El objeto social de la empresa es el asesoramiento
integral a los canales de distribución altos, medios y bajos en el área de confitería
de la cuidad de Bogotá, con inclusión de administración de los recursos.
SEXTA. DESARROLLO DEL OBJETO SOCIAL. La empresa en el desarrollo de
su objeto social podrá:
A) El establecimiento, creación, manejo y administración de establecimientos de
comercio que sean distribuidores altos, medios, bajos de comestibles, en la
zona de Bogotá.
B) Dar y recibir dinero en mutuo, a interés o sin él, así como adquirir toda clase de
créditos con garantía real, o personal, o sin ella.
C) Abrir las cuentas bancarias necesarias, girar toda clase de títulos valores, sea
como giradora, beneficiada o girada o aceptar por endoso o endosar los
mismos, otorgar garantías, avales.
D) Intervenir ante personas naturales y jurídicas como deudora o acreedora en
toda clase de operaciones o asuntos que tengan que ver con los objetivos
sociales.
E) Transigir y apelar las decisiones de jueces o árbitros en las cuestiones que
tengan intereses frente a los asociados mismos, directivos, socios, usuarios y
trabajadores originados por el desarrollo de la actividad social.
F) Celebrar toda clase de negocios sociales cuando las necesidades lo exijan y
tengan aquellos que ver con las actividades de la sociedad.
G) Dedicarse a cualquier actividad industrial, comercial o de servicios que sea
lícita relacionada directa o indirectamente con el objeto y fines de la sociedad;
podrá igualmente dedicarse a la prestación de servicios en cualquiera de sus
formas y la realización de toda clase de negocios,
104
H) Las demás actividades que se originen por el desarrollo de su objeto social y
cuya finalidad sea ejercer los derechos o cumplir con las obligaciones legales o
convencionales, derivadas de la existencia jurídica o actividades sociales de la
empresa y que se ajusten a las disposiciones legales vigentes.
I) En términos del cumplimiento de los fines y objeto de la sociedad, no podrá
suponerse limitada la actividad de la sociedad a los rubros anteriormente
mencionados, sino que deberá entenderse en el sentido más amplio posible.
SÉPTIMA. CAPITAL SOCIAL. El capital de la empresa asciende a la suma de
ml/cte (), dividido en () cuotas o partes de interés social de valor nominal de ml/cte
($) cada una, que han sido íntegramente pagadas por los socios a la sociedad y
que se encuentra distribuido entre ellos de la siguiente manera:
SOCIO % CUOTAS CAPITAL
Leonardo
Aparicio Veloza
50% 1 $17 500 000
Andrea Carolina
Delgado Parra
50% 1 $17 500 000
TOTAL 100% $ 35 000 000
OCTAVA. DIRECCION, ADMINISTRACION Y CONTROL DE LA SOCIEDAD. La
dirección administración y control de la empresa corresponde a los socios.
NOVENA. ORGANOS DE LA SOCIEDAD. La sociedad tendrá los siguientes
órganos: (a) La Junta general de Socios; haciendo veces de Gerentes.
DECIMA. JUNTA GENERAL DE SOCIOS. La Junta general de Socios la
constituyen los socios y sus representantes, o mandatarios con el quórum y en la
forma establecida en estos estatutos.
DECIMA PRIMERA. REUNIONES. La Junta de socios tendrá dos clases de
reuniones, ordinarias y extraordinarias. Las ordinarias se convocarán dentro de
los tres primeros meses de cada ejercicio fiscal por parte del Gerente, mediante
comunicación por escrito (sea físico o de medio magnético) dirigida a cada socio
con quince (15) días hábiles de anticipación, se reunirá en las oficinas del
105
domicilio principal de la sociedad. Estas reuniones tendrán por objeto el examen
de la situación de la sociedad, la designación de los administradores y demás
funcionarios de su elección, determinar las directrices económicas de la sociedad,
considerar las cuentas y balances del fin de ejercicio, resolver sobre la distribución
de las utilidades y acordar las providencias y provisiones necesarias para asegurar
el cumplimiento de objeto social. A su vez, las reuniones extraordinarias se
efectuarán cuando las necesidades imprevistas o urgentes de la sociedad así lo
exijan por convocatoria del gerente, el Revisor fiscal si lo hubiere, o a solicitud de
un número de socios que represente cuando menos el mínimo exigido por la ley
para la fecha de la solicitud. La convocatoria para las reuniones extraordinarias se
hará en la misma forma que para las ordinarias pero con la anticipación de cinco
(5) días calendario a menos que en ellas haya de desaprobarse o aprobarse
cuentas y balances generales de fin de ejercicio pues entonces la convocatoria se
hará con la misma anticipación prevista para las reuniones ordinarias.
DECIMA SEGUNDA. FUNCIONES DE LA JUNTA GENERAL DE SOCIOS. Son
funciones de la Junta General de Socios:
A. Estudiar, aprobar o improbar las reformas al contrato social.
B. Examinar, aprobar o improbar los balances de fin de ejercicio y las cuentas
que deben rendir los administradores.
C. Disponer de las utilidades sociales conforme a lo previsto en estos estatutos y
en las disposiciones legales vigentes.
D. Elegir y remover libremente al Gerente y al Suplente, en caso que lo haya.
E. Elegir, remover libremente y fijar la remuneración que corresponda a los demás
funcionarios de su elección.
F. Considerar los informes que debe presentar el Gerente en las reuniones
ordinarias y cuando la misma junta se los solicite.
G. Constituir las reservas que deba hacer la sociedad e indicar sus inversiones
provisionales.
H. Resolver sobre todo lo relativo a la cesión de cuotas sociales, así como la
admisión de nuevos socios.
I. Decidir sobre el retiro y exclusión de socios.
J. Determinar las reformas sobre los estatutos sociales.
106
K. Ordenar las acciones que correspondan contra los administradores de los
bienes sociales, el representante legal, el revisor fiscal o contra cualquier otra
persona que hubiere incumplido sus obligaciones u ocasionado daños y
perjuicios a la sociedad.
DECIMA TERCERA. INVENTARIOS Y BALANCES. Anualmente, el treinta y uno
(31) de diciembre, se cortarán las cuentas y se hará el inventario y el balance
general de fin de ejercicio que, junto con el respectivo estado de pérdidas y
ganancias, el informe del Gerente y un proyecto de distribución de utilidades, se
presentará por aquél a la consideración de la Junta General de Socios. Para
determinar los resultados definitivos de las operaciones realizadas en el
correspondiente ejercicio, será necesario que se hayan apropiado previamente de
acuerdo con las leyes y las normas de contabilidad, las partidas necesarias para
atender el deprecio, desvalorización y garantía del patrimonio social. En caso de
no hacerse distribución de utilidades especial, estas se repartirán entre los socios
a prorrata de sus respectivos aportes.
DECIMA CUARTA. DISCREPANCIAS EN LAS CONDICIONES DE VENTA. En
el evento que existan discrepancias entre los socios enajenante y adquirentes en
lo que respecta al precio y plazo de las cuotas ofrecidas, primará por decisión de
ellos plasmada en el presente documento, un precio equivalente al patrimonial de
las cuotas sociales según estados financieros de corte no mayor a treinta (30) días
de la fecha de la reunión de la junta de socios y el plazo para cubrir el importe de
la negociación no podrá exceder de un mes contado a partir de la fecha de firma
de la escritura pública que perfeccione la operación.
DECIMA QUINTA. DISOLUCIÓN Y LIQUIDACION. La sociedad durará el
término indicado en los presentes estatutos y se disolverá por las siguientes
causales: a) Por vencimiento del término de su duración, si antes no fuere
prorrogado válidamente; b) Por la imposibilidad de desarrollar la empresa social,
por la terminación de la misma o por la extinción de la cosa o cosas cuya
explotación constituyen su objeto; c) Por aumento del número de socios a más de
veinticinco (25); d) Por apertura de liquidación obligatoria de la sociedad; e) Por
decisión de la Junta General de Socios adoptada conforme a las reglas dadas
para las reformas estatutarias y las prescripciones de la ley; f) Por decisión de la
107
autoridad competente en los casos expresamente previstos por la Ley; g) Por la
ocurrencia de pérdidas que reduzcan el patrimonio por debajo del cincuenta por
ciento (50%) del capital y h) Por las demás causales de Ley.
En los casos previstos en el Código de Comercio, podrá evitarse la disolución de
la sociedad adoptando las modificaciones que sean del caso, según la causal
ocurrida, con observancia de las reglas establecidas para las reformas de
estatutos, a condición de que el acuerdo se formalice dentro de los seis (6) meses
siguientes a la ocurrencia de la causal.
Disuelta la sociedad se procederá de inmediato a su liquidación, en la forma
indicada por la Ley; en consecuencia, no podrá iniciar nuevas operaciones en
desarrollo de su objeto y preservará su capacidad jurídica únicamente para los
actos necesarios a la inmediata liquidación. El nombre de la sociedad una vez
disuelta se adicionará con la expresión “En Liquidación”.
Tomada la decisión de disolver la sociedad, se reunirá inmediatamente la Junta
de Socios y designará liquidador y suplente. Esta elección deberá hacerse dentro
de los treinta (30) días comunes contados a partir del día siguiente a aquel en que
se haya disuelto. Si no se efectuare en dicho término, estas calidades serán
ejercidas por quien actúe como representante legal –y su suplente- en ese
momento.
En señal de aceptación de las cláusulas anteriormente descritas, las partes
suscriben el presente documento en la ciudad de Bogotá D.C., a los veintiocho
(04) días del mes de Mayo de 2008.
LEONARDO APARICIO VELOZA ANDREA CAROLINA DELGADO PARRA
C.C. 1 015 999 454 C.C. 52 998 780
Bogotá D.C. Bogotá D.C.
108
ANEXO B. Análisis del mercado
109
ENTREVISTAS EN LOS TRES NIVELES BAJO, MEDIO Y ALTO.
HELIODORO APARICIO
DISTRIBUCIONES COLOMBIA LA SABANA
Trabaje como vendedor mayorista de Colombina durante 28 años. Después me
retire e inicie mi negocio independiente de distribución en 1994 con una camioneta
y una bodega con atención directa a clientes. Hoy la empresa tiene 3 vendedores
y dos camionetas atendiendo entre la calle 6 y la calle 26 y entre la carrera 30 y
los cerros.
¿Qué pasa si se sale de esa zona, porque no lo han hecho?
No se han delineado estrategias para esto. Pero si hay clientes de afuera que
llegan a comprar mercancía
¿Cómo surgió la idea de negocio?
Trabajando en Colombina me di cuenta de la oportunidad pues la empresa no
atendía directamente clientes que no tuvieran RUT o registro de cámara de
comercio
¿Usted es el medio para atenderlos de forma indirecta?
Indirecta y más rápida. Lo que con la empresa podía demorar 8 días con nosotros
demora 5 minutos.
¿Eso quiere decir que debe mantener un buen inventario físico?
Fuera de tener un buen producto es importante porque a la gente la gusta
encontrar un lugar donde haya todo. Inicio con un inventario de 500 cajas y hoy
maneja alrededor de 5800 cajas.
110
¿Cómo fue el crecimiento de la empresa, puede explicarnos como fue ese
proceso?
La sistematización fue una de las causas por las que el negocio se desarrollo mas.
Esta se inicio hace un año y otorgo efectividad y mejor manejo de tiempos. Mejor
acceso a precios precisos y programación de entregas de un día para otro por
pedido y de 30 minutos en el centro comercial.
¿Qué tipo de política de pago maneja?
Se manejan máximo 15 días de crédito. A contado se maneja 80% y 20% contra
entrega. Generalmente la gente compra lo de la semana para no endeudarse.
¿Cómo es la relación y comunicación con sus clientes y así mismo con sus
empleados para que el ambiente laboral sea mejor?
Con los empleados trato de tener gente conocida, que conozca la zona. Horario de
9 a 5:30 de lunes a viernes. El sábado de 9 a 4 de la tarde, no trabajan domingos
ni festivos. Tienen todo lo de ley, cesantías, prestaciones, vacaciones. Algunos se
le da el almuerzo diario y el buen trato.
¿Qué oportunidades le ve a su compañía a corto mediano y largo plazo?
A corto muchas. Lo más importante que al cliente le interesa es que uno tenga una
relación personal con ellos, que las entregas son inmediatas y oportunas. Se
busca tener el stock suficiente para que no falte nada y eso le llama la atención al
cliente.
¿Cómo determina usted qué tipo de producto se mueve más, lleva un control
de eso o por su experiencia en el campo toma los pedidos?
Tengo un stock por referencia. En el momento de tomar el pedido con el vendedor
me baso en lo que yo debo tener en stock y lo que hay en inventario físico y miro
el sentido de lo que hay… por que por una de las cosas por la que no se pueden
coger pedidos es porque no hay espacio para almacenar mercancía.
111
¿Lo que más cuesta en ese tipo de almacenaje es el costo del
arrendamiento?
Exacto y uno tiene que trabajar con productos que tiene alta rotación, aunque uno
como distribuidor esta obligado a comprarle a la compañía de todo
¿Qué tipo de fallas de ve a su tipo de mercado, a su distribuidora?... con
respecto a otras distribuidoras que pueden estar en mejores condiciones.
Pues la falla que nosotros tenemos aquí es que cada producto que tenemos tiene
una referencia y la gente le teme mucho a los cambios entonces eso es lo que le
molesta a la gente la otra es que el sector se acostumbra eso no es que cumplan
a las ocho días si no que se van hasta 15 días contra entrega como dicen.
¿Qué proyecciones tiene para su empresa?
A los años que tengo es dejársela a mis hijos, el negocio ya está montado y esta
andando solo. Ya precisamente los tengo estudiando, ellos tienen más ideas en
sistematizar en todo eso hasta el momento lo que he manejado ha estado bien.
Hay que ser es muy fiel y honestos en cuestión de precios porque muchas
compañías han quebrado elevando precios.
¿Conoce usted que es responsabilidad social?
Para mi es poder dar empleo… aportamos al fisco nacional.
¿Tiene tecnología para contabilidad y sistemas?
Tenemos un ingeniero de sistemas encargado de cualquier inconveniente. De
ajustar lo necesario de acuerdo a los cambios de ley, las facturas de donde sacar
los reportes de ventas compras... y la contadora que es la responsable de las
declaraciones, impuestos de IVA, industria y comercio también la parte del
personal.
¿En cuanto a los indicadores de gestión como hace para ver que su
distribuidora este funcionando bien?
El propietario se encarga de la parte de facturación que las facturas se estén
pagando a su tiempo fijado y adicionalmente maneja el stock de productos cuyo
movimiento permite ver que la mercancía se vende. Hay productos en los que la
112
demanda se dispara de 100 a 1000 cajas. El inventario mismo le da cual es que
rota más y cual rota menos. No todos los productos son iguales hay unos que
marcan la pauta.
¿Al principio nos comentaba que era distribuidor de Colombina a parte de
esa compañía cuenta con otra clase de distribuidores?
Trabajo con Súper, con Triunfo, con Elite pero en menor escala pues porque la
política de la compañía es hacer crecer como tal los productos de Colombina y
pues que dan mayor rentabilidad.
¿Si tuviera que ponerle porcentaje como está asociado este a cada una de
las empresas con las que trabaja?
Siempre trabaja con un margen de utilidad mínimo del 5,5%.Los costos de
distribución para mí no son tan costosos porque la zona de distribución permite
hacer la entrega casi inmediata.
OSWALDO GONZALEZ
A M P DISTRIBUCIONES
¿Cómo surgió la idea de negocio?
Pues de que yo estaba pequeño mi mama tenía una chaza en la calle y ella venia
acá a comprar los dulces después me fui al ejercito después llegue y conseguí
trabajo en ponqué ramo manejando triciclo, donde dure trabajando 5 años me salí
de ramo por un amigo y me llevo a una empresa donde se producía una galleta
muy buena y bien reconocida , debido a que el dueño de la empresa no reinvertía
, la empresa se fue a pique y también al hombre se le abrió la ambición, y pensó
que como había crecido tan rápido el crecimiento iba a ser el mismo. Cuando me
salí de esa empresa vi un sitio eme ñ centro de Bogotá y me fui de chasero a la
calle eso fue en el 90 hace 20 años y me empezó a ir muy bien.
113
Porque llegamos acá por una palabra que la juventud de hoy no conoce yo comía
en la chaza, yo tenía algo muy claro era de lunes a viernes de 6 am a 9 pm y el
sábado lo dedicaba a ser compras y el domingo lo dedicaba a mi familia.
¿Quién lo motivo a tener un negocio?
Mi mujer fue la que más me impulso, ella quería era una tienda en el Belén pero
yo me vine para aquí con un capital de 11 millones ahorros de los años trabajados
mi hermana puso otros 11; el primer día trabaje yo y a la semana mi hermana
llego, cuando yo llegue acá le pregunte a todas las personas, la única persona fue
un comerciante a que me dio impulso.
La gente es muy negativa como la del día sin carro toda la gente mentalizada , no
alcanzamos a hacer la cuota pero estuvimos muy cerca para nosotros si no se
para los otros comerciantes.
¿Cómo es la relación con sus empleados?
A mi parece que soy bueno con ellas pues habría que preguntarles a ellas a ver ,
pero se les paga todo lo que es de ley , ellas no pueden decir que el sueldo se les
demora porque pago los días que son.
¿Y con los proveedores cómo es?
Me va como regular en esa vaina no tengo horario de atención o en cualquier
momento puede llegar alguien y cobrarle, tomarle pedido, pero es mas
complicado.
¿Pero es más complicado porque?
De pronto uno como vendedor es uno y como cliente es otro, uno tiene la
necesidad y el otro no .El servicio que nosotros prestamos es muy bueno, ese es
el concepto que tengo de mi trabajo que es muy bueno, cuando llegan los
proveedores llegan de afán y lo atienden mal...
Desde ese punto empieza a fallar el proceso de distribución no le llega todo lo que
necesita
114
El gran pecado de las empresas es que tienen entregadores de pedido más no
vendedores.
Como son los de ramo por ejemplo, para o ir muy lejos a ellos hay que
perseguirlos para que le den mercancía uno.
El 90% paga con monedas, los que pagan con moneda aquí se cambian los
amigos por cien pesos
¿Cómo es el proceso de compra?
Yo compraba la mercancía por amistad, para mi el contrabando la mercancía es
buena no compro nada robado y por eso pienso que me va bien, en cuanto a los
clientes, los fieles son poquitos no se en que estoy fallando la gente no valora el
trabajo no vendo un producto al costo, eso me ha generado diferencias con otros
comerciantes tratar de manejar los precios ahí es complicado.
La competencia aquí es agresiva, no a puños…. que es ser agresivo, es darle más
barato en uno y darle más caro en otro, eso no es honorabilidad yo tengo unos
precios establecidos y mi trabajo vale.
¿Maneja diferente tipos de precio, dependiendo del volumen de la compra?
A mi es muy difícil que me lleguen clientes de gran escala, mi mercado son los
chaseros, yo he procurado que no se me olvide de donde vengo y sé que es ser
perseguido por los policías.
Cuando yo llegue aquí mi pensamiento era muy claro a que mi familia viva bien ,
tratar de darle un mejor calidad de vida; pienso que mi pensamiento es diferente al
98% de los comerciantes que es hacer dinero, yo vine aquí a darle una mejor vida
a mi familia.
¿Con respecto al crecimiento que ha tenido su negocio?; ¿cómo ha sido?
Nosotros entramos con 21 millones hemos crecido como 7 veces al día de hoy,
nuestro volumen ha crecido el doble año tras año más o menos.
115
¿Cuáles cree usted que son sus fallas?
1. La preparación, el contador me hizo unas, pues yo supongo que el contador
de nosotros vive muy ocupado y cometió errores y fue más que todo con las
incapacidades de las chinas. Entonces se termino pagando otras cosas.
2. Yo creo mucho en la gente, yo hago los negocios con el corazón, eso es una
falla.
3. El desorden no hay una registradora, confió en la honorabilidad de esas
chinas y ahorita estoy aquí pero no sé cómo estará eso allá.
4. Las mujeres necesitan más que los hombres yo solo contrato mujeres
porque son más responsables, que me paso con el de ramo, o con la niña
de colombina ella ya sabía a qué venia
5. Perdida del dinero por orden, deberíamos haber crecido más de lo que
llevamos hoy en día.
¿Y sus oportunidades?
1. Vamos a ser líderes pienso por reconocimiento que tiene el negocio además
del excelente trato que se les da a las personas.
2. Pues creo que este tipo de negocio tiene muchas ventajas económicas con
respecto a otros pero hay que saberlo manejar.
¿Qué les diría a los que van a empezar en este tipo de negocio?
Que tengan disciplina, lo que no le gusta a la gente, voluntad y perseverancia es
igual a éxito, la disciplina es para mí lo más importante, uno tiene claro lo que
quiere, y por eso puede llegar a conseguirlo.
CARLOS ANDREZ SAENZ
DISTRIVUIDORA PUNTO CLAVE
¿Cómo surgió la idea de negocio?
Pues la distribuidora lleva en el mercado más de un año antes , dure dos años y
medio en un negocio igual al que tengo ahora claro que mucho más pequeño
hable con mi jefe y me dio ánimo para seguir con este tipo de negocio; y ahí salió
la idea.
116
¿Qué recursos tenía en el momento de montar su negocio?
Con mi jefe me ayudo con todo lo de la dulcería y me dio las pautas para trabajar
tienda a tienda y como se debía manejar a los clientes
¿Porque escogió ese punto, para iniciar su negocio?
Porque es una avenida principal y es muy concurrido queda cerca al hospital de
Kennedy y hay mucho comercio lo que hacía más llamativo el sitio.
¿Cómo es su política de ventas?
Nosotros trabajamos para poder tener clientes satisfechos con los de la calle un
descuento mayor pues ellos mueven un muy buen volumen de ventas y a los otros
si el precio de la compañía con algunos descuentos dependiendo las promociones
que hallan.
¿Cuáles son sus oportunidades y sus fallas en el proceso de distribución?
De todas las cosas la dulcería es un mercado que nunca se acabara cada
día nacen niños (risas:::) además es amplia porqué hay muchas referencias
y para todos los gustos y preferencias.
Ventajas es que la gente siempre va a querer regalar algo ya sea o no en
una ocasión especial.
El campo es mínimo lo que afecta que casi no tengamos el inventario que
quisiéramos tener a futuro la idea es tener una bodega grande.
¿Cómo es la relación los proveedores; van hasta su punto de venta?
Pues unos se llamaron a los números de contacto y otros ya los conocía por el
anterior trabajo.
¿Cuáles son las proyecciones que piensa va a tener su negocio?
A corto acreditar el negocio donde estamos, conseguir más clientes y a medio
plazo cubrir las zonas donde me propongo ingresar además de tener más grande
el portafolio de productos para mis clientes.
¿Cuáles son sus indicadores de gestión?
117
Tratamos de traer muy poca mercancía más o menos esa es la manera no hay
otra forma de gestionarla hay productos que rotan con más facilidad, porque al
inicio la gente llegaba nos pedía y si podíamos íbamos a conseguir más
productos.
¿Qué les diría a los que van a empezar con este tipo de negocio?
Que todo toca con seriedad, un negocio de esos es difícil, disciplina más que todo
les diría yo.
118
ANEXO C Ventas anuales proyectadas
119
120
ANEXO D Gastos operacionales
121
122
ANEXO E Flujo de caja
123
124
ANEXO F Flujo de caja proyectado a cinco años
125
126
ANEXO G P & G 2010
127
128
ANEXO H P & G anual
129
130
ANEXO I Balance general
131
132
ANEXO J Indicadores financieros
133
84
$
MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ASESORIAS AL AÑO TOTAL RECAUDO
VENTAS # ASESORIAS - - - - 1 - 1 - - 1 - - 3 Ventas a 30 dias
ALTO 10,000,000 - - - - 10,000,000 - 10,000,000 - - 10,000,000 - - 30,000,000 30,000,000
VENTAS # ASESORIAS - - - 1 - 1 - - - - 1 - 3 Ventas a 30 dias
MEDIO 4,000,000 - - - 4,000,000 - 4,000,000 - - - - 4,000,000 - 12,000,000 12,000,000
VENTAS # ASESORIAS - - - 2 1 1 1 1 1 1 2 1 11 Ventas a 30 dias
BAJO 2,000,000 - - - 4,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 4,000,000 2,000,000 22,000,000 22,000,000
TOTAL $ VENTA - - - 8,000,000 12,000,000 6,000,000 12,000,000 2,000,000 2,000,000 12,000,000 8,000,000 2,000,000 TOTAL RECAUDADO POR VENTAS 64,000,000
Recaudo - - - 2,400,000 3,600,000 1,800,000 3,600,000 600,000 600,000 3,600,000 2,400,000 600,000
CXC 1,600,000 1,600,000 2,400,000 3,600,000 1,800,000 3,600,000 600,000 600,000 9,000,000 CXC AÑO SIGUIENTE
2,400,000 2,400,000 1,200,000 2,400,000 400,000 400,000 2,400,000
1,200,000 2,400,000 400,000 400,000 2,400,000 1,600,000
1,600,000 4,000,000 6,000,000 7,200,000 4,600,000 4,400,000 3,400,000 4,600,000
recaudo total - - - 2,400,000 5,200,000 5,800,000 9,600,000 7,800,000 5,200,000 8,000,000 5,800,000 5,200,000 55,000,000 RECAUDO ANUAL
$
MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ASESORIAS AL AÑO TOTAL RECAUDO
VENTAS # ASESORIAS 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 6 Ventas a 30 dias
ALTO 10,000,000 10,000,000 - 10,000,000 - 10,000,000 - 10,000,000 - 10,000,000 - 10,000,000 - 60,000,000 60,000,000
VENTAS # ASESORIAS - 1 1 1 - 1 - 1 - 1 - 1 7 Ventas a 30 dias
MEDIO 4,000,000 - 4,000,000 4,000,000 4,000,000 - 4,000,000 - 4,000,000 - 4,000,000 - 4,000,000 28,000,000 28,000,000
VENTAS # ASESORIAS 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 16 Ventas a 30 dias
BAJO 2,000,000 2,000,000 4,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 4,000,000 2,000,000 4,000,000 4,000,000 2,000,000 32,000,000 32,000,000
TOTAL $ VENTA 12,000,000 8,000,000 16,000,000 6,000,000 12,000,000 6,000,000 12,000,000 8,000,000 12,000,000 8,000,000 14,000,000 6,000,000 TOTAL RECAUDADO POR VENTAS 120,000,000
Recaudo 3,600,000 2,400,000 4,800,000 1,800,000 3,600,000 1,800,000 3,600,000 2,400,000 3,600,000 2,400,000 4,200,000 1,800,000
CXC 5,600,000 2,400,000 2,400,000 3,600,000 2,400,000 4,800,000 1,800,000 3,600,000 1,800,000 3,600,000 2,400,000 3,600,000 13,600,000 CXC AÑO SIGUIENTE
2,800,000 1,600,000 1,600,000 3,200,000 1,200,000 2,400,000 1,200,000 2,400,000 1,600,000 2,400,000 1,600,000
600,000 3,200,000 1,200,000 2,400,000 1,200,000 2,400,000 1,600,000 2,400,000 1,600,000 2,800,000
5,600,000 5,200,000 4,600,000 8,400,000 6,800,000 8,400,000 5,400,000 7,200,000 5,800,000 7,600,000 6,400,000 8,000,000
recaudo total 9,200,000 7,600,000 9,400,000 10,200,000 10,400,000 10,200,000 9,000,000 9,600,000 9,400,000 10,000,000 10,600,000 9,800,000 115,400,000 RECAUDO ANUAL
$
MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ASESORIAS AL AÑO TOTAL RECAUDO
VENTAS # ASESORIAS - 1 1 1 - 1 1 1 - 1 - 1 8 Ventas a 30 dias
ALTO 10,000,000 - 10,000,000 10,000,000 10,000,000 - 10,000,000 10,000,000 10,000,000 - 10,000,000 - 10,000,000 80,000,000 80,000,000
VENTAS # ASESORIAS 1 - 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 12 Ventas a 30 dias
MEDIO 4,000,000 4,000,000 - 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 8,000,000 48,000,000 48,000,000
VENTAS # ASESORIAS 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 21 Ventas a 30 dias
BAJO 2,000,000 2,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 2,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 2,000,000 4,000,000 42,000,000 42,000,000
TOTAL $ VENTA 6,000,000 14,000,000 18,000,000 18,000,000 6,000,000 18,000,000 18,000,000 18,000,000 8,000,000 18,000,000 6,000,000 22,000,000 TOTAL RECAUDADO POR VENTAS 170,000,000
Recaudo 1,800,000 4,200,000 5,400,000 5,400,000 1,800,000 5,400,000 5,400,000 5,400,000 2,400,000 5,400,000 1,800,000 6,600,000
CXC 6,400,000 1,200,000 1,200,000 1,800,000 4,200,000 5,400,000 5,400,000 1,800,000 5,400,000 5,400,000 5,400,000 2,400,000
5,400,000 2,800,000 2,800,000 3,600,000 3,600,000 1,200,000 3,600,000 3,600,000 3,600,000 1,600,000 3,600,000 23,800,000 CXC AÑO SIGUIENTE
1,800,000 3,600,000 3,600,000 1,200,000 3,600,000 3,600,000 3,600,000 1,600,000 3,600,000 1,200,000
6,400,000 6,600,000 5,800,000 8,200,000 11,400,000 10,200,000 10,200,000 9,000,000 12,600,000 10,600,000 10,600,000 7,200,000
recaudo total 8,200,000 10,800,000 11,200,000 13,600,000 13,200,000 15,600,000 15,600,000 14,400,000 15,000,000 16,000,000 12,400,000 13,800,000 159,800,000 RECAUDO ANUAL
$
MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ASESORIAS AL AÑO TOTAL RECAUDO
VENTAS # ASESORIAS 1 - 1 1 1 1 1 - 1 1 1 1 10 Ventas a 30 dias
ALTO 10,000,000 10,000,000 - 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 - 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 100,000,000 100,000,000
VENTAS # ASESORIAS 1 1 1 1 2 1 2 - 2 2 1 1 15 Ventas a 30 dias
MEDIO 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 8,000,000 4,000,000 8,000,000 - 8,000,000 8,000,000 4,000,000 4,000,000 60,000,000 60,000,000
VENTAS # ASESORIAS 3 3 2 3 3 3 1 3 4 3 4 2 34 Ventas a 30 dias
BAJO 2,000,000 6,000,000 6,000,000 4,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 2,000,000 6,000,000 8,000,000 6,000,000 8,000,000 4,000,000 68,000,000 68,000,000
TOTAL $ VENTA 20,000,000 10,000,000 18,000,000 20,000,000 24,000,000 20,000,000 20,000,000 6,000,000 26,000,000 24,000,000 22,000,000 18,000,000 TOTAL RECAUDADO POR VENTAS 228,000,000
Recaudo 6,000,000 3,000,000 5,400,000 6,000,000 7,200,000 6,000,000 6,000,000 1,800,000 7,800,000 7,200,000 6,600,000 5,400,000
CXC 11,000,000 4,000,000 4,000,000 6,000,000 3,000,000 5,400,000 6,000,000 7,200,000 6,000,000 6,000,000 1,800,000 7,800,000 30,800,000 CXC AÑO SIGUIENTE
6,200,000 2,000,000 2,000,000 3,600,000 4,000,000 4,800,000 4,000,000 4,000,000 1,200,000 5,200,000 4,800,000
6,600,000 3,600,000 4,000,000 4,800,000 4,000,000 4,000,000 1,200,000 5,200,000 4,800,000 4,400,000
11,000,000 10,200,000 12,600,000 11,600,000 10,600,000 14,200,000 14,800,000 15,200,000 11,200,000 12,400,000 11,800,000 17,000,000
recaudo total 17,000,000 13,200,000 18,000,000 17,600,000 17,800,000 20,200,000 20,800,000 17,000,000 19,000,000 19,600,000 18,400,000 22,400,000 221,000,000 RECAUDO ANUAL
$
MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ASESORIAS AL AÑO TOTAL RECAUDO
VENTAS # ASESORIAS 1 1 1 - 2 1 1 2 1 1 1 1 13 Ventas a 30 dias
ALTO 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 - 20,000,000 10,000,000 10,000,000 20,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 130,000,000 130,000,000
VENTAS # ASESORIAS 2 - 2 2 2 1 2 2 2 3 - 2 20 Ventas a 30 dias
MEDIO 4,000,000 8,000,000 - 8,000,000 8,000,000 8,000,000 4,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000 12,000,000 - 8,000,000 80,000,000 80,000,000
VENTAS # ASESORIAS 3 3 4 3 6 3 6 4 4 5 6 4 51 Ventas a 30 dias
BAJO 2,000,000 6,000,000 6,000,000 8,000,000 6,000,000 12,000,000 6,000,000 12,000,000 8,000,000 8,000,000 10,000,000 12,000,000 8,000,000 102,000,000 102,000,000
TOTAL $ VENTA 24,000,000 16,000,000 26,000,000 14,000,000 40,000,000 20,000,000 30,000,000 36,000,000 26,000,000 32,000,000 22,000,000 26,000,000 TOTAL RECAUDADO POR VENTAS 312,000,000
Recaudo 7,200,000 4,800,000 7,800,000 4,200,000 12,000,000 6,000,000 9,000,000 10,800,000 7,800,000 9,600,000 6,600,000 7,800,000
CXC 15,200,000 4,800,000 4,800,000 7,200,000 4,800,000 7,800,000 4,200,000 12,000,000 6,000,000 9,000,000 10,800,000 7,800,000 38,800,000 CXC AÑO SIGUIENTE
10,200,000 3,200,000 3,200,000 5,200,000 2,800,000 8,000,000 4,000,000 6,000,000 7,200,000 5,200,000 6,400,000
5,400,000 5,200,000 2,800,000 8,000,000 4,000,000 6,000,000 7,200,000 5,200,000 6,400,000 4,400,000
15,200,000 15,000,000 13,400,000 15,600,000 12,800,000 18,600,000 16,200,000 22,000,000 19,200,000 21,400,000 22,400,000 18,600,000
recaudo total 22,400,000 19,800,000 21,200,000 19,800,000 24,800,000 24,600,000 25,200,000 32,800,000 27,000,000 31,000,000 29,000,000 26,400,000 304,000,000 RECAUDO ANUAL
ANÁLISIS FINANCIERO
AÑO 2012
AÑO 2014
AÑO 2013
VENTAS
AÑO 2010
AÑO 2011
ACTIVO 2010 2011 2012 2013 2014
ACTIVO CORRIENTE
CAJA $ 11,838,163 $ 11,963,251 $ 15,812,459 $ 31,481,880 $ 63,384,427
CXC $ 9,000,000 $ 13,600,000 $ 23,800,000 $ 30,800,000 $ 38,800,000
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 20,838,163 $ 25,563,251 $ 39,612,459 $ 62,281,880 $ 102,184,427
ACTIVO NO CORRIENTE
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPOS
Equipos de Cómputo $ 5,000,000 $ 5,000,000 $ 5,000,000 $ 5,000,000 $ 5,000,000
DEPRECIACION ACUMULADA (5AÑOS) -$ 1,000,000 -$ 2,000,000 -$ 3,000,000 -$ 4,000,000 -$ 5,000,000
TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPOS NETO $ 4,000,000 $ 3,000,000 $ 2,000,000 $ 1,000,000 $ 0
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $ 4,000,000 $ 3,000,000 $ 2,000,000 $ 1,000,000 $ 0
TOTAL ACTIVO $ 24,838,163 $ 28,563,251 $ 41,612,459 $ 63,281,880 $ 102,184,427
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
CXP $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
IMPUESTOS POR PAGAR -$ 1,229,279.28$ 4,711,900.82$ 8,705,836.14$ 15,710,766.33$
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 0 $ 1,229,279 $ 4,711,901 $ 8,705,836 $ 15,710,766
PASIVO NO CORRIENTE
OBLIGACIONES FINANCIERAS $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0TOTAL PASIVO NO CORRIENTE $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
TOTAL PASIVO $ 0 $ 1,229,279 $ 4,711,901 $ 8,705,836 $ 15,710,766
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL $ 35,000,000 $ 35,000,000 $ 35,000,000 $ 35,000,000 $ 35,000,000RESERVA LEGAL DEL EJERCICIO $ 249,581 $ 956,659 $ 1,767,549 $ 3,189,762
RESERVA LEGAL DEL EJERCICIO ANTERIOR $ 0 $ 249,581 $ 1,206,240 $ 2,973,788RESULTADOS DEL EJERCICIO -$ 10,161,837 $ 2,246,228 $ 8,609,928 $ 15,907,937 $ 28,707,855
RESULTADOS DEL EJERCICIO ANTERIOR -$ 10,161,837 -$ 7,915,609 $ 694,319 $ 16,602,256
TOTAL PATRIMONIO $ 24,838,163 $ 27,333,972 $ 36,900,559 $ 54,576,044 $ 86,473,661
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 24,838,163 $ 28,563,251 $ 41,612,459 $ 63,281,880 $ 102,184,427
Diferencia $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
UTILIDAD NETA DEL PERIODO -10,161,837 2,495,809 9,566,587 17,675,485 31,897,616
BALANCE GENERAL PROYECTADO A 5 AÑOS
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL 2010
Ventas $ 0 $ 0 $ 0 $ 8,000,000 $ 12,000,000 $ 6,000,000 $ 12,000,000 $ 2,000,000 $ 2,000,000 $ 12,000,000 $ 8,000,000 $ 2,000,000 $ 64,000,000Costo de VentasMano de Obra Directa
Nomina
Nomina Fija $ 576,000 $ 576,000 $ 576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 24,912,000Cesantías $ 47,981 $ 47,981 $ 47,981 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 2,075,170
Intereses de cesantías $ 480 $ 480 $ 480 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 20,752Prima de servicios $ 47,981 $ 47,981 $ 47,981 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 2,075,170
Vacaciones $ 24,019 $ 24,019 $ 24,019 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 1,038,830Aportes a pensión $ 69,120 $ 69,120 $ 69,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 2,989,440
Aportes a salud $ 48,960 $ 48,960 $ 48,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 2,117,520Riesgos profesionales (ARP) $ 2,880 $ 2,880 $ 2,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 124,560
Costo Primo $ 817,421 $ 817,421 $ 817,421 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 35,353,441Mano de Obra Indirecta
Asesor contable $ 0 $ 0 $ 0 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 4,500,000Nomina Variable $ 0 $ 0 $ 0 $ 3,270,000 $ 4,170,000 $ 2,520,000 $ 4,170,000 $ 750,000 $ 750,000 $ 4,170,000 $ 3,270,000 $ 750,000 $ 23,820,000
Costo de Ventas $ 817,421 $ 817,421 $ 817,421 $ 7,425,687 $ 8,325,687 $ 6,675,687 $ 8,325,687 $ 4,905,687 $ 4,905,687 $ 8,325,687 $ 7,425,687 $ 4,905,687 $ 63,673,441UTILIDAD BRUTA -$ 817,421 -$ 817,421 -$ 817,421 $ 574,313 $ 3,674,313 -$ 675,687 $ 3,674,313 -$ 2,905,687 -$ 2,905,687 $ 3,674,313 $ 574,313 -$ 2,905,687 $ 326,559
GASTOS OPERACIONALES
Impuestos
Impuesto de Industria y Comercio $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 614,400Gastos Generales Cultivo
Teléfono e Internet $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 1,200,000Servicios Virtuales $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 3,600,000
Otros
Papeleria $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 855,996 $ 80,000 960,000.00$ registro mercantil e investigacion de mercados $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 518,000Imprevistos $ 0 $ 0 $ 0 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 2,700,000GASTOS DE DEPRECIACIÓN
Otros
Equipos de Cómputo $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 1,000,000TOTAL GASTOS $ 649,033 $ 649,033 $ 649,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 10,488,396
UTILIDAD OPERACIONAL -$ 1,466,454 -$ 1,466,454 -$ 1,466,454 -$ 374,720 $ 2,725,280 -$ 1,624,720 $ 2,725,280 -$ 3,854,720 -$ 3,854,720 $ 2,725,280 -$ 374,720 -$ 3,854,720 -$ 10,161,837
Otros Gastos (Intereses. Gastos Financieros) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -$ 1,466,454 -$ 1,466,454 -$ 1,466,454 -$ 374,720 $ 2,725,280 -$ 1,624,720 $ 2,725,280 -$ 3,854,720 -$ 3,854,720 $ 2,725,280 -$ 374,720 -$ 3,854,720 -$ 10,161,837
Impuesto de Renta (33%) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 899,343 $ 0 $ 899,343 $ 0 $ 0 $ 899,343 $ 0 $ 0 $ 0UTILIDAD Ó PÉRDIDA NETA DEL PERIODO (1,466,453.61)$ (1,466,453.61)$ (1,466,453.61)$ (374,719.61)$ 1,825,937.86$ (1,624,719.61)$ 1,825,937.86$ (3,854,719.61)$ (3,854,719.61)$ 1,825,937.86$ (374,719.61)$ (3,854,719.61)$ (10,161,837.30)$
ESTADO DE RESULTADOS 2010
CONCEPTO 2010 2011 2012 2013 2014Ventas $ 64,000,000 $ 120,000,000 $ 170,000,000 $ 228,000,000 $ 312,000,000Costo de VentasMano de Obra Directa
NominaNomina Fija $ 24,912,000 $ 37,995,600 $ 50,927,292 $ 65,988,188 $ 85,903,020
Cesantías $ 2,075,170 $ 3,165,033 $ 4,242,243 $ 5,496,816 $ 7,155,722Intereses de cesantías $ 20,752 $ 379,956 $ 509,273 $ 659,882 $ 859,030
Prima de servicios $ 2,075,170 $ 3,165,033 $ 4,242,243 $ 5,496,816 $ 7,155,722Vacaciones $ 1,038,830 $ 1,584,417 $ 2,123,668 $ 2,751,707 $ 3,582,156
Aportes a pensión $ 2,989,440 $ 4,559,472 $ 6,111,275 $ 7,918,583 $ 10,308,362Aportes a salud $ 2,117,520 $ 3,229,626 $ 4,328,820 $ 5,608,996 $ 7,301,757
Riesgos profesionales (ARP) $ 124,560 $ 189,978 $ 254,636 $ 329,941 $ 429,515Costo Primo $ 35,353,441 $ 54,269,115 $ 72,739,451 $ 94,250,929 $ 122,695,284Mano de Obra Indirecta
Asesor contable $ 4,500,000 $ 4,725,000 $ 5,055,750 $ 5,510,768 $ 6,116,952Nomina Variable $ 23,820,000 $ 44,910,000 $ 64,350,000 $ 86,250,000 $ 117,300,000
Costo de Ventas $ 63,673,441 $ 103,904,115 $ 142,145,201 $ 186,011,697 $ 246,112,236
UTILIDAD BRUTA $ 326,559 $ 16,095,885 $ 27,854,799 $ 41,988,303 $ 65,887,764
GASTOS OPERACIONALES
ImpuestosImpuesto de Industria y Comercio $ 614,400 $ 1,152,000 $ 1,642,200 $ 2,188,800 $ 2,995,200
Gastos Generales CultivoTeléfono e Internet $ 1,200,000 $ 1,260,000 $ 1,348,200 $ 1,469,538 $ 1,631,187Servicios Virtuales $ 3,600,000 $ 3,780,000 $ 4,044,600 $ 4,408,614 $ 4,893,562
OtrosPapeleria $ 855,996 $ 1,398,796 $ 1,496,712 $ 2,131,416 $ 2,865,871registro mercantil e investigacion de mercados $ 518,000Imprevistos $ 2,700,000 $ 3,780,000 $ 4,044,600 $ 4,408,614 $ 4,893,562
GASTOS DE DEPRECIACIÓN
OtrosEquipos de Cómputo $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000
TOTAL GASTOS $ 10,488,396 $ 12,370,796 $ 13,576,312 $ 15,606,982 $ 18,279,382UTILIDAD OPERACIONAL -$ 10,161,837 $ 3,725,089 $ 14,278,487 $ 26,381,322 $ 47,608,383
Otros Gastos (Intereses. Gastos Financieros) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -$ 10,161,837 $ 3,725,089 $ 14,278,487 $ 26,381,322 $ 47,608,383
Impuesto de Renta (33%) $ 0 $ 1,229,279 $ 4,711,901 $ 8,705,836 $ 15,710,766UTILIDAD Ó PÉRDIDA NETA DEL PERIODO -$ 10,161,837 $ 2,495,809 $ 9,566,587 $ 17,675,485 $ 31,897,616
Gastos de Depreciación: $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO A 5 AÑOS
Crecimiento Tasa de Inflación 1.050 1.070 1.090 1.110
CONCEPTO AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014
INGRESOS
Caja Inicial $ 35,000,000 $ 11,838,163 $ 11,963,251 $ 15,812,459 $ 31,481,880Ventas. Recaudo $ 55,000,000 $ 115,400,000 $ 159,800,000 $ 221,000,000 $ 304,000,000
Total Ingresos $ 90,000,000 $ 127,238,163 $ 171,763,251 $ 236,812,459 $ 335,481,880
EGRESOS
Nomina
Nomina Fija $ 24,912,000 $ 37,995,600 $ 50,927,292 $ 65,988,188 $ 85,903,020Cesantías $ 2,075,170 $ 3,165,033 $ 4,242,243 $ 5,496,816 $ 7,155,722
Intereses de cesantías $ 20,752 $ 379,956 $ 509,273 $ 659,882 $ 859,030Prima de servicios $ 2,075,170 $ 3,165,033 $ 4,242,243 $ 5,496,816 $ 7,155,722
Vacaciones $ 1,038,830 $ 1,584,417 $ 2,123,668 $ 2,751,707 $ 3,582,156Aportes a pensión $ 2,989,440 $ 4,559,472 $ 6,111,275 $ 7,918,583 $ 10,308,362
Aportes a salud $ 2,117,520 $ 3,229,626 $ 4,328,820 $ 5,608,996 $ 7,301,757Riesgos profesionales (ARP) $ 124,560 $ 189,978 $ 254,636 $ 329,941 $ 429,515
Nomina Variable
Asesores Junior y Senor $ 23,820,000 $ 44,910,000 $ 64,350,000 $ 86,250,000 $ 117,300,000Asesor Contable $ 4,500,000 $ 4,725,000 $ 5,055,750 $ 5,510,768 $ 6,116,952
Impuestos
Impuesto de Industria y Comercio $ 614,400 $ 1,152,000 $ 1,642,200 $ 2,188,800 $ 2,995,200Gastos Generales Empresa
Teléfono e Internet $ 1,200,000 $ 1,260,000 $ 1,348,200 $ 1,469,538 $ 1,631,187Servicios Virtuales $ 3,600,000 $ 3,780,000 $ 4,044,600 $ 4,408,614 $ 4,893,562
Otros
Papeleria $ 855,996 $ 1,398,796 $ 1,496,712 $ 2,131,416 $ 2,865,871Equipos de Cómputo $ 5,000,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Registro Mercantil $ 218,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 9,073,996Investigación de mercado $ 300,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Imprevistos $ 2,700,000 $ 3,780,000 $ 4,044,600 $ 4,408,614 $ 4,893,562impuesto de renta $ 0 $ 0 $ 1,229,279 $ 4,711,901 $ 8,705,836
Total Egresos $ 78,161,837 $ 115,274,911 $ 155,950,792 $ 205,330,579 $ 272,097,453FLUJO DE EFECTIVO $ 11,838,163 $ 11,963,251 $ 15,812,459 $ 31,481,880 $ 63,384,427
FLUJO DE EFECTIVO Y CAJA LIBRE PROYECTADO A 5 AÑOS
CONCEPTO MOMENTO 0 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL 2010
INGRESOS
Caja Inicial $ 29,482,000 $ 28,193,246 $ 26,904,493 $ 25,615,739 $ 19,741,920 $ 15,729,700 $ 14,025,080 $ 14,412,861 $ 16,516,641 $ 16,020,422 $ 14,808,202 $ 12,334,382
Aportes Socios $ 35,000,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 35,000,000
Ventas Recaudo $ 0 $ 0 $ 0 $ 2,400,000 $ 5,200,000 $ 5,800,000 $ 9,600,000 $ 7,800,000 $ 5,200,000 $ 8,000,000 $ 5,800,000 $ 5,200,000 $ 55,000,000
Total Ingresos $ 35,000,000 $ 29,482,000 $ 28,193,246 $ 26,904,493 $ 28,015,739 $ 24,941,920 $ 21,529,700 $ 23,625,080 $ 22,212,861 $ 21,716,641 $ 24,020,422 $ 20,608,202 $ 17,534,382 $ 90,000,000
EGRESOS
Nomina
Nomina Fija $ 576,000 $ 576,000 $ 576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 24,912,000
Cesantías $ 47,981 $ 47,981 $ 47,981 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 2,075,170
Intereses de cesantías $ 480 $ 480 $ 480 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 20,752
Prima de servicios $ 47,981 $ 47,981 $ 47,981 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 2,075,170
Vacaciones $ 24,019 $ 24,019 $ 24,019 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 1,038,830
Aportes a pensión $ 69,120 $ 69,120 $ 69,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 2,989,440
Aportes a salud $ 48,960 $ 48,960 $ 48,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 2,117,520
Riesgos profesionales (ARP) $ 2,880 $ 2,880 $ 2,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 124,560
Nomina Variable
Asesores Junior y Senor $ 0 $ 0 $ 0 $ 3,270,000 $ 4,170,000 $ 2,520,000 $ 4,170,000 $ 750,000 $ 750,000 $ 4,170,000 $ 3,270,000 $ 750,000 $ 23,820,000
Asesor Contable $ 0 $ 0 $ 0 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 4,500,000
Impuestos
Impuesto de Industria y Comercio $ 0 $ 0 $ 0 $ 76,800 $ 115,200 $ 57,600 $ 115,200 $ 19,200 $ 19,200 $ 115,200 $ 76,800 $ 19,200 $ 614,400
Gastos Generales Empresa
Teléfono e Internet $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 1,200,000
Servicios Virtuales $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 3,600,000
Otros
Papeleria $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 855,996
Equipos de Cómputo $ 5,000,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 5,000,000
Registro Mercantil $ 218,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 218,000
Investigación de mercado $ 300,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 300,000
Imprevistos $ 0 $ 0 $ 0 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 2,700,000
Total Egresos $ 5,518,000 $ 1,288,754 $ 1,288,754 $ 1,288,754 $ 8,273,820 $ 9,212,220 $ 7,504,620 $ 9,212,220 $ 5,696,220 $ 5,696,220 $ 9,212,220 $ 8,273,820 $ 5,696,220 $ 78,161,837
FLUJO DE CAJA NETO $ 29,482,000 $ 28,193,246 $ 26,904,493 $ 25,615,739 $ 19,741,920 $ 15,729,700 $ 14,025,080 $ 14,412,861 $ 16,516,641 $ 16,020,422 $ 14,808,202 $ 12,334,382 $ 11,838,163 $ 11,838,163
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO 2010
Nomina Fija Crecimiento Tasa de Inflación 1.05 1.070 1.090 1.110
Costo nómina Cantidad Sueldo Auxilio Transporte
Total Sueldos Mensual 2010
Total Sueldos Mensual 2011Total Sueldos Mensual 2012
Total Sueldos Mensual 2013
Total Sueldos Mensual 2014
Gerente Gerenal y Comercial 1 $ 1,000,000 $ 0 $ 1,000,000 $ 1,050,000 $ 1,123,500 $ 1,224,615 $ 1,359,323Gerente Administrativo y Operativo 1 $ 1,000,000 $ 0 $ 1,000,000 $ 1,050,000 $ 1,123,500 $ 1,224,615 $ 1,359,323Secretaria 1 $ 520,000 $ 56,000 $ 576,000 $ 604,800 $ 647,136 $ 705,378 $ 782,970Asesor de Calidad 1 $ 800,000 $ 56,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 856,000 $ 950,160Ejecutivo de Cuenta 1 $ 800,000 $ 56,000 $ 0 $ 0 $ 856,000 $ 950,160 $ 2,109,355Asistente Oficina 1 $ 461,500 $ 0 $ 0 $ 461,500 $ 493,805 $ 538,247 $ 597,455Salario Minimo $ 461,500 Total Nomina Mensual $ 2,576,000 $ 3,166,300 $ 4,243,941 $ 5,499,016 $ 7,158,585
Total Nomina Anual $ 30,912,000 $ 37,995,600 $ 50,927,292 $ 65,988,188 $ 85,903,020
Cuadro Prestaciones
Parafiscales 9%(SENA, IBCF Y Caja de Compensación)
Cesantías 8.33%Intereses Cesantías 1%Prima Legal 8.33%Vacaciones 4.17%
Total Salud: 12.5% Salud Patrono 8.5%Total Pension: 16% Pension Patrono 12%
PRESTACIONES PORCENTAJE GASTO MENSUAL GASTO MENSUAL GASTO MENSUAL GASTO MENSUAL$ 24,912,000 $ 3,166,300 $ 37,995,600 $ 4,243,941 $ 50,927,292 $ 5,499,016 $ 65,988,188 $ 7,158,585 $ 85,903,020
Cesantías 8% $ 2,075,170 $ 263,753 $ 3,165,033 $ 353,520 $ 4,242,243 $ 458,068 $ 5,496,816 $ 596,310 $ 7,155,722Intereses de cesantías 1.00% $ 249,120 $ 31,663 $ 379,956 $ 42,439 $ 509,273 $ 54,990 $ 659,882 $ 71,586 $ 859,030
Prima de servicios 8% $ 2,075,170 $ 263,753 $ 3,165,033 $ 353,520 $ 4,242,243 $ 458,068 $ 5,496,816 $ 596,310 $ 7,155,722Vacaciones 4.17% $ 1,038,830 $ 132,035 $ 1,584,417 $ 176,972 $ 2,123,668 $ 229,309 $ 2,751,707 $ 298,513 $ 3,582,156
Aportes a pensión 12% $ 2,989,440 $ 379,956 $ 4,559,472 $ 509,273 $ 6,111,275 $ 659,882 $ 7,918,583 $ 859,030 $ 10,308,362Aportes a salud 8.50% $ 2,117,520 $ 269,136 $ 3,229,626 $ 360,735 $ 4,328,820 $ 467,416 $ 5,608,996 $ 608,480 $ 7,301,757
Riesgos profesionales (ARP) 1% $ 124,560 $ 15,832 $ 189,978 $ 21,220 $ 254,636 $ 27,495 $ 329,941 $ 35,793 $ 429,515TOTAL COSTO PRIMO $ 35,581,810 $ 54,269,115 $ 72,739,451 $ 94,250,929 $ 122,695,284
SUELDO PRESTACIONES
NOMINA FIJA 2014
GASTOS OPERACIONALES-PRESTACIONES
SUELDO PRESTACIONES
NOMINA FIJA 2010
GASTOS OPERACIONALES
SUELDO PRESTACIONES NOMINA FIJA 2011
SUELDO PRESTACIONES
NOMINA FIJA 2012
SUELDO PRESTACIONES
NOMINA FIJA 2013
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Total
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 2,008
Asesorias Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL
ALTO
PROPUESTAS VENDIDAS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 - 1 - - - - - - - 1 - 1 - - - - - - - - - - - 1 - - 1 - - - - - - - - - - 3
MEDIO #REF!
PROPUESTAS VENDIDAS - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 - 1 - - - - - - 1 - - 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 - - 1 - - - - - 3
BAJO
PROPUESTAS VENDIDAS - - - - - - - - - - - - - - - 1 - - 1 2 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - 1 2 - 1 - - 1 11
Q TOTAL - - - - - - - - - - - - - - - 1 - - 1 2 - 1 - - 1 - 2 - - 2 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 2 - - 2 - 2 - 1 3 - 1 - - 1 17
TOTAL POR TRIMESTRE
Total
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 2,008
Asesorias Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL
ALTO
PROPUESTAS VENDIDAS - - 1 - 1 - - - - - - 1 - - 1 - - - - - - - 1 - 1 - - - - - - - 1 - 1 - - - - - - 1 - - 1 - - - - - - 1 - - 1 - - - - - 6
MEDIO #REF!
PROPUESTAS VENDIDAS - - - - - - 1 - - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - - - - - 1 - - 1 - - - - - - - 1 - 1 - - - - - - - 1 - 1 - - - - - 1 - - - 1 7
BAJO
PROPUESTAS VENDIDAS - - 1 - 1 - 1 - 1 2 - 1 - - 1 - - - 1 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - 1 2 - 1 - - 1 - 1 - 1 2 1 - - 1 2 - 1 - - 1 16
Q TOTAL - - 2 - 2 - 2 - 1 3 - 2 1 - 3 - - 1 1 2 - 1 1 - 2 - 2 - - 2 - 1 1 - 2 - 1 1 1 3 - 2 - - 2 - 1 1 1 3 1 1 - 1 3 1 1 - - 2 29
TOTAL POR TRIMESTRE
Total
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 2,008
Asesorias Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL
ALTO
PROPUESTAS VENDIDAS - - - - - - 1 - - 1 - - - 1 1 - 1 - - 1 - - - - - - 1 - - 1 - 1 - - 1 - - 1 - 1 - - - - - - 1 - - 1 - - - - - - 1 - - 1 8
MEDIO #REF!
PROPUESTAS VENDIDAS - 1 - - 1 - - - - - 1 - - - 1 - - - 1 1 - - - 1 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 1 - - - 1 - 1 - - 1 - - 1 1 2 12
BAJO
PROPUESTAS VENDIDAS 1 - - - 1 1 - 1 - 2 - 1 - 1 2 - 1 - 1 2 1 - - - 1 1 - - 1 2 - - 1 1 2 1 - 1 - 2 - - 1 1 2 1 - 1 - 2 - 1 - - 1 1 1 - - 2 21
Q TOTAL 1 1 - - 2 1 1 1 - 3 1 1 - 2 4 - 2 - 2 4 1 - - 1 2 1 2 - 1 4 - 2 1 1 4 1 1 2 - 4 - 1 1 1 3 2 1 1 - 4 - 2 - - 2 1 2 1 1 5 41
TOTAL POR TRIMESTRE
Total
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 2,008
Asesorias Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL
ALTO
PROPUESTAS VENDIDAS - - 1 - 1 - - - - - - - - 1 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - 1 - - 1 - - 1 - 1 - - - - - - - 1 - 1 - - - 1 1 - - - 1 1 - - - 1 1 10
MEDIO #REF!
PROPUESTAS VENDIDAS 1 - - - 1 - 1 - - 1 1 - - - 1 - 1 - - 1 1 - - 1 2 - 1 - - 1 1 - - 1 2 - - - - - 1 1 - - 2 1 - 1 - 2 1 - - - 1 - 1 - - 1 15
BAJO
PROPUESTAS VENDIDAS - 1 2 - 3 1 - 2 - 3 1 1 - - 2 - 2 - 1 3 1 1 - 1 3 1 - 2 - 3 - - - 1 1 1 2 - - 3 1 3 - - 4 - 1 1 1 3 4 - - - 4 1 1 - - 2 34
Q TOTAL 1 1 3 - 5 1 1 2 - 4 2 1 - 1 4 - 3 1 1 5 2 1 1 2 6 1 2 2 - 5 1 - 1 2 4 1 2 - - 3 2 4 1 - 7 1 1 2 2 6 5 - - 1 6 1 2 - 1 4 59
TOTAL POR TRIMESTRE
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Asesorias Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL
ALTO
PROPUESTAS VENDIDAS - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1
MEDIO
PROPUESTAS VENDIDAS - - 2 - 2 - - - - - - - - 2 2
BAJO
PROPUESTAS VENDIDAS 3 - - - 3 3 - - - 3 - - 4 - 4
Q TOTAL 3 1 2 - 6 3 1 - - 4 - 1 4 2 7
TOTAL POR TRIMESTRE
Semana
Asesorias 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25
ALTO Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL
PROPUESTAS VENDIDAS
MEDIO - - - - - - 2 - - 2 - - - 1 1
PROPUESTAS VENDIDAS
BAJO - 2 - - 2 - - - 2 2 - 1 - - 1
PROPUESTAS VENDIDAS
Q TOTAL - - - 3 3 3 - 3 - 6 - - 3 - 3
TOTAL POR TRIMESTRE - 2 - 3 5 3 2 3 2 10 - 1 3 1 5
Semana
Asesorias 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
ALTO Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL
PROPUESTAS VENDIDAS
MEDIO - 1 - - 1 - 2 - - 2 - - 1 - 1
PROPUESTAS VENDIDAS
BAJO 2 - - - 2 2 - - - 2 2 - - - 2
PROPUESTAS VENDIDAS
Q TOTAL 2 - 4 - 6 - - 4 - 4 - 4 - - 4
TOTAL POR TRIMESTRE 4 1 4 - 9 2 2 4 - 8 2 4 1 - 7
Semana Total
Asesorias 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 2,008
ALTO Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL
PROPUESTAS VENDIDAS
MEDIO - 1 - - 1 - - - 1 1 - - - 1 1 13
PROPUESTAS VENDIDAS #REF!
BAJO - - 3 - 3 - - - - - - 2 - - 2 20
PROPUESTAS VENDIDAS
Q TOTAL - 5 - - 5 1 - 5 - 6 - - 4 - 4 51
TOTAL POR TRIMESTRE - 6 3 - 9 1 - - 1 2 - 2 4 1 7 84
AÑO 2010 NÚMERO DE ASESORIAS VENDIDAS
VENTAS ANUALES
Equivale a los números de asesorias en los diofernetes niveles- Etapa de servicio
Equivale al número de asesorias vendidas
Junio SeptiembreAgostoJulio
Junio Julio Octubre Noviembre
Octubre Noviembre DiciembreEnero Febrero Marzo Abril Mayo
6
AÑO 2011 NÚMERO DE ASESORIAS VENDIDAS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Diciembre
- 5 3
Agosto Septiembre
DiciembreJunio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
8 6 7 8
AÑO 2012 NÚMERO DE ASESORIAS VENDIDAS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
DiciembreJunio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
9 10 11 11
Abril Mayo
AÑO 2013 NÚMERO DE ASESORIAS VENDIDAS
Enero Febrero Marzo
13 16 14 16
AÑO 2014 NÚMERO DE ASESORIAS VENDIDAS
Enero Febrero Marzo
Abril Mayo Junio
18
DiciembreOctubre Noviembre
17
20
24
AgostoJulio Septiembre
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