séminaire d’embarquement jour 3 – 9 septembre 2004
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Secrétariat d’État à la réforme de l’ÉtatProjet OPACHE Conception d'un programme d'optimisation des politiques d'achat
Séminaire d’embarquement
Jour 3 – 9 septembre 2004
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
2
Ordre du jour
Objectifs de la matinée 5’
La définition d’une politique achat 1h30
Les principes d’organisation achat 30’
pause
Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
3
Ordre du jour
Objectifs de la matinée 5’
La définition d’une politique achat 1h30
Les principes d’organisation achat 30’
pause
Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
4
Sommaire
La définition d’une politique achat 30’• Principes d’une politique achat• Qu’est ce qu’une politique achat?• Principaux leviers à la disposition de l’acheteur
Élaboration d’une politique achat 30’
Cas pratique : le papier 30’
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
5
Qu’est ce qu’une politique achat ?
Une politique d'achat se rapporte à une famille d’achat
Elle définit :• Les objectifs globaux de la famille• Les moyens associés permettant d'atteindre les objectifs
Elle donne :• Une ligne directrice pour une période donnée• La cohérence des efforts fournis
Partagée par les
utilisateurs
Validité 1 an
Passation de marché en multi
attribution
Réduire les prix de 10%
Fournitures de bureau
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
6
La politique achat permet de répondre à un certain nombre de questions
Identifier un panel fournisseurs efficace• Comment être un acteur majeur dans la restructuration de marchés trop atomisés ?• Comment identifier les fournisseurs qui répondent à mon besoin ?• ...
Identifier les leviers de compétitivité• Quelle politique de délocalisation, pour quelles technologies et savoir-faire?• Quelle stratégie adopter avec les fournisseurs ?• Quels sont les principaux leviers à développer? Quelle cohérence assurer avec la stratégie d'achatf?• Les besoins exprimés auprès des fournisseurs sont-ils cohérents avec leur niveau technologique, leur savoir-
faire, leur capacité d'innovation et la propre stratégie industrielle et d'innovation interne? si non, quelle démarche mener?
• Le niveau de complexité des composants confiés aux fournisseurs est-il adapté aux enjeux d'amélioration de compétitivité exigés?
• Quelle utilisation des nouvelles possibilités technologiques (e-sourcing par exemple)?• ...
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
La politique achat est aussi un outil de communication en interne
La politique d’achat est un outil stratégique et confidentiel vis à vis de l’extérieur
La politique achats est bâtie sur la base des objectifs de l'entreprise• Elle structure dans la durée les relations entre l'entreprise et ses fournisseurs• Elle fait partie intégrante de la stratégie d'entreprise
La politique achats est validée au plus haut niveau de l'entreprise• La direction générale fixe les missions et valide la politique• Les directions prescripteurs contribuent à l'élaboration de la politique• La politique achats est révisée régulièrement (annuellement en général)
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
8
Analyse des besoins Analyse des besoins
• Montant d’achat, P.U., quantités fournisseurs, acheteurs, indicateurs,
• Conditions actuelles d’achat (paiement, remise)
• Produit stratégique ou non, spécifique ou standard,
• Stocks : flux tendus / faibles / importants
INTERNEINTERNE
Pouvoir de l'acheteur Pouvoir de l'acheteur
Connaissance du marché et des fournisseurs :
• Tendances du marché,• Taille et positionnement des
fournisseurs,• Part de CA chez les fournisseurs
Connaissance du marché et des fournisseurs :
• Tendances du marché,• Taille et positionnement des
fournisseurs,• Part de CA chez les fournisseurs
EXTERNEEXTERNE
Analyse “faire ou faire faire”
Analyse “faire ou faire faire”
Stratégie achats :
En quoi les achats contribuent aux objectifs stratégiques de l’entreprise :
• politique Prix / Qualité / Délai• politique d’intégration / désintégration
Stratégie achats :
En quoi les achats contribuent aux objectifs stratégiques de l’entreprise :
• politique Prix / Qualité / Délai• politique d’intégration / désintégration
• Objectifs stratégiques des Achats répondant à la stratégie de l’entreprise
• Politique Fournisseur• Stratégie “Faire ou faire faire”
• Moyens à mettre en œuvre
• Objectifs stratégiques des Achats répondant à la stratégie de l’entreprise
• Politique Fournisseur• Stratégie “Faire ou faire faire”
• Moyens à mettre en œuvre
Objectifs d’achatObjectifs d’achat Politique AchatPolitique Achat
ProduitProduit
ServiceService
QualitéQualité
PrixPrix
La politique achats intègre la stratégie d’entreprise complétée d’éléments de diagnostic achats
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
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La politique achat a des répercutions sur...
ET LES OUTILS.ET LES OUTILS.…LES
COMPETENCES,…LES
COMPETENCES,
LES PROCESSUS,
LES PROCESSUS,
L’ORGANISATION,L’ORGANISATION,
-enchères inversées
-e-procurement sur produits catalogués
-gestion du parc PC
LES AUTRES SEGMENTS,
LES AUTRES SEGMENTS,
-un seul « acheteur » en central pour gérer le panel restreint
- économiser sur les prestations de maintenance avec une meilleure gestion du parc
-redéfinir les critères d’AO afin de privilégier les constructeurs
-développer un marketing achat régulier (notamment sur les nouveaux services développés par les constructeurs)
Stratégie achat
PC
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
L'implication de toutes les fonctions à chaque étape, est essentielle pour construire le consensus autour des objectifs achats
Politique achats
1111Définition des objectifs clés
Direction
Générale
Réduire les coûts de
10%
2222
Définition des objectifs par familles
et segments
Directionachats
Mettre en concurrence
3333
Proposition d'une politique achat par
sous segment
Acheteur
Appel d'offre annuel et
accord cadre
4444Approbation et
application de la politique achat par
famille
Prescripteurs
Groupe de travail
prescripteurs
La politique achats est construite et validée par un processus en quatre étapes
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
11
Opt
imis
er le
s
CdC
Modifier les
modes de relation
Con
solid
er le
s
dépe
nses
Accroître la
compétition
Restructurer le
panel fournisseur
Réd
uire
la
cons
omm
atio
n
Optimiser le coût globalde la Supply Chain
Réduire les coûts de transaction
Management du coût global
Man
agem
ent d
u
beso
in
Managem
ent du
panel Fournisseur
Réduire le coût total du cycle de vie
CoûtCash
QualitéServices
Recourir aux enchères inversées pour passer les marchés de fournitures
Optimiser la durée des contrats / compétition sur le marché de l'offre
Re-engineering des processus de la demande d'achat à la livraison
eProcurement Empêcher les achats "maverick"
Intégrer le coût des fournitures et de l'entretien lors de l'achat d'équipement
Demander des remises sur volume dans la définition du besoin
Demander des factures consolidées (au minimum mensuelles par service, voire 1 facture mensuelle par marché
Mise en place d'une solution d'eProcurement
Mise en place d'un outil d'appel d'offres en ligne
Considérer l'opportunité de travailler avec des fournisseurs européens
Globaliser au maximum les achats sur les segments communs, au niveau du PRM
Possibilité d'acheter en groupement Diffuser les marchés à l'ensemble
des utilisateurs
Standardiser / simplifier les références par rapport au marché de l'offre
Combattre la "sur spécification"
La plupart des bonnes pratiques sont possibles dans l'achat public
Définir des politiques Achat et communiquer largement
Limiter / éliminer les stocks "sauvages"
Utiliser l'appel d'offres restreint et l'appel à candidature pour qualifier les fournisseurs
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
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Opt
imis
er le
s
CdC
Modifier les
modes de relation
Con
solid
er le
s
dépe
nses
Accroître la
compétition
Restructurer le
panel fournisseur
Réd
uire
la
cons
omm
atio
n
Optimiser le coût globalde la Supply Chain
Réduire les coûts de transaction
Management du coût global
Man
agem
ent d
u
beso
in
Managem
ent du
panel Fournisseur
Réduire le coût total du cycle de vie
CoûtCash
QualitéServices
Conduire un benchmark Prix et Service offert tous les 6 à 12 mois afin de s'assurer de la compétitivité des fournisseurs
Sélection des fournisseurs sur le principe des enchères inversées
Renégociation des contrats tous les 2 ans
Re-engineering des processus (i.e. Catalogue)
eProcurement Canaliser les achats
(empêcher les achats "maverick")
Réfléchir en termes de coûts, pas de prix !
Réduction sur volume
Consolidation des factures Crédit fournisseur lié au
système d'eProcurement
Considérer l'opportunité de contractualiser avec un fournisseur européen voir mondial
Base article commune à l'ensemble des sites
Canalisation des dépenses à travers un système eProcurement
Standardisation / simplification de la base articles
Combattre la sur-spécification (ex : stylo plutôt que feutre, bloc plutôt que cahier…)
Renforcement du niveau de service fournisseur
Management proactif du (des) fournisseur(s) préférentiel(s)
Revue de performance régulière (KPI) Visibilité sur les dépenses à travers un
meilleur management de l'information
Consommables de bureau
Renforcement de la politique Achat et communication
Validation préalable des demandes d'achats
Limitation / élimination des armoires de stockage (=> livraison individuelle)
Réduction de la consommation du papier grâce aux possibilités offertes par la technologie
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Gestion du nombre de machines sur site
Création d'un centre de reprographie Capacity management to reduce inefficiencies and cost
Mise en place d'une politique Achat des photocopieurs, communication
Validation préalable des demandes d'achats
Conduire un benchmark Prix et Service offert afin de s'assurer de la compétitivité des fournisseurs
Re-engineering des processus
Processus communs à l'ensemble du groupe
Définir la politique : reprographie externe ou interne
Définir la politique : photocopie ou impression
Achat par lots ou leasing
Consolidation des factures
Accord global avec le fournisseur
Niveau de service commun à l'ensemble du groupe
Spécifications communes à l'ensemble des sites
Standardisation des spécifications
Niveau de service fournisseur optimal
Copieurs connectés au réseau (rôle d'imprimante et de photocopieurs)
Management du fournisseur préférentiel à travers un Service Level Agreement
Visibilité sur les dépenses à travers une gestion unique du parc des copieurs
Photocopieurs
Opt
imis
er le
s
CdC
Modifier les
modes de relation
Con
solid
er le
s
dépe
nses
Accroître la
compétition
Restructurer le
panel fournisseur
Réd
uire
la
cons
omm
atio
n
Optimiser le coût globalde la Supply Chain
Réduire les coûts de transaction
Management du coût global
Man
agem
ent d
u
beso
in
Managem
ent du
panel Fournisseur
Réduire le coût total du cycle de vie
CoûtCash
QualitéServices
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
Opt
imis
er le
s
CdC
Modifier les
modes de
relation
Con
solid
er le
s
dépe
nses
Accroître la
compétition
Restructurer le
panel
fournisseur
Réd
uire
la
cons
omm
atio
n
Optimiser le coût globalde la Supply Chain
Réduire les coûts de transaction
Management du coût global
Man
agem
ent d
u
beso
in
Managem
ent du
panel Fournisseur
Réduire le coût total du cycle de
vie
CoûtCash
QualitéServices
Analyse des coûts Définition d'un "coût objectif" Renégociation / mise en concurrence
sur la base d'appels d'offres réguliers Benchmark du marché sur les prix et le
niveau de service offert
Outsourcing et standardisation des processus Fermeture / fusion de certains sites Adapter les services offerts par rapport aux
volumes et attentes des consommateurs (cafétéria, restauration rapide… / restaurant)
Re-engineering des processus Strategic Sourcing des équipements de
restauration
Demande de réduction immédiate sur les contrats en cours
Définition et mise en place de nouveaux services / prestations
Augmentation des revenus grâce à une augmentation de la fréquentation / utilisation des services
Révision du montant de la subvention
Sous-traitance complète des services de restauration et de distribution (boissons, etc…)
Facturation mensuelle sur la base d'honoraires fixes (remises et bonus traités annuellement)
Révision des processus de paiement par les utilisateurs (cartes, etc…)
Rationalisation de la base fournisseur
Source mono-fournisseur par pays
Ajustement des processus Élargissement du périmètre
des prestations à d'autres familles d'achats : distributeurs de boissons, cafétérias, service étages etc…
Élargissement du périmètre des dépenses à d'autres familles d'achats : distributeurs, cafétérias, service étages, etc…
Qualité / niveaux de spécification commun à tous les sites
Prise en compte de l'ensemble des sites
Identifier les leviers stratégiques du changement Analyse de la valeur Diminution des spécifications (ex : menus, choix,
confort des installations, etc…) Recherche du meilleur compromis Qualité / Prix Utilisation des surfaces de cantine à d'autres fins
(réunion, conférences, etc…)
Définition de critères de performance clairs, connus du fournisseur et revus régulièrement
Rémunération basée sur la performance Partage des risques Stimuler l'innovation fournisseur Partage des économies avec le fournisseur Développement des compétences / activités
fournisseur
Restauration
Réduction / élimination progressive de la subvention en travaillant avec le fournisseur
Revue des menus pour coller aux attentes des clients
Gestion des stocks par le fournisseur
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
15
Les critères de marchés et du produit sont à analyser afin de déterminer le rapport de force entre l’acheteur et le fournisseur
La connaissance du marché permet d’augmenter la
compétition entre fournisseurs
Concentration de l’offre
(nombre de fournisseurs, positionnement
géographique…)
Concentration de l’offre
(nombre de fournisseurs, positionnement
géographique…)
Rapport offre / demande
(Standard / offre marché, évolution de la demande,
marché sur ou sous capacitaire…)
Rapport offre / demande
(Standard / offre marché, évolution de la demande,
marché sur ou sous capacitaire…)
Stabilité des positions concurrentielles
(évolution des technologies, barrière à l’entrée du
marché…)
Stabilité des positions concurrentielles
(évolution des technologies, barrière à l’entrée du
marché…)Situation financière
(structure de coût fournisseurs satisfaisante, tension sur les marges…)
Situation financière
(structure de coût fournisseurs satisfaisante, tension sur les marges…)
Intérêt / influence
(économie locale, politique environnementale…)
Intérêt / influence
(économie locale, politique environnementale…)
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
CARACTÉRISTIQUES DU MARCHECARACTÉRISTIQUES DU MARCHE
Concentration de l’offre
Rapport offre/demande
Stabilités des positions concurrentielles
Situation financière
Consommables de bureau
Segment : • Nombreux fournisseurs
• 2 leaders avec 20 % du marché
• Marché essentiellement national
• Marché très concurrentiel
Intérêts et influences
Dépensesannuelles :
4 M€
• Demande assez fragmentée
• Pas d’évolution cyclique
• Différenciation de produit limitée
• Acte d’achat simple
• Pas de barrière à l’entrée
• Évolution vers une majeure concentration
• Pas de risque de position dominante
• Valeur ajoutée du service (gestion administrative)
• Bonne pour les 2 leaders
• Aucun risque
SOCIETE X
L’analyse des caractéristiques du marché permet une formalisation des connaissances
Exemple
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
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Produits :
• Tarification identique tous sites pour un même fournisseur pour la même prestation
Produits :
• Tarification identique tous sites pour un même fournisseur pour la même prestation
Principaux leviers / actions à mettre en œuvre
• Négocier contrats par fournisseur pour l’ensemble de l’entreprise
• Coordonner les besoins récurrents moyen et long terme pour tous les sites
• Optimiser le chargement des fournées
• Mettre en place une procédure achats prenant en compte les spécificités de chaque site
• Connaître l’urgence réelle des besoins
Principaux leviers / actions à mettre en œuvre
• Négocier contrats par fournisseur pour l’ensemble de l’entreprise
• Coordonner les besoins récurrents moyen et long terme pour tous les sites
• Optimiser le chargement des fournées
• Mettre en place une procédure achats prenant en compte les spécificités de chaque site
• Connaître l’urgence réelle des besoinsMarché :
• Maintenir une concurrence tout en développant un partenariat avec un fournisseur majeur compétitif
Marché :
• Maintenir une concurrence tout en développant un partenariat avec un fournisseur majeur compétitif
Pratiques :
• Planification des besoins moyen et long terme pour achats récurrents
• Même procédure achat pour tous les sites
Pratiques :
• Planification des besoins moyen et long terme pour achats récurrents
• Même procédure achat pour tous les sites
Résultats attendus
• Gains sur les administratifs (moins d ’intervenants)
• Réduction globale des cycles de fabrications
• Baisse des tarifs (négociation globale et optimisation fournées) 15 %
Résultats attendus
• Gains sur les administratifs (moins d ’intervenants)
• Réduction globale des cycles de fabrications
• Baisse des tarifs (négociation globale et optimisation fournées) 15 %
CibleCible Leviers / RésultatsLeviers / Résultats
Exemple
Exemple de politique achat
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
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Exemple
EXEMPLE
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
19
Cas pratique : construction d’une politique achat
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
20
Cas pratique : Fourniture de bureauPérimètre achat
Les consommables informatiques représentent 18% du segment
Les consommables informatiques représentent 18% du segment
Répartition de la dépense par sous-segment(2002)
Segment : 52,3 millions d’euros
La largeur de gamme gérée est importanteLa largeur de gamme gérée est importante
-Façonnés :
blocs de correspondance, enveloppes et pochettes, cahiers, carnets, répertoires, agendas, registres, bobines pour machines de bureau
-Écriture : stylos, marqueurs, gommes et produits de correction, crayons
-Classement : classeurs, relieurs informatiques, dossiers suspendus, blocs de
classement, trieurs
-Matériels divers : colles, étiquettes, agrafes, perforateurs, reliures
-Consommables bureautiques et informatiques : accessoires informatiques, toners et rubans
Consommables informatiques
18%
Consommables bureau
82%
Ensemble des types de produits achetés dans le segment
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
21
La consommation moyenne de fournitures de bureau par agent reflète des disparités par direction
Le service le plus important représente 37%Le service le plus important représente 37%
Répartition de la dépense par direction (2002)
53%
75%
63% AUTRES
5%
328%
110%
49%
237%
On constate des écarts de 1 à 2,5 entre le service 4 et 5On constate des écarts de 1 à 2,5 entre le service 4 et 5
Chiffre d’affaires moyen par agent (2002)
Cas pratique : Fourniture de bureauPérimètre achat
90 000 700
1 2 3 4 5 6 7 autres
Consulting Services
Le premier fournisseur DYADEM (consommables info) représente 8% des
achats de XXX : ce qui est assez peu
Les 730 premiers fournisseurs (5% du panel) représentent 80% de la dépense du
segment
Pareto fournisseur
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
35 000
40 000
DYADEM ESI
GUIL
BERT
SUPPLIES T
EAM
UGAP
LYRECO
LE L
YS RO
UGE SA
SACI
JM B
RUNEAU
EMTE
C
ROVER
RENTOKIL
LASER
ACIPA C
ALIPAG
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WSTO
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ALSACE A
UDIO V
ISUEL
J.P.G
.
ECOTONER
DACTYL BURO
AFIC
ENVIRNM
T SERV. I
NFO.
ARCHITEL
BURO+
OSIL
OG
CASTORAM
A
ARCLAN' S
YSTEM
BUROTEC
COPERIO
R
SEYFERT CHAM
PAGNE
AUTRES
CA
200
2 (k
Eu
ros)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% C
A T
ota
l
Cas pratique : Fourniture de bureauPérimètre achat
Consulting Services
Derrière les fournituristes, les VPC-superstores prennent des parts de marché. Face à cette montée en puissance, les fournituristes développent des sites de commande sur internet
Fournituristes
41,5%
Détaillants 16,5%
GMS 19,5%
VPC et superstor
es11,5%
Ventes directes
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1987 1991 1995 1997 1999 2001
Les fournituristes représentent le premier circuit de distribution avec 41,5%
Les fournituristes représentent le premier circuit de distribution avec 41,5%
Les VPC-superstores gagnent des parts de marché au détriment des détaillants
Les VPC-superstores gagnent des parts de marché au détriment des détaillants
Répartition des ventes circuits de distribution (2001) Évolution des différents circuits de distribution (1987-2001)
-La VPC est devenue la vente à distance depuis l’arrivée d’internet -Les superstores profitent de l’éclosion du segment SOHO (Small office/ Home office) lié au développement des micro-entreprises
Fournituristes
VPC-superstores
GMS
Détaillants
Ventes directesCroissance annuelle -12% (1987-2001)
PDM : 2% en 1987; 11,5% en 2001
PRINCIPAUX CANAUX DE DISTIB. AUX PROFESSIONNELS
PRINCIPAUX CANAUX DE DISTIB. AUX PARTICULIERS
Cas pratique : Fourniture de bureauLe marché des fournitures de bureau
Consulting Services
Guilbert et Lyreco sont leaders français tout type de canal de distribution (aux professionnels) confondusGuilbert et Lyreco sont leaders français tout type de canal de distribution (aux professionnels) confondus
4,2%
3,1%
1,5%1,1% 1,1%
0,0%0,5%1,0%1,5%2,0%2,5%3,0%3,5%4,0%4,5%
Spicers France SAF Socopi Ste pipière deparis
Nordipa
Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par grossistes (2001)
6,1%5,4%
4,3% 4,1%
3,0%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
JM Bruneau JPG-staples Viking direct-office depot
Manutan Raja
Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par VPCistes (2001)
11,8% 11,5%
2,5%1,6% 1,1%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
Guilbert Lyreco Saci Dactyl Europa
Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par Fournituristes (2001)
Cas pratique : Fourniture de bureauLe marché des fournitures de bureau
La distribution aux professionnels est encore atomisée mais les acteurs majeurs s’imposent via des rachats : STAPLES a racheté GUILBERT
La concentration du marché devrait se poursuivre
Consulting Services
Le rythme de croissance de l’activité des distributeurs devrait s’accélérer durant l’année 2003 permettant une augmentation du taux de marge commerciale
33
34
35
36
37
38
39
40
1997 1998 1999 2000 2001 2002(p) 2003(p)
Pour la première fois depuis 1997 : le taux de marge commerciale devrait regagner en 2003 0,5 points pour atteindre 36%
Pour la première fois depuis 1997 : le taux de marge commerciale devrait regagner en 2003 0,5 points pour atteindre 36%
Évolution du taux de marge commerciale (1997-2003) [marge commerciale/ CA]
Facteurs externesFacteurs externes
Les distributeurs
bénéficieront de la baisse des
prix du papier et des matières
plastiques
Les distributeurs
bénéficieront de la baisse des
prix du papier et des matières
plastiques
En %
Cas pratique : Fourniture de bureauLe marché des fournitures de bureau
Consulting Services
La répartition des fournisseurs de XXX n’est pas en ligne avec la situation de marché
Comparaison des PDM entre le marché francais et les achats de XXXComparaison des PDM entre le marché francais et les achats de XXX
4,3% 4,2%
2,5%
0%
8%
11,5%
6,1% 5,3%
11,8%
1,0%0,0%0,0%
1,0%1,0%2,0%
5,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
Guilbert Lyreco JMBruneau
JPG-staples
Vikingdirect-officedepot
SpicersFrance
SACI DYADEM
Marchés francais ACHATS XXX
Les 3 leaders du marché
(GUILBERT, LYRECO, JM
BRUNEAU) ne réalisent que
8% des achats de XXX alors
qu'ils réalisent presque 1/3 du
marché français
DYADEM occupe une
position importante à XXX
(8%) au contraire de sa
situation sur le marché : PME
VPCistes
FournituristesFournituriste
Grossiste
Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration
Consulting Services
La majorité des fournisseurs de XXX (fournitures de bureau) ont un chiffre d’affaire inférieur à 1 000 euros
Nombre de fournisseurs de fournitures de bureau par tranche de Chiffre d’affaires équivalent
Nombre de fournisseurs de fournitures de bureau par tranche de Chiffre d’affaires équivalent
La tranche de chiffre
d’affaires 100 à 1 000 euros
rassemble la majorité des
fournisseurs : 46%
30% des fournisseurs (4 404)
ont un chiffre d’affaires
inférieur à 100 euros
76% du nbre de fournisseurs
Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration
8 4 89
3410
6773
4404
35%
0%
36%
4%
19%
4%
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
plus de 1ME de 500kE à1000kE
de 50kE à 500kE de 1kE à 50kE de 100E à 1kE moins de 100E
NB
Fou
rnis
seur
s
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
nb frn % CA
Consulting Services
Pour un besoin de stylo à bille : on constate une diversité de types de produit et des conditions de prix très hétérogènes
Répartition des prix de stylo à bille par rapport aux quantités commandées (2003)
Répartition des prix de stylo à bille par rapport aux quantités commandées (2003)
Stylos à bille (sur le
périmètre de notre
questionnaire) :
• 22 références de stylos
différents
• 7 fournisseurs
Stylos (sur le périmètre de
notre questionnaire) :
• 35 références de stylos
différents
• 19 fournisseurs0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
0 200 400 600 800 1000
Prix unitaire ttc
Quantités commandées
Le lys rougeLe lys rougePUAPUA
Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration
Consulting Services
Tous les prix mentionnés ne
font pas appel à des
marchés ou des conventions
de prix existantes
Le prix peut varier de 1 à 2
entre les service 3 et 4
Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration
Comparaison des prix CD rom vierges par unité opérationnelleComparaison des prix CD rom vierges par unité opérationnelle
0,5
1
1,5
2
Pri
x u
nit
air
es
(T
TC
) d
u C
dro
m v
ierg
e
Pua : 1,15Pua : 1,15
benchmark CGEY : 0,9
zedyx
Dyadem (hors marché)
Pua
MaxellRoverAffic
Charente bureau service
ESI
UO1 UO2 UO3 UO4 UO5 UO6 UO7 UO8
A produit équivalent pour le CD rom vierge on constate des différences de prix suivant les directions
Consulting Services
Pour un besoin de chemise papier et cartonnée : on constate une diversité de types de produits et des conditions de prix très hétérogènes
Répartition des prix de chemise papier ou cartonnée par rapport aux quantités commandées (2003)
Répartition des prix de chemise papier ou cartonnée par rapport aux quantités commandées (2003)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
0 200 400 600 800
Prix unitaire ttc
Quantités commandées
Tous les prix mentionnés ne
font pas appel à des
marchés ou des conventions
de prix existantes
Chemise papier ou
cartonnée (sur le périmètre
de notre questionnaire) :
• 35 références différentes
• 16 fournisseurs
Toutes chemises y compris
chemise à sangle (sur le
périmètre de notre
questionnaire) :
• 42 références différentes
• 18 fournisseurs
Le lys rougeLe lys rougePUAPUA
Cas pratique : Fourniture de bureauPistes de leviers ou axes d’amélioration
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
31
Cas pratique : Fourniture de bureauForces/ faiblesses/ opportunités/ menaces par rapport à l’environnement extérieur
ForcesForces
• Représenter un volume d’achat important sur le marché• Disposer de quelques conditions de prix performantes
FaiblessesFaiblesses
• Stockage et approvisionnement :-disposer de stock important
-optimisation possible dans les processus d’approvisionnement
• Hétérogénéité des conditions de prix• Importance du nombre de fournisseurs dans le panel
OpportunitésOpportunités
• Déterminer un besoin standard• Utiliser des produits de substitution pour les cartouches d’encre• Bénéficier des recoupements avec les segments informatiques et papier• Informer les services sur les produits catalogués et hors catalogués• Créer une charte fournisseurs notamment pour les associations qui ont un rôle social (action pour le groupe réglementaire)
MenacesMenaces
• Être vigilant à l’aspect de satisfaction associé à l’équipement de bureautique• Être vigilant aux messages véhiculés dans la politique de consommation : éviter la « leçon de morale »
Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
32
Matrice enjeux/accessibilité
Enjeux
Fort
Faible
Fort
Faible
sur le segment d’achat
Accessibilité
Enjeux
Faible
Faibles
Forts
Forte
Gains relatifs
Accessibilité
Capacité de réalisation
Moyenne
FortMoyens
Maîtrise des consommations (1/3) :-dématérialiser en passant au
format électronique
Concurrence (1/3) :-profiter de la rationalisation des autres
segments : informatique (rationalisation du parc d’imprimantes) et papier (rassembler tous les
achats de papier)
Outil-processus (1/4) :-réaliser des commandes internes en électroniques
Concurrence (2/3) :-créer un référentiel
permettant de s’étalonner (meilleures pratiques)
Outil-processus (2/4) :-utiliser des enchères
inversées
Outil-processus (3/4) :-réaliser des commandes externes en électronique
Concurrence (3/3) :-grouper les achats au
plan local
Maîtrise des consommations (2/3) :-suivi des consommations et des stocks
-définition des outils de suivi de consommation-alignement des dotations sur les
consommations et les besoins
Maîtrise des consommations (3/3) :
-utilisation des produits compatibles ou recyclables pour les
consommables informatiques
Outil-processus (4/4) :-utiliser la carte achat
Stock/appro :-traquer les stocks éclatés
-vigilance sur les stocks (rentrée)-optimiser le processus d’appro
Standardisation :-réduire le catalogue (en excluant le
spécifique)-définir un besoin standard
Cas pratique : Fourniture de bureauIdentification des leviers (actions) et positionnement en terme d’enjeu
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
33
Cas pratique 2 : Segment papier
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
34
Cas pratique : ENTREPRISE XXXSegment papier
Répartition des dépenses par sous segment
Répartition de la dépense par sous-segment(2002)
Répartition des dépenses par typologie de papier
Répartition du papier de reprographie par type de produits (2002)
A3 blanc10%
Autres (couleur, offset)20%
A4 80 gr blanc70%
Papier spécial
11%
Enveloppes12%
Papier de reprographie
77%
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
35
Cas pratique : Segment papier
Répartition de la dépense par direction
51%
74%
61%
AUTRES1%
119%
314%
46%
254%
Chiffre d’affaires moyen par agent
198
68
2331 36
16
61
30
54
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 000
80 000
90 000
1 2 3 4 5 6 7 Autres Moyenne
NB
ag
ents
0
50
100
150
200
250
CA
mo
yen
/ ag
ent
(Eu
ros)
Consulting Services
Cas pratique : Segment papier
Consommation annuelle du nombre de ramettes par agent pour les UO du service 3
18,4 11,9
12,5
21,4
9,2
14,6
14 14 14 14 14 14
0
5
10
15
20
25
Moyenne = 14 ramettes / agent
Écart de 40% par rapport à
la meilleure pratique
Consommation annuelle du nombre de ramettes par agent pour les UO du service 5
18,9 12,9 19,0
12,0
17 17 17 17
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
G H I J
Moyenne = 17 ramettes / agent
Écart de 30% par
rapport à la meilleure pratique
Consulting Services
Cas pratique : Segment papier
PARETO Fournisseurs
35%
47%
58%
69%75%
80%85% 88% 91%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Consulting Services
Comparaison des parts de marché entre le marché français et les achats de l’entreprise XXX
9%
5%
1%
5%
11%
5%
9%
4%
35%
2%
21%
15% 12%
36%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Arjo - W
iggins
IMAPA IP
Burhman
n
STERO Enso
Xerox
Malmen
ayde
Marchés francais ACHATS XXX
Groupe Filiale
Arjo - Wiggins Arjo - Wiggins • Antalis• Antalis
IMAPA IMAPA• Papeterie de Navarre • Grifo• Oridis
• Papeterie de Navarre • Grifo• Oridis
IP IP • Papeterie de France• Papeterie de France
Burhmann Burhmann • Bellegarde• Bellegarde
Stero Enso Stero Enso • Papyrus• Papyrus
Xerox Xerox • Xerox Document supplies
• Xerox Document supplies
Cas pratique : Segment papier
Lien entre les entreprises du marché du papier
Consulting Services
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
5,5
6
Consommation annuelle des entités (nombre de ramettes)
Prix
uni
taire
s (T
TC) d
e la
ram
ette
Cas pratique : Segment papier
Évolution du prix unitaire A4 80gr en fonction des consommations
Consulting Services
Cas pratique : Segment papier
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
5,5
6
A B C D E F G H I J K
Consommation annuelle des entités (nombre de ramettes)
Pri
x un
itair
es (T
TC) d
e la
ram
ette
XeroxXerox
AntalisAntalis
NavarreNavarreBurhmannBurhmann
PUAPUA
Évolution du prix unitaire A4 80gr qualité B+ Évolution du prix du contrat XEROX pour le A4
80 gr
Evolution du prix du contrat XEROX pour le A4 80 gr
2,00
2,20
2,40
2,60
2,80
3,00
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
17/05/2001 01/10/2001 01/01/2002 01/04/2002 01/072002 01/01/2003 101/2003
Prix
uni
taire
s (T
TC) d
e la
ram
ette
Livraison > 8000 ramettes
Livraison < 200 ramettes
Benchmark CGEYBenchmark CGEY2,69€
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
41
Le prix de la pâte à papier représente 40 % du prix de revient du papier rendu
Les prix de transport, second poste de coût, sont stables en 2003
Les distributeurs ont des difficultés à répercuter l'évolution des prix matière
Cours de la pâte à papier
Cas pratique : Segment papier
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
42
Cas pratique : Segment papier
Développementéconomique hausse conso
de papier
Hausse demande car besoins forts et stocks bas donc tension sur les prix
Hausse des prix anticipée par les acheteurs de
papiers
Augmentation des commandes et sur-stockage
chez les clients
Négo. pour hausses tarifaires
Dév. production investissements pour
augmenter l'offre
En général, échec des tentatives de hausses de prix --> les acheteurs consomment leurs stocks
offre > demande, d’ou baisse
des prix
Crise économique baisse conso de papier
Hausse demande de pâte : donc hausse des prix
de pâte
Réductionde la marge
opérationnelle des fabricants
Évolution du cycle du papier
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
43
Poursuite des efforts de concentration des groupes de papetier :
• Les 10 premiers fournisseurs ne représentent encore que 58% du marché européen
• La concentration des groupes au plan continental peut s'étendre au plan mondial
• Les groupes européens poursuivent les acquisitions pour maîtriser l'ensemble de la chaîne de la valeur du papier de la forêt à la distribution vers le client final
Le secteur en attente d'une reprise économique début 2004 :
• La consommation de papier continue à croître en particulier sur le segment papier reprographie
• Les efforts de maîtrise des surcapacités et des nouveaux investissements devraient porter leurs fruits en 2004
Les efforts de productivité sont poursuivis :
• Maintien des investissements de nouvelles machines
• Diminution du nombre de site et donc augmentation moyenne de la taille des sites
• Développements de nouveaux produits
Pression à la baisse
Pression à la baisse
Pression à la hausse
Pression à la hausse
Cas pratique : Segment papier
Facteurs provoquant une remontée du prix de la pâte à papier en 2004
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
44
Cas pratique : PapierForces/ faiblesses/ opportunités/ menaces par rapport à l’environnement extérieur
ForcesForces
•
FaiblessesFaiblesses
OpportunitésOpportunités
•
MenacesMenaces
•
Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
45
Ordre du jour
Objectifs de la matinée 5’
La définition d’une politique achat 1h30
Les principes d’organisation achat 30’
pause
Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
46
Depuis 20 ans, le rôle et la place des Achats est en constante augmentation
Années
ÉlectroniqueProfessionnelles
Services
Mécanique
Chimie
ÉlectroniqueG.P.
Automobile
Source : "Organisation Achats", CGE&Y, Groupe de compétences NVC/Strategic Sourcing, Mars 2002 ; Séminaire Achats itGROUP&YLIOS, février 2001
80' 90' 2003
maturitéRôle/
enjeuxStructure Leviers
Essentiellement Approvisionnement
Enjeu : ne pas rompre le rythme de production
Localisée au niveau du site
Réduction des coûts de la division Localisée au niveau
de la division
Analyse des coûts
Négociation avec les fournisseurs
Réduction des coûts du Groupe
Balance centralisation / décentralisation
Réduction des coûts avec les fournisseurs (partenariats)
Optimisation des coûts avec qualité et délai en lien avec les fournisseurs
Intégration des fournisseurs dans les processus amonts de l’entreprise
Redesign to cost
Produire en interne/ Acheter (make or buy)
Marketing Achats
Centralisation des Achats : contrats
Enchères Mondialisation des fournisseurs
Fournisseurs stratégiques
Co-conception
Externalisation
Groupe de travail transversaux à l’entreprise et aux fournisseurs
Efficacité des processus d’approvisionnement
Aux services des
unités de production /
sites
Maîtrise des coûts achats des divisions
Maîtrise des coûts achats
Groupe
Maîtrise du coût total
des produits
Maîtrise de la supply chain (coûts, délai,
qualité)
Ma
turit
é A
cha
t
Gouvernement
Service
Direction
Ministère
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
47
Nous distinguons 4 rôles majeurs de la fonction achat dans les ministères
Description des principales tâches associées aux fonctions Achats
Stratégie AchatStratégie Achat
Opérationnel AchatOpérationnel Achat
Juridique AchatJuridique Achat
PRMPRM
Piloter la politique de consommation sur des produits/services récurrents à fort effet d’échelle
Piloter les politiques achat (programmation, évaluation, révision) Promouvoir les nouvelles pratiques économiques compatibles avec le code des marchés
publics Animer et promouvoir la filière achat du ministère Recherche de synergies inter directionnelles et inter ministérielles
Piloter la politique de consommation sur des produits/services récurrents à fort effet d’échelle
Piloter les politiques achat (programmation, évaluation, révision) Promouvoir les nouvelles pratiques économiques compatibles avec le code des marchés
publics Animer et promouvoir la filière achat du ministère Recherche de synergies inter directionnelles et inter ministérielles
Développer la connaissance de l’offre sur les segments Définir le besoin Rédiger les CCTP, Aligner les directions sur un besoin commun Définir les ingénieries de marchés optimales par rapport à la politique retenue Etalonnage prix, volume Suivre les statistiques des niveaux de consommation
Développer la connaissance de l’offre sur les segments Définir le besoin Rédiger les CCTP, Aligner les directions sur un besoin commun Définir les ingénieries de marchés optimales par rapport à la politique retenue Etalonnage prix, volume Suivre les statistiques des niveaux de consommation
Assurer le montage juridique des marchés Rédiger des CCAP
Assurer le montage juridique des marchés Rédiger des CCAP
Passer les marchés en tant que PRM Assurer le respect des procédures juridiques
Passer les marchés en tant que PRM Assurer le respect des procédures juridiques
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
48
Centraliser ou décentraliser : l'éternel dilemme de la fonction achats
3 bonnes raisons de 3 bonnes raisons de centraliser ...centraliser ...
3 bonnes raisons de 3 bonnes raisons de centraliser ...centraliser ... … … et 3 autres pour et 3 autres pour
ne pas le faire !ne pas le faire !
… … et 3 autres pour et 3 autres pour ne pas le faire !ne pas le faire !
• Renforcer le rapport de force vis à vis des fournisseurs
• Économies d'échelle• Globalisation• Économies de transaction
• Optimiser les besoins internes• Rationalisation et
standardisation• Contrôle du siège• Gérer des responsables
achats et acheteurs
• Transformer les fournisseurs stratégiques en un avantage concurrentiel
• Partenariat, co développement, supply chain intégrée
• Partage des risques et des gains
• Intégration des spécificités locales
• Normes
• Qualité
• Marché fournisseurs local
• Réactivité grâce à la proximité des
utilisateurs
• Gérer la croissance / taille de
l'entreprise
• Capacité à s'adapter à
l'environnement (gestion en
centre de profit)
Les entreprises les plus performantes tendent à trouver le bon niveau
de centralisation
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
49
L'organisation Achats se décline en 4 modèles suivant le niveau de centralisation de l'entreprise et la part d'intérêts communs entre les entités
Faible
FortN
iveau
de c
en
tralisati
on
de l'e
ntr
ep
rise
Sites
Site
Equipes achats coordonnées en central et relayées
localement
Achats centralisés intégrés (modèle B)
Achats centralisés externalisés (modèle A)
SiteLeader
Achats coordonnés(modèle D)
Achats localisés (modèle C)
Communauté Achats
Sites
Tiers
Site
Equipes achats centralisées
Sites
Intérêt commun des entitésen termes de produits ou de fournisseurs
Fort
Ent. B
Ent. A
Coordinationcentralisée
NB : Site = Entité
Pas de structure achatsEntités
indépendantesAchats réalisés
par les utilisateurs
Un prestataire externe gère la fonction Achats de l'entreprise
Un service achat central définit les
politiquesLiens hiérarchique
ou fonctionnel entre service achat central et directions
/ entités locales
Pas de directives ni de politiques
d'achats communes Produits communs
ou fournisseurs communs entre les
entités
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
50
Certains de ces modèles peuvent coexister au sein d’une même organisation
Faible
FortN
iveau
de c
en
tralisati
on
Achats centralisés intégrés
Achats centralisés externalisés
Achats coordonnésAchats localisés
Intérêt commun (produits/fournisseurs) Fort
• Composants électroniques standard à faible volume
• Consommables standards• ...
• Composants électroniques stratégiques
• Voyages• Informatique et Télécom• ...
• Sous traitante de capacité• Emballages spécifiques• ...
• Prestations intellectuelles• Restauration, Nettoyage• Pièces de fonderie et
pièces usinées• ...
Exemple de répartition des segments d'achatsselon les différents modèles d'organisation
Cas d’un grand groupe d’électronique professionnel
Exemple de répartition des segments d'achatsselon les différents modèles d'organisation
Cas d’un grand groupe d’électronique professionnel
Achats spécifiques,
marchés régionaux
Segments standards, non
stratégiques
Segments stratégiques ou correspondant à
une offre fournisseurs
nationale / internationale
Achats spécifiques mais fournisseurs
nationaux voire internationaux
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
51
3 types de rattachement hiérarchiques des achats sont possibles suivant l'intérêt stratégique par famille d'achat et le besoin de proximité acheteurs/ utilisateurs
NB : Site = Entité
Faible
Fort
Besoin de proximitéentre les achats et les utilisateurs Fort
Achats centralisés
externalisés (A)
Achats coordonnés (D)
Achats localisés (C)
Achats centralisés intégrés (B)
Inté
rêts
str
até
giq
ues
de la f
am
ille
d'a
ch
at
pou
r l'en
trep
rise
Rattachement à la
Direction Générale
Rattachement : -à la direction
des Opérations-aux directions
de divisions Rattachement aux structures locales (sites,
services locaux…)
11
22
33
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
52
Dans les faits, les directions Achats sont de plus en plus rattachées aux directions générales des entreprises
« 57% des Directeurs Achats des entreprises les plus performantes en matière d’achat rapportent directement au PDG de l’entreprise » (European Procurement Survey - 2002).
Le positionnement sous une Direction administrative est une
rare survivance de la vision dépensière des Achats
En Europe, 41% des Directeurs Achats
sont rattachés au CEO
Les Directions Financières n’ont pas renoncées à
piloter les Achats, notamment dans le
pharmacie
Ce rattachement varie peu avec la
taille de l’entreprise
0
10
20
30
PDG
Dir. Général
Dir. Financier
Dir. Administratif
Dir. Commercial
Dir. Logistique
Dir. D'établissement
Dir. Technique
2001 1999
Les Achats dépendent d’une Direction technique ou
d’établissement dans le cas d’un groupe très décentralisé
Sources : Étude de la fonction achat 2003 - CDAF, périmètre FranceSources : Étude de la fonction achat 2003 - CDAF, périmètre France
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
53
Source : Caps Research, Cegos, AT Kearney, NAPM, CGE&Y Paris Shop (2002)
% de structures
achats centralisées
% de structures
achats coordonnées
% acheteurs / effectifs entreprise
Volume d'Achats/ Acheteur(en MF)
Nb. de fournisseurs/
acheteur
% contrats cadre/
volume d'achat
Aéronautique/Défense 29 55 2.3 41 45 29
Automobile 90 10 0.7 424 10 84
Banque/Assurance 57 43 0.2 198 143 61
Chimie/Pétrole 24 59 0.9 391 444 63
Télécom/Électronique 53 46 1 409 87 41
Transport/Énergie 50 44 0.7 187 145 53
Distribution 100 0 0.8 709 248 65
Tous secteurs 58 37 0.9 258 133 57
Exemples de benchmark sectoriels relatifs aux organisations Achats
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
54
Malgré les spécificités de chaque organisation, il existe quelques grands principes de centralisation vs localisation
Coordonné
Coordonné Centralis
é
CentraliséLocaliséLocaliséCritèresCritères
-- ++++--• Produits communs (marché et fournisseurs)
• Produits communs (marché et fournisseurs)
• Importance des volumes achetés sur la famille
• Importance des volumes achetés sur la famille
• Nombre important de références communes
• Nombre important de références communes
• Nombre important de fournisseurs communs
• Nombre important de fournisseurs communs
• Nombre important de prescripteurs
• Nombre important de prescripteurs
• Prescription décentralisée• Prescription décentralisée
++++ ++++--
++++ ++--
++ ++++--
++++ ++++
++++ --++++
• Besoin spécifique• Besoin spécifique -- --++++
• Systèmes d'information hétérogènes
• Systèmes d'information hétérogènes ++ --++++
Faible
Fort
Niv
eau
de c
ent
ralis
ati
on
Achats centralisésintégrés
Achats centralisésexternalisés
Achats coordonnésAchats localisés
Intérêt commun (produits/fournisseurs) Fort
Composants électroniquestandard à faible volume
Consommables standards ...
Voyages Informatique et Télécom Composants électroniques
stratégiques ...
Sous traitance de capacité Emballages spécifiques ...
Prestations intellectuelles Restauration, Nettoyage Pièces de fonderie et pièces
usinées ...
++ : fort++ : fort
+ : moyen+ : moyen
- : faible- : faible
Légende : Niveau d'intérêt centralisation vs localisation
Légende : Niveau d'intérêt centralisation vs localisation
L'évaluation des critères détermine les modèles
d'organisation par segment
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
55
Exemple d’un modèle de compétence
Actions sur le besoin
Actions sur le marché
Actions sur larelation fournisseur
Actions sur les coûts
Actions sur la qualité
• Rédiger des cahiers des charges fonctionnels avec les utilisateurs
• Remettre en cause le besoin (challenger les spécifications…)
• Proposer des alternatives face au besoin exprimé
• Animer des groupes de travail transverses
• Appliquer une stratégie achats
• Analyser des marchés locaux (nombre d’acteurs géographie et drivers de coûts limités)
• Analyser des filières d ’achats (drivers de coûts…)
• Être acheteur leader sur des marchés achats simples
• Construire des stratégie d’achats
• Être acheteur leader sur des marchés stratégiques
• Lancer des appels d ’offre
• Mettre en œuvre des leviers de négociation
• Animer une relation fournisseur
• Construire des grilles de comparaison des offres
• Construire une stratégie de négociation
• Mettre en œuvre des partenariats
• Être acteur dans les stratégies corporate
• Décomposer les prix d ’achats
• Mener des analyses de la valeur (coûts complets…)
• Arbitrer des opérations de Make or Buy
• Mettre en place des actions curatives
• Suivre des indicateurs qualité
• Piloter des actions correctives
• Réaliser des audits• Construire des
indicateurs qualité
• Mettre en œuvre une démarche d ’assurance qualité fournisseur
Acheteur local
Acheteur junior
Acheteur senior
Être capable de
N’oublions pas que les acheteurs recrutés aujourd’hui par des grands groupes sont souvent des ingénieurs voir ingénieurs / MBA
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
56
Ordre du jour
Objectifs de la matinée 5’
La définition d’une politique achat 1h30
Les principes d’organisation achat 30’
pause
Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1h15
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
57
Chez un fabriquant & transporteur d’électricité, la présidence a mis sous contrôle l’ensemble de la filière Achat à travers une direction centrale des Achats
Les achats sont structurés en 4 domaines :
• 2 domaines sont gérés intégralement en central pour l’ensemble du groupe (Tertiaire et Prestations, IT & Telecom),
• 2 domaines sont hébergés par les branches.Ces acheteurs gèrent les achats cœurs de métier de la branche qui les héberge.
Tous les acheteurs dépendent hiérarchiquement de la Direction des Achats.
La restructuration des achats du groupe a accompagné un plan global d’économies visant 20% de réduction des coûts d’achat sur 3 ans.
Aujourd’hui, la direction des achats est composée de 1100 agents environ dont 500 acheteurs.A l’avenir, la taille de la structure ira en diminution.
4 BU géographiques
Branche1
Groupe
Pôle Industrie
Branche3
DAF
Pôle Client
Tertiaires & Prestations
**
IT &Telecom
**
DSII
Directions centrales
7 milliards d'euros d'achats
annuels*
7 milliards d'euro d'achats
annuels*
* hors combustible** commun avec autre filiale du groupe
Direction des
Achats
Organisation Achat
créée en 2000 à partir
d’agents présents dans
l’entreprise
Organisation Achat
créée en 2000 à partir
d’agents présents dans
l’entreprise
Branche2
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
58
Un autre exemple de centralisation, moins forte, de la fonction achat chez un leader mondial du secteur bancaire
La direction des Achats, mise en place suite à une fusion, est rattachée à la Direction Générales du groupe.Elle a pour fonction de :• Définir les politiques achats du groupe,• Formaliser les besoins des utilisateurs et suivre
leurs consommations,• Identifier et référencer les fournisseurs groupe à
travers la négociation de contrats,• Re-concevoir / optimiser les processus
d’approvisionnement à travers des solutions de eProcurement et places de marchés
Elle intervient, au niveau mondial, sur tout acte d’achat dont le montant est supérieur à 1 million d’euro (montant cumulé ou unitaire).
Elle est composée d’une quarantaine de personnes, dont 7 responsables de domaine et 11 acheteurs centraux.Au total, avec les relais locaux, la structure achat comprend environ 70 personnes.
Direction Générale
Direction des Achats Groupe
Marketing et Communication
Services d’information
Immobilier
Technologies
Facilities
Services Professionnels
Ressources Humaines
Direction des Achats Groupe
Division 1 Division n
…
…
…
…
…
…
…
7 d
om
ain
es7
do
mai
nes
Tout achat de
plus de 1
million d’euro
Les achats inférieurs à 1 M€ sont laissés à la charge des structures locales afin de tenir compte de la dimension internationale du groupe (4 continents) :
marchés fournisseurs locaux et achats éventuellement spécifiques
4,9 milliards d'euro d'achats
annuels
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
59
Au sein d'un grand groupe aéronautique européen, le modèle retenu basé sur un « Club Achat » ne remplit pas ses objectifs
Joint Procurement
site
Direction Générale Groupe
Division 1
Direction Achats 1
Centres de profits
Comité directeur
Corporate Sourcing
Lead Buyers 1
Division 2
Direction Achats 2
Centres de profits
Lead Buyers 2
Procurement Directors Board
Comité directeur
FormationAssurancesPièces standards...
FormationAssurancesPièces standards...
BâtimentConsommables
ComposantsPrestations
Pièces forgées...
BâtimentConsommables
ComposantsPrestations
Pièces forgées...
Lien fonctionnel
Lien hiérarchique
La filière Achat est structurée en 4 niveaux :
• La direction des Achats Groupe (Corporate Sourcing), rattachée à la direction générale a pour fonction de piloter la filière et de définir la politique achat globale du groupe.
• Le « Procurement Directors Board » est le comité de direction des achats qui définit les projets et les objectifs à atteindre au sein du réseau d‘achats et qui les contrôle afin d‘en assurer la réalisation.
• Le « Joint Procurement » est chargé de regrouper la demande des divisions et est responsable de la gestion des fournisseurs lorsqu‘ils sont communs à deux divisions ou plus.
• Les « Lead Buyers », mis à disposition du groupe par les divisions, sont des acheteurs responsables d‘un marché fournisseurs donné ou de certains types de produits et services.Ils négocient et signent des contrats cadres couvrant les besoins de toutes les unités.
On note aujourd’hui que la structure a de réelles difficultés à faire aboutir les actions transverses de globalisation ou de standardisation, de part :
• Un fonctionnement historique en silos des organisations,
• L’absence de liens hiérarchiques entre la direction des achats en central et les directions achats au sein des divisions.
site site site
site site
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
60
Exemple d'un grand groupe français de l'électronique professionnelle
Business Unit 1
DirectionAchats groupe
Lien fonctionnel
Lien hiérarchique
Direction Achats 1
Direction Achats 1
Famille A
Lead buyer 1
Famille A
Lead buyer 1
Groupe de travail sur la Famille A
Pilote : Lead Buyer 1Participants : Lead Buyer 2, 3
Groupe de travail sur la Famille A
Pilote : Lead Buyer 1Participants : Lead Buyer 2, 3
Contrat cadre groupe
Contrat cadre groupe
La direction des achats groupe est située au siège social.
Définir les axes de la stratégie d'achat du groupe
Organiser le réseau des acheteurs coordonnés au niveau groupe
Promouvoir les contrats cadre au niveau groupe
Mettre à disposition des directions achats les méthodologies, outils et support éventuel
Consolide les résultats des directions achats des B.U.
Direction Générale Groupe
Business Unit 20
Direction Achats 20
Direction Achats 20
Famille A
Lead buyer 20
Famille A
Lead buyer 20
Le Comité achats groupe, composé des directeurs achats des B.U., définit les familles à coordonner et fixe les objectifs. Il valide les politique Achats groupe sur la famille et émet les recommandations d'achats aux B.U..
Les Directions achats mettent à disposition du groupe les ressources nécessaires aux actions coordonnées.
Le groupe est constitué des Lead buyers des B.U. les plus concernées.
Les Lead buyers définissent la politique achats groupe et négocient le contrat cadre groupe.
Les B.U. peuvent appliquer ou non le contrat cadre négocié
Comité achats groupe
Business Unit 2
Direction Achats 2
Direction Achats 2
Famille A
Lead buyer 2
Famille A
Lead buyer 2
Prestationsintellectuelles,
composants std,interim, voyage...
Prestationsintellectuelles,
composants std,interim, voyage...
Sous traitance industrielle,développement logiciel,composants high tech,...
Sous traitance industrielle,développement logiciel,composants high tech,...
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
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site
Exemple d'un grand groupe pétrolier français
sitesitesite sitesite
Direction Générale
RaffinageExploration / Production
Direction Achats
Direction Achats
Centres de profits
Comité directeur Comité directeur
Acheteurs et prescripteurs
Directions opérationnelles
Directions fonctionnelles
Direction de la Coordination
achats groupe
Acheteurs et prescripteurs
Comité exécutif
Lien fonctionnel : Pour les opérations "groupe" seulement
Voyages,intérim,formation
InformatiqueEmballages,...
Voyages,intérim,formation
InformatiqueEmballages,...
Club achats Le rôle des Club achats est d'identifier et de mettre
en œuvre les synergies achats qui existent entre les branches d'activité du groupe.
Ils définissent les politiques d'achat adaptées aux différents marchés concernés et mettent en place les accords cadre.
Lien fonctionnel
Lien hiérarchique
La Direction de coordination achats groupe est située au siège social.
Définir les axes de la stratégie d'achats du groupe
Organiser et coordonner les activités des clubs achats groupe
Reporter au Comité exécutif des actions achats consolidées au niveau groupe
Les Directions achats mettent les ressources à disposition pour les clubs achats.
Les acheteurs des entités opérationnelles participent activement au Clubs achats.
Centres de profits
...
Consulting ServicesOPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3
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Exemple d'un équipementier automobile leader mondial
Sites de productionAchats sites relais
Sites de productionAchats sites relais
DirectionAchats
Lead Buyer A
Lead Buyer B
Achats généraux
DirectionAchats groupe
Business Unit
...
Famille AFamille A
Famille BFamille B
Lien fonctionnel
Lien hiérarchique
DirectionsAchats
Toutesfamilles
Toutesfamilles
Direction Générale Groupe
Autres B.U.Autres B.U.
La direction Achats groupe est située au siège social. Assurer la cohérence des stratégies d'achats entre Business
Units Maximiser le pouvoir d‘achat du groupe par des contrats
cadre globaux régionaux (pays, continent) ou mondiaux Mettre à disposition des Business Units les outils, les
méthodes, le reporting et le support éventuel Qualifier les fournisseurs au niveau groupe
Les Business Units partagent les objectifs groupe
Les Directions Achats sont autonomes et alignées sur les objectifs groupe.
Les Leads Buyers, basés dans plusieurs pays, fonctionnent en réseau grâce à l'organisation Achats groupe et ils définissent la politique achats monde pour la famille sur leur Business Unit. Par ailleurs, ils sont impliqués sur les nouveaux projets (coordonnés par un acheteur projet)
Les Acheteurs site relais basés sur les sites de production ont en charge l'application des contrats de progrès et l'industrialisation des nouvelles pièces
Pour les Achats généraux, des contrats cadre régionaux (pays ou groupe de pays) sont mis en place par les directions achats d'une même région. Les actions sont alors coordonnées par la Direction Générale Régionale
Acheteur Projet P1
Acheteur Projet P2
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