réunion collective de restitution
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Diagnostic Individualisé d’Accompagnement à la Gestion des Ressources Humaines
15 septembre 2009
Le DIAG.RH
PÔLE CONSEILPÔLE CONSEILEN GESTION EN GESTION
DES RESSOURCES DES RESSOURCES HUMAINESHUMAINES
Quelques ChiffresProgramme Régional d’Appui à la Gestion des
Compétences Diag RH en Lot et Garonne
Objectifs et motivations :
– Inciter les TPE/PME Lot et Garonnaises à mener une réflexion globale sur leur Gestion des Ressources Humaines
– Sensibiliser les responsables d'entreprises à la Gestion des Compétences
– Associer le développement de l'entreprise au développement des hommes qui la composent
La démarche DIAG. RH
Une équipe mobilisée :
- Jocelyne CHOLLET : Responsable du pôle, consultante RH, psychologue du travail- Dominique PINCIN : Consultante RH, psychologue du travail
- Aline TANDONNET : Consultante RH, ingénierie des
dispositifs de développement des compétences
- Laure FONTAINE : Ingénierie des organisations
- Christine GHYSELEN : Assistante du pôle RH
La démarche DIAG. RH
La démarche DIAG. RH
Une opération en 7 étapes :
Quelques ChiffresRestitution collective
Qualité des produits
Qualité du service client
FidélitéFRS/CLT/Salariés
Ethique
Respect des engagements
Relation de confiance
FRS/CLT/Salariés
Solidarité
Implication
Ténacité
Flexibilité
Réactivité
LES VALEURS FONDATRICES
valeurs partagées par + de 2 entreprises
valeurs partagées par au – 2 entreprises
valeurs non partagées
Non discrimination
LES AVANTAGES CONCURRENTIELS
Diversité de l’offre
Anticipation et réactivité
Flexibilité et souplesse de
fabricationAmélioration continue de
l’outil et des process
Présence commerciale,
proximité
Identité produits/services
Réponses sur mesure
La structure
Chaque organisation fonctionne suivant un mode hiérarchico- fonctionnel, avec plus ou moins de relais entre la direction et les opérationnels.
Les services d’appui reviennent au centre des réflexions stratégiques (tels la qualité, la R&D, l’informatique, l’innovation…). Ils doivent s’imposer comme de véritables relais des politiques décidées par la direction.
4 entreprises participantes ont vécu ou vivent une situation de transmission d’entreprise. Pour chacune d’entre elles cette transmission s’est organisée entre membres de la même famille.
L’ENTREPRISE ET LA GRH
5 des 8 entreprises organisent leur développement commercial en s’appuyant sur leur propre force de vente
Certification et démarche qualité :Un petit nombre est aujourd’hui certifié (certification ISO 9001ou produit), bien que la plupart souhaite s’engager vers descertifications clients distributeurs (IFS ou BRC), vers lacertification ISO 9001 ou même la certification ISO 22000.
L’ENTREPRISE ET LA GRH
Les modes de coordination et de gestion
Des actions de décentralisation sont engagées pour favoriser le besoin de circulation d’information (autonomie grandissante des équipes « plus ou moins encadrée »)
Disponibilité et proximité restent de mise, l’esprit convivial de la petite entreprise souhaite être préservé. Des valeurs humaines sont défendues
Les moyens pour coordonner les activités : standardisation des procédures, îlots de production, cercles de qualité, définition d’objectifs au travers d’entretiens
Les moyens pour communiquer : réunions d’équipes (hebdo, mensuelles, …), réunions plénières, comptes rendus, notes
L’ENTREPRISE ET LA GRH
Les pratiques managériales
L’autonomie des collaborateurs est recherchée : la délégation se met en place. A développer : règles de fonctionnement/moyens disponibles/suivi et contrôle
La définition du rôle de l’encadrement est déterminante
Une réflexion est engagée sur la nature des objectifs et le choix des indicateurs
les outils RH ne sont pas suffisamment utilisés par les managers dans leurs missions d’animation et de suivi des équipes (entretien d’évaluation, fiche de postes, plan de formation, …)
L’ENTREPRISE ET LA GRH
La gestion des RH
La fonction RH est exercée par le dirigeant d’entreprise. Ce dernier s’appuie sur les compétences d’un service d’administration du personnel ou d’une assistante.
Les finalités du management des RH visent exclusivement l’adaptabilité des ressources au projet d’entreprise tout en garantissant la maîtrise des coûts.
Les outils RH (ex : fiches de postes) ne s’accordent pas forcément avec les pratiques RH (ex : entretien professionnel)
La politique RH doit être définie avec plus de précisions et son déploiement doit pouvoir se faire au travers de pratiques managériales adaptées
L’ENTREPRISE ET LA GRH
L’analyse quantitative
Une majorité d’entreprises aura à gérer le départ à la retraite de chefs d’équipes ou d’ouvriers professionnels dans les années à venir. Il sera important d’identifier les compétences détenues et de définir les moyens pour les garder dans l’entreprise.
De manière générale le personnel reste fidèle à son entreprise Une question se pose : est-ce un choix délibéré ou pas ?
L’ENTREPRISE ET LA GRH
La gestion des compétencesDes actions pour beaucoup spontanées, ne relevant pas d’une
démarche anticipée et structurée. Les Pratiques La polyvalence
L’entretien individuel
L’ENTREPRISE ET LA GRH
Les mises en place Les perspectives
S’adapter aux aléas du contexte externe et interne
Développer l’autonomie, la créativité et l’esprit d’équipe
Les mises en place Les perspectives
Des objectifs fixés sans réelle opérationnalité
Un véritable contrat d’objectifs identifiant les moyens et définissant un plan d’actions
L’entretien professionnelSeules 2 entreprises sur 8 ont mis en place ce type d’entretiens
L’entretien de compétences (entretien d’évaluation, bilan de positionnement, bilan de carrière, …)
L’ENTREPRISE ET LA GRH
Les mises en place Les perspectives
Une occasion d’échanger, de valoriser et de mobiliser
Un co-engagement dans un plan de progrès personnalisé
Les mises en place Les perspectives
Confondu avec l’entretien individuel, il permet une
mesure de l’efficacité
Mesurer l’efficience
La délégation
La formalisation des procédures, des règles, des normes
L’ENTREPRISE ET LA GRH
Les mises en place Les perspectives
Elle s’engage sur un rapport de confiance et repose sur un mode de relation informel
Elle reconnaît la compétence d’une personne et lui donne le niveau d’autonomie adapté
Les mises en place Les perspectives
La logique de l’informel prévaut, la transmission s’organise difficilement
Partager la prise de décision : permettre la décentralisation
D’autres pratiques sont développées dans certaines entreprises comme :
Le tour d’usine L’insertion par le travail La qualification des individus à potentiel
L’ENTREPRISE ET LA GRH
Les outils La fiche de poste (présente dans les 8 entreprises)
La grille d’entretien annuel (utilisée dans seulement 2 entreprises)
L’ENTREPRISE ET LA GRH
Les mises en place Les perspectives
Elle reste souvent éloignée de la réalité de l’emploi occupé et ne donne que peu d’informations sur les compétences requises
Elle donne une énumération des compétences requises et des savoirs mobilisés. Elle sert de support pour l’évaluation, le recrutement, la formation, …
Les mises en place Les perspectives
Elle ne permet pas d’élaborer un plan de progrès(plan d’action, moyens, ressources, …).
On mesure si le résultat est atteint, et non comment il est atteint.
C’est la formalisation d’une étape bilan. Les informations portées ayant été collectées tout au long de l’année lors du suivi d’activité réalisé par les managers.
D’autres outils sont développés dans certaines entreprises comme :
Le tableau de compétences Le plan d’adaptation des ressources Le bilan post-formation Le plan d’action qualité
L’ENTREPRISE ET LA GRH
La formationLes actions de formation répondent essentiellement à des besoins d’adaptation à l’emploi. Le cahier des charges formation n’est pas établi, les attentes ne sont pas claires et l’acquisition de compétences n’est pas toujours mesurée.
Le plan de formation
Le DIF
L’ENTREPRISE ET LA GRH
Les mises en place Les perspectives
Il se limite bien souvent aux actions réglementaires. Il est rarement formalisé.
Il associe besoin de l’entreprise et souhait des salariés.
Les mises en place Les perspectives
Il n’existe pas de gestion anticipée et organisée du DIF.
Le DIF comme outil de politique sociale (co-investissement)
Le recrutement Le processus de recrutement
La mobilité interne est toujours envisagée avant d’ouvrir unrecrutement à l’extérieur.
L’ENTREPRISE ET LA GRH
Les mises en place Les perspectives
L’adéquation profil de candidat / profil de poste se fait souvent sur la base de critères à la croisée du subjectif et de l’objectif, ou en nombre insuffisant.
Chaque étape est définie, les capacités du candidat sont reconnues et rapprochées des compétences attendues.
Le recrutement
L’intégration
L’ENTREPRISE ET LA GRH
Les mises en place Les perspectives
C’est une préoccupation et un enjeu pour l’entreprise (fidélisation, autonomie, partage). Les pratiques sont hétérogènes.
Elle s’organise autour de modalités d’apprentissage pertinentes au vue des savoirs à acquérir (tutorat, binôme, …), elle fait l’objet d’un contrôle régulier et s’accompagne de supports adaptés (livret d’accueil, …).
En gestion des compétences
Clarifier, formaliser et décliner le projet d’entreprise Actions = Fixer des objectifs opérationnels clairs, mesurables,
quantifiables= Investir les managers d’un rôle d’évaluation, de suivi,
d’animation= Créer des conditions de travail pour faciliter
l’appropriation, l’échange (groupe de travail, groupe projet, réunion d’équipe, réunion interservices, briefing, tutorat, …)
Identifier le capital compétences de l’entreprise Actions = Repérer les compétences et les formaliser (référentiels, cartographie, fiches de postes, lettre de mission, …)
PRECONISATIONS ET PLAN D’ACTION
En gestion des compétences
Evaluer le capital compétences de l’entreprise Actions = Mettre en place des entretiens individuels permettant de reconnaître et valider les compétences (entretien de professionnalisation, bilan d’étape professionnel, bilan de carrière, …)
Développer le capital compétences de l’entreprise Actions = Gérer la mobilité interne et externe
= Qualifier les collaborateurs (formation, CQP, …)
Reconnaître le capital compétences de l’entreprise Actions = Valoriser la compétence acquise (VAE)
= Valoriser par des pratiques managériales appropriées
= Mettre en place une politique sociale= Adapter la politique de rémunération
PRECONISATIONS ET PLAN D’ACTION
En recrutement
Identifier les critères évaluatifs liés au poste Action = Concevoir des grilles introduisant des critères en lien avec les savoirs à mobiliser pour mettre en œuvre et développer la compétence en situation de travail.
Mener un entretien de recrutement qui permette de dégager des points forts, des points de vigilance et des axes de progrès
Actions = Se former à la pratique de l’entretien= Réaliser des mises en situation = Impliquer le supérieur hiérarchique direct dans le
processus de recrutement
Favoriser l’intégration du nouvel arrivant sur son poste de travail et dans son service
Actions = Désigner un « référent »= Elaborer un livret d’accueil= Organiser un suivi
PRECONISATIONS ET PLAN D’ACTION
En Formation Ajuster l’investissement formation à la stratégie de
l’entreprise Action = Penser la formation comme une valeur ajoutée
Identifier les besoins de formation Action = Investir les hiérarchiques directs et les salariés eux-mêmes dans la détection des souhaits de formations spécifiques au poste ou plus individuelles
Structurer la formation Actions = Formaliser un plan de formation annuel ou pluriannuel
= Informer sur les dispositifs et les droits existants (période
de professionnalisation, DIF, bilan de compétence, …)
Evaluer les acquis au retour de formation
Actions = Elaborer des outils et déterminer des indicateurs= Suivre les bénéfices dans le temps
PRECONISATIONS ET PLAN D’ACTION
Quelques ChiffresLes ateliers de travail
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