resoluciÓn de conflictos - ulasalle.edu.bo · antes de abordar los conflictos en sí mismos se...
Post on 20-Sep-2018
221 Views
Preview:
TRANSCRIPT
CONSULTORES K&M1
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
2015
Introducción
CONSULTORES K&M2
“Comprender lo que siente el otrono significa estar de acuerdo con él.Pero anular la empatía para asumiruna posición de dureza puedeconducir a posturas polarizadas y acallejones sin salida.”
(Goleman)
.
Un conflicto es una situación que implica un problema, una dificultad y puede suscitar posteriores enfrentamientos, generalmente, entre dos partes o pueden ser más también, cuyos intereses, valores y pensamientos observan posiciones absolutamente disímiles y contrapuestas.
Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre3
El conflicto es inevitable, es parte inherente en las relaciones interpersonales, representa un continuo ajuste de la realidad interna y externa dado que todo está en movimiento, tanto a nivel individual como grupal, a nivel familiar o laboral, todos los espacios que llenamos como personas fluyen y se desarrollan incesantemente obligándonos a realizar ajustes cada cierto tiempo y esos ajustes son los conflictos
Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre4
Introducción
CONSULTORES K&M5
El conflicto es inevitable, es parte inherente en las relaciones interpersonales, representa un continuo ajuste de la realidad interna y externa dado que todo está en movimiento, tanto a nivel individual como grupal, a nivel familiar o laboral, todos los espacios que llenamos como personas fluyen y se desarrollan incesantemente obligándonos a realizar ajustes cada cierto tiempo y esos ajustes son los conflictos.
Introducción
6
Al aceptar y entender que los conflictosestán siempre vinculados a nosotros, loimportante es establecer una estrategiapara abordarlos, cómo manejarlos.
CONSULTORES K&M
Nuestra actividad laboral cotidiana no está exenta de situaciones conflictivas, por ende se requiere desarrollar habilidades para enfrentarlas con un enfoque distinto, controlando adecuadamente las emociones negativas y resolviendo los conflictos a través de estrategias y tácticas apropiadas.
Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre7
ELEMENTOS POSIBLES QUE ORIGINAN UN CONFLICTO
CONSULTORES K&M8
Batalla
Guerra
Confrontación
Competición Problema
Lucha
Combate
Pelea Rivalidad
Altercado
Fricción
Enfrentamiento
El conflicto y sus generalidades
CONSULTORES K&M9
Qué es el conflicto
Antagonismo, choque, lucha.
Oposición de intereses entre dos o más personas.
Creer que las aspiraciones de ambas partes no puedenalcanzarse al mismo tiempo
EL CONFLICTO COMO FENÓMENO SOCIAL
CONSULTORES K&M10
Los nuevos enfoques se basan en el conceptode que el conflicto es inevitable, es parteintegral del proceso de cambio.
De hecho es útil que exista cierto grado deconflicto.
El conflicto es parte natural de cualquierrelación de comunicación
Qué es el conflicto
CONSULTORES K&M11
Antes de abordar los conflictos en sí mismos se hace necesario revisar algunos aspectos ESENCIALES que si los tratamos adecuadamente estaremos previniendo los conflictos. Estos son:
Elementos básicos del conflicto
CONSULTORES K&M12
Los problemas o causas que constituyen el conflicto.
Las circunstancias que precipitan el conflicto.
Los actos de los protagonistas.
Las consecuencias.
Naturaleza del conflicto
CONSULTORES K&M13
Los conflictos son:
CÍCLICOS: Se dan por periodos.
DINÁMICOS: Cambian.
En los conflictos hay:
ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez mas conflictivo.
DESCENSO: Tendencia a la disminución.
PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y EMOCIONALES
CONSULTORES K&M14
En una situación de conflicto los problemaspueden ser sustantivos o emocionales o deambas clases.
1. Problemas sustantivos: (cognitivos)
Se trata de desacuerdos sobre,concepciones, prácticas, políticas. Requierenegociación y solución de problemas
PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y EMOCIONALES
CONSULTORES K&M15
2.- Problemas emocionales: Setrata de problemasrelacionados con la ira,desconfianza, desprecio,temor. Requierereestructuración depercepciones, examen ytratamiento de sentimientos.
Aspectos Psicológicos:
Aumento de la Emoción
Creencias negativas sobre el otro
Creer que todo lo que dice el otro es en nuestra contra.
Lo que aparece en el conflicto expresa otras frustraciones asociadas a él.
Evitar nuestras responsabilidades buscando un “chivo expiatorio”
Características de los Conflictos
Ruptura de la comunicación
No podemos conversar con el otro
No podemos vernos ni las caras.
Se rompen los canales de información.
Se rompe la relación entre las personas
Violencia Insultos AtentadosAgresión físicaAumenta el nivel del conflicto
Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre17
Tipos de conflictos
CONSULTORES K&M18
Existen muchos tipos de conflicto y cada uno tiene sus raíces en diferentes niveles de la estructura de la organización.
Conflicto personal:
Se presentan cuando hay:
Deseos o valores conflictivos.
Maneras competitivas de satisfacción.
Frustración.
Discrepancias de papeles.
Tipos de conflictos
CONSULTORES K&M19
Conflicto interpersonal:
Se presentan cuando hay:
* Diferencias individuales.
* Recursos limitados.
* Diferenciación de roles.
Tipos de conflictos
CONSULTORES K&M20
Los conflictos de relación:
Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas oestereotipos, a escasa o nula comunicación, o a conductasnegativas repetitivas..
Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se hanllamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios(Moore, 1986), en los que se puede incurrir aún cuando noestén presentes las condiciones objetivas para un conflicto,tales como recursos limitados u objetivos mutuamenteexcluyentes.
Problemas de relación, como los enumerados arriba, muchasveces dan pábulo a discusiones y conducen a unainnecesaria espiral de escalada progresiva del conflictodestructivo.
Tipos de conflictos
CONSULTORES K&M21
Los conflictos de información: Se dan cuando a las
personas les falta la información necesaria para tomardecisiones correctas, estás mal informadas, difieren sobrequé información es relevante, o tienen criterios deestimación discrepantes.
Algunos conflictos de información pueden ser innecesarios,como los causados por una información insuficiente entrelas personas en conflicto. Otros conflictos de informaciónpueden ser auténticos al no ser compatibles lainformación y/o los procedimientos empleados por laspersonas para recoger datos.
Tipos de conflictos
CONSULTORES K&M22
Los conflictos de intereses: Están causados por la competiciónentre necesidades incompatibles o percibidas como tales.
Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partescreen que para satisfacer sus necesidades, deben sersacrificadas las de un oponente.
Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca decuestiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc...),de procedimiento (la manera como la disputa debe serresuelta), o psicológicos (percepciones de confianza, juegolimpio, deseo de participación, respeto, etc...).
Para que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, encada una de estas tres áreas deben de haberse tenido encuenta y/o satisfecho un número significativo de los interesesde cada una de las partes.
Tipos de conflictos
CONSULTORES K&M23
Los conflictos estructurales:
Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas(Galtung, 1975).
Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzasexternas a la gente en conflicto.
Escasez de recursos físicos o autoridad, condicionamientosgeográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado odemasiado poco), estructuras organizativas, etc...,promuevecon frecuencia conductas conflictivas.
Tipos de conflictos
CONSULTORES K&M24
Los conflictos de valores:
Son causados por sistemas de creencias incompatibles. Losvalores son creencias que la gente emplea para dar sentido asus vidas.
Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso,justo o injusto. Valores diferentes no tienen por que causarconflicto.
Las personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas devalores muy diferentes. Las disputas de valores surgensolamente cuando unos intentan imponer por la fuerza unconjunto de valores a otros, o pretende que tenga vigenciaexclusiva un sistema de valores que no admite creenciasdivergentes.” (Moore, 1994, pp. 5-6).
Tipos de conflictos
CONSULTORES K&M25
Conflicto intrapersonal o intrapsíquico:
En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos. El origende los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones,valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisión unoscon otros.
Dependiendo del origen del conflicto intra-psíquico, será undominio de la psicología u otro quien se ocupe de él: psicologíacognitiva, teoría de la personalidad, psicología clínica, etc.
Tradicionalmente la disciplina de Análisis y Resolución deConflictos no se ha ocupado del estudio de estos aspectos.
Tipos de conflictos
CONSULTORES K&M26
Conflicto interpersonal:
Este tipo de conflictos ocurre entre las personasindividuales: marido y mujer, jefe ysubordinado, amigos, etc.. La mayoría de lateoría sobre negociación y mediación se refierea la resolución de los conflictos interpersonales.
Tipos de conflictos
CONSULTORES K&M27
Conflicto intragrupal:
Este tipo de conflicto se dá dentro de un pequeño grupo: dentrode las familias, corporaciones, clases, etc...
En este nivel se analiza como el conflicto afecta a la capacidad delgrupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendoeficazmente sus objetivos.
Tipos de conflictos
CONSULTORES K&M28
Conflicto intergrupal:
En éste último nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dosnaciones en guerra, sindicatos y patronal, etc.
En este nivel el conflicto es muy complicado debido a la grancantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos.
Los conflictos pueden darse simultáneamente dentro y entregrupos.
Ventajas y desventajas del conflicto
CONSULTORES K&M29
Ventajas:
El conflicto es supuesto para el
cambio.
El conflicto libera energía y actividad.
El conflicto promueve interés .
Promueve la cohesión grupal interna.
Puede llevar a una reducción de las
tensiones.
Ventajas y desventajas del conflicto
CONSULTORES K&M30
Desventajas:
El conflicto extremo puede llevar a la
inestabilidad.
El conflicto rompe el flujo de las
acciones modifica a la organización.
El conflicto extremo reduce la confianza
en la razón y promueve el
comportamiento organizacional.
Como detectar conflictos
CONSULTORES K&M31
Los conflictos son una parte de nuestravida cotidiana, pueden adquirir muchasformas, pero se puede aprender aresolverlos y a evitarlos.
El primer paso consiste en detectar losconflictos a través de las siguientes claves:
Como detectar conflictos
CONSULTORES K&M32
Ser visionario:
Visualizar acciones que vayan a causar o esténcausando alguna clase de conflicto. Hacerpreguntas como: Quién, qué, cuando, donde,como, por que.
Proporcionar retroalimentación:
La cantidad, precisión y oportunidad de lainformación que puede proporcionar a unindividuo le ayudará a comprender al otro.
Como detectar conflictos
CONSULTORES K&M33
Obtener retroalimentación:
Tomarse el tiempo necesario para averiguar loque piensan y sienten sus compañeros detrabajo.
Definir expectativas:En el curso de las reuniones de trabajo
determinar las prioridades, metas, tareas, etc.Revisar el nivel de rendimiento:Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o
cómo no) se está trabajando en conjunto.
Bloqueos en la resolución de conflictos
34
Ego, vanidad
Dificultades para aceptar la posición o punto
de vista del otro
Baja o elevada autoestima
Pérdida de la perspectiva
Rigidez o poca inclinación al cambio
Dificultades para someterse
Expectativas de que todos estén de acuerdo
con uno
CONSULTORES K&M
Errores para manejar el conflicto
35
Ser demasiado directo y reservado
Buscar al culpable o asignar culpas Atacar a la persona, no al problema. Sarcasmo Actuar como victima
Estallar sin pensar en lo que se dice Manejar el conflicto en forma emocional Luchar por imponer su punto de vista
CONSULTORES K&M
Causas de los conflictos
36
A. Diferencias individuales y comportamientos:
Las diferencias individuales entre laspersonas de sexo, edad, actitudes,creencias, etc. influyen en la forma comoéstas perciben las situaciones y a los demás.
Comprender más sobre la naturalezahumana y los comportamientos de laspersonas ayudará a conocer las causas delos conflictos.
CONSULTORES K&M
Causas de los conflictos
37
B. Las metas y los recursos limitados:
Las metas y objetivos están directamenterelacionados con los resultados esperados. Alestablecerlos se conseguirá una mayorparticipación, creatividad y compromiso. Sinembargo para el logro de las metas es muyposible que la organización tenga recursoslimitados lo que puede también ser unafuente de conflicto
CONSULTORES K&M
Causas de los conflictos
38
C. Diferenciación de roles y métodos de trabajoEl conflicto surge cuando no hay acuerdo enla definición de roles interdependientes; porotra parte nuestra forma de hacer las cosasofrece potenciales de conflictos. Debemoscomprender nuestros propios estilos detrabajo y el de los demás para manejarmejor el conflicto.
CONSULTORES K&M
Causas de los conflictos
39
D. Dificultad para transmitir un mensaje Si lainformación no es precisa, si el mensaje no ha sidocomprendido, si el canal de comunicación no hasido bien elegido, son algunas de las formas en quela comunicación puede ser una fuente deconflictos.
Con un real política de comunicación se puedenconstruir relaciones estables y contribuir a un buentrabajo en conjunto.
CONSULTORES K&M
EL CONFLICTO COMO UN PROCESO
40
El conflicto no es un momento puntual, sino es unproceso.
Cuando están satisfechas no hay problema, pero cuandoafecta la otra parte comienza el conflicto.
El hecho de no enfrentar en ese momento el conflicto dalugar a la dinámica del conflicto.
Desconfianza Incomunicación Malentendidos
Este proceso tiende a estallar y lo llamamos crisis ypuede tener una manifestación violenta y es ahí dondemuchos lo denominan conflicto.
La resolución puede llevar un tiempo, por tal motivo,se debe ver el conflicto como un proceso no como unaacción en concreto
CONSULTORES K&M
No hay problema
41
Un día fui a visitar a un amigo, pasé a su baño y noté que el agua goteaba debajo del lavamanos; un recipiente recogía el pequeño chorro de agua.
“Tienes un pequeño problema ahí dentro” le dije. “Mañana vas a salir de vacaciones y no puedes dejarlo así”
“Tranquilo, en realidad no es un problema; esto ya lleva seis meses. Generalmente llego antes de las 9 de la noche, así es que vacío el recipiente y listo. Cuando tengo que salir mi vecina, que es una viejita muy amable, bota el agua y alimenta el lorito que tengo. A cambio yo le hago las compras”.
Un mes después volví a ver a mi amigo. Su alfombra así como su equipo de música se habían arruinado; la anciana había caído enferma.
CONSULTORES K&M
No hay problema
42
En la vida existen situaciones problemáticas que no visualizamos hasta que es muy tarde. Frecuentemente vemos personas que tienen conflictos de distinta naturaleza. Cuando se les sugiere que cambien responden “Siempre ha sido así, y hasta ahora no he tenido problemas serios”.
Con cuanta frecuencia escuchamos lo mismo en las organizaciones y/o instituciones “Siempre ha sido así y hasta ahora no nos ha ocasionado problemas”
Muchas cosas que parecen estables esconden frecuentemente cambios a largo plazo. En muchas ocasiones los sistemas funcionan bien, pero se vuelven anacrónicos por el paso del tiempo y la aparición de variables que intervienen en los procesos. Entonces empiezan a ponerse parches en vez de cambiar la estructura total del sistema
CONSULTORES K&M
43
PERSPECTIVA POSITIVA DEL
CONFLICTO
CONSULTORES K&M
PERSPECTIVA POSITIVA DEL CONFLICTO
44
Consideramos la diversidad y la diferencia como un valor. Vivimos en un solo mundo, plural, y en el que la diversidad, desde la cooperación y la solidaridad, es una fuente de crecimiento y enriquecimiento mutuo
Asimismo consideremos que solo entrar en conflicto con las estructuras injustas y/o aquellas personas que las mantienen podemos avanzar hacia modelos mejores, es decir se considera el conflicto como la mejor herramienta de transformación social, siempre y cuando estén dentro de los conceptos de paz
DESAFIONos plantea poder aprender a
resolver el conflicto de una manera
constructiva ¨NOVIOLENTA¨
PERSPECTIVA POSITIVA DEL CONFLICTO
45
Debemos ver el conflicto como algo ineludible que debe constituir en el
centro de nuestro trabajo
Por tal motivo se debe realizar primero un microanálisis con aquellos conflictos que
cotidianamente tenemos cerca (Interpersonales, intragrupales)
Una vez comprendidos y contenidos los conflictos del microanálisis podemos entrar al
análisis de los macro análisis (sociales, comunitarios e internacionales)
46
CONFLICTO VS. VIOLENCIA
CONSULTORES K&M
CONFLICTO VS VIOLENCIA
47 CONSULTORES K&M
Una situación se define como conflicto, no por su apariencia externa sino por su contenido
por sus causas profundas
La ausencia de violencia
consideramos una situación sin conflicto
(PAZ)
Toda expresión de violencia
consideramos conflicto
Una situación se define como conflicto, no por su apariencia externa sino por su contenido
por sus causas profundas
CONFLICTO VS VIOLENCIA
48 CONSULTORES K&M
Identificación de conflictos con no-violencia
No toda disputa o divergencia implica un
conflicto, se puede tratar de una típica situación
cotidiana donde existe contraposición entre las
partes, no existe intereses o necesidades
antagónicas. Solucionarlas tendrá que ver con
establecer niveles de relación y mecanismos o
canales de información oportunos efectivos que
permiten llegar a compromisos y consensos.
CONFLICTO VS VIOLENCIA
49 CONSULTORES K&M
Identificación de conflictos con no-violencia
Otra identificación es cuando existe una disputa
o divergencia y existe contraposición de
intereses (tangibles) necesidades y/o valores en
pugna entonces a esta contraposición la
denominamos problema. Es decir la
satisfacción de necesidades de una parte impide
la satisfacción de necesidades de la otra.
CONFLICTO VS VIOLENCIA
50 CONSULTORES K&M
Identificación de conflictos con no-violencia
Pseudoconflictos
CONSULTORES K&M
Puede existir tono de pelea, lo que no existe es
problema, aunque las partes pueden creer que si, es
una cuestión de malentendidos, desconfianza, y mala
comunicación. La manera de solucionarla es mejorar la
confianza y mejorar la comunicación y darse cuenta
que no existe problema y que ambas satisfacen sus
necesidades e intereses.
Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre51
Normalmente no hay tono de pelea, ya que
una o ambas partes no perciben la
contraposición de intereses/necesidades o
valores o no son capaces de enfrentarlos (por
falta de fuerza o conciencia) sin embargo
existen. Eso hará que sigan creciendo, se debe
abordarlos en cuanto alguien los perciba
antes de que se hagan mas grandes y su
prevención nos llevará siempre a la
NOVIOLENCIA
Conflicto Latente
52
ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
CONSULTORES K&M
Estilos de manejo de conflictos
53
Las habilidades para manejar conflictospueden cultivarse mediante un adecuadoaprendizaje:
Cuando enfrente un conflicto podrá elegirentre cinco estilos de manejo de conflictos.Los cinco se basan en dos dimensiones deintereses: El interés de las necesidades delos demás y el interés de las propiasnecesidades.
Estilos de manejo de conflictos
54
Estilos de manejo de conflictos
54
55
ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
CONSULTORES K&M
COMPETICION
Gano/pierdes Situación en la cual conseguir lo que uno
desea, defender mis objetivos son lo más
importante, sin importar que para ello
deba pasar por encima de quien sea. La
relación no me preocupa.
En el modelo de competición lo más importante es que yo gane y por eso lo
más fácil es que los demás pierdan. En el terreno pedagógico, se persigue la
eliminación de la otra parte a través de la exclusión, la discriminación, el
menosprecio o la expulsión.
56
ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
CONSULTORES K&M
ACOMODACION
Pierdo/Ganas
Estamos en una situación donde la elección es
no enfrentarse con la otra parte uno ni se
plantea ni defiende sus objetivos. A menudo se
confunde el respeto, la buena educación, con
no hacer valer nuestros intereses por la tensión
o malestar que se puede provocar. Así, uno va
aguantando hasta que se harta y entonces o se
destruye o destruye a la otra parte.
En el modelo de acomodación lo más importante es no involucrarse, el de
mayor jerarquía, o el mas grande, o simplemente el otro, tiene la razón
entonces me autoexcluyo me menosprecio y puedo llegar a un punto de
explotar, perjudicarme y /o perjudicar
57
ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
CONSULTORES K&M
EVASION
Pierdo/Pierdes
Estamos en una situación donde ni los
objetivos ni la relación salen ilesos. Cuando
uno se evade, no se enfrenta a los conflictos y
esconde la cabeza debajo del ala, sea por miedo
o por pensar que éstos se resolverán por sí
mismos. No obstante, como hemos apuntado
anteriormente, los conflictos poseen su propia
dinámica y ésta, una vez iniciada, no se detiene
por sí sola
Lastimosamente no enfrentar un conflicto a tiempo puede dejar que el
proceso y la propia dinámica del conflicto crezca, se vuelven anacrónicos
por el paso del tiempo y la aparición de variables que intervienen en los
procesos. Entonces empiezan a ponerse parches en vez de cambiar la
estructura total del sistema
58
ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
CONSULTORES K&M
COOPERACION
Gano/GanasEn esta situación el modelo consiste en conseguir
los objetivos propios que es muy importante, pero
también lo es la relación con las personas con
quienes mantenemos el conflicto. La cooperación
intenta que tanto el fin como los medios sean
coherentes y se buscan soluciones en que todos y
todas ganemos
Hay que indicar que cooperar no es acomodarse, es incrementar las
posibilidades de obtener lo que deseamos y que la otra parte también lo
obtenga. Alcanzar la cooperación plena es muy difícil, se trata de que todas
las partes ganen en lo fundamental
Gano/Ganas
Gestión de conflictos
Existe un modelo de gestiónintegrada de conflictos que propone los siguientes pasos (Borisoff):
1.Evaluación2.Aceptación3.Actitud4.Acción5.Análisis
59
Gestión de conflictos
1. EvaluaciónEn los primeros momentos es preciso:• Clarificar los objetivos reales de cada una de las personas. Debemos ser conscientes de nuestras posiciones, emociones y razones para evaluar el curso del conflicto y las estrategias de resolución.
60
Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre61
Es diferente que la causa del conflicto radique en creencias o valores distintos o que, se propongan diferentes maneras para resolverlo. En cualquier caso, es importante que las personas implicadas pongan encima de la mesa sus objetivos reales.• Determinar el poder de cada una de las partes.
Gestión de conflictos
1. EvaluaciónEn los primeros momentos es preciso:
• Conocer el entorno en el que se desarrolla el conflicto y los posibles condicionantes: comunicación, clima, antecedentes del conflicto o métodos que históricamente se han utilizado en su resolución.• Identificar las características personales de las partes que intervienen en el conflicto
62
Gestión de conflictos
63
Gestión de conflictos
2. AceptaciónEl siguiente paso es aceptar la situación de conflicto. Es decir, la otra parte implicada en el conflicto maneja sus propias necesidades, intereses y posiciones y pueden ser reales o no. Es importante establecer las vías de comunicación adecuadas para entender e interpretar que no existe una única forma de ver el problema. Para ello es importante escuchar lo que la otra parte en conflicto tenga que decir y, sobre todo, tratar de entender su punto de vista y sus posiciones.
64
Gestión de conflictos
65
Gestión de conflictos
3. Actitud
Es necesario mantener una actitud positiva y una disposición para el diálogo, evitando juzgar de manera anticipada a la otra parte. La actitud apropiada es evitar recurrir a esteriotipos e intentar ser imparcial manteniéndonos todo lo flexibles y abiertos que nossea posible.
66
Gestión de conflictos
67
Gestión de conflictos
4. AcciónSupone actuar y comportarse de la forma más adecuada para modificar la situación de conflicto. Esto incluye
• controlar el vocabulario utilizado, • vigilar la comunicación no verbal, • observar qué estilo de comunicación utiliza la otra parte, • mostrarse sincero y, sobre todo, • utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situación conflictiva siendo capaces de modificar el comportamiento en función de cómo se desarrolle la misma.
68
Gestión de conflictos
69
Gestión de conflictos
5. AnálisisA lo largo de todo el proceso hay que hacer un análisis detallado de todo lo que está sucediendo y sacar conclusiones. Por ejemplo,
• evaluar la viabilidad de las soluciones o de los cambios introducidos y de los efectos producidos, • asegurarnos de que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes,• resumir y aclarar las decisiones acordadas o • revisar los procedimientos para llevar a la práctica los cambios planteados.
70
Gestión de conflictos
71
Resolución de conflictos
Como hemos dicho, resolver un conflicto implica la reducción, eliminación o finalización del mismo. La resolución pacífica de conflictos puede darse sin intervención de terceros (negociación) o con la intervención de terceros (conciliación, arbitraje ymediación). Hay que tener en cuenta que no existe una forma idónea de afrontar el conflicto ya quedependerá de las circunstancias y naturaleza del mismo.
72
Resolución de conflictos
Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos:
• La Negociación: Se caracteriza porque las partes enfrentadas buscan juntas una solución que sea satisfactoria para ambas. Las dos buscan el encuentro y la comunicación para llegar a un acuerdo que satisfagaintereses comunes. Veremos que podrá haber negociaciones en las que no se alcance acuerdo. Sólo involucra a las partes en conflicto.
Resolución de conflictos
Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos:
• El Arbitraje: Es una forma alternativa de resolución de conflictos en la cual la decisión de la disputa se delega en un tercero (arbitro), neutral e imparcial. Las partes plantean sus posiciones al árbitro, quien escucha lo que cada parte expone para defender su punto de vista y de acuerdo con ello, toma una decisión denominada laudo, que las partes se obligan a aceptar.
Resolución de conflictos
Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos:
• La Conciliación: Es una negociación en presencia de un tercero que se encarga de reunir a las partes para hablar o transmitir información entre ellas. El conciliador desempeña un papel pasivo, solo preside, aunque puede proponer formulas de arreglo, conservando las partes el poder de aceptarlas o no.
Resolución de conflictos
Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución de conflictos:
• La Mediación: Es una extensión de la negociación. Es un procedimiento en el cual un tercero imparcial, el mediador, que no tiene facultades de decisión, ayuda a las partes a resolver sus conflictos, restableciendo el diálogo y la comunicación entre las partes. El mediador no puede tomar ninguna decisión, las partes son las que establecen los acuerdos para solucionar el problema.
Estilos de manejo de conflictos
77
Estilo negociador: (transar) Tratar deresolver el conflicto mediante concesionesasertivas de toma y saca. En este estilo haymoderación en cuanto a asertividad ycooperación; así por medio del compromiso segenera una situación de “yo gano en parte ytu también.
Estilos de manejo de conflictos
Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre78
Estilo colaborador: (negociar)
Tratar de resolver asertivamente el conflictodando una solución que satisfaga a ambaspartes (También se denomina estilo deresolución de problemas). La colaboración sefunda en una comunicación abierta y sincera.
NEGOCIACIÓN.
A B
Aspectos enen común
Aspectos enconflicto
79
NEGOCIAR.
Implica reconocer que existen objetivos contrapuestos, aunque algunos aspectos puedan compartirse.
Los puntos de contacto que se detecten posibilitan, como mínimo, que se pueda iniciar el diálogo.
80
Los Negociadores.Dos estilos Básicos.
DuroNos vemos como adversarios.
El objetivo es la victoria.
Desconfía de la otra parte.
Adopta una posición rígida.
Trata de ganar la confrontación.
SuaveNos vemos como colegas,
amigos.
El objetivo es el acuerdo.
Confía en la otra parte.
Es flexible, busca opciones.
Evita la confrontación.
“La respuesta a la pregunta de si conviene negociar con estilo suave o duro es “ninguno”. Cambie las reglas del
juego!” No olvide la Cooperación
81
No depende de la confianza (propia o ajena).
Resuelve un problema.
Es suave con las personas y duro con el problema.
Trata de identificar intereses y opciones.
Los Negociadores.Los Negociadores.Un tercer Estilo: basado en Principios
“Debemos ser duros con el problema y suaves con las personas”
William Ury
Separa a las personas de la negociación.
Se concentra en intereses.
Genera opciones de mutuo beneficio.
Insiste en basar todo en criterios objetivos.
82
Negociación: Ética en la Negociación.
Negociar no es manipular, mentir ni estafar.
La reputación es muy importante en un
proceso de negociación.
Una reputación de honestidad, credibilidad
y trato justo es un factor clave para un buen
negociador.
83
Negociación.El Método Harvard.
1. Busque una nueva perspectiva de la Negociación: Salga al Balcón.
2. Póngase en el “lugar del otro”.
3. Concéntrese en los intereses, no en la posición.
4. Invente opciones de mutuo beneficio.
5. Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo.
6. Desarrolle las posibles alternativas si no lograse el acuerdo.
7. Construya un puente de oro entre usted y la otra parte.
Roger Fisher
William Ury
84
PREGUNTAS PARA REDUCIR LA CONFRONTACIÓN
COMO FORMA DE NEGOCIACIÓN.
¿ME CONVIENE NEGOCIAR?
¿HAY INTERESES COMUNES O COMPARTIDOS CON LA OTRA PARTE?
¿PUEDO ELEGIR EVITARLO?
¿PUEDO ELEGIR ENTRE COMPETIR O ALIARME Y COLABORAR?
¿QUÉ RIESGOS ESTOY DISPUESTO A ASUMIR?
SI NO NEGOCIO... ¿PIERDO UNA OPORTUNIDAD?
"LA ÚNICA FORMA DE RESOLVER O REDUCIR
UN CONFLICTO ES AFRONTARLO".
(Y SÓLO SE RESUELVE SI LOS DOS GANAN).
87
POSESIÓN DE CONOCIMIENTO
S O RECURSOS
ESPECIALES O DESEO DE
SATISFACER LOS PROPIOS
INTERESES. POSIBILIDAD DE LLEGAR A UN ACUERDO
U OBTENER COLABORACIÓN.
Opciones ante la Inevitabilidad del
Conflicto.
ASUMIRLUCHAR
INVESTIGARDESARROLLAR
CREARNEGOCIAR
CONCERTAR
ACEPTAR CEDER
“ESCAPAR”EXPLORAR
EVADIR
B R AB
R
A
88
Los Negociadores.
Características de un Buen Negociador.
Ser un buen Comunicador,
Saber escuchar y preguntar,
Ser empático,
Hacer una planificación.
Ser paciente,
Ser confiable,
Ser flexible,
Ser creativo,
Tener dominio
emocional,
Poder trabajar bajo presión.
El desarrollo de cada una de estas características aumentará su poder como negociador.
Mantenerse alerta,
Tener sentido del humor,
Pensar rápido y claramente,
Ser persuasivo.
89
NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓNEL CIERREEl objetivo de una negociación es llegar a un acuerdo positivo y favorable y conseguir que se cumpla. En terminología de negociación, cuando se habla de cierre, se hace referencia a la formalización de lo acordado.Podemos hablar de cinco formas de cierre:• Con concesión. Se logra haciendo concesiones para alcanzar el acuerdo. En el marco de una negociación es la forma más habitual de cierre.• Con resumen. Se logra tras poner sobre la mesa las concesiones hechas por cada parte y remarcando los beneficios de llegar a un acuerdo en los asuntos pendientes.
NEGOCIACIÓNEL CIERRE
Podemos hablar de cinco formas de cierre:• Con descanso. Este tipo de cierre se logra transcurrido un tiempo en el que el oponente considera y evalúa las ofertas planteadas.• Con ultimatum. Consiste en forzar a la otra parte a aceptar nuestras ofertas para cerrar el acuerdo.• Cierre disyuntivo. En este tipo de acuerdo se presentan dos propuestas de acuerdo para el cierre, con el fin de que la otra parte pueda elegir.
NEGOCIACIÓNASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN1. TiempoUna gestión adecuada del tiempo y del ritmo de avance afecta al clima global de la negociación. • Tiempo para iniciar la negociación: precisar el momento oportuno para dar comienzo a la negociación formal y presentar los puntos a tratar. • Ritmo de avance global de la negociación: ralentizar la negociación o acelerar su proceso, en función de los objetivos a alcanzar y el tiempo disponible; momento oportuno para poner ciertos puntos sobre la mesa, hacer concesiones o salir de los puntos muertos.• Cierre : La presión de la negociación aumenta cuando los plazos para alcanzar un acuerdo están a punto de expirar. Una táctica importante es no dar a conocer a la otra parte el plazo de tiempo del que disponemos.
NEGOCIACIÓNASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN1. Tiempo (Reglas)• Emplear todo el tiempo que sea necesario. Las presiones de tiempo conducen generalmente a alcanzar objetivos menos ambiciosos o menores a los previstos. • Los tratos o acuerdos rápidos tienden a ser tratos desequilibrados, muy buenos para una parte y muy malos para la otra (los negociadores expertos juegan con ventaja).• Hay que dejar al oponente tiempo suficiente para aceptar, digerir las ideas y propuestas planteadas. • No inquietarse y rendirse si las primeras impresiones frente a lo que está encima de la mesa no son las esperadas. Un buen negociador sabrá tomarse el tiempo necesario y reconducir la negociación por el buen camino.
NEGOCIACIÓNASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN2. LugarOtro factor táctico es la elección del LUGAR.El negociador eficaz elige cuidadosamente un sitio de reunión adecuado. Realizar la negociación en nuestro propio territorio, o en el de la otra parte, tiene ventajas o inconvenientes (negociar en nuestras instalaciones permite conseguir sin pérdida de tiempo cualquier tipo de información adicional) Una alternativa aconsejable es seleccionar un lugar de celebración de la reunión neutral para ambos, donde ninguna de las partes pueda mantener una situación de poder o fuerza.
NEGOCIACIÓNASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN2. LugarLa preparación de la negociación incluye la preparación del lugar físico. Algunos aspectos a considerar son:• Lugar. Debe tener unas condiciones y comodidades mínimas: iluminación y temperatura adecuada, ventilación suficiente, aislada de ruidos, etc.• Espacio. Debemos pensar en la forma de las mesas, en la distribución de espacios, número de personas asistentes, etc. Por lo general, se prefieren mesas redondas y sitios no excesivamente grandes ya que favorecen la formación de grupos informales.
NEGOCIACIÓNASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN3. ComunicaciónEn una negociación, lo que hablamos, expresamos, nuestros gestos, nuestros silencios influyen en la otra parte.Es muy importante crear un clima de receptividad y compresión adecuado para reducir el nivel de tensión. En la interacción con las personas (sea una negociación o no) nos comunicamos tanto verbal como no verbalmente. Los aspectos no verbales de las palabras se pueden manifestar en • El tono de voz.
• El acento.• La entonación.
• El volúmen.• El énfasis.• El ritmo.
NEGOCIACIÓNASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN3. ComunicaciónEl lenguaje corporal puede expresarse mediante:• Expresiones faciales, mirada, contacto visual.• Gestos y otros movimientos del cuerpo.• Postura corporal.• Apariencia.Las personas, en general, escuchamos de forma selectiva. Sin embargo, durante una negociación, es muy importante detectar los intereses de la otra parte escuchando. Por tanto algunos consejos para practicar la escucha activa son:
NEGOCIACIÓNASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN3. ComunicaciónConsejos para practicar la escucha activa:• Tomar notas. Hay que tratar de ver la información adecuada y anotar los aspectos importantes.• Dejar hablar. Quién está al otro lado debe sentirse escuchad@.• Resumir ideas. Es bueno resumir las ideas que se van poniendo encima de la mesa para verificar que tod@s estamos de acuerdo con lo que se está tratando.• Preguntar y reformular. Hay que hacer todas las preguntas que creamos que nos vayan a ayudar a obtener la información que necesitamos.
NEGOCIACIÓNASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN
3. Comunicación
El negociador eficaz reconoce que la comunicación abarca tanto el hablar como el escuchar y por ello, están dotados de excelentes habilidades de observación y escucha activa. En resumen, existen numerosas tácticas y aspectos a cuidar en cualquier proceso de negociación eficaz.
101
LA MEDIACION
CONSULTORES K&M
LA MEDIACION
El rol del mediador
Un pastor árabe muere dejando 3 hijos y 17 camellos. En el testamento se especifica que ½ camellos corresponden al hijo mayor, 1/3 al mediano y 1/9 parte al menor. ¿Cómo deberán repartirse el rebaño?.
Transcurrido 7 dias sin solución decidieron enviar un mensajero a la cueva donde estaba el sabio quien bajó cabalgando en su camello y cuando los 3 hermanos le explicaron el problema les dijo que no se preocupasen y les dio su camello. Ya tenian 18. E hicieron el reparto: 9 para el mayor, 6 para el mediano y 2 para el menor.
Si sumamos da 17. Lo que hizo el sabio (el mediador) es facilitar la solución nunca proporcionarla; no es juez, no es árbitro
103
LA MEDIACION
CONSULTORES K&M
Definición
Es la conducción de las negociaciones entre dos partes
en conflicto, siendo el Mediador quién organiza la
discusión de los puntos a resolver
FASES DE LA MEDIACION
INICIO.
FASE DE DEFINICION.
FASE DE DISCUSION.
FASE DE SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS.
FASE DE RECONCILIACIÓN.
SHEPPARD (1991)
.
FASES DE LA MEDIACION
Identificación del problema.
Análisis y elección del ámbito de resolución del conflicto.
Elección del Mediador.
Recopilación de información.
Definición del problema.
Redifinición de las posturas.
Búsqueda de opciones.
Negociación.
Redacción del acuerdo.
FASES DE LA MEDIACION
Identificación del problema.
Análisis y elección del ámbito de resolución del conflicto.
Elección del Mediador.
INICIO.
FASE DE DEFINICION.
Recopilación de información.
Definición del problema.
FASE DE DISCUSION.
Redefinición de las posturas.
FASE DE SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS.
Búsqueda de opciones.
Negociación.
FASE DE RECONCILIACIÓN.
Toma de decisiones.
Redacción del acuerdo.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Las negociaciones pueden tener lugar cuando las partes en una
disputa han reconocido su existencia y acuerdan la necesidad de
resolverla
ANÁLISIS Y ELECCIÓN DEL ÁMBITO DE
RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO
La elección de la Mediación como marco en el que resolver una
disputa está basada en alguna de estas causas:
1. La mediación es un sistema no adversarial.
2. La Mediación respeta mejor la privacidad.
3. La Mediación es más barata.
4. La Mediación es más rápida.
ELECCIÓN DEL MEDIADOR
Las partes eligen libremente al Mediador
teniendo en cuenta que no puede estar
vinculado a ninguna de ellas
INICIO
Presentación.
1. En qué consiste la Mediación.
2. Actitud y función imparcial del Mediador.
3. Límites de la Mediación.
Aceptación por las partes del Proceso de Mediación
FASE DE DEFINICIÓN
Las partes se exploran mutuamente.
Se busca información.
Se determina la causa del conflicto.
Se redacta la Agenda.
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Recopilación de datos acerca de la naturaleza del conflicto.
Puntos de vista que las partes tienen sobre el mismo.
Toda la información debe ser compartida por las partes.
Los datos deben ser verificados e intercambiados.
Empatía y Escucha Activa
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Es necesario una Definición COMPARTIDA del problema.
Las partes intentan definir el problema de manera que:
1. Se minimice su responsabilidad.
2. Se deposita la presión al cambio en el otro.
Cada parte tiene una historia que contar.
Cada historia consta de tres partes:
1. Cada versión esta diseñada para demostrar al mediador cuan
buenos son ellos, como son la victima inocente de la situación.
2. La segunda parte es demostrar cuan malo es el otro.
3. Su definición del problema. Este solo puede resolverse
mediante un cambio en la conducta del otro.
¿QUE HACEMOS?
Crear la duda acerca de la pureza de sus historias.
Sin descalificar la imagen que de sí misma tiene cada parte.
Se utilizan DOS técnicas:
1. Normalización.
2. Reciprocidad.
NORMALIZACIÓN
Las partes en un conflicto se han convencido a si mismas de que su situación es única, y esto justifica su posición.
Las personas en esta situación sostienen a si mismo que solo existe una solución.
El mediador mina la “peculiaridad” de cada definición del problema NORMALIZANDO la situación.
Si la situación es normal, su solución también es normal.
UN EJEMPLO
Pilar hace una afirmación: “Le dejo ver a los niños en múltiples ocasiones, pero los niños no son felices viendo a su padre. Ellos dicen que no quieren verle. Cuando vuelven a casa están muy nerviosos, lloran y me lleva horas calmarles; no se como se puede resolver esto”.
Miguel: “He visto a los niños cinco veces el mes pasado. Estaban felices de venir conmigo, y lo pasamos bien. Hemos hecho muchas cosas juntos y se divierten estando conmigo. Ahora bien, cuando vienen y me ven están aprehensivos acerca de sus visitas. No creo que Pilar les esté ayudando. Cuando dejo a los niños en casa empiezan a llorar”.
El mediador: “No es inusual, por otra parte, que ellos estén padeciendo esta tensión, lloren cuando regresan a casa y muestren algo de aprehensión. Obviamente están intentando resolver cómo comportarse con cada uno de ustedes, que están viviendo separados, que es una situación distinta de cuando vivían juntos. Por eso, es perfectamente posible para ellos pasarlo bien cuando están con Usted, Miguel, pero también expresar sus preocupaciones y reservas cuando están con Pilar. Esta no es una situación inusual”.
RECIPROCIDAD
Las partes en un conflicto presentan el problema de tal manera
que la culpa siempre recae sobre el otro.
No admiten ser parte del problema.
La tarea del mediador es llevar a las partes a una definición
RECIPROCA del problema, abandonar sus definiciones
unilaterales para enmarcar el problema de manera mutua.
EJEMPLO
Una hija respecto del padre: “Él nunca me escucha. Es como si no existiera”.
El padre: “Ella nunca me escucha. Soy su padre, pero ignora todo lo que le digo”.
El mediador: “Veo que los dos quieren ser escuchados”.
Hace del “él nunca/ella nunca” una frase positiva “los dos quieren ser escuchados”
El “no ser escuchados” se convierte en un problema mutuo, reciproco.
ENFOQUE HACIA EL FUTURO
La mediación es un proceso FUNDAMENTALMENTE enfocado
al futuro.
No es tarea del mediador discutir o evaluar quejas sobre el
pasado sino dirigir la atención de los participantes a hablar sobre
sus aspiraciones y deseos para el futuro.
El cambio, la esperanza y la solución están en el futuro.
FASE DE DISCUSION
REDEFINICION DE LAS POSTURAS
Una vez definido el problema de forma satisfactoria para ambas partes, las posturas comienzan a hacerse mas flexibles.
Se desactiva el clima emocional.
Se pasa de las posiciones a los intereses.
Comenzamos a ver el problema de forma diferente.
Para ello utilizaremos la técnica de la Sinopsis o Resumen.
Vamos resumiendo lo que las partes nos dicen con objeto de
clarificar las ideas y simplificar su exposición.
De este modo las posturas se van redefiniendo de un modo claro
y simple sin ocultar dobles intenciones.
FASE DE SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Las partes proponen y argumentan distintas opciones para
superar el conflicto.
BUSQUEDA DE OPCIONES
*Ahora el problema es mutuo.
*Se buscan soluciones mutuas.
*Se generan múltiples opciones.
*Lluvia de ideas.
*Se anotan todas las ideas sin valorarlas.
*Se clasifican en Muy Probable, Posible, Improbable e
Imposible.
*Se exploran las consecuencias de cada una: Costes y
Beneficios.
NEGOCIACION
Se negocia la elección de soluciones de manera que el
acuerdo sea aceptable para ambas partes.
Aquí se puede llegar cuando:
*Toda la información.
*Definición mutua.
*Gama de opciones para resolver el problema.
*Hay una o mas opciones como meta.
FASE DE RECONCILIACIÓN
Toma de decisiones
Redacción del acuerdo o Acta Final
CONSULTORES K&M126
127
CONCILIACION
CONSULTORES K&M
Conciliación
Se debe tomar en cuenta que en la conciliación ambas partes ganan, mientras que por una mala negociación o un juicio largo una parte gana y otra pierde.
Esta estrategia te hace sentir mejor” mas atendido” además de tener una visión positiva en la solución. El agente conciliador muestra alternativas de solución para que ambas partes ganen.
La decisión final está en las partes aunque es orientada por un tercero neutral (conciliador o concertador).
La ConciliaciónMarco Normativo:
Ley de Conciliación y arbitraje ley N° 1770.
Decreto Supremo N °28471 Sistema Conciliatorio en Bolivia
Algunos Puntos Básicos (1):
Constituye un requisito de admisibilidad para los procesos que
involucran pretensiones de derechos disponibles (de contenido
patrimonial y/o libre disposición), alimentos, régimen de visitas,
tenencia, liquidación de sociedad de ganaciales, etc.
La conciliación es facultativa en aquellos asuntos en los que el Estado
sea parte.
131
ARBITRAJE
CONSULTORES K&M
ARBITRAJE
132
Definición
Método de resolución de conflictos mediante el cual las personas naturales o jurídicas, previo acuerdo, pueden someter a la decisión de uno o varios árbitros, las disputas surgidas o que puedan surgir, en materias de su libre disposición
Características del Arbitraje:
Imparcialidad Confidencialidad Control sobre el procedimiento y flexibilidad Especialidad Celeridad Economía de tiempo y dinero El laudo arbitral tiene el mismo efecto legal que la
sentencia judicial Inapelabilidad
ARBITRAJE
134
Antes de comenzar un procedimiento arbitral, es requisito indispensable que las partes hayan acordado previamente un convenio arbitral por el cual deciden someter cualquiera controversia a un Tribunal Arbitral por medio de una entidad administradora de Arbitrajes (Centro de Arbitraje Institucional).
El convenio arbitral se instrumenta por escrito, sea como cláusula de un contrato principal (cláusula arbitral), por acuerdo separado del mismo (compromiso arbitral) o del intercambio de cartas, télex, facsímiles o de cualquier otro medio de comunicación, que deje constancia documental de la voluntad de ambas partes de someterse al arbitraje y que la referencia implique que el convenio arbitral forma parte del contrato.
Todo proceso arbitral debe Sujetarse a la ley N. 1770 de Arbitraje y conciliación
top related